TECNICO SUPERIOR EN RECURSOS HUMANOS LS.P.A. N° 4070 CATEDRA: PSICOLOGIA III Tercer afio 2015INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN RECURSOS HUMANOS CARRERA: “Técnico Superior en Recursos Humanos” CURSO: Tercero PROGRAMA DE LA ASIGNATURA: Psicologia III Ciclo lectivo: 2015 Objetivos Generales de la asignatura: Integrar los contenidos de los afios anteriores ampliandolos; con una mirada mas abarcativa respecto de las variables y condiciones que hacen al andlisis organizacional. Potenciar las destrezas y habilidades que competen a un analista u operador organizacional Disefiar un programa de intervencién organizacional. Contenidos procedimentales Interpretar la realidad organizacional a partir de las principales categorias psicolégicas. Realizar un diagnéstico organizacional. Disefiar estrategias de intervencién organizacional acorde a las particularidades y especificidad de cada organizacin Contenidos actitudinales Unidad |: Valorizacién de los conceptos de responsabilidad social empresaria y de ética. profesional asumiendo una postura ética como analista organizacional. © Reflexién continua sobre la importancia de la labor del analista para la promocién de organizaciones saludables. Paradigmas que enmarcan la realidad de estudio para el Anilisis e Intervencién organizacional. Contenidos Conceptuales Unidad Il: Paradigmas en el analisis organizacional. Caracteristicas basicas. Modemidad y Posmodermidad. Paradigmas de la modemidad y posmodemidad para el analisis organizacional. El proceso de especificacién. La especificacién y los atravesamientos institucionales. Especificacién y andlisis sincrénico y diacrénico. Psicologia de y en las organizaciones. ECRO e intervencién. Responsabilidad social empresaria: La cuestién social en las organizaciones. Responsabilidad social moral o ética. Responsabilidad social y organizaciones inteligentes iscurso organizacional. Contenidos Conceptuales- Identidad y cultura. Sistemas culturales. Rasgos de identidad. - Semiética de las organizaciones. Unidades sintagmaticas. Semistica del contlicto. Semiotica de! cambio. - El discurso identificatorio. La Identidad en las organizaciones. Como disefiar organizaciones cuyo discurso identificatorio sea creible Unidad I Analisis e intervencién organizacional Contenidos Conceptuales Principales diferencias entre lineas de abordaje a la Organizacién: Analisis Institucional y Analisis Organizacional. El cambio social (Al) y la eficacia organizacional (AO) - Anélisis institucional: Grupo — Organizacién — Institucién. Lo instituido y lo instituyente. Inconsciente politico y represion social. La transversalidad: Grupo sujeto — Grupo objeto. Descarriados. - Segmentariedad. Distancia institucional. Implicancia institucional. - Analisis Organizacional: como método y modelo de abordaje. - El Andlisis organizacional como estrategia de cambio. Aspectos esenciales del rol del analista. Etapas de la intervencién como proceso de cambio. - Los niveles de abordaje segtin Schvarstein. - El rol del consultor: el abordaje de la investigacién - accién. La participacién de los miembros de la organizacién. El pasaje del pedido a la demanda, Establecimiento del vinculo. La organizacién como campo de trabajo Unidad IV: La Etica profesional y organizacional Contenidos conceptuales - La practica profesional: aspectos que deben ser protegidos. - Problemas éticos de la practica profesional - La organizacién como objeto. Efecto de las dimensiones relevantes para el Analisis Organizacional. Estrategias. - Las dimensiones de! cambio: Algunas razones por las que fracasan los cambios. Cambio y dominios - Etica organizacional La Credibilidad. Caracteristicas. Consejos para la gestion de una organizacion creible. Credibilidad y dominios. Los pilares de la credibilidad. El discurso identificatorio de una organizacién creible. Unidad V: La organizaci6n diferentes miradas- La Empresa Familiar: Caracteristicas. Etapas evolutivas. Fortalezas y Debilidades. La sucesién. El Protocolo Familiar. El Consejo Familiar - La Empresa Unipersonal. La Empresa de tres niveles. Aspectos organizativos de las empresas unipersonales, - Organizacién de cuatro y cinco niveles. Ansiedades y defensas. Unidad VI: Salud, Trabajo y Organizacién Contenidos Conceptuales - Salud Mental y Trabajo. Enfoques. - Psicopatologia del trabajo. El trabajo y el “desgaste mental’ - Estrés laboral. Enfoque Psicosocial. Factores que promueven el estrés - Enfoque psicoanalitico sobre el estrés - Mobbing: Acoso institucional, Cémo intervenir en estos casos - La Adiccién al trabajo. El Sindrome de “Burn Out” BIBLIOGRAFIA © Altschul Carlos (2002): " Estar de Paso. Roles y competencias del consultor’. Edit. Granica. Buenos Aires. © elit, Francoise (1989): "Psicosociologia de las organizaciones" Edit Gerder. Barcelona © Schlemenson, Aldo: (1990) “La perspectiva ética en el Analisis Organizacional” ;Por qué hablar de ética?. Editorial Paidos. Buenos Aires Schlemenson, Aldo (1993) "Analisis organizacional y Empresa Unipersonal’, Editorial Paidés. Buenos Aires © Schvarstein, Leonardo (1995) “Psicologia Social de las organizaciones” Editorial Paidos. Buenos Aires © Schvarstein, L y Etkin J. (1996) “Identidad en las organizaciones” Editorial Paidos. Buenos Aires © Schvarstein, Leonardo (1998) Disefio de organizaciones modemas. Editorial Paidos. Buenos Aires © Schvarstein Leonardo (2003) “Las organizaciones inteligentes”. Editorial Paidos. Buenos Aires. * Texto de Catedra: Breve desarrollo del modelo de Psicologia institucional de Bleger * Texto de catedra: ‘Nociones Fundamentales acerca del Anilisis Institucional. Citas de autores, George Lapassade, Félix Guattari * Texto de catedra: “El andlisis Institucional y la intervencién Institucional’. Metodologia de trabi © Bajo la forma de la clase presencial y la exposicién oral del docente se alternara con la formacién de equipos de trabajo, promoviendo el andlisis critico y la reflexién conceptual. * Lecturas e interpretacién de los textos. Intercambio y puesta en comin en forma grupal.© Elaboracién y presentacién de Trabajos Practicos que permitan ir retrabajando tanto en forma individual como colectiva, los conceptos centrales de la asignatura ¢ ir relacionandolos entre si. Se contemplan 6 trabajos practicos a lo largo del afio, la calificacion de los mismos sera integrada a la nota de concepto final. También la cétedra incluye el trabajo de campo en una organizacion con el fin de llevar adelante el relevamiento de informacién para el andlisis y diagnéstico situacional de la organizacién. Ademas incluira las diferentes lineas de intervencién y las acciones propuestas segtn el andlisis relevado. e Al final del afio los alumnos presentaran el Trabajo Final que incluye la fundamentacién general, los andlisis correspondientes, el diagnostico y la propuesta de intervencién seguin la linea de abordaje elegida. Dispositivos de eval e Una evaluacién bimestral escrita con el fin de monitorear el proceso de ensefianza aprendizaje. Posibles reajustes metodolégicos. © Un examen parcial escrito a mitad del afio lectivo con el fin de regularizar la asignatura. Posibilidad de recuperatorio. “Aquellos alumnos que no justifiquen debidamente su inasistencia a la evaluacién parcial en la fecha fijada por la Direccién Académica, accederé a los exdmenes recuperatorios, pero el examen final ante el Tribunal sera indefectiblemente de caracter individual. e Trabajos practicos (individuales y grupales) con el objetivo de promover la participacién, y practica profesional. Evaluacién en proceso. Los trabajos practicos sern evaluados por el Ayudante de Catedra bajo la supervision del docente titular y se realizarén devoluciones individuales y/o grupales de los mismos seguin lo requiera el caso. *Para acceder al examen final en grupo el alumno debera acreditar la aprobacién de la mitad més uno de la totalidad de los trabajos presentados con nota de 3 a5. © Examen final: Presentacién del Trabajo final teérico practico donde se vuelquen los contenidos articulados (presentacién 15 dias antes de la fecha del examen final). Este trabajo consistir en la realizacién del andlisis y diagnéstico de problemdticas sobre una organizacién rea. El examen final sera oral, individual y/o grupal segtin determine el docente de la catedra con el fin de defender ante tribunal. Este trabajo deberd ser aprobado por el docente titular de la asignatura para poder acceder a la instancia de examen oral Régimen para alumnos libres En aquellos casos en que los alumnos decidan rendir la materia bajo la condicién de alumno libre, deberdn cumplimentar los siguientes requisitos: © Presentacién de un Trabajo Final de diagnéstico y andlisis sobre una organizacién real y en el cual se vuelquen los contenidos articulados (presentacién 20 dias antes de la fecha del examen final al cual el alumno se presentare). Este trabajo debera ser aprobado por eldocente titular de la asignatura para poder acceder a las otras instancias. © Aprobado el Trabajo final el alumno podré acceder a un examen escrito sobre los puntos centrales de la materia. @ Aprobado el examen escrito el alumno podra acceder a la evaluacién final oral con el fin de defender su Trabajo Final frente al Tribunal. En todos los puntos sera de caracter individual. CRITERIOS DE EVALUACION DEL EXAMEN PARCIAL ESCRITO Sintaxis y ortografia Coherencia en la redaccién Estética de presentacién * Pertinencia en la respuesta * Articulacién teérico — practica Capacidad analitica - critica ® 1: Sin tachaduras, rayones ni enmiendas. ‘oherencia entre la pregunta y la respuesta A modo de ejemplo: si la pregunta dice ‘LPor qué los sujetos son seres sociales?" la respuesta debe ser ‘Los sujetos son seres sociales porque...” 3: Creatividad en el analisis. REQUISITOS DE PRESENTACION: Tamafio de letra: ARIAL 12 Interlineado sencillo Entrecomillado para citas textuales extraidas del cuademnillo o de autores en la materia. = Estructura de presentacion: - Caratula - Desarrollo de las consignas, respetando el orden de los cuestionarios - Bibliografia = Entrecomillado para citas textuales extraidas del cuademillo o de autores en la materia. = Estructura de presentacin: - Caratula - Desarrollo de las consignas, respetando el orden de los cuestionarios - BibliografiaFUNDAMENTACION La materia Psicologia III se integra como el ultimo escalén de un recorrido por esta disciplina que se va complejizando desde la Psicologia | hasta la Psicologia III vinculandolo con la formacién general del profesional de recursos humanos. Se encuentra en intima relacién a la materia troncal que conforma la curricula del Ultimo afio de la carrera aportando herramientas para el andlisis organizacional, el diagnéstico organizacional, la busqueda de estrategias o acciones de cambio y los efectos esperados e inesperados de dichas acciones. También la materia brinda aportes respecto a la ética profesional a la confidencialidad, a la confianza, a la credibilidad y a los contratos psicolégicos y profesionales. La asignatura es altamente practica, con gran cantidad de estudios de casos, busqueda de soluciones y aplicacién de los contenidos a situaciones simuladas. Ello permite no sélo la comprensién cabal de los conceptos sino ademas desarrollar las destrezas procedimentales propias del analisis e interpretacién de los fenémenos y comportamientos individuales, grupales y organizacionales. Es importante destacar que la materia se constituye en un real acercamiento a las organizaciones de cualquier indole y a los cambios y transformaciones que desde su interior se pueden operar y que retornan como. cambios dialécticos al medio en el cual se inserta.EJE PRACTICO Caso Practico N°1 La empresa Transtech S.R.L. es una organizaci6n autopartista y data de una antigiiedad de mas de 30 ajios en el mercado local. Originalmente poseia una planta de produccién y un edificio donde funcionaba el area administrativa en la zona sur de nuestra ciudad. Los duefios eran dos amigos que se inician en el emprendimiento cada uno de los cuales poseia el 50% del capital accionario y en el afio 1991 adquieren un nuevo terreno en las afueras de la ciudad encarando la construccién de un nuevo local, modelo en su género. En el afio 1997 se produce la mudanza conjuntamente con una inversion significativa en maquinas, esta Ultima significa un endeudamiento que se suma a la compra del nuevo local. Se afronta la presion econdmica mediante el incremento de las ventas. Se realiza una incorporacién importante en el area de produccion con personal idoneo pasando de alrededor de 40 empleados al de 120 en el momento de la consulta En el afio 2009 los socios tienen una fuerte diferencia personal que motiva que actualmente ni siquiera se hablen. Uno de los actuales duefios, el sefior Ricardo Robles, decide para restarle fuerza en las decisiones a su anterior amigo, vender un 15% de sus acciones al actual Jefe de produccién, el sefior Ramon Garcia quién esta con ellos desde el inicio de la empresa. El problema al momento de la consulta no se soluciono. La empresa se especializa en la realizacién de productos a partir de pedidos solicitados por clientes que en su totalidad son empresas grandes que encargan volimenes importantes de mercaderia. Los clientes poseen requerimientos muy precisos, por lo general realizan un control de calidad muy estricto de los productos que reciben a través de un area especializada. Actualmente uno de sus clientes mas importantes ha decidido no volver a comprar por los retrasos en los plazos previstos o problemas surgidos con posterioridad El Sr. Robles considera que la solucién es incorporar dos o tres profesionales para el drea de produccién. El actual Encargado de personal es una persona joven que hace mas de 15 afios que trabaja en la empresa y que los convoca por dicho pedido de incorporacién de personal profesional para el Area de produccion. Ustedes se entrevistan con el Jefe de Personal primero, y luego con el sefior Ricardo Robles, de lo que resultan los siguientes datos adicionales:e Posee una estructura con los siguientes niveles: tres socios Directores, un Jefe de Produccién, un contador Jefe del area de Administracion, un ingeniero Jefe de Disefio y responsable de la Oficina técnica, un responsable de Cobranzas, un responsable de Sistemas y un Jefe de Personal. El resto son operarios y empleados. e No existen manuales de procedimientos, salvo una planilla de especificaciones en el area de disefio, pero estas normas no se integran al resto de los procesos de la organizacién. e Esta area de disefio, conducida por Luis Moreno (ingeniero mecanico) se ccupa del disefio de los productos seguin expreso pedido de cada cliente. En esa 4rea trabajan también dos disefiadores graficos y dos especialistas. en sistemas y un estudiante avanzado de la carrera de ingenieria. Respecto de la planificacion del trabajo, Moreno expresa: ... “cada vez que surge una orden de trabajo, se promete la entrega para una determinada fecha y luego se crea todo lo necesario para producir a partir de eso”. Las fechas de entrega son siempre una decisién voluntarista orientada a dar una buena imagen pero rara vez se cumple con los tiempos previstos 0 se realiza una entrega sin que se presenten problemas. e El area de produccién se subdivide en cuatro. Posee un trabajo en linea con tecnologia antigua y con gran abundancia de trabajos artesanales controlados generalmente por empleados de mucha antigliedad y con dos 0 tres aprendices. El Sr. Ramon Garcia considera que los empleados, “producen en la medida en que se los controla con mano dura; yo tengo mi gente de confianza en cada seccién, pero el problema aca es que no quieren laburar. Yo no creo en los métodos modernos. Aparte arreglo con ellos, porque a mi me respetan mucho’. "Cada uno de ellos sabe lo que tiene que hacer y debe cuidar la maquina’. e El area administrativa esta conducida por un contador y posee 8 empleados. Se ocupa de la registracién contable de la empresa y la realizacién de los balances anuales, el pago a los proveedores y la relacién con bancos y gestion de créditos. ° El area de Recursos Humanos es llevada adelante por una sola persona y solo se dedica a la liquidacién de haberes del personal, esta es el area mas pequefia de la empresa. © El Sr. Robles concentra los contactos con los grandes clientes y controla directamente toda la produccién. Argumenta querer delegar pero no contar con personas formadas y competentes. Intenta incorporar personal profesional con la expectativa de solucionar los problemas en la produccién y con los clientes. Valora a sus empleados por la fidelidad a los jefes, la disciplina y la antiguedad en el puesto. Considera que en su organizacion ningun cambio es posible, que fallan los jefes y que si él no controla las cosas no salen. Respond 4- Plantea al menos las cinco diferencias mas importantes que a tu criterio se destacan en el caso entre el paradigma de la modernidad y de la posmodernidad y la incidencia del mismo en la labor del analista organizacional. 