INTRODUCCION Objetivos del aprendizaje La administracién de las ventas es uno de los elementos mis importantes para el éxito de las organizaciones modernas. Las ventas no sélo son Ia parte més cara de ts mezcia de marketing de casi todas las empresas, sino que también son su vinculo més directo ‘con el diente, Aun cuando Thoreau pensabe que e| mundo emplearia la mejor ratonera ‘en el camino que conduce a las puertas de la compafife, el mundo, no obstarite, nécési- ‘2 que alguien demuestre por qué esa ratonera es mejor, y ese papel normatmente le corresponde al vendedor; de lo contrario, esa venta jainds ocurtirs. Por ello, a adminis. ‘racién de la fuerza de ventas es una de las responsabilidades més importantes de los ejecutivos. Después de leer este capitulo, serd capaz de: ‘= Safalary explicar las tendencies fundamentales que, en a actualidad, afectan ates. ‘organizaciones de ventasyy a los gerentes de ventas, + Hacer un resumen general del proceso de fa administracién de las ventas, Explicar los.elementos de un programa de ventes, incluso su formiulacién, institu. ion, evaluacion y control. ‘+ Sefialar @ ilustrar los factores fundaménteles det contexto, externo’e interno, que influyen en el desarrollo de las estrategias de marketing y los programas de ventas, LA ADMINISTRACION DE VENTAS EN-EL SIGLO XXI Las ventas personeles y, en consecuencia, la administracién de Tas ventas estén suftiendo cenormes cambios. Diversas fuerzas conductusles, tecaolégicas y administrativas estin irm- ‘pulsando estos cambios y alterando, enorme e irrevocablements la forma en que los vende~ dores entienden su trabajo, se preparan para &l y lo realizan. Entre las fuerzas conducmuales se encuentra las expectatives crecientes de los clientes, la globalizacién de los mercadis y la desmasificacién de los mercades internos; las fuegzas teenolégicas incluyen fa autornat zacién para la fuerza de ventas, as ofcinas virtuales de ventas y ls canales elsctrdnicos de ‘ventas; y las fuerzas administrativas implican un viraje hacia las alternatives det arketiog dizecto, el ousoufeing de las funciones de ventas y fa fusiGn de las funciones de ventas y de Como bien ejemplifica el caso de i Hill en Sun Microsystems, la administra- jglo xxi debe ser iateligente y Sil, y tambien proporéionacspiuciones| coniradas en la tecaologia pare respaldar las actividades de ventas. Los vendedores y sus adruinistradores saben que eslos cambios afectan todos los as- pectos de la administracién de ventas, desde Ia forma do estructurar un departemento de ‘ventas hasta la selcecién, la capacitacién, fa motivacion y las recompensas 2 exe uno de los vendedores. Las organizaciones de ventas se estin “reinventando” para encacar mejor las necesidades de los mercados camblantes. Al reinventar lu arganizacién de las ventas han ‘surgido uma serié de temas ccuciales, entre ellos: 1. estublecer relaciones duraderas cori los clientes, incluso darie el valor adecuado a Jos clientes y eatalogarios por orden de prioridad; 2. crear etructuras organizacionales de las ventas ms égiles aceptables « las necesidades cS Ge los distintos grupos de consumidores; 3, conseguir que los vendediores se apropien auls desu trabajo y se comprometan mis, eliminando lus barveas funcionales que existen en Ia conwatia y aprovectando la experiencia del equipo; 4. cambiar el estilo del gerente de ventas, de jefe:a entrenador, 5, aprovechar la tecnologia existente para ayudar a que las venias tengan éxito, y 6. inteyrar mejor la evaluacién deFdesempero det vendedor, de miodoEn su sentido més amplio, estos temas de la nueva era de la administracién de venias representan tres aspectos fundementales: 1. la innovacién, es decir, las ganas de salve del ~ murco establecido, de hacer el trabajo de otra manera y de favorecer el cambio; 2, la lecno- logia; es decir, el amplio espectro de instrumentos tecnol6gicos que los gerertes y las em= presas de ventas ahora ticuen a,su alcance, y 3, el liderazgo; es decir, la capacided para, hacer que todo salga bien, en beneficis de la organizacién de ventas asi como de sus clica~ tes. La viicta inicial, acerca de Jim Hill en Microsystems, oftece un ejemplo vivide de cBmo cada uno de estos temas se aplica en la receta de Sun para aleanzar el éxito. En los orientacién al cliente del concepto de mercadotecnia en dos formas: (1} su con- tacto de venta con’el clienté'y la forma en que esto se ejecuta, y (2) la retroall- mentacién del mercado o los sensores del mercado. El solo encajer ago a los clientes no es la forma de fermanecer competitive hoy en los negocios. Es pro- bable que los clientes compren y que iuego hegan repetidos pedldes s6lo si se averiguan sus necesidades y deseos y silos productos y servicios que se ofrecen satisfacen esas necesidades y deseos, El deparfamento de ventas también tlene la funci6n de proporcionar fa retroalimentacién del mercado, lo que a su vez tendcé mayor ingeréncia en el desarrollo del producto, precio y en las policas relacionadas con les promociones y las relacfones con los distribuidores, El ge rente de ventas tiene la responsablidad de gular a la fuerza de ventas en direc Gin a una orientacién efectva al cliente OPORTUNIDAD DE CARRERAS EN LAS VENTAS Y EN LA ADMINISTRACION DE VENTAS En el pasado, la venta en ocasiones ha padecido de una pobre imagen ante el pGblico. Et “vendedor ambulante” eta un término despreciative utiizado para designar a los vendedores; cast igual de despreciativo era al término “bubonero” y “merdachifle”."La inaplicacién era que estas personas no eran de eoniianzai eran artistas del embaucamlento, proveedores de aceite de serplente, Y en los Primeros afios de los Estados Unides, eit las poblaciones pequeflas y las re. giones alejadas escasamente pobladas, el vendedor del‘este cle habla suave én Ocasiones embaucaba al populacho cosl Ignorante, aun cundo con més fre- cuencia desempefiaba un servicio urgentemente necesitado, La vida del antiguo, buhonero dlistaba mucho de ser facil. “Al principio caminaban. Los de ras | categoria viajaban 2 caballo y todavia los m&s présperos lo hacian en vagones 0 * cartetas... La vida de buhonero era agobiante, solitaria y peligrosa."3 2 Tom Moloney y Leonard Sloune, The Great Merchants (Naw Yous Harper & Row, (966), P's,frecuencia el vendedor entrevista a personas que no estén interesadas y con fre- uencia debe soportar el fracaso cuando el cliente en potencia dice no a la sol tud de un pedido. Estos factores haren que el trabajo de administear ana fuerza de ventas sea sumamente retador. El gerente de ventas debe buscar la combina. ci6n adecuada de superuisién y control sin coartar la motivacién de los emple- ‘dos, su iniclativa y su creatividad. Deben buscarse formas de estimular al personal de ventas para que rindan sus mayores esfuerzos, alentarlos si se desa: niman, fortalecer alos que son débiles y utilizar firmes medidas disciplinarias pa- ra que lot que aprovechan de la Independencia y libertad de una estrecha super~ visi6n, inherentes en la mayorfa de los trabajos de ventas. Costo de las Ventas Un factor adicional que diferencia la administracién de ventas de la mayoria de los otros puestos administratives es ef mero,costo y-la Consecuente importangla vital de la {unciGn de ventas para tna fiemma. Como se cobservé con anterioridad, tipicamente los costos de venta van del 15 al 20% de Jas ventas, mucho més qué la publicidad y més que investigacién y desarrollo, investigacin de mercados, gastos de oficina y la mayoria de los demés gastos de una empresa istracion de Ventas Niveles dela Adi La administracién de ventas comprende a ejecutivos en muchos niveles en una compaiifa. E] méximo puesto de ventas puede ser vicapresidente de ventas. Sin embargo, en algunas companias el presidente esté divectamente ¢ormprometido en las ventas, en especial cuando se trata de esteblecer contacto con los clientes de mas importancia, Abajo del nivel vicepresidenciel puede haber varios estra tos de gerentes de ventas, dependiendo det tama de la firma. La Fig. 1.2 describe cuatto niveles distintos de adrninistracién de ventas, con cada nivel su cesivo llevando mayores responsabilidades y compensacién Relacin de la Administracian de Ventas con la Mercadotecnia La administracién de ventas es parte de la funci6n de mercadoteenia de un ne- socio, y constituye una de las. actividades que juntas cominmente se laman combinado mercantil. Las decisiones relativss comprenden los productos y las Caracteristicns de los productos, precios y canales de distribucién, lo misma que 'a.promocién, la que incluye las ventas personales, publicidad y otras activida- des de la promocién. La Fig. 1.3 muestra la relacién entre el combined mer cantly fa venta personal La figura muestra que los varios elementos del combinado mercantil estén in terselacionados (esta relacién se traterd cin més detaile en e! Cap. 3). La venta puede ser mucho més dificil si los productos son de caale calidad, si tienen muchos defectos, silos precios estén fuera de linea con Ia competencia o si seEl buhonero yanqui hace mucho que ha desaparecido, siendo sélo el prede- cesor de las tiendas al menudeo en las regiones més apartadas del pais. Hay po- co lugar para el encantador del aceite de serpiente y el timador de alta presion en un ambiente de clientes excépticos y exigentes. Hy, el éxito en las ventas es- {& basado en establecer y conservar relaciones duraderas con los clientes, y este e¢ el resultado del completo entendimiento de las necesidades del cliente y de tuna reputacién de un trato comercial honrado y confiable Asf pues, en fa actualidad los vendedorés pueden encontrar puestos intere- santes, trabajos que suelen estar bien pagados y que oftecen tuchos emoli- ‘mentos adicionales, tales como autos de-la compafiia, asignaciones gendrosas para agasajos, viajes a lugares interesantes para convenciones y reuniones de ventas 0 como recompensa por un desempefo excelente. Ademés de los bene- ficios materiales, existe un verdadero reto y estimulo en muchas situaciones de ventas. Y algunos vendedores hacen amistades perdurables con ciertos clientes, ya que trabajan juntos para beneficio mutuo, El Ingreso a la Administracion Quizé la ventaja de més importancia en ventas sea que es el puesto de entrada Para miles de otros puestos eecutivos en la mercadotecnia, desde gerente de ventas hasta presidente de la companita. Las habilidades desarrolladas al vender luna compaiiia y sus productos y en lograr buenas y perdurables relaciones con el cliente puede ser benético durante el progreso de toda la carrera de uno, ya que este entcenamiento en ventas es transferible. En los dhimos afjos, puede ut learse pera persuadir al comité ejecutivo o al consejo de administracion a que si- 98 algtin curso de accién al que originalmente se opontan La administtacién de ventas, en su nivel més bajo, representa el primer paso ala administracién general de la compa; en muchas firmas este puesto se de- signa como gerente distrtal de ventas. Como tal, el vendedor recién promovido. ta mayoria de los gerentes de ventas salen de las filas de la fuerza-de ventas), tienen la oportunidad. de demostrar sus habllidades administrativas y de- sarrollarlas tan rSpida y efectivamerite como sea posible, Las cinco funciones de a adininisteacion, descritas con anterioridad, existen en todos los niveles. Por Supuesto, un aito ejecutivo dedica més.tiempa a la planeacién y al control que'a la diteccién, en comparacién con un ejacutive de nivel inferior, pero las fun- Clones todavia son inherentes a todos los puestos adininistrativos La