La Empresa Actualizada

La empresa actualizada
Jos Alberto Martnez Gonzlez

Economista y Psicopedagogo
Doctor en Psicologa
Ttulo: La empresa actualizada. Una propuesta organizacional

Autor: Jos Alberto Martnez Gonzlez
ISBN: 978-84-613-7069-6
Depsito Legal: PM. 2843-2009
Edita: Bubok Publishing, S. L.
Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte

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incluyendo fotocopia, grabacin magntica o cualquier
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A Sofa Topham
A ureo Cutillas
ndice
Prlogo
IX
Introduccin
11
1. La actualizacin externa
17
1.1 Dejando a un lado el egocentrismo

1.2 Ms informacin no es igual a informacin til
1.3 Dividir para vencer: fraccionando el mercado
1.4 Beneficios y ventajas frente a caractersticas
1.5 Persuadiendo o informando al parroquiano?
1.6 Un laberinto interior?: el nuevo merchandising
1.7 No se puede llegar lejos sin contar con los dems
1.8 Un da en la feria y patrocinando a otros
1.9 Todo es relativo, nada es absoluto
1.10 Osada o audacia publicitaria?
1.11 Rescatando o sustituyendo tradiciones?
1.12 Astucia estratgica
1.13 La hoja de ruta
1.14 La nueva funcin comercial
19
30
42
54
66
81
93
105
113
124
131
142
151
160
2. La actualizacin interna
165
2.1 Lo interno tambin es relevante

2.2 Los valores y las actitudes que conducen al logro
2.3 Atrayendo a los mejores
2.4 Los colaboradores se mueven hacia el xito
2.5 Es 1 + 1 = 5?
2.6 Irradia luz su rostro?
2.7 La cadena organizacional
2.8 Comunicacin para la actualizacin
2.9 Crecimiento, salud financiera o actualizacin?
2.10 Tcnica y operaciones en la empresa actualizada
167
173
187
204
221
233
241
246
255
266
Unas notas finales
275
Prlogo
Qu es y en qu consiste la actualizacin de la empresa? En primer

lugar, la actualizacin de la organizacin es un proceso, no un acto,
que consiste en elevar a la entidad por encima de donde en cada
momento est, continuamente, manteniendo su esencia.
Y es un proceso que dura toda la vida, es decir, debe desarrollarse
durante la existencia de la organizacin, o al menos hasta que lo
decidan sus gestores, sean o no los emprendedores. Por tanto, la vida
de las empresas actualizadas no est determinada, ni en cuanto a su
forma ni en cuanto a su duracin, ni por el contexto ni por otros
agentes que no sean sus dirigentes.
Las empresas actualizadas no son entidades devenir: son como son
debido a una programacin, por ms que haya muchas cosas en la
organizacin que no puedan planificarse ni preverse. Por tanto, la
empresa actualizada es una empresa programada.
Una empresa no se actualiza sola, tampoco slo por las decisiones
egocntricas de quienes son sus propietarios o de quienes las dirigen,
que en muchos casos coinciden. Es necesario que todos los agentes
significativos para la organizacin, tanto en el interior como en el
exterior de la empresa, se comprometan con el proceso y con el
proyecto.
Tambin son necesarios valores, actitudes y conductas para actualizar
la organizacin. Eso significa que, como es lgico, las empresas son
seres vivos porque vivos estn quienes la integran y quienes con ella
se relacionan.
Se trata, en definitiva, de pensar, de sentir y de actuar de otra
manera, de una que permita el perfeccionamiento continuo, de manera
cooperativa, coordinada e integrada, en todas las reas.
Y de eso precisamente trata este libro.
Jos Alberto Martnez
IX
Introduccin
11
Introduccin
La actualizacin organizacional es un proceso, no un

acto. Consiste en elevar a la empresa por encima de
donde ahora est, para perfeccionarla y convertirla en
un ser vivo rentable, eficiente, saludable y generador de
bienestar, tanto respecto a su desenvolvimiento y
dinmica externa como a sus procesos y relaciones
internas.
Desde el punto de vista externo la actualizacin de la
empresa implica, entre otras cosas, el abandono de
actitudes, sentimientos y conductas egocntricas,
procedan stas de los empresarios, de los directivos o de
los colaboradores, al mismo tiempo que se adoptan otras
que tienen como finalidad la adaptacin genuina de la
organizacin al contexto.
Eso exige, en primer lugar, adoptar por parte de los
agentes significativos de la organizacin en realidad
casi todos los que con ella se relacionan lo son - la
creencia de que, efectivamente, son los elementos del
contexto, especialmente el cliente y la competencia, los
que determinarn qu clase de organizacin debe
disearse y cmo transformarla, a medida que lo
externo cambia tambin. Y para poder llevar eso a cabo
se requiere mucha informacin til, la suficiente
informacin til.
De este modo, los productos y los servicios que se
enven a travs de los canales de distribucin hacia el
cliente final sern los que el propio cliente solicite,
porque los competidores o ningn otro agente estn
hacindose cargo de sus demandas y de sus deseos
adecuadamente, bien sea porque no quieren, porque no
saben o porque no pueden hacerlo.
Adems, los mensajes publicitarios que se emitan al
exterior, los programas y las acciones de marketing
postal o telefnico que se lleven a cabo, las actuaciones
13
en el mbito de las relaciones pblicas o, ms

recientemente, las estrategias y tcticas desarrolladas
comercialmente a travs de Internet, tendrn su origen
y su destino en el exterior, por ms que se diseen
internamente.
Por tanto, la actualizacin de cualquier empresa implica,
necesariamente, su adaptacin externa, que no significa
otra cosa que desarrollar planes que demuestren,
siempre a juicio de los clientes y de otros agentes
relevantes,
que
la
organizacin
se
encuentra
aceptablemente posicionada y es competitiva, tanto
desde un punto de vista cualitativo como cuantitativo.
Y todo ello debe estar en consonancia con los intereses y
preferencias de los empresarios y de los directivos,
adems de estar basado en la estructura de fortalezas y
debilidades de la empresa y de amenazas y
oportunidades
del
entorno.
Evidentemente,
los
colaboradores deben apostar tambin por el proyecto
de actualizacin, pues son ellos quienes deben disearlo,
aplicarlo y reelaborarlo. Saber, querer y poder
actualizarse, esas son las claves de este proceso.
Pero aunque la actualizacin externa de la organizacin
sea necesaria para lograr a su vez la actualizacin global
de la empresa, aquella no es suficiente: se requiere
adems la actualizacin interna de la entidad, no slo
porque sta sea necesaria por s misma para la
adaptacin organizativa, sino porque depende de la
externa
y
posibilita
sta,
pues
los
sistemas
empresariales no son cerrados, ni rgidos, ni estn
desintegrados, sino que son abiertos y flexibles, adems
de estar integrados.
Ahora bien, qu es y cmo se consigue la actualizacin
interna? Una empresa est actualizada internamente
cuando su estructura organizativa, sus directivos, sus
14
Introduccin
colaboradores, sus reas especficas y las polticas que

se desarrollan, entre otros elementos, estn integrados
en un proyecto comn flexible, eficiente y satisfactorio,
que sirve con acierto a la adaptacin externa y permite
obtener, internamente, suficiente eficiencia y bienestar.
Y para conseguirlo es preciso contar con lderes que
crean en el proyecto, que sean capaces de dinamizar con
entusiasmo el diseo, la aplicacin y la reelaboracin de
ese programa de desarrollo moderno, eficiente y
motivador, partiendo siempre de informacin suficiente y
til, adems de la mencionada adaptacin permanente y
flexible de la organizacin al contexto, al cual sirve.
Naturalmente, los directivos y los colaboradores tambin
deben actualizarse a travs del propio proceso de
desarrollo organizacional, que lo es bsicamente de
cambio y de negociacin, dos conceptos esencialmente
vinculados, por su naturaleza, a cualquier proceso de
desarrollo.
El liderazgo, aunque imprescindible, tampoco es
suficiente: se necesita una cultura, esto es, un sistema
de principios, valores y normas que den prioridad,
legitimidad y credibilidad al proceso activo de
actualizacin, envolvindolo todo. Y la actualizacin debe
permitir la reedicin o la reelaboracin de la propia
cultura organizativa, segn convenga, en un proceso que
es esencialmente de intercambio y de integracin.
El diseo y la aplicacin del proyecto exigen, a su vez,
una estructura moderna, eficiente, equilibrada y
dinmica, que permita la identificacin de las
necesidades de cambio y de transformacin, y que
posibilite de manera racional y creativa el desarrollo de
los programas necesarios para poner en marcha con
xito dicho proceso, tambin la actualizacin de aquellos
y de la propia estructura.
15
Esa estructura debe integrar, necesariamente, las reas

comercial, tcnica, financiera y de recursos humanos,
bien como departamentos propios o mediante la
externalizacin de esas funciones. Pero eso tampoco es
suficiente: las actitudes, herramientas, procesos,
polticas y acciones desplegadas en cada una de esas
reas deben ser las que correspondan, dado un proyecto
de actualizacin que debe ser global.
En fin, se trata de un proceso de transformacin en el
que hay que disolver y dejar atrs o a un lado - lo que
no es til, e integrar tambin todo aquello que sea
necesario, bien porque nunca se tuvo o porque,
habiendo formado parte alguna vez de la organizacin,
se perdi.
16
La actualizacin externa de la
empresa
17
Actualizacin externa
1.1. Dejando a un lado el egocentrismo
Un empresario me dijo en cierta ocasin, en un

seminario sobre creacin de empresas, que haba
decidido abrir un restaurante especializado en cocina
italiana. El negocio dispondra aproximadamente de
setenta mesas y estara situado en una conocida
localidad. A mi me pareci que el lugar elegido, muy
hermoso por cierto, no se caracterizaba precisamente
por tener una demanda acorde con la capacidad y la
oferta pretendidas por el promotor del negocio, como as
se lo hice saber. Adems, no se haba llevado a cabo
previamente ningn proceso de investigacin comercial
ni de ninguna otra clase.
Cuando todos los asistentes le expusimos al empresario
nuestras salvedades su respuesta no se hizo esperar:
ese es mi deseo y dispongo de los recursos necesarios,
acaso no es eso suficiente para crear una empresa?.
La
empresa, lamentablemente, slo estuvo en
funcionamiento tres meses. No lleg a actualizarse.
Los tiempos han cambiado: ahora la economa es global
y ms dinmica, las culturas se entre-mezclan, los
mercados maduran rpidamente, la competencia es ms
dura y la tecnologa y la virtualidad han alcanzado casi
todos los rdenes de la vida. Adems, la distribucin
comercial ha adquirido un protagonismo enorme,
desbancando a la fabricacin en el canal que llega desde
el productor hasta el consumidor.
Tambin los clientes han evolucionado muchsimo a
travs
de
sus
experiencias
significativas
como
consumidores en las nuevas redes comerciales, que en
gran medida les han formado o educado. Actualmente
ellos desean ser atendidos con ms rapidez, quieren ms
variedad,
ms
atencin,
ms
servicio
y
ms
19
entretenimiento, entre otras cosas. Por esas y otras

razones ahora hay que gestionar los negocios de otra
forma, y para eso hay que pensar, sentir y actuar de
otra manera, adems de manejar otra clase de
informacin y de decidir teniendo en cuenta otras
variables, procesos y relaciones diferentes.
No obstante y como en el caso del empresario y su
restaurante mencionado anteriormente, la creacin y la
gestin de muchos negocios se caracterizan hoy ms por
el egocentrismo que por una direccin empresarial
basada en la adaptacin de la organizacin al contexto,
esto es, la adaptacin de la empresa a los gustos y
deseos de los clientes, a la dinmica de la competencia y
a los cambios en los factores del entorno.
Incluso aquel sabor tecncrata que tena la tradicional
interaccin del negocio con el contexto ya no es hoy
suficiente. Ahora la adaptacin de la organizacin al
exterior debe llevarse a cabo contando con los
colaboradores, con los clientes, con los competidores y
con otros agentes internos o externos relevantes, de
modo que todos formen parte activa del proyecto de la
empresa, de manera continuada, tanto desde un punto
de vista cotidiano como estratgico. Por tanto, se trata
de crear y gestionar relaciones adecuadamente.
Pero, qu es y qu implica el egocentrismo en la
administracin de las organizaciones? El empresario o el
directivo egocntricos no cuenta con los dems cuando
toma decisiones, bien sea por desconfianza, por
prepotencia, por temor o por una combinacin de todos
o algunos de esos factores. El resultado es que todo gira
alrededor de ellos mismos, exclusivamente, en un
intento de que el mundo se adapte a sus gustos, ideas y
teoras, y no al revs.
20
No nos engaemos, si egocentrismo es lo contrario de

empata entonces estamos en presencia de una forma de
egosmo y de vanidad comercial y organizacional, de una
especie de pasin desordenada y desenfrenada por uno
mismo. Esos casos extremos de egocentrismo en el
mundo de los negocios me recuerdan, en cierto modo, a
la actitud y la conducta que adopta el recin nacido que
desea para s todo lo que est a su alcance, sin tener
conciencia de que l y los otros son diferentes y de que
cada cual tiene, por tanto, sus propios intereses y
objetivos.
Tener en cuenta el mbito exterior del negocio desde el
punto de vista de su actualizacin supone considerar al
menos dos cuestiones sumamente importantes. En
primer lugar, cabe la posibilidad de tener que reflexionar
y decidir, seria y serenamente, sobre alguna forma de
expansin, abarcando as nuevos espacios, nuevos
negocios, nuevos productos y nuevos contextos, algo
que parece ser para muchas empresas y grupos de
negocios una necesidad resultante de la naturaleza
global de la produccin y de la distribucin actuales,
adems de la nica alternativa de crecimiento.
Ms importante an es la necesaria adaptacin
organizacional al exterior. Parece lgico pensar que si la
empresa hace acopio en el entorno de los medios que
necesita para fabricar bienes y servicios que por cierto
tambin destina al exterior - no debera existir ninguna
clase de aislamiento, abandono o enfrentamiento hacia
el contexto. Efectivamente, en vez de eso y para
conseguir la adaptacin del negocio se precisan actitudes
y prcticas organizacionales asertivas e integradoras en
relacin a su entorno significativo y a los agentes que lo
constituyen.
Lo mismo cabe decir de las actitudes y las conductas
emitidas u omitidas - por muchos empresarios,
21
directivos y colaboradores en el mbito interno de la

organizacin: tambin son necesarias nuevas formas de
relacionarse, de cooperar y de comunicarse dentro de la
entidad. Todo ello repercutir favorablemente en el
exterior y terminar revirtiendo a la entidad ms tarde o
ms temprano, tambin favorablemente. Y a veces
amplificadamente tambin.
Sin embargo y en relacin a lo que mencion con
anterioridad, la actualizacin de la empresa no tiene
porqu suponer, necesariamente, la expansin de la
entidad. La expansin es ms una eleccin posible o una
alternativa ms a elegir que una necesidad, por ms que
resulte imprescindible la adaptacin de la empresa al
entorno para conseguir la actualizacin. En definitiva,
una cosa es actualizarse y otra expandirse.
Quizs no sea usted ambicioso como empresario, o
quizs los recursos de los que dispone, la estrategia
elegida o sus conocimientos sobre gestin le lleven a no
plantearse la expansin de su organizacin. An as,
asegure su actualizacin a travs de la nica forma
posible: la adaptacin y adecuacin de la entidad a la
realidad externa, y no la adaptacin de la realidad
exterior a usted o a su negocio, aunque usted y su
negocio puedan influir en el contexto y en la
construccin de la realidad socio-econmica local o
regional.
Hay negocios concebidos ms como una mquina de
hacer dinero que como una empresa. Comprar una joya
hoy y venderla maana obteniendo con ello una
plusvala supone un negocio, pero no es de este tipo de
negocios al que me estoy refiriendo en estas pginas. Yo
me refiero a organizaciones con personas - aunque slo
sean dos - que ocupan diferentes puestos en distintas
reas funcionales, en diferentes niveles jerrquicos. An
as, el egocentrismo tampoco es la postura ms
22
adecuada en el caso del joyero y de su negocio

prspero.
Y no es que la vocacin y los gustos de los empresarios,
los directivos y los colaboradores no sean importantes,
que lo son, sino que los intereses y preferencias de
aquellos deben integrarse con informacin til,
eficientemente obtenida del exterior y del interior del
negocio, para implementar planes y programas que,
afectando tambin al mbito interno y externo,
posibiliten la actualizacin de la entidad. Por tanto, los
gustos y el mundo subjetivo e intuitivo de los agentes
empresariales deben conjugarse - con sabidura - con
datos tiles y objetivos obtenidos dentro y fuera de la
empresa para poder tomar decisiones acertadas.
El buen jugador de poker o el buen pescador de truchas
sacan el mejor partido de sus cartas y de sus medios de
pesca, respectivamente, para adaptar sus decisiones y
sus conductas a las circunstancias del entorno donde
intervienen. El pescador debe tener confianza en s
mismo y ha de saber que si se adentra en el ro con el
objetivo de pescar el mayor nmero de peces
divirtindose al mismo tiempo - debe aceptar la propia
naturaleza del ro y sus propios recursos y limitaciones,
como ser humano y como pescador. Debe respetar al ro
y respetarse a s mismo, no imponerse o enfrentarse al
medio, ni prescindir sin ms de l. Lo mismo podemos
decir del jugador de cartas: el juego es ante todo una
experiencia social y para tener xito hay que contar con
los dems jugadores, pues a veces no es uno quien gana
sino los otros quienes pierden. Naturalmente, no slo
por eso.
Algunos directivos no slo no se adaptan al exterior
cuando toman decisiones, sino que se enfrentan al
entorno, se aslan del contexto o realizan acciones
inadecuadas, en muchos casos sin quererlo y en otros
23
sin saberlo o sin poderlo evitar. Adems de no ser

dinmicos tienen una mentalidad agresiva, pasiva o
rgida. Los orientales dicen al respecto que si usted se
enfrenta al entorno o se olvida de ste, ste terminar
devolvindole el golpe. Y es que en la actualidad los
valores, las actitudes y las prcticas asertivas hacia el
entorno son necesarios - por no decir imprescindibles en el mundo de los negocios y en aras de la
actualizacin de stos.
No hay cabida para el temor cuando se aborda la
actualizacin. No hay peligro ni riesgo en adaptarse y
abrirse al exterior, ms bien se trata de todo lo
contrario: las oportunidades se descubren, se crean y se
aprovechan atendiendo, escuchando y observando lo
que ocurre en el contexto, tambin actuando en l, en la
relacin fluida con los agentes externos relevantes y con
una consideracin interna al ritmo y flujo externos,
atrayendo a los clientes o a los proveedores hacia el
interior del negocio para convertirlos en aliados y en
asesores de la empresa. Tanto es as que cualquiera que
desee conocer cmo es concebida su organizacin
externamente slo tendra que mirar fuera, porque el
contexto y los dems constituyen, se quiera o no, un
espejo en el que mirarse.
Son precisamente los dems en el mundo actual de los
negocios los que nos indicarn qu es lo que debemos
hacer, cmo hacerlo y en qu momento llevarlo a cabo.
Tambin cmo est y cmo es la empresa
externamente. Y para ello hay que despojarse del
complejo del que se cree pequeo y de la prepotencia
del grande, revisando y cambiando actitudes, creencias
y valores disfuncionales acerca de cmo gestionar una
empresa, al mismo tiempo que se adoptan otros ms
positivos y adaptativos que posibiliten relaciones y
decisiones
ms
abiertas
e
integradoras,
ms
actualizadoras si se quiere.
24
Una vez le pregunt a un empresario, en un seminario

sobre recursos humanos, acerca de los motivos por los
que haba decidido replantearse sus actitudes y sus
creencias en relacin a la manera en la que gestionaba
su empresa. Su respuesta fue clara: me cans del sabor
rancio de mi propia forma de pensar y de mi manera de
gestionar la organizacin. Ser verdad que toda
adaptacin exterior puede comenzar por un cambio en
uno mismo? Actualizarse consiste en verse reflejados en
el contexto y en los dems para, cambiando primero
nosotros, cambiar nuestra adaptacin al medio. Es el
exterior, por tanto, el origen y el destino de todo el
proceso de actualizacin.
Efectivamente, a veces se enciende una luz que nos
permite ver que es necesario un cambio y que ese
cambio est ms relacionado con nosotros mismos que
con el mercado o con la competencia. No obstante, el
despertar de la conciencia no implica necesariamente
que se vaya a cambiar, ni mucho menos que el cambio
sea el acertado, pero es un buen comienzo, quizs el
mejor comienzo.
Recuerde, si usted es empresario o directivo debe
aceptar que para
que se produzcan
cambios
significativos en su negocio, para transformarlo y para
actualizarlo, deber revisar primero sus propias
actitudes, sus creencias, sus teoras, sus sentimientos y
sus hbitos, es decir, todo lo que en definitiva se refiere
a usted mismo y al rol que desempea. Despus de
renacer como propietario o como gestor lo dems
vendr casi - por aadidura. En cualquier caso, usted
estar en un mejor lugar psicolgico que antes, al
menos desde el punto de vista de gestin empresarial.
Abrirse y adaptarse al exterior no significa depender del
contexto, sino cambiar con l. Y su empresa y usted
cambiarn cuando usted mismo tenga el valor de
25
aprovechar o de crear - inteligentemente las

oportunidades que se necesitan en el entorno.
Naturalmente, sin asumir riesgos no es posible ese
cambio.
Qu caracteriza, por tanto, a las empresas exitosas y
actualizadas en las que el contexto es la estrella que
gua los programas y las acciones que adoptan sus
propietarios y gerentes?
1) En esas empresas son importantes los objetivos de
beneficios, de rentabilidad y de crecimiento, como es
lgico, pero se parte de la base de que stos no se
conseguirn si no se tiene en cuenta la dinmica del
contexto en la toma de decisiones estratgicas y
operativas. Lo importante no es slo preguntarse cunto
se gana ahora, sino en qu otras alturas podra estar la
organizacin. Especialmente relevantes son en este
sentido la experiencia de los clientes, la de los
competidores y los cambios que se produzcan en el
entorno. Como me dijo en cierta ocasin un conocido
empresario no egocntrico: al fin y al cabo, el beneficio
se genera fuera del negocio.
2) Los negocios integrados tambin atienden y valoran el
mbito interno, de modo que la cultura de la empresa, la
estructura organizativa o la forma de atraer, de retener
y de dirigir a los colaboradores, entre otros aspectos, se
convierten en asuntos crticos para sus dirigentes y para
los propios colaboradores. Es precisamente el mbito
interno el que debe adaptarse al exterior y es, al mismo
tiempo, el artfice de dicha adaptacin. Y esto es algo a
lo que ninguna empresa con xito continuado renuncia.
Bien mirado, a las empresas les ocurre como a los
dems seres vivos: su realidad interior es tambin fruto
de su interaccin con el medio, y es precisamente ese
mbito interno el que realiza la adaptacin. Si usted
quiere desarrollar su estructura muscular tendr que
26
coger algo pesado que encuentre a su alrededor y

levantarlo, con la suficiente sabidura y frecuencia. No
ser suficiente desearlo o lograr que lo hagan otros. As,
aunque
muchos
agentes
empresariales
atiendan
acertadamente a lo que sucede en el entorno para llevar
a cabo la actualizacin del negocio, padecen cierto grado
de miopa (slo ven lo que est ms lejos descuidando lo
que tienen ms cerca), de presbicia (lo contrario) u otra
clase de desequilibrio atencional.
3) Aunque se trate de una empresa industrial los
directivos
y
propietarios
de
las
organizaciones
productivas actualizadas no tratan a sus clientes, a sus
proveedores o a sus empleados como si fueran
mquinas: una mquina slo funciona mecnicamente y
esto es precisamente lo menos recomendable cuando se
trata de generar ideas y sinergias. O cuando el objetivo
consista en aportar todo el valor aadido posible y
desplegar un espritu creativo en todo lo que se hace. No
olvidemos que quienes posibilitan o impiden la
actualizacin de una empresa y su adaptacin al exterior
son, en definitiva, todos los agentes que la componen o
que se relacionan significativamente con ella a travs de
interacciones relevantes.
4) Los responsables de las empresas actualizadas y la
mayora de los colaboradores que trabajan en ellas
afirman, categricamente, que es necesario contar con
un proyecto que incluya, entre otras cosas, informacin
clara de hacia dnde dirigirse. Y tambin sobre los
plazos idneos para alcanzar los objetivos fijados, sobre
los recursos con los que se cuenta, sobre quines son
responsables de qu asuntos y de la ruta a seguir para
conseguir el xito. Esto, naturalmente, requiere una
investigacin interna y externa previa, genuina y
oportuna, que arroje informacin que alimente
adecuadamente los procesos de toma de decisiones. Si
el empresario o el directivo disean el plan
27
unilateralmente - algo muy frecuente por cierto si es que

llega a existir un plan - sin someterlo a consulta y sin
motivar a aquellos que deben ejecutarlo, que en
definitiva son quienes conocen mejor su propia rea de
responsabilidad, estaremos ante un caso ms de
egocentrismo. Y si los colaboradores no activan su
ingenio y su empeo en la direccin correcta el proyecto
no llegar a buen puerto y estaremos ante un caso
evidente de falta de responsabilidad. Una vez ms, en la
medida en que todos se integren estar garantizado el
xito, pues no se puede llegar lejos sin contar con los
dems.
5) Sin recursos no puede haber actualizacin
organizacional. Por eso no encontraremos en las
empresas actualizadas un conjunto desequilibrado e
insuficiente de medios, por el contrario, hallaremos una
estructura ptima de elementos eficientemente utilizada.
Por tanto, el desarrollo de la empresa requiere la
adaptacin del negocio al exterior, as como una nueva
forma de pensar, de sentir y de actuar por parte de
todos los que la integran y de quienes se relacionan con
ella, directa o indirectamente. Frente al egocentrismo,
que conlleva un exceso de propia-importancia y una falta
de consideracin de los dems y de lo dems, se impone
escuchar a los otros, valorarlos a ellos y a sus
aportaciones e integrar de forma cooperativa posturas
para disear, entre todos, proyectos genuinos que han
de ser llevados a la prctica con xito, tambin entre
todos.
Es posible que su empresa abra las puertas todos los
das, que tenga una relevante cartera de clientes, que
las ventas, el beneficio y la rentabilidad entre otras
variables e indicadores financieros alcancen niveles
ms que aceptables, pero, est su empresa
actualizada?, en que otros niveles impensables de
28
desarrollo y consolidacin podra estar?, va su

organizacin con los tiempos que corren?, hasta qu
punto no es su empresa un proyeccin de sus
accionistas y gestores? Un empresario conocido que
diriga una empresa del sector de la ferretera crea que
su empresa estaba actualizada, pero cambi de opinin
cuando elimin el mostrador, incorpor Internet a la
gestin comercial, abri nuevos mercados e incluy
recursos humanos en la entidad. La empresa se haba
transformado conservando su genuina naturaleza.
Sin nimo de ser ingenuo, frente a las actitudes
mecnicas, pasivas y rgidas se impone el gusto por la
autogestin, la responsabilidad y la implicacin creativa,
genuina y espontnea de todos los miembros de la
organizacin. Es el momento de cambiar expresiones del
tipo tu o yo por otras como tu y yo, nosotros,
juntos y otras de similar naturaleza.
En una ocasin le ped a un grupo de empresarios
participantes en un foro que de forma espontnea
escribieran las diferencias entre una empresa actualizada
y otra que no lo est, especialmente desde un punto de
vista contextual. Estas fueron algunas de sus
aportaciones:
La primera est viva y la segunda no
La primera dispone de oportunidades porque las
crea, las identifica y las aprovecha, la segunda no
En la primera el cliente, los competidores, los
proveedores, los colaboradores y el entorno son
asesores del negocio, en la segunda no
Los responsables de la primera son maduros y
adaptados, los de la segunda no
29
1.2. Ms informacin no es igual a informacin til
El seminario sobre marketing para empresarios en Los

Llanos de Aridane comenz a las cinco de la tarde, con la
presentacin del programa y de los participantes. Yo,
que era el responsable de impartir los contenidos, tena
informacin sobre los asistentes y sobre las actividades
que desarrollaban ellos mismos y sus empresas. Esta
investigacin previa, que tena como nica finalidad
adaptar mejor los contenidos y la metodologa a los
asistentes, a sus circunstancias y a sus expectativas, fue
muy til para todos, como veremos seguidamente.
Uno de los asistentes era un empresario que adems
diriga su negocio, algo bastante frecuente por cierto en
la empresa pequea y familiar. La empresa en cuestin
se dedicaba a la produccin y a la comercializacin en
las islas canarias de frutos secos y productos de bollera.
Con esa informacin y con fines exclusivamente
metodolgicos me prove, para esa primera sesin, de
quince de sus bollos, uno para cada participante.
El empresario se sorprendi de que uno de sus
productos estrella estuviera all y, no sin cierta
desconfianza, me pregunt si tal experimento haba sido
preparado sabiendo yo que l era quien diriga la
empresa. Le contest que no, que se trataba de una
casualidad y que la ocasin constitua una autntica
oportunidad para garantizar el xito de la actividad que
bamos a realizar, pues el propio empresario y su
producto estaran presentes. Evidentemente no fui
sincero del todo, pero que le vamos a hacer, as es
nuestra especie. Despus l mismo me lo agradecera.
Les ped a todos los asistentes - incluido l - que antes
de probar y experimentar con el producto, ingiriendo
todo o parte del bollo, analizaran con detenimiento el
30
envase, escribiendo a continuacin el grado en que el

producto les pareca atractivo y se sentan invitados a
probarlo. Tambin tenan que indicar qu elementos
cambiaran, por qu lo haran y qu precio estaran
dispuesto a pagar antes de saborearlo e ingerirlo.
Al cabo de un rato y una vez terminada esta primera
parte de la investigacin comercial les suger a los
asistentes que abrieran el envase, probaran el producto
con detenimiento y respondieran a unas preguntas
similares a las anteriores. Y as lo hicieron todos.
El empresario se qued sorprendido cuando comprob
que todos los all presentes estaran dispuestos a
comprar el producto pagando un precio ms elevado que
el que realmente tena el bollo en ese momento en el
mercado, que fue el que yo pagu cuando lo compr.
Adems, prcticamente la totalidad de los asistentes
aport similares sugerencias de cambio en relacin al
envase o al propio producto. Como era de esperar, en el
resto de las sesiones el titular de la empresa solicit sin
cesar que le ayudramos en cuestiones publicitarias, de
distribucin y en muchas otras relacionadas con su
negocio. Y eso hicimos.
Podemos extraer de esta pequea investigacin algunas
interesantes conclusiones en relacin a la actualizacin
exterior de cualquier empresa, independientemente del
valor pedaggico del experimento, por implicar a los
propios empresarios como participantes, por su carcter
ldico y porque supuso el despliegue de todos los
sentidos por parte de los asistentes. Y eso an teniendo
en cuenta que el grupo no constitua una muestra ideal
del universo de consumidores del producto, o que las
herramientas de investigacin no fueron utilizadas
rigurosamente.
31
Existe un principio irrenunciable en la administracin de

empresas: el contexto siempre cambia y para que exista
un mutuo y beneficioso intercambio entre aquel y la
organizacin debe haber un proceso de adaptacin. Y
slo hay dos opciones en ese camino hacia la
integracin: o es el contexto el que se adapta a la
empresa o, por el contrario, es la empresa la que se
adapta al entorno. Tambin podra pensarse en una
solucin intermedia pero, generalmente, sucede lo
segundo. Quizs las decisiones que se tomen en una
organizacin puedan influir o contribuir a crear o alterar
la realidad contextual, pero normalmente lo ms til no
es intentar cambiar el entorno ni el sistema, sino
servirse de ellos, sin perjudicarlos. Esta es la primera
conclusin.
La segunda se refiere a la necesidad de obtener
informacin til para que la adaptacin y la actualizacin
de la empresa se realicen con xito. Sin esa informacin
no es posible adaptacin o actualizacin alguna y, por
tanto, tampoco es fcil competir, posicionarse o
diferenciarse en el mercado, al menos no de manera
acertada y continuada.
En la actividad relatada anteriormente result evidente
que la informacin obtenida poda tener alguna utilidad
para el empresario en sus procesos de toma de
decisiones comerciales, y tambin para posibilitar en los
asistentes al seminario el cambio de actitudes, de
creencias y de hbitos respecto a la importancia y la
eficacia de la investigacin comercial.
En muchas empresas se tiende a buscar mucha
informacin de escasa utilidad, aprovechando que ya
est en marcha en ellas un proceso de investigacin. El
resultado de esta prctica habitual de neurosis ante la
incertidumbre, basada en una mayor valoracin de la
cantidad de datos que de su calidad o su funcionalidad,
32
es que el proceso de investigacin se vuelve ineficaz, por

el exceso de datos y por la falta de precisin, lo que en
realidad no hace sino perjudicar, de una u otra manera,
al propio proceso y a las decisiones comerciales que se
tomen a partir de l.
Este fue el caso de la investigacin comercial llevada a
cabo por una conocida librera que, con el objetivo de
obtener datos tiles y fiables sobre los criterios de
calidad y servicio percibidos por los clientes habituales,
incluy en los cuestionarios diseados al efecto
preguntas acerca del tipo de msica que escuchaban los
sujetos investigados, por si en el futuro la librera
diversificaba su actividad para, adems de libros,
comercializar tambin discos y CDS.
Hay dos posturas extremas en investigacin comercial y
ambas son poco actualizadoras y escasamente
adaptativas. La primera consiste en no investigar nada y
tomar siempre decisiones egocntricamente, sin obtener
datos tiles del contexto o del interior de la empresa. La
otra conlleva buscar a cualquier precio toda la
informacin que se pueda, por si fuera de utilidad en el
futuro, como en el caso de la librera. Entre ambos
extremos est, como en casi todo, la postura correcta en
investigacin, pues es en esa zona intermedia donde la
experiencia y el proceso de investigacin se manifiestan.
La dispersin obedece a la actitud de querer abarcarlo
todo en vez de concentrar los esfuerzos y los recursos
con precisin en unos cuantos objetivos razonables y no
separarse de ellos. Esta dispersin se aprecia tambin en
otros mbitos de la gestin de la organizacin: la
segmentacin del mercado, la seleccin de personal, etc.
La tercera conclusin tiene que ver con la aversin: no
hay por qu temer que el sujeto investigado descubra
algunos secretos del producto o de la empresa.
33
Tampoco hay que tener miedo de parecer inseguro o

asustarse de que los otros competidores o clientes nos consideren dbiles por realizar un sondeo. Quizs se
trate de lo contrario: el valor y la fortaleza crecen con el
atrevimiento. El resultado de todo ese recelo es que la
investigacin nunca se lleva a cabo o, finalmente, es
desarrollada pero se tie de tanta discrecin que el
propio proceso se termina desvirtuando y la informacin
obtenida no es la que se necesitaba inicialmente.
En el caso expuesto sobre el programa formativo de Los
Llanos fue patente cierto grado de aversin inicial por
parte del empresario y de los sujetos investigados, pero
en gran medida el experimento pudo llevarse a cabo
porque cuando ste fue presentado a los asistentes ya
estbamos reunidos fsicamente e inmersos, casi sin
darnos cuenta, en la fase del trabajo de campo.
Naturalmente,
tambin
contribuy
al
xito
del
experimento la formalidad pedaggica tpica de un
primer da de seminario, que hace que los asistentes
puedan comprometerse en casi todo lo que les propone
el monitor, por ms que sientan cierto resquemor.
Y es que a veces conviene experimentar un primer
choque consciente, una primera impresin que haga
sentir y comprender en qu medida son errneas
determinados sentimientos, actitudes o conductas
relacionadas con la actualizacin, de modo que esa
primera experiencia sea productiva, adems de
inolvidable, como as fue.
Contrariamente a lo que muchos creen, para avanzar
hacia la adaptacin de la empresa no siempre es
necesario programar y llevar a cabo un proceso de
investigacin riguroso y complejo, que requiera la
participacin de una amplia muestra de sujetos, el
diseo y la aplicacin de una gran variedad de
34
instrumentos de investigacin o el despliegue

complicadas frmulas estadsticas de muestreo.
de
Y aunque en ocasiones todo eso sea imprescindible en

muchos casos slo bastar con determinar qu
informacin se necesita, seleccionar un representativo
grupo de clientes reales o potenciales y plantearles
adecuadamente
algunas
cuestiones,
mientras
observamos como investigadores, de manera paciente y
atenta, su comportamiento. Posiblemente el xito tenga
que ver con adoptar un planteamiento de investigacin
intermedio, como dijimos.
Un comerciante me pidi en cierta ocasin que le
indicara cmo obtener informacin sobre lo que su
cliente siente, piensa y hace cuando entra en su
establecimiento, con la finalidad de hacer algunos
cambios en el punto de venta y mejorar sus decisiones y
prcticas comerciales. Le habl sobre la diversidad de
tcnicas y mtodos de investigacin comercial al uso
pero, teniendo en cuenta los objetivos planteados, las
caractersticas de su negocio, la forma de pensar del
empresario y el perfil de sus clientes, le propuse
finalmente asumir, por unos minutos, la identidad de su
cliente prototpico. Es decir, le propuse asumir un rol.
Tras un periodo de tiempo breve de interiorizacin del
nuevo rol por parte del comerciante ste entr en su
establecimiento como presumiblemente lo hacan los
consumidores. Tena que pensar, sentir y comportarse
como realmente lo hacan ellos, y como verdaderamente
lo hara l mismo si fuera a comprar algo en ese
momento. El experimento no termin ah: seguidamente
un empleado asumi el rol de cliente y el comerciante el
rol de empleado.
Al margen de cuestiones de protocolo o de rigor en la
aplicacin de las tcnicas y las herramientas de
35
investigacin, el empresario descubri necesidades de