2. Identificar:a Analizadores (naturales, histéricos, construidos) a Descarriados (libidinal, organizativo, ideolégico) a Grupo objeto — Grupo sujeto. a Distancia institucional 3- Definir las dimensiones relevantes para el analisis en esta organizaci6n. 4- Identificar en la organizacién: Procesos de Identificaci6n e idealizacién. Organizacién original, organizacién actual y organizacién convocante. Aspectos caracteristicos de empresas familiares. Identidad y cultura organizacional. Sistemas culturales Espacio de abstracci6n y materializaci6n. ooooo 5- Enunciar en base a lo analizado: transversalidad, inconciente politico y segmentariedad. Caso Practico N° 2 CASO DEL QUIMICO La organizacion a la que fue convocado el analista; se trata de un consorcio de varios establecimientos, administrados por dos personas, que ademas de asumir la maxima funcién directiva, son los Unicos socios capitalistas. Cada uno de ellos posee un porcentaje diferente del capital social El que desempefia el cargo de presidente posee el 70& de las acciones; el segundo, que ocupa el cargo de vicepresidente, sdlo posee el 30% del capital accionario. En el organigrama la diferencia de funciones y de responsabilidad financiera no se refleja ya que ambos figuran en la clispide de la organizacion con igual nivel jerarquico Estos dirigen con decisiones tomadas en comtn, los sectores de Planeamiento, Control de Gestion, Investigacion, Asuntos especiales y Servicios Legales que cumplen funciones de staff. De hecho, la politica econémica, financiera, organizativa y de personal, por un lado, y por el otro, la politica comercial e industrial, se llevan a cabo bajo el control respectivo del presidente y del vicepresidente, por separado, sin la necesaria institucionalizaci6n de una funcién informativa y de control de uno sobre otro. La eleccién del consultores fue hecha por el vicepresidente quién se reunfa, desde hacia tiempo en casa de amigos comunes. Pero quién dio los primeros pasos para llegar a la entrevista y posterior contratacién fue el presidente. El analista decide asumir la responsabilidad Del trabajo por dos cuestiones; una, la elevada remuneracién y otro, la esperanza que la relacion amistosa con el vicepresidente facilitara la celebracién de un contrato que le permitiese ocuparse de los problemas de toda la organizacién y no sdlo de esporadicas selecciones. El presidente le comunica durante la entrevista inicial que desde hacia algtin tiempo habian surgido dificultades que no podia controlar; y que lasadjudicaba a problemas en la oficina de proyectos y cuadros intermedios que traian como consecuencia un aumento creciente de rotaciones y malestar en el personal. También planteo que el sabia por amigos que el podria ayudarlo y que “se ocupara estrictamente de aquellas personas que al parecer del profesional tuviesen que ver con el conflicto y que atectasen la gestion y desarrollo de la empresa”. El analista planteo un cronograma de entrevistas diagnésticas a diferentes personas entre las cuales se encontraban el vicepresidente y el jefe de la oficina de proyectos. Cuando inicia su plan de trabajo el vicepresidente puso una serie de obstaculos (inconvenientes laborales, problemas personales) y finalmente cuando le otorgé la entrevista manifest6 “su incredulidad frente a la labor del analista, y que los problemas que viven las personas las afectan cuando su capacidad de trabajo es baja con el agravante de ser mediocres y ambiciosos, y por ello, no necesarios para la empresa’. Consideré que la presencia del analista es de “exclusiva decision del presidente, movido por la ambicion de estar al frente de una empresa modelo con los tiempos que corren, solo parece ser tal si se favorecen los intereses del personal.” De todos modos, y visto que la contratacion era ya un hecho concreto, queria aclarar que si existian problemas, éstos eran exclusivos del area controlada por el presidente y no por cierto de la suya, El dirigia el sector a su cargo con autoridad y precision, con un criterio muy diferente al de su socio, que sembraba confusion @ inseguridad entre sus colaboradores. Sin embargo, aunque esto fuera molesto, no implicaba al sector que el dirigia ni influia en los hombres que dependian directamente de él. Dicho esto, el vicepresidente, anticipando que tenia un compromiso urgente, puso fin a la entrevista con el analista. El segundo miembro de la organizacién a quién le realizo es un quimico que se ocupa de planificar la adquisicién de materias primas. Manifiesta un estado de intensa insatisfaccién por su trabajo que repercute, en su vida privada e influye incluso en su equilibrio psiquico. Lamenta no estar ya en condiciones de llevar a cabo su tarea profesional porque se ha creado, a su alrededor, una barrera de hostilidad, tanto por parte de sus colegas como de sus superiores En las siguientes entrevistas el quimico expone los hechos que a su entender lo han llevado a semejante estado de cosas. Relata que fue contratado por el presidente, aproximadamente un afio atras, para desempefar la funcién de programador de adquisicin de materias primas. Hubiese tenido que colaborar y responder por su actuacién al vicepresidente, en su caracter de superior responsable de la direccién a la que habia destinado. Pero desde los primeros dias de su incorporacién a la empresa, comprendié que el vicepresidente no solo no le concedia credibilidad profesional alguna, sino que ni siquiera reconocia la funcion para la cual habia sido afectado. De hecho, cada vez que solicitaba algtin dato o informacién para poder preparar el cronograma de compras de acuerdo a los criterios de una planificacion preventiva, diferentes personas le ponian diferentes obstaculos, al punto que lo ponian en la imposibilidad absoluta de desarrollar su tarea.Al finalizar, el quimico le pidié ayuda al analista para que le sugiriese la manera mas adecuada de comunicarse con la presidencia con miras a desbloquear su situaci6n en la empresa DATOS ADICIONALES 1. Tanto el presidente como el vicepresidente, se inclinaron por la eleccién del consultor, ya que la eleccién debia recaer en un profesional que, por lazos de amistad, seria menos proclive a formar alianzas con personas 0 grupos de la empresa. La remuneracién que se le ofrecié al consultor era muy superior al promedio habitual para trabajos de este tipo. El consultor encuentra por primera vez al presidente en un contexto extra profesional: una recepcién con motivo de la clausura de una exposici6n. El presidente se le acerca y le dice que ha oido hablar de él a su propio socio y que esta bastante interesado en el “analisis organizacional” como solucién para las dificultades que desde hacia algun tiempo surgian en la vida empresarial, donde existian marcados signos de malestar que no podia controlar. Le pregunt6 si estaria dispuesto a visitar la empresa para mantener una entrevista con él y estudiar juntos la posibilidad de su incorporacién a la empresa, a tiempo completo, como asesor empresarial Durante la entrevista con el presidente el consultor propuso una especie de contrato: llevar a cabo un estudio exhaustivo de la situacién interna mediante una serie de reuniones con el personal que dirige las distintas oficinas, con el fin de sacar a luz los verdaderos motivos del malestar del personal. Dentro de un plazo dado, se materializaria ese trabajo en informes escritos enviados a la presidencia, para ponerla al corriente de los problemas individuados. El presidente “le fij6" una reunién con el vicepresidente. Cuando el consultor inicia su tarea: mantiene didlogos y entrevistas con los miembros de la organizacién (quienes aceptan de buen grado la iniciativa de la empresa) y remite a la presidencia los primeros informes en los que expone su _ interpretaciones. El presidente manifiesta que ha leido atentamente sus informes, le agradece su excelente trabajo, pero nunca le hace comunicaci6n alguna de los temas tratados en los informes. EI vicepresidente, por su lado, le comunica al consultor que no lee sus informes y lo invita a enviarselos todos “al final”. Del trabajo del consultor result que los dos socios se comportaban de idéntico modo cada vez que se contrataba un asesor o un nuevo miembro del staff, el presidente lo incorpora a la empresa y el vicepresidente lo ignora.8- El quimico, puso de manifiesto, que en relacién a su carrera anterior presentaba una increible obstinacién motivadora para desempefiarse en el rol de reformador incluso contra la voluntad y opinién de sus superiores. Esta actitud le habia costado, afios atras, un excelente empleo. Sin embargo, en la drdstica situacién actual, insistfa en proponer planes para cambiar el planteo formulado por el vicepresidente y sus colaboradores en cuanto al aprovisionamiento de materias primas. Como resultado de su postura, se vio marginado por completo. 9- Seguin lo dicho por el presidente, el quimico, que habia alcanzado una posicién elevada en otra empresa, llego a saber por un amigo, que esta estaba buscando algtin técnico para reformar la planificacion de las adquisiciones. El amigo hablo con el presidente de la empresa que nos ocupa, y en la entrevista entre ambos, el presidente manifest6 su decision de contratarlo, encomendandole la funcién de modernizar la planificacién de compras. 10-EI quimico pensé que trabajaria con cierta autonomia y que solo responderia por via jerarquica a la presidencia, descubrié mas adelante que dependia del director de la Oficina de Compras, quién a su vez dependia del vicepresidente. 11-Sélo después de su incorporacién oficial a la empresa, el presidente le permitié tomar conocimiento del organigrama y le comunicé cuales eran los niveles jerarquicos a los que deberia considerarse subordinado. 42- Al término de la entrevista inicial del quimico con el presidente, éste le manifests su interés por contratarlo, le asignd una remuneracién generosisima y lo invité a presentarse ante el vicepresidente para llevar a cabo las formalidades contractuales. El quimico consiguié una entrevista con el vicepresidente, pero en cuanto entré a su escritorio y antes de llegar al menor acercamiento, llegé el presidente quién sin més tramites, Io confirmé en el cargo que le habia asignado. 413- Durante la entrevista con el consultor el quimico comenté su incertidumbre por el hecho de que el presidente se rehusase a presentarlo al director de la oficina de Compras, alegando como excusa que se trataba “de una persona extrafia y de un caracter pésimo a quién no valia la pena irritar’. Por ello el quimico fue derivado al jefe de personal, quién cumplié con los Ultimos requisitos para la contrataci6n. 14- El consultor en su entrevista con el director de la Oficina de Compras esté se manifesto muy indignado por no habérsele presentado nunca al quimico. De hecho, se lo habia mantenido en total ignorancia de la nueva contratacién, a pesar de que ésta interesaba en particular a la direccién a su cargo; en este motivo fundamento su total ignorancia respecto del quimico y su labor. 415-De las observaciones y entrevistas result que el quimico por sus conocimientos técnicos no se sentia subordinado a su superior directo ycomenzé a proyectar sistemas de compras distintos de los que hasta ese momento habia adoptado su jefe. Esto provoco el rechaz6 inmediato del director respecto de su colaborador. No examinaba sus propuestas, no respondia a sus pedidos de datos e informaciones, se hacia negar por teléfono, no lo recibia en su oficina cuando le solicitaba entrevistas. 46- EI quimico ya habia solicitado la intervencién Del presidente para poder obtener datos e informaciones que le eran necesarios para organizar su trabajo. Una vez mas se le respondié que su jefe era una persona extrafia y susceptible, a la que habia que tratar con mucha diplomacia. El presidente lo alenté a insistir y proseguir con la labor emprendida. El quimico le dice a éste que con tal de restablecer un clima de tolerancia estaba dispuesto a trabajar de acuerdo a las directivas de su jefe, sin definirse como reformador de los procedimientos hasta entonces utilizados. El presidente le prohibié asumir semejante actitud, recordandole formalmente cual era la misién para la que habia sido contratado. Reiteré entonces al presidente su pedido de presionar sobre el superior y desbloquear la situacién con una intervencién desde arriba. No obtuvo respuesta alguna. La sensacién de su propia impotencia para cambiar la situacién lo sumi6 en la desesperaci6n y la angustia. 17- En la segunda entrevista con el quimico le manifiesta que inicia un nuevo intento para comunicarse y colaborar con sus superior, quién sdlo parecia dispuesto a aceptar la colaboracién Del colega cuando este asumia una postura sumisa. 48- Una tarde, al salir de la empresa, tuvo un accidente gravisimo, imputable, en parte a su nerviosismo. Lo llevaron de inmediato al hospital, donde le pronosticaron una internacién de seis meses. El presidente, tan pronto se enteré del grave hecho, confirmé al quimico en su cargo, sin esperar la fecha del vencimiento del periodo de prueba. Lo tranquilizo en cuanto a su estabilidad en el empleo y el manifest6 la solidaridad de la empresa. Le prometid ademas poner a su disposicién un automévil con chofer para cuando fuese dado de alta en el hospital y hasta el dia en que estuviese en condiciones de conducir por sus propios medios. 49-En la serie de entrevistas que entabla el consultor se dirige a él, un ingeniero que se desempefia como “adjunto a la direccién de intercambio comercial con el exterior’. Pide que lo ayude a comprender la situacion en que se encuentra la empresa porque le resulta confusa, contradictoria y es, para él, fuente de malestar. Su area persigue solo objetivos financieros, en el sentido que debe estudiar y proponer proyectos de inversiones alternativos que la empresa tiene intenciones de realizar en paises subdesarrollados. Trabajan alli otros cinco profesionales, todos con elevadas remuneraciones. Después de una afio de trabajo, durante el cual cada uno de ellos se habia comprometido en planes y tomas de contacto con diferentes paises, las perspectivas de inversion se habian esfumado porque, al parecer la empresa no disponia de suficientes capitales para llevar acabo un programa que habia demostrado ser ambicioso. Los profesionales, sustraidos a empresas en las que habian alcanzadoposiciones de alto prestigio, se sentian desilusionados y humillados porque todas sus expectativas se habjan estancado sin explicaciones convincentes. La presidencia no les permitia tomar iniciativas por cuenta propia y no consideraba necesario ponerlos al corriente de los objetivos que se proponia alcanzar, una vez desaparecidos aquellos para los que en su momento los habian contratado. En la actualidad su funci6n se limitaba, al parecer, a establecer contactos, hacer proyectos, proponer iniciativas que después la presidencia limitaba, corregia o descartaba sin justificaciones claras y sobre todo, sin proporcionar indicacién alguna que permitiese a los directivos orientar su labor. El vicepresidente por su parte, demostraba su total desaprobacién en cuanto a la creacién de este sector y no ocultaba, ni siquiera en ptblico, su total descreimiento en cuanto a las posibilidades reales de esa sociedad para incrementar las inversiones de la empresa en esas regiones. Por un lado se los habia contratado con remuneraciones altisimas para proyectar grandes emprendimientos, por otro se entorpecia su trabajo. El presidente exigia sin cesar estudios, iniciativas y tomas de contacto con otros paises, el vicepresidente se rehusaba a interesarse por esos proyectos porque a su juicio eran infundados y sin sentido. Se arrastro esta situaci6n a lo largo de una afio, al terminar el cual se produjeron las primeras renuncias. 20- El ingeniero le manifiesta al consultor “que los objetivos de la empresa deben prevalecer sobre los de las personas que en ella trabajan, que esta decidido a renunciar porque se considera incapaz de trabajar en un ambiente tan confuso”. Le pide que lo ayude a renunciar de una manera elegante y correcta. “Temo en realidad, cuando esté frente al presidente que los nervios y el enojo me superen y pierda el control. Quiero llevar adelante la decision con mesura pues ya tengo un puesto en otra empresa afin a esta y sé que por el puesto que ocuparé deberé mantener permanente contacto con el presidente y sus colaboradores”. 21-El consultor acepta ayudar al ingeniero, y como proyecto secreto, se propone valerse de la entrevista de éste con el presidente, para hacer llegar ala cpula alguna comunicacin que genere la posibilidad de un cambio. Consignas Leer detenidamente el caso y responder el siguiente cuestionario: 1. ECRO. Desde donde abordaran la organizacion: = gdesde el analisis organizacional o desde el institucional? O de ambos? Fundamentar. ® Paradigma de la modernidad y posmodernidad. Reconocer elementos en el caso y fundamentar. = Paradigma de la complejidad. Reconocer elementos en el caso y fundamentar. gEs una autoorganizacién? Fundamentar Analizadores (naturales, historicos y construidos) Descarriados. Grupo objeto y grupo sujeto Distancia institucional Semiética: unidades sintagmaticas que plantea el caso. PARON7. Segmentariedad. 8. Inconciente Politico y transversalidad. 9. Organizacién convocante. 10.4Cudles son los elementos del rol del analista que no fueron considerados en el caso? z Qué consecuencias trajo? 11.4c6mo fueron lIlevadas a cabo las entrevistas y los contactos preliminares? {Qué consecuencias aparejo? 12. {Cémo se establecié la relacién de consulta? 13. ZQué problemas éticos se ponen de manifiesto en el caso? 14.Pedido y demanda. 15.Cliente y usuario. 16. {Cuales serian las estrategias de intervencién adecuadas? 