MODELO DE GESTIN DEL

CAMBIO DINMICO
Artculo 3: 3-12-15

UNIVERSIDAD GALILEO
FACTULRAD DE CIENCIA, TECNOLA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON ESPECIALIADD
EN ALTO DESEMPEO

ARQ. ALVARO COUTIO G.

Carnet: 1300-4393

I
Tabla de contenido
Figura 1: Mapa estratgico de la investigacin ............................................................................... 1
Resumen ejecutivo .......................................................................................................................... 2
Abstract .......................................................................................................................................... 3
Introduccin .................................................................................................................................... 4
1.

Ficha tcnica ..................................................................................................................... 6

2.

Marco terico ................................................................................................................... 7

2.1.

Definiciones ..................................................................................................................... 7

2.1.1.

Liderazgo .......................................................................................................................... 7

2.1.2.

Gestin del cambio ........................................................................................................... 9

2.2.

Modelos de gestin del cambio ...................................................................................... 11

2.2.1.

Modelo de gestin del liderazgo del cambio positivo de Whetten y Camern (2005) .. 11

2.2.2.

Modelo de cambio organizacional de Zimmermann 73 ................................................. 16

2.2.3. Modelo de la Dimensin Psicolgica de la Promocin y Prevencin en Salud (DPPPS)

de Flores ........................................................................................................................................ 17
2.2.4.

Fishbein y Azjen (1975) ................................................................................................. 20

2.2.5.

La teora de la disonancia cognitiva de Festinger (1954)............................................... 21

2.2.6.

Modelo de cambio planeado de Kurt Lewin .................................................................. 22

2.2.7.

Modelo de planeacin de Lippitt, Watson y Westley .................................................... 23

2.2.8.

Modelo de Investigacin Accin de French ................................................................ 24

2.2.9.

Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello ................................................................. 26

2.2.10. Modelo de gestin del cambio organizacional de Chiavenato ....................................... 28

2.2.11. Modelo de los 4 Cuadrantes del Cambio de Wilber y Anderson (AQAL) ................... 31
2.2.12. El modelo de adopcin de precauciones de Weistein, Sandman y Blalock (1988) ....... 34
2.2.13. Modelo de cambio del sistema total de Kilmann ........................................................... 35
2.2.14. Modelo causal de desempeo y cambio organizacional de Burke-Litwin ..................... 36

II
2.2.15. El modelo transterico de Prochaska (1979).................................................................. 39
2.3.

Anlisis comparativo entre modelos de cambio ............................................................. 42

3.

Modelo de gestin del cambio dinmico........................................................................ 43

3.1.

Campos y variables del modelo de gestin del cambio dinmico.................................. 45

4.

Conclusiones y recomendaciones................................................................................... 52

5.

Referencias ..................................................................................................................... 55

Tabla de figuras:
Figura 1 Mapa estratgico de la investigacin. ............................................................................... 1
Figura 2 Modelo de gestin del liderazgo del cambio positivo. ................................................... 11
Figura 3 Modelo de cambio organizacional de Zimmermann. ..................................................... 16
Figura 4 La escalera cognitivo-conductual. .................................................................................. 17
Figura 5 Modelo de accin razonada de Ajzen y Fishbein. .......................................................... 20
Figura 6 Modelo de disonancia cognitiva de Festinger. ............................................................... 21
Figura 7 Modelo de t res pasos de Lewin. .................................................................................... 22
Figura 8 Modelo de planeacin de Lippitt, Watson y Westley..................................................... 23
Figura 9 Modelo de investigacin - accin de French. ................................................................. 24
Figura 10 Modelo de cambio planeado de Faria Mello. ............................................................... 26
Figura 11 Modelo del cambio organizacional de Chiavenato. ..................................................... 28
Figura 12 Modelo del cambio individual de Chiavenato. ............................................................. 31
Figura 13 Modelo de los 4 cuadrantes del cambio de Wilber y Anderson. .................................. 31
Figura 14 Modelo de adopcin de las precauciones de Weinstein, Sandman y Blalock. ............. 34
Figura 15 Modelo de cambio del sistema total de Kilmann. ........................................................ 35
Figura 16 Modelo causal de desempeo y cambio organizacional de Burke y Litwin. ............... 36
Figura 17 Modelo transterico de Prochaska, Norcross y Diclemente. ........................................ 39
Figura 18 Modelo de la gestin del cambio del liderazgo dinmico.. .......................................... 43

III
Figura 19 Modelo de gestin del liderazgo del cambio dinmico. ............................................... 51
ndice de tablas:
Tabla 1 Ficha tcnica de la investigacin. Fuente: Propia .............................................................. 6
Tabla 2 Anlisis comparativo entre los modelos de gestin del cambio. ..................................... 42

1
Figura 1: Mapa estratgico de la investigacin

Figura 1 Mapa estratgico de la investigacin. Fuente: Propia.

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Resumen ejecutivo
El objetivo de este estudio es analizar los modelos de liderazgo del cambio como fenmenos
que se suscitan en el interior de las personas y de las empresas a partir de las interacciones que se
dan entre las personas que las conforman. Por lo tanto, las empresas con el objetivo de
desarrollar una ventaja competitiva sostenible requiere de procesos de gestin del cambio de una
forma permanente, es decir, dinmica, en virtud de la relacin que se da desde la perspectiva
interna personal entre los lderes y seguidores en una empresa, as como desde una perspectiva
externar relacional-social entre los competidores, proveedores, clientes, y gubernamental. Dado
que se trata de un estudio terico, el anlisis se hace a travs de una revisin bibliogrfica. Como
conclusin se puede afirmar que la gestin del cambio del liderazgo dinmico favorece el
desarrollo de valor de las empresas y generan una ventaja competitiva sostenible.
Palabras Clave: Gestin del cambio, liderazgo dinmico, ventaja competitiva sostenible,
modelos.

3
Abstract
The aim of this study is to analyze models of leadership change as phenomena that arise
within people and companies from the interactions that occur between the people within them.
Therefore, companies with the aim of developing a sustainable competitive advantage requires
process change management on a permanent basis, that is, dynamics, under the relationship that
exists from personal internal perspective between leaders and followers in a company as well as
from a relational-social perspective external among competitors, suppliers, customers, and
government. Since it is a theoretical study, the analysis is done through a literature review. In
conclusion we can say that the management of change the dynamic leadership favors the
development of corporate value and generate a sustainable competitive advantage.
Keywords: change management, dynamic leadership, sustainable competitive advantage,
models.

4
Introduccin
Tradicionalmente, las fuerzas del cambio pueden provenir de los individuos, de dentro de la
organizacin o del ambiente externo de la empresa. Por lo tanto, el cambio se considera como un
estado permanente, en donde las empresas y organizaciones deben asimilar varios procesos de
cambio distintos simultneamente. En consecuencia, en este nuevo contexto, para muchas
personas el reto es desarrollar habilidades y competencias que les permitan afrontar dosis cada
vez ms altas de cambio y novedad.
As, desde la perspectiva interna-individual, as como desde la externa relacional-social y
colectiva, el cambio se ve como la capacidad para vivir en una sociedad y en una economa que
estn en proceso de cambio permanente, la cual de capacidades, habilidades y recursos nicos
de cambio para gestionar las actividades internas y externas, tanto individuales como de los
seguidores que se presentan durante a lo largo de los procesos de transformacin.
En general, se puede decir que la gestin del cambio se puede observar desde dos
perspectivas y 3 niveles siguientes:
1. Perspectiva personal: Se refiere a la individualidad de la persona;
2. Perspectiva relacional: Se refiere a lo colectivo y de las organizaciones;
3. Perspectiva social: Se refiere al conjunto de la sociedad.
As como tambin, se analizan los campos, variables, caractersticas, directrices y etapas que
se integran en el modelo de gestin del liderazgo del cambio dinmico el cul ayuda a la empresa
a establecer una direccin, incluyendo la comunicacin de la direccin deseada y obteniendo la
cooperacin, as como motivar e inspirar mediante el desarrollo de una visin y estrategias
viables para lograr los cambios y as alcanzar objetivos de la organizacin, institucin o empresa.

5
En consecuencia, la gestin del cambio se refiere a la perspectiva individual, as como
tambin a las perspectivas empresarial y social. Por lo tanto, los cambios pueden modificar los
mapas mentales en los individuos y en las organizaciones, as como tambin romper paradigmas
o remodelar nuevos valores y normas. As, el cambio es una actividad de vital importancia para
el individuo, como de la empresa y para la sociedad, donde la gestin del cambio implica
cambiar ms all de la nueva gente o los nuevos procesos, se refiere a un cambio en la
mentalidad de las personas, de la organizacin y de sus directivos. Es decir, que el cambio debe
venir acompaado de nuevas y ms efectivas formas de participacin de los empleados, de las
relaciones con los proveedores, clientes, competidores, en general con todas las fuerzas que
afectan al individuo, empresa, sociedad.
En general, los cambios sirven para generar, mejorar, mantener, medir y evaluar la eficiencia,
motivacin y valores en las personas y en las organizaciones y en el conjunto de la sociedad, as
como generar una ventaja competitiva sostenible y valor.
Adems, el liderazgo del cambio debe poseer un pleno conocimiento de s mismo, con pleno
control sobre sus emociones, tener visin positiva, carisma, ser un lder transformacional y en
casos dados situacional, primario o basado en rasgos, es decir segn la situacin o las
caractersticas de sus seguidores, as como tambin contar con capacidad cognitiva y con los
recursos y habilidades necesarios para gestionar el cambio y dirigirlo hacia alcanzar los objetivos
personales, de la organizacin, institucin o empresa.