cambio en aspectos tan diversos como la iluminacin del
establecimiento, la presentacin de los precios y de los
productos, la accesibilidad a stos y a los colaboradores
o la clase de trato recibida. Tambin el empleado
identific actitudes y conductas que l mismo no estaba
desplegando acertadamente y que cualquier cliente
percibira inmediatamente. En cualquier caso, la
experiencia fue considerada por todos como altamente
gratificante
y
muy
enriquecedora,
personal
y
empresarialmente hablando.
En ocasiones puede ser de gran utilidad, adems de muy
estimulante, que todos en la empresa participen
cooperativamente en el diseo de la investigacin y en
su desarrollo y evaluacin, y que esto se realice en el
propio negocio, que es el contexto real de la interaccin
y la experiencia del cliente. Todo ello puede aportar
enormes dosis de credibilidad, confianza, legitimidad y
riqueza, y puede ser ms eficaz que disear y
administrar cientos de cuestionarios o de realizar una
gran cantidad de entrevistas que carezcan de la riqueza
y la profundidad deseables.
Los tecncratas de la investigacin comercial se fijan
considerablemente en algunos casos ms de la cuenta
- en la estadstica y en el nivel de confianza, en los
grficos y en las tablas de frecuencia, en las
probabilidades o en el error muestral. Todo eso est muy
bien, pero a veces se pierde de vista el valor potencial
de cada contacto y la necesidad de apreciar cada
encuentro y cada experiencia de investigacin como un
caso nico. Naturalmente, tener en cuenta solamente
esto ltimo tiene el inconveniente de que se desvanece
la informacin sobre la generalidad (media, moda,
variancia). Por tanto, tener claros los objetivos de
investigacin, adaptarse oportunamente a la estructura
de recursos y limitaciones y adoptar una solucin de
36
investigacin intermedia son tres principios muy valiosos

cuando se lleva a cabo un sondeo comercial.
Un
grupo
hospitalario
nacional
llev
a
cabo
recientemente una investigacin para averiguar el grado
de satisfaccin de los pacientes con el trato recibido
por el personal de uno de los centros, ante las quejas,
comentarios y reclamaciones de aquellos. En esa ocasin
se prescindi del uso de una gran cantidad de encuestas
y, por el contrario, se aplic un nmero muy limitado de
entrevistas, muy bien programadas y llevadas a cabo de
manera genuina. Tambin se redujo el tamao de la
muestra en favor de unas pocas experiencias de
investigacin ms enriquecedoras, tanto para la
direccin del centro como para el cliente (en este caso el
paciente). Fue crucial eliminar el carcter fiscalizador de
la investigacin y centrarse verdaderamente en el
enfermo.
En muchos casos el propio proceso de investigacin es
ya por s mismo preventivo o incluso correctivo para
conseguir la actualizacin, permitiendo cambiar desde el
primer momento actitudes y creencias, ventilar
determinados
asuntos
y
alterar
positivamente
determinadas percepciones. Claro que, si las cosas no se
hacen bien, tambin puede suceder todo lo contrario.
Quienes creen que siempre que se necesite informacin
hay que disear y llevar a cabo un proceso de
investigacin complejo, duradero y costoso nunca
llevarn a cabo pesquisas, pues stas sern
consideradas excesivamente simplistas y carentes de
rigor cientfico. En ese caso la empresa no dispondr de
la informacin necesaria para la actualizacin y la
adaptacin del negocio. No obstante, en muchas
ocasiones es posible que slo con pesquisas se pueda
obtener la informacin que se necesita.
37
Y como para ellos cualquier investigacin implica,

necesariamente, la realizacin de un proyecto de gran
envergadura, tampoco se activarn programas de
investigacin ms ambiciosos, precisamente por su
elevado coste y por su gran complejidad. De este modo
tampoco se dispondr de la informacin necesaria para
mejorar la toma de decisiones y actualizar la
organizacin.
En investigacin comercial hay que ser flexible, intuitivo
y creativo, adems de lgico y razonable. No es
suficiente slo una cosa o la otra. Adems, cada
investigacin debe ser nica y ha de ser gestionada
eficientemente. Para ello hay que idear la manera de
obtener toda la informacin que se necesite en cada
caso, al menor coste, con ingenio, rigor y una mente
equilibrada. Despus hay que desarrollar y evaluar el
proceso de investigacin adecuadamente.
Sin nimo de ser simplista respecto a lo que un proceso
de investigacin comercial es y a cmo debe realizarse,
estoy seguro de que si en un mismo proyecto se
combinaran con acierto creatividad y racionalidad
podran disearse y desarrollarse una o varias sesiones
de investigacin que incluyeran, de forma integrada,
equilibrada
y
flexible,
diversos
instrumentos
o
herramientas, lo que podra traducirse en un ahorro de
costes, en una mayor comodidad para todos los agentes
implicados y en el aprovechamiento de sinergias.
Recientemente particip en una investigacin comercial
llevada a cabo en una empresa del sector de la
hostelera. El proyecto se centr en la mejora de las
dotaciones de las habitaciones, mejora que estaba
relacionada, bsicamente, con la introduccin de un
nuevo tipo de tarjeta-llave y con la adopcin de nuevo
mobiliario. Se aplicaron simultneamente en una misma
sesin algunas tcnicas de recogida de datos:
38
observacin de las conductas, reunin de grupo,

entrevista y experimentacin con los nuevos productos.
En una sola tarde la muestra de clientes prob el nuevo
modelo de llave, cumpliment un cuestionario, fue
entrevistada y particip en una sesin grupal de
generacin de ideas.
No obstante, no siempre es suficiente prestar atencin a
lo que ocurre alrededor. En muchos casos es necesario
programar con detenimiento el uso de algunos
instrumentos a partir de unos objetivos de investigacin
especficos y realistas. Primero hay que determinar
sobre qu mbitos se desea obtener informacin y qu
clase de datos e informacin se necesitan, despus se
decidir a quines preguntar y cmo o cundo hacerlo.
Las actitudes, deseos, conductas y opiniones de los
clientes, la experiencia de la competencia o los
fenmenos que ocurren en el entorno pueden constituir
el objeto de la investigacin. Adems, la investigacin
comercial tambin puede abarcar el mbito interno de la
empresa, no slo el externo, pues a veces la informacin
interna se torna crucial.
Los desequilibrio en los programas y en las acciones de
investigacin tambin se pueden poner de manifiesto en
la eleccin y el uso de las herramientas, o en la
determinacin de la muestra, independientemente de
que slo el mbito interno de la empresa o el externo
sean, desequilibradamente tambin, los nicos marcos
privilegiados en la investigacin.
Conoc una vez a una empresaria que pensaba abrir un
negocio de venta de artculos de decoracin en una
cntrica calle de una capital de provincia. Sus
proveedores le otorgaban todas las facilidades
financieras existentes y una gran flexibilidad en el
suministro. Adems, ella estaba muy bien relacionada,
39
pues perteneca a varias asociaciones de amas de casa y

era socia de varias instituciones de recreo de la ciudad.
De hecho, muchas de sus amigas ya haban realizado
algunos encargos sin que el negocio hubiera abierto an
sus puertas. Ella tambin tena grandes dotes
comerciales y, por si fuera poco, no tena ningn
problema financiero. Cuando me pregunt sobre el
proceso de investigacin comercial que debera llevar a
cabo, yo le respond, como es lgico, que no le haca
falta
realizar
ninguna
investigacin,
lo
que
evidentemente le sorprendi tanto como le agrad.
Las decisiones sobre investigacin comercial no deben
ser una cuestin de gustos ni un asunto definitivo,
absoluto o rgido, no al menos cuando est en juego la
actualizacin de la empresa. El tipo de investigacin a
realizar en una empresa que se actualiza debe estar en
funcin de la importancia y la urgencia de las decisiones
que han de tomarse, de los recursos disponibles, de la
utilidad y la calidad de la informacin que se posea ya, y
tambin de la probabilidad de tomar una decisin
equivocada, tanto si se realiza la investigacin como si
no. Por supuesto, tambin del coste del error.
En cualquier caso la organizacin debe estar siempre
atenta a lo que suceda interna y externamente, para
plantearse en qu momento y de qu forma disear y
activar un proyecto de investigacin comercial. Como
hemos mencionado insistentemente, a veces es
suficiente una atencin bien dirigida o la realizacin de
algunas pesquisas, otras veces eso no es lo ms
conveniente.
Y cuando las pesquisas no sean suficientes se requerir
vocacin y actitudes favorables a la investigacin y a la
planificacin, as como una mente atenta. Tambin ser
imprescindible creer en la importancia de la informacin,
conocer qu fuentes de datos son las ms apropiadas o
40
cmo acceder a ellas con acierto. Tambin disponer de

las adecuadas herramientas de investigacin comercial y
utilizarlas acertadamente. Por ltimo, se requerir una
organizacin para la investigacin, recursos suficientes,
liderazgo, cooperacin y comunicacin.
Y tanto si se necesita un proyecto riguroso de
investigacin como si no, los empresarios, los directivos
y los colaboradores de las empresas que se actualizan
deben aprovechar cualquier oportunidad para integrar a
los clientes en la empresa y convertirlos en asesores del
negocio, tanto a un nivel estratgico como operativo, en
vez de mantener las distancias y comercializar sus
productos y servicios sin contar con ellos o, incluso, a
pesar de ellos. Y si esa prctica sugerida est
institucionalizada y no es tanto un comportamiento
espordico, mejor an.
Tambin es importante motivar a los colaboradores y
hacerlos partcipes, si es posible y conveniente, del
proceso de investigacin, desde la deteccin de la
necesidad de informacin hasta que se presenten las
conclusiones, se evale el proyecto de investigacin o se
tomen las decisiones comerciales pertinentes. Los
colaboradores suelen estar cerca del cliente y pueden
desarrollar una gran sensibilidad hacia ellos, aunque eso
tambin pueda reducir, en cierta medida, la objetividad
del proceso.
Por ltimo, los integrantes de la organizacin deben salir
de la empresa y entrar en el terreno de juego, donde la
experiencia comercial se pone de manifiesto. No deben
limitarse a ser slo espectadores: han de viajar, asistir a
ferias y analizar con una mente abierta y con respeto lo
que hacen los competidores, y estudiar las nuevas
tendencias en otros contextos y en otros sectores. Nadie
en la organizacin - ni la propia organizacin - puede
actualizarse si no se mira ms all de lo que se tiene
41
cerca. Naturalmente, importa mucho la clase de ojos con

los que se mire.
1.3. Dividir para vencer: fragmentando el mercado
El afn por incrementar cada vez ms las ventas y la

porcin de mercado del negocio, como nica forma de
actualizacin, lleva a muchos agentes empresariales a
dirigir sus esfuerzos a un nmero cada vez mayor de
clientes potenciales: se intenta vender de todo a todos.
Este es el enfoque cuantitativo de la actualizacin, tpico
de dcadas pasadas, que deja a un lado el componente
de desarrollo y se centra ms en el crecimiento
compulsivo, por llamarlo de alguna manera.
Y en muchos casos eso se hace acercndose a clientes y
espacios que se apartan claramente del segmento y el
contexto naturales de la entidad, desde el punto de vista
comercial al menos. En estos casos la eficiencia y el
logro se diluyen, confirmndose as aquel conocido dicho
de que quien mucho abarca poco aprieta.
No se puede atender a todos con una elevada dedicacin
y eficiencia, al menos no indefinidamente. Sobre todo si
aquellos a los que se sirve se alejan cada vez ms del
perfil idneo de cliente del negocio, descuidando cada
vez ms a los clientes verdaderamente importantes.
Todo eso termina influyendo negativamente en los
planes de actuacin comercial y en el trabajo de los
colaboradores, provocando algunas distorsiones que
impiden la concentracin de stos o el adecuado
desempeo de sus tareas comerciales, entre otras cosas.
En las empresas actualizadas esto no sucede, en ellas se
define y se gestiona acertadamente el segmento, que es
una cuestin dinmica y flexible.
42
Hace unos das o el timbre del despacho y abr la

puerta, se trataba de un vendedor de programas
informticos para la gestin de comunidades de
propietarios. Despus de que nos presentramos le
expliqu que yo no tena ninguna relacin con ninguna
comunidad. Su respuesta fue: bueno, no se preocupe,
estos programas son tiles para gestionar cualquier
despacho, al fin y al cabo las actividades de gestin son
siempre las mismas. Me pareci percibir en su
expresin una gran falta de conviccin - aunque no de
entusiasmo e intencionalidad- y un evidente asombro,
todo lo cual se podra traducir como qu diablos hago
yo aqu! Creo que l percibi lo mismo en m. Yo no
compr el producto porque, sencillamente, no estaba
diseado para m y porque no lo necesitaba: yo me
alejaba claramente de su segmento de clientes
potenciales. Por otra parte, l no supo convencerme de
lo contrario. Quizs no pudo o quizs no quiso hacerlo.
El segmento de clientes reales y potenciales a los que la
empresa dirige sus productos, sus servicios y los
programas y acciones comerciales que desarrolla no es
cerrado:
varios
segmentos
pueden
compartir
perfectamente determinados criterios de fragmentacin,
tales como la edad o el estado civil, as es que tiene
cierto sentido una actuacin comercial destinada a
segmentos que, aunque no compartan todos los
criterios, si al menos los ms significativos.
Es posible que yo comparta con muchos gestores
administrativos de comunidades de propietarios la edad,
el gnero, el desarrollo de tareas de gestin o la
necesidad de herramientas que faciliten esas labores,
pero tambin es evidente que mi perfil se aleja
suficientemente del perfil del administrador de fincas.
Visitarme puede contribuir poco a la actualizacin de mi
profesin, a la del vendedor que me visit y a la de la
empresa que representaba, incluso aunque finalmente
43
comprara el producto. Dnde est, por tanto, el lmite o

la frontera a partir de la cual el segmento deja de ser el
segmento natural y significativo para la organizacin?
Quizs la respuesta no se encuentre slo en el propio
segmento, sino en cmo ste es gestionado.
En el sector de la formacin empresarial se puede
observar este fenmeno claramente. Si una persona
desea seguir un programa educativo online especfico es
muy
posible
que
comparta
foros,
contenidos,
metodologa y otros elementos del proceso de
enseanza-aprendizaje con alumnos que tienen un perfil
muy diferente al suyo, y no digamos si el curso es
abierto y el perfil del alumno es, por decirlo de alguna
manera, universal.
El resultado de todo eso es que el curso se ajustar
perfectamente a unos alumnos y a otros no, lo que
puede traducirse en mayores ingresos a corto plazo para
la empresa organizadora pero tambin en problemas
comerciales y tambin pedaggicos - a medio y largo
plazo. No ocurre lo mismo con la educacin reglada, en
la que se utiliza el criterio edad o el curso realizado
previamente para determinar en qu nivel del sistema
educativo debe incluirse cualquier alumno o alumna.
Segmentar el mercado siguiendo el principio de
refrescos para todos puede no ser una buena idea: en
algunos casos se acertar y en otros no, pues los
productos, sus precios y las polticas y acciones
comerciales que despliegue la empresa encajarn en un
segmento especfico mientras que otros segmentos
pueden no comprender de qu se les est hablando
exactamente. Unos sentirn una justa cercana, otros un
irrespetuoso abandono.
No definir ni gestionar adecuadamente el segmento de
clientes reales y potenciales tiene, a mi juicio, dos
44
grandes inconvenientes adicionales. En primer lugar, la

falta de concentracin de los esfuerzos comerciales en
un grupo de clientes concreto, o en un conjunto
homogneo de varios segmentos, probablemente lleve a
todo el departamento comercial, y con l a toda la
empresa, a desarrollar un enfoque de gestin
excesivamente generalista y escasamente eficiente, que
puede proyectarse en la existencia de un excesivo
nmero de lneas de productos y de servicios poco
relacionadas entre s, as como en la necesidad de
realizar una gran cantidad de acciones comerciales muy
diferentes que guarden entre s muy poca relacin.
En segundo lugar, el abordaje comercial de un segmento
amplio y poco definido, basado en un intento de buscar
una mayor cobertura, puede afectar significativamente a
la atencin y el servicio que cada uno de los clientes
recibe, ms en su edicin individualizada que en relacin
a las medidas estandarizadas que se apliquen al
conjunto de clientes de la entidad.
Algunos programas y actuaciones de atencin y servicio
al cliente, especialmente los de carcter preventivo,
pueden ser vlidos para un gran nmero de clientes:
disponer de mobiliario ms cmodo en la recepcin de
un hotel, por ejemplo, puede beneficiar a la mayora de
los clientes que visitan el establecimiento. Pero las
intervenciones individualizadas relacionadas con la
gestin de quejas y reclamaciones, entre otros asuntos
relativos a la atencin y el servicio, requerirn casi
siempre actuaciones personalizadas e individualizadas.
Las
empresas
actualizadas
tienen
todo
esto
suficientemente en cuenta.
Los criterios de segmentacin pueden no ser los mismos
para distintas reas geogrficas, aunque se trate de
comercializar un mismo producto en todas ellas. As, una
empresa puede comercializar con acierto un aparato de
45
aire
acondicionado
en
un
contexto
geogrfico
determinado, destinndolo a un segmento de edad
concreto, y sin embargo elegir para la venta del mismo
producto otros criterios de segmentacin en otras zonas
geogrficas distintas.
Un error muy frecuente en la gestin comercial de las
empresas que no se actualizan consiste en dejar que
sean las circunstancias o las posibilidades financieras de
la entidad, entre otros factores, los nicos criterios
relevantes a tener en cuenta para determinar la
estructura y la composicin de la cartera de productos, y
slo a partir de entonces es cuando, equivocadamente,
se busca un segmento idneo de clientes. Naturalmente
que las circunstancias de la empresa y su salud
financiera deben ser tenidas en cuenta a la hora de
tomar decisiones de cualquier ndole pero, en general, el
proceso de gestin y de reflexin relativas al segmento
de clientes debe ser otro.
No se trata de vender cualquier producto a cualquier
persona, sino de investigar primero cules son las
necesidades y los problemas reales o potenciales del
segmento de clientes del negocio que no estn siendo
cubiertas adecuadamente por la competencia, desde un
punto de vista cualitativo y cuantitativo, y despus
comprar o fabricar los productos y servicios apropiados a
dicho segmento, si es que los directivos saben, quieren y
pueden hacerlo.
Decidir egocntricamente qu producto fabricar o
comprar y despus buscarle un cliente al que vendrselo
puede ser muy arriesgado. No obstante y dicho esto, en
las empresas actualizadas la segmentacin es un
proceso combinado, integrado y en espiral: segmento y
productos se analizan conjuntamente y siempre es
posible volver a una fase previa del proyecto para
enriquecer y mejorar el conjunto.
46
Un comerciante ligeramente angustiado me explicaba en

una ocasin sus problemas de gestin comercial, pues
no saba a quin venderle las camisas que compraba. Su
estructura econmica y su limitada ingeniera financiera,
entre otras deficiencias, le haban llevado a adquirir
egocntricamente un lote de productos para venderlos
durante la temporada siguiente, como haca siempre. Su
problema era decidir ahora, despus de haber comprado
las camisas, a quin y cmo vendrselas. Yo me
pregunto: sera correcto adquirir una fotocopiadora sin
averiguar primero si la mquina se va a destinar a un
negocio de reprografa o a realizar slo diez copias
mensuales en una oficina?
Si en una empresa todo comienza y termina en el
mercado, como as debe ser, la segmentacin y todas las
cuestiones relacionadas con los clientes debieran
constituir el punto de referencia fundamental en el
proceso de toma de decisiones, especialmente las que
tienen que ver con el mbito comercial y de marketing.
Efectivamente, son los clientes (la definicin y la gestin
del segmento al que pertenecen) y no los gustos del
empresario o la estructura financiera del negocio
exclusivamente los elementos activadores en el camino a
seguir hacia la actualizacin, primero en el rea
comercial y despus en las dems, por ms que otras
reas diferentes a la comercial, los propios agentes
empresariales u otros asuntos sean los que iluminen el
despertar hacia la actualizacin o tengan un papel
relevante en dicho proceso.
Por tanto, no debieran producirse en la organizacin
situaciones que recuerdan la de aquel leador que, sin
saber previamente qu rboles deba talar ni a dnde
deba transportarlos despus, compr un camin y una
sierra elctrica con unas caractersticas determinadas,
que finalmente resultaron intiles por las reducidas
47
dimensiones del primero y la falta de potencia de la

segunda.
La actualizacin comercial de la empresa no slo
conlleva la definicin, la gestin y la actualizacin del
segmento de clientes, como venimos manteniendo, sino
aceptar tambin el hecho de que una adecuada direccin
comercial requiere tambin herramientas estadsticas,
administrativas e informticas. De este modo, la
creacin y la gestin eficiente y genuina de una base de
datos es imprescindible para la actualizacin de la
organizacin, pero ello no debe implicar, en ningn caso,
el abandono de una relacin personal y presencial en
favor de la tecno-gestin. Ese es un error muy frecuente
en nuestros das, por cierto.
Las empresas con xito gestionan eficientemente los
sistemas comerciales desde posiciones no egocntricas y
siempre en beneficio del cliente, lo que termina
repercutiendo en la propia organizacin de manera
positiva. Se trata, pues, de ofrecer una mejor atencin y
un mejor servicio, de responder ms rpidamente y con
ms acierto a sus demandas, de posibilitar una gestin
comercial estandarizada junto a un trato personalizado,
y de conseguir una mejor gestin de la informacin
comercial. Y para conseguirlo hay que segmentar con
acierto.
Cmo se desarrolla en su empresa la gestin de los
clientes?, le pregunt una vez a un directivo comercial
agresivo de una empresa tambin agresiva de telefona
mvil. l me contest: perfectamente, todos nuestros
clientes estn incluidos y clasificados como clientes A, B
o C en una base de datos de ltima generacin, y sus
datos de identificacin o los relativos a sus operaciones
comerciales son actualizados en tiempo real, estando
disponible toda esa informacin para ser utilizada por los
colaboradores con acceso al sistema cuando la gestin
48
de las diferentes reas lo requieran. Eso, que no era

poco, era todo, pues la empresa sustituy toda la
gestin y la relacin personal de su cartera de clientes
por una gestin tcnica de la misma. Adems, supuso
tambin un cambio en la actitud y en los
comportamientos de los colaboradores acorde con los
nuevos procedimientos y valores vigentes en la
organizacin: lo tcnico estaba, en su caso, antes que lo
humano.
El otro da visit una agencia de viajes buscando un
billete de avin para asistir a un congreso sobe
inteligencia emocional que se celebrara en Mlaga. Me
sent en una mesa frente a un empleado que me salud
sin mirarme, emitiendo un sonido que no pude entender.
Supuse que quiso decir hola o algo por el estilo. Yo le
expliqu la situacin y l, todava sin mirarme, consult
la pantalla de su ordenador buscando soluciones.
Finalmente consegu el billete y pude ir al congreso.
Saqu algunas conclusiones de esta experiencia
cotidiana: yo formaba parte del segmento de clientes de
la agencia, el empleado me resolvi el problema
eficientemente pero el servicio no haba sido el
adecuado. Y es que sin servicio tampoco hay
actualizacin posible, por ms que el cliente forme parte
del segmento de clientes de la organizacin y el
problema se resuelva.
Segmentar responde a una necesidad y constituye al
mismo tiempo un apoyo directo a la gestin comercial de
la empresa. Pero el segmento es algo activo y dinmico,
requiere atencin y dedicacin. Segmentar constituye un
proceso, no es slo un producto, un resultado o un acto.
Por eso, una vez fijados los criterios de segmentacin y
una vez definidos los segmentos hay que activar los
programas y las acciones comerciales correspondientes,
de manera no egocntrica, aceptando el hecho de que la
49
segmentacin es un asunto necesario pero no suficiente:

son los clientes los que deben valorar si la empresa les
atiende adecuadamente, independientemente de cmo
los gestione y administre internamente, pues eso al
cliente ni le importa ni le interesa. Las empresas
actualizadas segmentan con acierto a sus clientes, los
atienden satisfactoriamente - segn ellos mismos
manifiestan y administran con eficacia las basas de
datos y los sistemas de gestin comercial que utilicen.
De poco o de nada sirve que se adopte un sistema
tcnico de gestin de datos, incluso habiendo
determinado satisfactoriamente antes el segmento de
clientes, si despus la gestin comercial se reduce,
exclusivamente, a esperar pasivamente a que el cliente
entre en el establecimiento a comprar algo o, en el peor
de los casos, a presentar una reclamacin. La
segmentacin no es slo un asunto de diseo o una
tarea administrativa aislada, tcnica o de despacho,
tambin es necesario poner la maquinaria y la cadena de
gestin comercial en marcha, de manera acertada.
La segmentacin tampoco es una unidad didctica
textual ms incluida en un manual de un seminario, ni
un captulo o un apartado dentro de un libro de
marketing. Por tanto, no podemos dejar a un lado el
necesario planteamiento integrado, estratgico y
operativo de la segmentacin - tambin el tcnico y el
humanista -, adems del conceptual y el terico, porque
aquel es el que posibilitar en ltima instancia el
incremento de los ingresos y el posicionamiento en las
empresas actualizadas.
Son la accin y la emocin, las experiencias y las
relaciones slidas y constructivas con los clientes las que
permiten el xito de la empresa. Naturalmente, hay
otros factores comerciales - o no comerciales - de los
50
que tambin depende la actualizacin de la organizacin,

adems de la segmentacin y la relacin con los clientes.
La definicin y la gestin del segmento de clientes es
tanto un asunto cotidiano en las organizaciones
integradas como una experiencia ligada a la planificacin
y a la implementacin de la estrategia, lo que no slo le
dota de un sentido a corto y a largo plazo, sino tambin
de una importancia y legitimidad fundamental. No podra
ser de otra manera: se trata de los clientes del negocio y
de stos depende el xito de la empresa.
Y si lo cotidiano vincula necesariamente al cliente con el
personal del nivel operativo de la empresa en el rea
comercial, aunque tambin en otras reas, lo estratgico
debe integrar a los clientes con los miembros de los
niveles directivos de la organizacin, en cualquier rea.
Es por eso que la categorizacin y la gestin del
segmento de clientes deben implicar, de alguna manera,
la segmentacin y la estructuracin de las formas de
pensar o de sentir, de los comportamientos, de las
polticas y de la propia gestin y estrategia del negocio.
Se trata sta de una va consistente hacia la
actualizacin.
Un comerciante de electrodomsticos me dijo una vez:
el problema comercial y de actualizacin de mi empresa
no est en la definicin y la gestin de mi segmento de
clientes, sino en mi. Este comerciante estaba
reconociendo que los criterios de segmentacin ya estn
establecidos desde hace aos por la doctrina y la
prctica comercial empresarial, de manera universal, y
que lo nico que hay que hacer es analizar con
detenimiento la realidad de la propia organizacin,
clasificar en grupos homogneos a los clientes clave y
despus disear polticas y llevar a cabo acciones
comerciales oportunas y eficientes, teniendo en cuenta
al propio cliente, a la competencia y a las circunstancias
del entorno. Naturalmente, para todo eso hay que
51
organizarse adecuadamente, disponer de recursos y

contar con un liderazgo y una cultura aglutinantes,
estimulantes y legitimadores.
En general un segmento no es mejor ni peor que otro
per se, lo verdaderamente importante es que sea el
adecuado para la estrategia de la empresa y que est
bien administrado. El segmento es el que es y no puede
fabricarse, slo puede definirse, identificarse, abordarse
y gestionarse de una forma acertada o, por el contrario,
errnea.
Quizs no sea oportuno comercializar electrodomsticos
de alta gama en una zona residencial de estudiantes
universitarios, como haca el comerciante del caso
comentado con anterioridad, pero el problema no estaba
en los estudiantes ni en los productos, sino en que, en
ese caso, los productos que ofreca la empresa no eran
los que demandaban los jvenes. El comerciante asumi
acertadamente su propia dificultad y limitacin para
definir el segmento de clientes y, por consiguiente, su
imposibilidad para adaptarse a l. Ese sera un buen
comienzo en el camino hacia la actualizacin.
Un sabio se crear ms oportunidades de las que
encuentre, una empresa actualizada tambin. Muchas
veces es posible conseguir que los clientes de un mismo
segmento adquieran ms productos que antes, bien
porque se llevan a cabo de manera oportuna
promociones acertadas, porque se le da otras funciones
o usos al producto - que son apreciadas y valoradas
suficientemente por el cliente - o porque se dota de
diferencias a los productos y servicios que son lo
bastantes significativas para aquel.
Esta idea de profundizar y sub-segmentar ms que
expandirse la utilizan con xito muchas empresas que
saben cmo incrementar constantemente el ndice de
52
compra por cliente sin saturar el mercado, utilizando

polticas adecuadas de producto, de comunicacin, de
creacin y gestin de relaciones o de promocin.
Recordemos que no es suficiente segmentar, tambin
hay que disear programas y acciones comerciales con
un gran potencial de atraccin, retencin y fidelizacin.
Otras veces ser ms adecuado mirar ms all del
entorno
en
el
que
la
empresa
comercializa
habitualmente sus productos y no penetrar ms en el
mercado de siempre, descubriendo segmentos no
atendidos suficientemente en otros mbitos geogrficos.
Y en otras ocasiones no habr por qu mirar tan lejos
para descubrirlo. A veces son posibles ambas cosas. En
cualquier caso, la globalidad, la tecnologa de las
comunicaciones y el desarrollo de los transportes hacen
posible tanto un planteamiento amplio como local de la
segmentacin. La capacidad para sumir riesgos, un buen
plan y una visin correcta tambin son asuntos
esenciales para dichos menesteres.
Si usted desea fragmentar o segmentar eficientemente
la cartera de clientes de su empresa y gestionarlos con
acierto tendr que pensar con una mente no slo
creativa sino tambin racional. En el primer caso para
que el sistema sea eficiente, en el segundo para que sea
diferente y genuino. Y tendr que sentir y pensar como
lo hacen ellos, no al revs.
Una cosa ms respecto a la segmentacin en tiempos de
crisis. Cuando la situacin econmica no es la adecuada
muchas empresas optan por incrementar la rotacin por
parte del segmento ms cercano, que quizs haya sido
descuidado y no atendido suficientemente cuando no
existan problemas. Algunas empresas tursticas, por
ejemplo, intentan captar al cliente local - debido al
descenso de las llegadas del turista extranjero - con
campaas agresivas y repletas de contenido afectivo
53
ficticio y claramente persuasivo, a veces organizando

actividades a la desesperada que son percibidas como tal
por el cliente.
Porqu no se fijaron antes en nosotros, que estuvimos
siempre aqu?, me dijo al respecto recientemente un
amigo. Quizs tuviera razn, quizs no, pero una cosa es
cierta: ante la crisis se debe hacer lo imposible para
sobrevivir, aunque es mejor ser previsor y cuidar de
aquellos que nos pueden ayudar cuando las cosas se
pongan difciles.
1.4. Beneficios y ventajas frente a caractersticas:

qu es lo que vende usted?
Cuando un conocido empresario de un negocio prspero

de venta de maquinaria para la construccin me invit a
visitar su empresa, para que le ofreciera algunas
sugerencias de mejora, inmediatamente pude constatar
que algo no marchaba bien en el apartado de producto.
Comprob que la prosperidad del negocio se relacionaba
ms con cuestiones cuantitativas que de desarrollo o de
actualizacin, algo bastante frecuente por cierto.
Me llam especialmente la atencin la gran diversidad de
artculos que componan el catlogo de productos,
muchos de los cuales tenan escasa relacin entre s o
con la actividad del negocio: los clientes podan adquirir
tanto carretillas elevadoras como cajas registradoras o
cortinas para la oficina. Respecto a las primeras, haba
una gran variedad de modelos pero una mnima
existencia de cada uno de ellos, solamente una o dos
unidades. Respecto a las segundas - las cajas
registradoras - slo haba disponible dos modelos de los
cuales haba, sin embargo, un elevado nivel de stock. De
54
las cortinas mejor ni hablar: no haba existencias desde

haca tiempo.
Por si fuera poco, tampoco exista complementariedad o
sustitutividad entre los productos - ni entre las lneas de
productos de modo que hiciera posible vender dos o
ms artculos conjuntamente o, por el contrario, permitir
al cliente elegir un artculo en lugar de otro para un fin
similar. Era evidente que la empresa no estaba
actualizada, al menos no desde el punto de vista de su
cartera de productos. Pero si la gama de productos y de
servicios que una empresa comercializa constituye el
autntico estandarte de la estrategia y de la actividad
del negocio, como as debe ser, entonces la actualizacin
de la cartera de productos es un requisito indiscutible
para la integracin y el xito organizacional.
Esos fenmenos de falta de homogeneidad, equilibrio,
complementariedad y sustitutividad en la cartera de
productos se pueden observar con frecuencia tanto en
comercios y en pequeas empresas como en empresas
industriales, comerciales o de servicios de mayor calado.
Parece un fenmeno universal y generalizado. En
algunos casos este hecho se justifica por razones
financieras ya que, como es de suponer, algunos
productos tienen tan elevado coste - como es el caso de
los productos de joyera o las propiedades inmobiliarias que la compra de cada unidad adicional o el
mantenimiento
de
un
stock
elevado
estara
irremediablemente asociado a un gran compromiso
financiero, tanto en trmino de gasto como de tesorera
o de inversin.
Otras veces es la fuente proveedora la determinante de
la estructura de la gama de productos de la empresa,
porque
aquella
impone
ciertas
obligaciones
contractuales a su cliente, bien sea por su poder en el
canal de distribucin o por las caractersticas concretas
55
de su poltica de venta y de suministros. Por tanto, la

actualizacin de una empresa tambin est, en gran
medida, en manos de agentes externos a la organizacin
y en funcin de las relaciones que la entidad mantiene
con ellos. Esto es ms evidente en unos sectores que en
otros y, dentro de stos, en unas empresas ms que en
otras.
En otros casos el origen de los desajustes y de la falta
de actualizacin del catlogo hay que buscarlo en el
diseo y la gestin de la produccin, especialmente si en
la empresa la fabricacin o la compra de las materias
primas - o de los productos que la empresa vende si se
trata de una empresa comercial - se realiza sin
demasiada conexin con la realidad de la entidad, o
cuando la programacin tcnica y de materiales no es la
adecuada. Como es de suponer, todos estos asuntos se
gestionan con sumo cuidado en las empresas adaptadas.
Pero en la mayora de los casos, como el de la empresa
que comercializaba carretillas y cajas registradoras, el
desajuste de la cartera de productos obedece ms a
decisiones egocntricas y claramente desacertadas - a
veces ms por no poder o no saber que por no querer que a imposiciones de los proveedores, a una
inadecuada programacin tcnica de materiales o a una
desconexin de la realidad comercial del negocio. Como
venimos manteniendo, egocentrismo y actualizacin son,
por naturaleza, posturas incompatibles.
La heterogeneidad y la falta de equilibrio en la gama de
productos de las empresas escasamente integradas
pueden ocasionar problemas de imagen, de ventas, de
organizacin o financieros, y obliga a los empleados y a
los clientes a reacomodarse continuamente - y
desafortunadamente - en las interacciones comerciales
en las que unos y otros intervienen, por la ausencia de
artculos o por la enorme dispersin, con las dificultades
56
que todo eso genera en la organizacin del trabajo del

vendedor, del empleado de almacn, etc. No debemos
olvidar que una relacin comercial inadecuada o una
interaccin personal mal gestionada son incompatibles
tambin con la actualizacin del negocio.
En otras ocasiones los fenmenos y las experiencias de
excesiva heterogeneidad y desequilibrio en la cartera de
productos no son tan importantes porque los conflictos y
los problemas que acarrean se pueden solventar
eficazmente
y
de
forma
inmediata,
o
estn
razonablemente legitimados y se acompaan, adems,
de un excelente servicio y de otros beneficios adicionales
para el cliente. La actualizacin se puede salvar en
esos casos con planes de contingencia, pero stos deben
constituir una excepcin a la regla y no la regla misma.
Como venimos manteniendo, el egocentrismo es una
actitud muy frecuente que se suele traducir en
comportamientos tpicos significativos, generalmente
disfuncionales, de modo que los productos que se
comercializan y la forma en que stos se gestionan o se
venden a los clientes responden ms al beneplcito y los
gustos del empresario o del directivo que a una
adecuada adaptacin de esas decisiones a las
necesidades y preferencias del cliente, a una estrategia
bien definida o a lo que la competencia hace al respecto.
Si se analizara con el suficiente desapego la composicin
y la gestin de las carteras de productos de la mayora
de esas empresas se podra comprobar cuntas lneas,
modelos o referencias se mantienen a la venta, sin
fortuna, desviando la atencin y los recursos de otras
lneas o productos que, objetivamente, requeriran ms
dedicacin. En muchos casos esto sucede porque se
trata de los primeros artculos que la empresa
comercializ, porque en algn momento fueron
productos paradigma para la entidad o porque tienen
57
algn significado especial para el propietario o para

algn directivo de la compaa. Pero debemos recordar
que una inversin no sabe quien es su propietario.
Qu es lo que usted necesitara para reducir y
racionalizar su cartera de productos y servicios?, le
pregunt en cierta ocasin a un comerciante. Valenta,
me respondi l. Aunque parezca una tarea sencilla de
llevar a la prctica a corto plazo, armarse de valor para
tomar decisiones en el mundo de los negocios supone,
en gran medida, cambiar uno mismo como persona, y
eso no siempre es fcil. Pero sin valor y sin riesgo no
hay cambio posible. Ni es posible la actualizacin,
porque adaptacin y cambio son dos procesos de la
misma naturaleza: para actualizarse es necesario
cambiar algo, aunque lo contrario no sea cierto.
Adoptar actitudes positivas y un gran entusiasmo es
necesario aunque no suficiente para llevar a cabo la
actualizacin y la gestin adecuada de la gama de
productos y servicios de cualquier empresa, pues
aquellos
deben
satisfacer
adecuadamente
las
necesidades de los clientes y resolver con acierto sus
problemas, en la medida y en la forma que ellos desean,
si es que la empresa puede, sabe y quiere hacerlo.
Mientras que para un director financiero un producto
significa un conjunto de costes que deben cubrirse para
obtener un margen suficiente, para un responsable de
produccin un producto es un conjunto de procesos que
debe combinar eficientemente y con calidad materia
prima y energa, entre otros elementos. Del mismo
modo, para un directivo de recursos humanos el
producto debe ser el resultado de la productividad, el
entusiasmo y el ingenio del empleado. Por ltimo, para
un responsable del rea comercial un producto o un
servicio debe ser algo que satisfaga las necesidades y
58
resuelva los problemas de los clientes, como stos

quieren.
La cuestin no es quin de todos esos profesionales
tiene razn en el sentido y el significado que dan a los
productos, pues todos ellos tienen su verdad al
respecto, sino cmo integrar acertadamente todas esas
posturas y propuestas para conseguir sinergias, pues un
producto es todo eso y mucho ms. Por tanto, sin la
calidad tcnica y las caractersticas que los clientes
desean los productos no se venderan, al menos no tanto
como fuera deseable a medio y largo plazo; si no se
vendiesen no habra margen, y sin margen no se podran
producir o comprar ms productos, y as sucesivamente.
En las empresas actualizadas esta cadena o secuencia
de asociaciones y procesos est bien diseada y
gestionada.
Para ser competitivos satisfaciendo necesidades y
resolviendo problemas los productos y servicios deben
cumplir, al menos, dos requisitos bsicos: diferenciarse
de la competencia suficientemente y aportarle al cliente
el suficiente valor aadido como para comprarlo.
Adems, deben estar en sintona con la estrategia de la
empresa y posibilitar la obtencin de los objetivos de
beneficio y de rentabilidad deseados por la entidad. Y
eso es lo que le sucede a una empresa integrada, que
est en una posicin ventajosa en el mercado en lo que
respecta a sus productos.
Los productos deben comercializarse y gestionarse
atendiendo tambin a la experiencia y al sistema del
cliente y del competidor. La publicidad acerca de los
productos o los argumentos de venta, por ejemplo,
deben fundamentarse en las caractersticas del propio
producto,
en
la
naturaleza
del
segmento
de
consumidores y en la posicin competitiva y estratgica
de las dems firmas del sector, entre otros factores, y
59
no en los deseos y gustos del empresario, los del

directivo o los del colaborador.
Por otra parte, la actualizacin organizacional no es
posible si no se acepta que el producto o el servicio que
comercializa la empresa constituye un elemento esencial
y un nexo de unin - aunque no el nico - en las
interacciones y las relaciones que se producen entre las
personas que trabajan en la entidad y quienes se
encuentran en el exterior, es decir, los proveedores y los
clientes fundamentalmente.
Tampoco se consigue la adaptacin sobrevalorando o
sobreestimando los atributos de la marca o las ventajas
que el producto aporta, dejando as a un lado al
consumidor. Lo correcto sera, una vez ms, que fuera el
cliente quien informara a la empresa del valor que los
productos y los servicios deben ofrecerle, de los
elementos o factores que lo posibilitan y de qu lejos o
cerca se est de conseguirlo.
En las organizaciones excelentes y al margen de su
tamao, de su estrategia o del sector al que pertenecen,
se construye junto al cliente un perfil integrado del
producto, con los beneficios directos e indirectos que
ste le ofrece en trminos de satisfaccin de necesidades
o de solucin de problemas, tanto desde un punto de
vista preventivo como reactivo o correctivo. Esas
ventajas suponen un valor para l que puede estar
relacionado directamente con el propio producto o con
otros factores o elementos que el cliente asocia al
producto o a la empresa cuando toma decisiones: el
precio, la imagen, la marca, etc.
Un comerciante que conozco que se dedica a la
importacin y la comercializacin de productos de alta
fidelidad me dijo que le extraaba mucho el hecho de
que un gran nmero de clientes audifilos no apreciaran
60
- y por tanto no compraran - un modelo determinado de

amplificador de vlvulas de alta gama que inclua
diversos controles tonales y que, adems, era muy
apreciado en otros pases. Pudimos constatar que
aquellos valoraban, especialmente, la existencia de un
mando a distancia y la relacin calidad-precio, aspectos
en los que el producto no era precisamente competitivo.
Las dems caractersticas del aparato eran para ellos de
segundo orden, por ms que el comerciante y los
clientes de otros mercados diferentes pensaran de otra
manera.
Este empresario, que desde luego desplegaba un gran
entusiasmo y una gran dedicacin, no estaba atendiendo
adecuadamente a sus clientes con los artculos que les
ofreca, o quizs no estaba gestionando con acierto la
gama de productos en virtud del perfil de sus clientes.
Quizs se tratara de ambas conductas. En cualquier
caso, tampoco se estaban desplegando eficazmente
acciones comerciales o argumentos de venta que
compensaran, suficientemente, las objeciones de los
clientes relativas al mando a distancia y al precio del
producto. Ni el entusiasmo ni la entrega del empresario
eran, por tanto, suficientes.
En las empresas integradas y actualizadas se investigan
suficientemente los factores y las influencias que estn
presentes en las decisiones de compra de los clientes
para determinar qu productos comercializar y cmo
hacerlo de manera competitiva, as como para posicionar
el producto, el servicio y la empresa en sus mentes. Es
incalculable el valor de esta informacin para el trabajo
de los vendedores y para el desarrollo exitoso de la
gestin comercial de la empresa.
Todos nosotros solemos acudir a la misma cafetera
cuando nos tomamos un respiro, y solemos adquirir, en
un periodo de tiempo determinado, una lista estable de
61
artculos en un conjunto tambin cerrado de comercios.