17.Aspectos del cambio que no fueron considerados. 18. {Qué elementos de la ética profesional del analista influyen en su labor y de qué modo? 19.4Cudles son las proposiciones y paradojas que hacen que “esta organizacién no cambie”? 20. Esta organizacién es creible? Fundamentar Caso Practico N°3 “La empresa para la que fueron convocados es un comercio minorista de articulos para la industria que se ubica entre las tres empresas lideres en nuestra ciudad en el rubro. En sus inicios a principios de los 80, la direccién de la empresa estaba a cargo de uno de sus actuales socios el Sr. Ram6n Juarez y un amigo de éste. Comenzaron en su actual local, una casa de cinco plantas que en sus mejores &pocas comerciales llegé a estar ocupada en su capacidad total. Desde hace 10 afios y producto de diferencias en cuanto a qué rumbo darle al negocio, la sociedad se disolvid y hoy sus actuales titulares son el Sr y Sra. Juarez, que han logrado posicionarla en un lugar de importancia en la ciudad y la region. La empresa es hoy netamente del ‘tipo empresa de familiar’, dos de sus tres hijos trabajan en la empresa; uno en el sector Atencién Grandes clientes y otro en el sector Administrativo, sin embargo ninguno de los dos posee grandes responsabilidades debido a su corta edad. La empresa cuenta con alrededor de 35 empleados y sus principales dreas son: Atencién al Publico, Ventas, Atencién Grandes Clientes, Administracién, Cobranzas, Compras y Deposito y Expedicion. En cada una de ellas hay un responsable de area con o sin personal a cargo. Solo en el caso de la Srita. Coca y de Ricardo Fernandez, que hace mas de 20 y 23 afios que estan en la empresa respectivamente, la mayor parte de los empleados no poseen mas de 3 0 4 afios de antiguedad en la misma. El area de Atencién Grandes Clientes esta a cargo de Juan Soto quién durante varios afios trabajé en una empresa de la competencia, y actualmente tiene serias diferencias con Gustavo Linares quién es el responsable del area de Ventas, ya que al decir de Soto ‘la gente del area interfiere en el trabajo de susector, porque parte de los volumenes de ventas realizados por el sector a su cargo son supervisados por Linares bajo expreso pedido del sefior Juarez”. El sector de mostrador atiende al pUiblico cordialmente pero no posee ninguin tipo de capacitacién en técnicas de ventas y muchas veces desconocen los precios de los productos que ofrecen ya seguin estos se debe a la alta variedad de los mismos lo que le impide saber concretamente los precios. EI Sr. Linares plantea ademas en una entrevista con ustedes que “los precios, descuentos y bonificaciones son fijados sin existir politica previa segin montos de ventas y tipo de clientes, pero siempre se debe consultar a su actual titular el Sr. Juarez”. Para la empresa lo importante es realizar la venta, asi entonces una venta se realiza aun cuando el encargado de cobranzas no lo autorice. Gustavo Linares es una persona de absoluta confianza de Juarez, y segtin éste “el sector de Soto no produce como deberia por que él ejerce un tipo de monopolio entre los clientes sin ofrecer variedad y alternativas y se cree que se las sabe todas”. La Sra Juarez, los ha convocado manifestando que desearia que se evalte si el personal est comprometido con la empresa y qué medidas se pueden tomar para evitar que estos roces afecten al resto de la organizacién, ella considera que no todo el personal esta preparado para los puestos que ocupan Del anterior espacio hoy permanece ocioso dos de las cinco plantas, el lugar donde funciona el sector de Atencién Grandes Clientes es muy ruidoso por ser un lugar de paso y afecta el desenvolvimiento de las tareas y la correcta atencién telefonica de los clientes y proveedores. Seguin lo dicho por el Sr. Juarez en una entrevista “el Sr. Soto no soporta la presencia de Gustavo pues éste tiene condiciones de liderazgo, controla a su gente directamente, y est en todo”. "A Juan si vos le decis que haga otra cosa que sale de sus tareas habituales te dice que no tiene tiempo” “La mayor parte de las personas que trabajan en esta empresa son conocidos © parientes de algunos de nuestros empleados, lo Unico que necesitamos es gente con conocimiento técnico y especifico de nuestro producto, por eso es que gente como Soto esta con nosotros por que él paso varios afios en una empresa de la competencia, y conoce bien todos los secretos.” “Yo directamente me ocupo de todo, la gente me consulta permanentemente, parece que no tuvieran responsables en sus sectores, para las ventas me piden autorizacién, para las compras también para negociar con nuestros deudores los mismo; yo sé que existen casos de excelente personal como Chiche (Ricardo Fernandez) que esta con nosotros desde hace muchisimos afios, el tuvo un problema de coraz6n y nosotros le mantuvimos el trabajo, ahora solo se ocupa de viajar y visitar clientes en esta zona, en una época fue uno de nuestro mejores vendedores viajantes. ....Como les decia este es un caso especial, pero como ustedes veran la mayoria se cree que se las sabetodas o estan los otros que no saben ni siquiera tomar una decisién que les compete.” Responder - gCual es el pedido y cual la posible demanda?. 2- Analizadores naturales, historicos y construidos. 3- Descarriados (ideolégicos, libinales y organizativos). 4- Grupo sujeto - Grupo objeto 5- Segmentariedad. 6- Inconciente Politico. 7- Transversalidad. 8- Organizaci6n Original, Convocante y Actual. 9- Sefalar aspectos caracteristicos de empresas familiares y los que se ponen de relevancia en el caso. 10- Espacio organizacional 11-1 Formulacién de un plan de trabajo (entrevistas preliminares, encuadre, objetivos, plazos, unidad de analisis). 12- Identidad y cultura organizacionalUNIDAD 1: Paradigmas que enmarcan la realidad de estudio para el Analisis e Intervencion organizacional Meta de Aprendizaje: Comprender la importancia que los paradigmas tienen para operar sobre la realidad organizacional OBJETIVOS ESPECIFICOS: Encuadrar la intervencién organizacional en base a los paradigmas de la posmodemnidad y de la complejidad Comprender como los paradigmas influyen sobre el ECRO del operador organizacional © Distinguir la responsabilidad social moral y ética. Resumen de la Unidad En esta unidad veremos de que modo operan los paradigmas en la praxis. Recorreremos los principales modelos que explican el funcionamiento de la organizacion como sistema social y el modo en que fueron disefiadas en base a ello. Veremos como el concepto de Responsabilidad Social se enmarca en el paradigma posmoderno y todo lo referido a la cuestién social de las organizaciones actuales. Trabajaremos en torno de conceptos tales como paradigmas, modelos, la vinculacién de la responsabilidad social con las organizaciones inteligentes. Reconoceremos las diferencias de una gestion social empresaria ética y/o moral.El presente texto fue extraido de “Identidad de las organizaciones. Invariancia y cambio” de Etkin J. y Schvarstein L. Psicologia social de las organizaciones” (1989) Paidos. Buenos Aires. Argentina. Corresponde al CAPITULO 2: PARADIGMAS EN EL ANALISIS ORGANIZACIONAL PARADIGMAS EN EL ANALISIS ORGANIZACIONAL Como todo otro enfoque o perspectiva, los estudios sobre autoorganizacién se sustentan en un particular modo de pensar sobre cuales son las variables que llevan a las organizaciones a funcionar como lo hacen Los paradigmas se refieren por lo tanto a un modo basico que justifica el hacer algo o determina una particular forma de pensar acerca de algo. Un paradigma es reconocible por debajo de muchas afirmaciones superficiales, y este reconocimiento requiere exhibir las premisas que sustentan dichas afirmaciones. Los paradigmas incluyen valores subyacentes que son utilizados por el observador, el analista o el operador organizacional, y constituyen el marco de referencia para explicar sus conclusiones. Ademés, ellos constituyen una toma de posicién tacita sobre las prioridades cuando se trata de buscar soluciones a situaciones problematicas, aunque ellas se resuelvan en apariencia en el nivel de las discusiones técnicas. Los elementos del paradigma son premisas que influyen en las politicas de gestion. En el campo de la conducci6n institucional, un paradigma se exterioriza en la estructura de razonamiento y modelos de decisién que utilizan los directivos. A continuacién intentaremos precisar el concepto de paradigma y sus alcances; se trata de distinguirlo de otras bases que intervienen en la formacion del conocimiento técnico y cientifico, tales como las hipotesis, teorias, modelos € ideologias. Conocer el alcance de un paradigma es un requisito cuando se trata de discutir la validez de un enunciado o el sustento de propuestas para la acci6n. Los paradigmas tienen que ver tanto con el contexto de la observacion como con el de la investigacién organizacional. El paradigma no es la unica fuente de supuestos que subyacen a los enunciados del analista organizacional, pero son aquellos que estan mas relacionados con las ideas sobre el funcionamiento de las organizaciones sociales. Se enuncian seguidamente las caracteristicas basicas de todo paradigma en el estudio de organizaciones: a) Hablar de paradigma implica negar la posibilidad de una posicién neutral, carente de valoraciones al estudiar organizaciones. El observador impone su concepcién de! mundo circundante, por ejemplo al considerar las necesidades econdmicas coma motor de los procesosb) d) o) sociales. La primera aproximaci6n a la explicacién de las organizaciones es global; el observador no define concepto tras concepto, gradualmente, sino que la ubica en un campo de su experiencia previa (que es el campo determinado por el paradigma utilizado). Esto significa que las preguntas que formule, los problemas que analice y las formas de abordarlos estaran guiados por ese campo previo a su exteriorizacion. El observador aprecia ciertas situaciones nuevas como anélogas o similares a otras que estan resueltas en el paradigma, y entonces recurrira a similares leyes o principios para explicarlas. En este sentido, los paradigmas tienen efectos sobre la descripcién y la prescripcién, que aparecen entrelazados. Los paradigmas conservan una parte importante de sus contenidos en un nivel implicito. Ellos acttian como supuestos basicos subyacentes a los enunciados Del observador, que mantiene dichos contenidos en el campo no conciente de sus razonamientos. El paradigma se integra con la observacion, de manera que el analista organizacional puede decirse que est preparado para ver sdlo ciertos hechos que fijan los limites a los que dirige su atencion; el paradigma se basa en hechos que se dan por aceptados. El alcance y los contenidos del paradigma se refieren a una concepcién de Ia organizacién social, a las formas de abordaje de la realidad. Los contenidos paradigmaticos no son técnicos o instrumentales y se refieren a las leyes que regulan el funcionamiento de las organizaciones, la naturaleza de sus participantes y sus modos de relaci6n. En un sentido estricto, los paradigmas que intervienen en el anélisis organizacional no derivan del orden instituido o de las ideologias del medio social. Los paradigmas son premisas, valores, ejemplos que se elaboran en un medio cientifico, una disciplina, una escuela de pensamiento. Los componentes ideolégicos enmarcan a los paradigmas, estableciendo sus vinculos con las luchas por el poder y los propésitos politicos en la sociedad global. En sus contenidos se encuentran premisas de valor sobre la realidad (por ejemplo, creencias, enunciados emocionales), las cuales se internalizan a través de la educaci6n. Entre los elementos del paradigma no hay una necesaria conexién légica. No son hipétesis o teorias susceptibles de confirmacién empirica Dados sus contenidos subyacentes y valorativos, los paradigmas no se reemplazan en forma programada o por acumulacién de nuevos estudios, sino por efecto de las crisis derivadas de la contraposicion o enfrentamiento entre paradigmas. Este proceso lleva a la renovacion y sustitucin del paradigma vigente, y un aporte a las construcciones teéricas sobre las organizaciones. El paradigma puede constituirse en una limitacion © bien servir como aporte a la mejor conceptualizacién del observador, pero debe destacarse que no es la Unica fuente para la formacién de su conocimiento.A los efectos de citar ejemplos, podemos ubicarnos en el campo de los conocimientos cientificos y tecnicos de Administracién. En esta area es factible proponer la coexistencia de un par polar de paradigmas. Uno de ellos es identificable como el paradigma formal-mecanicista cuyas caracteristicas son las siguientes: a) utilizar los criterios de eficacia y eficiencia como valores dominantes b) extender la organizacién empresaria como modelo para la explicacién de otras organizaciones sociales; c) suponer que todo sistema social esta organizado en niveles, estructurados en forma jerarquica a través de relaciones de poder unidireccionales d) el abordaje prescriptivo de la realidad organizacional, suponiendo que la misma se mueva a través de formalizaciones, de reglas y normas que regulan su funcionamiento: e) sostener la existencia de una diferencia natural entre las funciones de Politica y de Administraci6n; f) el esquema de estimulo-respuesta para explicar las conductas individuales y organizacionales; g) la existencia de un ideal de organizaci6n, asimilable al orden instituido, hacia el cual debe tender toda intervencién organizacional; h) la nocién de conflicto utilizada para referirse a situaciones anormales, desviaciones que deben ser corregidas; i) la primacia del objetivo de conjunto por sobre los intereses individuales como fuente de las decisiones de los participantes; j) tomar sélo lo observable como objeto de estudio de la organizacién, asumiendo que los fenémenos existen a partir del momento en que se hacen visibles o manifiestos. EI par antagénico a lo enunciado mas arriba esté representado por el paradigma identificable como heuristico, esencialmente descriptivo y cuyo abordaje destaca los procesos sociales y culturales. Son sus caracteristicas: a) la utilizacion de un marco conceptual que permita rescatar los aspectos particulares de diferentes organizaciones sociales; b) reconocer la presencia de aspectos no racionales en los comportamientos organizacionales, vinculados con propésitos no explicitos, el uso del poder, las creencias y valores de los participantes; c) consideracién del concepto de estructura como elemento de la flexibilidad y adaptacién de la organizacién a su medio ambiente; d) reconocimiento de los procesos de confrontacién como método legitimo de explicitacion de conflictos y como medio de innovacién; e) consideracién de factores no formales en los estudios sobre la racionalidad en las conductas de los participantes, relativizando la fuerza de las ordenes, las reglas y los procedimientos al reubicarlos en un campo mas complejo definido por la presencia de relaciones de poder bidireccionales. Estas diferencias paradigmaticas tienen consecuencias directas sobre las distintas propuestas que pueden hacerse en el plano de [a intervencin organizacional. Por ejemplo, cuando se trata el tema de la reforma administrativa del aparato estatal. Observando los programas detransformacién en organizaciones del sector pUblico (escuelas, puertos, oficinas recaudadoras, hospitales) es visible el reforzamiento de sus componentes burocraticos como consecuencia de la utilizacién de técnicas derivadas del paradigma formal-mecanicista. En el campo de las organizaciones médicas, también es posible detectar la presencia de paradigmas respecto de la idea de salud. Uno de ellos es el tecnocratico, caracterizado por: a) disociacién en las enfermedades entre los componentes fisicos y mentales, adjudicando los problemas psiquicos a causales organicas; b) blisqueda de remedios y drogas para cada enfermedad; c) plantear la relacién médico- paciente como vinculo de autoridad técnica, de caracter prescriptivo; d) concepto de internacién como medio de aislamiento del enfermo respecto de la sociedad. El paradigma opuesto puede identificarse como totalizador y se caracteriza por a) concepto integrador en la definicién de los estados de salud, considerando factores psiquicos, fisicos, sociales y ambientales; b) tomar como. referente a la persona y no a un organo aislado y deteriorado; c) reconocer los efectos contradictorios de los remedios, que al tratar sdlo los sintomas, recrudecen la enfermedad; d) incorporar en el vinculo médico-paciente su caracter esclarecedor, consultivo y de mutua comprensién; e) revalorizar la interacci6n entre salud y las condiciones de vida en sociedad. Como todos Ios paradigmas, en el campo de la salud, las diferencias entre los supuestos basicos afectan tanto al desarrollo del conocimiento médico como a las aplicaciones. Por ejemplo, en la conduccién de un hogar de ancianos o un hospital general, las premisas tecnocraticas afectaran directamente las politicas que se adopten para el trato a los internados, las relaciones con las familias, los mecanismos de rehabilitacion, la posibilidad de apoyo psicolégico y de concientizacién respecto de las implicancias de cada dolencia. Otro ejemplo que puede verificarse en la organizacién educativa, en la cual se detecta la prevalencia de uno de los siguientes supuestos basicos: a) el paradigma de la educacién bancaria o informativa, segtin la cual se concibe al estudiante como una cuenta bancaria en la cual se depositan los conocimientos; se considera al estudiante como una caja negra a través de la cual los mismos estimulos produciraén siempre las mismas respuestas en el aula y, b) la educacién formativa, seguin la cual lo esencial es aprender a pensar y por ello se estimula la participacién del estudiante como sujeto activo de su propio aprendizaje; la funcion del educador incluye conocer la naturaleza de los obstaculos que se oponen al conocimiento y las técnicas utilizables para enfrentarios.' "El resaltado en el texto es nuestro-ugrowzquedio-o1a{ns vonogtetp v7 ap By “ednd0 sou anb vonpura|qaud ej uo OVe[auO9 Ns A “peparsus £ ot nb by esraanun up!29IpesIUOD BUN 9p ODTeUL TO Ua SoUOIORIepISUOD SEIS pipuod "eueIpHOD wpIA Bl ap KORY Eun opuErTarofe ‘aqWOWTEULS x sgfeID0S SOIqUIED SO] Op BOILUPUT eI B UALNDUOD seoOIdyoaT souofoeurunajap seiso owgo Japuarduroo uayruusod anb o1sedso & oduront ap SeOnsHaIDUILD Se] BOS 0 ‘TEUOLDENAES 101085 [0 UPIqUTEI grEIepISUO ‘somfa 10d epeuruuaiap ‘zaa ns v ‘s2 K wutuusiap Sot anb outs ‘sodnu op ojn{uos un so 19s ou ‘sodruB soy e a&nqout of9s ou ‘opduofa 40d ‘ugroezrueax0 eT “soydaou0s so1so seuOIOeja1 UarTULAd onb seaTUN se[ UOS OU UOISNTOUT ap SoUO!DE[AX sauojeuruuarap se] sextorjdxe oSuodaxd ows ‘opes0uoaar ap zef0p ut “Tenptarput of aXnyour zon ns v onb £ yednud of aXnjout z9A ns e anb ‘Teuoronmnsur of aXnjput ourerunuios of: oaisnfouruapioun owsandasd eyuoIsezuaIseIe eyoIG “ouerunuoo & yeuoronypsut ‘(pedrus) oo wpurporoos (fenpratput) jerosoo1sd sonquuy SOT ap oysay ey anb ZLDIVIED El UD AUIATY Wot “y 10d sopepioge ‘opisuvy soisg “onpratpuro odrus ‘uptovziueu0 ‘uoromynsut 2p so1da0u09 so] anomie oab euanbsa un sewasaid sa ojnydeo a1so ap o7afgo 1a 2190 SANOIDWZINVDUO SVT Ad TVINOS VIDOTOOISd ‘T‘SPOqUD9I ap PEPE Teno ef ap aquaBsoauoD eWGojouarsidss wun aisHKg “eeu yew wun 40d opepuoge sa odutes ono eIoUaFONaTNT,, “9 sopra ~1puryd TeI90s o1quuwo un v epemuaLO SoUOIZOeseIUT SET ap BIDUALD,, °§ sequoumouatue ope (01X9] OWSTUI [9 Ud AUQIARY UOYDIg ap SaUOINTULZEP seNOe INbe oLINDDY, {souoioezmueBL0 se] ap JeID0s wjBojooisd eun saouoIUd so 9D? “emboued un us onb eouggs eun uo opesuad owstus 019 ou anb ef ‘souo}oeztuEIO sns ua uaoessnes solafns soy anb popisaoau ap sodu sonuusip soy opuatg, ~Losap asiejjanresap aqap upr29nfsu0s-popisazau vauo9IDIp eT aNb “Sauo}oeZ|UERIO Sey ap SEAN -nynisuoo uos onb sapod op souoioe|os se] op oare [9 ua osropuaidu10d. gap oynouA 9p Conga) oafonu [a anb ‘ojdwafa sod “voy ‘oonpuratqaid onquuy oystp uo eU{diosip wISo UAKt anb soonpura soa[anu soy ayuaumeoyjoodsa ezualoEIeD & UBTIGO SOUOID -ez1ueB10 sey wa [e190 eyBoTOoISd BUN ap eIoUAUILIOd ey J900UOD9y “soafns soy ap seionpudd se] sa[quoLjIposep UsdeY as TEND [o Ud ug}o00 ap orxaquod ja "eansadstod wysa apsap ‘UOs SaUOIeZTUEBIO Se] -seqT9 ap saroranpard & semia xod sopronpasd ‘sonpray 010d ‘so sauoiaeztue8.0 sey ua [P1205 eyBOpOOIS “popyyva4 0 D vaso uorrodopo 2p [2 pnyes op OAH owoD aXnisut anb & ‘ozafns [2 wOD eprowOIdwWoS iso 79119 eANd UOIOTUTJAP BUN Op “ISLA ap OJUNd aIS9 apsop ‘wen og “Soq]9 9p oun epeD 9p OuLaIUT OpuNUE [ap UOIOEINT -yuod ty argos sorsayo sns £ oo4joadso onlquiy asa ua sonprArpuT antua SauorooesaIu Se] Op UOIDeTepUT EI $9 O1aLGO OKnd ‘sauo}oDzIUDEL0 Sp ua [D1908 DjSZojo91Sd BUN saoUOWUD sTULFap B1qISOd So ‘opnuas a1S9 Ug “peprunusoo e| uo je1D0s ¥sBojooisd wun { ‘sodnuB soy uo feIo0s ySopooisd eun waXnynsuo “ouerunwwod of ap & (oorwPUIPOIDOs OTIqUIY) Tednu8 0] ap sodueo soy aquowrediouud uesepur ‘souoromuyyop seiso op amued 8 soppnpoid “eBosind wuy £ a1Q1Aty UoUDId ap SoTTOuTeSOp SO] “pepa1s0s-onprarput ugio -oIpentuco vf :uvzuoyoures anb eudrostp eT ap aluEpury uprooIpesTUOD ‘soy uo zesued ‘on @ ‘S3NOIOYZINVOHO SVT 3a TVI00s VIBOTOOISd BL e AIpNye op Opour uN WO ‘TeID0s eINTONUISA K OVe{ns aNUD UNIORIAL j9pIAo ud usuOd sauOHTJap seis spor anb FeTeUAS OpANd “(© ,owstur jo ua aorafa yemuand erouANYUL gnb A Jor 1 9p 19 eULLOS as UpreIUASaIdax gnb ‘sre eUEduLasap Jor gnb ‘ueapar of anb sorpau soy Uo eAZaqUL as OUND ‘seANgeIOD seULIOU sel E vIdEpE 2s o1afins epea owgo 1909|qeIS9S9 Te190s BFSOjooISd eT 9p O1=LGO 1H, "> :anb oIpUr oANdWUOSIEPY “UpFoRIIWINUD wise sINyoUOD ered ‘sIuDUITEUL “@ .Pepranafans ey & owisinbisd jap savumepuny sojeioos sauooefau sey ANUS SOUOIOPIPALL OUK unrado onb soqeuorsousoqur scpeplun seIUnsip se] UproUNy & exmyonIso ‘ns uo seSTISaAUt 9 “sorafns asiUD wORaPTeIP eT UOIIeREpUT ap peprUN oWI0D -ezyfe904 woy{duur onb oy ‘oussinbisd jap uo!oesNsLsUoO £ eID0s wIMONTISS anua souoroe[as se] op sistpuE fo warueyd os K oyolns Jo sod wiunsard 2] ap oonyuotsis offouresap Jo U9 aIstsuOD TeID0s wyBoyooIsd BTL, "€ conb aotp ‘oud ns 10d ‘eBorind uy HOIDOBIaTUT Bp SEULIOS seno A safeuosiodraqu soncusa soy wpmise anb vjoUet Bf SF, °Z Lug}ooexaqut vf uo esyUD9 a8 UOIIESEpUL rns & o1ofns fap owarU opunu Jap UoLLINs UCD A TeII0s wNJINENSO anlua UpIDefaY BL epsOge wUTIArOsIP WOO TeID0s eIBOLooIsd eT,, “T :(1) sop o19s sour -aieyio jnbe ‘sezouew sepeuwa ap BULALSIp ¥9S0 OUIJOP AQIARA UO +g podnu3 osaooud jg] o1gyy fouauodwad onb sofeqen somunstp Sor uy “TeIpos w/Boqoorsd ap souoroTUNyap sesrontp 10119 4od xezuowioo ogap eiungaid visa v sopuodsar wed {SANOIDVZINVDUO SVT NA 0 AA IVID0S VIDOTODISA? 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Tensiones y paradojas” (1998) de Leonardo Schvarstein Editorial Paidos. Buenos Aires. Argentina Corresponde al Punto 1: MODERNIDAD Y POSMODERNIDAD ( O ESPECIFICACION Y AMBIGUEDAD) EN EL AMBITO DE LAS ORGANIZACIONES — MODERNIDAD Y POSMODERNIDAD ( O ESPECIFICACION Y AMBIGUEDAD) EN EL AMBITO DE LAS ORGANIZACIONES éTiene sentido la distincién entre modemidad y posmodernidad para el andlisis de nuestras organizaciones sociales?. dEs el concepto de organizaci6n un concepto modemo?. éSerd tal vez que el advenimiento de la posmodernidad destruye el concepto de organizacién tal como lo hemos concebido hasta hace unos afios? gla organizacion va adelante o atras del pasaje de modernidad a posmodernidad? éLas apelaciones a descentralizarse, a destruir las jerarquias, a eliminar los mandos medios, a horizontalizar las estructuras, a borrar los limites, a organizarse dinamicamente en redes, a virtualizarse, a desaparecer cuando no hay nada que hacer y actualizarse cuando surge un proyecto, a trabajar por cuenta propia, a considerar la organizacién en la que trabajamos un cliente mas, son apelaciones posmodernas?. gExisten las organizaciones posmodernas? Un libro sobre disefio de organizaciones de finales de milenio no puede dejar de intentar dar respuesta a estos interrogantes. Ha sido y sera tipica de los periodos de transicién la coexistencia de las formas que dejan de ser adecuadas con las formas que las sucederan. Es asi como hay quienes defienden enfaticamente la permanencia y la vigencia de la organizacién jerarquica, proclamando que tal es su orden natural, el caos como valores que deben sustentar la accion organizada de las personas. En tanto me propongo escribir un libro sobre disefio como resolucién de contradicciones, comenzaré por analizar la contradiccién entre modernidad y Leonardo Schvarstein Ingeniero Industrial y psicélogo social. Profesor en la UBA. Director del Seminario de Psicologia Social de los Organizaciones en la Escuela Privada de Psicologia Social de Pichon Riviere. Consultor de organizaciones piblicas y privadas, trabajo en América Latina y los Estados Unidos en compaiiias privadas, organismos publicos y organizaciones no gubernamentales.posmodernidad, y su significacién en el Ambito de las organizaciones sociales. Creo que las conclusiones de este andlisis seran validas para entender las contradicciones que debe enfrentar la actividad de disefio de organizaciones y en elas, 1, CUESTIONES GENERALES Mi interés por este tema se agudizé a partir del trabajo que he realizado con el modelo de La organizacién requerida, desarrollado por Elliot Jaques (1989). En el disefio de programas de cambio organizacional de este autor, aparece una preocupacién muy definida por la especificacién de una serie de cuestiones, como por ejemplo los roles. Propone como imprescindible una especificacién muy clara y detallada acerca de las funciones inherentes, del tamafio de cada uno de los roles, de su complejidad. identifica minuciosamente las misiones, las funciones entendidas como responsabilidades exigibles, las interrelaciones con otros roles en direccion vertical y horizontal, los niveles de autoridad necesarios para poder cumplir con las responsabilidades exigibles del rol. Respecto de las relaciones jerarquicas verticales, hay un planteo casi obsesivo de las interacciones entre el jefe del jefe, el jefe y el subordinado, tanto en sentido descendente como ascendente. Utiliza la palabra “subordinado” ( no “empleado” 0 “colaborador”), de inequivoco origen militar, porque piensa unicamente en organizaciones de empleo estructuradas jerarquicamente como el ejército, lo cual es una eleccién que marca su lugar en relacién con el desarrollo social de las organizaciones. Sus conceptos no se aplican a las organizaciones sin fines de lucro compuestas por miembros voluntarios, ni a las cooperativas de trabajo, ni a las empresas familiares en tanto los lazos de parentesco pueden justificar en ellas relaciones jefe - subordinado que considera disfuncionales. En cuanto a las relaciones interfuncionales horizontales, considera seis tipos de autoridad diferentes, y describe las responsabilidades exigibles de cada uno de los interactuantes en relacién con ellas. Se trata por lo tanto de un esfuerzo por eliminar la ambigiiedad, por especificar de forma clara la division funcional y las atribuciones de cada rol, de modo tal que no hay superposiciones innecesarias, omisiones ni intersticios en la relacion entre los distintos roles. De manera similar procede con lo que denomina ‘las practicas gerenciales” y ‘los sistemas de recursos humanos”. Entre las primeras, especifica los modos de asignacién de tareas a los subordinados, las formas de guiarlos en su cumplimiento y orientarlos en el desarrollo de su carrera en la organizacion. Los sistemas de recursos humanos que especifica son los de compensaciones y beneficios, ingresos y egresos, evaluacién del desempefo, desarrollo de la reserva de talento. Otra faceta alude a la capacidad potencial de los sujetos, definida como su capacidad para manejar complejidad en el marco del rol que deben desempefiar. Hay un requerimiento muy especifico para el alineamiento necesario entre la complejidad del rol y la capacidad potencial de la persona, porque lo que se pretende es que el sujeto tenga la capacidad suficiente comopara manejar la variedad inherente a su rol, ni mas ni menos. A esto afiade la especificacién sobre el alineamiento entre los sistemas de roles, la capacidad potencial de los sujetos y el sistema de compensaciones. He abusado hasta aqui del uso de la palabra “especificacién” para marcar la intencionalidad subyacente en el modelo. Si se llevan a la practica estas condiciones de especificacién casi absoluta, lo que elimina, imagina Jaques, es el juego del poder dentro de las organizaciones; deja de tener sentido la metafora de la organizacién como sistema politico. En rigor de verdad, la tesis parece ser que el intento permanente de especificacion disminuye la incidencia negativa del comportamiento politico en la organizaci6n, en tanto éste es un factor que resta eficacia. Por esto, Jaques no trabaja con el concepto de poder sino de autoridad. La diferencia entre el poder y autoridad, siguiendo a Weber, estriba en que la autoridad es el poder que se considera legitimo, y la legitimacién en que la autoridad es el poder que se considera legitimo, y la legitimacion en este caso surge del sistema racional y técnico que implementa Jaques por vias de este grado de especificacion. Vemos que a través de una pretensién de especificacién absoluta, Jaques “apuesta” por vias de este programa a imponer, para el disefio de la organizacion, la metafora maquinica. Esta concibe el funcionamiento de la organizacién como una maquina donde cada rol es una pieza de un engranaje mayor y donde las especificaciones de los roles equivalen a las especificaciones de los roles equivalen a las especificaciones de una maquina: determinacién de sus piezas y condiciones de funcionamiento. En un articulo de sugestivo titulo, “En alabanza de la jerarquia” (1989), Jaques enfatiza la importancia que tienen las organizaciones burocraticas y jerarquicas, tanto como la necesidad de preservarlas y de conservarlas. Se manifiesta contrario a los movimientos grupalistas que tienden hacia la horizontalidad de las organizaciones, a la eliminaci6n irreflexiva de niveles jerarquicos, a la asignacién intencionalmente difusa de los roles y las responsabilidades. Dice que, en rigor de verdad, los defectos que se le adjudican a los sistemas jerarquicos y burocraticos de las organizaciones se deben a la mala implementacion antes que a las insuficiencias del modelo. En estos casos, en lugar de estar frente a un fendmeno de burocracia, tal como lo definié Weber, se esta en presencia de un fenémeno de burosclerosis. zCémo se condice su solitaria prédica con frases como las siguientes?: Removimos enteramente la organizacién formal. Tenemos ahora una tremenda ventaja competitiva, porque no nos preocupamos por las formalidades ( Lars Kolind, presidente de Oticon). Cada vez mas la descentralizacién tiene sentido cuando una organizacién debe enfrentarse a una explosién de incertidumbres (....). De alli la idea de ir mas alla de la descentralizacion y hacia la DESORGANIZACION — o la AUTODESTRUCCION tal como lo expresa un director corporativo (Peters, 1994), Qué significa poner el “no preocuparse por las formalidades” como ventaja competitiva? ~Es que puede una organizacién proponerse laautodestruccién como un modo de supervivencia? {Qué sentido tiene hablar de una organizacion atomizada? éPor qué se define, paradéjicamente, el concepto de organizacién como negacién de la organizacién?. {Es esto un resultado de las definiciones “postisticas’, propias de los momentos histéricos de transicién, en los que sabemos acerca de lo que esta dejando de ser, pero no todavia acerca de aquello que lo sustituira? A estas y otras paradojas nos enfrentamos cuando leemos la literatura de divulgacién que Ultimamente circula en relacion con las organizaciones. Debemos analizar si estas paradojas, productos derivados en cierta forma del discurso de la posmoderidad, son aparentes o reales, para lo cual es necesario caracterizar las tensiones entre modernidad y posmodernidad. 2. MODERNIDAD Y POSMODERNIDAD EN EL NIVEL SOCIAL Abordaré en principio ciertos aspectos constitutivos de la modernidad y posmodernidad, para luego analizar cémo ellos determinan concepciones diversas de funcionamiento organizacional. A riesgo de simplificar conceptos complejos en los cuales no soy un experto, utilizo estas caracterizaciones para diferenciar y comparar estos conceptos con niveles de abordaje diferentes de los de las organizaciones. Las caracteristicas a las que aludiré se sintetizan en el cuadro siguiente: Parametro Modernidad Posmodernidad Principio organizador Racionalidad Unica Multiples racionalidades ae Coexistentes Ontologia Orden Caos (orden a partir del a tuido) Creencias Progreso (neguentropia) | Degradacion (entropia) Actos del habla Afirmaciones (verdad) Juicios (validez) Epistemologia Objetividad ~~ Subjetividad Busqueda / Realidad externa Realidad construida Exaltacion de la Separacién sujeto - Interaccién sujeto — objeto objeto Posicion del sujeto Distancia optima Inclusion, implicacion Visién del mundo Cosmovision Fragmentacion, 7 | tocatizacién Historia Sentido Unico Interpretacion desde Epica / Nacion distintos puntos de vista EEE Eee uf Vida cotidiana Pensamiento Fuerte / Afirmacién Débil / duda relativa ee absoluta Etnia | Hegemonia del hombre | Diversidad: racial, sexual, blanco (europeo) cultural, religiosa, Imperios_ estéticaComunicaciones Escritas Audiovisuales Estado Educador Seductor Lenguaje Oficial central Dialectos Modelo politico Estado / partidos Sociedad civil / politicos organizaciones no gubernamentales La modernidad es una etapa que comienza a principios de la Revolucion Industrial (0 adn antes, desde el surgimiento del Iluminismo con la Revolucion Francesa, a fines del siglo XVIII), marcada, desde la perspectiva que nos ocupa, por las nuevas formas de produccién. Veamos ahora las diferencias entre modernidad y posmodernidad respecto de algunos de los parémetros del cuadro. PRINCIPIO ORGANIZADOR: Un principio organizador de la modernidad parece ser la conviccién acerca de la existencia de una Unica racionalidad dominante frente a la presencia de otras racionalidades posibles. La posmodernidad legitima la coexistencia de multiples racionalidades y la imposibilidad de determinar una racionalidad como dominantes sobre otras. Surge el énfasis en la existencia de multiples puntos de vista, en la consideraci6n de lo situacional, en la necesidad de negociar y acomodarse a este contexto no hegeménico. Aqui, el principio organizador radica en que no puede pretenderse la dominacién de una sola racionalidad por sobre las demas.ONTOLOGIA Concurrentemente, en la modemidad vemos la hegemonia de la idea