El Cuadro de Mando Integral en la ejecucin del Plan Estratgico de un hospital.

El Cuadro de Mando Integral en la ejecucin del

Plan Estratgico de un hospital general.
The Balanced Scorecard in Strategic Plan implementation of a General Hospital.

Rocio Martnez, Roy Dueas, Juan Miyahira , Luis Dulanto4.

RESUMEN
Este estudio se centra en el proceso de aplicacin del Cuadro de Mando Integral (CMI), como instrumento de
gestin que alinea y comunica los objetivos estratgicos de la organizacin. Objetivo: Evaluar la utilidad del Cuadro
de Mando Integral en la ejecucin del Plan Estratgico de un hospital general. Material y mtodos: Estudio descriptivo,
observacional y retrospectivo realizado en el Hospital Nacional Cayetano Heredia (HNCH) desde enero 2008 a junio
de 2009. Resultados: Reduccin de los rechazos por prestaciones valorizadas al Seguro Integral de Salud de
13,64% a 8,93%, disminucin de las operaciones suspendidas de 13,04% a 9,83%, optimizacin de la utilizacin de
camas de 79,23% a 91,15%, el desempeo de los planes operativos de las unidades orgnicas que alcanzaron nivel
ptimo fue de 33,33% y las unidades orgnicas que expusieron las mejores presentaciones se increment de 8% a
40%. Conclusiones: La aplicacin del CMI fue til como instrumento de seguimiento y control de la ejecucin del
Plan Estratgico Institucional.(Rev Med Hered 2010;21:153-159).
PALABRAS CLAVE: Cuadro de mando integral, hospital, indicadores, gestin por resultados, gestin en salud.

SUMMARY

This research focuses on the process of implementing the Balanced Scorecard (BSC) as a management tool
that aligns and communicates the strategic objectives of the organization. Objective: To evaluate effect of
BSC in the Strategic Plan in a highly specialized general hospital. Material and methods: Descriptive,
observational and retrospective research developed at the Hospital Nacional Cayetano Heredia. Results: A
reduction of benefits refusals by the Comprehensive Health Insurance from 13.64% to 8.93%, a reduction of

Economista con Especialidad en Finanzas y Maestra en Administracin, Jefe de la Unidad de Planeamiento del
Hospital Nacional Cayetano Heredia, Lima, Per.
Mdico Cardilogo, Director de la Oficina de Docencia e Investigacin del Hospital Nacional Cayetano Heredia,
Profesor Auxiliar de la Universidad Peruana Cayetano Heredia, Lima, Per.
Mdico Nefrlogo, Director de Gestin y Administracin, Profesor Principal de la Facultad de Medicina de la
Universidad Peruana Cayetano Heredia, Lima, Per.
Internista y Cardilogo, Director de la Oficina de Planeamiento Medico Estratgico del Hospital Nacional Cayetano
Heredia, Profesor Principal Universidad Peruana Cayetano Heredia Lima, Per.

Rev Med Hered 21, 2010 153

Martnez R. et al.

suspended surgical procedures from 13.04% to 9.83%, and an increase in the optimal use beds from 79.23% to
91.15% were observed. The performance of operational plans of the areas that achieved optimal level was 33.33%
and the organic units that gave the best presentations increased from 8% to 40%. Conclusions: The implementation
of BSC was useful in a general hospital as a tool for monitoring and control of the execution of the Institutional
Strategic Plan. (Rev Med Hered 2010;21:153-159).
KEY WORDS: Balanced scorecard, hospital, indicators, management by results, health management