Por qu? En realidad hay algo ms que productos y
precios: se valora el servicio, la comodidad, el trato, etc.
Naturalmente, tambin hay un proceso de aprendizaje y
existen automatismos. Si es usted empresario o
directivo, le ha preguntado a sus clientes cules son
esos factores?, porque esas son las preguntas que se
plantean y resuelven con acierto en las empresas
integradas.
Las organizaciones adaptadas tambin gestionan
adecuadamente el ciclo de vida de los productos y de los
servicios que integran la gama. Y actualizar la gama
respecto a sus ciclos de vida significa introducir,
potenciar, cambiar o eliminar productos y servicios en
funcin de los objetivos de la empresa y del segmento
de clientes, entre otros muchos factores. Y esto ha de
llevarse a cabo sin apegos ni egocentrismo, teniendo en
cuenta la realidad del contexto y las circunstancias
internas de la organizacin, considerando al mismo
tiempo que cada producto - o cada lnea de productos
es nico y requiere de actuaciones comerciales
concretas, dados unos recursos y unas limitaciones,
siempre en funcin de la fase del ciclo en la que se
encuentren.
No hay nada ms triste que entrar en un
establecimiento y observar a viejos productos
abandonados en su declive, agonizantes, bien porque
efectivamente lo estn desde el punto de vista comercial
o porque la forma en que se presentan y gestionan en el
punto de venta o virtualmente - les obliga a estar en
esa fase decadente antes de lo necesario. Si no se
respeta al producto difcilmente se respetar al cliente.
De nuevo el egocentrismo y la subjetividad del
empresario, del directivo o del colaborador sern
determinantes en el estado de salud comercial de la
62
entidad, al menos en lo que se refiere a la gama de

productos y servicios que comercializa.
En muchas empresas slo se ofrecen a los clientes
productos nuevos, de ltima generacin, a veces con
excesiva anticipacin, haciendo que el cliente se sienta
anticuado. A veces los nuevos productos empujan a
otros hacia abajo en el ciclo de vida, anticipadamente
tambin. Esto es tan negativo como presentar un
producto como si fuera nuevo sin serlo, porque el
fabricante o el propio distribuidor o ambos le
incorporan o le sustraen algn componente real o
simblico al producto, que es comercializado junto a la
palabra nuevo sin que el cliente lo valore como tal.
Nuevamente, las empresas actualizadas realizan este
tipo de gestiones teniendo en cuenta al cliente y a la
competencia, no al margen de ellos ni a pesar de ellos.
Los productos y los servicios de una empresa deben
vivir plenamente en la fase del ciclo en la que se
encuentran, y no slo sobrevivir en ella o a ella. Tienen
que incorporar las experiencias de las fases y los
productos anteriores y ensearnos lo que puedan de su
trayectoria. Tienen que ser padres de los productos
venideros tanto como hijos de los productos pasados.
Y es que, quizs, sean transferibles a la gestin del ciclo
de vida de los productos los mismos principios, actitudes
y prcticas que se aplican al ciclo de vida de las
personas cuando se tratan los asuntos relacionados con
la actualizacin organizacional.
En qu fase de su ciclo de vida psicolgico se encuentra
usted como empresario, como directivo o como
colaborador?, cmo afecta eso a las decisiones que
adopta sobe productos? No olvide que si usted gestiona
artculos que se encuentran en la fase de crecimiento
debe situarse all psicolgica y comercialmente hablando.
Tambin desde un punto de vista financiero, tcnico y
63
humano. Todo ello exigir de usted ms flexibilidad y

menos egocentrismo. Por supuesto, el contexto, el
mercado y la estrategia del negocio sern elementos
esenciales en la toma de decisiones y en las polticas que
adopte sobre productos.
La nueva distribucin comercial ha conseguido eliminar
las barreras que el propio diseo del establecimiento y la
gestin comercial del punto de venta haban interpuesto
tradicionalmente entre los productos, los empleados y
los clientes, por ms que muchos no quieran reconocerlo
ni aceptarlo. Efectivamente, el moderno enfoque de
merchandising de relacin y el valor que se da
actualmente a la presentacin viva de los productos, al
cliente y a las herramientas de informacin y persuasin
hacen posible el acceso y el intercambio entre el cliente
y el producto, experiencias stas a las que ambos tienen
derecho y que son, por otra parte, imprescindibles para
la actualizacin.
Los productos tienen ahora vida propia en el punto de
venta y parecen llamar al cliente para que se fije en ellos
y los compre. Adems, no debemos olvidar que el cliente
entra en el establecimiento buscando una relacin con
los productos, un encuentro, sea o no consciente de ello.
Indudablemente la labor del personal de ventas y las
herramientas de gestin que se apliquen dentro y fuera
del establecimiento son fundamentales para facilitar ese
encuentro y aquel intercambio, por ms que el nuevo
sistema de distribucin le otorgue al cliente ms libertad
y autonoma, al menos aparentemente. Es muy
interesante observar cmo en las empresas actualizadas,
incluso en las virtuales, se tiene todo esto presente.
No es el desarrollo comercial ante todo un desarrollo
social?, no es la actualizacin un proceso de desarrollo
social tambin?
64
Por ltimo, cuatro son al menos los procesos adicionales

que las empresas actualizadas llevan a cabo en relacin
a su cartera de productos:
a) Existe continuidad despus de que el producto se
vende al cliente. Esto se consigue mediante la
oferta de servicios adicionales, con la aportacin
de valor aadido al cliente o haciendo un
seguimiento de la transaccin y del grado de
satisfaccin del comprador. Las relaciones
comerciales no terminan, por tanto, con el acto
de la venta: es en ese momento cuando pueden
comenzar verdaderamente, dentro de un enfoque
de fidelizacin. Es ms, en las organizaciones que
tienen xito se intenta mantener una relacin sin
que se haya producido la venta.
b) Se produce una integracin de la gestin del
producto y del servicio en una moderna y
actualizada gestin comercial, que es global y
estratgica, pues es toda la organizacin la que
debe atender al producto y dar servicio.
c) Anlisis de los aspectos financieros de la gestin
del producto, de modo que ste no slo sea
viable desde el punto de vista tcnico o
comercial, sino tambin econmicamente. Las
empresas actualizadas no desvan ni sacrifican
recursos econmicos, dedicacin ni esfuerzos a
productos y lneas sin potencial, sino a productos
con ms fortuna o a otras actividades - se
relacionen o no con el catlogo - que se puedan
llevar a cabo en el negocio con cierto grado de
aprovechamiento.
d) Al ser el producto el nexo de unin entre el
cliente y los colaboradores la relacin comercial lo
es tambin humana. De este modo los clientes
65
son considerados, ante todo, personas, con

valores, necesidades y decisiones, no como
autmatas pasivos. Y en la medida en la que el
cliente es un ser vivo flexible y autnomo su
interlocutor tiene ms posibilidades de una
interaccin ms rica y adaptativa, ms garantas
de xito si gestiona adecuadamente la relacin y
ms posibilidades de fracaso si no lo hace.
1.5. Persuadiendo o informando al parroquiano?
Las grandes superficies y las nuevas actitudes y

prcticas comerciales de la nueva era de la distribucin
comercial llegaron a Tenerife hace ms de diez aos, as
es que se trata de un fenmeno relativamente reciente
en nuestro entorno, que ha alcanzado a casi todos los
sectores y niveles del canal de distribucin. Tambin ha
sido un asunto polmico que ha generado algunos
conflictos entre los intermediarios, entre los clientes
finales y entre aquellos y stos.
Con una mayor perspectiva histrica como la que
poseemos ahora sobre esta cuestin podemos afirmar
que la revolucin en la distribucin gener o
contribuy a generar nuevas formas de pensar, de
sentir y de relacionarse desde el punto de vista
comercial, as como nuevos planteamientos y reflexiones
acerca del cliente, de su importancia y de la forma de
tratarlo y gestionarlo. Tambin en relacin a la
competencia, al sentido de la empresa y, en general,
respecto a todas las facetas de la gestin de la
organizacin. En sus procesos de actualizacin y
adaptacin algunos consiguieron afrontar con xito los
nuevos retos y otros no supieron, no quisieron o no
pudieron lograrlo.
66
Alguien me dijo una vez que cuando las grandes

superficies se implantan por primera vez en un espacio
geogrfico concreto eso constituye un signo inequvoco
de la madurez de ese mercado y de las pocas
posibilidades que ste ofrece si se mantienen las
estructuras y sistemas vigentes. Pero, francamente, yo
no creo que los directivos de tantas empresas grandes y
competitivas, pertenecientes a diferentes sectores, se
instalen tan rpidamente en una regin como la nuestra
si no estuvieran seguros de las oportunidades que se
pueden crear o aprovechar, bien sea por la existencia de
nichos de mercado inexplorados, por la demanda no
satisfecha an plenamente o porque los parroquianos
piden a gritos nuevas frmulas comerciales, que se les
preste una mayor atencin y que se les ofrezca un mejor
servicio.
Sea como fuere, estoy seguro de que los responsables
de los departamentos de marketing y los planificadores
estratgicos de esas grandes compaas, inmersas en
sus correspondientes procesos de actualizacin que
eran al mismo tiempo expansivos - tuvieron que
abordar, entre otras cosas, algunas de las cuestiones
que venimos considerando en este trabajo y las que
abordaremos de aqu en adelante.
Unos das despus de que una de las primeras grandes
superficies se abriera en Tenerife los alumnos de un
seminario y yo realizamos una visita al establecimiento
para observar detenidamente todo lo que all suceda,
desde un punto de vista comercial y pedaggico claro
est. Despus de eso reflexionaramos en las sesiones y
extraeramos algunas conclusiones sobre el potencial de
los nuevos instrumentos y de los procesos del nuevo
merchandising. Y tambin sobre el impacto de esas
organizaciones en nuestro entorno. No obstante, ese era
ya un debate servido en aquellas fechas.
67
Lleg un momento durante nuestra visita en el que le

preguntamos a un vendedor de una seccin por la
ubicacin de otra seccin distinta a la suya: la seccin de
electrodomsticos. l nos respondi que no saba donde
estaba situada dicha seccin, pero nosotros insistimos,
muy amablemente. La tercera vez que le preguntamos
nos respondi: no pretendern ustedes que yo lo sepa
todo por doscientos euros que me pagan al mes
trabajando como un esclavo.
A nosotros nos sorprendi mucho el contenido y el tono
de su respuesta, porque creamos que lo que bamos a
encontrar durante la visita nada tena que ver con
aquello a lo que estbamos acostumbrados: pensbamos
descubrir un nuevo paradigma en marketing y,
especialmente, en relacin a la atencin y el servicio al
cliente. Estoy convencido, a medida que rememoro el
episodio, de que nosotros fuimos amables en todo
momento, de que no insistimos demasiado y de que,
todo hay que decirlo, el salario mencionado por aquel
vendedor era muy bajo.
Finalmente tuvimos que encontrar la seccin de
electrodomsticos
por
nuestros
propios
medios,
quedando
marcada
nuestra
visita
por
aquella
experiencia. Y es que veces no se trata tanto del hecho
en s mismo, que no tuvo mayor importancia, como de la
forma en que ese hecho es percibido en relacin a las
expectativas: en la vida las cosas adems de absolutas y
objetivas son relativas y subjetivas.
Naturalmente el tiempo ha puesto las cosas en su sitio,
los empleados atienden mejor a los clientes y todos
hemos aprendido ya a comprar en este tipo de
establecimientos, de modo que no nos comportamos en
ellos del mismo modo a como lo hacemos en comercios
tradicionales, que tambin han tenido que actualizarse o
cerrar. Parece evidente que nuevos sistemas requieren
68
nuevas actitudes, nuevos sentimientos y nuevas

conductas, por parte de todos, pues la revolucin de la
distribucin comercial ha sido, en definitiva, una
revolucin social y empresarial, independientemente del
nivel en el canal en el que se encuentre el intermediario.
Efectivamente, una de las calves del xito en la gestin
comercial de un negocio actualizado est en cubrir las
expectativas y demandas de un cliente cada vez ms
exigente, que puede acudir al punto de venta con una
idea preconcebida acerca de los productos, los precios,
el servicio, la animacin o la gestin. Y es que, se quiera
o no, todos hemos recibido simblicamente - un
seminario de formacin que nos ha actualizado como
clientes a travs de nuestras experiencias cotidianas en
los nuevos centros comerciales. Y si el cliente no tiene
expectativas previas entonces lo importante es no
decepcionarle, en ningn caso. Tanto si tiene
informacin como si la solicita tiene que percibir que se
le atiende adecuadamente. Y adems tiene que comprar.
Contrariamente a lo que pudiera parecer, los principios y
las herramientas de la moderna distribucin comercial se
centran en la satisfaccin total del consumidor, adems
de en el incremento de las ventas y en la obtencin de la
mxima rentabilidad por metro cbico en el punto de
venta. De este modo, pensar ms y mejor en el cliente
es perfectamente compatible con el objetivo de
conseguir mejores resultados empresariales. En realidad
esto es algo imprescindible.
Y aunque parezca que el cliente es libre y se le persuada
menos durante su visita al establecimiento tambin
antes y despus de ello, porque no hay ningn vendedor
excesivamente pendiente de l, la distribucin de los
espacios, la de los productos y las tcnicas de
merchandising desplegadas en el interior y el exterior
son tremendamente efectivas, adems de responder, en
69
definitiva, a las nuevas necesidades y caractersticas del

propio cliente. Podemos afirmar que el cliente y las
herramientas de merchandising han evolucionado juntos
en un proceso de negociacin y acomodacin. En eso
consiste precisamente la actualizacin.
Aunque las ventas o el merchandising sean un asunto
fundamental en las empresas adaptadas, la actualizacin
de la organizacin no se consigue slo activando
programas y acciones de marketing y de persuasin
personalizada en la tienda: se necesita un marco de
marketing ms amplio e integrado por variables
comerciales que, en su conjunto, permitan obtener el
logro comercial del negocio, tanto a corto como a largo
plazo. Es ms, en las empresas con xito las finanzas,
los recursos humanos, la estructura organizativa, la
direccin de la entidad y el rea tcnica se integran con
el rea comercial en un proyecto global nico. Con un
ejemplo explicar lo que quiero decir.
En un seminario sobre seleccin de personal, en el que
estaban presentes comerciantes y vendedores de
diferentes empresas y sectores, les ped a los directivos,
unos das despus de haber comenzado el encuentro,
que disearan en grupo un anuncio en prensa para
seleccionar a un vendedor que pudiera activar la
actualizacin de la funcin comercial en una empresa
que quisiera adaptarse y transformarse, desde su mbito
de trabajo y responsabilidad.
Simultneamente, los vendedores asistentes deban
disear, tambin en grupo, un anuncio similar, pero en
esta ocasin el anuncio sera emitido, a diferencia del
anuncio anterior, por una hipottica empresa inmersa ya
en su proceso de actualizacin. A continuacin se
presentan los resultados. Creo que no hace falta hacer
comentario alguno.
70
Resultado del trabajo realizado por el grupo de

comerciantes:
IMPORTANTE EMPRESA
REQUIERE
Vendedor
EXIGE
Buena presencia
Gran capacidad de trabajo
Don de gentes
Experiencia mnima de 5 aos
Abstenerse personas que no renan el perfil
Resultado del trabajo realizado por el grupo de

vendedores:
EMPRESA X EN DESARROLLO
NECESITA
Vendedor/a
CON EL SIGUIENTE PERFIL
Vocacin por la venta
Ganas de trabajar e integrarse en un equipo
Con autonoma y responsabilidad
Creativo
Con inteligencia y personalidad para vender
71
Es un error creer que la funcin de ventas es la nica

funcin responsable del xito de la empresa, pues ni
siquiera lo es del logro comercial de la organizacin. El
xito comercial es un asunto de marketing, no de ventas
exclusivamente. Esto es as sobre todo en estos tiempos
en los que el predominio del canal de distribucin lo
posee el intermediario y no el fabricante como antes y en los que la gestin comercial de los puntos de venta
incluye otras variables, adems de la venta. Por otra
parte, otras variables y factores correspondientes a otras
reas de la empresa tambin pueden constituir un
acicate o un freno en el xito comercial de la entidad
y el de toda la organizacin.
Tambin es un error no gestionar con acierto al personal
de ventas, por ms que muchos vendedores no
interioricen suficientemente la importancia de su labor y
la del rea comercial en la consecucin del xito
organizacional, o no se hagan cargo de s mismos para
cambiar las actitudes, los hbitos o su propia
motivacin, entre otros muchos aspectos.
Todos esos desajustes y disfunciones sern percibidos y
experimentados por los clientes ms tarde o ms
temprano, directa o indirectamente, lo que repercutir
negativamente en la imagen y en los ingresos de la
entidad. En las empresas actualizadas los directivos y los
colaboradores del rea de ventas adoptan nuevas y
funcionales
actitudes,
hbitos
y
esquemas
de
comportamiento, integrando sus fuerzas y sus recursos
para caminar en la misma direccin, combinando lgica
e ingenio. Naturalmente, en dichas empresas este
planteamiento es extensible al resto de reas de la
organizacin.
Conoc una vez a un directivo de ventas de una empresa
de servicios cuyas instalaciones y oficinas centrales se
encontraban en Catalua. La entidad, que se dedicaba al
72
transporte y almacenaje de mercanca, posea en

Canarias y en otras regiones espaolas sendas
delegaciones comerciales. El directivo era el responsable
de las ventas de toda la organizacin, no existiendo jefes
de venta en las sucursales.
El ejecutivo acuda una vez al mes a cada delegacin,
por unas horas, y se reuna con el equipo de ventas para
decirles una y otra vez: son ustedes los responsable,
junto a sus compaeros del rea comercial del resto de
delegaciones, de la supervivencia de toda la empresa y
de las familias que viven de ella, sin ustedes esta
empresa no sera nada, no nos defraudenHasta el mes
que viene. La empresa cerr un ao despus de la
primera visita. Tampoco pudo actualizarse. Si hay algo
que produzca tristeza en el mundo de las organizaciones
es el hecho de que muchas empresas jvenes y con
gran potencial terminen colgando en sus escaparates el
mensaje se traspasa.
Aunque para los responsables de muchas organizaciones
el rea de marketing slo incluya equivocadamente - a
los vendedores, a los jefes de venta y a las tareas,
procesos y recursos relacionados con unos y otros, stos
poco podrn hacer si no se despliegan de forma
integrada, acertada y equilibrada otras variables
comerciales, como son el precio, la publicidad o el
marketing relacional, entre otras muchas. Y eso es lo
que sucede en las empresas actualizadas. Por otra parte,
el rea de ventas se consolida en estas entidades como
una pieza clave en el proceso de obtencin de
informacin externa, en la creacin y gestin de
relaciones con los clientes y, por supuesto, en la
obtencin de ingresos.
Como dijimos, tiene muy poca utilidad mantener la
creencia de que la funcin de ventas es la nica
responsable del xito o del fracaso del negocio porque,
73
adems de no ser cierto, supone despreciar, abandonar

o gestionar de manera inadecuada y aislada otras reas
de la empresa u otras variables comerciales.
Recordemos que el fallo en cualquier eslabn de la
cadena repercutir negativamente en toda la cadena y
provocar, de manera simblica, la cada de la carga. Me
gusta la analoga de la cadena musical para expresar
esta idea.
En el mundo de la alta fidelidad se clasifican los
diferentes componentes de un equipo de msica, que
constituye una cadena, en A, B o C, segn sean la
musicalidad y la definicin con la que reproducen el
sonido. Los aparatos de la ms alta fidelidad y
musicalidad son considerados de clase A, los de tipo
medio se incluyen en la categora B y los de tipo C seran
los que menor musicalidad y definicin ofrecen. De este
modo, una cadena musical compuesta por un
reproductor de CDS de clase C, un amplificador de clase
B y unos altavoces de clase A slo permitira escuchar un
sonido de clase C, porque un aparato musical no puede
mejorar el sonido que recibe de cualquiera de las
fuentes.
El equipo est diseado para que usted y yo escuchemos
msica, y aunque sta sea emitida finalmente por los
altavoces que son de clase A en nuestro ejemplo
stos no pueden ejercer la funcin con la eficiencia para
la que fueron creados, porque estn alimentados por
fuentes de clase B y C. Y cualquier cliente audifilo, que
es quien organiza y configura su equipo con la
participacin de quien se lo vendi, debiera conocer todo
esto si desea comprar una cadena musical y quedar con
ello satisfecho.
Como sucede con la cadena musical, todas las funciones
de la empresa son igualmente importantes y
responsables del xito o del fracaso de la entidad,
74
incluida la funcin de ventas, claro est. Si se desea que

la empresa sea de clase A entonces todos sus
componentes y la gestin y funcionamiento de los
mismos debe ser de clase A.
He apreciado al menos cuatro actitudes disfuncionales en
muchos vendedores que se traducen, como es lgico, en
comportamientos disfuncionales hacia s mismos, hacia
los clientes a quienes venden, hacia los productos que
comercializan o hacia la propia gestin comercial. Y eso
no es precisamente lo ms acertado para la actualizacin
del negocio, sin que ello implique, en absoluto, no
reconocer que los empresarios y los directivos - o incluso
otros factores del entorno - pueden ser tambin los
artfices de la falta de actualizacin de la entidad.
1) El vendedor intenta vender los productos y servicios a
cualquier precio, nunca mejor dicho. Muchos vendedores
slo desean vender o colocar ese da en el mercado un
producto ms, as es que intentan cualquier cosa para
que el cliente lo compre. Y todo lo dems apenas
importa porque es la supervivencia del empleado en su
puesto, su comisin o su autoestima las que estn en
juego. Generalmente eso sucede porque existe una gran
presin por parte de la direccin comercial para que se
incrementen
las ventas, instrumentalizada
dicha
influencia a travs de incentivos o mediante la promesa
de ser el primer vendedor de la lista del mes. Cuando
todo eso sucede y sucede con bastante frecuencia
todo lo dems pasa a un segundo plano: la
consideracin y la satisfaccin del cliente, los productos
de la empresa, el propio trabajo de ventas, la relacin
entre el vendedor y el cliente, las relaciones internas
entre empleados - o entre estos y sus directivos - y,
cmo no, el propio vendedor como persona y como
profesional. Es posible la actualizacin as? Yo creo que
no. En otras ocasiones es el vendedor el que, a pesar de
las polticas de recursos humanos y de los incentivos, no
75
rinde ni se integra en la organizacin como debiera, bien

por falta de vocacin, por estar desmotivado o por
cualquier otra razn de ndole personal o grupal, no
tanto organizacional. As, desde luego, tampoco es
posible la actualizacin. Naturalmente, a veces no se
despliegan en la empresa polticas de recursos humanos
o de inventivos, o stas son inadecuadas.
2) El profesional de la venta adopta una actitud de
superioridad, autoridad y jerarqua en su interaccin con
el cliente, que se manifiesta tanto en su postura y en los
movimientos altivos y rgidos que emite como en el
carcter unidireccional y egocntrico del proceso de
comunicacin y de relacin en el que se ve inmerso, en
un intento por dirigir la interaccin o por imponer al
cliente una decisin favorable a la compra. Es cierto que
el vendedor dirige situaciones de venta, pero utilizar en
todo caso y de manera inflexible un estilo autoritario no
es lo ms recomendable, sobre todo si tenemos en
cuenta que la relacin entre un cliente y un vendedor es,
por naturaleza, otra bien distinta. El vendedor debe
crear y gestionar relaciones comerciales con los clientes
en las que los primeros averigen qu es lo que desean
los segundos e intenten apoyarles para que compren los
productos y queden satisfechos, pero en ningn caso los
segundos estn obligados a hacer lo que los primeros
deseen. La tcnica de cierre de la venta conocida como
mtodo directo, consistente en dar por sentada la
venta por parte del vendedor - dando a entender que la
negociacin ya est cerrada - es de gran utilidad, pero
eso nada tiene que ver con la imposicin o el
autoritarismo al que estamos haciendo referencia aqu.
3) Algunos vendedores adoptan una actitud pasiva y
de indiferencia hacia el cliente o hacia su propio trabajo.
En estos casos puede dar la impresin de que es el
cliente el que, para no molestar al vendedor, debe
mostrarse simptico, amable, activo y entusiasmado.
76
Naturalmente, no nos estamos refiriendo tampoco a

determinadas actitudes y conductas estratgicas del
vendedor ante las objeciones del cliente, ni a la tcnica
de cerrar la venta denominada no venta, consistente
en dar por sentado que determinado producto no encaja
por alguna razn en el perfil del cliente, despertando as
en ste la curiosidad y el deseo de compra.
4) En otros casos el vendedor no est suficientemente
informado, no se adapta a la realidad del cliente, no
aplica correctamente las tcnicas de venta, no se automotiva ni regula emocionalmente, no se organiza o no
hace el oportuno seguimiento de las gestiones
realizadas.
Cmo es concebida entonces la funcin de ventas y
cmo se gestiona sta en una empresa actualizada?
En primer lugar, se le da a la funcin de ventas una gran
importancia, pues se adopta la fundada creencia de que
en una empresa todos son gastos hasta que alguien
vende algo, aunque no slo por eso. Adems, otras
reas como la administrativo-financiera o la tcnica
adquieren gran relevancia tambin porque, entre otras
cosas, es necesario cobrar las ventas para que la
tesorera no se resienta. Adems, los clientes no
compraran los productos que la empresa comercializa si
stos no tuvieran la suficiente calidad y funcionalidad.
Por tanto, en las empresas actualizadas la funcin de
ventas es esencial per se y se integra de manera
equilibrada, eficiente y genuina en el conjunto de reas
de la organizacin.
Tambin se otorga al cliente y al vendedor el mximo
valor. El segundo representa a la organizacin y es el
nexo de unin entre la empresa y el cliente, entre la
organizacin y el contexto. Al cliente se le considera la
razn de ser de la entidad, la cual debe adaptarse a las
77
necesidades, deseos y expectativas de aquel, a partir de

una estrategia definida segn los recursos y los intereses
del negocio y tras un anlisis tanto interno como
externo. Como puede suponerse, esos principios y estas
actitudes se traducen en programas y acciones
comerciales a corto y largo plazo, aunque en general
inspiran e impregnan el resto de programas y polticas
de la organizacin.
En tercer lugar, adems de integrarse la funcin de
ventas en una organizacin global en la que todas las
funciones son esenciales para el xito y la actualizacin
del negocio, tambin se incluye el rea de ventas en
una funcin de marketing ms amplia, en la que se
gestionan con eficacia y equilibrio otras variables
adems de la venta, como son la publicidad, el precio, la
promocin,
el
marketing
relacional
o,
ms
recientemente, el marketing online.
La funcin de ventas se dota de una flexible y creativa
estructura organizativa en la que priman el trabajo en
equipo, la buena comunicacin y la delegacin. Y se le
asignan al rea comercial los recursos materiales y
humanos necesarios que, en lo que respecta a los
vendedores, son seleccionados rigurosamente a partir de
una completa y detallada definicin de los puestos, de
una seria bsqueda de candidatos y de un exhaustivo
anlisis de sus perfiles socio-profesionales, tanto en lo
que se refiere a la vocacin para la venta como a los
rasgos, las actitudes, las aptitudes comerciales y los
valores deseables.
Dos cuestiones ms, al menos, hay que sealar respecto
a la gestin de ventas desarrollada en las empresas que
tienen xito. Una de ellas es la habilidad de los
responsables y los colaboradores del rea para disear,
ejecutar y evaluar de forma cooperativa planes y
programas comerciales peridicos que se basen en una
78
eficiente investigacin previa interna y externa, y que en

cualquier caso incluyen los correspondientes subprogramas de las variables de marketing a desplegar en
el periodo considerado.
Naturalmente, no tienen por qu incluirse en esos
programas
todas
las
variables
de
marketing.
Generalmente se elige un mix ptimo de ellas, una
mezcla de variables idnea. De este modo hay un plan
de ventas, un plan de producto, un programa publicitario
y otros planes de las variables a utilizar en ese periodo.
Todos ellos integran un programa comercial y de
marketing de orden superior para que lo operativo se
una a lo estratgico en el camino que recorre la
organizacin en su proceso de adaptacin.
Adems del enfoque corporativo del plan, su carcter
cooperativo permite la participacin de todos los agentes
del interior y del exterior que directa o indirectamente
estn relacionados con el diseo, la puesta en prctica o
el control del propio plan, lo cual incluye la posibilidad de
convertir en asesores, autores y actores del proceso a
los clientes, a los proveedores, a los colaboradores y, en
general, a todos los agentes significativos para la
entidad.
Repetimos que este es precisamente uno de los aspectos
que distingue a las empresas actualizadas y no
egocntricas de las dems: otorgan al cliente y a otros
agentes relevantes papeles realmente activos y
genuinos en la direccin de la empresa y en todos los
procesos de toma de decisiones importantes para la
organizacin. En cualquier rea y en cualquier nivel de la
estructura del negocio, tanto desde un punto de vista
estratgico como operativo, construyendo relaciones
mutuamente beneficiosas.
79
El negocio cambia con y para el cliente, y esto no

puede realizarse sin la suficiente confianza en uno
mismo, en los dems y en las ventajas y beneficios que
aporta la colaboracin y la cooperacin. Sin embargo, no
hay que ser ingenuo: algunos asuntos no le interesan al
cliente y otras cuestiones no tiene porqu conocerlas. No
olvidemos que las empresas actualizadas son tambin y
ante todo organizaciones discretas.
El segundo y ltimo aspecto se refiere a la eficiencia en
la direccin y la gestin del personal de ventas. En estas
empresas de clase A que estamos describiendo los
directivos del rea se meten en el pellejo del vendedor
para conseguir que, a su vez, ste se meta en la piel del
cliente, para conocerle y atenderle mejor y con ms
eficiencia. Esta actitud y estos comportamientos
comprometidos y solidarios permiten movilizar, entre
otras cosas, la actualizacin de los procesos y de los
argumentos de venta, a partir de programas y acciones
de formacin y de prevencin de la desmotivacin.
Esto tambin se consigue con programas de refuerzos y
de enriquecimiento del puesto de trabajo, o delegando
con sabidura para que el vendedor se responsabilice no
slo de ejecutar su trabajo, sino tambin de planificarlo,
evaluarlo y mejorarlo continuamente, al mismo tiempo
que mejora l mismo. Y eso no significa, ni mucho
menos, que los directivos se quiten los asuntos de
encima. Se trata de posibilitar el desarrollo y el
crecimiento del vendedor, del puesto de ventas y de la
organizacin, en beneficio de todos, incluido el cliente
por supuesto.
80
1.6.
Un
laberinto
merchandising
interior?:
el
nuevo
Para muchos empresarios y comerciantes decidir acerca

de la localizacin del negocio es una tarea sencilla: el
negocio estar situado donde estn localizadas las
instalaciones o los terrenos de los que son propietarios,
sin valorar las posibilidades comerciales y logsticas
presentes o futuras de la zona, o al menos no
suficientemente. A veces sucede lo contrario, es decir,
las posibilidades comerciales de la zona ciegan al
empresario, que est dispuesto a llevar a cabo el
proyecto all a cualquier precio, cueste lo que cueste, sin
un estudio ni un planteamiento previo que sea
tcnicamente riguroso y objetivo.
Ahora los centros comerciales estn de moda y hay
cierta insistencia por abrir un negocio en estos enclaves
o trasladarse a ellos, atendiendo exclusivamente a los
costes, a la inversin requerida o al potencial de
atraccin de clientes, lo cual no es poco. En cualquier
caso, no es lo mismo decidir acerca de la localizacin de
las oficinas de la empresa o de sus almacenes que elegir
un lugar para situar el punto de venta de los productos y
servicios que comercializar la entidad, aunque ms de
uno confunda ambas decisiones.
Y con el tiempo muchos se dan cuenta de que en el lugar
elegido para el emplazamiento el perfil de pblico que
efectivamente se acerca al lugar no es el del cliente
prototpico del negocio. O de que, an sindolo, el
volumen de ingresos no es suficiente porque el potencial
comercial del centro es reducido o porque, entre otras
razones, la atraccin ldica del enclave desva la
atencin de los clientes hacia otros establecimientos y,
con ello, los recursos de la gente. Las organizaciones
81
integradas han previsto todo esto y, en el peor de los

casos, intervienen posteriormente de manera adecuada.
En otras ocasiones el propietario o el directivo del
negocio tienen excesiva confianza en las bondades de las
nuevas formas de concentracin y distribucin comercial,
o en las polticas comerciales que podran llevar a cabo
los gestores del centro, globalmente considerado. Y no
despliegan ninguna accin comercial por su cuenta
creyendo que slo hay que esperar a que el espacio
comercial abra sus puertas para empezar a vender. Las
empresas actualizadas deciden por s mismas qu
programas y actuaciones comerciales desarrollar en la
tienda, adems de participar y colaborar en las que se
planifiquen a nivel corporativo y de centro, tanto si estas
ltimas se llevan finalmente a cabo como si no.
En trminos generales y salvando algunas diferencias el
centro comercial es una reproduccin a menor escala de
cualquier zona comercial urbana, de modo que muchas
de las situaciones y experiencias comerciales que en
sta se producen tambin tienen lugar en aquel. Una de
ellas se refiere al hecho de que cada cual mire por su
negocio: al fin y al cabo cooperar con los dems e
integrarse no significa abandonarse.
Quien decida localizar sus establecimientos en estos
centros comerciales debiera adaptarse al contexto y
desarrollar su negocio, adems de trabajar en equipo a
favor del conjunto y de colaborar en las posibles
actuaciones comerciales que los gestores del centro
comercial lleven a cabo globalmente, pues todos se
pueden beneficiar con ello.
Es evidente que la actualizacin de la empresa est
ntimamente relacionada con la gestin comercial de sus
puntos de venta. Si embargo, an pueden observarse en
calles cntricas de muchas ciudades espaolas negocios
82
que todava conservan en sus escaparates, en pleno mes

