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  • El Liderazgo

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    El Liderazgo

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    Capitulo 6 ane Liderazgo «El mundo que hasta este momento hemos creado como resultado cde nuestra forma de pensar, tiene problemas que no pueden ser resueltos pensando del mado en que pensdbamos cuando lo creamos» A. Einstein «Vivimos un tiempo Hleno de ideas y en el que creemos saberlo todo, pero en'casiones parecemos olvidar lo més importante, ‘qué es la persona'y su necesidad de llenar la vida con algo que internamente le satisfaga y sea til a os demésy S.A.R. Don Felipe de Borbon y Grecia, Principe de Asturias El liderazgo esta de moda, Dotada de un cierto aire de reftescante inefabilidad, esta palabra ha hecho fortuna y resulta atractiva. Sin embargo, un gran ntimero de personas reconoce que actualmente existe carencia de liderazgo en el mundo y que se necesitan ss lideres en todos los mbitos del quehacer humane, Si vemos répidamente la situacién actual de las ciencias y de la tecnologfa nos.encon- tramos con el siguiente panorama: La ciencia fisica est a la espera de nuevos genios como Galileo, Newton, Binstein o Max Plank. La psicologfa, en la que con demasiada frecuencia se deposita una gran cespetanza, aparece como una “ciencia fragmentaria: pan para hoy 9 hambre ado como resultado jue no pueden ser sbamos cuando lo creemos saberlo » mas importante, vida con algo que iso inefabilidad, esta imero de personas, y que se necesitan ologéa nos.encon- Galileo, Newton, deposita una gran para’ hoy y hambre IS censor 9 mde para mafiana... Las teorfas psicoligicas construyen uma casa demasiado pequeiia ‘yalgin miembro de la femilia tiene que dormir al sereno”.! Y con la sociologa sticede lo mismo: atin no ha encontrado la maneta para lograt la cohesién social de modo estable. A la filosofia se la mira con una mezcla de interés y recelo por la aparente renuncia a pensar. La economia, si bien ha progresado, atin no consigue dar cuenta del nexo enize macro y microeconoméa ni de las progresivas fe rencias entre ticos y pobres: hay “externalidadk (asuntos no econsmicos y, pot tanto, inexplicables para la ciencia econdmica) que influyen de modo determinante. La biologia y la med y tienen ante sf importantes retos. wa han logrado avances sorprendentes El inanifiesto desarrollo de aplicaciones tecnoldgicas debe evitar ser un “vivir de las rentas” de descubrimientos hechos hace ya algin tiempo.? ‘Ademés, suscitan temor y desasosiego por los potenciales atentados contra el hombre y el medio ambiente. + Bl mundo actual necesita de lideres que nos ayuden a transitar por los muchos caminos abjertos en todas las ciencias mencionadas, asi como a gobernar las organizaciones que son probadas fuentes de logtos en el desarrollo humano. Por eso es muy importante saber lo que significa ser un lider Usualmente se llamaideres a teglos los que estén an cabeza de una organizacién, sea del tipo que sea: una familia, una empresa comercial, una asoctacin sin fines ce Iucro, una oF ganizicién polftica, el gobiemo de un pais, o una entidad transnacional.,Ellos dirigen dichas onganizaciones y ls personas tienen que seguir ef rumbo que les sealan, cada una a su manera y con mayor o menor agrado, Sin embargo, cuando se pone ejemplos de Ideres, pot lo general se nombra a personas famosas por el modo cémo han gobernado, sin discer- nit mucho sis influencia ha sido positiva o negativa para las personas y las organizaciones. 1 José Antonio Marna, EL LABERINTO SENTINENTAL, Ed. Anagrama, Berelona 996, p. 25. Site el exo de cog es stan elite comentan de Marna "En ls ints dete il, a pio itavospective se bt en retiral Mientras fa fost contemplaba el medica dela concienci, ks piclog a tmpujeben nun pecpitato oes loo cruao del inconeciente euiano yelconslene comet consis tin fslamiento injustficade: Elfin tmperilista del conductimo barié no lo sus enemigos naturales Concienea yl intospeciin sna tor st compaeos de wae Ie copii, la sivacln, ly meme pereeptin La mothe prosper con el picoandliss, que desc la cognicn ye prertizaje. El aprend frospero cone conducts, qu vid Ta movin yl engnici. La cogil, la memoria ya pseepin Petaton con fa Gesalipschopele, que olds Ta metivacka, La picologé egniiva ha prvileeadoTa cog For supuest, pero has hace pct dee laa la emccKin el sat yavanna." op PP 24 25 Con poco més ela mena de Neuton y Glo ehacsado ws hombre ala La siado pequetia 1 Ia sociologia ar la cohesién or Ia aparente n no consigue ogresivas dite econémicos ¥, uyen de modo sorprendentes -evitar ser un gin tiempo.? entados contra uchos caminos niaaciones que sportante saber izacién, sea del le lucro, una or- L. Ellos dirigen_ alan, cada una a nplos de Ideres, rac, sin discer- -onganizaciones. 