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1. Ficha tcnica
NOMBRE DE LA INVESTIGACIN
Modelos de tericos de liderazgo
Gestin del cambio
lvaro Coutio Garca
Dr. Sal E. Morales
Doctorado en Administracin con
Fecha
3-11-2015
especialidad en alto desempeo
Definicin del problema
La falta de un modelo de gestin del liderazgo del cambio adecuado puede conducir a una empresa a la falta de
competitividad, productividad y a resultados inferiores y prdida de valor.
Objetivo general
Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo gestin del cambio en las empresas de Guatemala
Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo de gestin del cambio que se utilizan en el contexto
asignado
Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo de gestin del cambio que generan mejores resultados
Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos de liderazgo de gestin del
cambio
Antecedentes:
El liderazgo de gestin del cambio es considerado como un factor clave en la empresa para fortalecer su
posicionamiento y ayudan a lograr una ventaja competitiva sostenible.
Justificacin del proyecto:
Las empresas que mejor ejecutan los modelos de liderazgo de gestin del cambio logran rentabilidades
superiores, diferenciacin y generan valor.
Descripcin del proyecto:
Se realiz una investigacin exploratoria cualitativa para responder a las preguntas de la investigacin. Por lo
tanto, se dise un cuestionario y se aplic una encuesta presentada a los CEO, gerentes de las empresas bajo
estudio, as como tambin a los integrantes de su personal de alto rango, para as determinar su opinin al
respecto y poder elaborar un diagnstico sobre la situacin actual de los modelos de liderazgo de gestin del
cambio en Guatemala y su relacin con los resultados econmicos-financieros y la generacin de Valor y de
una ventaja competitiva sostenible.
Alcance del proyecto:
El alcance del tamao de la investigacin se circunscribe nicamente a las empresas que se tiene el acceso
directo y primario para responder el cuestionario de la investigacin, el cual se envi va electrnica a
empresas del sector empresarial de Guatemala
Preguntas de la investigacin
Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo gestin del cambio en las empresas de Guatemala
Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo de gestin del cambio que se utilizan en el contexto
asignado
Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo de gestin del cambio que generan mejores resultados
Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos de liderazgo de gestin del
cambio
Hiptesis
Un modelo de liderazgo de gestin de cambio adecuado ayuda a la empresa a establecer una direccin,
incluyendo la comunicacin de la direccin deseada y obteniendo la cooperacin, as como motivar e inspirar
mediante el desarrollo de una visin y estrategias viables para lograr los cambios y as alcanzar objetivos de la
organizacin, institucin o empresa.
Temtica:
Nombre estudiante:
Nombre docente:
Grado:

Tabla 1 Ficha tcnica de la investigacin. Fuente: Propia

7
2. Marco terico
2.1. Definiciones
2.1.1. Liderazgo
La palabra liderazgo a menudo se utiliza como un trmino que abarca todo para describir
casi cualquier comportamiento deseable que debe tener un directivo. Por lo tanto, a menudo ha
sido descrito como lo que los individuos hacen bajo las condiciones del cambio. As, cuando las
organizaciones son dinmicas y estn pasando por una transformacin, las personas muestran
liderazgo.
Por otro lado, la direccin tradicionalmente se ha asociada con el status quo. Mantener la
estabilidad es el trabajo del directivo. Se ha dicho que los lderes se enfocan en establecer
direccin, iniciar el cambio y crear algo nuevo, y tambin, que los directivos se enfocan en
mantener la estabilidad, controlar la variacin y refinar el desempeo actual.
Por lo tanto, el liderazgo ha sido equiparado con el dinamismo, la vibracin y el carisma; as
como con la direccin y con la condicin de: predecible, equilibrio y control. Por lo tanto, el
liderazgo a menudo se define como hacer las cosas correctas, en tanto que la direccin a
menudo se define como hacer las cosas bien.
Los estilos de liderazgo tienen que ver con las ideas del lder, y de la organizacin, de lo que
el liderazgo es y hace. As, dentro de las concepciones incluyen las de liderazgo tenemos las
siguientes:

Para Palmer (2003) liderazgo se refiere a la capacidad de realizar su trabajo con ya travs
de los dems, mientras que al mismo tiempo ganar su confianza, el respeto, la lealtad y la
cooperacin voluntaria (p. 13).

Para French, Wendell, Bell y Cecil (1996)

el liderazgo significa Establecer una

direccin, incluyendo la comunicacin de la direccin deseada y obteniendo la

cooperacin, as como motivar e inspirar mediante el desarrollo de una visin y
estrategias viables para lograr los objetivos de la organizacin, institucin o empresa (p.
15)

Para Daft (2015) el liderazgo es la relacin de influencia que ocurre entre los lderes y
sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados
reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta
definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito
compartido y seguidores (p. 15).

Para Covey (2004) el liderazgo consiste en transmitir a las personas su vala de un modo
tan claro que estas acaben vindola en s mismas (p. 116).

Para Senge (1990) los lderes son personas especiales que marcan el rumbo, toman las
decisiones cruciales y arengan a las tropas, est profundamente arraigada en una visin
del mundo individualista y asistencia (p. 419). Por lo tanto, segn Senge (1990) las
organizaciones las define como inteligentes, ya que en ellas sus recursos humanos
expanden continuamente sus capacidades para crear los resultados esperados,
demostrando una alta disposicin de aprender ms rpidamente que sus competidores, lo
cual se convierte en una ventaja competitiva sostenible (pp. 418-419).

Adems, Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth, y Smith (2000) afirma que el liderazgo es
la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y especficamente
para sostener los procesos de cambio que para ello requieren (p. 14). Por lo tanto, el
liderazgo para Senge et al., (2000) nace de la capacidad de mantener tensin creativa, la

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energa generada cuando las personas especifican una visin y dicen la verdad acerca de
la realidad corriente (p. 14)

Para Davis y Newstrom (2003) liderazgo se refiere al proceso de influir en otros y

apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos (p. 193).

En consecuencia, segn

Castro (2008) no hay una definicin especfica aceptada de

liderazgo, la mayor parte de las interpretaciones coinciden en definirlo como el proceso por el
cual una persona tiene la capacidad de influir y motivar a sus seguidores de modo que
contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al xito del proyecto organizacional (p.
334).
2.1.2. Gestin del cambio
Liderar el cambio es una de las funciones ms importantes del lder en la actualidad, vivimos
en un mundo dinmico y las cosas cambian con rapidez. Por lo tanto, el cambio ms que una
accin dirigida y planificada por el lder se convierte en una realidad permanente de
transformacin que permite la adaptacin de la organizacin a las condiciones del entorno.
Por lo tanto, los cambios en el entorno ocurren de manera inesperada, permeando a la sociedad en
general, la economa, la industria, las funciones de negocios entre otras, y en muchas ocasiones las
organizaciones no estn preparadas para asumir sus efectos. En consecuencia, para Contreras y Barbosa
(2013) la gestin del cambio implica que el lder promueva procesos que aseguren la flexibilidad de la
organizacin para perdurar en tales condiciones (p 157). Para Contreras et al., (2013) afirma que con
base en lo anterior, el liderazgo es: un proceso que potencializa el cambio, que fomenta la emergencia de
dinmicas que le permiten a la organizacin adaptarse permanente y dinmicamente a los cambios, los
cuales ocurren de manera natural, cuando el sistema ha alcanzado adecuados niveles de auto
organizacin (p. 158)

10
En consecuencia, Boney (2003) el liderazgo se entiende como un proceso continuo de
adaptacin, con el que los lderes se constituyen en autnticos facilitadores del cambio,
potencializan las relaciones e interacciones surgidas entre los distintos agentes que conforman la
organizacin (como se cit en Contreras y Barbosa, 2013, p. 158).
Por lo tanto, el cambio es universal y constante y se puede decir que todo est cambiando, y
que como resultado, segn Whetten y Cameron (2005) es imposible manejar el cambio ()
nadie puede manejar un cambio constante y universal (p. 491).
Ahora bien, si todo est cambiando y se est en movimiento constante, Cmo manejamos el
cambio?
Para Whetten y Cameron (2005) Las estructuras o teoras ayudan a proporcionar estabilidad
y orden en medio de un cambio constante (p. 491). Por lo tanto, liderar un cambio positivo en
las organizaciones es inusual y difcil, y requiere un conjunto de habilidades especiales que se
enfocan en desatar el potencial positivo humano. En consecuencia, el cambio positivo permite a
los individuos experimentar la apreciacin, colaboracin, vitalidad y significado en su trabajo. Se
enfoca en la creacin de la abundancia y el bienestar humano; fomenta la desviacin positiva;
reconoce que el cambio positivo incluye el corazn, as como la mente (Whetten & Cameron,
2005, pp. 494-495).
Para Whetten y Cameron (2005) afirma que las cinco habilidades fundamentales de direccin
y las actividades requeridas para liderar eficazmente un cambio positivo son las siguientes:

Establecer un clima positivo;

Crear la condicin para el cambio;

Exponer una visin de abundancia;

11

Generar compromiso, y

Institucionalizar el cambio positivo (p. 495).

En la figura 1 se resumen estos pasos y los analizamos en la siguiente seccin.