de agosto, mscaras de los ltimos carnavales, o
elementos decorativos de las pasadas fiestas navideas.
Lo ms probable es que internamente suceda en esas
empresas
lo
mismo
que
en
sus
escaparates
externamente, al menos desde el punto de vista de
adaptacin comercial.
Dicen que la primera impresin es la que cuenta,
adems de la ltima, as es que las tarjetas de
presentacin de esos negocio, es decir, sus fachadas y
sus escaparates, nos dan informacin acerca de su falta
de actualizacin, adems de permitirnos tener una
imagen no precisamente positiva de la entidad. En esos
casos sus gestores suelen creer que lo verdaderamente
importante se encuentra en el interior, que es lo nico
que se gestiona, quedando lo externo - incluido el cliente
- relegado a un segundo plano.
El merchandising externo no tiene como objetivo ltimo
facilitar la entrada y la salida del pblico del
establecimiento, de manera fluida y cmoda, ni la
presentacin limpia y renovada de los elementos
urbanos cercanos al comercio. Tampoco disponer de un
letrero luminoso que sea legible y que no est oculto por
la rama de algn rbol, ni disear escaparates bonitos,
bien iluminados o ingeniosos. Se trata de actualizar
todos los elementos externos de la empresa y
constitutivos de la primera y la ltima impresin del
cliente para, conjugando medios y herramientas
decorativas y comerciales, identificar al negocio,
posicionarlo en el mercado y, por supuesto, atraer a los
clientes potenciales para animarles a entrar y a comprar.
La distribucin interior del punto de venta no debe
constituir un laberinto cada vez que el visitante desee ir
de un sitio a otro o quiera salir del establecimiento, no
hay nada ms agobiante que eso. Muy al contrario, la
83
propia
distribucin
de
las
grandes
reas
del
establecimiento debe constituir un mapa que gue a la
gente por todo el recinto. Y si adems el cliente dispone
de un mapa que le gue, mejor an. Las empresas
integradas distribuyen sus zonas de venta con equilibrio,
ingenio, persuasin y eficiencia para que tambin sean
cmodas, entretenidas o informativas, entre otros
aspectos. Y lo hacen en funcin del cliente, en tanto que
comprador y en tanto que persona.
A muchos clientes tambin les gusta indagar un poco en
la tienda hasta encontrar lo que buscan, o hasta sentirse
atrados sbitamente por algn producto, un espacio o
una promocin. Existe cierto morbo en todo ello. La
curiosidad unida a la inteligencia adaptativa de la gente,
la propia distribucin interior o exterior del espacio y de
los medios, la informacin que se ofrece y las
experiencias de aprendizaje previas del cliente por
visitas anteriores al propio establecimiento - o a otros
puntos de venta - permitirn que el cliente, en la
mayora de los casos, llegue a su destino y compre algo.
Esto tambin lo tienen muy presente los gestores de las
entidades integradas.
En otros casos una seccin o cualquier otro elemento de
la tienda la ambientacin, la decoracin, etc. sorprendern de repente al cliente despertando su
inters o recordndole a qu ha venido, integrando como
dijimos eficacia informativa con excelencia persuasiva. Y
para ello los programas y las acciones comerciales y de
merchandising desarrolladas dentro y fuera del punto de
venta sern decisivas. Al fin y al cabo, merchandising
significa marketing en el punto de venta, en todo el
punto de venta!
Las empresas integradas conocen la diferencia entre
venta en el establecimiento y marketing en el punto de
venta: lo segundo incluye, adems de la venta, cualquier
84
programa o accin comercial llevada a cabo dentro y

fuera de la tienda, relacionada con otras variables de
marketing, como son la promocin, la publicidad, las
relaciones pblicas o la investigacin comercial, entre
otras muchas.
La distribucin de las secciones tampoco es un fin en si
mismo, sino un medio comercial para gestionar
eficientemente el establecimiento y, por tanto, el
negocio. Se lleva a cabo atendiendo principalmente al
grado de necesidad de los productos que se ofrecen, a
su complementariedad, al carcter sustitutivo de
aquellos, al carcter reflexivo o impulsivo del proceso de
compra de los mismos, a la necesidad de manipulacin
de los artculos por parte de los clientes, a los requisitos
de custodia de las secciones o a la estrategia y objetivos
del negocio, entre otos criterios.
En estas empresas las decisiones relativas al
emplazamiento y a la gestin del establecimiento
constituyen un proceso vertical: del conocimiento del
cliente, del entorno y de la competencia se asciende, en
el proceso de toma de decisiones, a la localizacin del
establecimiento, de ah a la determinacin y ubicacin de
las grandes reas y las secciones, y as se llega
finalmente al directivo y al empresario, no al revs.
Naturalmente, despus debe descenderse en espiral
para realizar ajustes en un proceso que es lgico y
creativo.
En muchos negocios slo se piensa en los fines y no se
repara en los medios para alcanzarlos. Y entonces,
cuando el fin justifica el uso de cualquier medio, stos
no permiten alcanzar aqul. No es difcil apreciar cmo
en muchos establecimientos el afn por vender ms y
ms termina convirtiendo al espacio comercial en una
continua e intensa exposicin promocional - a veces a
granel - en la que todo el mundo coge de todo y el
85
cliente, que raras veces compra

marchndose de la tienda agobiado.
algo,
termina
Un amigo mo que regentaba un comercio de ropa me

invit a visitar su establecimiento para conocerlo y para
que le sugiriera algunas ideas de cambio. Cuando llegu
a la zona de ventas pude ver una gran cantidad de
personas que recorra atentamente el rea de los
expositores revolvindolo todo pero comprando muy
poco, como las hormigas que alborotadamente pasan
por delante de una miga de pan y, ante la menor duda,
no se la llevan, en un proceso continuo y rpido de
contactos y retiradas. Despus de un rato l se acerc a
m y me pregunt cul era mi opinin, mi sugerencia.
Para mi todo aquello era el resultado, una vez ms, del
egocentrismo de su propietario, que en este caso
tambin era el gerente del negocio: no se haba tenido
en cuenta en absoluto al cliente cuando se tomaron las
(in)oportunas decisiones sobre la distribucin de la
tienda. Todo pareca ser el resultado de los deseos,
apetencias, teoras y creencias del comerciante,
exclusivamente.
Los clientes entraban en el establecimiento y se movan
por l con total libertad, pero aquello no iba con ellos:
No era lo que esperaba, no encuentro lo que estoy
buscando o es todo un poco estresante, fueron
algunas de las expresiones de los clientes cuando les
ped su opinin acerca de la distribucin de la tienda. No
slo no se haban desplegado herramientas de
merchandising sino que, peor an, el cliente nunca fue
tenido nunca en cuenta, en ningn momento.
Y cuando un empresario no aprecia al cliente ni le tiene
suficientemente en cuenta en las decisiones comerciales
que adopta en su negocio en el fondo lo est
despreciando, y eso se volver contra la propia empresa.
86
Las empresas adaptadas reciben una retroalimentacin

continua y tambin actualizada del contexto, como no
poda ser de otra manera, y eso puede incluir la
apreciacin del grado en el que el cliente considera que
l mismo es el eje de la gestin comercial de la entidad.
Como dijimos, cuando alguien asesta un golpe al
entorno ste termina devolvindoselo. Es de esperar que
lo contrario tambin sea cierto y que, por tanto, todo lo
que se haga la en la tienda en beneficio del cliente
repercuta positivamente en la empresa, de una u otra
manera, ms tarde o ms temprano.
En la gestin de los puntos de venta a veces se le presta
excesiva
atencin
o
se
le
otorga
demasiado
protagonismo a la decoracin, al mobiliario, a la
iluminacin, a la ambientacin, a los niveles, a la
presentacin de los precios o a las promociones,
mientras los productos, que no destacan, quedan
relegados a un segundo plano. La consecuencia es que
los artculos no se ven ni se aprecian sus beneficios y,
por lo tanto, no se venden. Sin embargo, los clientes
compran los productos y los beneficios que stos les
aportan, no adquieren la forma en la que el
establecimiento est distribuido, iluminado o decorado,
ni la animacin y la ambientacin de la tienda, por ms
que todo eso ayude a vender.
No cabe duda de que la obtencin de aceptables tasas
de beneficio y de rentabilidad por metro cbico estar
evidentemente en funcin de cmo se gestionen la
economa y las finanzas en el propio establecimiento, lo
que a su vez debe estar en consonancia con la trama
financiera de la entidad. Ahora bien, para que los
beneficios y la rentabilidad sean los que deben ser y no
otros inevitablemente hay que alejarse de las finanzas
temporalmente y atender a los asuntos y experiencias
comerciales del negocio. Dicho de otro modo: para
87
actualizarse hace falta una mente comercial adems de

una mente financiera, tcnica, humana y todo lo dems.
Y para que la gestin comercial del establecimiento
contribuya al xito financiero del punto de venta y el de
la organizacin, la eleccin y la distribucin de las
grandes reas en que se dividir la tienda, as como la
administracin y la presentacin de los productos y los
precios, la informacin que se ofrezca al pblico o la
ambientacin y la animacin de la tienda, entre otros
asuntos, debern centrarse en la satisfaccin de las
necesidades y los deseos del cliente, como venimos
repitiendo a lo largo de este trabajo.
Las organizaciones que tienen xito destacan por la
acertada gestin comercial de sus zonas de venta y por
cmo dicha gestin se integra con acierto en un proyecto
global de empresa, combinando eficiencia y tcnica
comercial con creatividad e ingenio, siempre teniendo
presente al cliente, a la competencia y al entorno. Por
tanto, la gestin del punto de venta no lo es slo
comercial, tambin lo es financiera, tcnica y humana,
como sucede con la gestin del resto de la empresa.
La gestin comercial de los establecimientos en las
empresas integradas se caracteriza, adems, por lo
siguiente:
a) La atencin que se presta a los clientes y a otros
agentes relevantes se apoya en autnticos y
genuinos proyectos de investigacin comercial,
que se utilizan para elaborar, aplicar y controlar
planes comerciales que se integran, junto a otros
planes parciales de otras reas, en el plan de
empresa de un periodo determinado. A mi juicio,
una empresa difcilmente se actualizar si no
realiza planes adaptativos integrados y eficientes.
88
b) Aunque los productos se comercialicen en los

puntos de venta, en las empresas desarrolladas
no se adopta una actitud pasiva de espera y
recepcin del cliente, sino que, adems de tener
todo preparado para cuando el cliente entre en el
establecimiento atenderle activamente, tambin
se visitan otros contextos para estudiar las
tendencias y descubrir oportunidades. Y en la
medida de lo posible se va en busca del cliente
con
adecuados
e
ingeniosos
reclamos
comerciales. El punto de venta no empieza y
termina, por tanto, donde est localizada la
entrada o el aparcamiento, sino mucho ms all.
c) En la gestin de los puntos de venta se combinan
adecuadamente
elementos
de
racionalidad
tcnico-comercial con otros de ndole creativa o
intuitiva, de modo que los establecimientos
comerciales son valiosos desde un punto de vista
esttico y se produce una acertada simbiosis
entre los deseos del cliente, el entorno socioeconmico y urbano de la zona y la gestin
estratgica y operativa de la empresa.
d) El cliente se siente personalmente invitado a
entrar en el establecimiento cuando mira los
escaparates o los elementos externos de la
tienda.
Una
vez
dentro
todo
encaja
perfectamente para conseguir que aquel recorra
cmodamente toda la superficie, por grande que
sta sea, con el entusiasmo y la intriga del
explorador aventurero que no sabe qu se va a
encontrar pero que tiene expectativas favorables.
La distribucin de las secciones, la informacin, la
animacin, la ambientacin o la presentacin de
los productos y los precios forman un paquete
integrado, un set que posiciona la buena
imagen del negocio como una realidad viva. Ni
89
intimida, ni impone, ni aburre, ni agobia, pues la

intencionalidad
comercial
se
une
a
la
profesionalidad de los colaboradores que trabajan
en el interior. Todo esto ayuda a que el cliente
adopte actitudes positivas hacia el punto de
venta, lo que suele traducirse en decisiones
favorables de compra.
Otro conocido empresario me invit a visitar su
establecimiento de artculos de decoracin.
Recorrimos
con
detenimiento
todo
el
establecimiento, hablamos con los clientes,
analizamos los escaparates y, ya en el exterior,
me pidi alguna sugerencia de mejora. Observ y
reflexion unos instantes en realidad lo hice
durante la visita y despus le dije: no te puedo
dar ninguna idea de cambio o de mejora, no te
hace falta. Se trataba de uno de esos magnficos
comercios en los que uno no identifica con
exactitud cul es el factor de xito: todo est
donde tiene que estar, todo sucede como debe
suceder, todo se siente y se percibe formando un
conjunto integrado y vivo, la mejor solucin
posible, el mejor conjunto posible. Y adems, el
trato fue excelente y finalmente compr algo. Ya
lo establece el lema del merchandising:
productos adecuados, en el momento oportuno,
durante el plazo conveniente, en la forma
acertada, al precio que corresponda
e) Como mencionamos anteriormente, la nueva
revolucin de la distribucin comercial ha
permitido
al
cliente
recibir
formacin
actualizada sobre cmo comprar, sobre cmo
debe ser atendido y acerca de cmo moverse
libremente en cualquier punto de venta, gracias
al diseo de los espacios, a la eliminacin de las
barreras arquitectnicas y de los mostradores, a
90
los nuevos elementos de exposicin y a los

materiales informativos y de animacin. No
obstante esa autonoma y esa libertad, ahora ms
que nunca el servicio y el trato personalizado
tienen un valor extraordinario, especialmente
cuando el cliente los solicita. l es el gran
protagonista y quien en definitiva exige ms
rapidez, mejores precios, ms variedad, ms
animacin, mejor servicio... Y por eso la correcta
identificacin, disponibilidad y actuacin del
personal del establecimiento, la informacin que
se ofrece al cliente y el despliegue acertado de
otros elementos, actitudes y comportamientos
constituyen valiosos complementos que aaden
humanismo y eficacia al espacio y a la gestin
comercial del mismo, enriqueciendo as la
experiencia del
cliente y permitiendo la
actualizacin del negocio. Y cuando el cliente
acude a otros puntos de venta que por su
naturaleza, por su estrategia o por su escasa
actualizacin an conservan elementos, actitudes
y prcticas tpicas de la distribucin y de la
gestin comercial de antao, difcilmente estar
dispuesto a ceder y a abandonar, como cliente,
todas las prerrogativas que ha conseguido y todo
lo que ha aprendido con su experiencia en el
nuevo contexto de la distribucin comercial.
Podemos decir que la actualizacin comercial del
negocio permite la actualizacin del cliente como
tal y su respeto como persona. l lo percibe y
cree que tiene el control absoluto sobre sus
decisiones de compra, pero ignora que existen en
la
empresa
innumerables
herramientas
comerciales que le persuadirn para que acuda al
punto de venta, para que entre y compre algn
producto. Quedar satisfecho y no se habr dado
cuenta, en la mayora de los casos, de los
mecanismos y los procesos comerciales a los que
91
habr estado expuesto. Pero no olvide que cada

vez entra ms luz en la cabeza y en la conciencia
del cliente, y que ste est cada vez menos
dispuesto a ser engaado, a perder su
protagonismo o a no ser tratado como persona.
f)
En las empresas actualizadas se llevan a cabo

peridicas y oportunas modificaciones en la
gestin y la implantacin de los puntos de venta,
siempre dentro de una slida pero flexible lnea
estratgica de negocio. Eso aporta cierta frescura
y favorece la percepcin por parte del cliente de
que la empresa se renueva y est viva y
adaptada a su tiempo y contexto, de que la
entidad se ajusta a los cambios socio-culturales,
demogrficos y econmicos y colabora como
agente activo, iniciador e influyente para que
dichos cambios se produzcan en la direccin
adecuada. Dichas modificaciones pueden estar
relacionadas con asuntos tan diversos como la
decoracin, las promociones, el escaparate o
cualquier otro elemento interno y externo del
establecimiento, siempre de manera integrada en
la gestin comercial y general de la empresa. En
cualquier caso, todos los elementos y procesos
estn bien diseados y dosificados, tienen
suficientemente en cuenta al cliente y al contexto
e integran tanto aspectos estticos como
tcnicos. Adems, producen el impacto y el
calor deseables sin hacer excesivo ruido.
Frente a una distribucin comercial tecncrata y racional

se impone una gestin comercial de los establecimientos
basada tambin en los sentidos, en las emociones y en
las experiencias cotidianas del cliente. Y as como los
sentimientos y las emociones tambin se actualizan,
dichas realidades son tenidas en cuenta tambin en la
actualizacin comercial de la empresa.
92
Las
herramientas
diseadas
para
gestionar
comercialmente los puntos de venta son muy tiles para
que stos no sean espacios en los que los clientes se
pierdan, nunca mejor dicho, pero su utilizacin y
despliegue
deben
actualizarse
con
acierto.
El
emplazamiento del establecimiento, el diseo del
escaparate, la distribucin de las secciones, la gestin
del surtido y la ambientacin de la tienda, entre otros
muchos aspectos, deben integrarse con el mundo
afectivo del cliente.
1.7. No se puede llegar lejos sin contar con los

dems:
creando
y
gestionando
relaciones
comerciales exitosas
Eran las cuatro de la tarde cuando llegu a la entrada

del hotel en el que deba impartir un seminario sobre
atencin y servicio al cliente. En ese momento un seor
con barba que me esperaba en la puerta, que fumaba en
pipa y que yo no haba visto nunca se acerc a mi y me
pregunt con actitud indagatoria: es usted el Sr.
Martnez?.
Sorprendido le respond que si y l, despus de
tenderme su mano, de presentarnos y de invitarme a
entrar, aadi, cuando estbamos ya en el interior del
establecimiento, frente a un enorme organigrama de la
empresa: todos los que estamos en este organigrama
estamos encantados de que usted est aqu con nosotros
y nos ponemos a su disposicin para colaborar en todo
lo que sea necesario. l era el director del hotel.
Cuando entr en el saln donde se encontraban los
asistentes al seminario, que eran empleados y directivos
de diferentes hoteles, incluido aqul, lo primero que hice
despus de presentarnos fue relatar el recibimiento, con
93
mucho agradecimiento y con una gran satisfaccin.

Inmediatamente despus aad que una de las claves
para garantizar el xito en cualquier organizacin est
relacionada con la existencia de lderes comprometidos
que prediquen con el ejemplo para conseguir el
compromiso de los dems, consiguiendo as legitimidad
y
credibilidad,
adems
de
buenas
prcticas.
Naturalmente, no basta con predicar con el ejemplo.
Desafortunadamente para muchos clientes - y por tanto
tambin para muchas empresas - aquellos no
constituyen el eje central del negocio, ni siquiera se les
considera personas significativas, por ms que los
empresarios y los colaboradores afirmen que el cliente
es sagrado, que el cliente es el rey, que siempre tiene la
razn y otras cosas por el estilo. Quizs sean sinceros
pero eso no es suficiente, pues se trata de un abordaje
incompleto y superficial del asunto. Es cierto que el
cliente es importante porque es quien aporta los
ingresos, a quien se le despacha la mercanca y a quien
hay que atender debidamente, porque en caso contrario
dejar de comprar y se ir a la competencia. Pero hoy
en da eso, que no es poco, no lo es todo. Para algunos
es suficiente.
La actividad comercial de muchos negocios consiste, casi
exclusivamente, en despachar mercancas a los clientes
que acuden al mostrador a realizar su pedido, en unos
casos con ms atencin y servicio que en otos, que son
la mayora. Si la relacin entre el cliente y la empresa lo
es slo de intercambio entonces slo se deber
garantizar que los intercambios se sigan produciendo, lo
cual es, todo hay que decirlo, bastante tal y como estn
las cosas. En esa visin exclusivamente mercantilista de
la interaccin y de los intercambios entre la empresa y el
cliente predomina un enfoque tcnico, burocrtico o
mecnico. Pero sta no es, precisamente, la relacin
ms enriquecedora posible en la actualidad.
94
En las empresas que son eficientes y diferentes, que

estn posicionadas y que son competitivas sus
responsables se toman el tiempo necesario para
identificar, clasificar y gestionar a los clientes, buscando
ms el contenido y el xito relacional que la forma de
conseguir, solamente, unidades marginales de venta.
Las ventas son fundamentales, claro que s, pero an lo
son ms los lazos slidos con los clientes, especialmente
si stos se basan en la confianza y el compromiso: no se
trata tanto de vender ms como de vender mejor.
Aseguremos lo segundo y lo primero vendr, en la
mayora de los casos, por aadidura. Y es que el largo
plazo es tan importante como el corto plazo, si no lo es
ms.
No obstante, no todos los negocios tienen la misma
naturaleza. Por ejemplo, en una hamburguesera podra
parecer una entelequia plantear siquiera la posibilidad de
crear y gestionar relaciones estables con los clientes,
pues en esas organizaciones son el producto, la marca,
el precio, la publicidad, la promocin, la rapidez o el
merchandising las variables que efectivamente pueden
influir en las ventas o en la satisfaccin final del cliente.
Uno entra en este tipo de establecimiento por su
cercana o por la influencia de la publicidad, pide la
hamburguesa, la paga, se la come y se marcha. Qu
ms se puede pedir si el precio no es elevado, si el
producto est en su punto, si no hay que esperar en la
cola mucho tiempo, si el empleado que nos sirve es
atento y si el local est suficientemente acondicionado?
No obstante lo anterior, hasta de una hamburguesera es
uno capaz de ser fiel, con todos mis respetos por ese
tipo de negocio.
Sin embargo hay que hacer algunas consideraciones, si
es que de lo que se trata es de aportar el mximo valor
posible al cliente, fidelizarlo y actualizar la empresa:
95
a) La relacin comercial a la que estamos haciendo

referencia tiene un sentido y un significado
mucho ms elevado. Estamos considerando
como relacin comercial todo tipo de interaccin,
accin, actitud o decisin, presencial o virtual,
simblica o analgica, de corta o larga duracin,
que lleve a cabo el personal de la empresa a
partir de su iniciativa o de la del cliente. Implica
la concentracin y la atencin genuinas preventiva o correctiva - hacia el cliente y su
experiencia, siempre desde el punto de vista de
ste, produciendo o manteniendo algn tipo de
nexo emocional o afectivo, con implicaciones
comerciales
positivas.
En
las
empresas
actualizadas y una hamburguesera puede y
debe serlo - la relacin con los clientes es un
asunto esencial: no se trata slo de sonrer aqu
o de ser rpido all, pues las relaciones con los
clientes son la sabia y la esencia del negocio.
Naturalmente, hay que sonrer aqu y all, y ser
rpido ac y all.
b) Es el cliente el que tiene que decidir cmo quiere
que sean las relaciones comerciales que
tambin lo son personales - con el personal de la
empresa, partiendo siempre de la base de que
aquel acepta los procesos considerados normales
o lgicos en una determinada actividad comercial.
Todos aceptamos, por ejemplo, que las
hamburguesas se compren como se compran sin
que uno llegue a sentirse por ello desatendido.
Pero es muy probable que esperemos otro tipo de
relacin e interaccin por parte de nuestro
peluquero o del director del banco con el que
trabajamos. Por tanto, las relaciones, la atencin
y el servicio que desarrolla el personal de las
empresas actualizadas con sus clientes son las
que stos desean, no otras, en contenido,
96
cantidad y forma, siempre en funcin de la

naturaleza de la actividad y de la estrategia de la
empresa.
Efectivamente, en las empresas adaptadas se tienen en
cuenta las expectativas y los deseos de los clientes para
disear y gestionar el sistema de relaciones que, por
cierto, no son slo comerciales: las relaciones tambin lo
son financieras o tcnicas. Adems, para estas
organizaciones relacionarse satisfactoriamente con los
clientes no significa estar encima de ellos, sino
atenderlos y sorprenderlos favorablemente de vez en
cuando. Hay que saber cundo intervenir y cundo
esperar, qu decir y qu omitir, qu entregar o qu
solicitar. El objetivo es crear y mantener lazos
sentimentales de unin que se traduzcan en un mejor
posicionamiento competitivo de la entidad y, cmo no,
en un incremento de las ventas.
Como me dijo una vez un conocido empresario, el mejor
sistema de relacin con los clientes es el que pasa
desapercibido, por ms que sea sentido. Y eso es lo que
ocurre en las empresas adaptadas en las que ese marco
de relaciones, adems de ser esencial y eficiente, aporta
valor al cliente (que es valioso tambin para la entidad)
se diferencia del de la competencia, es original, genuino
y discreto. Brillar en el terreno de las relaciones
comerciales implica, necesariamente, ser genuino y
autntico aportando valor al cliente, siempre en funcin
de ste. Y eso es lo que debe percibir el cliente, que es
quien se comer finalmente aquella hamburguesa.
Por tanto, el xito en la creacin, gestin y recuperacin
de las relaciones comerciales con los clientes comienza
cuando, ante todo, se tienen suficientemente en cuenta
sus necesidades, deseos y expectativas, sus formas de
pensar, de sentir y de actuar. Y cuando se les brinda el
suficiente valor aadido, de una manera diferenciada y
97
significativa en relacin a cmo lo hace la competencia.

Por eso en esas entidades se busca tiempo, recursos y
espacio para estudiar y comprender a los clientes, y para
atender satisfactoriamente las relaciones, generando y
gestionando
actitudes
y
conductas
mutuamente
provechosas, as como una especie de deuda comercial
sana y recproca.
Estos asuntos no se dejan al azar o al mero fluir de los
acontecimientos, por ms que la intuicin, el instinto y la
espontaneidad deban estar presentes en cualquier
interaccin. Tambin se desarrolla una organizacin
comercial eficiente y creativa para la atencin y el
servicio, no slo para atender quejas y reclamaciones.
En estas empresas para y por el cliente se despliegan
programas y acciones comerciales peridicos a los que
se les asignan los oportunos medios, procedimientos y
responsabilidades.
Por tanto, en las empresas con xito:
a) El cliente es un elemento esencial para la
organizacin, aunque no sea el nico. Por eso
todo en la empresa gira en torno a la creacin y
el cultivo de relaciones significativas con fines
comerciales, que estn basadas en la confianza,
en el compromiso y en la satisfaccin mutua de
los respectivos intereses.
b) Antes de disear el sistema de relaciones - y
tambin peridicamente - se investiga todo lo
que sea necesario para obtener informacin
comercial til que permita la puesta en marcha y
la actualizacin de dicho sistema. Existe en estas
empresas una especie de radar relacional que
est en permanente funcionamiento y bajo un
diseo organizativo ptimo.
98
c) Tambin se planifica, se activa y se evala el

sistema de relaciones, que no es dejado de la
mano del azar, ni por supuesto de la del cliente,
por ms que se fundamente en l. Adems, ese
sistema de relaciones con los clientes cuenta con
una suficiente y actualizada tecnologa para
gestionar con acierto una tambin actualizada
base de datos.
d) Existe tanto una filosofa como una praxis
correctiva y preventiva en las relaciones. Se
anticipan
riesgos
y
posibles
problemas
desplegando actitudes, medios y conductas
adecuadas. Tambin se dispone de protocolos de
actuacin que incluyen procedimientos giles y
efectivos para solucionar cualquier conflicto
relacional, que por otra parte son bien aceptados
y
gestionados
porque
constituyen
una
oportunidad para mejorar la relacin, para
prevenir la aparicin de otros conflictos en el
futuro y porque permite que la relacin
estancada sea, al final, ms slida que la
existente antes de que surgiera el problema. En
esas entidades el conflicto no siempre es
predecible ni evitable, aunque siempre es
gestionable. No constituye necesariamente una
experiencia absolutamente negativa, pues supone
una oportunidad para mejorar y aprender a hacer
las cosas cada vez mejor. Esa capacidad de
aprendizaje es otra de las caractersticas de las
organizaciones actualizadas, como ms adelante
veremos.
e) El cliente integra los rganos estratgicos y
operativos
de
decisin
como
asesor
empresarial. Es alguien significativo al que
solicitar consejo. Y es que en las empresas
integradas los principios de cooperacin y de
99
trabajo en equipo aplicados internamente se

transfieren tambin a las relaciones con los
clientes y al funcionamiento externo de la
organizacin.
f)
Aunque todos los clientes son esenciales para la

empresa no son todos igualmente importantes.
No todas las relaciones conllevan el mismo grado
de dedicacin ni de sacrificio porque no todos los
clientes contribuyen de igual forma - ni en la
misma medida - a la obtencin de ingresos, ni
tienen todos el mismo valor estratgico para la
organizacin. Por este motivo los recursos y la
dedicacin que la empresa despliega en la gestin
de las relaciones con los clientes parte de la
identificacin y la clasificacin de stos y del valor
para la entidad que poseen sus operaciones.
Naturalmente esto no quiere decir que la
empresa discrimine a sus clientes, ni mucho
menos.
g) En el interior de la organizacin adaptada el

colaborador se convierte tambin en una pieza
clave en el proceso de generacin del valor que
se le brinda al cliente, valor que revierte
finalmente incrementado en muchas ocasiones
- a la organizacin. Por tanto, en el sistema de
relaciones se reserva tambin espacio, tiempo y
recursos para las relaciones con los colaboradores
internos, pues son stos quienes disean,
movilizan y actualizan dicho sistema, aunque
naturalmente no slo por eso.
h) La empresa actualizada fija con tanta precisin
como flexibilidad los niveles de relacin y servicio
que desea mantener, de modo que se pueda
determinar - y despus comprobar con facilidad el grado en el que los clientes estn satisfechos
100
con las interacciones y las actuaciones de la

organizacin. Y todo este sistema se disea y
actualiza mediante un proceso de negociacin
continuo que incluye, como puede suponerse a
raz de lo expuesto hasta aqu, muchos asuntos y
variables de carcter cualitativo y personal, no
slo con contenido cuantitativo, financiero o
tcnico.
La creacin y el desarrollo del sistema de relaciones y
las propias relaciones - tienen que posibilitar el aumento
de la cartera de clientes reales y potenciales de la
empresa, as como contribuir al incremento de las
ventas, aunque el nmero de clientes o los ingresos
disminuyan ocasionalmente. Es por tanto una cuestin
de calidad y de cantidad, no slo una cosa o la otra. Y
todo eso no se consigue, como comentamos
anteriormente, sin atender, descubrir e identificar,
anticipadamente, cules son las necesidades y los
problemas de los clientes, para prevenir la satisfaccin
de las primeras y evitar la aparicin de los segundos.
Tambin para intervenir con acierto ante las
incidencias, cuando stas se presenten.
Todos somos clientes y todos deseamos en el fondo lo
mismo: comodidad, rapidez, libertad, autonoma,
reconocimiento,
amabilidad,
seguridad,
economa,
ausencia de fallos, etc. Por tanto, no es posible crear y
cultivar relaciones comerciales exitosas en aras de la
actualizacin del negocio si esas demandas no estn
aceptablemente
identificadas
y
oportunamente
satisfechas. Evidentemente, tambin los problemas y los
conflictos deben brillar por su ausencia en la medida de
lo posible.
Y como es el cliente quien debe informar a la empresa
sobre sus deseos, necesidades y expectativas, y de
cmo satisfacerlas, resultar imprescindible disponer de
101
informacin til al efecto. Las decisiones comerciales

egocntricas y unilaterales en el mbito del marketing
relacional tampoco tienen cabida en la gestin del
negocio si se desea una empresa competitiva,
posicionada y adaptada.
La direccin de un centro de formacin empresarial nos
encarg hace unos meses un proyecto de investigacin
de la imagen de servicio y de calidad que los clientes
sus alumnos tenan de la entidad, de sus productos y
del personal del centro. La gerencia perciba cierto
descontento por parte de sus pupilos con determinados
profesores,
percepcin
fundamentada
en
ciertas
actitudes y comportamientos negativos por parte de los
alumnos.
Al contrario de lo que los directivos de la entidad crean,
la mayora de los alumnos estaba descontento no por las
relaciones personales y acadmicas con el profesorado,
sino por cuestiones estrechamente relacionadas con la
propia gerencia del centro y con la forma en que se
atenda y daba servicio a los alumnos, a los padres y a
los profesores.
Entonces el alumnado se constituy en portavoz y
defensor de su propio colectivo y del profesorado frente
la direccin de la institucin, pues los primeros
entendieron que la defensa de los segundos repercutira
favorablemente en las relaciones, lo que adems
otorgaba a los propios alumnos y a los profesores fuerza
y poder negociador frente a los directivos.
La experiencia sac a relucir la insatisfaccin de muchos
docentes con la direccin de la entidad pero, finalmente,
las buenas intenciones, la comunicacin abierta y la
madurez y responsabilidad de todos los implicados en el
proceso hicieron posible mejorar definitivamente las
cosas en la entidad.
102
Se haba dado un paso en la actualizacin del negocio

que alcanzaba a todos los niveles organizativos, a las
distintas reas de la gestin del centro, a las relaciones
entre
todas
las
personas
involucradas
en
el
funcionamiento de la empresa y, lo ms importante, a la
formacin de los alumnos.
Este simple caso ilustra cmo la voluntad de todas las
partes implicadas en el proceso de cambio, la buena
comunicacin y disponer de un proyecto comn
integrador pueden posibilitar que la organizacin
disponga de un sistema de trabajo y de relaciones ms
eficiente, slido y satisfactorio que antes de destaparse
la olla a presin en la que se estaban cocinando los
conflictos.
En las empresas integradas generalmente se prefiere un
enfoque preventivo de la gestin de los asuntos
comerciales (y de los dems asuntos tambin) de modo
que el tipo de relaciones que se desea mantener con los
diferentes pblicos de la entidad y la imagen que se
quiere que stos tengan del negocio se disean de
antemano. Y tras un proceso de obtencin de
informacin til y de reflexin se establecen los
correspondientes objetivos - de relacin y de imagen - y
se programan las oportunas acciones de marketing.
Tambin se disea la estructura organizativa y el
sistema de control que se necesitan para llevarlas a
cabo. A los efectos que producen estas actuaciones en la
imagen y en las relaciones deseadas se suman los que
proceden del uso de otras variables, sean o no
comerciales.
Pero adems del carcter preventivo de los programas y
de las acciones que tienen que ver con la gestin de la
imagen y las relaciones, la empresa actualizada tambin
dispone de un sistema corrector de desviaciones y
conflictos. En realidad la misma informacin sobre la
103
existencia de este sistema y sobre la eficacia de su

funcionamiento - por no decir la mera existencia del
sistema - constituye por s misma un factor decisivo en
la creacin y el mantenimiento de la imagen y de las
relaciones deseadas. Y, por supuesto, el sistema va ms
all de la gestin de las reclamaciones.
Ese sistema preventivo y correctivo se integra, en las
empresas adaptadas, en un sistema global y unificador
de calidad empresarial, entendido en sentido amplio y no
slo en trminos tcnicos o de certificacin, acreditacin
o registro. Calidad, servicio e imagen estn, por tanto,
ntimamente relacionados en todas las empresas
desarrolladas.
Sin embargo, conozco algunas empresas no actualizadas
que disponen de una funcin de calidad - y de los
correspondientes certificados y acreditaciones - pero no
cuentan con una genuina cultura de calidad y de servicio
que impregne con eficacia las formas de pensar, las
actitudes y los comportamientos en la entidad, tanto a
nivel programtico como a nivel de experiencia
cotidiana, en todos los niveles, en todos los mbitos y
con todos los colaboradores. Como tampoco disponen de
funcin de recursos humanos ni de marketing, la calidad,
las relaciones y la atencin al cliente giran en esas
empresas en torno a procesos rgidos preestablecidos
que algunas veces se incluyen en un manual de
procedimientos, y poco ms. En otras ni siquiera sucede
eso.
Muchas empresas pertenecientes al sector de la
hostelera, entre otras, se preocupan efectivamente por
el diseo y la gestin preventiva y correctiva de la
imagen y de las relaciones comerciales. Recuerdo que en
un conocido hotel se llevaron a cabo actuaciones
dirigidas a mejorar las relaciones con sus clientes reales
y potenciales, consistentes en la creacin y la gestin de
104
una base de datos actualizada que despus fue utilizada

eficazmente para emitir contactos telefnicos o por coreo
electrnico, con contenido tanto persuasivo como
informativo, antes de que el cliente acudiera al hotel y
despus de haberlo abandonado.
Sus ventas, las relaciones exteriores y su imagen
mejoraron considerablemente, como as lo atestiguaron
los anlisis pre-test y post test que se llevaron a cabo.
Como en el caso de este hotel, en las empresas
integradas los programas y las acciones de relacin y de
servicio con el cliente van ms all de los momentos de
presencia efectiva del cliente en el establecimiento.
Estas organizaciones conocen a sus clientes y estn
prximas a ellos. Contacto y con tacto, esa son las
claves, sin que eso signifique llevar a cabo un
bombardeo constante e ininterrumpido de mensajes
publicitarios o promocionales que no haran sino agobiar
a los clientes y saturar el medio. El personal de estas
entidades mantiene nutritivas y genuinas interacciones
personales con aquellos, cara a cara, adems de utilizar
de manera flexible, personal y dosificada otros
mecanismos variados de contacto, de comunicacin y de
relacin, ya sea de manera individual o colectiva,
presencial o virtual.
1.8. Un da en la feria y patrocinando a los dems
Las empresas actualizadas tambin despliegan con

acierto otras variables comerciales. Entre ellas se
encuentran la participacin en ferias y el patrocinio.
Quizs stas no se incluyan en el mix de variables del
plan comercial o de marketing de un periodo
determinado, pero su exclusin no se da por sentado de
antemano: todo es posible y cualquier variable comercial
105
tiene las mismas probabilidades, a priori, de integrar el

plan comercial de la entidad para un ejercicio econmico
determinado.
Para muchos agentes empresariales la participacin en
una feria no produce ningn beneficio evidente ni
inmediato, y supone una tarea pesada, un gasto
innecesario o una inversin escasamente rentable.
Desde luego, sin una actitud favorable hacia la
experiencia ferial y hacia las oportunidades que se
puedan generar o aprovechar durante el evento lo mejor
que se puede hacer es no sacrificar esfuerzos ni recursos
financieros en este tipo de actuaciones. Tampoco sin un
planteamiento ferial activo y planificado.
Sin embargo, tanto la presencia asertiva en ferias
proveedoras como en otras relacionadas directamente
con el mercado del producto o del servicio que la
empresa comercializa puede reforzar la imagen de
presencia activa de la entidad en el mercado y en el
sector, al mismo tiempo que se crean relaciones, se
obtiene y se ofrece informacin, se investigan nuevos
gustos y tendencias y, cmo no, se cierra algn trato.
Incluso hay empresas que slo participan en las ferias
por solidaridad, o al menos eso es lo que manifiestan sus
responsables comerciales y eso es lo que percibe el
pblico y otros participantes cuando se les pregunta al
respecto.
La adopcin de actitudes favorables hacia el encuentro
ferial, una buena programacin de la accin y el uso
racional y creativo de los recursos disponibles pueden
posibilitar una experiencia ferial que, tanto desde el
punto de vista comercial como financiero, contribuyan a
la actualizacin del negocio, especialmente si de manera
simultnea e integrada se despliegan con sabidura otras
variables y otras acciones. Naturalmente, la experiencia
ferial puede ser muy enriquecedora o constituir,
106
simplemente, una manera de informar al mercado y al