1 ilo, apical cia, koe piesogcs Conlin cons sce tors lt my fe memos, [a se EL prendcaje la percepelin pro ego I conic, wie bp 24-25. El liderazgo aparece, asf, como algo ambivalente: se habla de Iideres buenos y malos, Dositivos y negativos, verdadetos y falsos, ete. Otras veces se dice que el liderazgo “depende de..”, porque no se sabe definie muy bien qué es. Dada la importancia del tema, es vital poder responder con precisién a preguntas como jeu es la clave del liderazgo?, ils Iideres nacen o se hacen’, jemo se aprende a ser Iider?, jes lider todo el que se cree Ider o lo llaman Lider?, jentre tantos tipos de lideraago, con cul nos quedamos?» El planteamiento que expondremos en este capitulo nos proporcionart un buen procedimiento para entender qué es un lider. [Para empezar, diremos que una persona no es lider por el solo hecho de ocupar ef cargo jerarquicamente mas alto de una organizacion. Si ocupa un cargo de goblerne sera simplemente un directive, un gobernante 0 un alto dirigente.Y sélo sera un lider auténtico en la medida en. que contribuya a la wnidad de ta organizacion.y «En una ocasién —narra Ch, Handy-, el propietario y gerente de un homo de ‘pan se puso en contacto conmigo y me dijo: Quiero hacer que mi peque‘ia empresa sea la mejor del pais. Qué quiere decir con fa mejor ~le pregunté- Esta hablando de benefcios? ~Sélo hasta cierto punto -me respondié— Sin alguna rentabilidad a largo plazo no podré mantenerla en marcha, pero esa no es la cuestin; quiero que sea una vitrina la clase de empresa de la cual yo y todos los que trabajan en ella nos sintamos orgullosos al decir “éa esymi empresa», ~-Y Art Fury, famoso debido ol Post-it, hablando del éxito empresarial djo una vez: Los que inverten slo para hacerse rico, fracasarén. Aquellos que invierten para ayudar a los demds, es probable que triunfen».+ Dimensiones del directivo Como ya hemos visto en el capttulo antetior, Pérez Lopez caracteriea las dimensiones de la accién directiva del siguiente modo: 2 Es srprendente la cnormebibliggaia sabe el ema ya plaid deenfogues cere dl elena: iene en accion, lideneg stcional, ideo por tga, era por Peron, ee “'Chanes Handy, LA EDAD DE LA FARADOIA; DAR SENTIDO AL FUTURO. Edones Apsofe, Barsona 1996, p. 271 i ofecopy 9 ote cia, es decir, incre: 1. Dimension estratégica: es la capacidad para aumentar Ia efi :mentar el valor econdmico producido por la onganizacién, Un directivo es buen estratega si logra mejorar la eficacia sin deteriorar la unidad ni fa competencia distintiva. 2. Dimensién ejecutiva: es la eapacidad para mejorar la atractividad de la organiza- cin; es la aptitud para adaptar las operaciones a aquellos trabajos o tareas que las personas que tienen mayor talento estén inclinadas a realizar por motivos intrinsecos. Un directivo es un buen ejecutivo si logra buenos niveles de atractividad sin deteriorar Ta eficacia y la unidad al hacerlo, 3. Dimension de liderazgo: es la capacidad para actecentar la unidad, es el saber impulbar a ls personas para que aetiien movidas por motives trascendentes. Un directive «slider si logra unidad, confianza mutua ¢ identifieacién con la organizacién, a la ver ‘que consigue eficacia y atractividad. Hustracién 29 Men oars Alera Phra DE CLEC trnsecas fac eatin Intistcos actividad Hecate Trascendentes Literango © beac esenades Para que un directivo pueda hacer erecer la organizacién hacia los fines seftalados debe tener, al menos en un nivel minimo, las tres dimensiones o competencias antedichas. No ces cuestidn de grados, No basta con ser un estratega genial para lograr automética- mente la atractividad ni la unidad. Logeard atractividad si, ademas de estratega, es jecutivo. Y lograré la unidad, si, ademés de estratega y ejecutivo, es también Ider. Las tres dimensiones son diferentes ¢ irreductibles entre sf: tener una de ellas no significa tener autométicamentt las otras. I. Elestratega Cuando los demas s6lo ven problemas, el estratega des~ cubre oportunidades en el entorno, No solo encuentra ocasiones de negocio, sino que las aprovecha, ofrece solt- ciones, es emprendedor, toma fa iniciativa, Desarrolla es decit, incre- s buen estratega intiva. | de la organiza > tareas que las vos intrinsecos, ad sin deteriorar idad, es el saber es. Un directivo izacién, a la ver vs sefialados debe ss antedichas. No grar automética- s de estratega, es ambién Iider. Las ellas no significa el estratega des ) silo encuentra pcha, ofrece solu. ativa, Desarrolla co 0 reducen los Al estratega a veces se le lama “hombre de negocios”, “empresario” o “emprendedor”. ‘Sabe cémo compaginar las necesidades sentidas por la gente (el mercado) con las capa cidades de la empresa, para asf desarrollar un buen negocio. Son personas muy valiosas, pues no sélo descubren modos de hacer econémicamente viable a la organizacién, sino que los ejecutan. En ocasiones se les resta