Administracién de Personas La dieccién y aciministracién de personas puede ser una exneciencia fuerte pace elnuevo supervisor y para el gerenie. Seré un reto constants. El éaito de un ge- fente esté directamente relectonado con le mucho que puedan lograr que se ha:ga mediante Ia gente; et éxito del gerente de ventas se mide por el! éxito de la fuerza de ventas, Ser un gerente de ventas proporciona una oportunidad excelente para practi- car-el liderato; esto es, hacer que la gente haga lo que usted desea que haga, Existe un compromiso més directo con las personas que en la mayoria de los de- mas puestos de la administracién media. La responsabilidad por, un grupo de vendedores implica su seleccién, entrenamiento, supervisi6n, evaluacién y dis- ciplina. Ademds, existe el reto de manejar a un grupo de personas que del diario se-enfrentan @ una variedad de situaciones desafiantes y no rutinarlas, En un puesto asf se obtiene una excelente experiencia sobre la forma de responder al cambio, como buscar alternativas productivas y sobre la forma de manejar una crisis. Todo esto puede ser estimulante y psicolégicamente| provechoso. Compensacion La Fig. 1.4, muestreo de los anuncios clasificados para gerentes de ventas, que aparecié en ef Wall Street Journal y en ottos periédicos durante 1977, da algu- 1a idea de la variedad de puestos y de sus compensaciones. La forma en que los salarios de fos representantes de ventas y de los gerentes de ventas se comparan con los de otros ejecutivos en las compafias fabriles en 1975, se muestra en la Tabla 1.2. Las cifras proporcionan la gama del 50% de tales selarios. De esto encuesta se puede ver el gerente de ventas obviamentere- cibe una compensacién més elevada que los otvos gerentes de nivel medio. Es muy interesante que también los gerentes de ventas scan los mejor compensa: dos que muchos gerentes de nivel medio. En tanto los gerentes de ventas contindan sublendo a puestos de més alton vel, los salaios y otras cormpansaciones también suben. La Tabia 1.3 muastra Jos resultados de una encuesta eonducida por la cevista Soles Management sobre ejecutivos de alto nivel de ventas y mercadotecaia, salaios y otvas presta- clones adicionales Oportunided de Progreso Los gerentes de ventas exltosos a menudo suben ripidamente por la senda del progreso. Vatins factores dan cuenta de las mayores aportunidades de promo- én en ventas que on otras dreas de la empress. Primero, un gerente de ventas esté en un puesto de linea. Fsto es, tlene la responsabilidad directa de lograr los objetivos dela fem. En contrast, In Gnlea raz6n para estar en puestos de staff en contabilidad, personal, compras, invest ecién: procesamiento de datos # Ingenieria, es ayudar al trebajo de Is linea a trabajar en forma ins efieaz hacta al logto de los objetivus. Los ejecutivos de linea tenden a progresar inés répidamente porque sus puestos son més eru- claies para el éxito He una erncesaSegundo, el desempefic y la eficacia de los gerentes de ventas se miden en forma fécil y directa. El desempefio de las ventas y las utiidades del tertitorio, distrto, divisién 0 regidn bajo un gerente de ventas en particular, proporciona 7 datos objetivos sobre los logros. Incidentalmente, el vendedor también es medi do por dos de los mismos criterios con los que se mide a le alta gerencia —el comportamiento de las ventas y las utilidades—. Contrastan tales mediciones objetivas del. desemperio con el dilema de los contadores, gerentes de personal y dhrector de investigaciones distinguidos: zC6mo se va a medir su desempeiio objetivamente? Por lo general no se puede, Las evaluaciones objetivas por los superiores y la confianza en factores de cardcter intanaitles, tales como entusias- | : NATIONAL SALES eee NATIONAL SALES MANAGER "MANAGER heme Sporting Goods Convenanegtagaestteceed (Compensation $40,000 to 559,010) Teme sali oes (eo MARKETING — SALES |) MANAGEMENT OPPORTUNITIES } 1 peo te tah ‘mancrncwnstt 3035) Sales Manager $25,000 to $35.00 | AIGURA 1.4 Pugstas disponibles para los ejecutivos de ventas : mo, lead, ambiciSn, concienela ¢ integriad tenen que ser sustituldes por ie {dieddores en pesos.y centavos de desempetio. “Tencers, a personal de ventas est8 rads en-dermonda pare altag puestos : ‘ejecativos. El principal ejecutivo de un negocio es llamado con frecuencia para oeque “venda” la compatia y sus polticas a los principales clientes, proveedorés, fanclonarios del gobierno, accionistas y acreedores, asf como al piblco en ge- eral. El principal ejecutivo también puede desemperiar in papel clave en es- timular a toda la organtzacs6n para que aleance nuevos y més ambiciosos objeli- ‘vos. Muchas empresas consideran la personalidad de su alto personal de ventas como la que mejor satisface fos requisites de personalidad y tiderato para sus puestos elecutivos més elevados, pasando sobre produccién, finanzas y los eje- cutives de staff al ocupar estos puestos. TABLA 12 Solos comporotves de vendedores y ejecutvos de nivel medio en compailas de wenstormatién, 1975 Punto medio dele Punto media de initad superior ‘afta interior Gerentes da ventas $27 500 $19 500 Gerentas de plentas 25 ae 17.500 erences do pers 2150: 14.800 Gerentes COP 21 500 16 500 Vondledares 21 000 16.000 Gerented de cinabies > > 20 500 15500- ‘Ageniee de compres 19.500 13.800 tngeriaroe (8 aos de expeincah 18400 16.800 17.500 13.300 ‘Supendaore® generaias TABLA 1.3. Salesios promedio de los ejecutivos de alto nivel en mercadotecnia vy ventes, 1971 y 1974 ig7t (1974 Solerio Promedio $73 022 ¢91 000 Otros requisitos previos incluyen beneficios de pensi6n; cobertura de seguros de vida, hospitelizacién y de medicina mayor; protaccién por incepacidad a largo plaz0; uso de autos de la, compatia; membree ‘lubes sociales pagada por la compatfa; exémenes fisicas; asesoria legal ‘gratuita; préstoros a baj- costo; uso de las instolaciones recreativas de la ‘compaitia; y planzacién tinanciera, de inversiones y proniedades. Adernés, ‘opeidn a acciones —degecho a obtener acciones de la compari a precios bajos y estipulades, sin importar la valuacién del mercado, fa cual puede ser més clevada a medida que la compeiiia prospera— son privilagios comunes de las ejecutives. i ANEXO 1.1 Desafta Clave y Oportunidades del Gerente de Ventas Por ta misma naturalaza de su trabajo, los gerentes de ventas (y los vendedo~ ras orientados @ ger gerentes de veritas) se enfrentan 2 la mas grande portent. dad de eu carrera. Esto puede sar un desaffo intrigante y puede producit los mayores estuerzos de un individuo. Sin embargo, también puede ser una fuente de constante preccupacién, presién y Irustracién — para los menos ca- paces, et descuido y la pereza.—. {Cudles son las caragtersticas inherentes al tra- bajo de ventas que !o hace tan exclusive? Es que el dassmpovio y los logros s0 miden con facilidad, més todavia «ive en la rmayorta de los otros trrbajos. Le combinacion del volumen de ventas ¥ los gastos de venta que ‘ierarmina el comportemiento de los wtlldades, hace que una persona prusbe su vaila a su emplezclor. Y si se hace une compara- cién directa con el desemieio de las vantos y las utlidades de otros territorios y divisiones) tos de ms 1s son répidaments idontificados ~2si tar bién los mas malos—. Las promociones suelen suguir pronto a tal dasempefio probade. ‘| | | | i iDesventajas Une caera en adminisrocién de ventas noes adecuode pars todos, aunque se *) considere un pago importante hacia puesios ejecutivos més elevados. Algunas [pesones rose serton a gukocon be earcerteasydemandas eos obj | de ventas; se sentifan més gusto en los puestos menos ajetreados y més aisla- i dos de.staff y desarrollo. Pero, gcusles son las desventajas principales de las i carreras en la administradén de vestes? (Observe que las desventajas a que se; | tenfcenta el gerente de ventes son las mismas a que se enfrenta la alta gerencia.) Primera, debemos raconocer que lo que algunos consideren desventajas, se tiene como atractivos por otros. Por ejemplo, los viajes. Lo mucho que se viaje puede vatier considerablemente, dependiendo de factores tales como tamario de la compatia y distibuclén geogréfica de sus clientes, Pero el gerente de ven- tas promedio, quizé dedique una semana al mes en viajar.* Puede haber una reunién de ventas © una convencién, trabajar con las sucursales de ventas 0 quis visitas a determinados clientes clave. Por tanto, el gerente de ventas tipico. no esté encadenado a un esertorlo como los que ocupan tanios otros puestos El trabojo def gerente de ventas puede estar caracterizado por tenet uns gran cantidad de presién pare prodiscc. Puesto que el desempefio de uno se puede medi con tanta faclidad, de inmadiato resulta evidente a fos superiores que los resultados no igualan a Ios expectaciones. Las promociones y fos aummentos de salario dependen de pesos y centavos de desempefio. AdemSs, la mayoria de | fos planes de compensacién de fos gerentes de ventas inclayen algfin bono | do incentivo y edmisiones; aunadas a las obiigaciones familiares y personales, tales plenes pueden crear una sull presion para products siempze el mBximo. Tales presiones provocan tileeras en algunos individuos; otros luchan con ellas,.. 5. dando la bienvenida a ls oportunidad de probarse y que sus mejores esfuerzos sean répidamente reconocidos y recompensados. tra desventaja es inherente a'cualquier puesto adininistraivo. Los gerentes son responsables de las accionas y del desernpenio de sus subordinados. En cori- + secuencia, slun vendedor plerde la cuenta de un cliente ono produce su cuota, el gerente de ventas no puade escapar a esta responsabilidad. Pero los mejores estuarzos de los subordinados pueden lograrse mediante una selecci6n prudente ycuidadosa, mediante un entrenamiento culdadoso y el trebejo con ellos. y vist- lando continuamente su desemapeno y aplicando acciones correctivas cuando + i sea necesario. aanREQUISITOS PARA EL EXITO EN LA ADMINISTRACION DE VENTAS | Como se mencioné con anterioridad, las ventas es el puesta a nivel de entrada para el puesto de gerente de ventas. En otras palabras, virtualmente todos los J gerentes de ventas prineipiaron en la fuerza de ventas y se abrieron paso hacia {a administracién. Usted también, a pesar de que tenga en la mano su diploma de administracién de empresas, quiz4 necesitarS iniclarse primero en ventas, en ruta hacia uh puesto administrative. Existen razones vélidas de que las ventas constituye ef trabajo de entrada para le administracién de ventas. El gerente ne- cesita entender los problemas y las oportunidades de los vendedores para comprenderlos, guiarlos, entrenarlos y motivarlos. Esto se puede logrer experi mentando Ia situacién de ventas de primera mano. Ademés, asf como un ‘equipo de béisbot o de fatbol observa a su entrenador que en sus dfas mas jSve- nes fue un jugador de éxito, ast el grupo de vendedores tendré més respeto y confignza en el jefe que alguna vez fue representante de ventas exitoso. El vendedor que se torivertiré én gerente, no necesita y no debe pasarse afios ‘en ventas antes de cambiar a la administracién: puede bastar uno 0 dos afios. Sin embargo, deberén ser afios fructiferos, un tiempo en el cual puedan utiizarse fas habilidades y cualidades personales, puedan desarrollarse en puestos poste- tlores de més responsabilidad —persuasi6n., entusiasmo, percepeidn de las ne- cesidades de los clientes, talento para hablar en pablico y hacer demostraciones ante grupos. gEl futuro gerente de ventas tlene que ser e! mejor vendedor? No necesa- Hamente. En realidad, el mejor vendedor suele no ser el mejor gerente de ventas. Puede eitar demasiado engranado a hacer contactos con los clientes, demasiado’ apegado a la vida independiente y a los viajes del vendedor tfpico, a sentirse cémodo detrés de un escritorio comprometido en la planeacién y los as- ectos presupuestarios del puesto de gerente. El vendedor estrella suele aborre~ cer al papeleo, lo considera como un impedimento para la venta en ver de un instrumento de comunicacién y control necesario para el mejor funeionamiento de la organizacién de ventas. Por lo general; la persona que se hace gerente de ventas suele ser un vendedor efectivo, pero no necesariamente el mejor. El Anexo 1.2 describe las caracteristicas especiales del representante de ventas que hharia:un‘buen gerente. de ventas, ANEXO 1.2_El Vendedor que se Convertir en Gerente 1, Trabaja interminablemente en su presentacién de venta. Siempre esté pre- parado para enfrentarse a las objacionos de su prospecto y varia su.presenta- cién para satistacer fa situacién. 