sector de que el negocio est presente cuando se pase
lista. En otros casos ni siquiera eso.
Recientemente visit la feria de la formacin y el empleo
que se celebr en la localidad en la que vivo. Era
evidente que en esta ocasin no se cont con la
participacin de algunos centros e instituciones que s
estuvieron presentes en ediciones anteriores. La
ausencia de esas organizaciones en la muestra, aunque
slo fuera en esta ocasin, dio lugar a comentarios sobre
las posibles dificultades comerciales y financieras que
dichas entidades pudieran estar atravesando. Tambin
circularon rumores sobre su reducida solidaridad y su
elevado individualismo. Y aunque eso no fuera cierto en
absoluto, de todo eso fueron tachadas.
Las ferias tienen un evidente e inevitable carcter
socio-folklrico: mucha gente las visita o participa en
ellas pendientes ms de las ausencias que de lo que
ofrecen quienes participan en ellas. No debemos olvidar
que la actualizacin de la empresa est relacionada,
tambin, con la percepcin que tengan los dems sobre
este asunto. Si la gente cree que una empresa no est
actualizada, posiblemente no lo est. Por tanto, es muy
importante
no
slo
estarlo,
sino
parecerlo,
especialmente en relacin a los pblicos significativos
con los que la empresa se relaciona.
En la feria de formacin y empleo mencionada pude
observar lo siguiente:
a) Algunas entidades participantes no encajaban en
el evento porque su actividad se apartaba,
sustancialmente, del motivo principal de aquel,
que en este caso estaba relacionado con la
formacin y el mundo del trabajo. Por ms que
me esforc por encontrar alguna relacin o una
107
legitimidad temtica, no lo consegu. Otras

empresas, cuyas actividades principales no tenan
una clara conexin con el encuentro, participaron
slo porque el perfil de visitantes que acudiran al
recinto ferial tena algunas caractersticas
comunes con el segmento de clientes del negocio,
hecho ste que para sus responsables poda
constituir una fuente de oportunidades.
b) Otras instituciones all representadas y bien
situadas, logstica y espacialmente hablando,
cuya actividad principal s que estaba relacionada
con el motivo de la feria, no disponan del
personal suficiente o, an tenindolo, ste no
estaba adecuadamente informado, formado o
motivado, o no era efectivo en su labor
desarrollada. Este fue el caso de algunos centros
de formacin que utilizaron los servicios de sus
alumnos a los que seleccionaron y/o prepararon
inadecuadamente.
c) Otras disponan del material adecuado y las
personas que atendan al pblico lo hacan
eficientemente, aunque la situacin fsica del
stand no fuera precisamente privilegiada.
Cualquiera poda percibir que los objetivos
feriales de estas empresas estaban claros y que
eso se transfera a la clase y a la cantidad - de
interacciones que mantenan con los visitantes.
Era tambin evidente la existencia de una
excelente estructura organizativa que posibilitaba
la fluidez, la atencin al pblico y la comodidad
de ste. Aportaban alguna clase de valor aadido
al visitante con la entrega de algn material
informativo o con la participacin directa en
alguna clase de actividad o experimento. Y los
medios utilizados, las actitudes y las conductas
desplegadas fueron en todo momento coherentes
108
y consistentes con la imagen y el posicionamiento

de la entidad en el mercado, y con la propia
experiencia ferial.
d) Por ltimo, me llam la atencin el hecho de que
algunas empresas, competidoras entre si por su
naturaleza,
realizaran
algunas
actividades
comunes en el recinto, de manera cooperativa. La
colaboracin y el valor a arriesgarse a hacer
cosas nuevas de manera conjunta estn en
sintona con la actualizacin, por no decir que son
imprescindibles para conseguirla.
La forma en la que las empresas adaptadas participan en
los acontecimientos feriales es un reflejo de su
funcionamiento cotidiano y de su estrategia. En el fondo
el stand es como la propia empresa en miniatura, con la
misma cultura organizativa, la misma presentacin y
estilo. En realidad no debiera ser de otra manera, pues
el stand representa a la organizacin. En cualquier
caso, se trata de un proyecto ms y no de un acto ms,
que debe planificarse, gestionarse y evaluarse con sumo
cuidado, con dedicacin, colaboracin y entusiasmo.
Es evidente que informar, atender y persuadir al
visitante son objetivos alrededor de los cuales gira la
experiencia ferial de las empresas integradas, pero
aquellas que acuden a un encuentro ferial con el nico
objetivo de vender el mayor nmero posible de
productos finalmente no slo pueden no conseguirlo
sino que quedan fuera de lugar y su imagen no resulta
precisamente favorecida, por su excesiva intencionalidad
comercial. La naturaleza de la feria es tambin otra y el
visitante tambin quiere informarse, entretenerse y
pasar un buen rato. No obstante, la venta puede ser un
objetivo importante para una empresa que participa en
una feria, adems de la creacin y el mantenimiento de
relaciones o el intercambio de informacin.
109
Para las empresas actualizadas el encuentro ferial no

termina el da de la clausura de la muestra, como
tampoco comienza el da de la inauguracin: hay que
planificarlo
todo
perfectamente
y
cumplir
los
compromisos adquiridos durante la muestra. Tambin
hay que dar un tratamiento adecuado a las relaciones
creadas y evaluar el propio proceso y los resultados
obtenidos, aprendiendo en todo caso de la experiencia,
constructivamente.
Los negocios adaptados tambin participan activa y
responsablemente en ferias relacionadas con sus fuentes
proveedoras: se trata de una la actualizacin hacia
atrs, o hacia arriba si se prefiere. Estas empresas con
xito son conscientes de que se encuentran en medio de
una red de relaciones comerciales en la que tanta
importancia
puede
tener
el
cliente
como
los
intermediarios del canal por el que envan sus productos,
sean aquellos proveedores o distribuidores.
Adems del marketing ferial el patrocinio es otra variable
comercial que las empresas actualizadas gestionan con
acierto. Cuando lo hacen y en la medida en que
patrocinar significa tambin ayudar a otros esa ayuda
termina revertiendo de alguna manera a la organizacin
patrocinadora. Por el contrario, las empresas no
adaptadas que patrocinan algn evento suelen cometer
el error de destinar grandes cantidades de dinero y de
tiempo al patrocinio de actuaciones cuyo objeto se aleja
claramente de la actividad nuclear del negocio,
generalmente slo por un inters egocntrico y personal
del patrocinador. Conozco una empresa de jardinera
que patrocina un grupo de carnaval cuya actividad,
evidentemente, nada tiene que ver con el objeto de la
entidad. Como puede suponerse, su propietario ama el
carnaval. Quizs tambin la jardinera.
110
En las empresas actualizadas el objeto de patrocinio est

relacionado con la actividad de la entidad, directa o
indirectamente. De este modo, lo recomendable para
una empresa constructora, por ejemplo, sera patrocinar
la construccin de una plaza o de un monumento
conmemorativo de algn hecho local, regional o
nacional, y no destinar recursos al patrocinio de un
manual de recetas culinarias.
Las organizaciones de clase A patrocinan actividades o
acontecimientos que son tambin de la mxima
actualidad y que poseen un elevado alcance social,
adems de una gran relacin con el segmento natural
del negocio y una gran continuidad en el tiempo.
Tambin comunican adecuadamente sus intenciones y
sus actuaciones. Y como en el caso de la empresa
constructora, si los recursos variados que se destinan al
programa de patrocinio no son compensados por los
resultados favorables en la imagen de la empresa,
quizs lo mejor sea no participar en la construccin de
aquella plaza o de aquel monumento y destinar
esfuerzos y fondos a las recetas de cocina.
No obstante lo anterior, a veces el impacto de un
programa de patrocinio produce tal disonancia en el
pblico objetivo que ste no slo lo recuerda durante
mucho tiempo, sino que mantiene una imagen positiva y
duradera de la entidad patrocinadora, hecho que se
suele traducir en actitudes y conductas comercialmente
valiosas, precisamente por esa falta de sintona por el
choque en definitiva - entre la actividad de la empresa
patrocinadora y el objeto de patrocinio. Pero estas son
excepciones a la regla.
Aunque la organizacin y la financiacin del programa y
las
acciones
comerciales
de
patrocinio
puedan
compartirse con otras entidades e instituciones, las
empresas actualizadas prestan especial atencin a que el
111
nmero de patrocinadores y la informacin sobre los

mismos en los medios de comunicacin no diluyan la
notoriedad relativa de cada patrocinador. Y es que en
ciertas acciones de patrocinio el listado de empresas
participantes es tan denso y sus nombres son
comunicados tan deficientemente que, finalmente, no se
reconoce ni recuerda el nombre de ninguno de ellos, que
es precisamente lo que se deseaba evitar.
Las empresas adaptadas son conscientes de que los
programas y las acciones de patrocinio se deben
dosificar, adems de planificar, organizar, ejecutar y
controlar eficientemente. Y de que dichos proyectos han
de estar integrados en un plan comercial y de
comunicacin de orden superior que incluya otras
variables de marketing, como son las relaciones pblicas
y la publicidad, entre otras muchas.
En el mercado de la publicidad, especialmente
controlado por las agencias y por los medios, se realizan
sustanciales
esfuerzos
para
captar
entidades
colaboradoras para sus programas y acciones de
patrocinio. Las empresas clientes, muchas de las cuales
tiene un gran afn de notoriedad y una clara necesidad
de inclusin social, adems de pretender un aumento de
sus ingresos, participan compulsivamente en estos
programas sin un anlisis detallado y sereno de las
posibilidades reales del proyecto, habida cuenta de los
recursos que se van a comprometer.
Le propongo un experimento: la prxima vez que usted
acuda a un evento deportivo con sus amigos o que vea
con ellos una retransmisin deportiva en televisin,
pregnteles, al final del acontecimiento, cules son las
marcas o el nombre de las entidades patrocinadoras que
recuerdan. Se llevar una sorpresa.
112
1.9. Todo es relativo, nada es absoluto: valores y

precios adecuados
El precio es una variable comercial imprescindible que

debe utilizarse con acierto en la gestin comercial de
cualquier empresa y puede constituir tanto un freno en
el mercado como un elemento activador de la dinmica
del negocio, como en el fondo sucede con el resto de
variables comerciales. En cuntas ocasiones nuestro
inters
por
un
producto
determinado
termina
desvanecindose cuando nos percatamos de su precio,
tanto por ser ste excesivamente elevado como por ser
extremadamente bajo. En ese momento y aunque el
producto est bien posicionado en las estanteras de la
tienda o en nuestra mente nos ponemos a la defensiva y
nos cerramos a la experiencia comercial. Esto es algo
que tienen muy presentes las organizaciones integradas.
Algunas veces, cuando el precio parece excesivo,
seguimos merodeando e ingeniando alguna estratagema
financiera que nos permita la compra del producto,
quizs engandonos a nosotros mismos. O por el
contrario, nos auto-administramos razones de peso que
justifiquen un precio tan reducido sin daar por ello la
imagen de calidad y de prestigio que tenemos de la
marca o del producto, comprndolo tambin. Y a veces
buscamos a otras personas significativas que nos ayuden
a decir si. O a todo lo contrario.
En cualquier caso ambas situaciones constituyen una
oportunidad para que el vendedor, que tambin puede
ser un estmulo o un freno a la venta, despliegue con
ingenio todos sus recursos para propiciar un encuentro
exitoso entre el cliente y el producto, como as sucede
en las empresas integradas. Si esto no fuera as ya no
existiran en el mercado empresas excelentes que
comercialicen productos y servicios de alta gama y
113
elevado precio, pues lo que finalmente le importa al

cliente no es el precio en trminos absolutos, sino en
trminos relativos.
Las empresas excelentes se diferencian de las dems por
la manera en la que neutralizan con acierto el efecto
negativo que un elevado precio puede tener en la venta
de sus productos y servicios, en base al diseo y el
despliegue de argumentos que incluyan, de manera
oportuna y flexible, las ventajas y los beneficios reales o imaginarios - que los productos pueden aportar al
cliente y al sistema del consumidor en el que esos
productos se integran. Y a veces no se trata de ofrecer
beneficios sino de reducir los costes, las desventajas o
las prdidas.
Estas organizaciones tambin son eficaces cuando
justifican el reducido precio de un producto o una accin
promocional que consista, precisamente, en la reduccin
temporal del precio a pagar por el cliente: la empresa, el
cliente y el producto siempre se salvan de la quema,
ya que el reducido precio est legitimado no por tratarse
de un mal producto o porque la empresa necesite
venderlo urgentemente, cosa que por otra parte bien
pudiera ser cierta, sino porque aquel aporta al cliente el
valor adecuado para el desembolso que ha de realizar, ni
ms ni menos.
En estos casos el precio es fijado inteligentemente, sin
llegar a un nivel por debajo del cual el producto sea
considerado un mal producto o por encima de aquel en
el que el artculo sea considerado excesivamente caro,
siempre teniendo en cuenta al cliente, al propio
producto, a la competencia y a la estrategia y objetivos
de la entidad. Como hemos mencionado, no se trata de
productos mejores o perores, sino de valores y precios
relativos y percibidos.
114
El precio efectivamente puede constituir un factor que

invite al cliente a comprar el producto o, por el contrario,
a hacerle retroceder. Pero es una variable inevitable,
como dijimos anteriormente: los productos no se regalan
al pblico en el punto de venta, hay que pagar un precio
por ellos. An as, para las empresas integradas el precio
siempre constituye una variable oportunidad, no una
variable problema.
El precio tambin constituye por su naturaleza uno de
los componentes principales de los ingresos que obtiene
el negocio, junto a las unidades de ventas entregadas a
los clientes. Por este motivo, la tradicional disputa entre
la funcin financiera y la funcin comercial en la
determinacin de los objetivos y las polticas de precios
debiera ser reelaborada, para ser concebida ms como
un proceso dialctico-integrador que uno de simple
enfrentamiento. Efectivamente, como los precios y las
unidades de venta son esenciales en la determinacin y
la consecucin de los beneficios de la empresa en un
periodo dado, ambas variables y quienes las gestionan
- debieran estar condenadas a entenderse.
Muchas veces ese enfrentamiento se produce porque se
fomenta o se consiente por el propio empresario o por
los directivos del rea, que tienen sus propias creencias,
teoras, intereses y deseos personales y profesionales.
En otras ocasiones el choque tiene lugar solamente por
ignorancia, por falta de preparacin o por una
inadecuada organizacin.
Algunas organizaciones fijan sus precios a partir de un
proceso muy simple por no decir simplista - que
consiste en incrementar al precio de compra o de
fabricacin un porcentaje de margen subjetivamente
determinado, teniendo en cuanta, en el mejor de los
casos, los deseos del consumidor y los precios de la
competencia, pero no cuestiones financieras ni los
115
costes. Este procedimiento subjetivo es, adems de

primitivo, engaoso, porque aunque con este cmodo
mtodo siempre se garantiza que el precio de venta
unitario sea mayor que el coste directo de compra o de
produccin de cada unidad, al final debern venderse las
suficientes unidades como para compensar, tambin
suficientemente, otros gastos que no estn relacionados
directamente con el precio de adquisicin o con el coste
de fabricacin.
Y por si eso fuera poco, el beneficio obtenido debiera
ser, adems, lo suficientemente alto para permitir
obtener una aceptable rentabilidad, dadas unas
inversiones y una estructura de financiacin, ya que los
asuntos financieros estn vinculados a los comerciales,
ms de lo que muchos piensan o desean.
Otro enfrentamiento tradicional entre la funcin
comercial y la financiera tiene que ver con el cobro de
las ventas. Para unos, es a la direccin comercial
exclusivamente a la que le corresponde decidir y
gestionar este asunto, pero esto tiene el inconveniente
de que las decisiones y las acciones son tomadas al
margen de criterios financieros. Adems, en esta opcin
no se tiene suficientemente en cuenta que es el
vendedor quien debe interactuar con el cliente para
conseguir cobrar, lo cual puede terminar perjudicando a
la propia relacin comercial, que es por naturaleza
distinta a la relacin de cobro.
Para otros, las decisiones y las acciones relativas al
cobro de las ventas son un asunto exclusivamente
financiero o administrativo, separando as las tareas
comerciales que los vendedores llevan a cabo con los
clientes de las que realizan quienes persiguen el cobro
desde el rea de administracin. Pero esta desconexin
plena entre el rea comercial y la financiera impide a
esta ltima la utilizacin de informacin comercial de
116
gran utilidad, tanto para el xito de la gestin como

para que en dicho proceso no se daen las relaciones
comerciales con el cliente. Y al contrario, el rea
comercial no dispondr de informes financieros que
pudieran ser muy valiosos tambin para el desarrollo de
su actividad. En las empresas integradas se opta por una
postura intermedia que supone la integracin eficiente e
ingeniosa de ambas funciones.
En un seminario sobre finanzas en el que particip hace
unos meses se discuti, en una de las sesiones, si le
corresponda al vendedor gestionar el cobro de las
ventas y tener ms libertad para modificar el precio. La
conclusin general fue que, aunque tomar ese tipo de
decisiones depende de otros factores que deben ser
considerados previamente, el principio general debe ser
el de separacin de ambas tareas, la de venta y la de
cobro, dentro de un enfoque integrador. Y esto debiera
ser as sobre todo si se trata de gestionar el cobro de
crditos ya vencidos, situacin sta en las que puede ser
necesario un endurecimiento de la relacin entre el
cobrador y el cliente.
Se asumi que el vendedor debiera tener instrucciones
concretas y cierta flexibilidad para gestionar los precios
durante su actividad de venta, sin que ello suponga, en
absoluto, su plena libertad para aplicar siempre el menor
precio posible y conseguir con ello un mayor volumen de
ventas, lo que probablemente se traducira, a medio y
largo plazo, en menores ingresos para la entidad, en
menores comisiones para el vendedor y, quizs, en una
percepcin de menor calidad por parte del cliente.
Inmediatamente uno de los participantes en el seminario
dijo: en mi empresa los productos son tan demandados
y tienen tan alta relacin calidad-precio que, tal y como
hace el resto de los competidores y tal como est
institucionalizado en el sector, nosotros cobramos
117
anticipadamente a los clientes, y slo en casos

excepcionales les ofrecemos crdito. Es el vendedor
quien se encarga del cobro de las ventas. Cuando el
vendedor cobra por adelantado el importe de la futura
de venta, cosa por otra parte habitual, se aprovecha ese
contacto para adaptar el pedido a las necesidades y
deseos del cliente, o para negociar un pedido de mayor
magnitud. El vendedor tambin es responsable de la
gestin del precio y de los descuentos que hace al
cliente, a partir de unas instrucciones claras.
Naturalmente, esta excepcin a la regla fue bastante
ilustrativa.
Para las empresas desarrolladas el canal de distribucin
es un elemento esencial en la fijacin y la gestin de los
precios de los productos y los servicios. Si la empresa es
fabricante y no posee demasiada fuerza en el canal,
porque el predominio lo tiene el mayorista o el
minorista, algo muy frecuente hoy en da, entonces en la
entidad se hila fino en los procesos de compra de
materias primas, en la determinacin de los gastos y en
el diseo de los programas de produccin, para
establecer con mayor acierto y precisin los precios a los
que los productos se lanzarn al mercado a travs del
canal, y tambin para decidir acerca de su modificacin
posteriormente.
Si la empresa es minorista, es pequea y no tiene un
elevado poder competitivo en el canal de distribucin se
debern
desplegar
con
acierto
otras
variables
comerciales sobre las que se pueda ejercer un mayor
control, como son la venta o el merchandising, en vez de
llevar a cabo modificaciones estratgicas u operativas de
precios. Difcilmente la gestin del precio en estas
empresas, per se, podra producir grandes cambios sin
que se resientan sus estructuras financiera y comercial.
En las empresas ms pequeas casi todo es cuestin de
tamao, pues la limitacin del volumen de ventas no da
118
margen
suficiente
para
reducir
los
precios
considerablemente y, tal como estn las cosas, tampoco
es muy conveniente incrementarlos.
En las organizaciones adaptadas, en las que por tanto su
estrategia es la adecuada y es el resultado de un
detallado anlisis de los deseos e intenciones del
consumidor, el precio est adecuadamente integrado en
un conjunto de variables que forman un mix del que el
cliente percibe legitimidad, solvencia y credibilidad. Sin
embargo, en otro tipo de empresas menos integradas
puede apreciarse cmo algunos productos no estn en
sintona con su precio, o viceversa: o bien el precio es
demasiado elevado y no est en absoluto justificado,
dado el reducido valor percibido del producto por parte
del cliente, o por el contrario, el precio es demasiado
bajo y tampoco est legitimado para el alto valor
percibido del producto.
En las empresas desarrolladas, crezcan o no crezcan, se
gestionan adecuadamente los movimientos de precios
una vez que stos han sido fijados, segn manifiestan
los propios clientes y a tenor de lo que muestran los
informes comerciales y financieros. En otras, sin
embargo, muchos clientes se sienten manipulados
cuando han estado pagando durante un tiempo un precio
y, de repente, ste disminuye considerablemente. Da la
impresin de que si la empresa puede funcionar ahora
con ese precio ms bajo el diferencial de precio pagado
anteriormente por el cliente constitua, exclusivamente,
beneficio extra para el negocio.
Igualmente delicados, si no ms, son los aumentos de
precios. Salvo contadas excepciones existe una actitud
colectiva generalizada en los mercados de aceptacin de
un incremento del precio de cualquier producto dentro
de los lmites porcentuales en los que se desenvuelve la
inflacin, y poco ms. Y todo margen adicional
119
pretendido por la empresa, en base a un aumento del

precio debiera estar en consonancia con las expectativas
y deseos del cliente, con el valor percibido por ste, con
los costes de la entidad y con los precios de la
competencia. Las organizaciones actualizadas tienen
todo esto muy presente.
En esas organizaciones se tienen en cuenta al menos
ocho elementos al fijar los precios de sus productos, o al
modificarlos posteriormente: los costes, el beneficio
deseado, la concepcin y naturaleza del propio producto,
la estrategia de la empresa, los objetivos promocionales
a corto plazo, los precios de la competencia, la posicin
relativa propia en el mercado y los deseos del cliente.
Y, al margen de consideraciones legales, en la
presentacin de los precios no slo se respetan los
criterios estticos sino tambin los de legibilidad,
claridad y concordancia comercial con el entorno, con el
producto, con la estrategia y con los objetivos de la
empresa en general y los de precios en particular. Tan
vlida y oportuna puede ser una presentacin de precios
realizada con tiza en una pizarra, a pie de puerta en un
establecimiento
de
cocina
tradicional,
como
la
presentacin del precio en un escaparate mediante unas
elegantes tarjetas doradas colocadas junto a los
productos. Lo contrario pudiera ser desastroso, al menos
en estos ejemplos.
Cuando un comerciante me invit a visitar su
establecimiento para comentar algunas cuestiones
relativas a la gestin comercial de su negocio me qued
sorprendido al comprobar que los precios de los
productos expuestos en el escaparate estaban escritos a
mano, de cualquier manera, con unos colores
fluorescentes y sobre unos papeles que estaban
adheridos, tambin de cualquier manera, a los
120
productos. Se trataba de un comercio de ropa de moda

para hombre y mujer.
Aunque los precios de los productos no eran elevados su
presentacin lo desvirtuaba todo, dando una sensacin
de abandono que en absoluto invitaba al cliente a
pararse frente al escaparate o a entrar y comprar algo,
lo cual poda comprobarse si uno observaba con
detenimiento lo que ocurra en el exterior de la tienda.
Cuando le pregunt al comerciante acerca de la
presentacin de precios elegida l permaneci un rato
observndolos, detenidamente, y despus me dijo:
crees que debera haberlos iluminados con unos
focos? Y an no habamos entrado en la tienda!
Por otra parte, en los entornos pequeos en los que todo
el mundo sabe sin tener por qu qu es lo que le
sucede comercialmente a los dems, hay que ser
precavido y discreto al ofrecer precios diferentes a
diferentes clientes. Lo mismo puede decirse respecto a
las condiciones financieras, los medios de cobro o los
descuentos que se aplican en las transacciones de venta.
Es muy frecuente observar en algunos puntos de venta
no actualizados cmo a un cliente que est siendo
atendido inmediatamente antes que otro, que espera su
turno en la cola, se le ofrece un precio, un descuento o
unas
condiciones
muy
diferentes
a
las
que,
inmediatamente despus, recibe el otro cliente, que
adems lo ha observado todo con detenimiento. Lo ms
probable es que ste ltimo se sienta discriminado al
pensar que al cliente anterior se le vendi exactamente
la misma clase y cantidad de producto, algo que por otra
parte bien pudiera ser cierto. Esto es un asunto
fundamental porque los clientes son potencialmente
sensibles adems de estar legalmente protegidos ante el
trato discriminatorio. En las empresas actualizadas
121
tambin se tiene todo esto muy en cuenta cuando se

gestionan los precios.
Las personas que atienden al pblico debieran estar al
tanto de los criterios que la empresa utiliza para
clasificar a los clientes y de las condiciones financieras a
aplicar en las operaciones comerciales que mantienen
con ellos. Evidentemente un cliente no tiene por que
recibir el mismo descuento que se le aplica a otro que
compra una mayor cantidad en una sola operacin, que
compra una menor cantidad con mayor frecuencia o que
es estratgicamente relevante. Adems de respetar las
leyes, las empresas adaptadas evitan todo trato
discriminatorio y en su gestin de ventas los vendedores
informan adecuadamente sobre estas cuestiones a sus
clientes, resuelven cualquier duda y realizan su actividad
con el suficiente tacto y discrecin. Y, por cierto, no
hacen esperar a sus clientes en cola.
No olvidemos que cuando un cliente compra un producto
ha de hacer dos cosas: la primera es decidirse a
comprar, la segunda es pagar el precio. Tanto para lo
primero como para lo segundo, que constituyen entregas
genuinas que el sujeto realiza, el cliente tiene que
percibir que efectivamente vale la pena la compra que
va a realizar y que realmente va a quedar satisfecho. Por
tanto, hay que ayudar al cliente a dar esos dos pasos,
ofrecindole todos los beneficios que estn a nuestro
alcance, de manera dosificada y adaptada al propio perfil
del cliente, a las caractersticas del producto y a los
objetivos y estrategia del negocio.
As es, las empresas adaptadas ofrecen beneficios
adicionales para aumentan el valor percibido por el
cliente, lo que posibilita ms an la venta del producto,
especialmente cuando su precio es elevado. Veamos
algunos:
122
a) Hacen que la compra no sea slo un acto sino un

proceso que aporta beneficios adicionales y un
mayor valor para el cliente. Estos beneficios
pueden estar relacionados con el servicio tcnico,
el servicio post venta, los plazos de entrega, el
envo de la compra a domicilio, etc. Muchas
empresas compiten y se diferencian con acierto a
partir de estos valores complementarios o
sustitutivos adicionales.
b) Se centran en los agentes o en las instituciones
relacionadas directa o indirectamente con las
decisiones de compra y/o de pago del cliente,
como es el caso de las compaas financieras y de
transporte, entre otras.
c) Programan y gestionan acciones que incluyen
otras variables comerciales diferentes al precio y
que refuerzan o potencian la venta: publicidad,
relaciones pblicas, e-marketing, telemarketing,
etc. Al fin y al cabo todas las variables de
marketing, de manera integrada y equilibrada,
deben contribuir directa o indirectamente al logro
de
las
operaciones
comerciales
de
la
organizacin.
Respecto a la forma en que ha de pagarse el precio, no
cabe duda de que el acceso por parte del cliente a
diferentes y flexibles alternativas de financiacin, en
relacin a los plazos, a los medios de pago y a los
descuentos, ayudarn a que el precio sea percibido por
aquel relativamente ms bajo y ms ajustado a sus
caractersticas particulares y a las de su operacin de
compra.
Las empresas actualizadas destacan tambin por cmo
investigan al cliente y a la competencia antes de tomar
decisiones sobre pecios y sobre las condiciones de pago,
123
siempre en sintona con los valores y estrategias de la

organizacin. Adems, las ofertas y las promociones que
se llevan a cabo, consistentes especialmente en
reducciones del precio, se programan, ejecutan y
evalan
eficientemente,
para
que
no
afecten
negativamente a la imagen del producto o de la entidad.
Ms bien sucede todo lo contrario.
Como mencionamos anteriormente al inicio de esta
seccin, en estas empresas los incrementos de precios
no se llevan a cabo con ligereza, es decir, aadindole al
coste del producto un porcentaje de margen, sin ms.
En su lugar, en estas entidades se legitiman esos
aumentos en base a incrementos genuinos y suficientes
de valor aadido. Naturalmente, las disminuciones de
precios no se ven reflejadas en una disminucin del valor
recibido por el cliente, por ms que se alteren ciertos
servicios.
Las empresas integradas tienen en cuenta una cosa
ms, al menos, cuando toman decisiones sobre precios:
la necesidad de cubrir los costes fijos y variables y el
objetivo de mantenerse en un umbral de rentabilidad y
de beneficio adecuados. Por tanto, el precio en estas
organizaciones constituye una variable esencialmente
comercial pero necesariamente vinculada a la estrategia
de la organizacin y al rea financiera, lo que hace
inevitable un tratamiento de la gestin de precios tanto
individualizado como integrado.
1.10. Osada o audacia publicitaria?
Recientemente me reun con el gerente y propietario de

una empresa que comercializa automviles. Estbamos
hablando sobre las tendencias del sector y de repente l
descolg el telfono, llam a su agencia de publicidad y
124
dijo: necesito que maana sbado salga otra vez en

prensa el anuncio de modelo ZX.
Este ejemplo es representativo e ilustrativo de algunas
actitudes y prcticas poco acertadas en el mbito de la
publicidad. Y es que, en general, no hay nada menos
aconsejable que emitir de nuevo un mismo mensaje, sin
ms, al margen de la campaa en la que se emiti por
primera vez, por muy buenos resultados que aquella
hubiese cosechado. Y no digamos si los resultados
fueron negativos.
Puede ser que, ocasionalmente, convenga emitir
nuevamente aquel spot, cua o anuncio, pero mucho me
temo que cuando eso sucede generalmente estamos
ms ante una notable falta de ingenio y de programacin
que ante una decisin bien estudiada, aunque finalmente
se acierte: en general la ausencia de actualizacin de las
empresas en el mbito publicitario est relacionada con
la impulsividad, la comodidad y la improvisacin de
quienes toman ese tipo de decisiones en la organizacin.
En muchas empresas se abusa de la publicidad o, por el
contrario, se le tiene fobia. Pero no son buenos los
extremos aunque sea en la virtud: la publicidad es una
variable ms, con una funcin, unos objetivos y una
lgica particulares, cuyo uso debe plantearse flexible y
equilibradamente en virtud de los planes de la
empresa, siempre en el marco del mix de variables
comerciales que se va a desplegar en un periodo dado.
Quienes la utilizan continuamente quizs la sobrestimen
y, posiblemente, estn infravalorando la eficacia y la
conveniencia del uso de otras herramientas comerciales.
Es posible que estn desperdiciando alguna oportunidad,
adems de recursos. Por el contrario, quienes no utilizan
la publicidad en absoluto quizs la subestimen porque,
equivocadamente, creen que la publicidad debe
125
posibilitar siempre y en todo caso un aumento de las

ventas de la empresa. Y como esto sucede en pocas
ocasiones, y mucho menos a corto plazo, se termina
prescindiendo de esta variable de comunicacin por
excelencia: la publicidad.
Otras empresas pequeas tampoco suelen hacer uso de
la publicidad porque creen, tambin equivocadamente,
que
la
publicidad
es
una
variable
comercial
especialmente diseada para las empresas y los
proyectos de gran calado, no para empresas de reducida
dimensin.
Recordemos que no todas las variables comerciales o de
marketing estn destinadas a producir directamente un
incremento de las ventas a corto plazo, ni mucho menos.
Ni siquiera a largo plazo. El xito consiste en idear y
activar para un periodo dado un programa integrado de
algunas
variables
comerciales
no
de
todas
necesariamente - que en conjunto permitan la obtencin
de mayores ingresos, posicionar la empresa en el
mercado y crear una imagen adecuada. Y esto lo saben
las empresas actualizadas.
Y aunque algunas variables comerciales, como son la
venta o las promociones, si que estn especialmente
diseadas para obtener de forma directa e inmediata
mayores ingresos, otras como las relaciones pblicas o
la atencin al cliente tienen una funcin que se relaciona
ms con la creacin y la gestin de una imagen
determinada, con la aportacin de un mayor valor
aadido al cliente o con la resolucin de una
reclamacin, por ms que puedan influir - a veces
notablemente - en el aumento de las ventas del negocio.
Dicho de otro modo: las ventas y las promociones tienen
por objetivo producir ingresos a corto plazo, aunque
pueden influir en la creacin o el cambio de la imagen,
126
mientras que la publicidad y las relaciones pblicas entre otras variables - estn destinadas a gestionar la
imagen, aunque puedan influir en las ventas. La
influencia y el impacto en la imagen y en las ventas
pueden ser, por otra parte, positivos o negativos.
Por eso a veces lo mejor sea no utilizar una variable
comercial que hacerlo desacertadamente, y eso tambin
lo saben muy bien los gestores comerciales de las
empresas adaptadas. Ellos manejan con acierto la
publicidad y son conscientes de las posibilidades reales
de dicha herramienta comercial y de las dificultades que
entraa su uso, como en realidad sucede con las dems
variables. Digamos que ni la sobrestiman ni la
subestiman, como tampoco al pblico al que dirigen sus
mensajes.
Es ms probable que el uso de la publicidad posibilite un
aumento de las ventas cuando el anuncio informa sobre
una promocin, ya sabe, grandes descuentos y todo eso.
Estaremos en ese caso hablando de publicidad o de una
promocin? Supongo que de ambas cosas. Tambin es
de gran utilidad la publicidad cuando el producto o el
servicio aportan, claramente, grandes beneficios para el
consumidor, o cuando cubren satisfactoriamente un
hueco en el mercado que necesita ser llenado
rpidamente.
Aunque existen muchas maneras de persuadir o influir
sobre un determinado pblico, la gente es cada vez ms
consciente de los fines que persigue la publicidad y de
los mecanismos que sta utiliza. Al fin y al cabo todos
hemos cursado tambin con nuestra experiencia ante
la televisin nuestro seminario sobre publicidad y
persuasin, de modo que muchas veces no le prestamos
demasiada atencin a los anuncios o los leemos entre
lneas para descubrir qu hay detrs del mensaje. Y
cuando esto sucede una vez, sucede siempre. Y es que
127
las empresas integradas utilizan la publicidad partiendo

de una actitud hacia el otro que tiene en cuenta tanto
su potencial para ser persuadido como su capacidad de
discernir si el anuncio es bueno o si el producto o la
empresa cumplirn lo prometido.
Los anunciantes y los intermediarios del canal de
distribucin publicitaria debieran esforzarse ms en
reforzar los argumentos que en levantar la voz. Una
buena idea contada de una forma clara, simple, directa y
contundente, a partir de un eje adecuado y a travs de
una historia real o simblica significativa, que se
recuerde y que genere las actitudes y las conductas
deseadas, con el menor uso de recursos, constituye la
esencia de la estrategia de quienes utilizan con acierto la
publicidad.
Estas organizaciones cuentan con los servicios de los
especialistas en publicidad, de los medios, de los
profesionales creativos y de las agencias, no
abandonando por ello el control del proceso. Ms bien
sucede todo lo contrario: la subcontratacin exige mayor
atencin, cooperacin, control y seguimiento, y todo eso
se pone eficazmente en prctica en las organizaciones
con xito. stas tienen siempre muy presente la
realidad, la experiencia y el mundo subjetivo de los
receptores de los mensajes que emiten, a quienes se les
consulta antes y despus del proceso de creacin, de
produccin y de emisin publicitaria.
En un seminario sobre marketing que impart
recientemente un comerciante explicaba en estos
trminos lo disgustado que estaba por el servicio y la
falta de eficacia de los intermediarios publicitarios que le
asesoraban: siempre ocurre lo mismo, faltan ideas, los
mensajes son aburridos, tratan al pblico como
descerebrados y a los clientes como ignorantes. Su
reflexin se centr especialmente sobre un producto
128
nuevo: una golosina para nios y nias que prometa

saciar la sed, refrescar y dar energas. Sus publicistas
haban trabajado sin xito sobre este asunto y l
necesitaba que le ayudramos.
Entonces les propuse a los asistentes generar ideas
durante unos minutos, en pequeos grupos, para
obtener un mensaje que pudiera emitirse a travs de
cualquier medio publicitario y ayudar as al comerciante
a dar a conocer su producto. Pasados diez o quince
minutos de trabajo grupal y creativo se expusieron en
gran grupo las ideas generadas. Fue entonces cuando el
comerciante dijo que una de las ideas presentadas por
uno de los grupos era infinitamente mejor, sin duda, que
cualquiera de las realizadas hasta entonces por sus
intermediarios publicitarios. En realidad tambin le
parecieron interesantes otras muchas ideas expuestas
durante la sesin, aunque deban ser elaboradas ms
an.
Sin nimo de ser pretensioso ni simplista, en el mensaje
publicitario seleccionado se poda apreciar cmo Pinocho
se aproximaba desde el fondo de la pantalla con el
producto en la mano y con una sonrisa en su rostro, y
mientras se acercaba a la cmara deca: este producto
no sacia las sed (y le creca la nariz), tampoco
refresca (y le creca ms an la nariz), y tampoco
aporta energas (y le creca todava ms la nariz).
Inmediatamente despus, sonrea, guiaba un ojo al
espectador y se marchaba.
Independientemente de si la idea propuesta es acertada
o no desde el punto de vista publicitario, debemos
reconocer que en las empresas actualizadas no slo se
generan ideas nuevas o novedosas constantemente,
produciendo cambios, sino que se cuenta con los dems
para ello, bien sea en el mbito del marketing o en
129
cualquier otro. En estas organizaciones se producen, por

tanto, sinergias: 1 + 1 = 3!
En el terreno de la publicidad los empresarios y los
directivos de esas organizaciones con xito escuchan a la
gente corriente, que en definitiva tambin ven la
televisin. Valoran las ideas simples en las que se basan
los grandes anuncios y subcontratan con acierto a los
profesionales y a las entidades ms eficientes para
trabajar en equipo.
Ellos sobresalen porque eligen a las agencias y a los
medios que mejor se enfrentan profesionalmente a su
cliente la empresa anunciante - para construir y emitir
el mensaje adecuado, oportunamente, eficientemente. Y
aunque trabajen en colaboracin es el anunciante quien
decide finalmente, no el publicista. Naturalmente,
primero se le escucha concienzudamente y se produce el
feedback correspondiente.
Apuestan por las buenas ideas, por las historias con
contenido fresco, actual, saludable y veraz, por las que
llegan con respeto al receptor, aunque sea de una
manera simblica, sin subestimarle aunque puedan
provocarle. Al fin y al cabo la empresa ms grande
desde el punto de vista publicitario es la que mejores
ideas genera, no la que ms recursos invierte.
Por tanto, frente al egocentrismo se impone escuchar y
valorar respetuosamente lo que los dems tienen que
decir para conseguir una gestin publicitaria exitosa.
Frente al individualismo se impone la colaboracin y la
coordinacin en el proyecto. Frente a la irresponsabilidad
de aquellos que ceden o abandonan totalmente el
proceso publicitario en manos de los especialistas se
impone la delegacin y la subcontratacin, sin ceder por
ello el control del proceso y la toma de decisiones. Por
ltimo, frente a la rigidez en la generacin de las ideas
130
predomina la creatividad, la innovacin y la flexibilidad,