de orden, mientras que en la posmodernidad se revaloriza la nocién del caos como opuesto al orden, del “orden a partir del ruido” (Von Foerster, 1984), de la oportunidad de mejorar a través de la resolucion de las crisis. CREENCIAS La posmodernidad significa un esfuerzo teérico para cruzar los puentes entre el orden y el desorden, estableciendo una relacién dialéctica entre estos polos contradictorios, de modo tal que, a partir de una situacién de crisis y de desorden, puedan surgir nuevas formas de ordenamiento. En la acepcion de crisis como oportunidad. En la acepcién de crisis como oportunidad se enfatiza la potencialidad que existe en el desorden para generar un nuevo orden superador del otro existente. En la modernidad prima en cambio la idea del progreso social unidireccional. Esta idea, descrita analogamente con algunos conceptos de la termodinamica, puede ser caracterizada como neguentropia. La entropia en la termodinamica es una medida del desorden y la neguentropia, por lo tanto, implica ir en contra del desorden. La entropia positiva no significa lo que intuitivamente se entenderia como orden, sino que cuanto mas entropia existe, tanto mayor es el desorden. La actividad que tiende a eliminar el desorden genera neguentropia, que es entropia negativa. ACTOS DEL HABLA (Searle, 1970). Desde la ontologia del lenguaje, resulta esencial distinguir entre afirmaciones (verdaderas 0 falsas; ej: “esto esta mal’) y juicios (validos 0 no validos; ej: “a mi juicio, esto esté mal), En la modemidad se postula la idea de verdad. Existe una verdad y ésta es accesible para el sujeto Consecuentemente, quien enuncia la verdad, afirma. En la posmodernidad esta idea se relativiza, se debilita. Aparece una prevalencia de la nocién de juicio por sobre la nocién de verdad. Al no poder afirmarse que algo es verdadero, es con nuestro juicio subjetivo que nos referimos a la realidad. EPISTEMOLOGIA En la modernidad hay una busqueda de la objetividad. Dentro de ésta pretensién de objetividad, existe una distancia dptima (Pichon Riviere, 1975) que es la distancia adecuada del sujeto con respecto a su objeto de conocimiento. En la posmodernidad se produce una valorizacién de la subjetividad e incluso una legitimacién de la intuicién como modo de aprehension de la realidad. Se enfatiza el concepto de implicacién, una manera de poner de manifiesto la posici6n y los intereses del sujeto en relacién con su objeto y con otros sujetos. Concurrentemente, desde el postulado de objetividad, lo que se manifiesta en la modernidad es que existe una realidad externa que puede ser aprehendida objetivamente; mientras que la posmodernidad lo que postula esque dicha realidad es construida por el sujeto cognoscente. No hay una realidad externa objetivamente discernible; el sujeto esta construyendo la realidad en interaccién con ella y se halla ademéas incluido en ella. La epistemologia presente en la modemidad determina la existencia de una separacién sujeto — objeto de conocimiento. En cambio, en la posmodernidad el énfasis esta puesto en la inclusién del sujeto en el objeto. PENSAMIENTO Coincidentemente con la distincién en le lenguaje entre afirmaciones y juicios, en la modernidad la verdad de las afirmaciones da lugar a la existencia de valores claros y jerarquizables (en el sentido en que algunos prevalecen indudablemente sobre otros). La modemidad trae consigo la expresion de un pensamiento “fuerte”. Contrariamente, dado el acento puesto en la subjetividad de los juicios, en la posmodernidad los valores se relativizan y el pensamiento se “debilita” (Vattimo y otros, 1988). Lo caracteristico de la modernidad es entonces la afirmacién inequivoca de los valores, la bUsqueda de objetividad, la primacia de la verdad; se trata de aseveraciones fuertes. Con la relativizacién de la verdad, la consideracién de multiplicidad de valores coexistentes y la legitimacién de los distintos puntos de los actores, la posmodernidad debilita el pensamiento, lo deja librado al juicio de los protagonistas y no a la verdad de la Historia. ETNIA — HISTORIA Desde el punto de vista de las configuraciones socioculturales, la modernidad, como producto del pensamiento occidental, marca una primacia del hombre blanco, europeo. Desde lo politico, dio origen al surgimiento de los imperios hegemonicos creados por ese mismo hombre blanco europeo. Asistimos, sin embargo, a la fragmentacion de estos imperios e incluso, de las naciones. Baste observar lo que ha sucedido en la Unién Soviética, o lo que esta sucediendo en Espajia, donde actualmente el surgimiento de las autonomias es tan importante como la problematica de su integracion. Hay entonces una revalorizacién de lo étnico local frente al concepto de lo global que existia en la modernidad. Esta ultima afirmacion parece ser contradictoria con la relevancia que ha adquirido el proceso de globalizacién econdmica, posibilitado por la existencia de poderes politicos hegeménicos y una tecnologia de apoyo que facilita el intercambio de informacién en tiempo real. Tal vez debiéramos concluir entonces que lo caracteristico de la modemidad es la tension entre lo global y Io local, antes que la primacia de uno de los polos por sobre el otro. Esto resulta congruente con la legitimacién de la existencia de multiples racionalidades. COMUNICACIONES En cuanto a lo tecnolégico, la modernidad estuvo fundamentalmente signada, desde el punto de vista de las comunicaciones, por la comunicacién escrita. Las comunicaciones a distancia se realizaban via de la palabra escritay resultaban mediatizadas en el tiempo. En la posmodernidad, lo que detenta una primacia dominante es el fendmeno de las comunicaciones audiovisuales y del intercambio de informacién en tiempo real. Pero el predominio de lo audiovisual no se caracterizan por ser meramente un fenémeno tecnolégico (Debray, 1955). El cambio de la mediosfera de los escrito a la mediosfera de lo audiovisual genera un cambio en las manifestaciones del Estado y en las interacciones entre los sujetos a quienes gobierna ESTADO Con la palabra escrita como medio, el Estado fue Educador, de alli la primacia de la institucion escuela en la modernidad. En la mediosfera de lo audiovisual, dice Debray, el Estado se ha transformado en Seductor, prevalece consiguientemente el espectaculo. Se produce un relativo debilitamiento de la institucién escuela y el fortalecimiento de una nocién fundamental, que es la de imagen. Esto puede verse claramente cuando hay campafias electorales: se manifiesta una fuerte preocupacion por las cuestiones de imagen y se diluye el debate por las diferencias de ideas. Se pone el acento en seducir, mas que en transmitir la racionalidad de los programas que sustenta cada partido. Consecuentemente, importa mas la figura del candidato que la ideologia del partido. MODELO POLITICO El modelo politico de la modernidad concibe un Estado centralizado y totalizador. En cambio, en la posmodernidad, lo que vemos es el debilitamiento de la nocién de Estado. Este agotamiento en el nivel de las representaciones sociales vigentes acerca del Estado es concurrente con la abdicacién del Estado mismo en términos de las funciones que cumple y la paulatina asuncion de estas funciones por otras entidades de la sociedad civil. El concepto mismo de sociedad civil toma cuerpo y una fuerza inédita respecto de la sociedad moderna. A modo de ejemplo, diversos organismos internacionales, como el Banco Mundial o el Banco Interamericano de Desarrollo, que financian programas sociales en paises en vias de desarrollo, han creado estructuras importantes para trabajar sobre proyectos de modernizacion del Estado. Muchos de estos proyectos se orientan a trabajar con organizaciones de la sociedad civil, que son en esencia no gubemamentales. Se trata de organizaciones privadas con fines pliblicos que reciben y administran los fondos para llevar adelante estos programas. Es muy significativo, y paradéjico, que se conciba hoy la modernizacién del Estado a través de programas operados por organizaciones que no le pertenecen. Hasta aqui he considerado algunas diferencias entre modernidad y posmodernidad en relacién con el orden social en sentido amplio. En lo que sigue, abordaré dichas diferencias en sentido restringido, en el nivel de las organizaciones.3. MODERNIDAD Y POSMODERNIDAD EN EL NIVEL DE LAS ORGANIZACIONES Nuevamente presentaré un cuadro, que tal como el anterior no pretende ser exhaustivo, para analizar las diferencias de enfoque. provisoriamente que la columna del centro describe las organizaciones de la Supondré modernidad, mientras que la de la derecha presenta las de la posmodernidad. Veremos mas adelante si esta suposici6n resulta valida PARAMETRO MODERNIDAD POSMODERNIDAD [ 7 Difusos: tecnologia, Limites con el contexto Precisos alianzas, tercerizaci6n Estructura Piramidal (jerérquica) | Redes, anarquias Estratificada organizadas estructuras matriciales Principio Unidad de mando Dependencias multiples Rigdez | Flexibilidad Propiedades Centralizacion Descentralizacion estructurales Predominio de lo Estructural Morfostatico Coyuntural, situacional,_ emergente: flujo y transformacién Morfodinémico Relaciones, Subordinacion énfasis en la Autoridad empowerment Teoria X (McGregor) Teoria Y (McGregor) Autonomia: autogestion y Estilo de conduccién Directivo, controlador Continente, nutricional Feminizaci6n del management ~~ Lugar de trabajo Horario de Trabajo Localizado (centralizado) Trabajo = lugar (ir al __trabajo) Horarios rigidos Remoto (teletrabajo) Trabajo = Actividad “Horarios flexibles _ Toma de decisiones Racionalidad dominante Preferencias claras Racionalidad limitada Preferencias problematicas Planeamiento Estratégico Contingente Propésitos Ex - ante Ex—postResoluci6n de conflictos Verticalidad Negociacié6n, lucha por la Autoridad asignacién de significados Control ‘Omnipotente Laissez — faire Externo a las personas y a | _Interno: incorporado al los procesos proceso por actividades Autocontrol Por la cultura PARAMETRO MODERNIDAD POSMODERNIDAD. Disciplina Creatividad, innovacion Valores Alineamiento El cambio como Conservacién de lo Instituyente instituido El éxito es una trampa Ofrecimiento ‘Seguridad en el empleo Empleabilidad Organizacion del trabajo Division del trabajo Integracion Especializacién Polivalencia Posiciones fijas Posiciones rotativas Proceso del organizar Especificacion ‘Ambiguedad Universalidad Particularidad / singularidad Metafora Maquina Organismo Relaci6n individuo — Complementaria Complementaria organizacién LIMITES CON EL CONTEXTO En la modernidad, los limites de la organizacién con el contexto eran muy precisos. Claramente podian distinguirse la una del otro. De este modo resultaba claro, por ejemplo, dénde terminaba la propia organizacién y donde empezaba un proveedor. Hoy, esos limites se diluyen, se tornan difusos; no existe mas tal claridad y diferenciacion. Por ejemplo, para la funcién logistica de las organizaciones se impone la tercerizacion, que consiste en externalizar todo aquello que no es lo esencial del producto o servicio que produce la organizacién. Se tercerizan asi el procesamiento de sistemas, los servicios de capacitacién, la logistica, etc. Pero en esa tercerizacién, aquellos que se hacen cargo de la distribucién de los productos también pueden manejar los depdsitos de la empresa; al hacerlo, como reciben piezas de proveedores también pueden realizar algunos subensambles para la organizacion cliente, y asi sucesivamente. En virtud de este fenémeno, comienza a resultar complejo distinguir dénde radica entre el tercero y la organizaci6n, dado que estan absolutamente integrados en el nivel de los procesos. Son entidades juridicas diferentes, pero esta distribucién no define la separacién entre una organizacion y otra.ESTRUCTURA Desde el punto de vista del disefio estructural, la modernidad ha impuesto estructuras piramidales y jerarquicas (en realidad, modelizadas a partir de una organizacién no precisamente moderna: el ejército) y ha valorizado fundamentalmente la nocién de unidad de mando, por la cual cada persona debe responder a un solo jefe (Henri Fayol, siglo XIX). Es posible definir, para el disefio estructural, una ldgica prevaleciente; asi por ejemplo, la légica funcional determina el disefio de organizaciones compuestas por distintas areas funcionales (comercializaci6n, finanzas, producci6n, sistemas), estructuradas jerarquicamente. A partir de los postulados de la posmodernidad se introduce la posibilidad de crear otras formas, por ejemplo, las estructuras matriciales, que son producto del reconocimiento de la coexistencia de distintas l6gicas no dominantes. Existe la légica funcional pero también otras, como puede ser la légica de lineas de productos o de mercados. Asi, podemos tener en una empresa quimica divisiones que fabrican productos agroquimicos, productos farmaceuticos y productos para la alimentacion. Cada una de estas divisiones, orientada a un mercado, posee a su vez jefes de producto que interactuan con los jefes de distintas funciones. Una persona puede estar trabajando en un proyecto que depende de un jefe de producto y simultaneamente responder a su jefe funcional, por ejemplo, del area de investigacién y Desarrollo. Por consiguiente: un miembro de la organizacién puede responder a dos jefes simultaneamente. Otro fendmeno verificable es la prevalencia, en la literatura sobre management, de lo grupal por sobre lo organizacional. Aparece una fuerte tendencia a fortalecer los equipos dentro de las organizaciones y a hacer prevalecer la nocién de grupo por sobre la nocién de organizacion. Como correlato de estas nociones, se produce el achatamiento de las piramides jerarquicas, por via de la eliminacién de niveles. Esto a su vez conduce, en la medida en que se eliminan instancias de supervision, a procesos de autogestion dentro de cada uno de los niveles en los cuales sigue estratificada, de todos modos, la organizacién. Karl Weick ha utilizado un oximoron (expresién que contiene y auina dos términos contradictorios) para describir esta nueva situacién, recurriendo al concepto de anarquias organizadas (Weick, 1979). Las redes intemas y externas emergentes de estas configuraciones eran impensables, tedrica y tecnolégicamente, en las organizaciones de la modernidad. El advenimiento del trabajo en red es, a mi juicio, el que verdaderamente esta llamado a destruir el orden jerarquico configurado por un concepto de autoridad basado en el poder, vigente en las organizaciones de la modernidad. Mas alla de algunas apelaciones de neto corte voluntarista, lo que se vislumbra es la sustitucién de las jerarquias autoritarias por jerarquias légicas en relacién con los procesos de la organizacién Si ha de establecerse una relacion biunivoca entre autoridad ldgica y autoridad basada en el poder, es algo que esta por verse. En todo caso, lo que parece ya no sostenerse es la autoridad que no agrega valor a los procesos de la organizaci6n.PROPIEDADES ESTRUCTURALES Las propiedades que corresponden a estos modelos organizacionales difieren si las consideramos desde la modernidad o la posmodernidad. En las estructuras modernas priman la centralizacién y la rigidez. Las organizaciones de la modernidad pueden ser un tanto rigidas, pero esta rigidez, pero esta rigidez no se considera un defecto; por el contrario, es vista como un atributo de solidez, de consistencia, de permanencia. Desde la posmodernidad, se aprecian la descentralizacion y la flexibilidad. Aparece otra expresi6n, las estructuras flexibles, que de alguna manera es un oximéron, ya que normalmente las estructuras tienen una propiedad de solidaridad, cercana a la rigidez, sin la cual, literalmente, no podrian sostenerse. Es decir que pueden ser flexibles, pero no tanto como se pretende en literatura de divulgacién. En la modernidad predomina lo morfostatico; las formas permanecen a lo largo del tiempo. En la posmodernidad prevalece lo morfodindmico, la capacidad de la organizacion para ir modificandose acorde con los requerimientos de la situacién. El orden, desde este punto de vista, es una orden emergente; no obedece a un programa desde la organizacion sino que emerge de la interaccién entre la organizaci6n y su contexto. Digamos ademas que la dilucién de los limites entre la organizacién y su contexto opera como factor adicional para la generacién de nuevas formas organizativas. RELACIONES En cuanto a las relaciones, la modernidad pone el énfasis en la dependencia del sujeto respecto a la organizacién. Por el contrario, en la posmodernidad se impone el fortalecimiento del sujeto, basado en su autonomia y su capacidad de autogestion. De alli el concepto de empowerment, emparentado con la definicion de Dougals Mc Gregor, en la década del 50, de la teoria X y la teoria Y. Lo que este autor enfatizaba en la teoria X es la dependencia y el control en la relacién jefe — subordinado, mientras que con la teoria Y apuntaba a la apuesta por la responsabilidad del individuo para cumplir con sus tareas, mas alld de toda compulsi6n de orden externo (McGregor, 1960). Actualmente, se ha vinculado la relacion jefe — subordinado a la problematica de género. Concurrentemente con la teoria X, el rol gerencial ha adquirido rasgos mas maternales, y la relacién con los empleados requiere caracteristicas mas propias de lo materno que de lo paterno. Actualmente, se ha