2. Vende en fo general. Conoce tos articulos que dejan més utilidades y los presiona, sin descuidar lo rastante de su linea. 3, Tiene olfato para nuevos clientes. Nunca para deformar su clientele, 4, Sigue un patrén definido para la.cobertura de su te al tiompo dedicade a visitas en la ruta, 5. Distribuys su tiempo para contactos entre cuentas en proporcién a los ne- yocios potenciales derivados de ellos.i | { 1 i 38 Introduccién a la Admintetracion de Ventas 6. Conoce el valor de los informes y no descuida este aspecto de su trabajo. 7. Atiende @ ios clientes de sus clientes. No deja de trabajar ya que tiene el pe- dido en su bolsit. 8. Trabeja cooperativamente con el.departamento de crédito. Sabe que es indtil vender sino se cobra en el momento adesuado. 9. Esun agente de inteligencia en el campo para’su compafia, continuamente esté alerta de los desarroilos competitives, de los nuevos productos, de las nuevas ideas de mercantilizaci6n, de nuevos usos para el producto y de las murmuraciones de ia industria.* Para algunos trabajos de ventas no se-requiere un grado universitario; para Ja mayoria de trabajos de ventas de alto nivel, s{se requiere. gPor qué? Por que la persona que completa el rigor de un programa universitario, por lo generel ha mosirado cierta habilidad para organizar el tiempo, planear y alcanzar objetivos, hha obtenido una amplia perspectiva y ha logrado una facitidad razonable de pa- labras, tanto escritas como habladas. Tal persona es mucho més probable que represente mejor a la comiparifa ante clientes de importancia. Un vendedor debe estar preparado para hablar con personas que poseen grados universitarids, quizé hasta drados avanzados tales como MBA o un doctorado, No estanido preparado universitariamente coloca a la mayoria de las personas en una des~ Uentaje psicolégica en tales situaciones, a pesar de ser autodidactas logrados en. asuntos comerciales précticos, Ademés, para ser considerado para prornocién a gerente de ventas, el yredo universitarto os cast imprescindible. Los dins del anti- {Quo fepresentante de ventas y del gerente de ventas que lograban su éxlto por jonalidad y et don de ta palabra, han terminado. Los hombres y mujeres ia representan a la nueva onda, su pers profesionales, con preparacién univer 17LAS MUJERES EN LA ADMINISTRACION DE VENTAS. Tradicionaimente, la administracién de ventas ha estado orientada hacia [os hombres, pero ahora la situaciin esté cambiando.* Las estadisticas del Labor Department indican que las firmas menufectureras emplean 4 100 gerentes de ventas femeninas. Aigunos ejemplos: En la RCA Service Company, la Gnica mujer entre dieciséis gerentes de ven- tas regionales, Nancy Albertini, 25 responsable de $8 millones en negocios. 2Y su edad? Sélo veinticuatro aos. En los Wang Laboratories, una gerente distal de veiniliiete aflos, R. Christi- ne Strittmatter, es responsable de 21 personas que venden $2 millones en tres dreas metropolitanas. En Kerox, Laurel J. Kersh, gerente de mercadotecnia de los servicios co- rmercales para la division de los sistemas de informacién, fue promovida de gerente de vantas en sélo dleciocho meses; demostrS sus capactlades admt- ristrativas dirgiendo lo que habia sido una fuerza de ventas de campo débil hasta convertiea en una de las diez mejores en la regi6n occidental. No hay duda de que las gerentes de ventas pueden encarar algunas dificulta- des, en especial cuando se colocan en una situaci6n con vendedores de mas redad y escépticos. Puede haber problemas para lograr su aceptaci6n y colabora- cién, Las mujeres pueden tener que trabajar més duro para probarse tanto ante subordinados como superiores, y es més probable que exté bajo la luz de ser la primer gerente de ventas de la empresa; bajo tal, escrutinio, cualesquier errores o incertidumbre pueden ser penosamente visbles. Las gerentes también tienden a enfrentar los problemas de comunicacién de dos formas; fos colegas mascul- _ ros pueden creer que deben vigilar su lenguaje cuando esté presente una mujer, y por lo general no se Incluye a las mujeres en la red de las cornunicaciones in E> de la comunidad. Estas difteutades son un tanto superficales. El ingreso de més mujeres a las vanias y a la administeacién de ventas parece propenso a aumentar. En apoyo de tales incursiones est6 el Titulo VIl de la Ley de Derechos Civites de 1964, que | prohibe to diseriminacién por sexo en las conttataciones, Promociones y com pensaciones, y la Orden Revisada Niim. 4 dela Oficina Federal de Cumplirien- to de Contratos, que exige a las empresas que hagan negocios con el goblemo federal para la creacién de prograenas de acci6n afiemativa. Un nuevo cédiga penal ha sido presentado al Congreso (polos senadores McClellan de Arkansas 9 Kennedy de Massachusetts), harfa que la descriminacién fuera un delito de | euerdo con laley de derechos evils, en tanto ut en I actuary es un sun to clutl Gon los pinchazos legales, cada vex més frnas —De! Monte, general Tke, Philiy Morris, 3M, KCA y R. J. Reynolds, para citar unas pocas, estén cn- cconttindo que las mujeres son muy competentes ygerentes de ventas ov En reconocimlento a esta paciente tendencia, en este fibro tra! los términos gerente dé ventes y vendedor en forma" | mente a hombres y mujeres. formales que opera en el almuerzo, en el campo de golf y et los sitios piblicosQUE ES LA ADMINISTRACION DE VENTAS De entrada, debemos resaltar dos aspectos de la administracién de ventas en ia actualided En primer lugar, las compafiias modernas saben que las ventas son tn elemento indispensa- ble de tuna buena estrategia de marketing. De hecho, hoy en dia es muy frecuente que las ‘ventas se analicen como uno de los “temas de la sala de consojo”, Es decir, Jos altos ejecu- tivos reconocen el papel central de las ventas personales para establecer relaciones con los clientes y dépende de la capacidad de una fuerza de ventas bien preparads para resolver sus problemas. Por lo tanto, i administracién de ventas shore offece le posibilidad de hacer tuna carrera en ella, emocionante y lena de retos En segundo lugar, administrar une fuerza de ventas es un proceso dindcnico. Los pro- _granias de administfatién de ventas deben forrmuldrse de modo que respondar debidamente a las circunstancias del ambiente de una ermpresa y ser congruentes con las esttategias de ‘marketing de la compafia. Asimismo, es esencial que Ia administraci6n de ventas cuente 1pO para visitar a prospactos o podria pereniir ampliar un tanto et teritorio. [ : | to més importonte sea un cliente para un proveedor, més atencién debe 4 | caile para mentenérlo spisfecho y leal. Esios fctores deben ser tornados | ‘cuenta al pianear una cabeztura adecuada de las necesidades de servicio . | clientes: } Duraci6n de la visita. el tiempo que debe dedivarse a cada vista minadlo period de tiempo (sujetas, por supuesto @ las restrcciones gat i ‘ons en algunos tenitorlos) Combinacién de visitas —qué tanto dal esfuerzo de las ventas totales de dedicarse & servir a Jos clientes actuales (individuairmente y en totaly, tanto se destina a lor clientes potenciales ‘Alguaes firmas clasifican a sus clientes en las categorias A, By C, de acu con'su tango ¢ iiportancia relativa, Obvigments, si delerminada érca ty prepondacancia de clients A de mayor Importancia, éstos nacesiterén may J servicio que los de ua Srea similar compuesta de cast ct inismod eee Pree eee eee+600 * 800} Compras gag). ooo) 49} 200) j 109 12 i818 2342730 Nimera de vistas por so dia relative de fas clientes Adaptedo de Wolter J. Talley, Jr., “How to Design Sales Territories”, enero de * Marketing Association. En vez decolocar a clientes en grupos discretos de acuerdo con su tamafiol | asignotls arbivariamente una frecuencia especfica de vistas a cada grupo, puede lograr mayor flexibidad considerando a los clientes a lo largo de’ | expectro, como se muestra en la Fig. 10.2. En esta forma, la duacin y frecual | sla de la vista puede adaptarse ms drectamente alas necesidades ¢ importa {cla de cada clente.-Por ejemplo, si las compras de una firma fueron de S14 |. illones el afo pasado. el nimero de visitas podrian fijarse en veinte en ex | afioz ia trma cuyas compras fueron de $300 000 el dlimo afto, reciirfa one’ sitas. En la Fig. 10.2, cuslesquier fireias con compras de $50 000 0 menos ri | podrian garantizar alguna visita de ventas. Por supuesto, para caalquie | les monograis, ia inclinacién dela fnen dlagonal debe verfienae en algcin ot do mecionte pruebas emptticas de las relaciones entre el nimero éptimo de vi tas de venta y la importancia del dente, Potencial de Ventas “Los potenciales de venta de los varios productos de undg finma, afecta las decisiones sobre la intensidad en ‘que debe penetrarse 2 varia mercados# Stson limitados —quiza porque el potencial total as imttada y esta 2 [a industria en particular, o porque la competcién & dura— entonces fuerzos para lograr grandes Incurstones en el mercado pueden ser dema- Bveostos0s ono valgan el esfuerzo. Paro sl el potencial de ventas se conside- nde y en aumento. entonces existe un fuerte incentivo para penettar al sido en forma més intensa, antes de que la compelii6n pueda lograc es- ferse. Esa hima siuacién proporciona un arguinento persuasive en favor ws terdlorios y més vendedores,sujeto a las restriciones impuestas por los $e itso: de ln firma, (Repésese el Cap. 5. el estudio del mercado y los poten- BPs de venta y la forma en que se calculan.) : Bp. '2 expensi6n de las ventas no presenta ningtin problema. debé hacerse un ise del nimero de vendedores que s2 necesite paca cur todo e! potencial Boe ventas. Esto puede hacerse calculendo el valor monetario de as ventas que Be Eiviuce el vendador promedio en el layso de un afo, y dividiendo esta cifra Bea el tote estimado del potencial de ventas. Por ejemplo, si se determina que Ae glal del potencial nacional de ventas es de $20 millones al aio, yun vende- Pf promedio en ia dompaiia puede vender 5600 000. entonces serén necesa- unos 33 verdedores y tertitotios de ventas. El potencial de ventas totales frecuencia puede extimarsr con bastante exacitud. y los regstros de las st pavadad proporeir-nan evidencizs empfricas de cuando pugden lagrar los| [iga de Trabajo Probable para cada Vendedor a experiencia también debe lar la forma en que pueden rianejarse muchas cuentas por parte del vende- promedio, asf como por los mejores vendedores. Por lo general tal na fizma no ha reunido tal infor- EilscGn. necesita analzar el trabajo hecho por la fuerza de ventas y del tempo Fiscesetio para servir con eficacia