tambin para seleccionar diferentes medios, soportes,
proyectos y agencias publicitarias.
Le propongo otro experimento. Encienda su televisor
esta noche y observe con detenimiento algunos
anuncios, durante un rato. Hgalo asumiendo el rol del
destinatario del mensaje, tomando consciencia de ello.
Intente percibir y sentir en qu medida el anunciante y
el propio anuncio que usted est observando le intentan
persuadir de algo con alguna tctica. Se siente usted
respetado? Siente que le tratan como a un imbcil? No
lo olvide, eso que usted est sintiendo, sea lo que sea,
quizs lo est tambin sintiendo su cliente. Trtelo usted
dignamente y resptele.
No obstante, persuasin y respeto no son procesos
antagnicos.
1.11. Rescatando o sustituyendo tradiciones?:

misivas, interfono y ordenadores en el proceso de
actualizacin
Mientras conversaba con un directivo de una conocida

empresa constructora, en su despacho, ste iba
examinando la correspondencia recibida ese da, y slo a
partir de la informacin impresa en el sobre o por el
formato del envo el ejecutivo iba arrojando la mayor
parte de las cartas a la papelera. Yo me di cuenta de
que, por la forma de hacerlo y por su expresin, era
evidente que aquellas cartas no tenan nada que ver con
l o con el negocio que diriga, o al menos no
suficientemente. O quizs si, pero no captaron su
atencin adecuadamente. Una de ellas le impresion
mucho cuando se percat de que el remitente era una
131
firma de lencera. Despus se ri y bromeamos. Esa

carta tambin acab en la papelera.
Cuntas veces se habrn repetido escenas como stas
desde que el marketing postal existe? Y es que estas
historias reales cotidianas no hacen sino demostrar el
gran despilfarro que se produce en el uso del correo
tradicional, adems de arrojar luz sobre la congestin de
los servicios de correos, sobre las prdidas de tiempo de
muchos empresarios y directivos y sobre cmo se
pueden herir sensibilidades en el mundo de los negocios,
en este caso de forma grotesca. Por ltimo, con ellas
tambin se confirma cunto queda an por hacer para
utilizar con eficiencia comercial el servicio postal.
La actualizacin de la gestin comercial del negocio
implica, en primer lugar y en el mbito de los envos
postales, disponer de una base actualizada de clientes,
que debe ser gestionada eficientemente. Con ello al
menos se incrementara la probabilidad de que quienes
reciban el envo postal sean efectivamente los
destinatarios del mismo, no otros. Cmo es posible
convencer o informar a alguien de algo si ni siquiera es
la persona indicada?
Adems, la creacin, gestin y actualizacin de la base
de datos de clientes conlleva la necesidad de disponer de
recursos
informticos
y
tecnolgicos
adecuados.
Evidentemente, no puede haber actualizacin del
negocio si se cierran las puertas de la organizacin a los
cambios tcnicos en general y a los vinculados al mailing
en particular.
No obstante, en muchas empresas se dispone del mejor
sistema informtico y de la tecnologa apropiada, as
como de una excelente y actualizada base de datos, pero
el segmento al que se dirigen los envos postales no es
el que debiera ser, por ms que quien recibe el envo
132
sea efectivamente aquel al que iba destinado. Como en

el caso anteriormente comentado los directivos de
empresas constructoras no son el segmento natural de
los productos de lencera, por ms que el destinatario
final fuera aquel al que consciente y efectivamente se le
envi por correo la propuesta comercial.
Por otra parte, aunque sea necesaria la creacin, la
actualizacin y la gestin informatizada de la base de
clientes para que el envo postal sea efectivo, eso no es
suficiente. La saturacin del medio ha provocado, entre
otras cosas, que el destinatario del envo postal, an
reconociendo que lo recibido sea efectivamente suyo,
busque inicialmente razones para no abrirlo. Y eso es lo
que probablemente suceda si el formato y el contenido
del sobre producen en el receptor una impresin de
excesiva intencionalidad comercial por parte del
remitente, quizs por incluir en el exterior del envo
mensajes del tipo usted ha ganado seis millones de
euros y otras cosas por el estilo, cuando todo el mundo
sabe que hoy en da nadie regala nada.
Los colores y las imgenes impresas en el sobre, la
forma y el tamao de ste o el tipo de papel pueden
impedir o retrasar la apertura del envo, sobre todo si las
cartas que hasta ese momento se han recibido han
dejado
al
destinatario
posicionado
afectiva
y
cognitivamente en un estado y actitud de rechazo.
Claro que tambin puede ocurrir todo lo contrario.
Y cuando el receptor abre el envo puede encontrarse
tanta informacin textual o grfica - si es que no se
incluyen otros elementos fsicos - que puede no llegar a
saber, en un primer momento, de qu se trata, por
dnde empezar a leerlo o si tendr tiempo para estudiar
el envo con detenimiento. En otros casos el envo es
inoportuno, no se adapta al lenguaje o a las
circunstancias del receptor u ocurre como con el sobre:
133
se percibe excesiva intencionalidad comercial. Todo eso

por no hablar de mal gusto y de otros asuntos
relacionados con la esttica.
Un problema habitual en la programacin y la gestin
comercial de los envos postales que est directamente
relacionado con la actualizacin es el que se refiere a la
personalizacin. Es cierto que aunque quede mucho por
hacer la tecnologa ha avanzado y el correo postal ha
mejorado notablemente en muchos pases. Tambin que
estas mejoras permiten individualizar los envos al
mismo tiempo que se llevan a cabo de forma masiva.
Pero esto no quita para que, adems de masivos e
individualizados, los envos sean personalizados: si una
empresa enva el mismo contenido comercial y el mismo
continente postal a todos los receptores, algo que
generalmente suceder por economa y comodidad, en
unos casos se acertar y en otros no.
Por tanto, la cuestin central actual del marketing postal
est en cmo emitir con eficiencia mensajes comerciales
con diferente intencionalidad (dar a conocer algo,
vender, obtener informacin, etc.) a un amplio e idneo
grupo de destinatarios, individualizando y personalizando
suficientemente los envos. Sea como sea, las empresas
actualizadas lo consiguen.
Por otra parte, el desesperado intento de muchas
organizaciones por incrementar el nmero de clientes,
por crear y mantener la imagen de presencia en el
mercado o por aumentar los ingresos ha llevado a
muchos directivos y empresarios a cometer un error
fundamental en el envo de sus misivas: mentir a sus
clientes. Quizs se trate de una mentira piadosa, como
ellos mismos manifiestan, o de prometer al cliente algo
que en realidad nunca terminar recibiendo, no importa,
no hay nada peor que no respetarle. Adems,
posiblemente le devuelva el golpe con creces. Y es que
134
en el mbito de la gestin de empresas la actualizacin y

el respeto al cliente son realidades inseparables.
Un amigo mo empresario fue siempre fiel a una
empresa que le suministraba material de papelera,
hasta que un buen da acudi con su esposa a una
recepcin en un hotel, bajo la promesa de recibir all un
regalo que nunca le entregaron. No slo no recibi el
obsequio sino que tuvo que recorrer cien kilmetros y
esperar dos horas hasta que alguien les recibi, les
ofreci un refresco e intent venderles un producto
nuevo.
l me explic que no acudi al encuentro persuadido por
la entrega del regalo, sino porque se lo haba pedido la
empresa organizadora, con la que mantena relaciones
comerciales desde haca muchos aos. Lgicamente, las
relaciones comerciales nunca fueron las mismas despus
de aquella experiencia. Los empresarios y los directivos
que le faltan el respeto a los clientes y utilizan mil y una
artimaas para atraerlos y venderles algo tienen los das
contados, comercialmente hablando. Estn al margen de
la actualizacin.
Aunque la legislacin sobre proteccin de datos y
privacidad es ya una realidad consolidada, muchos
receptores de envos postales se sorprenden cuando les
llegan misivas de emisores, desconocidos hasta ese
momento, que contienen todos los datos del negocio y
de su titular. No me sorprendera en absoluto que uno
de estos das algunos de esos receptores se levantara de
su silln para mirar alrededor suyo y comprobar si
detrs del envo recibido se encuentran, en su despacho,
las personas que los realizaron. Desde luego, las
empresas actualizadas no generan en sus clientes la
sensacin de ver invadida su intimidad.
135
Poco afortunados son tambin los envos postales en los

que se combina un escaso esfuerzo de investigacin para
obtener los datos correctos del destinatario con la
dejadez en comprobar que stos estn completos y que
no hay errores de ningn tipo: ni ortogrficos, ni
sintcticos ni de ninguna otra clase. Cuntas veces
habremos recibido cartas y envos comerciales en los
que algn apellido o la direccin contienen errores o no
estn completos? Y es que actualizacin, precisin y
correccin tambin deben integrarse.
Efectivamente, el envo postal a un destinatario
equivocado, la falta de credibilidad del contenido, la
percepcin de inseguridad por parte del receptor, el
inadecuado
trato
personal,
el
excesivo
tono
persuasivo, el exceso o la falta de informacin, la
ausencia de un guin que dirija o ayude al lector, las
mentiras o las falsedades que contienen y lo inoportuno
de muchos envos son, entre otros muchos, errores que
las empresas comercialmente actualizadas no cometen.
Casi todo lo que hemos comentado en relacin a los
envos postales puede hacerse extensivo al uso del
telfono. El uso comercial del interfono tiene la
ventaja, frente al correo postal, de permitir una
comunicacin ms personalizada y de mayor riqueza,
porque es posible ajustar durante la conversacin tanto
el contenido como los elementos logsticos y la voz a
los objetivos de la interaccin y al perfil y circunstancias
del interlocutor, segn se obtiene feedback de ste.
Adems, el uso comercial del telfono permite
comprobar si el destinatario de la llamada o el momento
del contacto son los adecuados antes de iniciar la
conversacin.
Entre sus inconvenientes se encuentran, como en el caso
del correo postal, la saturacin del medio y la
imposibilidad de recuperar el mensaje posteriormente,
136
salvo que la conversacin haya sido grabada, un asunto

tan delicado como costoso. Por otra parte, el telfono es
un instrumento de comunicacin muy utilizado y al
mismo tiempo muy desaprovechado, especialmente en
lo referente al uso del telfono mvil. Durante el da
todos nos comunicamos varias veces por telfono, pero
se trata de experiencias de comunicacin poco
planificadas, que son gestionadas con prisas y sin un
desarrollo lo suficientemente enriquecedor, dadas sus
posibilidades y su coste.
La actualizacin de la gestin comercial de la empresa
mediante el uso del telfono y los envos postales se
refiere tanto a la mejora continua y al aprendizaje
permanente en el uso de estos medios como a la
introduccin creativa y eficiente de Internet y de la
telefona mvil. Podemos decir que el uso comercial de
Internet representa, en definitiva, una actualizacin del
uso combinado del telfono y del correo para programar
acciones de marketing, aunque es ms que eso y
tambin es diferente a eso.
Tanto es as que, independientemente de la eficiencia
conseguida a travs del uso comercial de la Web o del
correo electrnico, las empresas que no poseen un
sitio en Internet son tachadas actualmente de
anticuadas. Puede una empresa anticuada ser una
empresa actualizada? Yo creo que no. Precisamente el
hecho de introducir en la organizacin modernos
sistemas de gestin puede constituir una autntica
oportunidad para cambiar muchas cosas en la empresa:
actitudes, valores, comportamientos, procesos, medios,
etc.
Ahora bien, adoptar Internet en la empresa slo para no
ser tachado de anticuado no parece ser lo ms acertado
si, al mismo tiempo, no se integra eficientemente el
sistema en la gestin general y comercial del negocio.
137
Por tanto, tener una pgina Web o utilizar el correo

electrnico no son indicativos, per se, de la
actualizacin comercial de la organizacin. Es ms, si
esos cambios no se hacen adecuadamente se pueden
producir ms problemas que ventajas.
Una ptima actualizacin de la gestin comercial del
negocio utilizando Internet debiera tener presente, al
menos, los siguientes aspectos:
a) En el diseo y la gestin del sitio no deben
sacrificarse los asuntos comerciales en favor de
los informticos o los tcnicos exclusivamente. Y
aunque no sea lo ms frecuente, tampoco tendra
sentido abordar con solidez las cuestiones
comerciales y no los aspectos tcnicos o
informticos. A nadie se le escapa que el diseo y
la gestin de la Web de la empresa requieren un
soporte informtico y tcnico oportuno, pero los
responsables comerciales y los tcnicos debieran
trabajar juntos, pues es tan importante el criterio
informtico como el comercial o el estratgico
cuando se disea y gestiona una Web. Las
empresas
actualizadas
disponen
de
sitios
genuinos que adems gestionan eficientemente,
tanto desde el punto de vista tcnico como
comercial.
b) La tecnologa y los medios no deben quitar
protagonismo al cliente, que ha de seguir siendo
el elemento esencial de la gestin comercial de la
empresa y el ncleo central del propio negocio.
Por tanto, el diseo y la gestin comercial de la
Web organizativa deben llevarse a cabo teniendo
presentes en todo momento el perfil, los deseos y
las necesidades del aquel, en tanto que cliente y
en tanto que usuario.
138
c) En muchos casos, unas veces por razones

presupuestarias y otras por prisas, por falta de
rigor o por ignorancia, la cuestin tcnica slo es
abordada con seriedad durante el diseo de la
pgina, descuidndose su posicionamiento ptimo
en los motores de bsqueda. De ese modo quizs
se garantice que la pgina se abra rpidamente o
que sea cmoda para el usuario, pero ste no
podr localizarla fcilmente, pues los buscadores
no la incluirn entre las diez primeras pginas
que ofrecen cuando el usuario realiza la
bsqueda. La eleccin del ttulo de la Web y de
las palabras claves, as como la distribucin de
stas por todo el contenido del sitio con cierta
densidad son tambin cuestiones primordiales en
el diseo, al menos desde un punto de vista
tcnico.
En
este
sentido,
las
empresas
actualizadas generalmente figuran entre las diez
primeras en las listas ofrecidas por los
buscadores ms importantes.
d) El uso comercial de Internet ha provocado la
aparicin del marketing online y la separacin de
ste del marketing tradicional o general. Es ms,
ahora comienza a hablarse de e-producto, de emerchandising o de e-publicidad, entre otras
variables, en tanto que elementos independientes
dentro del mbito general de contenidos de emarketing. Por tanto, el diseo y la gestin
comercial actualizada del sitio debe llevarse a
cabo teniendo en cuenta que las variables de emarketing
mencionadas
tienen
que
estar
integradas eficientemente en el sistema, por ms
que se estudien de forma separada. Esto quiere
decir que la posicin y la presentacin de los
productos y de los precios en la pgina, las
promociones, los instrumentos online que la
empresa utilice para realizar investigacin
139
comercial (contadores, cuestionarios, etc.), la

publicidad propia y ajena en el propio sitio o en
otros, el envo y la recepcin de mensajes
comerciales online o el espacio y los procesos
para dar atencin y servicio online al cliente
deben ser diseados y gestionados tambin bajo
criterios integradores.
e) La gestin comercial de los envos virtuales
emitidos por la empresa y la recepcin y
tratamiento de los mensajes de correo electrnico
deben permitir la actualizacin comercial y la
organizacional,
y
estar
exentos
de
los
inconvenientes mencionados anteriormente en
relacin al uso comercial del correo postal y del
telfono, haciendo especial hincapi, adems, en
los asuntos relacionados con la seguridad y la
confidencialidad.
f)
La gestin de las herramientas virtuales de

segunda y posteriores generaciones (blogs, redes
sociales, etc.) debe hacerse con tanta prudencia
como entusiasmo.
El telfono y el correo postal han pasado a la historia en

la gestin comercial de los negocios desde que lleg
Internet,
me
dijo
un
prspero
empresario
recientemente. Es cierto que se le ha prestado una gran
atencin al marketing online, lo cual es razonable por su
novedad y por sus rapidez, economa, globalidad y
flexibilidad, entre otras muchas ventajas, pero yo creo
que es un error tomar decisiones polarizadas que
impliquen abandonar, rotunda y definitivamente, el
correo postal y el telfono en la gestin comercial de la
empresa. Por otra parte, el uso comercial de Internet
tambin presenta, como cualquier otro medio,
inconvenientes que deben ser tenidos en cuenta.
140
En realidad un medio no es vlido o inapropiado por s

mismo, sino por el uso que se le da. Por eso quizs no
se trate tanto de prescindir totalmente del correo postal
o del telfono en los procesos de comunicacin que se
llevan a cabo con los clientes, sino de cmo
desarrollarlos con acierto. Por otra parte, los programas
y
las
acciones
comerciales
deben
integrarse
equilibradamente en un plan para producir sinergias, de
modo que una acertada combinacin de medios - aquella
que produzca los mejores resultados comerciales con el
menor coste - suele ser la opcin ms interesante, pues
no todos los objetivos comerciales pueden alcanzarse
utilizando un mismo instrumento: difcilmente se
conseguir con la venta lo que se obtiene con la
publicidad, ni con las promociones lo que se puede
conseguir con el marketing relacional, y as todo.
Si egocentrismo y actualizacin son conceptos y
procesos antagnicos, las actitudes y las decisiones
polares del tipo todo o nada, siempre esto y nunca
aquello, etc., tampoco son, al menos desde el punto de
vista comercial, las ms adecuadas. Dicho de otro modo:
se trata de integrar posturas y variables de manera
flexible y equilibrada, segn sean los objetivos
comerciales y las circunstancias internas y externas del
negocio. En general es preferible distribuir un
presupuesto comercial entre varias variables que
destinarlo ntegramente a una solamente, rechazando
con ello - absolutamente y en todos los casos - el uso de
cualquier otra herramienta de marketing. Ahora bien, si
la
distribucin
presupuestaria
no
se
realiza
adecuadamente quizs sea mejor escoger esta ltima
opcin.
Paradjicamente, los inconvenientes del uso de Internet
para alcanzar lo fines comerciales, especialmente los
relacionados con su escasa seguridad y su elevada
saturacin, han posibilitado cierto relanzamiento del uso
141
comercial del telfono y del correo postal, aunque ambos

medios parezcan estar pasados de moda. Segn las
investigaciones estos medios se utilizan ahora, al menos
desde el punto de vista comercial, de un modo ms
racional, planificado y dosificado, aunque esto no pueda
generalizarse a la experiencia comercial de todas las
empresas. No olvidemos que una empresa actualizada
no abandona, sin ms, el uso de instrumentos
comerciales tradicionales: la moda es una cosa y la
gestin otra bien distinta.
El cliente est habituado a recibir mensajes comerciales
por diferentes canales y ha aprendido a relacionarse y a
interactuar con la organizacin de una determinada
manera. Si en el negocio que usted dirige ha sido
habitual utilizar el mailing (marketing va postal) o el
telemarketing (marketing telefnico) para vender, para
brindar
servicio
o
para
anunciar
determinadas
promociones, es posible que ellos no comprendan
porqu
se
abandonan
definitivamente
esas
herramientas, aunque sean sustituidas por otras ms
modernas o interactivas, como es el caso de Internet,
pues sentirn que ellos son, en definitiva, los
abandonados. En el mbito del marketing los cambios
rotundos
y
radicales a
veces funcionan
pero
generalmente no, por eso las empresas integradas que
los implementan reflexionan previamente lo suficiente.
1.12. Astucia estratgica y control de la

competencia en la jurisdiccin comercial del
negocio
Una vez paseaba por una calle cntrica de Sevilla junto a

un comerciante que adems era catedrtico de
administracin de empresas de una universidad
espaola, as es que l posea o deba poseer -
142
experiencia y conocimientos tcnicos suficientes sobre

gestin y administracin de negocios. Era Navidad y
observbamos los escaparates y el flujo de personas que
entraban y salan sin cesar de las tiendas. Nos paramos
un momento frente a las vitrinas de un gran
establecimiento de electrodomsticos y entonces l me
pregunt: qu percibes de esta empresa? Yo me
qued unos minutos observando, pensativo, y despus
le contest: la ausencia de una estrategia. Exacto me replic -, lo mismo percibo yo.
La existencia de una estrategia en la empresa o su
ausencia es en muchos casos ms una cuestin de
percepcin que la conclusin a la que se llega despus
de analizar los datos financieros, el organigrama o la
memoria del negocio. Cualquiera puede percibir la
realidad estratgica de la entidad a partir de integrar, de
un solo vistazo, elementos externos tan diversos como la
fachada del establecimiento, los escaparates o el nombre
comercial. Y tambin observando lo que sucede
internamente.
No obstante, tambin podemos equivocarnos y estar en
presencia de uno de esos negocios en los que se adopta
conscientemente la estrategia de la no estrategia, para
pasar desapercibidos y dar la impresin al cliente de que
nada en la empresa se ha diseado o activado
intencionadamente. En casos extremos se trata de un
caos dentro de un orden, o viceversa. Un ejemplo de
esto lo constituyen las presentaciones a granel de los
productos en el punto de venta: parece que el desorden
no es premeditado pero, en realidad, se trata de una
tcnica de merchandising efectiva y probada. En otros
casos se trata slo de desorden.
Como ocurra con la publicidad, un elevado nmero de
gestores y propietarios de muchas empresas pequeas
cree, errneamente, que la reflexin y la experiencia
143
estratgicas son una cuestin de tamao, es decir, algo

que slo incumbe a las grandes entidades. Tambin
andan desencaminados cuando afirman que el diseo y
la activacin de la estrategia de la organizacin siempre
llevan consigo el sacrificio de grandes cantidades de
recursos. En realidad la actualizacin estratgica de la
empresa es, en principio, independiente de su tamao o
del sector al que pertenece, y no requiere siempre
grandes gastos ni enormes inversiones. Es ms, en las
empresas medianas y pequeas el proceso estratgico
debiera ser ms simple, por ms que en estas entidades
la cultura y el sistema de direccin puedan ser ms
estticos o tradicionales, menos profesionalizados si se
prefiere.
Cualquier herramienta o proceso de gestin empresarial
puede ser til para una pyme en un momento y
circunstancia dados. En los seminarios que tengo la
fortuna de impartir sobre actualizacin y gestin de
empresas, los propietarios y gestores de negocios
grandes y pequeos intercambian sus experiencias y
generalmente todos se enriquecen del encuentro:
cualquiera de ellos puede aprender del otro. Al fin y al
cabo no hace falta ser grande para darse cuenta de que,
en algunos casos, puede ser mejor mover el badajo y
no toda la campana para que el conjunto suene.
La adopcin de una estrategia es, ante todo, una
cuestin de actitud, de creencia y de eleccin. Slo los
empresarios y los gestores que creen y aceptan el
planteamiento estratgico lo podrn poner en marcha en
sus empresas. Claro que, adems, hay que hacerlo con
acierto: la alternativa estratgica elegida y activada
debe ser la ms ajustada a la naturaleza del negocio, a
las caractersticas y evolucin del entorno, a los recursos
disponibles y a la vocacin de sus dueos y directivos.
144
El planteamiento estratgico tambin tiene mucho que

ver con la concepcin que se tenga del negocio y de la
forma de gestionarlo. Quienes conciben su empresa
como un trabajo que permite la obtencin de unos
ingresos
peridicos
realizando
una
actividad
independiente no suelen aplicar en sus empleos
tcnicas y herramientas modernas de gestin, as es que
una vez que se alcanzan los ingresos mensuales
deseados se termina la accin dirigida, y comienza la
inercia. Y en algunos casos slo hay lugar para la inercia.
Estos planteamientos no permiten la actualizacin del
negocio, que ni siquiera es considerado como tal por sus
propietarios.
Efectivamente, en esta concepcin laboral de la
organizacin que tienen muchos slo se tienen en cuenta
las tcnicas de gestin y los procesos tpicamente
empresariales en tanto que, como negocio, hay que abrir
las puertas cada maana, vender y facturar a los
clientes y, en cualquier caso, nada ms. Esto no es lo
que les sucede a aquellos que conciben y dirigen sus
organizaciones desde los ms modernos principios y
tcnicas empresariales. Slo ellos pueden, por tanto,
actualizarlos.
Adems de ser la cuestin estratgica un asunto de
concepcin empresarial por parte de sus dueos, de
sus gestores y de sus empleados, como hemos
mencionado, tambin lo es de acierto y de cambio
personal. Efectivamente, las posturas estratgicas
acertadas requieren diferentes dotaciones de recursos y
un sistema de trabajo diferente. Tambin se necesita
una forma de pensar, de sentir, de relacionarse y de
actuar diferentes, al menos desde el punto de vista de
estrategia empresarial.
Algunos diseos estratgicos, aunque no todos, implican
asumir un mayor riesgo, por incluir distintos contextos
145
geogrficos, culturales y socio-econmicos en los que

introducirse y trabajar a mayor escala, o hacerlo de una
manera diferente. En muchos casos los empresarios y
los directivos deben buscar nuevos socios, nuevas
alianzas y nuevas frmulas de financiacin y de gestin,
lo que har necesaria e inevitable una actitud favorable
hacia la delegacin, adems de la adopcin y el
despliegue de valores apropiados: la cooperacin, la
tolerancia, el compromiso, el riesgo o la ambicin.
Si un empresario se planteara, como objetivo
estratgico, abrir un establecimiento en Santo Domingo,
por ejemplo, ms le valdra disponer de un perfil de
actitudes, valores y rasgos acordes con una concepcin
global del mundo y del mundo de los negocios, adems
de otras cuestiones, como aceptar las oportunidades que
ofrece la multiculturalidad. Adems, en esos casos y en
lo que respecta a los planes estratgicos de la compaa,
ser necesario establecer relaciones de confianza para la
cooperacin en la financiacin del proyecto, o en
cualquier
otro
apartado
del
diseo
o
de
la
implementacin del mismo, adems de aceptar el riesgo
de responsabilizar a otros en la toma de decisiones.
Sintetizando, diferentes estrategias requieren formas de
ser, de sentir, de pensar y de relacionarse diferentes.
Las estrategias tambin se actualizan, junto a la propia
organizacin.
Y aunque cualquier opcin estrategia no conlleve
necesariamente una consideracin expansiva ni global
del negocio, ni el sacrificio de grandes recursos o la
asuncin de un elevado nivel de riesgo, todas requieren
pensar y sentir en grande, al menos estratgicamente.
Eso implica concretar los medios con los que se cuenta y
sacar el mejor partido a lo que se tiene. Tambin
averiguar cuntos recursos adicionales son necesarios,
cunto se puede obtener de las diferentes fuentes, cmo
conseguirlo y a qu coste.
146
Un proyecto estratgico ambicioso, que implique una

amplia expansin internacional o el compromiso de
enormes cantidades de medios diferentes, as como
cambios sustanciales en la organizacin y en los
comportamientos internos y externos, no tiene por qu
suponer un despilfarro de recursos. Todo lo contrario,
exige ms control, sea ste presupuestario o de otra
ndole. Despilfarro y descontrol son procesos opuestos
tambin al de actualizacin.
Y es precisamente en el carcter y en el perfil general de
los directivos y de los empresarios donde se encuentran
ya sembradas muchas de las limitaciones y de las
potencialidades estratgicas de cualquier negocio. stas
no lo estn tanto en la disponibilidad o en el acceso a los
recursos como en ellos mismos, por ms que lo
financiero o lo tcnico sean asuntos importantes. De este
modo, aquellos que por temor no den cabida en el
proyecto a nuevos socios, porque creen que los nuevos
partcipes terminarn controlando el negocio, estarn
ms limitados que otros. Ser verdad que tal y cmo
uno es as dirige y as es su empresa?
Lo mismo les suceder a quienes no estn dispuestos a
contratar a inmigrantes o a empleados procedentes de
otras culturas, por no poder disponer de informacin
veraz ni contrastable sobre su trayectoria o, en el peor
de los casos, por considerar que aquellos siempre
estarn peor preparados o que poseen unos valores
inadecuados. Cunta desconfianza hay en todo eso!
En el lado opuesto se encuentran quienes slo desean
contratar a inmigrantes porque ello implica un ahorro.
Qu postura tan miserable esta ltima! Convivir en un
mundo global exige, necesariamente, aceptar la
diversidad como oportunidad, y precisamente de eso y
a veces slo de eso - puede depender el xito del
negocio.
147
Otro tanto les ocurre a quienes slo comercializan sus

productos en los mercados que conocen bien y que
pisan
diariamente,
aunque
existan
evidentes
oportunidades comerciales en otros espacios geogrficos
- incluso cercanos - o a travs de Internet. En realidad
no ven ms all de sus narices. Es la falta de confianza,
la inseguridad y el temor lo que se encuentra en la base
de esas creencias, de esas actitudes y de esos
comportamientos. En ltima instancia, sin riesgo no hay
cambio. Y sin ste no hay actualizacin posible, y eso lo
saben muy bien las empresas que se actualizan. No
obstante lo anterior, insistimos en que una empresa no
tiene por qu expandirse, por ms que se actualice.
No son suficientes slo la reflexin o la astucia para
disear e implementar con xito un proyecto
estratgico: una decisin estratgica tomada con un
elevado grado de astucia pero sin una slida reflexin
estar condenada al fracaso, y una accin generada a
partir de un alto grado de reflexin pero sin una pizca de
astucia y creatividad slo permitir obtener lo mismo de
siempre. Y no se puede cambiar y al mismo tiempo
seguir haciendo lo mismo de siempre.
An as, las empresas actualizadas cambian y se
transforman conservando su esencia y su naturaleza. El
crecimiento de una rana constituye un cambio natural en
ella, la metamorfosis del renacuajo que se convierte en
rana o la del gusano que se convierte en mariposa
constituye una autntica y genuina transformacin. Eso
es lo que hacen las empresas que se actualizan, se
transforman de orugas en mariposas manteniendo su
esencia.
El planteamiento y la experiencia estratgicas de las
empresas actualizadas constituyen un dinamizador y una
oportunidad para desarrollar los asuntos operativos y
cotidianos en la organizacin. Al fin y al cabo se llega
148
lejos paso a paso. Por otra parte, un planteamiento

estratgico actualizador y excelente conlleva tambin
conocer y comprender la realidad interna y externa del
negocio, lo cual exige atencin, concentracin,
investigacin e intuicin. Efectivamente, las empresas
actualizadas integran lo interno y lo externo en un
programa que incluye tanto el largo plazo como el
momento inmediato.
Sin liderazgo tampoco es posible la actualizacin
estratgica de la organizacin. El lder estratgico es
aquel que, con los pies en la tierra, sabe implicarse,
comprometer y motivar a los dems, disear y liderar la
empresa para la creacin y la gestin de un genuino,
eficiente y actualizado proyecto, exprimiendo al mximo
las fortalezas para aprovechar las oportunidades o para
crearlas. Es incluso capaz de convertir las debilidades
internas en fortalezas y las amenazas externas en
oportunidades, tomando un camino atrevido ante la
adversidad. Y es que, como dice el dicho, un sabio se
crear ms oportunidades que las que encuentre. Las
empresas actualizadas tambin.
Las organizaciones adaptadas disponen, adems, de una
adecuada estructura, que integra con acierto tanto las
decisiones relativas al mbito externo del negocio como
los asuntos internos. Tambin cuentan con gente
espontnea y eficiente, y se despliegan en ellas polticas
de recursos humanos tendentes a incrementar la
motivacin y la participacin cooperativa, activando los
colaboradores los valores, las emociones y las
habilidades necesarias para el diseo, la aplicacin y la
revisin de la estrategia. Y como la calidad estratgica y
el xito no son el resultado del azar sino de un trabajo
inteligente, junto a buenos colaboradores se dispone
tambin de un sistema tcnico eficiente y flexible.
149
Estrategia y proceso de planificacin son realidades

imprescindibles para la actualizacin. La estrategia no es
slo el producto de un acto de decisin sino el resultado
de llevar a cabo con acierto todas y cada una de las
fases que conducen al despliegue exitoso del proyecto.
Se trata de un proceso de aprendizaje que supone un
planteamiento en espiral y no slo lineal: en cualquier
momento todo lo realizado hasta entonces puede
reformularse y mejorarse.
Dicho proceso de aprendizaje es genuino, en el sentido
de que se aprende de la experiencia propia y de la
ajena, en un claro ejercicio de creacin e innovacin, por
ms que algunos slo imiten o copien, sin ms, las
experiencias empresariales de otros. Observar lo que
hacen otros, reflexionar y adaptarse forma parte del
proceso de actualizacin y de aprendizaje, copiar es,
exclusivamente, un proceso de reproduccin.
En las empresas con xito el planteamiento estratgico
no supone, en absoluto, el abandono del da a da.
Podemos decir que la realidad estratgica se disuelve y
se despliega en las decisiones y en las acciones
cotidianas de la empresa. En cierto modo tambin se
justifica o legitima en ellas. Y son esas acciones y
decisiones cotidianas, su valoracin y contenido, las que
sern tenidas en cuenta para decidir, a su vez, sobre
cambios estratgicos futuros en la organizacin. No se
trata tanto de unir lo estratgico y lo operativo en un
proceso aditivo como de integrarlo de manera creativa y
eficiente.
En esas organizaciones a las que estamos haciendo
referencia tampoco lo local se abandona en favor de lo
global en el camino hacia la integracin estratgica del
corto y el largo plazo, o de lo externo con lo interno.
Tampoco ocurre lo contrario, pues un enfoque
estratgico actualizado integra todas esas realidades en
150
un planteamiento en absoluto polar y siempre en

beneficio del conjunto. No es tanto una cuestin de
cantidad como de enfoque y de acierto en el diseo e
implementacin de la estrategia del negocio. Y no es
posible el acierto estratgico a partir de posturas
individualistas, es necesario un alto grado de
colaboracin y de cooperacin.
Por ltimo, las empresas que plantean con acierto su
experiencia estratgica saben que sta exige tener en
cuenta a las personas y a las ideas que stas puedan
aportar, fluidamente, en todos los mbitos del negocio,
para que la estrategia elegida, su expresin y su
correspondiente actualizacin se aproximen cada vez
ms al diseo que, por su naturaleza competitiva, le
corresponde a al organizacin.
1.13. La hoja de ruta: el proyecto comercial como

cuaderno de bitcora
Un buen nmero de empresarios slo elabora un plan de

negocio cuando se disponen a crear la empresa, bien
para poder tener acceso a una determinada fuente de
financiacin o porque el plan es imprescindible para la
realizacin de algn trmite, que a su vez es
determinante para la apertura de la entidad y para
comenzar las actividades. En esos planes se suele incluir
de manera formal un programa comercial, junto al
programa financiero, el de produccin, etc.
Pero estos programas de inicio de actividad se parecen
ms a una instancia que a una autntica carta marina
que gue la singladura de la organizacin. Lo mismo
sucede con otros que son diseados y desplegados de
forma rutinaria y mecnica, sin ilusin ni estmulo, sin
151
fundamentos reales, ms como una forma de autojustificacin que por razones de gestin y de previsin.
Al final, la ausencia de planificacin - o la existencia de
planes inadecuados - termina perjudicando a la propia
organizacin y a su proceso de actualizacin, que era
precisamente lo que se pretenda evitar con el proyecto.
Esas disfunciones constituyen un reflejo del propio
empresario o de los directivos, de su falta de fe, de
conocimientos o de posibilidades. Dicho de otro modo, al
frente de una empresa que no planifica hay un
responsable que no sabe, no quiere o no puede activar
ni aplicar planes con fundamento.
En las empresas actualizadas esto no sucede porque:
a) En estas organizaciones se valora la importancia
de la planificacin para el desarrollo estratgico y
operativo del negocio. Existe una cultura y un
liderazgo en ese sentido.
b) Se tienen conocimientos y herramientas para
elaborar, aplicar y evaluar planes de manera
cooperativa e integrada, y se aprende de la
experiencia propia y ajena al respecto.
c) Existen recursos suficientes, eficientemente
asignados y utilizados, y una estructura que
permite el desarrollo y la aplicacin de planes
realistas, ambiciosos y flexibles.
Efectivamente, en estas empresas desarrolladas se
implementan planes suficientemente fundamentados,
que son dinmicos y dinamizadores, integradores e
integrados. Estos programas estn correctamente
expresados y compartidos por todos para que la
actualizacin se produzca con acierto. Y as, las
empresas con xito se actualizan a partir de la obtencin
152
peridica de informacin, de una oportuna reflexin para

el establecimiento de objetivos realistas y ambiciosos, de
la cooperacin y del debate, as como de la toma de
decisiones acertadas que deriva de los programas
generales y especficos de las diversas reas del negocio.
De este modo la realidad interna y externa de la
empresa, en cualquier momento, no es tanto el
resultado del devenir, de la accin de fuerzas externas
misteriosas o de la labor de los agentes del contexto,
sino una aproximacin adaptativa al entorno, realizada
desde dentro, activada desde abajo y liderada desde
arriba, en la que se aprecia una elevada coincidencia
entre lo que finalmente sucede y lo que estaba previsto.
En algunas empresas, quizs las ms pequeas, es
posible que se desarrolle y se tenga continuamente
presente y actualizada, a travs de la experiencia,
alguna forma virtual de programacin que contiene,
como hilo conductor e inspirador de la marcha del
negocio, las metas, las responsabilidades, los criterios de
xito y los plazos que han de cumplirse, de modo que
todos conocen el camino a seguir y el destino al que
llegar, aunque nadie disponga de todo eso por escrito.
No obstante, son pocas las empresas que se actualizan
de este modo.
El golpe esperado es menos doloroso, fue la respuesta
de un empresario del sector del metal cuando le
pregunt acerca de las razones de su sistema de
programacin. Evidentemente en esta empresa la
planificacin era ms una forma de prevenir riesgos que
una manera de fijar un rumbo. Pero funcionaba, y todos
tan contentos.
Me comentaba aquel empresario que en su negocio
todos saban a dnde se deba llegar cada trimestre y
cmo podan conseguirlo. Y lo conseguan! Esto era
153
posible porque, en un momento dado, todo eso era