A continuacin, procederemos a analizar los principales modelos de gestin del cambio y
contrastarlos con el modelo propuesto de gestin del cambio dinmico, de la forma siguiente:
2.2. Modelos de gestin del cambio
2.2.1. Modelo de gestin del liderazgo del cambio positivo de Whetten y Camern
(2005)
Figura 2: Mapa estratgico conceptual: Modelo de gestin del liderazgo del cambio positivo de
Whetten y Cameron (2005).

Figura 2 Modelo de gestin del liderazgo del cambio positivo. Fuente: (Whetten & Cameron, 2005)

A continuacin, se proceder a describir cada uno de los campos y variables que integran el
modelo de gestin del liderazgo del cambio positivo de la manera siguiente:

12
1. Enfoque de cambio positivo: Segn Whetten y Cameron (2005) se refiere a establecer un
clima positivo a los largo de todos los niveles de la empresa, para ello debe de cumplir
con las condiciones siguientes:

Redes de energa positiva, se refiere con ser sensible en las relaciones interpersonales,
ser digno de confianza, que brinda apoyo a los dems en sus comentarios, que
participa activamente (no en forma pasiva) en las interacciones sociales, de
pensamiento flexible y tolerante, y no egosta (p. 495).

Clima de compasin, perdn y gratitud, se relaciona en primer lugar, cuando los

directivos fomentaron una conducta compasiva entre los empleados, el perdn por los
errores y fallas y son sensibles a las preocupaciones humanas de sus trabajadores. En
segundo lugar, la gratitud es crucial en las organizaciones porque lleva a un
comportamiento recproco, y de equidad y justicia (pp 497-498).

Atencin a las fortalezas y del yo interno, se refiere a enfocarse en identificar las

fortalezas de las personas y luego construir sobre ellas de forma que los trabajadores
tienen la oportunidad de hacer cada da lo que mejor hacen (pp. 499-501).

2. Disposicin de cambio: Segn Whetten y Cameron (2005) se refiere a la forma en que

los individuos deben sentir una necesidad de cambio y entender s importancia y urgencia,
para ello debe de cumplir con las condiciones siguientes:

Comparar estndares de mejores prcticas, (Comparativos, metas, mejoramiento,

ideales, interesados). Se refiere a comparar los niveles actuales de desempeo con los
estndares ms altos que pueda encontrar, as el propsito de estas comparaciones es

13
resaltar las oportunidades disponibles al encontrar un mayor nivel de desempeo y
mostrar la posibilidad de lograrlo (p. 502).

Instituir eventos simblicos: Se refiere a la forma de sealar el final de la antigua

manera de hacer las cosas y el inicio de una nueva forma de hacerlas mediante
smbolos. Por lo tanto, las imgenes simblicas capturan los corazones as como las
mentes, y ese recurso se necesita para que ocurra un cambio positivo (p. 503).

Nuevo lenguaje: Se refiere a la forma en que los miembros de la organizacin

comienzan a utilizar distintos lenguajes para describir las antiguas realidades. Por lo
tanto, la intencin de este lenguaje alternativo es cambiar la forma en que estos
empleados piensan acerca de su trabajo, colocarlos en un estado mental que de otra
manera no hubieran considerado (p. 503)

3. Visin de abundancia: Segn Whetten y Cameron (2005) Se refiere a la forma en que

nos referimos a una visin de un futuro positivo, una condicin floreciente y un legado
acerca del cual las personas tenga inters apasionado, para ello debe de cumplir con las
condiciones siguientes:

Incluir caractersticas de los hemisferios cerebrales derecho e izquierdo: Se refiere a

que las declaraciones de visin de los lderes deben contener metas, objetivos y
planes de accin racionales (componentes del hemisferio izquierdo), as como
metforas, lenguaje colorido e imaginacin (componentes del hemisferio derecho).
Por lo tanto, Los lderes de los cambios positivos prestan atencin a ambos
hemisferios al expresar sus declaraciones de visin ( pp. 504-505).

Declaraciones de visin interesantes: Se refiere a la forma en que las declaraciones de

visin son inspiradoras, que contienen retos y estmulos que confrontan y alteran las

14
formas de pensar en que las personas piensan acerca del pasado y del futuro, Por lo
tanto, las declaraciones confrontan el status quo y proporcionan una nueva forma de
pensar acerca de lo que las personas hacen en las organizaciones cada da (pp. 505506).

Credibilidad de la fuente: Se refiere a la forma en que los atributos de los lderes

concuerdan con las caractersticas que los seguidores esperan de los lderes. Para
Kouzes y Posner (1988) identificaron que las caractersticas que los seguidores
esperan de los lderes son las siguientes: (a) integridad, honestidad o valor; (b)
competencia, conocimiento o habilidad; (c) entusiasmo, inspiracin o energa y (d)
visin o sentido de direccin (p. 54).

Visin y smbolo: segn Whetten y Cameron (2005) se refiere a la forma en que se

asocia las declaraciones de visin a un smbolo que ayuda a crear la disposicin del
cambio y que permite a las personas asociar la visin con algo tangible que vean o
escuchen (p. 507). Ese smbolo puede ser un logotipo, una frase en un discurso, una
bandera, una estructura fsica o cualquier nmero de cosas que puedan servir como
recordatorio de dnde la visin est llevando a la organizacin.

4. Generar compromiso: Segn Whetten y Cameron (2005) se refiere a la forma en que los
lderes ayuden a los miembros de la organizacin a comprometerse con esa visin, a
alistarse, a adoptar la visin como suya propia y a trabajar hacia su cumplimiento, para
ello debe de cumplir con las condiciones siguientes:

Principios de trabajo recreativo: Se refiere a la forma en que el personal desempea

su trabajo de manera ms dura e intensa de que lo que significa el pago recibido (pp.
508-509).

15

Compromisos pblicos: Se refiere a la forma en que las personas declaren sus

compromisos en voz alta, as estn motivados a comportarse en forma consistente con
sus declaraciones pblicas. Por lo tanto, los individuos estn ms comprometidos y
son ms consistentes en su comportamiento con aquello que han abrazado (p. 509).

Estrategia de pequeos triunfos: Se refiere a la forma de crear un sentido de impulso

al crear victorias menores y rpidas. Por lo tanto, la regla bsica para los pequeos
triunfos es: Encontrar algo que sea fcil de cambiar. Cambiarlo. Hacerlo pblico o
reconocerlo pblicamente. Luego, encontrar una segunda cosa que sea fcil de
cambiar, y repetir el proceso (pp. 509-510).

Comunicar visin: Se refiere a la forma de crear un compromiso con el cambio

mediante la comunicacin de la visin en forma continua y consistente. Esto significa
referirse a la visin en declaraciones pblicas, boletines de noticias, celebraciones y
ceremonias, discursos, memoranda e interacciones diarias (p 510).

5. Institucionalizar la visin: Segn Whetten y Cameron (2005) se refiere a la forma en

que los lderes se aseguran de crear una visin con un impulso irreversible, para ello debe
de cumplir con las condiciones siguientes:

Estudiantes a maestros: Se refiere a la forma en que los individuos llegan a creer en

algo y que pueden explicar lo que es y por qu. As, se transforman de estudiantes u
oyentes en maestros o visionarios (pp. 511-512).

Capital humano: Se refiere a la forma las personas en toda la organizacin deben

haber desarrollado la capacidad de dirigir ellos mismos la visin, para instituir un
cambio positivo y para continuar bajo su propia iniciativa (p. 512).

16

Medicin y evaluacin: Se refiere a la forma en que se identifican las metas y la

mejor manera de lograrlas. Por lo tanto, el cambio se institucionaliza cuando se
vuelve una parte de lo que las personas se responsabilizan de lograr, estas no deben
ser mtricas asociadas con el esfuerzo o los mtodos, sino que se deben enfocar en los
resultados deseados de la visin de abundancia (pp. 512-513).

2.2.2. Modelo de cambio organizacional de Zimmermann 73

Figura 3: Mapa estratgico conceptual: Modelo de cambio organizacional de Zimmermann

Figura 3 Modelo de cambio organizacional de Zimmermann. Fuente:

Para Zimmermann (2000) el cambio se refiere al proceso de aprendizaje organizacional que

aspira a cambiar tanto actitudes y valores de los individuos, como procesos y estructuras
organizacionales (p. 73).
Por lo tanto, Zimmermann (2000) afirma que las actitudes y capacidades que necesita una
persona para poder aplicar un nuevo enfoque en su mbito institucional con el afn de montar el
cambio es su institucin son las siguientes:
1. Apertura: lo nuevo nunca es una amenaza, curiosidad por saber y experimentar ms;
2. Orientacin: una visin positiva del futuro;

17
3. Confianza en uno mismo: soportar cierto grado de incertidumbre, creer en los
esfuerzos propios;
4. Motivacin: bsqueda activa de soluciones y convencimiento;
5. Conocimiento: experiencia profesional y conceptos claros sobre su utilidad;
6. Poder: poder de posicin completado por otras fuentes de poder: creatividad,
relaciones sociales, negociacin, comunicacin;
7. Capacidad: profesionalismo con herramientas de comunicacin (p. 84)
2.2.3. Modelo de la Dimensin Psicolgica de la Promocin y Prevencin en Salud
(DPPPS) de Flores
Figura 4: La escalera cognitivo-conductual

Figura 4 La escalera cognitivo-conductual. Fuente: (Flores Alarcn, 2007, pg. 7)

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Para Flores (2007) se refiere a un enfoque integrativo que permite comprender las fases con
sus respectivas variables psicolgicas que determinan la probabilidad de no realizar una
conducta, de realizarla o de mantenerla (p. 6). Por lo tanto, segn Flores (2007) el modelo de
Dimensin Psicolgica de la Promocin y Prevencin en Salud (DPPPS) se analiza siguiendo
la analoga de una escalera (p. 6), es decir, segn Flores (2007) una escalera psicolgica que
describe una serie de etapas que para pasar de una a otra es necesario superar barreras (p. 6)
tales como las siguientes:
Para Flores (2007) las barreras de la B1 a la B4 son barreras referentes a procesos
eminentemente cognitivos: expectativas, actitudes, e intenciones o decisiones (p. 6). Mientras
que las barreras correspondientes a los pasos finales, cuando se consolida la ejecucin de la
accin (B5 y B6) corresponden al proceso conductual de autocontrol del comportamiento
(Flores, 2007, p. 6).
Por lo tanto, como primer punto analizaremos las barreras referentes a los procesos
cognitivos:
B1: Expectativa de reforzamiento resultado:
Segn Flores (2007) se refiere a la expectativa de beneficios que la persona anticipa que
obtendr si se compromete con la ejecucin del comportamiento (p. 7).