méritos diciendo que “cualquiera lo hubiera hecho", pero las empresas sobteviven gracias a ellos o al aprovechamiento de lo que escubtieron e iniciaron, Si una empresa se queda sin estratexas ~que por cierto no tienen por qué ser el presidente ni el gerente general~ comienza el declive econémico. Ejemplos de grandes estrategas son Henry. Ford, Rockefeller, Napoledn, Julio Cesar, Churchill, el Almirante Nelson, Lee lacoca, Temistocles el Astuto, Alejandro Magno, el Matiscal Rommel, Al Capone, Bill Gates... En el campo cientifico o intelectual, estrategas son todos los grandes pensadores que han ampliado o profunizado las fronteras del conocimienta humana y que han abierto sendas que después han seguido muchos otros, como Tales de Mileto, Sdcrates, Arist6- teles, Tomas de Aquino, Copérnico, Descartes, Newton, Mendel, Einstei Los grandes estrategas no se hacen, nacen con esa cualidad. La capacitacién y el estudio s6lo pueden mejorar el rendimiento de esa capacidad innata, pero ninguna formacidn en estrategia har que una persona sea un Napole6n si no nace.con esa cunlidad, Paraftaseando el refrain castellano, lo que la naturaleza no da, Salamanca ~0 Harvard dirfamos hoy~no lo presta El reparto de la cualidad estratégica sigue una “distribucién normal” (campana de Gauss), de modo que la mayorfa de las personas tiene una capacidad estratégica normal, unos pocos son iuy deficientes y también unos pocos tienen una capacidal genial. Ahora bien, al estra- toga Te gusta iniciar negocios pero, como sefiala Pérez Lope, cuando la organicacién crece suele perder el control de la misma si carece del nivel proporciomado de la cualidad ejecutiva. Henry Ford (1863 - 1947): Un Gran Estratega Después de posar un tiempo como aprendiz de maquinista reparador de relojes y mecéinico, construyé su Primer automévil en 18%. Inicialmente se sintié fascinado por las posbi- dades mecénicas, pero rdpidamente se convencié del potencial comercial y creé su propia empresa en 1899. Gracias a la innovadora utilizacién de nuevas ‘técnicas de produccién en serie, entre 1908 y 1927 fabricé 15 millones del ‘Modelo T. Cuando dimitis en 1919, Ford fobricaba un auto por minuto, 5 Semana de na cu en fn de campana que grafic a ncidenca dean fendmene, Sep Thorndike, la mayer pate de os aos humana siguen una “dsebcon normal fe Ea feeomy 9 mde > Su pensamiento fo expresaba con sencillez: «Nuestra politica es reducir el precio, ampliar las instalaciones y mejorar el artculo, Se dardn cuenta de que la reduecin de precios va lo primero, Nunca hemos considerado ningiin coste como fjo.Por lo tanto, primero reducimos el precio hasta el punto en que creemos ‘que se conseguiran mds ventas. Lego seguimos adelante y tratamas de conseguir esos precios. No nos preacupamos por las costes. Los nuevos precios hacen que fos costes bojens.¥ cumplis su compromiso:entre 1908 y 1916 redujo los precios ‘en un 58%, en un momento en que fa demanda era tal que fécimente podria hhabertos subido. Como sefiala Ted Levit, cen cierto sentido, Ford fue el comercializador més brilante y més insensato de la historia norteamericana, Era insensato, porque se rnegaba a dar al cliente cualquier cosa que no fuera un cache negro. Fue brilnte, porque puso en marcha un sistema de produccén destinado a satisfac las necesi- ddades de! mercado. Habitualmente lo alabames por la razén que menos se Io rerece:su geniaidad en la produccién, Su verdadera genilidad fue el mérketing. la produccin en serie fue el resuitado no la causa de sus bojos precios. La pieza ‘maestra ue su intuitiva comprensién de la exstencia de un mercado masivo para los automéviles;a él sélo le quedaba suministrar los productos que el mercado queria. Modelo T era negro, sencilo y asequible a los compradores. cseenpn 9 ematey |S En su enorme factoria de Detroit la produccién se basaba en estrictas divsiones funcionales. Ford crefa en la gente que se cefia a su trabajo y no levantaba la cabeza por encima de parepetos funcionales, No queria que los ingenieros hablaran con los vendedores,ni que la gente tomase decisiones sin su aprobacién, Consideraba que la direccién y los directores eran en gran medida innecésarios Segin Drucker, espiaba a los directvos para evitar que tomaran decisiones, Fue un improvisador yun innovador, tomé prestadas ideas y luego los adapté y sintetiz6, Aunque se piense que él deshumanizé el trabajo, no hay que olvidar que generé un nivel de riqueza para los trabojadores y unos productos para los consumidores que previamente eran inalcanzables,sefala Ray Wild, director de Ia Facultad de Gestin de Empresos en Henley (Reino Unido). Entre sus muchas . innovociones tan sélo hubo una humanitria: introdujo el salrio de 5 délares para sus trabajadores que, en aquella épaco pricticamente duplicaba la media del sectors

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