transmitido por la propiedad o la direccin de la
empresa, con la suficiente fuerza normativo-motivadora,
de tal forma que el propio mensaje que se transmita, el
conocimiento a partir de la experiencia que cada uno
posea de las tareas del puesto que ocupaba, la propia
estructura organizativa, las actitudes y el modelado del
empresario y de los directivos ayudaban en el diseo y
la aplicacin de ese proyecto compartido. Naturalmente,
estos son casos excepcionales.
Esta simple experiencia muestra y demuestra cmo los
valores, las actitudes, las prcticas y las creencias del
empresario y del directivo, as como una comunicacin
eficiente y estimulante - adems del aprendizaje y de
otras cuestiones - pueden compensar con mayor o
menor fortuna la ausencia de conocimientos y de
herramientas de planificacin, o la ausencia del propio
plan.
Los colaboradores son siempre imprescindibles en esta
dinmica, pues frente a la prctica atomizada de otras
empresas por la cual unos confeccionan el plan y otros lo
ejecutan, en plazos distintos, aqu todo se funde y nunca
se confunde: todos en la organizacin estn siempre
pendientes del plan, aplicndolo, reeditndolo o
reelaborndolo. Y aunque aquel no figure por escrito
est siempre presente de manera inspiradora en el
ambiente y en las interacciones y los procesos
desarrollados. Naturalmente, siempre es mejor un plan
de este tipo que no tener ninguno. A veces esta es la
mejor alternativa posible, a veces la nica posible.
Los empresarios y los directivos que no planifican nada,
que no valoran ni creen en las posibilidades que la
planificacin y los programas ofrecen, suelen creerse,
equivocadamente, infalibles y capaces de activar
oportunamente las medidas necesarias cuando las
154
dificultades se presenten, cosa que suceder ms tarde

o
ms
temprano
en
cualquier
organizacin.
Naturalmente, cualquiera es timonel en un mar sereno.
Y cuando las dificultades se presenten, que se
presentarn seguro, posiblemente no dispongan de
recursos, de tiempo, de flexibilidad ni de templaza
suficientes para hacerles frente con acierto.
Otros conciben el plan y el propio proceso de
planificacin como algo incmodo de realizar o de
aplicar, como un asunto intil, estril o como una
cuestin que puede encorsetar o comprometer en exceso
a uno mismo o a los dems. Y no les falta parte de
razn. En otros casos el proceso de planificacin y el
propio programa estn excesivamente centrados en el
futuro, sin una base slida en la realidad presente y
pasada del negocio o en el propio contexto. Algo de esto
tambin parece ser consustancial al plan. Y para otros, a
los que tampoco hay que despojarles de parte de razn,
el plan y el proceso de programacin tienen mucho que
ver con el esoterismo, porque nadie puede saber a
ciencia cierta qu suceder en el futuro.
Las empresas adaptadas se enfocan ms en las ventajas
que en los inconvenientes del proceso de planificacin.
Para sus dirigentes el proceso de programacin y el
mismo plan constituyen un vehculo de compromiso que
se centra en el futuro a partir de los datos del presente y
del pasado, internos y externos, y constituye un medio
para construir la experiencia futura de la organizacin,
no para adivinarla ni para defenderse de ella. Digamos
que es una cuestin de asertividad, ms que de
agresividad o pasividad.
Para estas organizaciones el plan tiene, por su
naturaleza, un esencial sentido y significado a corto
plazo, no slo a largo plazo: vislumbrar dnde se desea
estar en el futuro es determinante para decidir qu
155
pasos hay que dar desde hoy mismo para llegar hasta
all. Lo contrario tambin es cierto: la realidad actual es
tambin decisiva para establecer el destino al que llegar,
as como para fijar el plazo, los medios y el rumbo para
alcanzarlo.
El excesivo carcter burocrtico y la elevada complejidad
del proceso de elaboracin del plan comercial - y el del
propio plan global de la empresa - slo producirn
desmotivacin, rigidez y reacciones adversas por parte
de quienes tienen responsabilidades en el diseo o en la
aplicacin del proyecto de futuro. De igual manera, una
excesiva ligereza o una falta de profundidad y de rigor
en el proceso y en el programa tampoco favorecern una
gestin comercial en la empresa eficaz y creble. Sin
embargo, son muchas las empresas que se posicionan
en ambos extremos en sus procesos programticos y,
por consiguiente, as de polares son las decisiones que
toman en el mbito comercial y de marketing.
Tampoco se recomienda confiar exclusivamente en la
memoria de alguien como nica depositaria del proyecto
de la empresa o de los programas parciales que lo
integran. Aquellos que con tanta frecuencia afirman
tener el plan en sus cabezas terminan perdindola y,
con ella, al plan. Y es que un plan de empresa, como
cualquier otro proyecto, debe estar escrito y no slo
memorizado por alguien que difcilmente podr estar
siempre comunicndolo a los dems en su formato
original, ni realizar con acierto en l los cambios
pertinentes. Adems, la experiencia perceptiva personal
de cada cual posiblemente contribuya a que cada
colaborador disponga para s de un plan distinto al que
se quiso transmitir inicialmente por quien lo dise.
Para disear el plan se requiere una mente estructurada,
programtica y previsora, adems de flexible, creativa,
intuitiva, abierta e integradora. Una mente capaz de
156
mirar a lo lejos sin descuidar lo que est cerca, y

viceversa. Tambin es necesario contar con una
estructura de valores, preferencias y actitudes
favorables a la realizacin, aplicacin y evaluacin
peridica y cooperativa del proyecto de empresa. Por
ltimo, la confeccin, aplicacin y control del plan es una
cuestin de hbito, de accin y de emocin. Y tambin
de conocimientos. En fin, tiene usted ese perfil?
An as, una empresa puede crecer sin disponer de un
programa, como de hecho sucede,
bien porque se
establecen objetivos precisos, estimulantes y claros, a
los que se une el empuje suficiente de la direccin y un
liderazgo altamente contagioso. O bien porque,
independientemente de la existencia de esos objetivos y
de cmo se active o lidere su consecucin, la demanda
es elevada y la competencia reducida. En esos casos los
caballos tiran del carro con acierto ms por la entrega
del cochero y porque el camino es llano y estimulante
que por la existencia de una hoja de ruta
suficientemente elaborada y estudiada.
El plan de la empresa no debe impedir la fluidez del
negocio en su contexto comercial y socio-econmico: si
usted baja por los rpidos de un ro en una canoa
procure, adems de dejarse llevar por el fluir natural del
ro y aprovecharlo en su beneficio, estudiar el recorrido
previamente, disear un programa y ser previsor. Y si en
la canoa no es usted el nico remero, cuente con los
dems. Haga todo eso cada vez que repita la operacin,
aprenda de ello, actualcese.
Cuando el plan se utiliza para defender los intereses de
las partes o para legitimar las luchas de poder de los
diferentes reinos que coexisten en la organizacin, algo
bastante frecuente por cierto, el proceso de planificacin
y el propio proyecto se contaminan de conflictos y de
problemas, en vez de nutrirse de ventajas, y eso sucede
157
por ms que deba existir en su elaboracin una

dialctica entre las partes que representan intereses en
gran medida contrapuestos en la organizacin. Ese
conflicto suele ser ms patente cuando se trata de
asignar recursos presupuestarios o cuando est
claramente en juego el reconocimiento social y
profesional de alguien.
Es cierto que el desarrollo y la transformacin de la
organizacin no son posibles sino a la luz del
enfrentamiento y la integracin de diferentes posturas e
intereses, pero las empresas con xito estn abiertas a
la tensin como forma de mejorar el conjunto, no como
un mecanismo que posibilite el triunfo exclusivo de una
de las partes y, consiguientemente, la derrota de la otra.
Una vez me dijo un vendedor que su jefe de ventas, que
evidentemente no constitua para l un modelo a seguir
de liderazgo, confeccionaba el plan de ventas del
departamento sin contar con la opinin de sus
colaboradores, de modo que el plan comercial resultante
era, en gran medida, el plan de marketing del propio
directivo, no el del rea. Tambin recuerdo ahora lo que
me dijo una azafata una vez: a veces me da la
impresin de que algunos pilotos de aerolneas creen,
verdaderamente, que los que vuelan son ellos mismos,
no los aviones. No olvide que la actualizacin del
negocio y el afn de protagonismo son en esencia
incompatibles.
Hay una cosa tan poco funcional como un plan
desarrollado o aplicado sin liderazgo, sin cooperacin y
sin integracin: uno impuesto autoritariamente. Sin
embargo ambos fenmenos son muy frecuentes. El
liderazgo en el proceso de planificacin puede
garantizar, entre otras cosas, la existencia de un efectivo
componente motivador, estimulante e integrador, algo
difcil de conseguir bajo un sistema autoritario e
158
imprescindible para tener xito en el diseo y la

aplicacin del proyecto. Tambin facilita la comunicacin,
la colaboracin y el consenso, ingredientes todos ellos de
una excelente planificacin y de una genuina
actualizacin.
Liderar no es empujar a los dems a realizar y a aplicar
el
plan,
sino
arrastrar
genuinamente
a
los
colaboradores, como personas y profesionales que son,
para implicarlos activamente desde el primer momento
en todo el proceso de programacin, por ms que a
veces deban darse dos golpes sobre la mesa para
conseguir algo. Por otra parte, para que exista un slido
y efectivo liderazgo programtico se requiere una
aglutinante cultura a favor de la planificacin, de la
delegacin y del compromiso.
Adems, si el plan de la empresa en general y el
comercial en particular estn llamados a integrar
medidas que afecten a diversas variables de marketing,
cosa por otra parte inevitable, entonces la actualizacin
exigir dosificacin y equilibrio, no slo liderazgo o una
cultura adecuada. Esto es an ms importante si
recordamos y aceptamos el hecho de que el plan
comercial se integra en un programa ms amplio que
incluye, adems del propio plan comercial, los planes de
las diferentes reas de la empresa.
Por otra parte, el proceso y las decisiones relativas a la
planificacin deben estar libres de actitudes extremas y
estar basados en la unin: la cuestin tcnica y la
eficiencia deben integrarse con la cuestin humana y la
creatividad, los asuntos internos con las necesidades de
los clientes y la realidad contextual; el corto plazo con el
largo plazo, la flexibilidad con lo orgnico y los
procedimientos, lo local con lo global, y as
sucesivamente.
159
Por ltimo, no podemos dejar de mencionar la

importancia que tiene para el xito del negocio el
abordaje adecuado y en espiral de las diferentes fases
del proceso de planificacin. De este modo, sin una
adecuada investigacin no es posible fijar objetivos, de
los objetivos dependern las acciones a llevar a acabo,
las acciones a realizar arrojarn luz acerca de la
organizacin ms adecuada y permitirn determinar qu
recursos sern necesarios, y la estructura organizativa
har posible que las acciones se lleven a cabo, y as
sucesivamente tambin.
1.14. La nueva funcin comercial: lo nuevo se

vuelve viejo en el proceso de actualizacin
A modo de pndulo, son dos los frentes entre los que se

desenvuelven actualmente el debate y la prctica
comercial de las empresas que planean actualizarse:
contar con el cliente y los colaboradores o, por el
contrario, hacer las cosas a pesar de ellos, dando
prioridad a las decisiones egocntricas en el segundo
caso o a la colaboracin en el primero. Tambin a lo
local frente a lo global, a lo tcnico frente a lo
humanista, a lo racional frente a lo creativo, etc.
No cabe duda de que los nuevos tiempos y la globalidad
han trado consigo nuevas herramientas comerciales y
de marketing. Una de esas novedades se refiere al
cliente misterioso, tcnica o procedimiento por el cual
alguien visita el establecimiento hacindose pasar,
premeditadamente, por un cliente, para informar
posteriormente a los propietarios y a los directivos del
negocio acerca del trato recibido o sobre la eficacia del
empleado.
160
Sin embargo yo no soy partidario de adoptar actitudes y

conductas de desconfianza o poco transparentes, sino
otras ms sinceras, directas y realistas, por ms que la
sorpresa pueda constituir una ventaja estratgica. De
este modo, en vez de intentar pillar al dependiente por
sorpresa, por qu no permitir que el cliente habitual
entre en la organizacin y cuente constructivamente su
experiencia, tal y como l la siente y la percibe.
Los empleados y los directivos pueden tambin asumir el
rol de clientes para experimentar y sentir como lo hace
el cliente real cuando ste acude al punto de venta,
enriqueciendo con ello el proceso de toma de decisiones
comerciales y, finalmente, beneficiando al propio cliente.
Dicho de otro modo, debiera integrarse al cliente, al
directivo, al propietario y al empleado en la gestin
comercial de la empresa, para que con sus experiencias
directas y compartidas colaboren en el diseo y la
aplicacin de los programas y acciones comerciales. No
son acaso ellos los agentes clave de cualquier proceso de
actualizacin?
El debate actual sobre la conveniencia de aplicar las
nuevas tecnologas a la gestin comercial o, por el
contrario, llevar a cabo una gestin ms directa,
personalizada y humanista, slo se saldar con una
victoria a medias. Muchos propietarios y gestores, ms
por moda que por otra cosa, se han apresurado a
incorporar la tecnologa a los procesos de gestin,
especialmente la tecnologa informtica, eliminando o
desplazando - a veces sin quererlo - cualquier intento
serio y continuado de relacin comercial personal con los
clientes, creyendo errneamente que en eso consiste la
adaptacin.
En esos casos slo existir un contacto personal genuino
entre el cliente y el empleado cuando ambos interacten
en una operacin de venta, o cuando se brinde servicio y
161
se atiendan reclamaciones, cada vez ms por telfono o

a travs de Internet, pues lo que prima son las
experiencias, los procesos y las herramientas tcnicas.
Lo contrario tampoco parece ser lo ms adecuado, pues
no tiene sentido aferrarse a lo tradicional y negar la
incorporacin de la tecnologa a la gestin comercial del
negocio.
Por tanto, se deben integrar en la gestin comercial los
asuntos tcnicos y los humanos, para producir las
sinergias correspondientes, en beneficio del cliente y de
la propia organizacin. La tcnica no debe - ni puede sustituir a la experiencia personal presencial en todos los
mbitos y en todos los momentos. Lo contrario tambin
es cierto. En las empresas actualizadas los profesionales
son conscientes de que, en definitiva, los clientes son
personas de carne y hueso, con mente, alma y corazn,
no slo mquinas condicionadas que repiten hbitos y
comportamientos. No obstante, algo de cierto hay
tambin en eso.
As como existe el riesgo de perder de vista la realidad
local por la creciente importancia del fenmeno global,
tambin en la gestin comercial del negocio se perder
la experiencia de aqu y ahora si slo se mira hacia el
futuro o al pasado, exclusivamente. Es ms, estoy
convencido de que en una empresa actualizada se
aprovecharn
ahora
las
oportunidades
que
la
globalizacin genera aqu mismo, en lo local, al mismo
tiempo que los valores locales se transfieren, tambin
ahora, a mbitos no tan localizados.
As como el desarrollo del turismo rural, por ejemplo,
constituye una forma de rescatar lo que en definitiva
siempre ha estado delante de nosotros, algunos ya no
saben qu es lo que tienen delante de tanto mirar a lo
lejos. Ni de lo que est sucediendo ahora mismo de
tanto pensar en el pasado o en el futuro. Digamos que
162
se pierden la experiencia, por no decir que se pierden en

ella.
Y as cmo las actitudes egocntricas, individualistas o
unilaterales son limitadas, parciales e ineficaces para
llegar lejos en el proceso de desarrollo organizacional,
hemos de reconocer que se debe contar necesariamente
con los dems para ello: las ideas, valores,
conocimientos y experiencias de los otros pueden llegar
a ser inestimables. Y es que el fenmeno egocntrico es,
se quiera o no, rgido y pasivo, mientras que la
colaboracin y la adaptacin mutua son flexibles y ms
activas, ms nutritivas si se quiere.
Esto constituye un llamamiento a los responsables de las
organizaciones para que den un giro gradual pero radical
a la gestin comercial de las empresas: hay que avanzar
desde lo individual y lo egocntrico hacia un enfoque
ms cooperativo y colaborativo, junto a los empleados y
los clientes. Tambin se incluyen en esta propuesta, por
supuesto, a todos aquellos profesionales y agentes
externos que puedan aconsejar y acompaar a los
responsables de la organizacin en el diseo y ejecucin
de los programas y acciones estratgicas y operativas
del negocio.
Este giro de 180 en la gestin comercial de la empresa
no constituye un avance o una huida compulsiva ni
impulsiva hacia delante, pues, se quiera o no, un giro
siempre supone volverse hacia uno mismo y hacia la
organizacin para reflexionar, replantear y reformular
muchas cosas, tantas como sea necesario. Esto es
fundamental
para
producir
cambios
y
lograr
transformaciones organizativas o ejecutivas.
En un seminario sobre actualizacin empresarial que
impart solicit a cada uno de los participantes que
llevaran para la ltima sesin cualquier cosa que
163
simbolizara
el
mensaje
sobre
la
actualizacin
organizacional recibido y percibido durante el encuentro.
Poda tratarse de un regalo para los dems o para el
grupo, quizs un marcador de libro, una cita conocida,
una poesa escrita o recitada o, incluso, un abrazo, por
qu no?
Uno de los asistentes nos entreg a todos una caja
pequea, cerrada, y nos dijo que dentro encontraramos
la clave para la actualizacin de nuestras empresas y de
nosotros mismos. Cuando nos dio la seal todos abrimos
nuestra cajita y, para nuestra sorpresa, cada uno pudo
verse reflejado en un pequeo espejo pegado en el
fondo de la caja. Nosotros mismos somos la clave de la
actualizacin y la de los proyectos que abordemos! Ese
fue el mensaje.
Tampoco constituye una postura precisamente dinmica
la de gestionar el rea comercial de un negocio desde un
punto de vista mecnico o racional exclusivamente, pues
los asuntos comerciales son ricos, diversos y afectan a
personas diferentes. Por tanto, sin prescindir en absoluto
de una visin tambin lgica o tcnica, hay que permitir
que el pensamiento creativo, la espontaneidad, la
intuicin y lo experiencial se integren genuinamente en
el diseo y la puesta en prctica de programas
comerciales dirigidos a la actualizacin del negocio.
Por ltimo, en la gestin comercial de una empresa y en
su proceso de actualizacin tampoco debe obviarse el
fenmeno
multicultural
actual,
como
dijimos
anteriormente. No cabe duda de que se trata de una
realidad claramente caracterstica de nuestro tiempo y
generadora de oportunidades, en todos los mbitos de la
gestin de la empresa, por ms que muchos slo vean
inconvenientes.
164
La actualizacin interna de la
empresa
165
Actualizacin interna
2.1. Lo interno tambin es decisivo en el proceso

de actualizacin
La evolucin de la concepcin de la empresa y de las

herramientas y principios de gestin ha supuesto, entre
otras cosas, un vaivn desde cuestiones consideradas
relevantes o paradigmticas a nivel interno hacia el nivel
externo, alternativamente. Unas veces era el mbito
organizativo interno el que predominaba y el que reciba
la mxima atencin por parte de universitarios y
gerentes, y otras, como si de un trapecio se tratara, le
suceda lo mismo al mbito externo.
La importancia atribuida a los asuntos tcnicos o de
produccin, por ejemplo, contribuyeron hace ya mucho
tiempo a que predominara el mbito interno frente al
externo en los libros y en las prcticas y experiencias de
gestin. Algo parecido sucedera aos ms tarde cuando
la atencin de los estudiosos y de la gente del mundo de
los negocios se traslad a la direccin de personal
primero y a los recursos humanos despus, o
externamente a los asuntos relacionados con el cliente,
el mercado y la competencia.
Desde el punto de vista interno estos giros de atencin
han afectado de una forma concreta y en un momento
determinado al marketing interno, a las finanzas, a la
calidad, a las habilidades directivas y a la prevencin de
riesgos laborales. Externamente el inters se centr
inicialmente en la actividad de ventas y, posteriormente,
en el marketing, en la formulacin estratgica, en el
medio ambiente o en la globalizacin, entre otros
muchos aspectos.
Por tanto, los estudiosos y los tericos interesados en
diferentes mbitos de la gestin organizacional, que han
prestado atencin a las cuestiones internas unas veces y
167
a las externas otras, tambin se han especializado en

diferentes reas temticas, y lo han hecho desde
diferentes posiciones ideolgicas. Evidentemente, lo
mismo les ha sucedido a quienes han hecho posible las
cosas que han ocurrido en las organizaciones, en sus
experiencias y prcticas de administracin y direccin
realmente activadas. En este sentido teora y prctica
han ido en todo momento de la mano, como casi
siempre sucede en la mayora de los rdenes de la vida.
Si usted fue un alumno consciente cuando curs estudios
de administracin de empresas, dcadas atrs, o si
trabaj como gestor encargndose de los asuntos
entonces predominantes, recordar cmo hubo un
tiempo en el que fue la fabricacin el eslabn principal
de la cadena organizacional, a la que le sustituy el rea
de ventas, el marketing y otras que obtuvieron el
protagonismo desde un punto de vista doctrinal y de
prctica empresarial.
Las empresas desarrolladas han sabido integrar y aplicar
con acierto, equilibrio y de manera sucesiva las
diferentes corrientes tericas relativas a la gestin de los
negocios. Esa actualizacin permanente de las
organizaciones ha sido posible por el desarrollo de un
elevado grado de atencin a lo paradigmtico,
intelectualmente hablando, as como a la generacin de
actitudes favorables hacia las nuevas ideas y valores por
parte de los empresarios, directivos y colaboradores,
dentro de las organizaciones empresariales. A todo ello
ha contribuido, por supuesto, la valenta y la flexibilidad
de todos esos agentes para ir incorporando aquellos
principios y valores a la experiencia organizacional.
Tambin al valor de los intelectuales, que han dejado
atrs viejos paradigmas o se basaron en ellos segn
construan los nuevos.
168
De este modo, los empresarios y los directivos que se

han actualizado oportunamente, y con ellos sus
empresas, comenzaron a desarrollar programas y
acciones genuinas de ventas y de marketing, y no se
limitaron a esperar, sin ms, a que los clientes visitaran
el establecimiento o realizaran algn pedido. Algo
parecido sucedera en el rea financiera o de recursos
humanos. Simplemente han sabido estar con los tiempos
que corran y a la altura de las circunstancias, adoptando
actitudes y conductas convenientes y aplicando
oportunamente las herramientas y los principios de
gestin imperantes en cada momento. En otras
ocasiones se ha ido por delante de los hechos y de las
ideas, por no decir por encima de ellas. De todo ha
habido.
As, algunas de las cuestiones mencionadas en este
trabajo fueron anteriormente tenidas en cuenta con
valenta, conciencia y rigor por un considerable nmero
de empresarios, directivos y colaboradores. Y es que se
trataba de quemar etapas adecuadamente ms que de
permanecer pasivo. Haba que fluir con los tiempos
desde el punto de vista de direccin y gestin, ms que
de ser famoso y reconocido por ello. No obstante, algo
de todo eso hubo tambin, muchas veces sin
pretenderlo.
En el mbito de los recursos humanos el paso del tiempo
ha posibilitado, en gran medida, el desplome de
aquellas actitudes y prcticas negativas o disfuncionales
de muchos empresarios y gestores que estaban
fundamentadas en una concepcin del empleado como
un factor de produccin, exclusivamente. Es cierto que el
colaborador interno es un coste y un factor de
produccin que debe ser gestionado eficientemente,
pero ante todo es un ser vivo, una persona con
expectativas, motivaciones y habilidades para aportar
valor a la organizacin o, por el contrario, para restarlo.
169
Disponer de colaboradores eficientes e integrados exige

considerarlos personas, lo cual necesariamente pasa por
tener en cuenta sus puntos de vista y sus expectativas,
entre otros asuntos y cuestiones relevantes.
La actualizacin interna de la empresa va de la mano de
la actualizacin externa y depende de sta, aunque sea
en el mbito interno de la organizacin en el que se
disee y ejecute la actualizacin externa. Los cambios en
los mercados, en la forma de competir o en los gustos
de los consumidores han obligado a los responsables de
las organizaciones empresariales actualizadas a plantear
de otra manera sus polticas de venta, la gestin de sus
carteras de productos, la forma de distribuirlos o la
manera de comunicarse comercialmente con el exterior,
lo que ha producido, irremediablemente, cambios de
actitudes y prcticas en el mbito interno que
esencialmente han llevado consigo el cambio desde
posiciones egocntricas a otras ms cooperativas,
dinmicas y flexibles.
Podemos sintetizar, pues, que las empresas que tienen
xito de forma continuada destacan en su gestin
interna y externa porque:
a) Dicha actualizacin no slo tiene valor por s
misma, sino que es apreciada desde un punto de
vista finalista, como un mecanismo para mejorar
y desarrollar la organizacin y a sus
integrantes, en todos los aspectos.
b) La importancia otorgada al mbito interno de la
gestin conlleva dejar a un lado las actitudes y
prcticas egocntricas de los administradores y
propietarios, as como el deseo de inflar sus
egos por medio de la propia organizacin o de sus
elementos y procesos constituyentes. Digamos
que todo internamente obedece y se supedita a la
170
necesaria actualizacin y a la gestin global de la

misma.
c) Lo interno y lo externo no son realidades
incompatibles ni separadas en estas entidades
adaptadas, todo lo contrario, son las dos caras de
una
misma
moneda,
que
se
integran
genuinamente
en
beneficio
de
toda
la
organizacin y de todos en la organizacin,
independientemente de que en determinadas
circunstancias o en momentos oportunos uno de
los dos mundos, el interno o el externo, requieran
una mayor atencin o adquieran un mayor
protagonismo.
d) Existe una cultura y una filosofa de empresa que
se centra, claramente, en la actualizacin interna
y externa de la organizacin, aunque el trmino
actualizacin no se mencione explcitamente.
e) La integracin se realiza para y por todos los
colaboradores de la organizacin, por y para
todas las reas y puestos funcionales, sean
operativos o estratgicos, no por y para los
empresarios y los directivos exclusivamente,
aunque tambin por y para ellos.
f)
La actualizacin interna, como ocurre con la

externa, no es concebida como un asunto
reservado slo para las grandes empresas, sino
que es algo necesario e independiente del tamao
de la entidad o del sector de actividad del
negocio. Esto lo saben los responsables de
muchas empresas grandes y pequeas, y estoy
seguro de que unas han aprendido de otras en el
desarrollo de sus respectivos procesos de
adaptacin y desarrollo. Dicho de otro modo, una
empresa pequea puede ser ms grande desde
171
muchos puntos de vista que una de mayor

calado, aunque parezca una contradiccin.
Adems, recordemos que la actualizacin no
implica, necesariamente, la implementacin de
programas de crecimiento o de expansin.
g) Actualizarse no es imitar o copiar lo que otras
organizaciones hacen, aunque s que tiene que
ver con aprender de otros y colaborar con ellos.
Slo hay una actualizacin genuina para cada
organizacin, del mismo modo que una persona
no puede actualizarse por otra ni hacerlo de
manera idntica a como lo hace otra. Slo puede
haber, por tanto, un nico David de Miguel ngel,
por ms que otro se le parezca y cumpla su
funcin en un contexto o momento concretos.
An as, la actualizacin admite grados.
h) No se trata, en absoluto, de una actualizacin
terica, acadmica o esttica, sino de un proceso
activo y real, interno y externo, operativo y
estratgico, centrado en el negocio, en sus
componentes y en sus objetivos.
i)
El desarrollo se apoya en un liderazgo acertado,

en una excelente organizacin, en la cooperacin
y en una comunicacin abierta y efectiva, entre
otros muchos factores, procesos y variables.
j)
La adaptacin interna y externa se pueden

encomendar, al menos en parte, a agentes
especialistas externos a la organizacin, que
pueden incluso llegar a desarrollar con mayor
acierto externamente lo que antes se hacia
internamente. No se trata tanto de sumar o de
restar como de integrarse, transformarse y
cambiar. Y como mencionamos ms arriba, a
veces la actualizacin de la organizacin conlleva
172
una reduccin de su tamao o, por el contrario,

un incremento de su dimensin, se mida sta por
el nmero de empleados, por el volumen de sus
inversiones o por el montante de sus ingresos.
k) El proceso de actualizacin no lo es slo
cuantitativo, tambin es cualitativo: adems de
variables como la rentabilidad, el nmero de
empleados o la productividad tambin son
importantes atributos y modalidades, como las
actitudes, los rasgos, los valores, etc.
2.2. Los valores y las actitudes que conducen al

xito
No es frecuente encontrar empresas en las que exista un

texto o un cuerpo cultural explicitado, consensuado y
escrito integrado por valores y actitudes deseables que
sustenten
conductas,
polticas
y
procedimientos
concretos, que est al alcance de todos y sea respetado,
aplicado y actualizado por todos. Por otra parte, es difcil
encontrar una sola empresa que no posea alguna clase
de cultura, sea cual sea sta, est o no escrita. Y es que
a las organizaciones, que son seres vivos, les sucede lo
mismo que a las personas: en el sustrato de lo que se
piensa, se hace o se siente siempre estn presentes
unos determinados valores y unos principios concretos,
sea el sujeto consciente de ello o no.
Si a usted le gusta la tortilla a la espaola poco jugosa
la dejar ms tiempo al fuego, me contestaba un
empresario en una ocasin cuando le pregunt en un
foro acerca de cmo la cultura de su empresa se
reflejaba y proyectaba en las actitudes y las conductas
que se desarrollaban en su negocio, determinndolas
adems. Aadi despus que la cultura y los valores de
173
su organizacin se podran sintetizar en trabajo,

beneficio y lealtad. Era evidente qu tipo de actitudes,
sentimientos
y
comportamientos
estaban
siendo
reflejados en aquellos momentos y qu clase de
prcticas y relaciones tenan lugar en su negocio.
Si tal y como estamos defendiendo en estas pginas
ninguna empresa debiera perder de vista su propio
proceso de actualizacin o de desarrollo, a medida que
se lleva a cabo consciente y eficientemente, parece
razonable pensar tambin que ese conjunto de valores y
principios que forman la cultura y que en gran medida
explican por qu las cosas son como son en cada
organizacin debiera facilitar dicha actualizacin.
Valores como el cambio, la constancia, el progreso, la
diversidad, el optimismo o la confianza parecen
posicionarse como valores y principios esenciales para
integrar cualquier cultura actualizadora. Y, por el
contrario, valores como la desconfianza, el pesimismo, la
mentira, la pereza o la rutina, entre otros muchos
valores, debieran descartarse de cualquier cultura que
est a favor de la adaptacin. Por tanto, unas culturas
favorecen el proceso de actualizacin y otras lo frenan o
lo impiden.
Una de las caractersticas de las culturas de las
empresas exitosas es que no son una continuidad o una
proyeccin de los principios y valores de sus fundadores,
propietarios o directivos, salvo que esos valores
permitan la actualizacin de la organizacin. Dicho de
otro modo, en las empresas actualizadas la cultura se
dota y se nutre, a propsito, con valores y principios de
adaptacin, coincidan o no con los de sus responsables.
Naturalmente, esto dice mucho a favor de ellos, que son
capaces de no proyectarse en la filosofa de la
organizacin si no le conviene a sta.
174
Por tanto, en las empresas adaptadas, las creencias y las

ideas del empresario o del gerente estarn presentes
tambin en la personalidad, las creencias y las ideas de
la organizacin, si esto es lo que procede para conseguir
el xito y la actualizacin del negocio.
La frecuente falta de reelaboracin y adaptacin de los
valores que guan e identifican a una organizacin - y
que la diferencia de otras - generalmente se corresponde
con una falta de conciencia de los propios valores por
parte de los agentes significativos y de su conveniencia
para la empresa. Por otra parte, tal como se es as se
dirige y as se emprende: si los valores de las personas
que son determinantes en la puesta en marcha y la
gestin posterior del negocio son los apropiados para el
proceso de actualizacin entonces las cosas pueden ir
bien, al menos desde el punto de vista de la cultura de la
empresa. Lo contrario tambin es cierto.
En otras muchas ocasiones el carcter inapropiado de la
cultura de la empresa se relaciona ms con la falta de
voluntad y de visin cultural de los responsables de la
empresa que con su falta de conciencia sobre estos
asuntos. Los responsables del negocio se convierten as,
a veces sin ser conscientes de ello, en autnticos
irresponsables, culturalmente hablando. Y otros quieren
pero no saben ni pueden adoptar para s y para la
entidad - los valores culturales que se necesitan para
desarrollarse.
Por tanto, los empresarios y los responsables de la
gestin de las empresas debieran darse cuenta de los
valores y principios de funcionamiento que rigen los
designios cotidianos y estratgicos de la organizacin,
para revisarlos, reeditarlos, reelaborarlos y actualizarlos,
coincidan o no con los suyos. Y es que actualizarse
significa, en gran medida, separarse de aquellos valores
175
inapropiados para el progreso organizacional y adoptar e

integrar los valores del xito.
En esta empresa siempre se han respetado y revisado
los principios que mi abuelo propuso cuando cre este
negocio, me dijo un comerciante hace unos meses. Su
abuelo ya no estaba pero el negocio, afortunadamente,
an abra sus puertas cada maana. Si no hubiera sido
por la visin y flexibilidad del nieto de aquel empresario,
que supo renovar algunos valores de la cultura de la
empresa que hered de su abuelo, manteniendo al
mismo tiempo su espritu, sta no existira ni el nieto
disfrutara tanto como lo hace gestionando cada jornada
un negocio actualizado.
Y aunque no pudo cambiar todos los valores de su
abuelo - algo poco recomendable en muchos casos si se
hace drsticamente - si fue capaz de actualizar los suyos
y los del negocio, en un proceso de negociacin entre los
principios y cdigos de ambos parientes y los de la
entidad. Y es que la actualizacin de los valores de una
empresa no implica, necesariamente, un cambio radical
de su cultura: a veces se puede cambiar y seguir siendo
el mismo. En algunas ocasiones se requiere una
autntica transformacin.
Cualquiera puede ser capaz de reconocer cules son los
valores adecuados y cules los inapropiados para el
desarrollo y la actualizacin organizacional. Usted puede
hacer un ejercicio muy simple consistente en sealar a
continuacin los valores que usted cree que son
recomendables para el progreso de un negocio y los que
no, escribiendo un signo + o un junto al valor
correspondiente,
segn
usted
considere
que,
actualmente y pensando en el futuro, el valor es
apropiado para la actualizacin y el xito del negocio o,
por el contrario, inapropiado:
176
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
___
___
___
___
___
___
___
___
___
Coherencia
Responsabilidad
Desconfianza
Excesos
Tolerancia
Constancia
Cobarda
Beneficio
Servicio
Debe saber que ms del noventa y cinco por ciento de

los empresarios y directivos han reconocido, aunque no
todos los asuman o los apliquen, que los valores (1),
(2), (5), (6), (8) y (9) son los ms apropiados para la
actualizacin y el xito de la empresa, algo que por otra
parte era de esperar.
Por tanto, la dificultad no est tanto o slo - en
identificar cules son los valores y actitudes propios de
una cultura actualizadora, sino en tomar consciencia de
cules son los valores manifestados para clasificarlos a
continuacin en funcionales o disfuncionales, y para
separarse de los segundos al mismo tiempo que se
incorporan al set cultural aquellos valores funcionales
que no estn en la lista y que pudieran ser necesarios
para el xito organizacional. Esto es fcil de explicar
pero en realidad constituye un asunto complicado porque
desprenderse de unos valores y asumir otros - casi
siempre contrapuestos - no es una tarea tan sencilla
como retirar o depositar libros en una estantera, ni
mucho menos. Adems, primero hay que tomar
conciencia de esos principios y del sabor que dejan, lo
cual no es fcil tampoco.
Una vez conoc a un empresario que ante el evidente
conflicto reconocido entre sus propios valores y los que
era necesario adoptar y desarrollar para la actualizacin
de su organizacin termin distancindose de su rol de
177
gerente, se alej de la empresa y contrat a un directivo

que constituyera un modelo a seguir para el resto de los
colaboradores, alguien que creyera en la necesidad de
disear y actualizar una cultura adecuada para la
empresa. Evidentemente, el perfil del nuevo directivo
contratado incluira otros aspectos relevantes y
apropiados, adems de esos valores.
Tan difcil puede ser reconocer los propios valores y
separarse de ellos como delegar las funciones directivas
en un desconocido que, adems de tomar las decisiones
empresariales oportunas con independencia, deber
crear y consolidar una cultura integrada por valores
diferentes a los del propio propietario. Irnicamente, en
ambos casos se necesita un gran valor.
Todos somos buenos y malos al mismo tiempo,
egocntricos y bondadosos simultneamente, pero
disponemos de libertad y consciencia para elegir qu
clase de valores, actitudes, pensamientos, sentimientos
y conductas desplegar en un momento dado, asumiendo
la responsabilidad por ello. Naturalmente, podemos
elegir hacerlo o no hacerlo. Y a veces no sabemos o no
podemos cambiar, aunque queramos hacerlo. Para
actualizar una empresa no basta con querer, tambin
hay que saber y poder cambiar y transformarse, con o
sin la ayuda de otros.
No obstante, todos disponemos a estas alturas de un
cdigo de actitudes y valores concreto y aprendido,
ms o menos estable y con el que somos coherentes, lo
cual no quiere decir que dicho cdigo no pueda revisarse
o modificarse. He visto a mucha gente cambiar sus
valores en un instante, cuando se han dado suficiente
cuenta de que los anteriores slo les perjudicaban o no
eran funcionales.
178
No debemos olvidar que es la cultura organizacional la

que fundamenta las formas de pensar, de sentir y los
comportamientos en la empresa, y la que en gran
medida refuerza o sanciona la integracin o la
separacin de los colaboradores en el sistema. Esto es
muy importante porque el proceso de actualizacin es
uno e integrado, adems de nico, y requiere una
filosofa directriz tambin nica e integradora. As es, la
cultura es el eje sobre el que giran el proceso de
socializacin y de aculturacin en la organizacin, entre
otros muchos procesos fundamentales.
Otra caracterstica de los valores y de las actitudes que
conforman la cultura, adems de su dificultad para ser
cambiados, es que tienen un marcado carcter polar:
nos
acercan
o
nos
alejan
decididamente
de
determinados sentimientos, acciones y reflexiones,
tambin de determinadas polticas y procesos. A travs
de los valores y de las actitudes aceptamos algo o, por el
contrario, lo rechazamos definitivamente. A partir de
ellos nos acercamos o nos retiramos de un objeto, de
una persona o de una experiencia. Las empresas
actualizadas son flexibles, no polares, poseen valores y
principios que les acercan a las experiencias y los
procesos que convienen para su desarrollo.
Insisto en la importancia que la cultura organizacional
tiene para la empresa, para los empresarios y para los
colaboradores, porque se traducen en comportamientos,
en objetivos y en polticas, sean stas operativas o
estratgicas, funcionales o disfuncionales. Por tanto, si lo
que se necesita en una organizacin en un momento
dado es darle prioridad a determinadas actuaciones y no
a otras, primero hay que dotar a aquellas - y a sus
principios justificativos subyacentes - de la suficiente
importancia, y despus procurar que sean compartidas y
asumidas, adems de activadas. Y eso es lo que hacen
las organizaciones que se actualizan.
179
La cultura empresarial constituye un elemento