Para qu me sirve hacer esto? (expectativa de reforzamiento);

Hacer esto conduce a ese resultado? (eficacia de la respuesta; expectativa de resultado);

Vale la pena el resultado para lo cual me sirve hacer esto? (valoracin del resultado).

B2: Controlabilidad percibida

19
Segn Flores (2007) se refiere a las expectativas de autoeficacia de la persona y a sus
expectativas de control sobre las condiciones que facilitan o dificultan el acceso al
comportamiento en cuestin (p. 7).

Soy capaz de hacer esto? (autoeficacia);

Qu tan accesible (fcil) resulta para m hacer esto? (Controlabilidad);

B3: Actitudes normativas.

Segn Flores (2007) se refiere a la presin de grupo, representada en las actitudes de los
pares significativos hacia el comportamiento en cuestin, y a la motivacin de la persona para
complacer a sus pares (p. 7).

Qu piensan los dems acerca de hacer esto?

Me interesa lo que piensan los dems?

B4: Eleccin - toma de decisiones

Segn Flores (2007) se refiere a la motivacin para la ejecucin de una accin () a las
decisiones que la persona toma de manera explcita o implcita, en funcin de sus balances
decisionales acerca de los pros y de los contras inherentes a hacer o a no hacer el
comportamiento de que se trate (p. 7).

Estoy decidido a hacer esto?

Como segundo punto, analizaremos las barrearas conductuales:

B5: Planificacin del autocontrol
Segn Flores (2007) se refiere a cmo se va a involucrar en la ejecucin de la accin (p. 8).

20

Cmo voy a hacer esto?

B6: Accin
Segn Flores (2007) se refiere a se refiere a la ejecucin de la accin propiamente dicha,
barrera que supone el manejo efectivo de las contingencias situacionales requeridas por la
accin (p. 8).

Manejo las contingencias requeridas para hacer esto?

B7: Post-accin
Segn Flores (2007) se refiere a los resultados obtenidos al practicar la conducta y de las
causas de esos resultados, causas que pueden atribuirse por la persona a la conducta, lo cual
favorece la consolidacin de su ejecucin o a otros factores aleatorios, lo cual debilita la
probabilidad futura de ejecucin de la conducta (p. 8).

Lo que he hecho produjo los resultados esperados?

Mantengo el manejo?
2.2.4. Fishbein y Azjen (1975)

Figura 5: Modelo de accin razonada de Ajzen y Fishbein

Figura 5 Modelo de accin razonada de Ajzen y Fishbein. Fuente:

21
Para Ajzen y Fishbein (1980) se refiere a que la conducta est influenciada por la intencin de
conducta, y sta a su vez est influenciada por la actitud y la norma subjetiva. (como se cit en
Ubillos, Mayordomo, y Prez, 2011). Por lo tanto, la persona toma decisiones en funcin de
cmo valora los resultados de su comportamiento y de las expectativas que tiene sobre ese
comportamiento con respecto a lograr dichos resultados.
2.2.5. La teora de la disonancia cognitiva de Festinger (1954)
Figura 6: Modelo de la disonancia cognitiva de Festinger (1957).

Figura 6 Modelo de disonancia cognitiva de Festinger. Fuente: (Nisamarymatys blog, 2010)

Festinger (1957) plantea que al producirse una incongruencia o disonancia, la persona se ve

automticamente motivada para esforzarse en generar ideas y creencias nuevas para reducir la
tensin hasta conseguir que el conjunto de sus ideas y actitudes encajen entre s, constituyendo
una cierta coherencia interna (Wikipedia, 2015, la disonancia cognitiva, prr, 1-3).
Por lo tanto, segn Bernal (2014) la disonancia cognitiva es una forma de comparacin social,
en la cual los individuos buscan imgenes externas con el fin de evaluar sus propias opiniones y
capacidades, en el proceso, las personas observan las imgenes retratadas por los dems como

22
algo realista y que se puede obtener, posteriormente, hacen comparaciones entre ellos mismos,
con los dems y entre las imgenes idealizadas. El resultado si es incoherente o distinto a
nuestras ideas nos sentimos mal por lo que tratamos de eliminar esas incoherencias y para ello
hay que cambiar su conducta, entonces tratar de cambiar sus cogniciones o la valoracin de las
mismas (pp. 185-196).
2.2.6. Modelo de cambio planeado de Kurt Lewin
Figura 7: Modelo de cambio de tres pasos de Lewin

Figura 7 Modelo de t res pasos de Lewin. Fuente: (Peroso de Jimenez, 2003, pg. 8)

Para Lewin se refiere al cambio como una modificacin de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. Por lo tanto,

el cambio es producto las fuerzas

siguientes: (a) las que ayudan a que se efecte el cambio denominadas fuerzas impulsoras; y (b)
las que resisten a que el cambio se produzca llamada fuerzas restrictivas que desean mantener el
status quo, o sea que las situaciones no cambien y se mantengan como est (como se cit en
Guizar, 2013, pp. 28-29). As, cuando ambas fuerzas estn en equilibrio los niveles actuales de
comportamiento se mantienen y se logra un equilibrio cuasi estacionario, para modificar ese
estado se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo
impiden o combinar ambas tcticas (como se cit en Guizar, 2013, pp. 28-29).

23
Para Lewin, las fases para llevar con xito el cambio planeado son las siguientes:

Descongelamiento: Se refiere a reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su

actual nivel de comportamiento, o sea descongelar el status quo.

Cambio o Movimiento: Se refiere a desplazarse hacia un nuevo estado o nivel dentro de

la organizacin con respeto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa
desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas o actitudes.

Re congelamiento: Se refiere a estabilizar a la organizacin en un nuevo estado de

equilibrio, en el cual frecuentemente necesita apoyo de mecanismo como la cultura, las
normas, polticas y la estructura organizacional (como se cit en Guizar, 2013, p. 28-29).
2.2.7. Modelo de planeacin de Lippitt, Watson y Westley

Figura 8: Modelo de planeacin de Lippitt, Watson y Westley

Figura 8 Modelo de planeacin de Lippitt, Watson y Westley. Fuente: (Guizar Montufar, 2013, pg. 32)

Para Lippitt, Watson y Westley se refiere a que toda informacin debe ser libremente
compartida entre la organizacin y el agente de cambio. Por lo tanto, esta informacin slo es
til si puede ser posteriormente convertida en planes de accin (como se cit en (como se cit en
Guizar, 2013, p.32).

24
En consecuencia, para Lippitt, Watson y Westley los pasos que se necesitan para realizar el
cambio en su institucin son las siguientes:

Exploracin: El agente de cambio y el sistema de cliente explotan juntos;

Entrada: Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas;

Diagnstico: Identificacin de metas especficas de mejoramiento;

Planeacin: Identificacin de pasos para la accin y posible resistencia al cambio;

Accin: Implantacin de pasos para la accin;

Estabilizacin y Evaluacin: Evaluacin para determinar el xito del cambio y la

necesidad de la accin posterior;

Terminacin: Dejar el sistema o suspender el proyecto e iniciar otro (como se cit en

Guizar, 2013, p. 32).
2.2.8. Modelo de Investigacin Accin de French

Figura 9: Modelo de investigacin- accin de French

Figura 9 Modelo de investigacin - accin de French. Fuente: (Guizar Montufar, 2013, pg. 32)

25
Para French se refiere a un proceso cclico que implica colaboracin entre los miembros de la
organizacin y los expertos en desarrollo organizacional. Por lo tanto, pone nfasis en la
recopilacin de datos y el diagnstico antes de la accin, planeacin e implantacin, as como en
una cuidadosa evaluacin de los resultados despus de realizar la accin, y as sucesivamente.
(como se cit en Guizar, 2013, p. 32).
En consecuencia, para French los pasos que se necesitan para realizar el cambio en una
investigacin - accin son las siguientes:
1. Percepcin de problemas por parte de los administradores clave;
2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento;
3. Recopilacin de datos y diagnstico inicial por el consultor;
4. Retroalimentacin al grupo clave de la empresa (administradores);
5. Diagnstico conjunto del o los problemas
6. Planeacin y accin conjunta (objetivos del programa de DO y medios para lograr los
objetivos y aplicacin de intervenciones);
7. Accin;
8. Recopilacin de datos despus de la accin;
9. Retroalimentacin al grupo de clientes por el consultor;
10. Re diagnstico y planeacin de la accin entre el cliente (los administradores) y el
consultor;
11. Nueva accin;
12. Nueva recopilacin de datos como resultado de la accin;
13. Re diagnstico de la situacin;
14. Inicio etapa 1 (como se cit en Guizar, 2013, p. 32).