INTRODUCCIN
Kotler define la planeacin estratgica, como el
proceso administrativo de desarrollar y mantener una
relacin viable entre los objetivos y recursos de la
organizacin y las cambiantes oportunidades del
mercado (1); mientras Sallenave (2) la define como el
proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos
y sus acciones en el tiempo; sin embargo no siempre
llega a ser efectiva, detectndose problemas en el
momento de su ejecucin. Nueve de cada 10 planes
bien formulados fracasan por una mala ejecucin (3).
A principios de 1992, Kaplan y Norton plantearon
el concepto de Balanced Scorecard (BSC), o como se
le denomina en castellano, Cuadro de Mando Integral
(CMI), basado sobre un estudio de doce empresas,
indicando que slo los indicadores financieros no eran
suficientes para conocer el estado de la empresa y
plantearon tres categoras no financieras adicionales,
formando cuatro perspectivas: Financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje y crecimiento (4).
En el campo de la salud, las primeras aplicaciones
del CMI fueron realizadas en Norteamrica por Forgione
D en 1997, quien encontr que el CMI permita el
consenso entre lo financiero y la gestin de la calidad
(5). Otra experiencia exitosa fue el caso Dukes Children
Hospital (6), con la utilizacin del CMI como elemento
de unin entre los mdicos y los gestores. En Canad
(7), se mejor el sistema de informacin en 89
hospitales seleccionados de la provincia de Ontario.
En Latinoamrica, se pueden mencionar experiencias
exitosas como en el Hospital Pblico de Pediatra
Garrahan, en Buenos Aires, Argentina, y en el Hospital
San Jos, en Santiago de Chile. En el Per, no se
conocen experiencias realizadas de la implementacin
del CMI en instituciones del sector salud. El Hospital
Nacional Cayetano Heredia, es un hospital de alta
especializacin que inici la implementacin del CMI
desde el ao 2008.

El objetivo del estudio fue evaluar la utilidad del

Cuadro de Mando Integral en la ejecucin del Plan
Estratgico de un hospital general, as como identificar
los alcances en la gestin financiera y sanitaria y su
impacto en la cultura de gestin por resultados en los
jefes de unidades orgnicas.

MATERIAL Y MTODOS
Estudio descriptivo y observacional, cualitativo y
retrospectivo, realizado en el Hospital Nacional Cayetano
Heredia (HNCH) desde enero 2008 a junio de 2009.
Para el desarrollo del modelo primero se actualiz el
Plan Estratgico Institucional (PEI) existente, por medio
de talleres participativos con los departamentos y
oficinas, replantendose los objetivos y metas para el
perodo 2007 2011. En una segunda etapa, se elabor
y aprob una gua metodolgica adecuada a nuestra
realidad, y la arquitectura del CMI para nuestro hospital
que siendo sin fines de lucro deba privilegiar la
perspectiva del cliente o usuario (Grfico 1).
En la tercera etapa, se elabor una propuesta de
indicadores por objetivos y por unidades orgnicas
(Tabla 1). Se dise una ficha tcnica por cada indicador

G r fic o1. Arquitectura del Cuad ro de

M ando Integral d el H ospital Nac ional
Ca yetano Hered ia.

Visin Misin - Estrategias

Cliente
Financiera
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento

154 Rev Med Hered 21, 2010

El Cuadro de Mando Integral en la ejecucin del Plan Estratgico de un hospital.

y se aprob el instrumento y aplicativo informtico

Tablero Monitor de Indicadores, el cual tuvo dos
actualizaciones como parte del proceso de ajuste y
aprendizaje. Para el desarrollo del estudio se
seleccionaron los indicadores con menor avance y
relacionados con los aspectos crticos de la gestin
financiera y asistencial del hospital.

Variables
Las variables utilizadas tuvieron una escala ordinal
y la definicin operacional siguiente:
-

La recoleccin de los datos se realiz a travs del

instrumento creado y va correo electrnico, red interna
del hospital o va escrita, con la periodicidad establecida
para cada indicador. El rea conductora del proceso, la
implementacin y monitoreo del CMI fue la Unidad de
Planeamiento de la Oficina Ejecutiva de Planeamiento
Estratgico. Se incluyeron los datos de 27 unidades
orgnicas del hospital.