vinculado la relacién jefe — subordinado a la problematica de género. Concurrentemente con la teoria X, el rol gerencial ha adquirido rasgos mas maternales, y la relacién con los empleados requiere caracteristicas mas propias de lo materno que de lo paterno. LUGAR DE TRABAJO Otro fenémeno interesante y que diferencia esencialmente la posmodernidad de la modernidad es la relacién que se establece entre el sujeto y el lugar de trabajo. Hasta no hace mucho tiempo, “ibamos’ a trabajar a la organizacién. Ahora gana espacio el trabajo a distancia, el teletrabajo. Mucha gente no trabaja mas en el lugar fisico donde esta radicada laorganizacién, sino que lo hace en su casa o bien es itinerante. Aumenta rapidamente la cantidad de personas que trabajan en relacion de dependencia desde sus casas, que realizan tareas administrativas, ademas de quienes se conectan con sus oficinas desde las dependencias de sus clientes y proveedores, los hoteles y los medios de transporte. Es previsible a este respecto una gama de nuevos fenémenos en las relaciones entre las personas y con las organizaciones basadas en las nuevas tecnologias de comunicacién disponibles. Hay una tensi6n entre aislamiento y socialidad. De hecho, para la implementacion de estas nuevas modalidades, se plantea como conveniente que el trabajo en el hogar no exceda las tres veces por semana, porque de lo contrario el sujeto queda completamente aislado y se debilita su pertenencia a la organizacion. Ademas surgen otros fenémenos como el de los “trabajdlicos” (workaholics). La persona que trabaja en su casa no tiene horario fijo, trabaja en funcién del resultado y recibe su paga en funcién de ello. Por lo tanto, no hay limites horarios y hay quienes no pueden parar de trabajar. A esto se suman problemas de seguridad e higiene en el trabajo; en muchos hogares no estén previstas las cuestiones ergonémicas relativas a los requerimientos de espacio, equipamiento, y a las condiciones en que se debe trabajar (falta de mobiliario adecuado, condiciones ambientales, equipamiento de seguridad, etc). Un aspecto interesante para tener en cuenta es la forma de vinculacién de los “teletrabajadores” con su familia y su comunidad. En la medida en que trabajan en casa, se relacionan de manera diferente con sus familiares y se encuentran de otra manera con sus vecinos, con quienes pasan a veces a compartir los momentos de descanso entre tarea y tarea. Interesa analizar estas tendencias que se vinculan a la reconfiguracién de los espacios, de los tiempos y de las relaciones, ya que inciden sobre la formacién de una nueva subjetividad. De hecho, desde esta perspectiva, ir al trabajo deja de tener el sentido que posefa anteriormente, porque el trabajo ya no es mas un lugar, al trabajo no se va, sino que el trabajo pasa a ser una actividad, y esto conlleva un replanteo en el nivel de subjetividad. TIEMPO DE TRABAJO Con el tiempo de trabajo sucede algo semejante, en tanto de los horarios fijos se esta pasando a horarios flexibles, en la medida en que la tarea y la coordinaci6n de las tareas entre los participantes lo permiten. Esta tendencia a la flexibilizacion de los horarios es concurrente con el crecimiento del teletrabajo, a su vez facilitado por el desarrollo de los medios de comunicacion. Me parece interesante a este respecto citar la publicidad reciente de una compafiia telefénica: El trabajo persigue al sol. El correo electrénico te sigue a tu casa. Todos siguen al lider. Siendo que la escuela es tipicamente la primera organizacién que nos introdujo en el cumplimiento de horarios rigidamente establecidos en un espacio localizado, sucede que frente a un dispositivo escolar, la gente en general se comporta como nifios. Podria decirse que esta comenzando aproducirse entonces una “desescolarizacién” de los dispositivos de trabajo cuyos alcances sera interesante medir, tanto en lo que respecta al individuo como a la organizacion. TOMA DE DECISIONES Los principios modemos de la economia clasica han postulado la existencia del homo economicus, aquel capaz de identificar claramente sus preferencias y otorgarles prioridad para la toma decisiones. Herbert Simon, con su teoria de la racionalidad limitada, introduce tempranamente una fisura posmoderna en este esquema: el hombre sdlo puede decidir, dados los tiempos requeridos, con la informacién y basado en los criterios que tiene disponibles en ese momento (Simon, 1947), lo cual limita la racionalidad de sus decisiones. March, Cohen y Olsen avanzan atin mas en la direccién del debilitamiento de la racionalidad por factores de orden temporal. Plantean el modelo del “tacho de basura” ( garbage can) una metafora que indica que las decisiones se toman con la informacién tal como ha ido apareciendo, apilada sin otro orden cronolégico. Se introduce asi lo aleatorio y lo contingente en un campo que estaba reservado a lo planificado y deterministic. Construyen esencialmente un orden asintactico, mera yuxtaposicién de informacion y criterios, por oposici6n a la sintaxis moderna de racionalidades y preferencias. EI titulo de su libro, Ambigtiedad y eleccién en las organizaciones, sefiala claramente su visién (Cohen, March y Olsen, 1976). PLANEAMIENTO La idea de planeamiento estratégico domin6 la ultima etapa del desarrollo de las organizaciones de la modernidad. Concurrentemente con la idea de progreso, resultaba posible pensar en el establecimiento de planes a largo plazo, necesarios para posicionarse en escenarios que podian preverse con mucha anticipacion. Con la aceleracién tecnolégica y los cambios sociales, en ciertas actividades los planes de largo plazo ya no son tan siquiera una utopia Simplemente no son deseables, como lo manifiesta el director de una empresa de tecnologia de punta al decir que “cuando ve planes a mas de tres afios, es sefial de que algo no esta funcionando en su organizacion’. Hoy se impone un nuevo oximoron, el del planeamiento contingente, que privilegia la disposicién de las organizaciones para readecuar sus planes rapidamente en funcién de las perturbaciones contingentes provenientes de sus contextos. PROPOSITOS El papel rector de los objetivos ha asignado la perspectiva moderna de las organizaciones, correspondientemente con la primacia social del pensamiento fuerte. En esta verdadera vision de mundo, asi como se propone que los valores orienten la conducta de las personas, los objetivos organizacionales (que siempre se establecen ex ante, previos a las actividades a que dan origen) son los que orientan su accion. Desde este punto de vistamoderno, si nos proponemos como objetivo ganar una porcién del mercado o mejorar la calidad de un servicio hospitalario deberemos entonces especificar todas y cada una de las acciones conducentes hacia los objetivos, sus responsables, los recursos necesarios y los plazos de ejecucion Ahora, Karl Weick reconoce la existencia de los objetivos planteados ex post. Sugiere que primero ocurren las cosas, se realizan las acciones y luego se encuentra un objetivo para justificar lo que se hizo (Weick, 1979). Por ejemplo, un grupo de vendedores otorga descuentos no autorizados en una determinada zona geografica, porque alli no venden nada, y luego lo justifican aduciendo el objetivo de una prueba piloto para probar la respuesta del mercado. Se habla mucho, desde la perspectiva de la modemidad, de los procesos de cambio disefiados sobre la base de objetivos a cumplir, pero sucede a menudo que los procesos de cambio no estan planificados y que son en cierto sentido emergentes de la dindmica de interacciones internas y externas. Esto alude mas a la nocién de proceso: no es que no haya objetivos sino que van surgiendo dindamicamente en el curso mismo de las interacciones internas y externas en la organizacion. En ocasiones, son mucho mas trascendentes e importantes los cambios no planeados, los cambios emergentes de la dinamica de las transacciones internas y externas de la organizacién, que aquellos que fueron rigurosamente planificados. RESOLUCION DE CONFLICTOS En la perspectiva funcionalista de la modemidad, el conflicto es indeseable, costoso, innecesario. Si existen poderes legitimos, intereses no contradictorios y preferencias claras, el conflicto esa una anomalia, algo que no debe suceder. La posmodemidad, como el marxismo, legitima la existencia de la contradicci6én. La relativizacion de los valores, la admisién de los distintos puntos de vista de los protagonistas segun sus intereses de clase, el “debilitamiento”, en fin, del pensamiento, obligan a soluciones negociadas, consensuadas. Nadie tiene autoridad para imponer arbitrariamente sus pareceres; ninguna solucién que no cuente con el apoyo de todos los involucrados sera efectiva. CONTROL En cuanto a los procesos de control también es posible establecer diferencias. El control en la modernidad es un control externo a los procesos y a las personas. En la organizaci6n modema existian areas de control de calidad, diferenciadas de las areas de producci6n. Finalizado el proceso productivo, los inspectores de calidad probaban el producto antes de su salida al mercado. Hoy se postula que la calidad no se controla sino que se produce. El proceso de control esta incorporado al proceso de produccién. Lo mismo sucede con respecto al sujeto. Si antes era el jefe el que controlaba las actividades del subordinado, se tiende hoy dia al autocontrol y se instrumentan dispositivos e incentivos para lograrlo. Ciertamente, existen matices que dependen de la tecnologia que utiliza la organizacién y de sucultura. Ciertos procesos tecnolégicos pueden o no permitir el control en el proceso; otras veces es la cultura la que determina que se los introduzca. Hoy dia existen organizaciones donde los operarios estan aplicando métodos de control estadistico para el seguimiento de sus operaciones, de modo tal que ellos mismos introducen las correcciones necesarias en el momento oportuno. La apuesta de la modemidad es el control omnipotente y omnipresente, el mismo que el fildsofo Jeremy Bentham caracterizo con la metafora del panéptico (lugar de un establecimiento carcelario desde donde se podia ver a todos los presos) (Bentham, 1822). Jaques, con su ilusién de especificacion completa, pretende el control omnipotente de la realidad. La posmodernidad, con el privilegio de la contingencia, de la fragmentacion, de la dilucién de los limites, lo niega como posibilidad. 0 no? Veremos. OFRECIMIENTO En la modernidad las empresas ofrecian seguridad en el empleo; era razonable para sus miembros confiar en que permanecerian en su trabajo en tanto desempefiasen medianamente bien las funciones inherentes a su rol y cumplieran con las tareas asignadas, asi como con las politicas y las normas establecidas. Hoy dia las organizaciones, en gran parte merced a la disponibilidad de nuevas tecnologias y a la concurrente racionalizacién de sus estructuras y procesos, estan prescindiendo de gente que tiene un nivel de desempefio no solamente aceptable sino, a veces, excelente, y que ademas conoce profundamente su trabajo. Por lo tanto, permanecer en la organizacién ya no depende de los conocimientos ni de la capacidad o la buena conducta. Los despidos obedecen a una cuestién estructural. Frente a este nuevo panorama, los te6ricos dicen que la organizacién debe ofrecer empleabilidad, lo que las hace responsables por mantener actualizados a sus miembros en conocimientos y habilidades, de manera tal que resulten facilmente empleables en otra organizacién si debe prescindirse de ellos. La capacitacion se ha convertido entonces en una moderna panacea universal, a pesar de las evidencias que demuestran que mayores conocimientos no necesariamente permiten acceder a nuevos empleos, porque lo que esta reduciendo es precisamente la oferta de empleo. Como el aumento de la inversion, producto de la tecnologia no genera empleo, estamos ante un problema cuantitativo antes que cualitativo. ORGANIZACION DEL TRABAJO La organizacién del trabajo en la modemidad se fundaba basicamente en su division y en la especializaci6n. Actualmente se imponen la polivalencia y la rotacién, un modo de desdiferenciacién correlativo al concepto de desconstruccién, que es caracteristico de la posmodernidad En la Argentina, esto se refleja, por ejemplo, en la negociacién de los nuevos contratos colectivos de trabajo de las empresas automotrices. En ellos se ha introducido el concepto de la polivalencia que le permite a la empresa determinar rotaciones y asignaciones diferentes sin restricciones a prior dadas por la categoria y la calificacion de las personas.Es interesante sefalar que la DESDIFERENCIACION es distinta de la unicidad de la tarea que caracteriz6 a la organizacién pro moderna del trabajo, cuando las actividades eran continuas y habia para los oficios categorias de aprendices, trabajadores y maestros, que se distinguen porque sus conocimientos y habilidades eran crecientes pero no diferentes. METAFORA Caracteriza a la modernidad la metafora de la organizacién como maquina: cada pieza en su lugar y un comportamiento trivial que garantiza las mismas salidas frente a las mismas entradas. En esta era posmoderna se utiliza, en cambio, al menos en el discurso, la metafora de la organizacién como organismo, como ser vivo adaptado y adaptandose al medio ambiente, transformandolo y transformandose, integrado, buscando los nichos dentro de los cuales ubicarse. Un ser guiado por el programa biolégico de la supervivencia, que escapa a menudo a las posibilidades de raciocinio, lo que introduce un cierto limite a la ilusion del conocimiento ( y del dominio) total. Esto no ocurre con la maquina de cuyo funcionamiento puede dar cuenta el especialista. Mientras que en el modelo maquina de la organizacion las especificaciones se vinculan a los roles, las capacidades de las personas, las tareas, el tipo de relaciones entre roles, etc, en el modelo del ser vivo u organismo lo que se especifica son las interacciones internas y con el contexto: interacciones internas y con el contexto: interacciones entre grupos, tipos de relacion con clientes y proveedores, relaciones con el Estado, etc. En la posmodernidad hay un debilitamiento de la especificacién y una revalorizacion de la ambigiiedad. Algunas empresas suprimen los titulos y las descripciones de puestos, como un modo de eliminar la rigidez de las burocracias. La tolerancia a la ambigtiedad deviene en una caracteristica personal deseable, ya que no son pocas las personas que en estos contextos, manifiestan sentirse perdidas y demandan una mayor ‘clarificacién” entre especificacion y ambigliedad en la organizaci6n es un indicador de la tension entre modemnidad y posmodernidad en el nivel social RELACION INDIVIDUO — ORGANIZACION El proceso de organizar est compuesto por los tres momentos de la dialéctica: la universalidad, la particularidad y la singularidad. La misién y la vision compartidas constituyen afirmaciones con pretensién de universalidad y perennidad: valen para todos y valen para siempre. Frente a semejante afirmacién, surge naturalmente su negacién: no hay nada en una organizacion que valga para todos ni que valga para siempre. Habra excepciones, desviaciones, rectificaciones. Es el momento de la prevalencia de los intereses particulares por sobre los del conjunto. Como es imposible operar desde esta prevalencia, la negacién debe ser negada. Surge asi el momento de la singularidad, de la busqueda de los comunes denominadores, del acuerdo sobre metas parciales para las que los participantes puedan accionar juntos porque les conviene a casi todos. Desde esta perspectiva, zqué relacion individuo — organizacion estan planeando las organizaciones desde el discurso de la modemidad y cual desde el de la posmodernidad? Curiosamente (0 no tanto si lo pensamos bien), lamisma. La relacién entre individuo y organizacion en ambos discursos, tomados de la literatura del management, es una relacion de naturaleza complementaria. Esto es muy significativo. A pesar de todas las diferencias sefialadas, que son muy radicales, hay dos nociones rectoras, las de misién y valores compartidos, que encontramos tanto en los programas de la modemidad como en los de la posmodernidad. Se marca un modo de relacién individuo — organizacién que no varia a pesar de las posiciones diferentes de los respectivos discursos. Yo particularmente no adscribo a la idea de que la relacién individuo — organizaci6n es, o debe ser, una relacién de caracter meramente complementario. Antes bien, la concibo como una relacién de caracter complementario y antagonico al mismo tiempo. Presenta aspectos de complementariedad, en tanto no es posible lograr ciertos objetivos y la satisfaccién de ciertas necesidades sin el esfuerzo conjunto de todos los miembros de la organizacion: pero también existe antagonismo, porque la organizacién se ubica en una posicién de restriccién con respecto a los grados de libertad de las conductas de los sujetos que la componen. El sujeto debe remitirse al cumplimiento de las normas, las politicas y las condiciones que le impone su organizaci6n, aun cuando no sean de su agrado. Esta coincidencia, mas alla de todas las diferencias sefialadas, nos indica que estamos frente a dos discursos con una misma ideologia. En la medida en que no se modifique la apropiacién del producto del trabajo humano, en la misma medida en que persistan y se acentiien