26
2.2.9. Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello
Figura 10: Modelo de cambio planeado de Faria Mello

Figura 10 Modelo de cambio planeado de Faria Mello. Fuente: (Guizar Montufar, 2013, pg. 34)

Segn Mello, un modelo de cambio planeado se divide en fases o etapas de consultora de la

forma siguiente:
1. Contacto:
1.1. Exploracin consultor cliente,
1.2. Reconocimiento de la situacin,
1.3. Sondeo;
2. Contrato:
2.1. Contrato general ms especfico,
2.2. Esbozo del objetivo del plan,
2.3. Expectativas y compromisos mutuos;
3. Entrada:
3.1. Sistema-meta,
3.2. Donde comenzar,
3.3. Como comenzar,

27
3.4. Hacer contactos con personas,
3.5. testimoniar receptividad,
3.6. Confianza;
4. Recoleccin de datos:
4.1. Se realiza a travs de entrevistas,
4.2. Observacin,
4.3. Convivencia,
4.4. Cuestionarios,
4.5. Consulta de documentos,
4.6. Reuniones;
5. Diagnstico:
5.1. Definir situacin y necesidades de cambio, identificar y evaluar problemas
5.2. Definir objetivos de cambio y metas.
5.3. Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos;
6. Planeacin de intervenciones:
6.1. Definir estrategias, puntos de accin apoyo, tcticas,
6.2. Planear estrategias, puntos de accin, apoyo, tcticas,
6.3. Programar: Actividades, participantes, secuencia, tiempo, recurso
7. Accin: Implantar el Plan;
8. Institucionalizacin del cambio planeado:
8.1. Institucionalizar: Actitud y mtodo para solucin de problemas;
9. Acompaamiento y evaluacin:
9.1. Control de resultados,

28
9.2. Auto evaluacin por el cliente,
9.3. Evaluacin por consultor.
9.4. Nuevo diagnstico, nuevo contrato? (como se cit en Guizar, 2013, pp. 33-34).
2.2.10. Modelo de gestin del cambio organizacional de Chiavenato
Figura 11: Modelo de gestin del cambio organizacional de Chiavenato

Figura 11 Modelo del cambio organizacional de Chiavenato. Fuente: (Chiavenato, 2009, pg. 411)

Para Chiavenato (2009) cambiar significa pasar de un estado a otro diferente. Es la transicin
de una situacin a otra (p. 411). Por lo tanto, el cambio implica transformacin, interrupcin,
perturbacin o ruptura, dependiendo de su intensidad.
En consecuencia, segn Chiavenato (2009) afirma que el cambio es un proceso compuesto
por las etapas siguientes:
1. Descongelacin: Se refiere a la etapa inicial del cambio, en la cual las viejas ideas y
prcticas son derretidas, abandonadas y desaprendidas. Por lo tanto, significa que se
comprendi la necesidad de cambiar (p. 411).

29
2. Cambio: Se refiere a la etapa en la cual se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas
ideas y prcticas.
Para Chiavenato (2009) el cambio implica dos aspectos:
(a) Identificacin: Se refiere al proceso mediante el cual las personas perciben la eficacia
de la nueva actitud o comportamiento y la aceptan;
(b) Interiorizacin: Se refiere al proceso mediante el cual las personas empiezan a
observar las nuevas actitudes y comportamientos como parte de su pauta normal de
comportamiento (p. 411).
3. Re congelacin: Se refiere a la etapa final, cuando las nuevas ideas y prcticas se
incorporan definitivamente al comportamiento.
Para Chiavenato (2009) la re congelacin requiere de dos aspectos:
(a) Apoyo: Se refiere al sostn por medio de recompensas que mantienen el cambio;
(b) Refuerzo positivo: Se refiere a la prctica provechosa que provoca que el cambio
tenga xito (p. 411).
Ahora bien, para Chiavenato (2009) para que el cambio organizacional funcione, el primer
paso es cambiar el comportamiento individual para as tener condiciones que propicien el cambio
en el comportamiento organizacional.
En consecuencia, para Chiavenato (2009) afirma que las cinco fases del cambio individual
son las siguientes:
1. Conciencia de que se necesita el cambio;
Se refiere a las variables siguientes:

Comunicaciones de los administradores;

30

Insumos de los clientes;

Cambios en los mercados;

Acceso en lnea a informacin;

2. Deseo de participar y de apoyar el cambio;

Se refiere a las variables siguientes:

Miedo de perder el empleo;

Insatisfaccin con el statu quo;

Consecuencias negativas inminentes;

Afiliacin y sentido de pertenencia;

Avance en la carrera;

Alcanzar poder o posicin;

Confianza y respeto por el lder;

Esperanza en un futuro mejor;

3. Conocimiento de cmo implantar el cambio;

Se refiere a las variables siguientes:

Capacitacin y educacin;

Acceso a informacin;

Ejemplos y modelos de funcione;

4. Destreza para implantar las habilidades y los comportamientos requeridos;

Se refiere a las variables siguientes:

Prctica y uso de nuevas habilidades;

Coaching;

Mentoring;

31

Eliminacin de barreras;

5. Refuerzo consistente para mantener el cambio

Se refiere a las variables siguientes:

Incentivos y recompensas;

Cambios en la remuneracin;

Reconocimientos a las personas;

Celebraciones (p. 414).

Figura 12: Modelo de gestin del cambio individual de Chiavenato

Figura 12 Modelo del cambio individual de Chiavenato. Fuente: (Chiavenato, 2009, pg. 414)

2.2.11. Modelo de los 4 Cuadrantes del Cambio de Wilber y Anderson (AQAL)

Figura 13: Modelo de los 4 cuadrantes de cambio de Wilber y Anderson (AQAL)

Figura 13 Modelo de los 4 cuadrantes del cambio de Wilber y Anderson. Fuente: (Pereda, 2015)

32
Para Wilber en su modelo de todos los cuadrantes y en todos los niveles (AQAL) afirma que
existe

la necesidad de abordar cinco dimensiones para completar la manifestacin de la

existencia. Por lo tanto, para Wilber, es importante mirar a todos los cuadrantes, todos los
niveles, todas las lneas, todos los estados y todos los tipos con el objetivo de estar
completo (como se cit en Pereda, 2015, los cuatro cuadrantes del cambio, prr. 1).
Bob Anderson, adapt el trabajo de Wilber en relacin con el cambio en las organizaciones.
En su enfoque, plantea el cambio en cuatro cuadrantes, con dos ejes: individual/colectivo e
interno/externo. En consecuencia, para Anderson, si queremos un cambio que aporte valor a
largo plazo, es fundamental abordar los cuatro cuadrantes del cambio, tanto en la dimensin
externa como en la interna.
Para Anderson, los cuatro cuadrantes del cambio son los siguientes: (como se cit en Pereda,
2015, los cuatro cuadrantes del cambio, prr. 6).
1. El Cuadrante 1 es el aspecto individual/interno del cambio: Se refiere a la realidad
interior de las personas. Es el rea de lo cognitivo, psicolgico y del desarrollo espiritual.
Por lo tanto, en este cuadrante los lderes atienden al desarrollo interno de las personas,
reconociendo que no es posible un cambio substantivo sin un cambio en la consciencia
(como se cit en Pereda, 2015, los cuatro cuadrantes del cambio, prr. 6).
2. El Cuadrante 2 se relaciona con el aspecto individual/externo del cambio: Se refiere a las
habilidades tcnicas e interpersonales as como la ciencia (fisiologa/neurologa/
psicologa) del alto desempeo. Por lo tanto, en este cuadrante es donde los lderes
prestan atencin al desarrollo de las habilidades de las personas y apoyando los

33
ingredientes fsicos y psicolgicos que activan la motivacin y el alto desempeo (como
se cit en Pereda, 2015, los cuatro cuadrantes del cambio, prr. 7).
3. El Cuadrante 3 aborda los aspectos colectivo/interno del cambio: Se refiere al campo de
la cultura, es decir, al espacio interior de las suposiciones compartidas y las imgenes que
dirigen lo que ocurre cuando el equipo o grupo se rene. Es el mbito del mito, la
historia, las reglas no escritas y las creencias. Por lo tanto, este cuadrante recuerda a los
lderes prestar atencin a los significados ms profundos de los smbolos, propsito,
visin y valores, no tanto en su forma escrita sino en los mensajes sutiles codificados en
las interacciones diarias (como se cit en Pereda, 2015, los cuatro cuadrantes del
cambio, prr. 8).
4. El Cuadrante 4 tiene que ver con los aspectos colectivo/externo del cambio, el sistema
social/tcnico/organizativo: Se refiere al cuadrante del diseo organizacional, la
tecnologa de flujos, las polticas y los procedimientos. Por lo tanto, en este cuadrante
recuerda a los lderes que el diseo del sistema determina el desempeo y que si
queremos llevarlo a un nivel de desempeo substancialmente mayor, debemos disearlo
(como se cit en Pereda, 2015, los cuatro cuadrantes del cambio, prr. 9).