Unidades orgnicas: Departamentos mdicos y

oficinas administrativas del hospital;
Prestaciones rechazadas valorizadas: Monto
econmico no reconocido para pago por el Seguro
Integral de Salud (SIS);
Prestaciones totales valorizadas: Valor econmico
por las atenciones de salud realizadas a pacientes
del SIS;
Nmero de operaciones suspendidas: Intervenciones
quirrgicas que siendo programadas no se realizaron;
Nmero de operaciones programadas:

Tabla 1. Objetivos e Indicadores segn Perspectivas del Cuadro de Mando Integral del Hospital Nacional
Cayetano Heredia.
Perspectivas

Clientes

Financiera

Objetivos Estratgicos

Mejorar la calidad de atencin del servicio Satisfaccin del Usuario Externo en

de salud que brinda el hospital.
Consulta Externa

Mejorar la efectividad y eficiencia en la

gestin financiera.

Mejorar la oferta de servicios de salud.

Procesos

Porcentaje de exoneraciones realizadas

Porcentaje de facturacin del SOAT
cobrado
Porcentaje de prestaciones SIS
rechazadas.
Razn de atencin de emergencias por
consulta medica
Porcentaje de ocupacin de camas
Porcentaje de Intervenciones
Quirrgicas Suspendidas
Porcentaje de guas de prctica clnica
implementadas
Porcentaje de disponibilidad de historias
clnicas en Co nsulta Externa
Porcentaje de equipos con mantenimiento
correctivo realizado

Asegurar el acceso y el uso racional de

productos farmacuticos, con nfasis en la Porcentaje de medicamentos con stock
cero
poblacin de extrema pobreza.

Contribuir a la reduccin de la
morbimortalidad materna y neonatal

Contribuir a la dis minucin de las

enfermedades crnico degenerativas,
enfermedades inmunoprevenibles y
aquellas originadas por factores externos.

Aprendizaje
y Crecimiento

Indicadores

Impulsar la gestin para el desarrollo del

potencial humano.

Tasa de infeccin al torrente

sanguineo por cateter venoso central en la
Unidad de Cuidados Intensivos Neonatal
Tasa de incidencia acumulada
de infeccin de herida operatoria en parto
por cesrea

Porcentaje de consultas en diabetes

realizadas

Satisfaccin del usuario interno

Porcentaje de trabajadores capacitados
subvencio nados por la institucin
Porcentaje de investigaciones publicadas

Optimizar la gestin de la informacin para Porcentaje de avance en la

implementacin del Plan Informtico
mejorar la toma de decisiones.

Unidades
Orgnicas

Calidad

Servicio Social
Economa
Seguros
Emergencia y
Cuidados Crticos
Dptos. Finales
Anestes iologa
Dptos. Finales
Estadstica e Informtica
Servicios Generales

Farmacia

Emergencia y
Cuidados Crticos
Gineco-Obstetricia

Medicina

Recursos Humanos
Recursos Humanos
Docencia e Investigacin
Estadstica e Informtica

Rev Med Hered 21, 2010 155

Martnez R. et al.

Intervenciones quirrgicas programadas;

- Nmero de pacientes-da: Nmero de pacientes que
ocupan las camas de los servicios de hospitalizacin
en un da calendario;
- Nmero de das-cama disponibles: Total de camas

de medicin de los resultados graficados con los colores

de un semforo. El nivel de desempeo alcanzado se
midi a travs de un rango de valoracin de la meta
establecida para cada unidad orgnica: Optimo (verde)
80 -100%, regular (amarillo) 51 79% y malo (rojo) 0
50%.

habilitadas para hospitalizacin, que pueden prestar

servicio durante las 24 horas del da.

RESULTADOS

Para el procesamiento de la informacin se elabor

una hoja de clculo, en el programa Microsoft Excel
2007, indicando los valores de las metas (o valores
esperados por cada indicador) y los valores obtenidos
por cada unidad orgnica, establecindose una escala

Gestin Financiera y Sanitaria

En el aspecto financiero, se encontr que el
porcentaje de prestaciones valorizadas rechazadas del

Tabla 2. Prestaciones Valorizadas del SIS Rechazadas. Hospital Nacional

Cayetano Heredia, 2007 2009.
2007 - I
S/.