las diferencias generadas en los actuales modos de distribucién de la riqueza, toda diferencia entre discurso moderno y posmodero sera de naturaleza meramente retérica. Me parece desde aqui, que no hay tantas diferencias, solo un aggiomamento del discurso, correspondiente a la sutilizacion de los mecanismos de control social. Esta conclusi6n coincide con las reflexiones de algunos tedricos de la posmodernidad. Ciertamente, la red de conceptos y formas de pensamiento postisticos se asemeja a un dibujo encriptado: mirando de la manera apropiada, también se puede ver (en la posmodernidad) el perfil de una modernidad radicalizada, de una llustracién ilustrada acerca de si misma, de un concepto de razén post — racionalista (Wellmer, 1985). Afortunadamente, ha pasado la época de la represion fisica y manifiesta. Pero estamos frente a una sociedad dual, que divide a los que estan adentro del sistema y quienes quedan afuera. En ella, el desempleo estructural, la concentracién de la riqueza y la exclusion de un numero cada vez mayor de personas inclinan tanto la balanza del poder del lado de la organizacién y del capital, como lo estuvo en los comienzos de la Revolucion Industrial. Autogestion, empowerment, trabajo en equipos, quedan reducidos en este contexto a la categoria de meras técnicas confirmatorias del orden instituido, antes que a la de valores determinantes de un nuevo orden instituyente. Sin embargo, la literatura pop — degradada del management consumista sigue erigiendo a las organizaciones en puntas de lanza del cambio social, en un intento (en el mejor de los casos reduccionistas, en el peor de los casos ocultador) de validar el orden actual de las cosas en el mundo. La gente tiene terror a perder su empleo, y se aviene actualmente a imposiciones que eran impensables unos afios atras. Reducciones de salarios,eliminacién de horas extras, la imposicién de estar localizable a toda hora, el deterioro en las condiciones de trabajo son sefiales inequivocas del lado hacia el cual se inclina el fiel de la balanza. El discurso de la pop- degradaci6n oculta la existencia de sistemas de empleo que rozan la esclavitud, donde los operarios “ganan” salarios que estan por debajo de los limites de subsistencia, trabajando hasta catorce horas por dia y durmiendo en cuartos para doce personas cerca del lugar de trabajo, de modo tal de no perder el tiempo en viajes. Hay denuncias de empresas, que mortifican fisicamente a sus operarios por no cumplir con las cuotas de produccién. Alli no se habla de iniciativa empresarial, de autogestién de objetivos consensuados. La exaltacién de la responsabilidad individual y de la autogestion parece configurar, en este nuevo contexto, solamente un nuevo mecanismo de control. 4. ORGANIZACION Y ESPECIFICACION Cada disciplina cientifica, cada profesion, contiene en su esquema conceptual, referencial y operativo prescripciones acerca del campo de la realidad que sera especificado y de los modos en que deberdn realizarse las especificaciones. Referimos a un “esquema” de conceptos significa que las especificaciones guardan entre si relaciones, que a su vez esta especificadas. Los conceptos, que distinguen y recortan una realidad, constituyen en s{i mismos especificaciones. Lo operativo, es decir la aplicacién del marco conceptual a un sector de la realidad para actuar sobre ella, requiere a su vez propias especificaciones acerca de cuales seran las herramientas metodolégicas, congruentes con el esquema conceptual. Por ejemplo, el derecho requiere de una serie finita de especificaciones que clasifican los marcos legales en categorias y subcategorias casi inaccesibles para el lego. As{i se distinguen y especifican los derechos civil, comercial, constitucional, electoral, administrativo, de trabajo, politico, publico, aduanero, canénico, notarial, penal, penal econdmico, internacional, a su vez publico y privado, de familia y otros tantos, cada uno con sus respectivas incumbencias. También en la vida cotidiana utilizamos series de especificaciones para realizar las distinciones que nos permiten operar socialmente. Los esquimales especifican veintisiete clases diferentes de nieve, distinciones que son necesarias porque la nieve es su elemento. Para el habitante de climas templados, esas especificaciones no tienen sentido, le basta con distinguir una sola nieve genérica. La especificaci6n se liga, por lo tanto, a la expresion del conocimiento de la realidad por parte del sujeto. En la organizacion, la especificacion no ese entonces una cuestién solamente vinculada a una necesidad de control, sino que surge también como una forma de conocer la realidad externa e interna. Se especifican las interacciones entre areas y departamentos, y también con otras organizaciones, de modo tal de preservar en el encuentro la propia identidad. De esta manera, se prescriben en las empresas las relaciones con proveedores y clientes, en las escuelas las relaciones con alumnos y padres, en las carceles las relaciones con internos y familiares. De todo Io dicho, resulta interesante sefialar que una forma de conocer la organizacién consiste en saber quienes tienen la capacidad deespecificar y qué es lo que especifican. Para organizar hay que especificar, y los organizadores son especificadores. Al configurar el analisis organizacional un campo interdisciplinario, es pertinente sefialar que las distintas disciplinas y profesiones concurrentes establecen distintas especificaciones. Las especificaciones de los administradores de empresas seran diferentes de las de los socidlogos o las de los psicélogos. Mientras los primeros pueden especificar, por ejemplo, procedimientos administrativos y contables, los socidlogos se preocupan tal vez por los mecanismos de adjudicacién de roles, y los psicdlogos piensan, entre otras cuestiones, en los perfiles de personalidad requeridos por los distintos puestos de trabajo. Desarrollaré mas en profundidad esta cuestién de la especificacion en un campo interdisciplinario al referirme a las cuestiones epistemolégicas del disefio. Me parece oportuno recordar aqui, en relacién con la cuestién de las especificaciones en un campo interdisciplinario, el mito de la Torre de Babel. Recordaré el lector que, frente al intento de sus criaturas de construir una torre que llegara hasta el cielo, el Creador les mando: un poco de aire, unas brisitas suaves que dieron vueltas y vueltas por la ciudad y luego se metieron en las orejas y en las bocas de todos.... Ese dia no pudieron seguir adelante. Cuando el arquitecto decia que ahi habia que abrir una puerta, los demas entendian que habia que hacer una escalera o poner una estatua o colar una maceta o que ya era la hora del almuerzo. Todos hablaban pero nadie entendia nada. (1) La imposibilidad de una especificacién inteligible para otros transforma muchas veces el campo del analisis organizacional en una verdadera Torre de Babel. Los problemas aqui no son sélo de orden epistemélogico sino también politico, en la medida en que cada disciplina pretende inttilmente hacer del analisis organizacional su propio territorio. EI mito, que refleja el suefio “moderno” de una lengua perfecta, alude metaforicamente a la necesidad de una cooperacién entre las distintas disciplinas para servir al andlisis organizacional A esta demanda moderna de unicidad de sentido se le opone la consideracién que la posmodernidad tiene por diversidad Es posible revalorizar el mito de Babel, ya no como el simbolo de una catéstrofe, de un castigo, de una herida a curar. No se trataria de una confusion de lenguas sino una multiplicacién, una celebracién de las diferencias que celebra también la imposibilidad de un pensamiento completo, acabado, totalizador (Miguelez, 1977). Creo que resulta oportuna la cita, en tanto pone la dialéctica entre modemidad y posmodernidad o entre especificacién y ambigiledad, en el contexto de la contradiccién entre semejanza y diferencia, entre totalidad y parcialidad. Desde esta interpretacién, la pretension de especificacién completa es una pretensién totalitaria EI intento de control omnipotente, que configura la organizacién tequerida de Elliot Jaques tomada al pie de la letra, parece ser una manifestacién de tal pretensién. Creo que algo de esto puede también deslizarse cuando, al definir a las organizaciones como redes de conversacion recurrentes, Fernando Flores (1989) pretende especificar de manera completa estas conversaciones.El didlogo que se entabla entre un médico y una enfermera de un hospital es una conversacién recurrente: es diferente cada vez, pero gira siempre alrededor de los mismos temas. La conversacién entre un comprador que coloca una orden de compra y un proveedor que entrega lo ordenado es siempre, basicamente, la misma. Este marco conceptual identifica cuales son los modos de relacién y los tipos de conversacién mas frecuentes, asi como los actos del habla (Searle, 1970) que son propios de cada tipo de conversacion. Los especifica, y mediante un software conversacional, denominado “El Coordinador”, los organiza, los regula y los controla Siendo la especificaci6n afin a la modernidad, como la ambigtiedad lo es a la posmodernidad, este software es moderno, porque pretende especificar en detalle el tipo de conversaciones. Sefiala a los interlocutores, el tipo y el contenido de los mensajes, el tiempo en que deben responderse, etc. Se implementan redes de conversaciones recurrentes en el marco de estructuras jerarquicas. Es tal el grado de control que facilita, que cabe, también en este caso, la pregunta acerca de si la tecnologia determina los fenémenos de la posmodernidad o de si la tecnologia determina los fendmenos de la posmodernidad o bien esta concurriendo, al menos en las organizaciones, en auxilio de una implementacién mas acabada del programa de la modernidad. Sinteticemos finalmente diciendo que de acuerdo con el modelo que se adopte, decision que es de orden epistemolégico, quedara determinando el programa de especificacién. Por ejemplo, si el modelo organizacional es el de la organizaci6n requerida se especificaran los estratos jerarquicos y sus niveles de complejidad; si se trata del modelo cibernético (Beer, 1972), se especificaran los dispositivos de amplificacién y reduccién de variedad en las relaciones ente las distintas unidades operativas de la organizacion y en sus relaciones con el contexto pertinente. El proceso de organizar esta relacionado con el proceso de especificar. Mis especificaciones me caracterizan, me clasifican como un tipo particular de organizador. Yo estudié ingenieria industrial y psicologia social. Por la primera, especifico estructuras y procesos organizativos; por la segunda, en tanto estudio del hombre en situacién, especifico modos de relacién individuo — organizaci6n, congruentes con las estructuras y los procesos especificados desde la ingenieria Pierre Bourdieu alude a esta cuesti6n cuando dice que los clasificadores resultan clasificados por sus clasificaciones (Bourdieu, 1990). Somos especificadores especificados por nuestras especificaciones. Dime como especificas y te diré qué clase de organizador eres. 5, LA DIALECTICA DEL PROCESO DE ESPECIFICAR En las organizaciones se establecen una dialéctica entre aquello que esta especificado y lo que falta especificar. Asi por ejemplo, los margenes de ambigiiedad, las indefiniciones y la ignorancia en la especificacién de un sistema de informacion configuran un polo que interactua dialécticamente, modifica y completa aquello que ya esta especificado. Este proceso dialéctico esta signado por la naturaleza semanticamente sintactica y pragmatica de lo especificado. En un trabajo anterior (Etkin y Schvarstein, 1989) hemos caracterizado el estado de una organizacién a través de una serie de variables de estado, entreotras, la asignacion de roles, la distribucion de los recursos, los objetivos enunciados 0 sus esquemas culturales. Deciamos alli que este estado podia determinarse a través de un analisis sincrénico (en un momento dado) y diacrénico (seguimiento de la trayectoria a lo largo del tiempo) de cada una de las variables identificadas. Caracterizamos entonces dos estados extremos: uno cohesivo, de amplia congruencia entre la estructura y la identidad de la organizacién, y otro dispersivo, contrario al anterior, generalmente enunciador de la proximidad de transformaciones estructurales. Analogamente puedo ahora plantear la existencia de una serie de variables cuyo grado de especificacién permite caracterizar dos estados extremos (y por lo tanto, ideales) del proceso de organizar: el estado especificado y el estado ambiguo. La identificacion de tales variables permite “parametrizar” el campo en el que se llevan a cabo esfuerzos de organizacion. Habra asi, por ejemplo, organizaciones preocupadas por la enunciacién de politicas, mientras que otras seran mas o menos insensibles a ello. Algunas estaran preocupadas por cuestiones éticas, que se reflejaran en un cédigo de conducta, mientras que otras ignoraran tal cuestién. Y asi podriamos seguir con parametros tales como la participacion en la toma de decisiones, la distribucién de utilidades, la resolucion de disputas, los sistemas disciplinarios, el trabajo en equipos, la conduccién de reuniones, etc. El andlisis sincronico revelara el grado de avance de tales esfuerzos y qué es lo que resta, mientras que un andlisis diacrénico permitira entender como se llego hasta aqui, y pronosticar esfuerzos adicionales de especificacion, su modalidad, su costo y su probabilidad de alcanzar los resultados buscados. Sobre la base de estos analisis, podran disefiarse formas més efectivas de avance en el proceso de organizacion Anteriormente cuestioné la pretension de especificacién absoluta, por constituir una pretensién ilusoria fundada en la necesidad del sujeto de controlar la realidad sobre la cual opera. No se me escapa que, trabajando con organizaciones, hay parametros que es necesario especificar, pero a su vez es. imposible especificarlos de manera absoluta 0 permanente. La especificacion es un proceso analogo al que Sartre caracteriz6 como una totalidad inacabada, siempre en curso. La persona que organiza o disefia, esta inmersa en “el especificando”, mas que en la especificacion. Frente a esta situacion de blanco mévil, uno puede plantearse en algun punto del continuo existente entre dos posibilidades extremas: especifico lo minimo para orientar las acciones de los actores y de esta manera evito tener que realizar rectificaciones permanentes, o bien especifico tanto como sea posible y estoy dispuesto a corregir estas especificaciones cotidianamente. La primera alternativa es menos laboriosa, pero con su nivel de generalidad puede dar origen a omisiones importantes. La segunda es costosa, esta condenada de antemano al fracaso, pero esclarece las posiciones y evita muchos malentendidos. Especificar 0 no especificar, ésa es la cuestibn. Lamentablemente, no hay solucién totalmente satisfactoria; s6lo resta reconocer una paradoja: es imposible especificar por completo, pero no se puede dejar de intentarlo. Ya veremos mas adelante que estas consideraciones son enteramente aplicables a las actividades de disefio de (y en) las organizaciones. También disefiar es especificar y, por lo tanto, el disefio también se desenvuelve en el marco dialéctico entre especificacion y ambigitedad.6. LA IMPOSIBILIDAD DE ESPECIFICACION COMPLETA Basado en un trabajo de René Rousillon (1993) es posible enunciar dos aseveraciones de naturaleza complementaria y también contradictorias: el proceso de organizar consiste en el intento de especificacion total de una ‘serie de variables, tales como los roles de las personas, la informacion que necesitan para desempefiar dichos roles, las normas que rigen su accionar, los conocimientos y las habilidades requeridas, las caracteristicas de personalidad deseables, los recursos necesarios, etc. « La especificacién de estas variables nunca puede ser completa. Siempre quedara un resto por especificar, que permanece no formulado, informe, no estructurado. La imposibilidad de especificacion completa de estas variables obedece a tres improbabilidades. La primera es una improbabilidad seméntica. No es posible describir completamente, por ejemplo, todas las funciones y las responsabilidades de un rol. La especificacién es una simplificacién de la realidad, y ésta es siempre mas compleja que su descripcién. La especificacién es una simplificacién de la realidad, y ésta siempre es mas compleja que su descripcion. La especificacion del rol es un modelo de la realidad, una representacion, y el modelo nunca puede ser la realidad (el mapa no el territorio). Por otro lado, cualquier especificacin es estatica, mientras que el desempefio de un rol es dinamico, y siempre hay contingencias que tienden a modificar permanentemente lo representado. Mientras que la descripcién de un rol es andloga a la vision de una fotografia, su desempefio es andlogo a la vision de una pelicula. La segunda improbabilidad es sintactica. Si resulta dificultosa la especificacién de un solo rol, mayor sera la dificultad para especificar muchos roles y sus relaciones, sin que queden superposiciones no deseadas o espacios vacios entre ellos. Por Ultimo existe una improbabilidad pragmatica. En semidtica, la pragmatica estudia el uso del lenguaje, introduce el problema de la interpretacion. Tomando nuevamente el ejemplo de las especificaciones de roles, éstas ocurren en el lenguaje. La interpretaci6n de la especificaci6n del rol de un empleado no sera la misma para el jefe que para el empleado. Corresponde sefialar aqui la naturaleza politica del proceso de interpretar. La organizacién configura un espacio de lucha por la asignacién de significados, donde triunfan quienes tienen el poder de imponer los suyos por sobre los de los demas participes. Es, desde esta perspectiva, un espacio de lucha por la imposici6n de las propias especificaciones. Anticipo nuevamente que, en tanto las actividades de disefio se enmarcan dentro del proceso de organizacion, el disefio esta también sometido a las mismas tres improbabilidades descritas. 