34
2.2.12. El modelo de adopcin de precauciones de Weistein, Sandman y Blalock
(1988)
Figura 14: Modelo de adopcin de precauciones de Weinstein, Sandman y Blalock

Figura 14 Modelo de adopcin de las precauciones de Weinstein, Sandman y Blalock. Fuente: (Weinstein, Sandman, &
Blalock, 1988, pg. 3)

Weistein, Sandman y Blalock (1988) pone el nfasis en el individuo para hacer posible el
cambio. Por lo tanto, para Weinstein, Sandman y Blalock (1988) las fases del cambio son los
siguientes:
1. Conocimiento acerca de la importancia de la accin: se refiere al conocimiento general
acerca del valor o de la importancia que puede tener la accin, como un comportamiento
de proteccin.
2. Inters en la prctica de la accin: Se refiere al grado del conocimiento general acerca del
valor protector de una accin frente a un riesgo, pero no interesarse o no involucrarse
cognoscitivamente con la accin; puede conocer la importancia de la accin, pero no
plantearse siquiera la posibilidad de practicarla.
3. Motivacin por la accin: Se refiere a la probabilidad de que una persona inicie la
prctica de una accin especfica y se mantenga en ella.
4. Decisin de no actuar: Se refiere a una situacin especial de una persona que toma la
decisin explcita de no actuar a pesar de un alto conocimiento del riesgo.
5. Planificacin del autocontrol: Se refiere a la intencin de emprender la accin (p. 4).

35
2.2.13. Modelo de cambio del sistema total de Kilmann
Figura 15: Modelo de cambio del sistema total de Kilmann

Figura 15 Modelo de cambio del sistema total de Kilmann. Fuente: (Guizar Montufar, 2013, pg. 31)

Para Kilmann, afirma que para que se presente un cambio en la empresa se deben de
considerar los pasos secuenciales siguientes:
1. Iniciar el programa
2. Diagnosticar el problema
3. Programar las rutas que se llevarn a cabo
3.1. La cultural; Se refiere a la ruta que aumenta la confianza
3.2. La de conformacin de equipos de trabajo: Se refiere a la ruta que infunde la nueva
cultura en cada unidad;
3.3. La de habilidades gerenciales: Se refiere a la ruta que proporciona nuevas formas de
enfrentarse a problemas;
3.4. La correlacin estrategia-estructura: Se refiere a la ruta que desarrolla un plan
estratgico totalmente nuevo;
3.5. La de sistema de recompensas: Se refiere a la ruta que establece un sistema basado
en el desempeo
4. Evidenciar las rutas indicadas en la fase anterior

36
5. Evaluar los resultados obtenidos (como se cit en Guisar, 2013, p. 31).
2.2.14. Modelo causal de desempeo y cambio organizacional de Burke-Litwin
Figura 16: Modelo causal de desempeo y cambio organizacional de Burke-Litwin

Figura 16 Modelo causal de desempeo y cambio organizacional de Burke y Litwin. Fuente:

Burke y Litwin (1992), se refiere a que existen interconexiones que plantean como se ve
afectado el desempeo de la empresa por factores internos y externos (pp. 35-36). Por lo tanto,
Burke y Litwin (1992) ofrecen un marco de referencia para evaluar dimensiones
organizacionales y ambientales claves para un cambio exitoso y demuestra cmo estas
dimensiones deben enlazarse causalmente para lograr un cambio en el desempeo organizacional
(pp.35-36).
Para Burke y Litwin (1992) afirma que el modelo causal gira alrededor de 12 dimensiones
organizacionales siguientes:
1. Entorno o ambiente externo: Se refiere a la forma de reconocer y determinar los factores
externos clave y su impacto en la organizacin;

37
2. Misin y estrategia: Se refiere a la forma en que la alta direccin integra la misin y
visin a la estrategia de la empresa y si los seguidores tienen una percepcin clara de
esta;
3. Liderazgo: Se refiere a la forma y estilo de liderazgo y direccin, as como los modelos a
seguir y si la perspectiva de los seguidores es congruente a estas;
4. Cultura organizacional: Se refiere la forma en que los seguidores y lderes son
congruentes con las normas, valores, costumbres y los principios que guan el
comportamiento organizacional;
5. Estructura: Se refiere al conocimiento de las relaciones entre los diferentes reas de
funcionalidad y los diferentes niveles de responsabilidad;
6. Sistemas: Se refiere al conocimiento de las polticas y procedimientos de la organizacin,
incluyendo los sistemas de recompensa y de evaluacin del desempeo, la informacin
de gestin, recursos humanos y planificacin de los recursos;
7. Prcticas de gestin: Se refiere a la forma en como los gerentes de recursos humanos
llevan a cabo la estrategia de la organizacin y cul es su estilo de gestin y cmo se
relacionan con los subordinados;
8. Clima de unidad laboral: Se refiere al estado de clima laboral, sus relaciones,
expectativas, sentimientos;
9. Tarea y habilidades individuales: Se refiere al conocimiento y la existencia de los
recursos y capacidades necesarias para realizar eficientemente el trabajo;
10. Necesidades y valores individuales: Se refiere al conocimiento e identificacin de los
factores psicolgicos que enriquecen los puestos de trabajo y aumentan la satisfaccin en
el trabajo;

38
11. Motivacin: Se refiere a la motivacin de los seguidores para lograr los objetivos de la
organizacin;
12. Desempeo individual y organizacional: Se refiere al conocimiento e identificacin de los
niveles de desempeo de los seguidores en trminos de productividad, satisfaccin del
cliente, calidad (pp. 35-36).
En consecuencia, para Burke y Litwin (1992) afirma que los factores ms importantes que se
resumen de la aplicacin del modelo causal de desempeo y cambio organizacional en la
empresa son los siguientes:

El entorno externo es el motor ms poderoso para el cambio organizacional;

Los cambios en el entorno externo conducen a cambios transformacionales internamente

a todo lo largo y en todos los niveles de la organizacin en lo referente a la misinestrategia, cultura organizacional y liderazgo;

Los cambios en estos factores transformacionales conducen a cambios en los factores

"transaccionales" dentro de una organizacin, en lo referente a su estructura, sistemas,
prcticas de gestin y el clima. Por lo tanto, estos son los factores ms operativos y los
cambios en ellos puede o no puede tener un impacto en toda la organizacin;

Los cambios en los factores transformacionales y transaccionales afectan a la motivacin,

que a su vez impacta en el desempeo individual y organizacional;

El modelo describe 12 variables organizativas y las relaciones entre ellos. Cada una de
las variables interactan y un cambio en cualquiera de ellos puede finalmente tener un
impacto en los dems (p. 36).

39
En resumen, el modelo es de especial importancia para explicar cmo las organizaciones
gestionan sus actividades, sino tambin la forma en que estas actividades se relacionan entre s y
la forma en que se pueden cambiar internamente, as como las fuerzas clave para el cambio
organizacional y los factores de transformacin.
2.2.15. El modelo transterico de Prochaska (1979)
Figura 17: Modelo transterico de Prochaska, Norcross y Diclemente

Figura 17 Modelo transterico de Prochaska, Norcross y Diclemente. Fuente: (Prochaska, Norcross, & Diclemente, 2013,
pg. 10)

Para Prochaska, Norcross y Diclemente (2013) las personas pasan por una serie de etapas en
su intento por cambiar una conducta. Estas etapas pueden ser tanto dinmicas como estables, es
decir, ellas pueden durar por un tiempo considerable, pero siempre est la posibilidad de cambio
(p. 11).
Por lo tanto, Prochaska, Norcross y Diclemente (2013) afirman que las cinco etapas que se
dan en el proceso de cambio de conducta son las siguientes:
1. Pre contemplacin: Segn Prochaska et al. (2013) es la etapa en la cual no existe
intencin de cambiar la conducta en el futuro previsible (p. 10). Los individuos en esta
etapa o bien no estn informados acerca de los efectos a largo plazo de su conducta
actual, o estn desmoralizados acerca de su capacidad para cambiar. El rasgo central de

40
esta etapa es la resistencia a reconocer o modificar un problema (Prochaska, Norcross, &
Diclemente, 2013, pg. 10).
2. Contemplacin: Segn Prochaska et al. es la etapa en la cual las personas son
conscientes que existe un problema y estn pensando seriamente en resolverlo, pero no
hay un compromiso an para pasar a la accin (p. 10). Por lo tanto, los individuos
pueden permanecer en esta etapa por ms de dos aos, a pesar de la intencin de cambiar.
El elemento central de la contemplacin es una consideracin seria de la resolucin del
problema Prochaska et al (p. 11).
3. Preparacin: Segn Prochaska et al. se caracteriza por hacer pequeos cambios (p. 11).
Por lo tanto, los individuos en esta etapa tienen un plan de accin o han hecho algunos
cambios de conducta, pero no han alcanzado an un criterio conductual preestablecido
para alcanzar la etapa de accin. En esta etapa de preparacin el individuo combina
criterios de intencin y de conducta, as, los individuos tienen la intencin de tomar
acciones en un futuro muy cercano (un mes) y/o han tomado acciones no exitosamente en
el ao anterior (Prochaska et al. p. 11).
4. Accin: Segn Prochaska et al. es la etapa en la cual los individuos modifican su
conducta, experiencias y entorno con el objetivo de resolver sus problemas (p. 11). Por
lo tanto, se involucran activamente en la nueva conducta, habiendo ocurrido cambios
conductuales manifiestos dentro de los ltimos 6 meses. (Prochaska et al. p. 11).
5. Mantencin: Segn Prochaska et al. es la etapa en la cual los individuos estn
sosteniendo el cambio en el tiempo (p. 11). Por lo tanto, es un perodo de cambio
continuado en el cual las personas trabajan para prevenir recadas y consolidar las
ganancias obtenidas durante la etapa de accin (Prochaska et al. p.11). En consecuencia,

41
los elementos centrales de esta etapa son la estabilizacin del cambio conductual y la
evitacin de recadas (Prochaska et al. p. 11).
6. Recada: Segn Prochaska et al, los individuos estn siempre en riesgo de una recada, es
decir, las personas no progresan a travs de un patrn lineal desde la primera etapa a la
ltima. Lo comn es que los individuos retomen a etapas previas, de una manera cclica,
antes de alcanzar la mantencin, por lo cual el modelo plantea que el patrn de cambio
habitualmente es ms circular que lineal. As, a travs de su progresin por distintas
etapas la mayora de las personas recaen, y aunque algunas podrn abandonar totalmente
el intento de cambio, la mayora de las personas retomarn el ciclo de cambio en alguna
etapa anterior (Prochaska et al. pp. 11-12).