Rubros \ Aos
Prestaciones valorizadas rechazadas

2009 - I

2008 - I
%

295 443,00 13,64

S/.

S/.

318 418,12

6,93

497 596,00 8,93

Prestaciones valorizadas reembolsadas

1 870 151,00 86,36 4 276 961,36

93,07

5 074 587,19 91,07

Total de Prestaciones valorizadas

2 165 594,00

4 595 379,48

5 572 183,19

Tabla 3. Operaciones Suspendidas. Hospital Nacional Cayetano Heredia, 2007-2009.

Ao 2007
S/.
%

Rubros \ Aos
Nro de operaciones suspendidas

575

Nro total de operaciones programadas

13,04

4 409

Ao 2008
S/.
%
489

12,42

3 937

Ao 2009
%
S/.
196

9,83

1 994

Datos al 1er. Semestre 2009

Tabla 4. Porcentaje de Ocupacin de Camas. Hospital Nacional Cayetano Heredia,
2007 2009.

Rubros \ Aos

Ao 2007
%
S/.

Ao 2008
%
S/.

Total de pacientes da

115 577 79,23

113 229

Total de das cama disponibles

145,879

128 874

Datos al 1er. Semestre 2009

156 Rev Med Hered 21, 2010

87,86

Ao 2009
%
S/.
59 739
65 540

91,15

El Cuadro de Mando Integral en la ejecucin del Plan Estratgico de un hospital.

SIS disminuyeron de 13,64% en el ao 2007 a 8,93%

en el ao 2009 (Tabla 2).

143148 (ao 2008); en emergencia de 64 458 atenciones

(ao 2006) a 74 939 atenciones (ao 2008).

En el aspecto sanitario, los resultados muestran una

reduccin del nmero de operaciones suspendidas en
cada perodo, logrndose disminuir de 13,04% en el
ao 2007 a 9,83% en el ao 2009 (Tabla 3). La meta
trazada desde el ao 2007 fue reducir a 10% las
operaciones suspendidas.

El hospital de nivel III.1, para realizar las atenciones

diarias se organiza en un modelo clsico de eje vertical
entre sus reas, cuenta con recursos e infraestructura
de un hospital de alta complejidad y una tendencia
creciente en la demanda de las reas de consulta externa,
hospitalizacin y emergencia.

El ndice de Ocupacin de Camas, mostr un

incremento progresivo y sostenido desde 79,23% en
el ao 2007 a 91,15% en el 2009 (Tabla 4).

Los resultados de nuestra investigacin muestran

que la implementacin del Cuadro de Mando Integral,
permiti mejorar el control de la gestin y facilit el
monitoreo del PEI, como fue la propuesta de Kaplan R
y Norton D (8). El CMI, es una herramienta para medir
las actividades de una institucin en trminos de su
visin y estrategia, proporcionando a los directivos una
mirada global del negocio.

Nivel de operatividad del Plan Estratgico

Institucional aplicando el CMI
El nivel de desempeo alcanzado por las unidades
orgnicas, fue ptimo en el 33,33% mantenindose en
los dos aos (Grfico 2). Se evaluaron 27 unidades
orgnicas.

Los resultados de nuestro estudio muestran un

impacto positivo en la gestin financiera y sanitaria al
aplicar el CMI, observndose mejores alcances a travs

Impacto en la Cultura de Gestin por Resultados

DISCUSIN

Grfico N2. Desempeo de la ejecucin del Plan Operativo Anual

de las Unidades Orgnicas del Hospital Nacional Cayetano Heredia.