cade cuenta, Tal anélisis de la productividad Bie les ventas puede en sf ser itl, ya que pueden descubrise ineliciencias. Por Bemplo. se puede encontrar que el tiempo de viaje puede planearse mejor, que visitas, y que el tempo de espera en tana dl cente puede dks ee eamc un mejor uno de las eas, del iglono y de la oportunidad de as vistas. EP Idealmente, una firma debe determinar el niimero total de clientes y sus ne- sidades de servicios en su érea de ventas, y dividir el trabajo alcenzable por necesarios para el nivel deseado de penetracién en el mercado. Esto era similar al ejemplo anterior y al célculo del ntimero de vendedores necesa- fins para cubrir el potencifl de ventas. Si bien se obtendrfan resultados un tanto buclén de los esfucrzos de venta para los ellentes, los actuales recuréos y pres Puestos de la firma pueden necesitar una distelbucién menor y un reducido p sonal de ventas. Véase por ejempla. el Anexo 10.2. ANEXO 10.2 Limitaci6n de Recursos que Afectan a los Territorio de Ventas La Apex Corporation tiene ventas anusles de aproximedamente $10 millon A los vendodores se les pega un saleria més un bono al final del ao, basadk en ol logro de ciortes ventas y objetivos de utiidades. La experiencia ha mostrade que los costos de salarios, vies y agasajos ascienden 2 $25 000 jig vendedor. Los gastos de venta para 1978 estén presupuestados al 7% de li ventas, 0 er aproximadamente $700 000. A menos que el gerente de vents _Pueda presentar un caso persuasivo que muestre que més vendedores y mi Yyores gastos de ventas producirén.ventas importantemente mis elevadas ql los $10 miltones esperadios, luego todos os factores que influyen en la ded sién sobre el nimero de terrtarios —como las necesidades de servicio a I Glientés, poréncial de ventas y carga de trabajo— tendrén que subordinarsilies las. restrieciones del presupuesto. Si supanemos que de fos $700 Oi rosupuestadios para gastos de ventas, $100 000 sordn pate los gastos adi ristrativos y da sucursal, entonces tendtian que fijarse no mis de veinticuat vventiadores y terrtorios (9500 000 civiido enire $25 0001, aun cuando las fgg cesidades percibidas sean pare teinta Y dos. ‘Los cuatro insumos para la decisi6n antes descritos, afectan entonces la es ji respecto ala penetracién del mercado. Alyunos de los factores pueden cibir mas peso 0 importanicia que otros. Por ejemplo, en una firma pequena recursos limitados y con su presipuesto rigido, el aimtero de terrtorios restringido por las exigencias del presupuesto (Anexo 10.2). Una firma mi grande podria considerar el servic a fos clientes os! potencial de ventas con los factores de decisién de més importancia. Sin embargo, el resultado final sé determinay.ta intensidad con la cual se ve a cultivar ul mercado.‘Otra Consideracién —Le Funcién de Respuesta Un gerente de vetites puede omar mejor Ja decisiin cespecto al grado de penetracién en el mercado, si hay. alguna idea de la funcién de respuesta —esto es, la forma en que los vatios clientes responden al inctemento de los esfuerzos de venta, tal como el ntmaro g do las visitas de venta—. La Fig. 10.3 describe algunas funciones de respuesta ELE. (a) muesica que los esfuerzos de venta adicionales aumentan la propor. Pti6n de ventas hasta un punto en el cual quizé se aproxime al totel potenclal de [Nentas, 0 los competidores estén reaccionando enérgicamante, y el incremento | diconal de los esfuerzos de venta resulta en la disminucién de los rendimientos B merginales. E1 Ej, (b) muestra aumento en las ventas hesta un punto determina. fr Go. en of ual las ventas se nivelan e incluse disminuyen con el esfuerzo de venta idicional. Esto refleja une situacién en la cual en realidad antagonizan los elien. Eles con los demasiados vendedores. quienes ven que su tiempo se desperdica. BF innecesariamente. El Ej. (c) indica que la fuerza de ventas no es partcularmente gl para producir ventas; aumeniar los astuerzos de la fuerza de ventas puede aumentar los negocios lo suiciente para garantlzar el incremento en costos ra obtener @ Las respuestas de ventas pueden diferir y qui difieren por terttotio, Por Epemplo. en la Fig. 10.4, la funcién de respuesta del terrtorio A indica que no Jendrén mucho éaito los estuerzos adicionales, en tanto que en tertorio B tuestra lo opuesto. ¢Cusl seria la explicacién de tal diferencia entre dos territo- Bs? Esta os una situacién muy plausible en la cual la firma es bien conocida y £84 solidamente airincherada en A. pero esti qbteniendo apoyo en B. ¢Cémo puede determinar un gerente de ventes cusnto de Estas es aplicable a [8 situactén dada, o si alguna otra funcién de respuesta os més adecusda? De- Heros observar que la forma de la funciin de respuesta esté afectada a0 =6l0 prot los esfuerzos de la fuerza de ventas sino también por otras partes de la com. Biinecion de mercadotecnia. En consecuencia, cualquier determinacién ed Pjomplicada, La mayoria.de lis gerentes de ventas tienen dotos incormpletos y man sus juicis intutivamente. Unos cuantes estudios experimentales hen se factados en la tkeratura, en los cuales los cambios en las vents fueron corel to fel afunrzo ea venen [HIGURA 10.:i Posibles efectos del incremento en los estuareos de venteTerrtot A: Tero B: Esfueria de ventas Eatverta de ventas FIGURA 10,4 Diterencia territorial en la funci6n do respuesta cionedos ci fos cambios. a ecuercay duraci6n de as has 1.00 gore de ventas puede desear hacer algunos experimeritos para teatar dé jeierrninai la {caclon de oposite eneontrr el patron Spo de diibucén. Eo Pu hacer variando la frecuencia de les visitas en vartos.territorios seleccionados eetisacutdadon uglanca de los cambios en Ins ventas. En ocasiones, le gistros de las ventas pasadas son itiles si también existen-datos sobre la propag Side isha. Se pede preganter alos dentes con que frecuencia desean see Soe'Sa mbago. fos lentes pueden expresnr muchos diferencias en sere encas una fsio puede devear ser usiteda con mucho fecuencl, Pine que era oo desea que lerolesten muy a menudo y puede haber bof correlacién con la productividad épiima de ventas. e Disofio de Tertitorios ‘| Es conveniente disefiat los territorios de manera que los datos namental y otra informaciéa de! mercasio estén t&cilmente disponibles para ef territorio. Tales estadisticas son esencioles si se quieren determinar los claies delanercado y de las ventas sobre una base terrtoriali.os posistes cle Puntos Focales y Limites Apropiados Por to general se han wuttizada! tes terttoriales. Ciertemente, existen di ‘avsticos adecuados, tarto gubemamnentales como de oft indole. relétivos 2 estados. su poblaci6n. poder adquisiivo, nGmero de empresas de varias clo. E38. etc. Un problema al dividir los tattorios por estados, 3 que'elgunas éreas mercado, comprenden varios estadias contiguos que se centran en una sola tana; como Washington, D. C., can los condadas adyacentes de una unidad geogrsfica demasiado grande para servile, como dvisién efec Uel tercitorio de ventas, excepto a las empresas pequeflas que venden a{os condedos (éiststos) proporcionan un meler punto focal para esi os cos compuesto que exsten C2813 “50 condados en los Estados Unidos, €3t08 ‘ Toma que se estime Bs conveniente. Exsten ‘itor fa planeacn ¥ el control Jas es srs 018 02 18 15° consos va dicukad de cober guerituarios venaedores PICO fe otros cuatro 0 eine ‘condados pueden renal que otto wertton endo mucho come PUNCS focales. tomas desigaadas Con femplios datos 0s sitanos estandor deben Sr una tomparear condados cOnesu oaeamnente rategrades CO" ciudad Es principalmen Faden de tas reslones rurales Pig éreos comerciales> TUE $e ra forma de dividit Jos mercados. Las arr ijo natural de comercto wage que fos Fikes POMC, Comprendien- geo representan el $60 O00 Epanipalmente et commer mayoreo ¥ ents ie cused deste 18 SHE ren Tos clientes 2 hacst SW SetS general, cuanto més “yonde es una ciudeds 2S seater desde algun distnets ijebido 2 ta gama Je de diversiones 9 22s [ace jo, Mankato, un pueblo Ae 135 000 en Ie paste SH ros Fequlacmente 2 1s cente® de foe rlémerros at oestes ¥ de lor Mes con tows, que ests 8 Ce i pinticineo Wma Qaaomnetzos en e22 decir como ia det conde os bans micopottanes Treas comerciales vain Has Bre Tas Heo de econ: POTS estén ene pueden no ajusarse exactament Prajores de que s# disponge Ge acuerdo con 108Forma dot Territorio La forma de Wf tertorio puede atectar ol c0s10 9 va facil dad de cubritto. Adernds. puede conducit @ une ‘mayor satisfaccion en el ‘eabolalg ara pecosiia pasak menos HeMPO iajando. Las dos formas més communes son cout y el crculo.* Ty tetorto on forma de cone de tajoda de pastel. Por 10 general £2 © cuando extn comprendidos ¥25m% Se orios de venta en una ot ceudad ceurbios. La punta de fa cue rom atmente se eot0ce 22 traded proplamenty sign donde se concentton foe seyantes: come et FEFHtOO comprendalos 5 sic gylas seston més aclnane we end. para acomodnt 3 Vf nde babies Je clientes. Esta mezsia 200 rpanas y rurates on 62d? teritorio Ps rene ge igualdad on fos tts ye ventas. La principal desventaja de reps Ge las ofeinas generaes Pe lo comén estén situad i cu jn, usvalnente ete Je ret na det cue ¥- POT HOON no esth reada en ef centro como PAT perm aa (que en realidad PUGS St Sg oat como un cusdeado) represeilag un digAo efielanta, con Tas oft er 1 goursal colocadas 16S © eros ue fe de tecitoros El vendesoe nae ent muy tos de 1s Tere fa me Cie elcreulo comprend2 2m aos, como puede ser eh e902 partes PO! Sefiadas dapat 9 8eIneys ai tiempo de vial Asignacion de Vendedores © jos Territorios si bien los tentorios 5e aise ca vendedor promedto en Mente ct de que sean tan ecuiv NS | wens gea posible, exaten doe tender bets etoins que ObSHUYEN et es me Gane firme tens te as‘con igual potencialy enter va carge de : trues que algunos 12H trees que ore Oe yee or de flo, le firma puede OF "yeerar tos teritorios COM de Bye, asegurando asf au ot de OFro via facia de servic? sean apror gana 10.1. Asignacién de vendadores teers nabs #corctaros eget! ipotencial (pause eye Indice de hebiided Pore fe essa eres Territorio de ventas ‘asignadast estimades_ A § 600000 10 5 600000 B 00 000, B 4g9 000, c 00,000 6 _ 360,000 “F800 00 ua 10.2. Asignacisn de vendedores ¢ evitdades variables © ceteris SS. de ear on cusnta 0 bind uals sin (8 On indice de noviidod Focencial ide fos vendedsore® Ventae cde ventas acignadas cestimeaiaa avert 700000 8 600 900 8 500.900 19RALA 10.3 Asignacién de vendedores de habildedes versbles @ tenitoroe desi ‘guales tomande en cuenta fa hatilided Indice de habildades Potencial te los vendedores Ventas’ 7 Teritorio de ventas seamasiganadas® estimadlis fs '$ 700 000 1.0 ‘$ 700000 600 000 8 480 000 ‘500.000 6 300,000 Total 1800 000 1-480 000 Einte iguoles en cada tertorlo. Pero en este caso. al potencil veriord B cho entre los terrtorios. El resultado es que tendrén que hacerse cOmPONTY Fle'y slgunos tertorios serfn més atracivos que otros, Esto puede ser ventajo~ Be iomo lo. muestta el Anexo 10.3. shagenmseee ANEXO 10.3. Ventajas do los Territorios Desiguales Cuando fos % Vandedores Estén Adecuadamente Asignados § Los terrtorios desiguales no son necesaramente malos; por lo conver, puede demostrar mateméticomante, que en realidad tina frre puede er eae horse en mejor poskién con territorios desigueles, siempre ave oo" Tig rojores vendedores a los mejores terrtoris, y los vendanores Tete efect riers orios de segunda y tercera clase. Las Tables 10.1 9 10.3 muesray {gue el volumen totel de ventas so optimiza si esto so hace. 4 Commo to muestran estas situaciones hipotéticas, si so asignan terror pocensisl desigua alos vendedores de acvordo con sus habildades Fes id Percignendo los mejores vendodores alos mejores tercorios (1008 10.3)! saan rentae que ae relice excederé a las hethas de acuerdo con fas oviieges alternatives (Tablas 10.1 y 10.2).