PROCESOS

Seleccin de procesos
La seleccin de los procesos de la organizacin puede llevar tiempo, pero sobre
todo mucho nfasis. El nmero de procesos clave que se seleccionen como ya
lo hemos comentado anteriormente, dependera de la naturaleza del propio
negocio y de factores como la estrategia del mismo.
Partiendo del concepto de que un proceso clave impacta directamente uno o
ms requerimientos del cliente, tomaremos como base las expectativas de los
clientes que se definieron en el paso anterior y concluiremos en la clasificacin
de los procesos clave y de soporte.
La clasificacin de los procesos de la organizacin se lleva a cabo a partir de
dos puntos bsicos.
-

Listado de requerimientos del cliente y de los procesos de la empresa(o

subprocesos dependiendo del tipo de anlisis).
Correlacionar estas variables y dar prioridad.

Requerimientos del cliente y procesos de la empresa

En este primer punto, listaremos de manera vertical todos los procesos de la
organizacin (puede aplicarse tambin a pequeos procesos conocidos como
subprocesos, que conforman un proceso mayor) y de manera horizontal los
requerimientos de los clientes (dependiendo del nivel al que se est llevando a
cabo el anlisis, puede ser un cliente externo o interno).
Requerimien
to A

Requerimien
to B

Requerimien
to C

Requerimien
to D

Proceso A
Proceso B
Proceso C
Proceso D
Proceso E
Matriz L para la seleccin de
procesos
Correlacin y prioridad
Una vez que se han listado todos los procesos y los requerimientos de los
clientes, determinados la correlacin que existe entre estos a travs de
simplemente ponderar en forma de L cada uno de los procesos contra cada
requerimiento. La suma aritmtica de forma horizontal determinar los

procesos clave y la suma aritmtica de forma vertical los requerimientos ms

crticos.
Durante el desarrollo de este punto, no debemos confundir procesos
(subprocesos o actividades) que sean muy relevantes para la empresa, con
aquellos que aportan valor a los clientes, si esto ocurre, nos encontramos con
que tenemos 10 o 15 procesos clave, lo cual no necesariamente es cierto.
Es importante enfatizar en que, este nfasis se puede llevar a cabo a cualquier
nivel, es decir, puede aplicarse a toda la organizacin o un solo proceso.

Dispersin del
material
Humedecimiento del
material
Compactacin del
material
Verificacin de
gradiente
Total

Superfici
e
imperme
able

Superfici
e plana

Superfic
ie
flexible

Superfi
cie
resiste
nte

Total

30

10

15

15

49

Relacin fuerte
(9 puntos)

Relacin media
(3 puntos)

Relacin
dbil
(1 punto)

no hay relacin
(0 puntos)

Definicin de los procesos

Cuando hablamos de definicin del proceso nos referimos a la estructura
bsica que debe existir para identificar la interrelacin y delimitacin de los
procesos, y como una entrada para la optimizacin de los mismos.
SIPOC
Una tcnica que resulta muy til para este propsito es el diagrama de alto
nivel conocido tambin como diagrama de alto nivel conocido tambin como
diagrama SIPOC, que recibe su nombre por sus siglas en ingles, Supplier-InputProcess-Output-Customer es decir, Proveedor- Insumos-Procesos-SalidasCliente.
Proveedor es cualquier persona o proceso que suministra algn insumo.

Insumo es todo aquello que se requiere para llevar a cabo nuestro proceso,
puede ser informacin, materiales, actividades o recursos.
Proceso son las actividades bsicas para convertir las entradas en salidas.
Salida es el resultado del proceso.
Cliente es la persona o proceso que se ve afectada por el resultado del
proceso.
SIPOC es una herramienta que consiste en un diagrama, que permite
visualizar al proceso de manera sencilla y general. Este esquema puede ser
aplicado a procesos de todos los tamaos y a todos los niveles, incluso a una
organizacin completa.

Diagrama SIPOC
Proveedores e insumos
Para poder identificar a los proveedores, comenzaremos por definir en donde
comienza nuestro proceso y cules son los insumos que necesita. Al igual que
nosotros como proveedores definimos a nuestros clientes y sus necesidades,
ahora nosotros jugaremos el rol de clientes. Por lo cual, debemos responder a
preguntas como: qu necesito, cmo lo necesito, cundo lo necesito, etc.?,
sin perderse en los materiales que son permanentes como una computadora o
un software, ya que estos se convierten en parte del proceso.
Los pasos a seguir, sern los mismos que se utilizaron durante el primer paso
de CPIMC.
1. Recoleccin de la informacin.
2. Anlisis y prioridad.
3. Conversin de la informacin a especificaciones.

Bloques del proceso

Esta parte del SIPOC se desarrollar con bloques que representan actividades o
grupos de actividades principales (conocidas tambin como subprocesos), que
transforman los insumos en salidas. Este esquema por bloques es solo una
imagen global, un esqueleto y no una descripcin detallada y completa del
proceso (el anlisis minucioso se llevara a cabo ms adelante durante la parte
de optimizacin del proceso).

Una vez que los procesos se han definido pasaremos a la identificamos de las
mtricas clave del negocio.
Evidentemente, los subprocesos que impactan en mayor grado a los
requerimientos del cliente, son los de manteniendo preventivo y predictivo, por
lo cual los consideramos como clave.