70
60

% de unidades orgnicas

Para medir el impacto en el cambio de la cultura en

los jefes de departamentos y oficinas de las unidades
orgnicas, se calificaron las presentaciones de los
resultados realizadas por cada rea en funcin de los
indicadores del CMI. Los datos se muestran en el
grfico 3. Se encontr una tendencia creciente en las
exposiciones de las unidades orgnicas calificadas como
buenas.

50
40
30
20
10
0
2008

2009
Ao
optimo

regular

deficiente

Grfico N3. Calificacin de las Presentaciones de los resultados de las

Unidades Orgnicas del Hospital Nacional Cayetano Heredia.
80
% de Unidades orgnicas

El Hospital Nacional Cayetano Heredia, es una

institucin perteneciente a la red del Ministerio de Salud
del Per que brinda atenciones de alta complejidad, con
un rea de influencia en el sector de Lima Norte que
tiene una poblacin de 2 324 111 habitantes que
representa el 30% de la poblacin de Lima
Metropolitana. El hospital cuenta con 420 camas, 7
salas de operaciones, 141 consultorios funcionales y
con una fuerza laboral de 1505 trabajadores. Los
recursos se organizan dentro de una estructura
jerrquica vertical que contempla rganos de direccin,
asesora, de apoyo y de lnea. El movimiento de
produccin del hospital en los tres ltimos aos presenta
una tendencia creciente en consulta externa de 213 439
atenciones (ao 2006) a 227 427 atenciones (ao 2008);
en hospitalizacin de 139 977 egresos (ao 2006) a

70
60
50
40
30
20
10
0
2 007-II

20 08-I

20 08-II

Periodo
Buena

Reg ula r

Def iciente

Rev Med Hered 21, 2010 157

Martnez R. et al.

de la medicin de indicadores, en contraste con la

metodologa clsica de evaluacin de actividades que
realiza el Ministerio de Salud. Nuestros resultados son
comparables con la experiencia del Hospital San Jos
de Chile (9), que luego de la implementacin del CMI,
el resultado relevante fue bajar los gastos globales en
US$ 1 milln durante los diez primeros meses, sin
afectar la calidad de las prestaciones. A diferencia de
nuestro estudio, en The Ontario Hospital Association
(10), se logr el aumento del grado de conciencia para
la mejora continua de la calidad, as como la reduccin
y transmisin de las infecciones intrahospitalarias. En
la Agencia de Salud Pblica de Barcelona, Espaa (11),
se obtuvieron impactos positivos en la cohesin de su
equipo directivo y el conjunto de la organizacin y la
aplicacin de un modelo de procesos. Pero no slo se
puede lograr resultados positivos en la gestin financiera
y productiva (atencin mdica), sino tambin en la
gestin de recursos humanos, gestin de la calidad e
investigacin.
En cuanto al nivel de operatividad del Plan
Estratgico Institucional (PEI) aplicando el CMI,
nuestro estudio mostr que el CMI permiti la medicin
del desempeo institucional e individual de las unidades
orgnicas, enlazando los planes de cada rea con el
PEI; si bien es cierto, el nivel de unidades que alcanzaron
desempeo ptimo an es bajo, se debe considerar que
slo se midi el primer semestre del 2009. Con el CMI
se logr mejorar la comunicacin y compartir la
responsabilidad con todas las reas, logrando que sean
aliadas para las mediciones, seguimiento y control
permanente, como lo plantearon Kaplan R y Norton D
(8) .
Referente al impacto en la Cultura de Gestin por
Resultados, el estudio mostr que a pesar de no alcanzar
un nivel ptimo se ha mejorado notablemente, fue un
gran avance que en una institucin pblica se haya
conseguido un cambio hacia el desarrollo de la gestin
por resultados. Este cambio se pudo lograr por las
mediciones constantes y el reto personal que planteaba
conseguir las metas, motivando la exigencia individual.
En la literatura existente no hemos encontrado reportes
especficos de este tema, se menciona el efecto positivo
que se tendra al lograr implementar el CMI en la gente
y que indicadores se podran utilizar as como el sistema
de incentivos para la premiacin (12), no obstante no
se han encontrado resultados concretos para poder
comparar y evaluar nuestros hallazgos. A pesar de ello
creemos que es un aspecto de gran impacto el desarrollo
de la madurez institucional hacia la gestin por