42
2.3. Anlisis comparativo entre modelos de cambio
Tabla 2: Anlisis comparativo entre modelos de gestin del cambio.
ANLISIS COMPARATIVO ENTRE MODELOS DE GESTIN DEL CAMBIO
Modelos
Caracterstica
Descriptivo de fases
de cambio
Cada fase de cambio
es precedido por una
fase preliminar
Cada fase de cambio
le sucede un estados
terminal

WhettenCameron

Zimmermann

FloresAlarcn

FishbeinAzjen

Festinger

Lewin

LippittWatsonWestley

French

Melo

Chiavenato

WilberAnderson

WeinsteinSandmanBlalock

Kilmann

BurkeLitwin

ProchaskaNorcrossDiclemente

x
planificacin

x
descongelamiento

x
diagnostico

x
planeacin

x
planeacin

x
recongelamiento

x
diagnstico

x
preparacin

x
evaluacin

x
recongelamiento

x
evaluacin

x
evaluacin

x
evaluacin

x
descongelamiento

x evaluacin

x mantencin

Evaluacin
Se enfoca al proceso
general o cambio
planeado
Se enfoca en las
actividades especficas
del DO
Descripcin de un
proceso de cambio
planeado
Explicacin de las
actividades de cambio
planeado
Enfatizan la aplicacin
del conocimiento de la
ciencia del
comportamiento

Enfatiza la solucin de
futuros problemas

Son modelos cclicos

Conduce a
exploracin constante

Involucran el uso de
grupos
Reconocen la
interaccin entre un
consultor y una
organizacin
Enfatizan la
realizacin de
intervenciones

Tabla 2 Anlisis comparativo entre los modelos de gestin del cambio. Fuente: (Guizar Montufar, 2013, pg. 35)

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3. Modelo de gestin del cambio dinmico
Figura 18: Mapa estratgico conceptual: Modelo de gestin del cambio dinmico

Figura 18 Modelo de la gestin del cambio dinmico. Fuente: Propia.

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A continuacin, se proceder a describir cada uno de los campos y variables que integran el
modelo de gestin del liderazgo del cambio dinmico de la manera siguiente:
El modelo est estructurado por: 2 etapas de implantacin del cambio: desaprendizaje, y
aprendizaje; 2 perspectivas: interna y externa, y 7 campos: autoconocimiento, autocontrol, visin
positiva, carisma, poder transformacional,

capacidad cognitiva y recursos y habilidades

dinmicas; todos estos a la vez, compuestos por competencias asociadas, que son en su conjunto,
los que integran la totalidad de los puntos de vista bajo los que se puede contemplarse la gestin
del cambio del liderazgo dinmico exitoso y segn el modelo propuesto, sirven para generar,
mejorar, mantener, dirigir, cambiar, medir y evaluar el liderazgo dinmico eficaz como una
ventaja competitiva sostenible de la manera siguiente:
Como primer punto, el cambio de produce desde el interior hacia el exterior de la manera
siguiente:

Perspectiva Interior: Personal; Se refiere al autoconocimiento, autocontrol, visin y

carisma personal u empresarial.

Perspectiva Exterior: Social, relacional.: Se refiere al poder transformacional, cognitivo y

recursos y habilidades personales u empresariales.

A continuacin, se proceder a describir cada uno de los campos y variables que integran el
modelo de gestin del liderazgo del cambio dinmico as como de las etapas para su
implantacin exitosa de la manera siguiente:
Como primer punto, para que para que exista una implantacin exitosa del cambio, hay que
tomar en cuenta las etapas siguientes:

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1. Etapa de desaprendizaje: Se refiere al abandono de prcticas antiguas para aprender otras
nuevas;
2. Etapa de aprendizaje: Se refiere a la etapa donde se aprenden las nuevas prcticas e ideas
y se integran en todos los niveles de la organizacin.
En consecuencia, en la primera etapa de desaprendizaje, es decir, la etapa donde se
abandonan las prcticas antiguas para aprender otras nuevas, se refiere a la perspectiva interior,
personal, la cual est integrada por los campos siguientes:
1. Campo de autoconocimiento
2. Campo de autocontrol
3. Campo de visin positiva
4. Campo de carisma
A continuacin procederemos a explicar cada uno de ellos de la manera siguiente:
3.1. Campos y variables del modelo de gestin del cambio dinmico

Autoconocimiento (Conciencia emocional de uno mismo, conciencia uno mismo,

valoracin adecuada uno mismo, integridad): Se refiere a cuando los lderes saben lo
que son, conocen sus fortalezas y debilidades, sabe lo que realmente importa,
conocen sus propios valores y tienen una valoracin adecuada de s mismo. Por lo
tanto, le permite actuar con conviccin, integridad, transparencia y sinceridad y
reflejarlos a toda la organizacin (Goleman et al., 2002, pp. 88-94).

Autocontrol, autogestin (Autocontrol emocional, valores, claridad de propsitos,

adaptacin a los cambios, confianza): Se refiere a la capacidad de controlar y
supervisar las propias emociones y del conocimiento y claridad de sus propsitos. Por
lo tanto, saben controlar sus emociones y adaptarse a los cambios, as como tambin

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fomenta la transparencia, la sinceridad y posibilita la integridad, es decir, vivir segn
sus propios valores y por tanto, la sensacin de que puede confiarse en el lder
(Goleman et al., 2002, pp. 78-81).

Visin positiva (Visionario, optimismo, iniciativa, logro, servicio, influencia, visin

de futuro, energa, altura): Se refiere a la capacidad del lder de irradiar sentimientos
positivos que encausen el clima emocional del entorno laboral en una direccin
positiva y que acaben transformando, a muchos niveles, un espritu positivo de la
organizacin y cuyo ejemplo se articula en un objetivo comn, inspirador,
convirtiendo el trabajo comn en algo estimulante (Goleman et al., 2002, pp. 91-312).

Carisma (Transparencia, confianza en s mismo, empata, influencia, inspiracin): Se

refiere a aquel tipo de lder que es confiado en s misma, inspirador, emptico,
transparente, convencido de la rectitud moral de sus creencias y capaz de despertar un
sentido de emocin y aventura en sus seguidores (Bateman & Snell, 2004, p. 452).

Por lo consiguiente, despus de la etapa de desaprendizaje, pasamos a la segunda etapa, la

etapa de aprendizaje, es decir, la etapa donde se aprenden las nuevas ideas y prcticas y se
integran a todos los niveles de la organizacin, se refiere a la perspectiva exterior, social,
relacional, la cual est dividida en dos fases: la fase de cambio y la fase de integracin, y estn
integradas por los campos siguientes:
Fase de cambio:
5. Campo transformacional;
Fase de integracin:
6. Campo de capacidad cognitiva;
7. Campo de los recursos y habilidades.

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A continuacin, procederemos a explicar cada uno de ellos de la manera siguiente:
Desde el interior se transforma, se comunica y trasciende hacia el exterior de la manera
siguiente:
Fase de cambio:

Poder transformacional (Adaptabilidad, cambio, inspirador, influencia, visin de

futuro, poder): Se refiere a la capacidad de poner una visin en comn en palabras y
de mover un grupo hacia la realizacin de esa visin. Por lo tanto, trabajan en pro de
un cambio para establecer la visin y vigilar su cumplimiento, poner el ejemplo, y
usar la persuasin para ayudar a mover a un grupo hacia su objetivo (Whetten &
Cameron, 2005, p. 490).