* a eee - Enionces son posbles varias alternativas para asignar vendedores a teri supuestomente lgueles. Los emplesdos inés recientes y Ids ave no hay lea Serslalvel de desempetto deseado, pueden ser aslanados a los terhorios ng so aranientes. En tanto, aumenten ss conocimientos y su habitidad. puede, sooefartdios a los més eonvenientes, cuando se abran estas zones, Por supugl ato puede desorganizar alos individuos y a sus fants. y entrafa Gass \igy : Sdersbles por mudance. Ademés, destruye la armonfa y confianza que P s tener el personal de ventas con sus clientes. ‘Muchos firmas encuentran que el uso de Tas cuotas de venta a5 una ‘oy mejor de lograr mayor aualdad de compensacién ¢ incentivos cusndo les ee esroos son tan equivetentes como se podria desear. En tanto [asc i | 8 eT os oars ampitud en el Cap. 11,50 puede hacer nota tt AE sete debi rellejar los potencales de venta relatives y las cargos de abel ‘ee etios terttorigs, En consecuencia, el terrtola mas pobre en at sentido d 2 ABcc menos potent y/o una cage de trabajo més pesade, sopertard fa menor Gevoia que se puede lograr- Ea ls sagnect6n de verdedores, ef gerente de ventas también debe conside- dane eanane cubjelivos, tales como los intereses y preferencias de los vende- ae. rajiaduales. Si existen {uertes preferencias geogréiicas, deben ser torn a otanta, 1 es posible, ya que una fuerza de ventas satstecha y motiveds so a deseodo, {a eded puede ser un factor a asgna teri, Les“ © re loces de méseded:pueden encontrar que un gran tersitorio que necesta [Auchos viajes es demasiado exigente: ef vendedor con uns fama stants es oe ar que un tertitorio grande desorgantzarS la vide saisfectoria de Peet tie: Bn ocosiones las hablidades y expariencias pueden dicar que cierto Georrnce asignado a terrorias parculares, puesto que en ellos pueden sor [is electives con clr clase de lianas. Por ejemplo. un vendor puede po- Se ecrrersonattiad que se lleva bien con los clientes rurlesa loscusies se hs sdte caporddicas, aunque no sea eficaz con los lentes urbance que Lene ar distintas, ya los cuales debe wistarse con rn6s (rer BF scxisten ventajes al mantener-estables las asignaciones teritoriles ' diferen-~ Te log combios y transferencias continua’, La persona que permanece én) feria sor algin tempo, obtiene una mejor comprensién de los clenies, Ae ‘problemas y necesidades. Es probable que se establexea wt estrecha eee ines cone puede enorgullacerse de sutertorio y de sus logros lt ore ie Peon ls chentes y con el ambiente en un teritoro determined doen al vendedor ea més conocador pare sus pronéaios yal properclonst joelimentacién sobre el mercado. Por otes parte, algunas fnas tienen la prSctica de transfert asus vondedores PecterPin Elargumento pare esto es que son itleslas perspectives frescos. Folge wondledovestlenden a esforzarse on teritorios nuevos ytetadores, P¢- Foon eee tion optimizada Su efectividad cuando pueden ver los resultedos Pee is jose lormacién de clentes y negocios. Si lslinens de productos de orcs cambian con frecuencia y aloscllentes sales srve s6loemformne @sp0° Fed (por ejeimplo, las grandes instelactones que Se compren) co” FICE fre. Sia as tronsferencias estén justifeadas. Sin embergo. con of in de evr ea rval. al uendedor debe ser escuchado en [a dessin de transfe- { ia y debe estar de acuerdo con ella ° i pe Los TEARIFORIOS DE VENTAS quentran conveniente reviser Sus mnerat encuentra Ue syorta de las fiemat la firma crece..pat 0 Se : cubrir el mercado en forma aden pace rs, Las etoses OF son descr mesclecs slo vot Ct ree erates 97 eset ies Ponce Sec ONS, intes. Las condiciones det cia en ot abe Oda vente y obec SNES : Cel aro uC scot garnente disefiados en ei pasado. Los principales eae puede carpet ‘ jueden abrir, nuevos inercados y segmentos int justriales. me ued ht ornament eos eso 9 ogee a Arexe 10-4 : es necesaria una fuerza di Boe De lo contraro, Los terctarios S610 Sales pueden estar mal diseniados ¥ pus Pekstanctas fortuitas, dabido quizs més » preforen ia en ef trabajo de los vendedores inv oat\ oss indus we despuds. Con Ts ere! afcigo que manenct une Taritorales, cuando he a Bo deben hacerse despues potenciales. wen deder. Hiaciendo Ect cambio teritorial méscornen oy que aurenitan fos neGeeOS caine persona no puede CoP fora wore ges ek verevortonsté siend ef Fe itiad de que la firma peinciaie © perder su parte aac que pueden cabrtt el rea, & peers Bo el vended em particulr © ee tertitoHo Pt mercado puede Eiigg aurnentos 2m las vents: wucha mas capidez ‘on, (a respuesta obvi ye entre fos dos cubren soe. gin embargo. e 92°28 Hoe pudiere ovservarse a he Spuede encontrarse com S21 eablems moraies et Race! © El vendedor ete originalmente el tertono 3 fencuentes ante tenitoriales? ‘Momento 2" pacers para resolver 10s PFC emit un rercorioe menos Wo Femmpo aeticade 2 os ces 7 quizd mayo’ al del state me referencia de Pe rentrna ee evotss, poakian mele bs ros vent {os teritorios socel, Usa nes dividic un taritor Jplemas nrorales vawexo 10.4 Revision do tos Terrixarios en a situacion ey crocienianita APIA? Ge un cuidadoso estudio ¥ Hie orros feerores que PUSS Smipedir 1a cubertur plo, ia causa de v0 SUB CH forma adecuad® Srrvariamente su diseno. Une 3% sera quied una revatuacion del ines divide el tert vvgncins se venn mermeds COU resultado de tel Says mejores clientes: ciEk 1 nas cuidadosarent pe ios, sean asigrado# ® 00 POF Mae “levante fa cosecha ee euidadosamente manage, 2 pbuen v! eroeefgedo qe suo et dasemben © nae yoo se consider] SU EMU 20 ‘un problema constan Fryada en un mel ‘después de le rorio y 30 supers sninutdo of crecimiento de 1 fera, elenine: a ens efectiva. POT podria no ser ign rns qeristente en doso ae Torlo, puede llegar 2 Un PUNO paiva. En consecuencidy wyeda estar registr2ndo estar aurnent® parte de 2 1 grea con més el acia de Feat provablidad de ave sedvedin tertixortal a ve cuttizados ¥ ae Arienos que vendedor puede quedor “que acornpafian ® Be evede gocher ah vendor oes abr pérdidas 2s siguientes v que $4 CUO ‘ovis a termpo de cubic 08 6 410% xpo de aie Se pueden ara cobsiaria, las rel de ingrasos dua” asia ave sefolar varias vente” To que puede significar ass mas noche3 en cast:Se, porque un mayor némero de tisttal de ventas. ra mej fa de rit 08 Prove de personal que spt ane etones tenons, €# Brera 8 fuera de ventas pare ta sande manera que no se Hagen ef (Or te vain aviso.Siel Pe a tae puede portcpar en el endl 9 re nién que conduzcen 18 de veto ges eretoeagsotoieen Pee over que los problematigy rminuyen 4 nue. mayods dela dvsionesterttoines sesutado ou duis raduceidn, en ocasiones ur territorio tendré que ‘ampliarse: €sto podria suctt rest jerplo, uno detes prinezals et vlopra de operar o abandona 3 Por goer los cevsOnes a umento en sua terror presenta problemas D3) ononal. ya que son considers no wet endedores como une oportunidad PS Mena compensecién mayer PRECAUCIONES EN LA ADMINISTRACION DE TERRITORI Hl gerente de ventas debe est2r prevenido ante los cambios 46 territorio ae Feeegotudiado: un tertoro ests eveitendo demasiado grande pare See persona Io cubra en forma adecuada, o esté resultaride demasiado peal Rules debido @ cambios en el veereado © quizs en primet [ugar debido 22g setdisefiado. También se mencionaro? ics problemas snorales al inet visigm necesaria nee estar prevenido ante fos cambios tersitoriales. el gerente de ventas vjglior constantemente como S€ COMPS“ Tos resultados de las ventascor al, es obviO- ge ventas, H desempeio de ns Vers coms es natu tence ow en el poten de ventas Pucden age utes y no téciient tos cae ET gerente de verns neces ‘estrecho contacto come cas pertinentes a poteneal DAT Troductor de Wo comnatia 2 re aris pote alto 018 reso Pech evaluacin, de los potent meres fe mercado debe hacerse PONS TTC ca de vente yremos exo con aren’ Ch el Cap."1) nas (empnones terrae. om 185 CuRleS ‘vendedo va al ene aide negodos, se puede tolsTerY of red cr ae pclae ral. Duorsion? licencia rary obviamenite puede ser Um votriten tres ectvidades cUBnio Xt ferntorio tiene uA f cesta de vents y ol ea 268 oN Te asigra aun vendedor nel ree reryato. Pare cuando 98 Peace oe cerita ute set Stor! ra er nezesarios algunos af2s28 0h vig dabido a que los poten gee ton om muy altos on alguns Crit 4 son suficientes e018 oe vero, puede ser une, evidence ala supersisio : cerdn inter2sedos en vender s6l0 pe clientes féeiles y no en eh desorvolo dee ios vaitoros: de manera que venden [U2 “da sui terrtorios a menos QUEy mun supervisor, que los detenge BEE: wrolane de ttroroe ‘puede resuitar pot la diisin de 00 terrtorio: para . ere oeako para apticar los aves del dendedor afectoda. puede auto vue ae conserven algunas de fas uae? Gave del teetitorio que fue retita= BS reeig puede ser sefal de deblidad Ceetortal. lo que por 0 general no dee frerse sino sobre una base sumamente rorporal Pero hay consssiones 27 las Paes tales aceghossienen que SOnkiNUarse AAA euando constituyan una fuente Pe Wy ce ncurra on gastos de vere MES seitos, SFun cliente clave insls: ee con el antigua vendedor To CuSne ag en peligro de perderse en Fe net oa. tend ue clears [9 tue: cnetane sto KAministccién del tiempo de una persoha es de mucha imporlancia en lés 3s. como se dijo antes. El uso del tiempo es en realidad un problema de E pucién: El objetivo es distibuir un recurzo limitado. ef tiempo. en la forma ‘eiciente pare maximizar le productvidad. Entre algunos de los problemas Jstbucin sts la melor forma de usa e temps enire las nuevas visitas y el Icio: cémo balancear el trabojo de oficina con el trabajo de campo: qué tanto po debe concederse o un prospecto o # un cliente demasiado exigente. En ones. la compafia crea impedimentesindebidos para la melor dsibuctén Hempo de los vendedores, mostrindose irtazonable en sus peticiones de re ous ee B& de campo. en especialcuandottales reportes no reciben una buena uiiliza- Baye parte de la administracién y personal de las oficinas centrales. sy necesidad de elevar al mSximo el tiempo productiva. tiempo que el ven- pueda dedicar 2 la venta personal. Por desaracia. la naturaleza del trabajo Fenlas es tal. que el tiempo dedicado a actividades no productivas tiene la Bliencia 2 aurentar siempre, a menos que se dé una alencién continua a este Hplema fiara la mayorta de vendedores, la proporcién més grande del tiempo no pro vo se dedica hacia los clientes y a esperar que éstos los reciban. En conse- ia. hay necesidad de formular ruias y programas en la forma mis eficaz. #eiresenta fa cuestidn respecto a la forma en que la administracién debe dicigir vendedores a los varios clientes actuales y potenciales en sus tertitorios. La ‘del dia v el diode la semena para las visitas de ventas a determinados clien- lambién necesita tomarse en cuenta. Por ejemplo, los vendedores que visi- ps tiendas.al menudeo compracloras. pueden encontrar que la sitima parte Bisemana no es buena para tales visitas debido a las grandes demandas de que los compradores necesilan para prepararse pera los negocios pico defn de servana. Eriecria-snler, las temporadas de Novidad o de Paced pueden impedir los estuerzos efectivos de ventas. Formalizacién de las Rutas as rutes a tinererios se refieren al patcén formal de las vistas de ventas en fenitorto, En algunas femos, los itiveraies los formula el