158 Rev Med Hered 21, 2010

resultados y que se refleja en la mejora de la cultura

organizacional.
En conclusin, es til implementar el CMI en un
hospital de alta complejidad como instrumento de
seguimiento y control de la ejecucin del PEI.
Nuestra contribucin est relacionada con el
impacto que se obtuvo en la evaluacin de la gestin
institucional bajo el esquema de indicadores, fue
relevante el incremento de los ingresos por prestaciones
del Seguro Integral de Salud, la disminucin de las
intervenciones quirrgicas suspendidas y la optimizacin
en la ocupacin de camas. El nivel de operatividad del
PEI mejor al alinear los objetivos estratgicos y metas
con los planes operativos anuales de las reas,
consiguindose un mejor desempeo y cumplimiento
de los objetivos y metas. Se gener la cultura de gestin
por resultados en la institucin, con el incremento del
involucramiento en el cumplimiento de las metas y el
nivel de lderes en gestin. Pensamos que la aplicacin
del CMI podra lograr la maduracin de una organizacin
hacia la gestin por resultados y la aplicacin futura de
un sistema de incentivos y premiacin.
Correspondencia:
Roco Martnez Malqui
Oficina Ejecutiva de Planeamiento Estratgico
Hospital Nacional Cayetano Heredia
Av. Honorio Delgado N 262 S.M.P.
Lima 31, Per.
Correo electrnico:
economista.rocio.martinez@gmail.com

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1. Kotler P. Direccin de Mercadotecnia. 8va. Edicin.
New York: Ed. Prentice Hall; 1996.p:7.
2. Sallenave J. Gerencia y planeacin estratgica. 1ra.
Edicin. Bogot: Ed. Norma; 2002. p. 51.
3. Charan R, Calvin G. Why CEOs Fail. Fortune Magazine
1998; 139: 69 -78.
4. Kaplan R, Norton. The Balanced Scorecard - measures
that drive performance. Harvard Business Review 1992;
70 (1): 71.
5. Forgione DA. Health care financial and quality
measures: International call for a balanced scorecard
approach. J of Health Care Finance 1997; 24 (1): 55.
6. Meliones J. Saving money, saving lives. Harvard
Business Review 2000; 78:57-67.

El Cuadro de Mando Integral en la ejecucin del Plan Estratgico de un hospital.

7. Canadian Institute for Health Information. Hospital

Report Research Collaborative. URL disponible en:
http://www.hospitalreport.ca/downloads/2007/AC/
acute_report_2007.pdf (Fecha de acceso: 04 de enero
del 2010).
8. Kaplan R, Norton, D. Using the balanced scorecard as
a strategic management system. Harvard Business
Review 1996; 79:75 85.
9. Buckle C, Barrabino L. Tablero de comando, medicin
y control de gestin en salud. URL disponible en: http:/
/www.frcu.utn.edu.ar/deptos/depto_3/32JAIIO/sis/

SIS_15.pdf (Fecha de acceso: 06 de enero del 2010).

10. Weir E, Entremont N, Starker S. The Ontario Applying
the balanced scorecard to local public health
performance measurement: deliberations and decisions.
BMC Public Health 2009; 9:127.
11. Villalb J. El Cuadro de Mando Integral como
instrumento de direccin de una organizacin de salud
pblica. Gaceta Sanitaria 2007; 21(1):60-5.
12. Villajuana C. El Tablero de Gestin Estratgica: Cmo
impulsar y medir los intangibles. 3ra. Edicin. Lima:
ESAN Ediciones. 2007.p. 325 - 327.

Recibido: 19/01/10
Aceptado para publicacin: 22/07/10

Rev Med Hered 21, 2010 159