7. DIME QUE Y COMO ESPECIFICAS Y TE DIRE QUIEN ERES Las organizaciones pueden especificar cuestiones relativas al comportamiento ético de los sujetos, a los derechos 0 a la privacidad de las.personas. En los departamentos de personal hay, en general, un legajo de los miembros que contiene informacién de naturaleza confidencial. Antecedentes personales, patrimonio, deudas, enfermedades, son datos respecto de los cuales se estableceran 0 no politicas relativas al uso y la privacidad de dicha informacion. Algunas organizaciones especificaran la confidencialidad, otras no lo haran Desde esta perspectiva, la especificacién configura un discurso, ya que las inclusiones y las omisiones que se hacen en este proceso del especificar marcan el lugar del especificador. Sobre la base de estas consideraciones es posible hacer una caracterizacién que identifique a la organizaci6n, que la describa en funcién de lo que especifica y lo que no, de los modos como especifica, del caracter més o menos explicito o implicito de las especificaciones, de quiénes y cuando especifican, de lo que hace y lo que no hace con lo que especifica. Por ejemplo, hay algunas organizaciones que especifican mecanismos de apelacién frente a la aplicacién de sanciones disciplinarias, mientras que otras no lo hacen. Estas Ultimas, planteando una analogia, estan compuestas s6lo por un poder ejecutivo, mientras que las primeras tienen alguna forma de poder judicial. En el movimiento de las organizaciones que aprenden (learning organizations), hay algunas especifican los procesos de detecci6n, seleccién, edicin, almacenamiento y difusién del conocimiento que generan a través de su practica. Otras permanecen en el estadio del conocimiento tacito, aquél que, por ser producto de la experiencia, permanece solamente en la mente de quienes lo han experimentado (Nonaka y Takeuchi, 1995). El proceso de especificaci6n queda caracterizado de esta manera por la resolucién de una serie de tensiones que se resumen en el cuadro siguiente. Caracter Implicito Explicito Esporadico Continuo Modo Impuesto Negociado Reactivo Proactivo Especificadores Pocos Muchos Contenidos Estructura Procesos Globales Sectoriales La consideracién de la naturaleza y el modo de las especificaciones constituye entonces un método de diagndstico diferencia de las organizaciones. Es posible, ademas, construir intervenciones en ellas desde estas proposiciones, sefialando omisiones o redundancias de especificacién, encarando acciones tendientes a resolver las ambigtiedades, facilitando modos para resolver las discrepancias,El andlisis sincrénico es parte de esta metodologia de anialisis e intervenci6n; es posible relevar la organizacién en su actualidad , observando qué est&é especificando ahora y qué no, cual es la relacién entre aspectos especificados y no especificados . También es complementario el andlisis diacrénico: qué especificé la organizacién hace diez afios, que especificé hace cinco y que esté especificando ahora. Teniendo en cuenta estos elementos, es posible pronosticar el curso de la organizacién, hacia dénde va en funcién del orden y las categorias de especificaciones que establece. Una vez mas, como veremos, estas consideraciones son pertinentes a las actividades de disefio. En tanto que disefio es especificacion, puedo diagnosticar una organizacion basandome en sus disefios, e intervenir en ella a través de mis propuestas de disefio. Asi por ejemplo, una empresa familiar suele tener muy poco especificadas de manera explicita las relaciones entre sus integrantes, porque andlogamente es poco lo que se especifica explicitamente en las familias. La propuesta de una especificacion detallada y pormenorizada constituye entonces un intento de cambio innovativo, cuando no de un cambio de identidad. 8. ATRAVESAMIENTO Y TRANSVERSALIDAD EN LA ESPECIFICACION Dije en una obra anterior que las nociones de atravesamiento y transversalidad indican la determinacién reciproca entre organizaciones e instituciones. Las organizaciones estén atravesadas por los modelos hegemonicos de las instituciones sociales (salud, educaci6n, trabajo, tiempo libre, justicia, sexualidad, etcétera), y a su vez la forma en que reaccionan frente a estos modelos y los intentos que hacen por modificarlos las caracterizan como singulares. En este sentido, los atravesamientos institucionales constituyen especificaciones implicitas alineadas con los modelos hegemonicos. Una escuela — objeto, aquella que simplemente reproduce un orden social y profesional que le es externo y sobre el cual no tiene ningun grado de determinaci6n, especifica las relaciones entre los docentes y sus alumnos como una afirmacién del modelo educativo hegemonico. La operacién de estos modelos hegemonicos se refuerzan por vias del aprestamiento social, que in-corpora (hace cuerpo) toda una gama de especificaciones que pasan a formar parte de nuestro contexto de obviedad, aquello que, de tan internalizado, ya no es necesario especificar. Esta tiende a ser una operaci6n recursiva: como alumnos, in-corporamos estos modelos, y como docentes, los reproducimos. A través de las infinitas interacciones recurrentes que genera, el modelo produce valores y forja conductas que aseguran su hegemonia. La in-corporacién de estas especificaciones institucionales en los procesos de socializacion temprana ayuda a resolver las ambigledades remanentes de la especificacién propia de las organizaciones. Nadie me dice especificamente que no tengo que robar; yo ya lo sé. De la misma manera, pocas organizaciones especifican los derechos y las obligaciones emergentes de la relacién jefe — empleado, y sin embargo unos y otros saben como comportarse. Podriamos decir entonces que las especificaciones institucionales absorben la variedad residual de las especificaciones propias de la organizacion, o que las organizaciones tienden aespecificar s6lo aquello que es diferente de las especificaciones institucionales. El contexto de obviedad gobierna nuestras acciones cotidianas, especificando desde la distancia fisica a la cual nos debemos ubicar al hablar con un desconocido, hasta los modos de saludar a conocidos y extrafios. En las organizaciones, el proceso de induccion de las personas que ingresan tiene por objeto introducirlas en dicho contexto de obviedad. Concebido como una socializacién secundaria, implica el pasaje por una etapa en la cual aprehenden una gran cantidad de especificaciones de modo tal que, una vez incorporadas, les permiten desarrollar las conductas propias de la organizacién y asignar sentido a lo que alli sucede. A menudo, quienes ingresan son portadores de novedad, en tanto que atin especifican la realidad de modo diferente de los ya socializados. Al ser todavia un “cuerpo extrafio”, en la medida en que no se haya producido un proceso de induccién previo a la incorporaci6n, no estan tan implicados, por lo que se verifica en ellos una dialéctica que podriamos denominar “ex — corporacién / in- corporacion’. Estar implicado es entonces, desde esta perspectiva, comenzar a especificar la realidad del modo en que predominantemente se lo hace en la organizacion. Los valores y las conductas propias (Von Foerster, 1984) de la organizacién, en tanto emergentes de infinitas interacciones recurrentes, constituyen especificaciones que han sido incorporadas por sus miembros. Frente a la dimensién vertical de las especificaciones determinadas por los atravesamientos institucionales, las organizaciones — sujeto oponen otra dimensi6n transversal (Guattari, 1976), que determina especificaciones mas propias, coherentes con las incoherencias internas que pretenden instituir. Asi por ejemplo, una escuela — sujeto podraé negar la especificacién de una relacion entre un docente que sabe y un alumno que ignora, que impone el modelo educativo hegeménico. Consecuente con ello, especificara un proceso de ensefianza — aprendizaje a partir de la propia experiencia, que establecera otras relaciones entre sus docentes y sus alumnos y se constituira en una afirmacion de su autonomia. En tanto las especificaciones de los modelos hegeménicos se han hecho cuerpo a través de nuestros procesos de socializacion, permanecen implicitas la mayor parte de las veces. Nadie especifica explicitamente a los alumnos de una escuela secundaria como sera su relacién con los docentes; ya lo saben. Por lo tanto, si una escuela — sujeto pretende establecer un modelo de relacién docente - alumno diferente de la especificada por el modelo educativo hegeménico, no s6lo debera especificarlo explicitamente sino que debera trabajar activamente con los docentes y los alumnos a los efectos de des- incorporar de ellos las pautas del modelo tradicional. Deberan des-aprender conductas, des-valorizar valores, con la dificultad que ello entrafa. De este modo, la dialéctica que se establece entre lo instituido por los modelos hegemoénicos y la actividad instituyente de las organizaciones que tiende a negarlos y a sustituirlos, rige el proceso de especificacion 9. ORGANIZACIONES MODERNAS O POSMODERNAS: UNA FALSA OPCION.Sefialé anteriormente que los programas de la posmoderidad y de la modernidad no establecian una diferencia en cuanto a la relaci6n individuo — organizaci6n. Si algo caracteriza en la actualidad esa relacién, complementaria y antagonica, es la prevalencia de la organizacién sobre el individuo, la primacta del todo sobre la parte. Me refiero en las consideraciones que siguen especificamente a organizaciones de empleo, a las organizaciones laborales, que son las que proporcionan sustento econémico y también libidinal a una porcién considerable de la humanidad. El contexto donde la relaci6n individuo — organizacién transcurre es un contexto de globalizacién. Esta puede caracterizarse por el surgimiento de empresas trasnacionales (ya no multinacionales), cuyos intereses trascienden los del Estado o los de la Nacion de donde surgen. Su politica consiste en usufructuar las ventajas diferenciales de tecnologia, de disponibilidad de mano de obra o de materia prima de cualquier pais. Este usufructo produce como efecto que las fronteras nacionales se tornen mas difusas. La globalizacién es una homogeneizacién donde Ia norma que se impone es el costo mas bajo. Si el costo de mano de obra es mas bajo en Singapur que en la Argentina, paulatinamente los costos mas altos se van a ir asimilando a aquél, porque hoy se puede trabajar en Singapur para la Argentina. Por consiguiente, este hecho produciré una de dos consecuencias: una baja del costo de la mano de obra en la Argentina, o simplemente que el producto no se fabrique alli. No hay diferencias en los discursos de la modernidad y de la posmodernidad respecto de la relaciOn individuo- organizacién. Ambos son portadores de la misma ideologia, en el marco de una sociedad que atin voces conservadoras como las del Papa Juan Pablo II, definen como capitalismo salvaje. Hay sdlo un cami de metafora. Pasamos de la maquina al organismo, lo cual cambia meramente el programa de especificacién. Con la maquina, para los sujetos se prescribian actividades. En el organismo, se le especifican objetivos, misiones, visiones, cultura. Cuestiones sobre las que deben consensuar (ino hay actualmente verbo mas bastardeado que éste en las organizacionesj). La diferencia radica en que las partes de una maquina no internalizan el programa de especificacién, mientras que si lo hacen las células, todas ellas portadoras del mismo cédigo genético. Hasta alli la metafora. Somos seres humanos, no piezas ni células. No es valido asimilar modernidad con especificacion, ni posmodernidad con ambigiiedad. No es razonable, a mi juicio, plantear la ambiguedad como un estado superador de la especificacién, ni la posmodernidad como un momento que trasciende a la modernidad, al menos en el campo de las organizaciones. Especificar 0 no especificar, cuanto y cémo especificar, éstas son cuestiones técnicas, frente a las cuales uno tiene que tomar posicién en el proceso de organizar. La sustitucion de la metafora de la organizaci6n puede cambiar la conducta de sus miembros, pero no altera su sentido. De una u otra manera, hoy se pretende que dichas conductas sean triviales, esto es que la respuesta de sus miembros sean previsibles frente a los mismos estimulos (Von Foester, 1985). También que se orienten hacia la satisfaccion de necesidades establecidas de manera heteroénoma (hétero: ajeno; nomos: regla = la regla ajena) (Maturana y Varela, 1980), y que tienden a prevalecer sobre las propias.En marzo de 1997 mi hijo se postulé en una busqueda de jovenes profesionales que convocé a 1200 aspirantes. Fueron evaluados en masa (no sabian bien sobre la base de qué criterios) y lo que se les escuchaba era que “ el que entra se salva” (cabe acotar que entraron 15). Se salvaba para ganar $900 por mes (a duras penas un nivel de subsistencia), con un contrato flexible por 20 meses que no les aseguraba permanencia ni durante ni después. jY esto considerando que eran jOvenes que tuvieron el privilegio de poder terminar una carrera universitaria! Esta es la disyuntiva que nos amenaza en esta sociedad dual: salvarnos si entramos ( 0 permanecemos), perdernos si no atravesamos las barreras de entrada ( 0 somos expulsados). Asi morimos todos, unos encerrados adentro (cada vez més literalmente), y otros “encerrados” afuera. Hay dos caminos. Es posible pensar en organizaciones que tengan conciencia de que el desarrollo social también es el resultado de lo que en ellas sucede y de lo que ellas hagan. Organizaciones janusianas, que miren hacia adentro y hacia fuera, que puedan pensar en otras alternativas diferentes del achique 0 el ajuste o la mas posmoderna reingenieria. Que sientan, como decia Armando Tejada Gomez, que * no hay salvacién sino es con todos”. La educacién, la salud, la justicia, la minoridad, los adultos mayores, el tiempo libre, la cultura son instituciones cuyas organizaciones demandan “ocupacién" a gritos. Sélo les faltan recursos. Recursos que esta sociedad genera pero distribuye de forma no equitativa. Debemos pensar el desarrollo de este tipo de organizaciones, que estan ahi, creciendo a pesar de su subsistencia penosa. En realidad, tal como decia un alumno, no es que estén muriendo, sino que su identidad, en esta sociedad, consiste en “vivir muriendo”. Debemos también disefiar organizaciones de empleo que sean capaces de reconocer las falsas opciones, que puedan analizar sistematicamente las contradicciones que enfrentan cuando quieren, simultaneamente, ser eficaces y promover la salud de sus miembros, y resolverlas dialécticamente, sin pretender anular ninguno de los términos de la contradiccién. Mi expectativa radica en que este libro pueda contribuir a ello. Vivir en la modernidad o en la posmodernidad, tal como estamos hoy, no cambia el sentido de la existencia. No hay organizaciones modernas o posmodernas. Sélo hay destruccién o superacion de esta encrucijada, en camino hacia un nuevo orden social. Este ya no da para mas. Soy, en este sentido, profundamente moderno. ” El resaltado en el texto es nuestro Leonardo Schvarstein Ingeniero Industrial y psicdlogo social. Profesor en la UBA. Director del Seminario de Psicologia Social de los Organizaciones en la Escuela Privada de Psicologia Social de Pichon Riviere. Consultor de organizaciones piblicas y privadas, trabajo en América Latina y los Estados Unidos en compafiias privadas, organismos piiblicos y organizaciones no gubernamentales.El presente texto pertenece a Schvarstein Leonardo (2003) “Las organizaciones inteligentes”. Editorial Paidos. Buenos Airesi E -a1 opand uaiq Q “urfpxo of aur arpeu nr yp anb wis ‘ytoyrp oytraur ow un wo oSfure un e repnde sod afqusuodsai ,awusureuratUT, ‘aurmues ofond of “atraumeanunésrp omnia) ono n oun apiuor: -voyde 2] apuodsaxso9 ‘soses sourisje uy -oprumse ospuozdwo: © wore y{go eum e opiqap ono aque s20Ry aqap oun anb sezoN |, ap uororpuor vy apnye ayrqmuneyesouaxoU09 A s9peapt soidoud SO] ® UO! uo OUST Js ¥ asmEfizn{ Jo eionfoauT 2 ‘e[qesuod I sox ayuourruzaaur 49% 96 om qend of Jod ofjanbe v axoyar a Gxiqusuodsey -popyyqoruadsas soumeurey, joyedsa wo onb oxdeou09 Te upnye exed saiwazapp seaqered sop auan spit eworpr 13 Tepos peprqsuodsay “1-7 : -sgozof9 apand as pepyiqesuodsos yea anb va opour [a ueuorrpuos A ueuuaap ssuo‘seztuelizo ap sodn, SOvURSIp So] ap soanmapstioo sos0x03 Soy exouEMI gnb ap A ‘sau -oroezquedi0 sey ap A seuosiad sey ap exonpuoo P| wo wisoyret 0s pepyiqesuodsax ey ap orstorola [> uo: ‘anb soaneusou soozeur soy xeyjozzesop 2p A ‘5a (rod uss ‘souoouzruvfs0 se] ap 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