personal de stat, si “tando técnicas complicadas de la investigactén de operaciones; en otras enn sas. el gerante de ventas es quien dasigna In ruta: y todavia en oles, soi vendedores quienes se encorgan de hecer sus propiositinerarios. Pueden i ‘earlos solos, quizé informando a su gerante de ventas sobre sus visitas y racd dos planeadis: 0 pueden hacado en consulta con su gevante de ventas. Al ‘compaaias periiten que fos vendedores planeen sus vistas de ventas y 30 ratio en forma independiente, con poca o ninguna interferencia, a menos q presenten serias deliciencias en su desempeti. aL__ tat general, el gfado hasta él cual se formalice !tinerario depende de fectores: la haturaleza del producto y la colidad de los vendedores. Si el prod torequiere un servicio normal y frecuente, como reftescos, ferreteria, tabaci muchos arttculos de abarrotes, entonces el itinerario es necesario para asegtil tina cobertura adecuad y més eficiente. Si a fuerza de ventas és de un nivel Ialivamente bajo y con poce experiencia, por lo general suele instituirse eli ratio. Por otra parte, la mayorta Me los vendedores de grieso calibre resi ‘axio. Por otra parte. la mayorfa de los vendedores de grueso calibre resieni las intrusiones impuestas por el itinerario: les parece un tipo de trabajo de s 6 de bajo nivel en vez de una venta.creative. Hay ventajasiespestalasem {jot nerarios. Cuando se hace con cuidado, reduce el tiempo y los costos de vai liberando asi més tiempo para ser dedicado productivemente a ios clientes. i comunicaciones entre Ia ofcina de ventas de campo y a fuerza de ventas se 2 litan, ya que el lugar en donde se encuentra cada vendedor es conocido en i ‘momento. Sin embargo. de ninguna manera ésta es a Gnica ventaja det iti ‘Wo formal. Se puede lograr haciendo sencillamente que cada vendedor presét “kin plan de viaje para la semana siguiente. © La principal desventaja es que reduce la iniciativd y la flexibilded, En oi siones un cliente determinado necesita ser servido con urgencis, © quiet ‘puede hacer un buen contrato con un poco mésde tiempo y esfuerzo y un i ‘aiio formalizado puede impedir esto. Le formulacién de itinerattos ¢asl i ‘ifctica para las nuevas empresas o para firmas que acaban de ampliarse aij 2Afifeva ére0 geogeética. debido a que el ntimero y ubicactén de fos clientes pam tiéneral no es conocidc. ree facedimiento para las Rutas y la Programacion primer paso en le formulacién de una ruta itinerario, es sefalar fos clei faros y actuales en un mapa del territorio, Puede averiguarse el ntimero dé URA 10.5 Parrones de rutes ~ iis que se pueden hacer lo mismo que la frecuencia de las visitas 2 cada cuers ‘Alguaos gerentes de ventas utilizan mapas y alfileres con cabeza de colores jira tepresentar a los clientes: cada color representa la Irecuencia deseada para OP) vistas de ventas, Utilzando varias carreteras y medios de transporte. y to Bondo en cuenta cualesquier impedimentos geugrdticos, se puede trazat la tra Sectoria de la ruta sin mucha dificultad, pars disminuit la repeticién de recorti- Hilos y cruces, logrando que el tertiorio se cubra en la forma més eficienie § Los patrones de la ruta pueden ser sencillamente una linea recta o puede ser js 0 menos circular. Los patrones més sofisticados son el Irébol y el ziguag 0 i¢ cojuelo, descritos en la Fig. 10.5. La ventaja especial de ambos es que el idedor regres.» 22 base al final dal viaje de ventas. con un tlempo ininime no roductivo dedicado a los viajes: En el trébol, e] vendedor hace una curva en vistas :prineipiando en tas oficines centrales y terminando alli. Con el pelrén y2igzog 6-2 pie cojuelo, el vendedor principia en ef punto mas alejaco y trabajaIso de Modelos Mateméticos in peemite el uso de las computadoras y rneacion de modelos matemétices para dlsminui. ya sea. eltiempa total del n lineal en todos los casos en 1 og os concclid eT AUMEP I ubicacion de las cuentas. le reeUercia de 1c és que €3 capaz de hacer el vendedor.” Sin embar visitas y el ndmero dé 1s mateméticos son lo bastante representatlvos del mundo res te algunos recortides para satisfacer las neces "2 con precision todas ias vistas, go, tales modelos ten el cual es necesario volver sobr dades de los clientes y no pueden programars ventas y su duracién,TECNICAS DE VENTAS DeriniciON E IMPORTANCIA DEL VENDEDOR Y DEL TRABAJO DE VENTAS Baste con analizar la definicién de fuerza de ventas para advertir lo complejo de su operacién, ya que por un lado, conjunta todos los esfuerzos de la organizacién, que generalmente se canalizan-a través de una direcci6n o gerencia de ventas, y por otro lado, los esfuerzos de los vendedores, a quienes se ha catalogado como ef elemento esencial de la venta personal debido @ que son ellos quienes ejercen en forma direc- ta la accién de ventas. were Me | _ Etimolégicamente, la palabra vendedor deriva de vender, la cual procede de la pala- “614 latina compuesta vendo, que'significa venir, ¥ dere; que quiere decir dar; 0 sea, ven y dame. En forma general se define al vendedor como ia persofia que efectiia la accién de vender algo, es decir, ofrecer y traspasar la propiedad de un bien o la pres- tacidn de un servicio a cambio de un precio establecido. Sin embargo, en este libro se le considera como Ia persona que hace de las ventas su forma habitual de vida y i que forma parte de un equipo por medio del cual una organizacién vende determina- do bien 0 servicio, ofreciéndole una remuneracién por su trabajo. El trabajo de ventas es subestimado por mucha gente. Sin embargo, constituye’una labor muy importante, ya que es el medio por el cual la empresa canaliza gran parte ; de sus ingresos, convirtléndose asi en un valioso motor de !a produccién y ta econo- |. mia del pais. Entre los principales factores que han dafiado Ia imagen de! vendedor cabs sefialar los siguientes: | | | ‘® El concepto que algunos empresarios tienen del vendedor, debido a que lo con- i sideran un mal necesario. '® Muchos ctientss.tratan a los vendedores como elementos inferiore. ya sea por | malicia'o por complejos personales, * Algunos departameritas dé compra olvidan que deben tratar a los vendedores | con la misma cortesia con la que Jes gustaria que se tratara a la gente de su empresa, i | * El perfuicio que causan las personas que, al no encontrar campos de accién + na, Ingenieria, etc.), para el desarrollo de sus habilidades profesionales (mec se dedican a esta actividad mientras “majora su situa: ‘en la mayoria de los casos, el trabajo sea de mala calidad. les 9 fin de logear los productos ® Vendedcres deshonestos que engafian y ofrecen cosas in sus ventas. Inclusive algunos llegan 2 modificar el contenido & para obtener ganancias extras. '® Vendedores que toman a la ligera la importancia de su activi “id pare la empre- 88 y no se preocupan en lo minimo por las ventas ~se confussisa can *irla pa | sando—", Entre éstos hay quienes inclusive ilogan a expresarse mal —aunque | Parezee ildgico~ de su empresa o de los productos que venden. i 1 AdPor sus caracteristicas, el trabajo de ventas es muy distinto a los demas realizados en ia empresa, ye que son los vendedores quienes la representan en ef mundo exterior. El cuadro 12.1 muestra las diferencias basicasentre el puesto de ventas y:los-demds. No obstante las oportunidades que ofrece Ia labor de ventas es un trabajo muy cll que demanda personas con caracteristicas y habilidades muy especiales, pero so- bre todo con preparacién y experiencia. Cualquiera puede ser vendedor, mas no un. buen vendedor. Los cambios sucedides actualments en el contexto general de las actividades comer- ciales han dado un enorme valor a la actividad de ventas. Ahora no sdlo se requie- 8 colocar en el mercado los articulos que produce determinada empresa sino que se necesitan verdaderos analistas que interpreten los deseos de los clientes y los trans- ~fnitan a la empresa, para que ésta efectie las acciones necesarias para sitisfaterlos. Ademas, se fequiere una buena combinacién de habilidades, experiencia y técnica.de ventas para ganar a la competencia y convencer a los consumidores. Tal vez —como aseguran algunos estudiosos de la materia— la profesién de ventas es tan especial que seria conveniente crear un plan de estudios serio para Ia especia~ lidad de técnico de ventas, ‘Tipos DE VENDEDORES Existe una amplia variedad de actividades de ventas, tas cuales responden a las tintas estrategias y técnicas que eliga Una empresa pera promocionar sus productos, segin sus propios objetivos, peaeereneayn {Las‘actividades de ventas pueden orientarse de! productor a sus intermediarios o a sus clientes directos, bien de un intermediario a otro 0 a sus clientes directos, Desde:el punto-de vista-del-fabricante, se.pueden distinguir dos opciones-de venta: a) Ventas directas. Las empresas utilizan su propia fuerza de ventas. b) Ventas indirectas. Se utiliza 2 los empleados de los intermediarios. El cuadro 12.2 presenta algunas ventajes que ofrecen estas opciones. En fo que co rofiore a las clases de ventas segiin el tipo de cliente, las principales son: a) Venta a industriales y profesionales. Por lo regular la efectéia en forma directa el productor; requiere excelente planeacién y preparacién de los vendedores, ~ + ya que tratarén con expartos- b) Venta a mayoristas. La efectia el productor en forma directa y suigiere la co- mercializacién de articulos de reventa asegurade. 6) Venta a detallistas. No importa a quién se venda (supermercados, tiendas, mis- coldneas, farmacias, tiendas departamentales, abarrotes, restaurantes, tlapale- rias, etc.), este tipo de ventas necesita estar apoyada por una buena variedad de mercancia conocida y prestigiada. En ocasiones estas ventas obligan al ven- dedor a desarrollar funciones tales como revisar la dotacién de los productos, las existencias, las exhibicionés, retacionarse con el cliente, asi como preparar catélogos de venta bien estructurados. Venta a particulares. Destinada al consumidor final de los articulos. que se co- mercializan, puede ejercerla directamente el productor o sus intermediarios. Hay otro tipo de clasificacién respecto al tipo de actividades que realizan los vende~ dores, y comprende las siguientes variables: [ Ad1. Ventas comerciales. Dirigidas principalmente a los detallistas con objeto de pro- porcionarles la asistencia promocional necesaria que incremente sus vollime- hes de ventas. Para este tipo de ventas, el vendedor debe ser sorvicial, persua- sivo, estar muy enterado de ias estrategias de ventas de los comercios con que strata-y tener buenas relaciones.can.ellos. A este tipo de vendedor cominmegn: te se le da el nombre de promotor. El esfuerzo de la venta personal no es tan” importante como la atencién que se presta a fa promocién y la publicidad; on realidad, se reduce a vigilar y orientar al cliente sobre la forma idénea de pro- mocionar adecuadamente el producto pare su venta. Ei principio en el que se basa este tipo de venta es ol de “vender a través de...” 2. Ventas de misién. A los vendedores se les llama “misioneros” 0 “propagan- distas”, y tienen como objetivo vender “a favor de”, esto es, el fabricante pro- porcioria la asistencia personal de su fuerza de ventas a sus clientes) mayoris- tas con objeto de que el producto sea aceptado en forma efectiva por los de- tallistas. Los vendedores misionergs deben tener como caracteristica principal ser gente joven entusiasta y con poder de persuasién. a 2. Ventas creativas. Son los vendedores llamados “obtenedores de pedidos” quie- nes las desarrollan; existen dos clases de éstos: ® Los que buscan nuevas ventas con clientes actuales. '® Los que buscan ventas con nuevos clientes. Algunos los llaman vendedores “cazadores’ y por lo regular las personas idéneas para este trabajo Eon ven- dedores maduros, ya que es un trabajo duro y valioso. En este tipo de ventas son manejadas en muchas ocasiones tas “visitas frias", es de~ cir, aquelias en donde no se tiene Ia certeza de que el cliente visitado necesite de los productos que se le ofrecen; esto sucede en la mayoria de los casos con la venta @ domicilio, la cual se analiza mas adelante. 