Por lo consiguiente, de esta fase de cambio (etapa de aprendizaje), pasamos a la siguiente

fase de integracin (etapa de aprendizaje), es decir, la fase de la etapa de aprendizaje donde lo
aprendido se integra a la prctica cotidiana y a todos los niveles de la organizacin, por lo tanto,
la fase de la integracin es donde se adoptan las nuevas prcticas en todos los niveles de la
organizacin y, se refiere a la perspectiva exterior, social, relacional.
A continuacin, procederemos a explicar cada uno de ellas de la manera siguiente:
Desde el interior se transforma, se comunica y trasciende hacia el exterior y a todos los
niveles de la organizacin de la manera siguiente:
Fase de integracin: (etapa de aprendizaje)

Capacidad cognitiva (Conciencia de la organizacin, mercado, clientes, sociedad,

humanidad, universo, capacidad cognitiva general, conocimientos sobre la tarea de un
grupo): Se refieren a la capacidad de tomar conciencia del funcionamiento de nuestra

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propia manera de aprender y de comprender los factores que explican los resultados
de una actividad, y del conocimiento sobre el propio aprendizaje, es decir, entender la
forma de planificar las estrategias que se han de utilizar en cada situacin, aplicarlas
y controlar los procesos, evaluarlos para detectar posibles fallas y como
consecuencia, transferir todo ello a una nueva actuacin. As como tambin, con lo
relacionado con el procesamiento de la informacin, esto es la atencin, percepcin,
memoria, resolucin de problemas, comprensin de la organizacin, mercado,
clientes, sociedad, humanidad y universo. Por lo tanto, a partir de la percepcin, el
conocimiento adquirido y la experiencia y las caractersticas subjetivas que permiten
valorar la informacin nos llevan al acto de conocer o conocimiento que culmina con
la sinergia del pensamiento y de la accin. En consecuencia, es capaz de recibir,
integrar, relacionar y modificar la informacin circundante.

Recursos y habilidades dinmicas de deteccin, incautacin y transformacin

(Inspirar, transmitir, transformar, influenciar, desarrollar, compartir, motivar,
cambiar, transformar, resolver, arbitrar, negociar, colaborar, habilidades tcnicas
particulares, competencia). Por lo tanto, se refiere al liderazgo que permite detectar,
explorar, sondear, escuchar, descubrir las oportunidades, sondeando los mercados,
conociendo las necesidades de los clientes, explorando todos los elementos del
ecosistema empresarial moderno. As como tambin de la movilizacin de recursos
para hacer frente a una oportunidad y capturar valor al hacerlo, adems de ser
congruentes con la velocidad de cambio del mercado, adaptarse y ser flexibles en la
relacin con los objetivos estratgicos y evolucionar en conjunto con el mercado y
sus constantes cambios, as lograr una actitud evolutiva, evitando la prdida de valor

49
que por factores externos e internos se produzcan. Por lo que el marco dinmico de
capacidades ayuda a organizar y aprovechar el conocimiento existente con el fin de
construir una ventaja competitiva duradera en el mbito empresarial (Teece, Pisano,
& Shuen, 1997, pp. 509-530).
En General, la gestin del cambio dinmico permite alinear la estrategia corporativa con el
capital humano de la organizacin y con los diferentes procesos necesarios para que ste cambio
se realice de forma en que fluya en todos los niveles de la organizacin. Por lo tanto, las fuerzas
que impulsan los cambios dinmicos son las siguientes:

Innovacin: Se refiere a la condicin referente a la inteligencia, capacitacin tcnica,

espritu creativo y valor moral para correr el riesgo calculado de buscar nuevos
caminos, nuevas ideas y llevarlas a la accin;

Flexibilidad: Se refiere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al grado de

versatilidad de sus recursos humanos, econmicos-financieros, tecnolgicos,
estructurales y administrativos;

Integracin: Se refiere al estado de coordinacin y convergencia de esfuerzos entre

las partes del sistema, entre las subpartes de los subsistemas, entre equipos y entre
individuos;

Recursos: Se refiere a la condicin general en la empresa y especfica en sus

subsistemas principales, de existencia o facilidad para obtener recursos en la cantidad
y calidad necesarias de diferentes tipos: humanos, financieros, materiales,
energticos, instalaciones, equipos (p.4); (Bateman y Snell, 2004, pp. 434-465;
Hesselbein y Cohen, 2013, pp. 17-61; Hesselbein, Goldsmith y Beckhard, 1998, p.

50
383; Kotter, 1999, pp. 67-94; Ramos, 2011, pp. 73-75; Jeric, 2001, pp. 138-140;
Peroso de Jimnez, 2003, p. 4).
En resumen, el modelo de gestin del cambio del liderazgo dinmico busca modelar el
conocimiento de la gestin del cambio basado como primer punto en el autoconocimiento y el
autocontrol de la persona. Como segundo punto, mediante el conocimiento de sus recursos y
habilidades nicas, heterogneas, las cuales conducen al individuo-o empresa hacia niveles ms
altos de autoconocimiento y control, lo que lo lleva a usar todas sus capacidades dinmicas de
transformacin enfocadas a mejorar sus recursos y capacidades cognitivas y transformacionales.
Como tercer punto, se traducen en fuerzas que impulsan dinmicamente y en espiral la
innovacin, la flexibilidad, la integracin y con los recursos suficientes para se realice el cambio
en todos los niveles de la organizacin.
En conclusin, el modelo propuesto se basa en la capacidad de adaptacin de las personas u
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje y desaprendizaje dinmico, es decir, continuo, rompiendo el equilibrio
existente, es decir, el paradigma, y para transformarlo en cambio o revolucin. Por lo tanto, las
fuerzas internas y externas deben romper con el equilibrio interactuando con otras fuerzas que
tratan de oponerse, es decir, la resistencia al cambio, es por ello que cuando en una organizacin
se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta
interaccin de fuerzas.

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Figura 19: Descripcin funcional del modelo de gestin del cambio dinmico como ventaja competitiva sostenible

Figura 19 Descripcin funcional del modelo de gestin del liderazgo del cambio dinmico. Fuente: Propia. http://www.gliffy.com/go/publish/image/9408189/L.png

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4. Conclusiones y recomendaciones
La clave de la gestin exitosa del liderazgo del cambio est en comprender a cada uno de los
actores que estn involucrados con la empresa y la sociedad, as como tambin a cada una de las
fuerzas que modifican el entorno y el medio ambiente externo. Por lo tanto, todos estamos
conectados a redes de fuerzas y tensiones que se interrelacionan entre s y modifican las
condiciones y tienen efectos de causa-efecto en la forma en que se genera, mejora, mantiene,
mide y evala la ventaja competitiva sostenible y valor.
En consecuencia, conocer las motivaciones y necesidades de los clientes?, cmo se
comportan los proveedores?, cmo los empleados y seguidores estn dispuestos al cambio o se
resistirn a l?, cmo reaccionan los competidores y los aliados?, los mercados, sociedades,
culturas y pases?, los inversionistas, accionistas?
Por lo tanto, para anticipar y manejar cada una de estas reacciones, y sobre todo, la forma de
direccionarlas a nuestro favor y de manera positiva, constante, estos factores que influyen en el
xito de la gestin del liderazgo del cambio, afirman que a pesar de las barreras significativas y
de resistencia al cambio, las personas y las organizaciones pueden y deben decidirse a cambiar
de manera sostenible en el tiempo, es y en consecuencia, se puede afirmar que es una decisin
individual.
En resumen, se puede afirmar que las directrices del liderazgo de gestin del cambio exitoso
que ayuda a la empresa a establecer una direccin, incluyendo la comunicacin de la direccin
deseada y obteniendo la cooperacin, as como motivar e inspirar mediante el desarrollo de una
visin y estrategias viables para lograr los cambios y as alcanzar los objetivos individuales o de
la organizacin, institucin o empresa son las siguientes:

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Autoconocimiento;

Autocontrol;

Visin positiva;

Carisma;

Poder transformacional;

Capacidad cognitiva;

Recursos y habilidades.

Adems, las directrices del cambio organizacional son las siguientes:

Evaluar la cultura actual;

Establecer metas realistas que produzcan resultados superiores y generen una ventaja
competitiva sostenible an ante los intentos de la competencia para igualarla, imitarla o
superarla;

Reclutar personal externo con experiencia para que se integre con el personal actual de la
empresa;

Realizar cambios de los niveles superiores a los inferiores, de tal manera que todos los
miembros del equipo transmitan el mismo mensaje congruente a la estrategia de la
empresa y en todos los niveles de la organizacin de forma interna como externa,
incluyendo a las fuerzas que influyen positivamente en el cambio, como la competencia,
proveedores, clientes, gobierno, tecnologa, innovacin, medio ambiente y en los actores
importantes que afectan e influyen en las decisiones e interrelaciones del mercado;

Incluir a los empleados y seguidores en el proceso de cambio, hacerlos sentir que son
importantes, como efectivamente lo son, para as ser congruentes con la estrategia;

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Eliminar o neutralizar cualquier vestigio de negatividad y resistencia al cambio que

provengan de la cultura anterior al cambio y de la gestin actual;

Actuar con dinamismo y de manera continua para introducir de forma creativa, flexible,
integral, y con los recursos necesarios el cambio a los individuos y a todos los niveles de
la organizacin;

Ser persistente, audaz, creativo, flexible y transformacional.

En general, la gestin del cambio implica autoconocimiento, se refiere a tomar conciencia de

uno mismo y al control de sus emociones, va ms all de una tener y comunicar una nueva visin
positiva a todos los miembros de la organizacin, se debe de introducir en cada ser humano y en
todos los niveles de la organizacin. As como en la nueva gente o en los nuevos procesos y en
la mentalidad de la organizacin, directivos, clientes, proveedores, competidores. En
consecuencia, se puede afirmar que la gestin del liderazgo del cambio es de forma permanente
y debe de aplicarse a la esfera de los cambios individuales y al mbito de las grandes
transformaciones sociales y relacionales. Y por lo tanto, se pude decir que es una decisin
personal de forma de vida la cual afecta a todos los niveles de influencia social y relacional.

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