Aplicacin de SIPOC

INDICADORES
Como ya hemos mencionado, la toma de decisiones debe llevarse a cabo a
partir del anlisis de datos y hechos. Y precisamente, el tercer paso del modelo
CPIMC es la seleccin de los indicadores clave el negocio, que sern los
disparadores de reas de mejora tanto en eficiencia como en efectividad y
facilitaran la toma de decisiones en esta direccin. Este paso se desarrolla con
el fin de eliminar la discrepancia conocida como sensores.
Podemos definir un indicador como una medicin que puede ser expresada
numricamente y a lo largo del tiempo que evala el desempeo de un proceso
o de cuan efectivo ha sido este en el cumplimiento de las expectativas del
cliente. Un indicador normalmente es comparado contra una meta o un
objetivo. Idealmente los indicadores deben tener las siguientes caractersticas:
-

Entendibles: Es decir, que sean claros para los usuarios y analistas.

Accionables: Deben de brindar informacin para la toma de decisiones.
Accesibles: La recoleccin de la informacin debe ser fcil.
Predictivos: Con un enfoque preventivo.
Econmicos: La recoleccin de la informacin no debe representativo un
costo excesivo

Tipos de indicadores
-

Indicadores de resultado
Los indicadores de resultado evalan el nivel de cumplimiento en las
expectativas de los clientes, los cuales pueden ser internos o extremos,
y este tipo de indicadores muestran mejora solamente despus de que
los procesos han sido mejorados.
Debido a que los indicadores de resultado evalan el cumplimiento de
las expectativas de los clientes, la identificacin de esto debe llevarse a
cabo directamente contra la revisin de las expectativas de los clientes.
Como primer paso se desarrollar una lista de los requerimientos de los
clientes, para despus encontrar un indicador que tenga sentido y que
realmente evalu el cumplimiento a este requerimiento.

Requerimiento del
cliente

Superficie
impermeable
Superficie plana
Superficie flexible
Superficie
resistente

Indicador de resultado

Grado de
permeabilidad
Variacin del espesor
de la capa
Medicin de deflexin
Grado de
compactacin y CBR

Indicadores de proceso
Los indicadores de proceso son aquellos que miden el desempeo de los
procesos, sin embargo, la principal aplicacin de estos es la prediccin
del comportamiento de los indicadores de resultado.
Los indicadores de proceso estn directamente relacionados con los
procesos clave. Y al igual que con los indicadores de resultado, se
enlistaran todos los procesos y se buscara una mtrica que haga sentido
con el proceso.
Proceso

Indicador de proceso

Dispersin del
material
Humedecimiento del
material
Compactacin del
material
Verificacin de
gradiente

Homogeneidad de la
capa
Cumplimiento del OCH
Cumplimiento de la
MDS
Cumplimiento de las
cotas

Correlacin de los indicadores

Una vez que se han determinado tanto los indicadores de resultado como los
de proceso, se llevar a cabo un anlisis de correlaciones con el fin de
encontrar las mtricas clave.
El xito en el enfoque preventivo de la metodologa, depende de la habilidad
para correlacionar los indicadores de proceso y los de resultado. De tal manera
que si aseguramos una alta correlacin, ser posible predecir el cumplimiento
de las expectativas de los clientes a partir de la evaluacin del desempeo de
los procesos. De hecho, una mejora en un indicador de resultado, tiene como
antecedente una mejora en el indicador de proceso.

La correlacin de estos indicadores se puede llevar a cabo a travs del mtodo

visual que consta de una matriz en forma L.

Homogene
idad de la
capa
Cumplimie
nto del
OCH
Cumplimie
nto de la
MDS
Cumplimie
nto de las
cotas
Total
Relacin fuerte
(9 puntos)

Grado de
permeabili
dad

Variacin
del
espesor
de la
capa

Medici
n de
deflexi
n

Grado de
compacta
cin y
CBR

TOTAL

18

10

12

7
21
no hay relacin
(0 puntos)

3
43

3
12
Relacin media Relacin
(3 puntos)
dbil
(1 punto)

Objetivos
Ahora que ya determinamos cuales son los indicadores clave del negocio,
podemos establecer objetivos. Estos objetivos sern nuestros parmetros de
comparacin.
Los objetivos pueden ser establecidas a partir de las estrategias del negocio,
histricos, estndares, etc., independientemente cual sea la fuente para la
determinacin de estos, asegrese de que cuenten con las siguientes
caractersticas:
Agresivos pero alcanzables: los objetivos deben motivar a los empleados a
trabajar mejor y ms inteligentemente, sin embargo, no se debe abusar, ya
que los objetivos que aparentan ser inalcanzables, resultan frecuentemente en
frustracin y desmoralizacin.
Claramente benficos para el negocio: Deben ser obvios y alineados a las
estrategias de la organizacin.
Flexibles: La objetivos pueden cambiar con el tiempo de acuerdo a mejoras en
el desempeo de los procesos, competidores o requerimientos de los clientes.

Proceso

Indicador de
Proceso

Objetivo

Dispersin del
material
Humedecimient
o del material
Compactacin
del material
Verificacin de
gradiente

Homogeneidad
de la capa
Cumplimiento
del OCH
Cumplimiento
de la MDS
Cumplimiento
de las cotas

100% del
cumplimiento
100% del
cumplimiento
100% del
cumplimiento
100% del
cumplimiento