4. Ventas repetitivas. Son aquellas que efactian los llamados “tomadores de po- didos”, y pueden ser: @ Intemos 0 de mostrador. Se localizan en !as oficinas de, los establecirnientos de ventas y su actividad se reduce 4 servir al cliente que ya Sabe'lo que va a comprar. Rara vez ayudan a incrementar las ventas; sin embargo, el ven- dedor puedes sugerir y enaltecer el producto. © Externos. €s dificil encontrar desarrollo de nuevas ventes en este tipo de per- sonal. En realidad s6lo son intermedtiarios entre los clientas que soiicitan sus nuevos pedidos, por Ja regular en forma periddica, y la empresa. 6. Ventas de repertidon Podrian considererse costio una modificacién de las ven- tas repetitivas, ya que en realidad sélo varia el hecho de que el vendedar trae consigo la mercancia que va a colocar. Muchas veces puede trabajar en forma independiente, utilizando de la empresa sélo los medios de transporte. El Gni co requisito indispensable para conservar su mercado es que el venciador man- tenga un busn servicio y un tato agradable. Son clésicos en este ti).o de ven- ta la comercializaciOn de articulos basisas como pan, leche, etcétere: 6. Ventes técnieas, Su objative es aumentar las ventas proporionando asesoria técnica; requiere de vendedores con experiencia y para muchas empresas esta funcién rio es propia del vendedor, sino que existe personal de apoyo para fa venta de un determinado bien, cuyas caracter‘sticas permiten recibir tal servic cio. Entre estos productos figuran maquinaria, computadoras, eX a sea AY7 Ventas a domicilio. Estas pueden realizarse de diferentes maneras: ® En cadena, Se incita al vendedor a aprovechar algunes relaciones persone- les para tomarlas como prospectos al iniciar su labor de ventas. © Por teléfono. Consiste en seleccionar ntimeros al azar del directorio telefé- nico; luego se le Hama a alguna persona explicéndole ei motivo, concertan- do una posible cita para realizar el proceso de ventas. ® En reuniones. Se organiza.una reunién en casa de un amigo 0 anfitrién para mostrar las lineas de productos. Se da un obseqiil do de éxito de la reunién, © De raventa, Las empresas, mediante anuncios en la prensa 0 contratos per sonales, reciutan gente dispuesta a promover sus productos. © Mediante guardias. Generalmente se trata de empresas distribuidoras que tienen uno o varios comercias o salas de-exposicién. Reclutan o contratan ven- dedores para trabajar dentro de las empresas y en Fl camnbaceo. © Por correo. A través de la correspondencia se propone la venta con la ayu- da de folletos, catélogos, listas de precios, promociones, etcétera. &. Por cambaceo. Venta clasica a domicilio consistente en ts visita de puerta en puerta con objeto de encontrar pasibles consumidores de determinade articulo, Cabe sefalar que la actividad del vendedor es més dificil cuando se manejan intangibles para su venta; estos bienes intangibles pueden ser servicios como seguros, cursos, viajes, etodtera. 9. Venta por Intemet. Este tema se analiza con detalle en el capitulo 16. 10, Venta por tienda virtual, Este tema so analiza con detalle en al capitulo 16. QBLIGACIONES Y PERFIL DEL VENDEDOR En él desarrotio de su trabajo, los vendedores tienen que curnplic con una serie dle obligaciones que se derivan de [6s objetivos y tipos de actividades que efectiisn, por Jo que se requiere de personas con habilidades y caracteristicas especiales, que on forme general 8e.mencionaran ai analizar el perfil idéneo del vendedor. OBLIGACIONES DE LOS VENDEDORES 1, Para con la empresa: © Convencer diariemente @ su empress de su habilidad, entusiasmo, eanstan- cia y espiritu de colaboracién. Regpetar y maximizar la eficioncia de les politicas de venta de la empras ® Proyectar una imagen favorable de la empresa. Proporcionar a fa’empresa informacién acerca de las quejas, sentimient necesidades, innovaciones, modalidades y opinionas (de las cuales s€ 5: cate) de los ciientes con quienes trata y de la competencia, © Preparar los repartes de venta y demas docurnentos que la empresa exija en el desarrollo de sus actividad. ‘# Cusnplir aficientémante.su labor. '® Mantener 0 aumentir en su caso el voiu @ Promov- Inggdas fas forrnas y medios posibles i uso de los productos. "de" BEUEFES* CoA ot gra" *1 | | 2. Para el buen funcionamiento de su trabajo: © Estar dispuesto en todo momento a mejorar sus conocimientos y técnicas de ventas. © Especializarse en su campo de accién a fin de lograr mejores resultados. © Desarrollar y aprovechar al maximo sus habilidades, expsriencias y conoci- _ Mientos en cada venta. que sealice. ® Procurar conocer perfectamente todo to relacionado con e! producto que ven- de para asi'saber las ventajas y desventajas del mismo en ralacién con fos de la competencia, o conocer sus cualidades para poder ofrecerio con ma- yor facilidad, seguridad y tenacidad. © Conocer perfectamente la zona en que se desenvuelve en to referente a clien- tes y a la competencia. © Pianear anticipadamente cada venta. 3. Para con los clientés: ™ '® Convencer a sus clientes de que no séio piensa en incrementar sus ventes Y sus ingresos, sino que desea ayudarles a resolver sus problemas. © Demostrar siempre un entusiasmo contagioso pare lograr con éxito sus ven- tas. © Atenderlos de la mejor forma y con el mayor respeto, sin mencionar cuali- dades que el producto no tenga, o engafarlos con argumentos irreales que ademas puedan perjudicarios. Proporcionarles productos, servicios y condiciones que satisfagan sus nece- sidades. . Cumplir con las condiciones prometidas. Mostrar intorés en el cliente siendo cordial y considerado; estudiar su pun to de vista, y expresarse en términos ventajosos para éi, 4, Para consigo mismo: © Conyencerss de su capacidad ¢ imerés en el trabajo, de la importancia det mismo y de le suerte de pertenecer a su empresa. © Buscar un desarrollo personal tanto en su posicién como en suis ingresos dentro de la organizacion, Obviamente, este punto debe coincidir con los ob- jetivos que el vendedor persiga 2 nivel persona. PERF DEL VENDEDOR El ser buen vendodor implica desarroitar al maximo una serie de requisites y cuali des personales, entre las que se encuentran: ® Swyuridad. Ser una persona decidida, que confie an si misma ¥ en sus habil- dads; un buen vendedor debe estar convencido de la calidaci de su trabajo de que ’cuenta con los instrumantos materiales y gsicolsyicos nacesarios para tener éxito en sus ventas. © Simpatia, Tener la habilidad de egredar a los demas. jones trate pi © Capaciciad do observacién, Poder juzgay, a 198 personas con 4 saber en qué forma debe actuar con eliasEmpatia. Facilidad de sentir una situacién ajena como suya, es decir, ponerse en el lugar de otros. Determinacién. Mostrarse firme en ios objetivos e ideas. Facilidad de palabra. Que sepa céma decir las cosas. Poder de persuasiéa. Saber cémo convencer a los clientes, Coraje. Poseer un espiritu combative que no se arredre ante la Gposicién ni ante los desaires y que persista en el logro de los objetivos, Iniciativa. Ser una persona emprehdedora y capaz de salir adelante por sf sola, Creatividad, Facilidad para realizar buenas ideas en los momentos precisos. ‘Serenidad. No perder facilmente la paciencia ante una situacién dificil. Sinceridad. El vendedor siempre debe mostrarse sincere y honesto en sus re- laciones de trabajo. iritu de equipo. Tener un caracter accesible, siempre dispuesto a colaborar Espi con los demas: Entusiasmo. Debe ser una persona entusiasta y vigorosa. Respeto a su trabajo. En muchos casos, dadas las caracteristicas de su trabajo, el vendador no aprovacha eficientemente su tiempo, dedicéndolo a otras ocu- Paciones. Responsabilidad. €1 ser cumplido en todos los sentidos es un requisito funda- ‘mental en todo trabajo. in ofender ai ‘acto, El vendedor debe dctiuar con destreza para decir o hacer dejar que abusen de él. - Cortesis. Observar siempre buenos modates. . Dinamismo. Todo buen vendedor debs ser una persona dindmica a la.que le guste trabajar, Imaginacién. Ser capaz de prever las cosas que probablemente puedan ocu- i, Etica profesional. El vendedor daberé cumplir satisiactoriamente con sus obli gaciones profesianales, tas que muchas vecas no cxisten de manera farial dentro de la organizacién, sino que responden mas bien a fos valores del ven- dedor. Ambicitin, Esta condicién resulta importante on un vendador, ya que el ser am- ‘980 lo obliga a luchar por sus iueales. ‘iptina, Ei trabajo de,ventas exige mayor orgenizaciéa en comparacién con otros, ya que de ninguna manera es un trabajo rut| | i | DESARROLLO PERSONAL DE LOS VENDEDORES | El desarrollo personal de un vendedor puede orientarse a la estructura deta orgéniza~ cidn o bien al incremento de sus ventas, y por ende al de sus ingresos por comisién; 4 ‘aunque regularmente la obtencién de buenos voltimenes de ventas conileva al logro de mejores puestos, en muchas ocasiones los vendedores renuncian @ aceptarlos con tal de no perder a sus clientes e ingresos, que pueden ser rnuy elevados. Esta situa cién depende directamente de los objetivos y cardcter de cada individuo, pues ade- | mas el vendedor sabe que aceptar un puesto efecutivo le traeria una serie de presio- nes a las que tal vez no esté acostumbrado. Existen algunos factores esencfales que deben considerarse en el desarrollo personal de un vendedor. Estos son: - Deseos de progresar. Efectiva administracién de su tiempo. Correcta explotacién de sus cualidades y habitidades. Preocupacién personal por incrementar dia a dia sus conocimientos. Experiencia. Caracter, firmeza y volunted. oo AYE Es importante distinguir que en muchos de los casos, por las caracteristicas mostra das en el desarrollo de su trabajo, la gerencia de ventas llega a considerarlos como | futuros gerentes de ventas en potencia. Sin embargo, hay que tener mucho cuidado, ya que un buen vendedor no seria un buen gerento sin un corrécto entrenamiento y preperacién para dicho cargo, dado que adolecera generalmente de lo siguiente: - | 4, Falta de experiencia pare deleger responsabilidgdes. 2. Conocer los problemas de otras reas (siempre ha trabajado solo}. : | 3 Falta de armonia con sus comparieros, quienes se mostraran reacios al cam- i bio, 4, Las perturbaciones y trastornos que sufre a nivet personal debido a que ahora, mas que velar por su propio bianestar y por'la felicidad de sus clientes, su tra- bajo sera vigilar los costos y procurar el bienestar de la empresa: 5, Fuertes presiones, ya gue muchos ojos estén vigilando si vende o representa concienzudament los interasas de Is fuerza de ventas ela que pertenece. =” ‘odo vendedor profesional que tone en serio su trabajo siempre debe procurar una continua preparacién. Ha de ser un analista de las cosas que pasar a su alrededor, por lo que debera dedicar parte da su tiempo y sus horas fibres @ infermarse y estu- Giar aspects econé'-iicus, sociales, psicolégicas, técnica y culturales de! medio en el que se desenvueive. ae fi oF:Et veNpEDoR-coBRADOR La incorporacién de la actividad de cobranza en fas funciones del veridedor es poco | usual; las ventas a crédito implican un cobro posterior, el cual en muchos casos no tiene un feliz término en las relaciones con el cliente, como lo fue durante el proce- so de ventas. La funcién de cobranza puede efectuarse con las mas variadas técnicas; sin embargo.-la utilizaciémde-cobradores es una de las més usuales. | La actividad de cobranza exige invertir una considerable cantidad de tiempo, asi como | | Poseer un cardcter especial, que en muchos de los casos no corresponde al perfil de! | | vendedor. Ademés, la mayoria de las veces ambas funciones son desarrolladas por departamentos distintos: ventas y finanzas. Por 1o regular, a estos departamentos se les considera erréneamante como éreas en conflicto, ya que lé seccién financiera, al: | velar por una sang recuperacién del dinero, parece limitar al departamento de ven- | tas (por ejemplo, np esté de acuerdo en surtir mas mercaneia a un cliente moroso, ni ! tampoco otorgaré més tiempo de! debido a un cliente para que pague). De acuerdo con lo anterior, ét hecho de que él vendedor participé en los cobros en Iu- gar de los cobradores es muy discutible. Sin embargo, con buen manejo y coordina- cién puede ofrecer las siguientes ventaj | 1. El vendedor puede aprovechar ol tiempo de visita al cliente para lograr el co- | bro de un adeudo anterior, evitando asi un doble esfuerzo en la visita. 2. El vendedor puede aprovechar fa sana relacién con su cliente para realizér el cobro en un ambiente de mas confianza y asi tener éxito. Esta ventaja exige al vendedor mucha experiencia, ya que de fo contrario el cliente aprovechard esa confianza para no pagar. i 3. El vendedor es mejor recibido que un cobrador. | 4. El vendedor, auxilidndose de un estado de cuenta actuslizado de sus clientes, puede presionarlos y controlarlos de manera menos agresiva para que no sean morosos. 8. El vondedor se interesaré mas no sélo en vender, sino también en cobra. 6. Se evita que ol cliente se enfrente a un cobrador innecesario. Los cobradores, son vistos por la mayoria dé'la gente como una molestia, inclusive se llegan a originar roces entre ellos y el cliente, lo que puede provocar la pérdida de éste. La empresa evitard gastos por susldos, capacitucién y manejo de cobradores. 1 8, Manejar mas personas que intervengan en la relacién empresa-cliente siempre | \ acerrea problemas y cargas de trabajo en la admiuistracion. 9. El vendedor puede aprovechar su concciriento del mercado y det medio en; que se desenvuelve, resiizando asi la cobranza con mas éxito. | 10, Se evita que at cliente pierda tiempo al atender a dos personas representantes i de la empresa; en muchas ocasiones es un tiempo considerable, | 11. El momento de tevantar un nuevo pedido puede ser el idéneo para cobrar, pues él cliente puede, con buse en suis necesidades, estar mas dispuesto a la nueva compra del producto. | % . i Obviamenie, todas estas vantajas tienen sus limitaciones y sus beneficios pueden ser =} nulos. No obstante, no deja de ser una opeién que convione estudiar e inclusive pro- bar en las empresas. aun| ADMINISTRACION DE VENTAS © PLANEACIGN Y FISACION DE OBJETIVOS Y POLITICAS El primer paso que debe seguirse en la organizacién de la fuerza de ventas es planear cudles seran los objetivos, las condiciones, las politicas y los controles. Se han visto ya los objetivos que en forma genefal podrian ser el establecimiento de una fuerza de ventas; corresponde a la administracién, en coordinacién con la geren- cia general; determiner los mas convenientes para fa empresa. -"= oa Es en el ejercicio de sus pronésticos y determinacién de objetivos y poll empresa estructura la correcta coardinacién que debe existir entre las distintas areas. Esta dard como resultado la eficiencia y rapidez necesarias en la ejecucion de las ope- raciones que deban efectuarse en la organizacién. La planificacién se hace ya sea a largo 0 a corto plazo. No obstante lo completa y bien esha que result, puede verse afectada por factores tales como: Nuevos competidores. Nuevos productos. Escasez de materia prima. ‘Aumento de costos. Escasez de mano de obra. Problemas econémicos. Decisiones gubernamentates. Posible impacto de sucesos politicos. Fonémenos naturales. © Imprevistos dentro de le misma organizacién Las proyecciones y los planes pued+n responder 2 enfoques muy conservadores: tauy ambiciosos, y de cada director de ventas y'su experiancia depende la decision de elegir entre estas dos opciones, o bien utilizar un enfoque medio. La determina- cién de politicas tiene por objeto fundemental-establecer los lineamientos que el'yen- dedor debe seguir en al desarrollo de su actividad. z TaMANO DE LA FUERZA DE VENTAS La importancia que los vendedores tienen en la empresa hace de.ta fuerza de ventas” uno de ios elementos mas costosos. Por to anterior, la determinacién de su tamafio debe ser cuidadosamente considerada. ya que sdamés de influir de manera directa en la produccién de ventas y en las utilidades de la empresa, afectard tanto la moral del personal de ventas y de su directién general como los niveles de remunerscién de los demés emplsados. Ei tamafio de Ia fuerza de ventas tiene que ajustarse cada cierto tiernno detido 2 las Variacionas que sufren los planes de mercadoteciia de ta empcesa, el.mercado y las fuerzas del medio. Existen varios métzdos para determinar el tamaito éptimo de la fuerza de vents: Método de cargas de “rabaio En 196%, Waltar J. Talley esbo2d un enfoque que se-basa en iguelar 'a carga dé traba: jo de tos vendedores mas e! potencial de venta de cada zona, es clecir, a caifa vende- dor se le asignan cuentas que recuieren, en forma aprocimada, of mismo tiampo y es fuero. Este método da por experimeritacién al nimero adecuado de visitas.que han AL AP’ de hacerse a los clientes de distintos tipos. Para usar este método se requieren prin. | cipalmente tres condiciones: i © La‘posibilidad de dividir & fos clierites en grupo’ dé acuerdo con sus compras, ® Ls gerencia debe determinar ef ntimero de visitas de ventas que sa requieren Para proporcionar un servicio satisfactorio a cada cliente, @ Investigar ef nimero promedio anual de visitas por vendedor. Para determinar el tamafio de su.fuerza de ventas mediante este método la gerencia tienp que adoptar los siguientes pasos: 1. Multiplicar el ntimero de clientes de cada grupo por él nimero de visitas anua- es necesarias para atenderlos con eficiencia. 2. Sumar los resultados, 3. Dividir esta sume entre el niimero promedio de visitas anuales realizadas por cada vendedor. Ejempio Una empresa divide sus clientes en dos grupos de acuerdo con su tamaiio del siguien- te modo: tiene 600 clientes del producto A que requieren 40 visitas anuales cada uno, ¥ 1.800 clientes de! producto 8 quie requieren 24 visitas anuales cada uno. El vende- dor promedio de fa'empresa reatiza 1 200 visitas. 800(40) + 1800(24) _ 24 000 + 43.200 _ —— 56 1200 1200 Método de incremanto‘a ta productividad La empresa aumente el ntimero de vendedores en un mercado geogratica de. acter do don st incremento de las ventas y sus gastos totales. Cuando las ventas adiciona- les obtenidas sean proporcionaimesite mayores que los aumentos en los gastos da venta, a a empresa le convendra aurnentar su nimero de vandedores, El metodo ti ne algunas limitaciones: . ) Quiones lo empican tienen que estimar exactemente el incremento que se pre ducird en tas ventas cuando se incorpore un nuevo vendedor. 4) También debe estimarse el monto de! incremento en los gastos de venta. €) La effcacia di este métoda depende de fa capacidad del responsable de ventas. ara determinar en forma correcta sus estimaciones (figure 12.1). En el caso de la figura 12.1, a nimero ds vendedores idéneo para cubrir tas necesi dades de tos clientes que sa encuentran an ta zona de ventas es de cuatro, ya que a partir de cinco los gastes de ventas comienzan a ser mayores a las ventas adi les obtenidas,Ejemplo de método de incremento de la productividad. Num. de Gastos Ventas 7 vendedores. © por ventas — or Zofia ‘an operacién 1 $5 000.00 ‘$50 000.00 $45 000.00, “2 10000.00 75.000.00 65 000.00 3 415,000.00 90.00.00 75.00.00 4 20 000.00 105 000.00 85 000.00 5 25 :000.00 110,000.00 85 000.00 6 30,000.00 112 000.00 82.00.00 ORGANIZACION DE LA FUERZA DE VENTAS La organizacién de la fuerza de ventas puede variar de acuerdo con las necesidades, caracteristicas y filosofia de cada empresa. Entre los principales factores que intervi Fen en la estructuracién del departamento de ventas se encuentran: ‘1. Los recursos monetarios de que disponen las empresas. 2. Las earacteristicas del articulo que se maneja. 3. La experiencia y prepara 4, Las caracteristicas del mercado. 1n de los ejecutivos. Los modelos de organizacién més generates del departamento de ventas soni 1. Organizacién por territoria @ zonas. Organizacién muy sencilla consistente en que cada vendedor tiene tina zona exclusive en-la que represeata.toda {a linea-de producto de la empresa (figura 12.2), Las ventajas de este modela son: ‘* Definicién clare de las obligaciones y respopsabilidades del vendedor, ya que es el Unico en la zona y carga sobre si el mérito 0 fa culpa de la vanta por sonal, * La responsdbilided de la zona aument res a sor mas creativos y cultivar magnit cual resulta muy beneficioso. * Los gastos de desplazamiento del vendedor son relativamente reducido’s, ya que séio se dedican a una zona en particular, el incentivo y obliga a los vendeclo- 208 relaciones entre sus clientes, lo © Ofreca mayor facitidad en su control,Ai Rociicd * 8) fore ‘centro ’ 0} Sur : ‘ La organizacién por territorio da muy buenos resultados cuando es un conjun- to relativamente homogéneo de productos y clientes, pero a medida que éstos se van diversificando se hace menos eficaz. Comtinmente las zonas se agrupan en extensiones muy grandes lamades dis- ttitos, y dstos a su vez pueden estar agrupados en subregiones de ventas. Las caracteristicas fundamentales de todo territorio de ventas deben sor @ Que las zonas sean faciles de administrar. ® Que su potencial de ventas sea facil de caloular. i ® Que se manteigan dentro del total de tiempo de desplazamientos. El tamafio de fas zonas se determina mediante dos métodos: rmismas oportunidades y a la empresa un medio para facilitar 1a actuaci de los mismos. ‘Delimiter tas zonas de igual potential, proporcionando a los vandedores las | | © Dsterminar las zonas intantando igualar las cargas de trabaja con objeto de, que cada vendedor tenga la posibilicad de llevar al punto éptimo fa atencién de su zona. Este modelo es muy usado en México. . Organiza

También podría gustarte

• Selenoide Practica

  

  Documento21 páginas

  Selenoide Practica

  Jaqueline Huerta

  100% (1)
• Electro Labo 1

  

  Documento1 página

  Electro Labo 1

  Jaqueline Huerta

  Aún no hay calificaciones
• Electro Labo 1

  

  Documento1 página

  Electro Labo 1

  Jaqueline Huerta

  Aún no hay calificaciones
• • Revistas
  • Podcasts
  • Partituras
• Auto Estim A

  

  Documento1 página

  Auto Estim A

  Jaqueline Huerta

  Aún no hay calificaciones
• CONTEXTO Oriental de La Ingenieria

  

  Documento6 páginas

  CONTEXTO Oriental de La Ingenieria

  Jaqueline Huerta

  Aún no hay calificaciones
• Administración

  

  Documento1 página

  Administración

  Jaqueline Huerta

  Aún no hay calificaciones
• Unidad 2. - La Administración Corporativa de Los Recursos Humanos

  

  Documento6 páginas

  Unidad 2. - La Administración Corporativa de Los Recursos Humanos

  Jaqueline Huerta

  Aún no hay calificaciones