integrador cuando los miembros de la organizacin la
asumen. Su mismo proceso de formulacin o sus
contenidos pueden ayudar a que esto suceda
efectivamente. Por este motivo, una vez que la cultura
ha sido definida hay que comprobar, ya desde los
procesos de seleccin y atraccin de personal, que los
cdigos ticos de los candidatos que se presentan a los
diferentes puestos de trabajo se ajustan al cdigo
cultural de la organizacin, y que, a su, vez son vlidos
para actualizar aquel y sta.
Despus hay que desarrollar - por todos - un proceso de
mantenimiento y ajuste cultural, en el que el propio
contenido o la expresin de dicha cultura puedan
transformarse sensiblemente o acomodarse a la realidad
y la experiencia organizacional, al mismo tiempo que se
acomodan los colaboradores en un proceso genuino de
negociacin, no de imposicin. El modelado y el refuerzo
de actitudes, sentimientos y comportamientos cotidianos
a favor de la cultura y de las polticas que se desarrollen,
partiendo precisamente de los principios y los valores de
esa cultura, son los mejores garantes del mantenimiento
y la actualizacin de sta.
Pero tambin tiene la cultura organizacional un
importante impacto en el origen de los conflictos, en la
forma de resolverlos y, por tanto, en la situacin
posterior resultante. Efectivamente, la mayora de los
problemas que se producen en las organizaciones estn
ntimamente relacionados con los valores y las actitudes
de la gente, y con la forma en que esos principios y
puntos de vista se relacionan con los valores y prcticas
que la cultura empresarial fomenta y protege.
La cultura de la organizacin puede contener tambin,
implcita o explcitamente, las formulas por las que se
sancionan y corrigen, con mayor o menor sutileza, las
180
desviaciones de los valores, de las actitudes o de los

comportamientos
deseados
emitidos
por
los
colaboradores. Por eso es esencial para el xito de la
empresa que la cultura actualizadora sea consensuada,
asumida y compartida por todos los integrantes de la
organizacin, lo que incluye la manera en que se concibe
culturalmente el propio conflicto y las formas de
resolverlo.
Una cultura que no incluya los valores del dilogo o de la
tolerancia y que, por el contrario, valore positivamente
la jerarqua, el egocentrismo y la toma centralizada de
decisiones, entre otros valores, posiblemente favorezca
la existencia de conflictos en la organizacin, que
aflorarn ms tarde o ms temprano, especialmente si
se contrata a colaboradores cuyos cdigos ticos chocan
con el cdigo de la organizacin.
Como la jerarqua y la toma centralizada de decisiones
conllevan una forma particular de entender, de afrontar
y de resolver los conflictos en la organizacin, adems
de una determinada manera de relacionarse y de
comunicarse, estaremos, en el caso de las empresas
muy centralizadas y jerrquicas, ante prcticas y estilos
directivos en los que los problemas se resuelven, en casi
todos los casos, separando a las partes en conflicto y no
con el dilogo y la integracin.
En las empresas integradas la cultura se crea, se reedita
o se reelabora pensando en el futuro, a partir de las
experiencias organizacionales propias y ajenas del
presente y del pasado, sin perder el contacto con la
realidad, lo que le otorga una gran presencia,
credibilidad y funcionalidad. Con ello se dota tambin de
objetividad a la vida organizacional, lejos del
egocentrismo, la subjetividad o los deseos particulares
del empresario fundador, de los directivos o de los
181
colaboradores. Naturalmente, un poco de subjetividad

siempre ser necesario adems de inevitable.
Este es uno de los grandes retos de la pyme familiar y
tradicional: integrar de forma actualizada lo tradicional y
lo familiar en una gestin moderna del negocio.
Procuramos todos ser ms padres de nuestro futuro que
hijos de nuestro pasado, me dijo hace tiempo el
propietario y gerente de una empresa familiar cuando le
ped que sintetizara los valores que conformaban la
cultura de su negocio. No creo que la cita fuera suya
pero, en realidad, eso poco importa.
En las empresas familiares con xito la actualizacin no
significa, en absoluto, el sacrificio definitivo de sus
valores tradicionales ni de su cultura, sino todo lo
contrario: se busca su actualizacin cultural. Es como si
lo aejo se actualizara y, por tanto, estuviera siempre
vigente a partir de pequeos pero significativos cambios
de contenido, expresin, interpretacin o valoracin. Y
en el caso de un cambio de valores sustancial o
significativo no estaramos tanto ante un desarme o
destruccin cultural, sino ante una actualizacin y un
rearme cultural, diseado y desarrollado a partir de
decisiones libres, consensuadas y meditadas, no
impulsivas ni compulsivas.
Y as como el conjunto de rasgos conforma la
personalidad de un individuo, que puede sintetizarse y
ser definida como intrpida, insegura o extrovertida,
entre otras posibilidades, la cultura organizacional
tambin puede concretarse. Hay culturas centradas en la
tecnologa, en los costes, en el beneficio, en la
expansin, etc. Las culturas que permiten el xito y la
actualizacin de la empresa tienen en cuenta,
equilibradamente, todos esos enfoques culturales
mencionados, aunque en determinados asuntos, en
182
ciertos momentos y por razones estratgicas se le de

ms relevancia a unos que a otros.
Por otra parte, existe una clara relacin entre cultura y
liderazgo. Ambas realidades se nutren mutuamente en
las empresas integradas: la cultura debe fomentar y
reforzar el liderazgo para que ste est legitimado, y a
su vez el liderazgo debe facilitar la actualizacin de los
contenidos de la cultura, rejuvenecindola y dotndole
de capacidad adaptativa, mantenindola siempre de
actualidad, de moda si se prefiere. No es que la
empresa sea culta, sino que se cultiva y se perfecciona a
s misma.
Sin nimo de parecer barroco ni ingenuo el desarrollo de
la cultura de la empresa es y debe constituir un proceso
compartido y dinmico. Ha de ser un proceso de
formacin, expresin y desarrollo de los principios y
valores esenciales de los que deriven normas,
procedimientos, formas de pensar, sentimientos y
relaciones, constituyendo un sistema regulador e
inspirador de los asuntos organizacionales. La cultura no
es, por consiguiente, un marco cerrado, impuesto,
arcaico y rgido de principios y valores que todos deben
respetar siempre y en cualquier caso, sino un
mecanismo de avance que refleja e influye en
necesidades, cauces, polticas y mecanismos de control.
La adopcin y la actualizacin consciente de una cultura
empresarial no implica la creacin y el mantenimiento
rgido de determinados hbitos, ms bien sucede lo
contrario, pues aunque la vida organizacional no sea en
definitiva ms que una red de hbitos, cualquier
actualizacin cultural que no afecte de alguna manera a
las costumbres y a la cantidad y contenido de las
mismas no ser, en absoluto, genuina ni funcional.
183
Muchos empresarios y directivos acuden a las

conferencias y a los seminarios con dos creencias
errneas: una consiste en dar por sentado que el
conferenciante o el formador es el nico experto en el
encuentro; la otra es la de concebir el conocimiento
como un conjunto de recetas infalibles que se obtienen
instantneamente en algn sitio y se aplican sin ms como el yodo - a una situacin problemtica.
En una conferencia en la que particip, ya en el tiempo
reservado para dudas y preguntas, un directivo me
pregunt: cules son los tres o cuatro consejos
prcticos que usted nos podra dar a todos los que
estamos muy interesados en la cultura empresarial y en
su desarrollo en nuestras organizaciones? Me qued un
momento pensando y despus aport los siguientes
consejos, sin nimo de ser el experto que ellos
esperaban encontrar sino, por el contrario, con la
absoluta conviccin de que los verdaderos conocedores y
artfices del xito del desarrollo cultural en sus
organizaciones eran ellos mismos, como as se los hice
saber.
1 Una buena manera de iniciar la actualizacin cultural
consiste en informar a los dems sobre el asunto y
facilitar la toma de consciencia por parte de todos acerca
de la importancia de adoptar y desarrollar un cdigo
cultural en la organizacin, de modo que todos tengan
tiempo para reflexionar y para aportar - y justificar - los
valores que, segn cada cual, deben ser aceptados e
integrar la cultura. En ocasiones tambin puede ser
conveniente explicitar los que deben ser rechazados.
2 Reunirse para consensuar y dar forma al cdigo
cultural, que en todo caso deber ser sencillo, flexible y
claro. Debe tratarse ms de un cuerpo de valores
inspirador que un conjunto cerrado y rgido de normas y
procedimientos. Algunas organizaciones adoptan los
184
principios culturales por consenso, entre todos, y se

materializan en una especie de declogo que cuelga en
las paredes de las instalaciones de la entidad. Otras
desarrollan un autntico manual de valores, actitudes
y comportamientos deseados.
3 Darle al sistema cultural de la empresa la solemnidad,
la credibilidad y la legitimidad que le corresponde, para
que se constituya en un referente y en un smbolo de la
empresa y de la propia actualizacin organizacional.
4 Conseguir que el sistema cultural sea activo y
activador, y que del mismo deriven las normas, los
procedimientos y las polticas. La cultura debe ser tenida
en cuenta permanentemente, tanto en un proceso de
seleccin de personal como en la forma en la que los
vendedores se comunican y negocian con los clientes.
5 Revisar, reeditar o reelaborar el sistema cultural
peridicamente, de una manera similar a como fue
creado y a cmo ha sido propuesto anteriormente.
Otro asistente a la conferencia me pidi que aportara
algunos valores que pudieran ser relevantes en la
cultura de una empresa adaptada. Le dije que, aunque
son los propios miembros de cada organizacin los que
libremente deben dar contenido, forma y expresin al
cdigo cultural del negocio, los que siguen son valores
universales reconocidos que favorecen tanto la
eficiencia como el bienestar y la actualizacin. En la
tabla que sigue se incluyen los valores a considerar y a
excluir en una cultura de empresa que est en sintona
con la actualizacin:
185
Valores que debieran incluirse

en la cultura
Tolerancia junto al valor de las
diferencias
Beneficio, desarrollo y crecimiento
junto a austeridad
Cambio, progreso y actualizacin
junto a tradicin
Creatividad, intuicin y sentido
comn junto a inteligencia y
reflexin
Confianza y constancia
Valor, aventura, riesgo y audacia
junto a prudencia
Libertad junto a lealtad
Vida junto a trabajo y esfuerzo
Accin junto a direccin
Dilogo y comunicacin junto a
discrecin
Aprendizaje junto a experiencia
Optimismo y entusiasmo junto a
realismo
Lo genuino y la originalidad junto a
normalizacin
Placer, informalidad y humor junto
a responsabilidad y formalismo
Espontaneidad junto a respeto
Superacin y xito junto a
amabilidad, equilibrio y templanza
Humanismo y sensibilidad junto a
tcnica
Lo individual junto a lo colectivo
Valores a evitar
Intolerancia
Despilfarro, descontrol,
anarqua
Inmovilismo
Puro automatismo y
mecanicismo
Desconfianza, pasividad
Irresponsabilidad, azar
Dependencia, apegos
Impersonal
Improvisacin
Rumores
Estancamiento, demagogia
Pesimismo
Burocratizacin
Descontrol
Irrespetuosidad
Ansiedad y estrs, violencia, ira
Ausencia de criterios
Favoritismo, manipulacin,
egocentrismo
Autoritarismo, miedo
Liderazgo junto a delegacin y

cooperacin
Honradez, justicia, igualdad,
Injusticias y falta de criterios
consistencia y coherencia
ticos
Tabla 1: Valores a incluir y excluir en una cultura pro-actualizacin
En un mundo global y multicultural como el actual,

caracterizado por la existencia de objetivos e intereses
contrapuestos de individuos y grupos, cobra un sentido
de urgencia la revisin de los cdigos de ticos de las
186
organizaciones. Al menos eso es lo que hacen, de una u

otra manera, las empresas que tienen xito.
2.3. Atrayendo a los mejores en el proceso de

actualizacin
Los profesionales de la seleccin de personal que

asesoran a las empresas mencionan la enorme
frecuencia con la que reciben llamadas de empresarios o
directivos cuyo contenido puede sintetizarse as:
necesito para maana una persona eficiente, al menor
coste, con la mxima capacidad de adaptacin y con la
mayor garanta de permanencia en la organizacin.
Naturalmente, este proceder es errneo incluso en los
casos de procesos de seleccin urgentes, pues hasta lo
ms urgente requiere cierta programacin. Por otra
parte, recordemos que muchos procesos considerados
urgentes en la empresa no lo son tanto por su
naturaleza como porque se ha dejado vencer algn plazo
o no se ha llevado a cabo una genuina planificacin.
Efectivamente, las empresas actualizadas desarrollan
procesos eficientes de seleccin de personal, por ms
que el tiempo apremie. De alguna manera intentan que
dichos procesos, incluso los urgentes, estn integrados
en otro proceso ms amplio an: la planificacin de
recursos humanos. Las empresas adaptadas atraen,
retienen y dejan marchar oportunamente a los mejores
colaboradores, dados unos objetivos de recursos
humanos,
unos
medios
y
unas
caractersticas
organizacionales y contextuales, conscientes de que no
es posible alcanzar el xito continuado sin contar con los
mejores.
187
Un primer asunto que cabe plantearse tiene que ver con

la revisin de las creencias y las actitudes respecto a la
importancia que tienen los colaboradores y los procesos
relacionados con su gestin para conseguir el xito de la
empresa. Algunos gestores adoptan con frecuencia una
actitud
distante,
exclusivamente
presupuestaria,
egocntrica y claramente jerrquica con sus empleados.
Creen que stos slo estn para trabajar duro, no
permitiendo el desarrollo de ningn tipo de relacin
entre ellos o con ellos, salvo la estrictamente contractual
o productiva.
Los procesos de atraccin y seleccin que llevan a cabo
estas empresas escasamente adaptadas se caracterizan,
como es lgico, por la escasa profundidad, por la
insuficiente programacin y por ser llevados a cabo por
los propios directivos, a partir de criterios subjetivos
exclusivamente. En definitiva, desarrollan procesos de
seleccin ineficientes y poco satisfactorios.
Pero los errores en seleccin tienen un elevado impacto
presupuestario, adems de afectivo y relacional,
resultando que, a medio plazo, el ahorro inicial no
compensa finalmente los costes visibles ni los ocultos de un proceso que es desarrollado inadecuadamente.
Tampoco los problemas y los conflictos individuales o
grupales que pueden ocasionarse. Y de esto saben
mucho las empresas integradas.
Las organizaciones actualizadas disean, comunican y
gestionan con acierto un sistema de disponibilidad
permanente en el mercado de trabajo que es efectivo
para atraer un gran nmero de candidatos, sin que
necesariamente est en marcha un proceso de seleccin
de personal en la organizacin. Digamos que en estas
entidades se est siempre atento y abierto a las
oportunidades que se presentan en dicho mercado.
188
Este sistema de puertas abiertas al mercado en

general y al de trabajo en particular es diferente de
aquel otro que consiste, bsicamente, en la recepcin de
la documentacin de los candidatos que sin responder a
una oferta concreta envan sus datos y propuestas a la
entidad, documentacin que en la mayora de los casos
termina siendo depositada en un cajn, por si alguna vez
fuera necesaria. En otros casos acaba en la papelera.
Recientemente asist a un empresario en un proceso de
seleccin de personal que llev a cabo en la empresa. De
la empresa se haba marchado haca unos das el nico
administrativo que trabajaba en la oficina, y por este
motivo
el
responsable
del
negocio
necesitaba
seleccionar, urgentemente, a otro oficinista y en ese
momento nadie ms poda realizar esas funciones en la
organizacin. El perfil que deba tener el candidato y que
el empresario haba preparado para poder realizar la
seleccin inclua formacin administrativa bsica y,
francamente, poco ms.
Yo haba observado que el crecimiento de su negocio en
trminos de ingresos era superior al diez por ciento
anual, y este dato junto a otros factores de tipo
estratgicos o relacionados con la capacidad y la
localizacin de la empresa me dieron indicios suficientes
para pensar en la posibilidad de abrir otro
establecimiento en un plazo de dos aos, quizs en
menos tiempo. Eso supondra la necesidad de nuevas
necesidades de competencias a corto plazo, tanto en
trminos cualitativos como cuantitativos.
En esta ocasin le suger al empresario que un perfil
aceptable del candidato a seleccionar debiera incluir,
adems de la formacin y las habilidades para las tareas
administrativas, competencias directivas, formacin en
finanzas y otras cuestiones relacionadas con el liderazgo
del rea. Tambin una clara preferencia vocacional por
189
esas tareas y otras caractersticas psico-sociales, pues el

candidato finalmente seleccionado podra asumir,
prximamente, la funcin de responsable financiero de
toda la organizacin, lo cual supona ofrecerle una
carrera dentro de la entidad, no slo un puesto de
trabajo.
Esa es la diferencia entre abordar un proceso de
seleccin a corto plazo o hacerlo a medio y largo plazo,
por ms que la incorporacin del candidato sea urgente,
como era el caso. Y es que el cambio de perspectiva
temporal, un abordaje del proceso de seleccin ms
profundo, un replanteamiento de la situacin o la
consideracin de un abanico ms amplio de posibilidades
permite mejorar las decisiones que han de tomarse.
Las empresas actualizadas miran hacia s mismas
cuando necesitan competencias, pues son conscientes de
que por razones de coste o de motivacin, aunque no
slo por esos motivos, siempre es mejor considerar
previamente la posibilidad de que un programa
formativo, un plan de carrera o una posible transferencia
de empleados permitan obtener internamente las
competencias que se necesitan.
Adems, no slo se centran en las tareas y funciones
que debe realizar el candidato para, a partir de ellas,
determinar el perfil de competencias y poder iniciar y
desarrollar el proceso de atraccin y seleccin, sino que
tambin asumen que los mejores candidatos son
aquellos que tienen iniciativa y son activos en el diseo y
desarrollo de su propia carrera profesional, dentro de un
planteamiento humanista y de desarrollo de los recursos
humanos.
stos candidatos saben lo que quieren e investigan el
mercado de trabajo detectando oportunidades, o
crendolas, lo cual incluye un anlisis por su parte de las
190
entidades empresariales para determinar el mejor perfil

organizacional adems del propio perfil como
candidato y la presentacin de su candidatura,
acompaada de alguna propuesta bien argumentada con
la que negociar, sin esperar a que aquellas inicien un
proceso de seleccin. Muy al contrario, son ellos quienes
inician su propio proceso de seleccin. De este modo el
proceso se convierte en uno de encuentro y de
negociacin entre partes activas e iniciadoras.
Y como las oportunidades en el mercado laboral estn
generalmente muy cerca de los negocios competitivos y
posicionados, con una buena situacin comercial,
financiera y de recursos humanos (actualizados en
definitiva) los aspirantes estrella estn atentos a lo que
ocurre en estas entidades y en el entorno sectorial.
Poseen una especie de baliza profesional por medio del
cual obtienen informacin til sobre aspectos diversos
significativos e indicativos de la existencia de
oportunidades
de
empleo.
Por
su
parte,
las
organizaciones actualizadas tambin tienen ese tipo de
instrumentos, a los que prestan atencin y actualizan.
Los candidatos activos y que se hacen cargo de s, algo
por cierto muy vinculado a la alta autoestima, utilizan
tcnicas especficas de obtencin de informacin tan
variadas como el examen de las cuentas anuales
depositadas en el registro o la visita a las instalaciones
para percibir la motivacin de los empleados u otros
signos que evidencien la salud financiera, el estilo de
direccin, la cultura de la empresa o el grado de
modernidad de la entidad, entre otros aspectos.
Dicho de otro modo: las empresas actualizadas
constituyen una preferente fuente de oportunidades para
los profesionales brillantes, que se responsabilizan de si
mismos y se actualizan, lo que facilita el encuentro, la
negociacin y la actualizacin de ambos mundos. As, la
191
actualizacin socio-profesional de la gente permite la

actualizacin de la organizacin, y viceversa.
Todos sabemos que es imposible prevenirlo todo en el
mundo de la empresa y que a veces hay que cubrir
puestos de trabajo de forma reactiva e inmediata,
porque algn empleado se marcha definitivamente de la
entidad o porque se encuentra en situacin de baja
temporal. Y aunque en las empresas con xito se
prefiere trabajar de forma preactiva, tambin en esos
casos no previstos se pone en marcha un proceso de
seleccin que se caracteriza por ser tan riguroso como
rpido, adems de realista, eficiente y humanista, como
dijimos anteriormente.
La consideracin procesual de la atraccin y la seleccin
de personal deja atrs la concepcin de la seleccin
como un acto nico, y esto tiene algunas importantes
implicaciones. La primera es que se toma conciencia de
que los aciertos - o los errores - de una fase del proceso
se transfieren a las siguientes, lo que obliga a afinar
ms an en cada una de ellas. De este modo, cuando
llega el momento de realizar la preseleccin, el
reclutamiento
ya
ha
sido
llevado
a
cabo
eficientemente, aunque despus algn nuevo candidato
se incorpore al proceso. Y todo es considerado y
gestionado como un filtro necesario: al fin y al cabo, un
buen filtro reduce los riesgos y depura. Naturalmente,
el candidato profesional tambin filtra y depura.
La segunda se refiere a la duracin, secuencia y
momento de realizacin de cada una de las fases del
proceso de seleccin: el diseo del perfil del candidato
es anterior al reclutamiento, ste es previo a la
preseleccin y sta ltima antecede a la seleccin
definitiva. Adems, cada una de estas fases se desarrolla
con una duracin determinada y en unos momentos
concretos para que el proceso no tenga una duracin
192
excesiva, para que sea oportuno y para que no se

enfre.
No cabe duda de que los procesos de atraccin de
personal estn ntimamente vinculados a la actualizacin
de la empresa. Y de que la adaptacin de la organizacin
implica, necesariamente, la adaptacin de sus recursos
humanos. Revisar y planificar las necesidades de
competencias para un periodo de tiempo dado, al mismo
tiempo que se actualizan los planes y la estrategia de la
organizacin. Si los directivos de la empresa deciden,
por ejemplo, introducirse en un nuevo mercado,
seguramente
se
necesitar
ms
cantidad
de
competencias o de una clase diferente - para la venta
de los productos en el nuevo contexto salvo que las
nuevas competencias puedan ser cubiertas por los
comerciales que ahora trabajan en la organizacin, que
sera lo ideal.
Las empresas integradas estiman con acierto sus
necesidades de competencias, que derivan de la
necesaria actualizacin operativa y estratgica del
negocio, de modo que los contenidos de los puestos de
trabajo, su denominacin, su localizacin organizacional
y otros asuntos relevantes para el xito del proceso de
seleccin estn clara y profundamente detallados
inicialmente, como un primer paso para determinar qu
perfiles deben disponer las personas que ocuparn
dichos puestos.
Si el acierto en la deteccin e identificacin de
necesidades de competencias realizadas a partir de los
cambios y perspectivas sobre los puestos de trabajo es
un asunto prioritario para las empresas actualizadas en
el desarrollo de sus procesos de seleccin, tambin lo es
la especificacin del perfil de los candidatos. ste debe
incluir, de forma realista y rigurosa, las habilidades y
aptitudes que se requieren para el desarrollo de las
193
tareas del puesto y para la proyeccin del mismo a largo

plazo, adems de otras cuestiones que tienen que ver,
por ejemplo, con el encaje del cdigo tico del candidato
en la cultura y los valores de la organizacin.
Adems, como una organizacin no se actualiza por s
misma, sino a travs de los colaboradores que en ella
trabajan, cualquier nuevo empleado debe valorar dicha
actualizacin, creer en ella y ser capaz de potenciarla. Y
todo ello debe redundar en su propio beneficio y en su
actualizacin tambin, de una u otra forma.
Es bien sabido que nuestra cultura occidental se ha
orientalizado, y eso ha implicado un desplazamiento de
los valores de la gente: el culto al trabajo, la
productividad y el estrellato profesional han dado paso
a una mayor valoracin del tiempo libre y del
crecimiento personal, entre otros valores. Cada vez ms
el ciudadano prefiere disponer de ms tiempo para si
mismo, para realizar otras actividades al margen de las
tareas laborales o para implementar su proyecto sociopersonal, aunque eso implique renunciar a ingresos
adicionales o a un status social y profesional ms
elevado. Adems, las personas prefieren, cada vez ms
tambin, un ambiente de trabajo ms humano y no
uno centrado exclusivamente en la eficiencia o en el
rendimiento.
Es cierto que el tiempo de trabajo en un negocio es,
esencialmente, un tiempo para la productividad, para la
eficiencia y para el desarrollo de conductas funcionales,
y es precisamente eso lo que en gran medida se
remunera. Sin embargo, las investigaciones ms
recientes vinculadas a la inteligencia emocional ponen de
manifiesto que el desarrollo organizacional no se
relaciona tanto con la cantidad de trabajo desplegado o
con la produccin obtenida como con el concepto y el
proceso de fluir en la entidad, un asunto que, bien
194
gestionado, se traduce en un incremento de la

satisfaccin, de la motivacin y de la productividad. Y as
todos tan contentos.
Por tanto, las empresas actualizadas van ms all de la
eficiencia considerando al colaborador como persona, lo
que finalmente se traduce en ventajas para todos. Y
todo esto lo tienen presente en sus procesos de
atraccin y seleccin de personal y en todas las polticas
y programas de recursos humanos que desarrollan.
Los responsables de la seleccin de personal de las
empresas que poseen culturas egocntricas, rgidas y
poco humanistas probablemente emitan mensajes con la
oferta del puesto sin incluir el nombre de la entidad y
con expresiones del tipo: importante empresa, exige,
requiere y otras por el estilo. Es evidente que la
actitud claramente jerrquica y recelosa que est detrs
de este tipo de mensajes no ayuda tanto como se cree al
desarrollo exitoso del proceso de seleccin. Se imagina
usted que ocurrira si el candidato respondiera en el
mismo tono escribiendo en la carta de presentacin o en
el currculo: importante candidato (sin mencionar el
nombre), exige, requiere?
En las empresas adaptadas se prefieren mensajes que
comuniquen la oferta de trabajo con contenidos menos
jerrquicos, ms claros y completos, adaptados al perfil
del candidato, identificando a la empresa sin ningn tipo
de complejos ni pretensiones, detallando las funciones
esenciales del puesto a cubrir y sustituyendo los
trminos exigencia y requerimiento por los de
necesidad y cooperacin, entre otros. El propio anuncio
de la oferta sugiere una negociacin potencial correcta,
no una imposicin.
El egocentrismo, la desconfianza y la jerarqua de los
propietarios y los directivos de las entidades menos
195
actualizadas tambin se proyectan, como es lgico, en

los instrumentos y los comportamientos que despliegan
quienes gestionan el proceso de seleccin de personal.
En esos casos las tcnicas de seleccin utilizadas se
reducen, casi exclusivamente, al anlisis de los datos
aportados por el candidato en su currculum, a la
obtencin de referencias del rendimiento y de la
conducta del candidato en los puestos que ha ocupado
con anterioridad, al uso y abuso - de pruebas
psicotcnicas y a entrevistas administradas con escaso
rigor y con poca objetividad.
Predominan en esas entidades el carcter psicomtrico
del proceso de seleccin en general y del anlisis del
candidato en particular, as como la unidireccionalidad
en la comunicacin, el trato distante y el tono
fiscalizador, lo que no facilita, precisamente, la
atraccin del mayor nmero de candidatos idneos
posible ni el mejor ajuste entre el colaborador, el puesto
de trabajo, la cultura de la empresa o el estilo de
liderazgo de la organizacin.
Se trata en definitiva de un proceso de seleccin
centrado casi exclusivamente en la empresa, en el
seleccionador, en el propio proceso de seleccin y en las
herramientas utilizadas, no en la negociacin ni en el
ajuste mutuo entre candidato y empresa. Tampoco en el
intercambio rico y adecuado de informacin, en los
deseos y objetivos de todas las partes, en la creacin de
relaciones o en el descubrimiento y aprovechamiento de
oportunidades. Las empresas menos adaptadas tambin
desarrollan procesos de seleccin excesivamente
simples, adems de subjetivos: a veces slo basta una
presentacin personal o una recomendacin para
contratar a alguien.
El resultado de todo eso es que se pierde profundidad,
riqueza y realismo en el proceso, tomndose las
196
decisiones relativas a la seleccin con la superficialidad y

parcialidad de quien selecciona o adquiere un pan en la
panadera. Ante tanta disfuncionalidad el propio proceso
se separa claramente de lo que sera deseable: uno en el
que el candidato no responda sin ms a las preguntas
que le formula el entrevistador, al que informa
pasivamente, sino que busca informacin de manera
activa, aporta sus ideas y cede en determinados
aspectos, como tambin lo hace el seleccionador, lo que
posibilita un mejor encaje.
Si usted interviene en procesos de seleccin de personal
como candidato o como seleccionador y desea que el
desarrollo y los resultados sean los adecuados deber
adoptar la actitud y la conviccin de que no hay en el
proceso de seleccin un nico seleccionador, sino dos.
Esto les obligar, a ambos, a negociar en un plano
menos jerrquico y exigir que se pongan sobre la mesa
cuestiones importantes para las partes que de otro modo
podran pasar por alto. Tambin har posible que se
desplieguen diversas alternativas, lo que otorga al
proceso mayor riqueza, rigor y dinamismo. Esto es lo
que hacen las personas actualizadas que trabajan y
desean trabajar en empresas actualizadas tambin.
No obstante, no se deben olvidar ni obviar durante el
proceso los objetivos de la organizacin. Tampoco que la
humanizacin del proceso no garantiza su xito si ste
no es llevado con acierto desde un punto de vista
tcnico,
del
mismo
modo
que
un
enfoque
exclusivamente tecncrata o psicotcnico ser parcial si
no incluye el mbito humano. Como en todo, es cuestin
de equilibrio, flexibilidad e integracin.
Atrs quedan los procesos de seleccin en los que el
currculum y el coeficiente intelectual - adems de las
recomendaciones o el aspecto fsico - constituan los
mejores predictores del xito del encaje del candidato en
197
el puesto de trabajo. Antes, si una empresa necesitaba

contratar a un contable, por ejemplo, el currculum del
candidato deba incluir la suficiente formacin y
experiencia en materia contable como para convencer al
seleccionador de que se trataba del candidato idneo.
Generalmente el candidato tena que demostrar
tambin, de forma objetiva, que posea un buen nivel de
inteligencia y que estaba relacionado con personas
socialmente relevantes, lo que aportaba se deca credibilidad a la candidatura y seguridad al proceso. Por
tanto,
conocimientos,
experiencia,
contactos
e
inteligencia general constituan factores decisivos en los
procesos de seleccin.
Las cosas han cambiado. Si usted tiene que seleccionar a
un contable procure dar a los candidatos la oportunidad
de realizar - en su presencia - las tareas que
presumiblemente realizaran maana mismo en el
puesto al que optan. Invteles a que clasifiquen,
codifiquen y contabilicen documentos muy similares a los
que manejarn en su trabajo, y que lo hagan en el
tiempo deseado, en el entorno ms adecuado y con los
criterios de calidad y cantidad necesarios. Obsrvelos y
observe la muestra de su trabajo. Despus, si le parece
oportuno, pdales el currculum. Naturalmente, para
hacer todo eso con xito son necesarias otras formas de
penar, de sentir y de actuar, adems de creatividad e
ingenio para organizar las sesiones de preseleccin y de
seleccin.
Las tcnicas y los procedimientos tradicionales de
seleccin de personal, especialmente los de corte
psicomtrico, han sido complementados por las
dinmicas
individuales
y
grupales
elaboradas
creativamente ad hoc, destinadas a obtener una
amplia y variada informacin sobre determinados
rasgos, valores, motivaciones, actitudes y habilidades de
198
los candidatos. No obstante, todo hay que decirlo, se ha

perdido cierta objetividad por el camino.
Cul es el perfil que discrimina mejor a un buen
vendedor de otro?, me pregunt un comerciante en un
seminario sobre ventas. Algunos asistentes respondieron
que un buen vendedor debiera tener, ante todo, buena
presencia, don de gentes y experiencia en ventas. Yo
aad que, teniendo en cuenta los procesos, las tareas,
las relaciones y los objetivos vinculados al trabajo de un
vendedor, y lejos del matiz subjetivo y ambiguo de
variables o atributos como la buena presencia y el don
de gentes, un buen perfil de un vendedor debera
incluir, al menos, la siguiente informacin:
a) Vocacin por la venta, para unir pasin con
trabajo. Estoy convencido de que trabajar en una
actividad que se corresponda con la estructura de
intereses y preferencias laborales y vocacionales
del sujeto supone dar un gran paso hacia la
integracin y la adaptacin del empleado en la
organizacin, adems de permitir su desarrollo e
integracin personal.
b) Determinados rasgos, como la extraversin. Que
una persona trabaje en una actividad por la que
tiene preferencia no garantiza la eficiencia y la
satisfaccin, pues la estructura de personalidad
del empleado puede constituir el principal freno
o el mejor de los acicates - en el camino que le
lleva a su adaptacin personal y socioprofesional. De este modo la extraversin,
entendida en trminos amplios como la necesidad
que cada uno tiene de crear y mantener
relaciones con sus semejantes, constituye un
rasgo esencial para la actividad comercial. Por el
contrario,
las
personas
introvertidas
generalmente evitan las relaciones y el contacto
199
con personas desconocidas, prefiriendo la

intimidad, las actividades de lectura o la
interaccin segura con personas cercanas y
conocidas.
c) Una mente persuasiva, flexible, creativa y
comercialmente
estratgica,
para
plantear
intelectualmente con xito alternativas de venta
finalmente exitosas.
d) Autoestima,
confianza
en
s
mismo,
combatividad,
auto-motivacin
y
autoregulacin afectiva. Tambin capacidad y deseo
de responsabilizarse y hacerse cargo de s, de
gestionar sus recursos, de sobreponerse y de
activarse.
e) Un sistema de valores que concuerde con los del
puesto y con los de la cultura de la empresa, que
debe incluir en todo caso la importancia que tiene
el cliente y la propia actividad de venta para la
consecucin de los logros de la organizacin.
f)
Hbitos de planificacin, organizacin y control, al

mismo tiempo que un adecuado desarrollo
intuitivo e instintivo.
g) Habilidades sociales y de comunicacin.

h) Conocimientos de las herramientas, de
tcnicas y de los procedimientos de venta.
las
La buena presencia y el don de gentes son atributos de

un vendedor especialmente valorados y buscados en los
procesos de seleccin. Sin embargo, cualquiera se
llevara una sorpresa al comprobar cmo lo que para
muchos es un signo inequvoco de buena presencia para
otros se trata de todo lo contrario. Y cuando se intenta
200
analizar en qu medida el candidato posee don de

gentes la subjetividad en la medicin es tan elevada
como lo es la del propio trmino.
En las empresas con xito en las que los procesos de
seleccin son asumidos externamente no se prescinde
del rigor, de la profesionalidad ni de las actitudes, las
prcticas y las herramientas actualizadas y eficientes.
Tampoco se pierde el control del proceso: ya desde un
primer momento se acompaa a los especialistas
colaborando
muy
de
cerca
con
ellos,
no
desentendindose del asunto para asegurar con ello que
la objetividad y la eficiencia estn garantizadas durante
todo el proceso de seleccin.
He podido apreciar cmo los procesos de atraccin y
seleccin de personal en esas empresas integradas
incluyen otros elementos diferenciadores, adems de los
ya mencionados. Por ejemplo, se intenta mantener y
actualizar una buena imagen de la organizacin en todos
los mercados, incluido el mercado de trabajo, de modo
que los futuros colaboradores se interesen por el negocio
y se generen en ellos expectativas favorables.
En realidad en esas organizaciones lo anterior es una
realidad que se da por aadidura porque en su gestin
operativa y estratgica esos elementos estn ya
presentes y forman parte de la experiencia cotidiana. Si
la empresa est ubicada en un entorno reducido se
produce una especie de efecto multiplicador de la buena
imagen
cada
vez
que
algo
positivo
sucede,
especialmente si el personal rota con frecuencia y los
procesos de seleccin se gestionan adecuadamente,
como as sucede. En las organizaciones no actualizadas
sucede todo lo contrario.
En un foro sobre integracin de empresarios, directivos y
representantes de la poblacin activa desempleada les
201
ped a los integrantes de este ltimo colectivo que

confeccionaran individualmente una lista de las diez
empresas de la regin que tuvieran para ellos algn
atractivo y a las que pudieran dirigirse para presentar
sus candidaturas como futuros colaboradores. Casi todos
coincidieron en sus listados en ms de seis empresas
que, por cierto, no estaban representadas en el foro. En
realidad no les haca falta.
Cuando posteriormente les ped que mencionaran las
razones por las que esas empresas fueron seleccionadas
- y no otras que quizs fueran ms conocidas - todas las
respuestas estuvieron relacionadas con el buen
posicionamiento del negocio en el mercado, con el
excelente ambiente de trabajo y con un liderazgo basado
en la exigencia del mximo rendimiento junto a la
mxima relacin. Ninguno de ellos tena informacin
objetiva alguna sobre las empresas elegidas, aunque
hubieran odo hablar de ellas. Ni experiencia directa con
ellas, pero ah estaban todas.
En las empresas mencionadas por los asistentes al foro
los candidatos no son tenidos en cuenta slo como
factores productivos a los que escoger o rechazar, como
quien selecciona tornillos en una caja buscando los que
necesita para colgar un cuadro. Por el contrario, antes,
durante y despus del proceso de seleccin a los
candidatos se les valora como colaboradores en potencia
y se les respeta como personas.
Por ltimo, cinco son al menos, a mi juicio, los grandes
asuntos relacionados con el diseo del proceso de
seleccin que son especialmente considerados en las
empresas adaptadas:
a) Un diseo programtico del proceso, adems de
eficiente, moderno y negociado: la improvisacin
reactiva es mnima.
202
b) Un proceso flexible, realista, oportuno y no

jerrquico, que permite atraer e integrar al
colaborador que se necesita, as como construir
relaciones
slidas
evitando
todo
apego
innecesario.
c) No se concibe al candidato slo como una
herramienta productiva, aunque tambin lo sea,
sino como una persona activa y completa en
tanto que individuo integrado por rasgos,
cognicin, hbitos y sentimientos, capaz de elegir
y de defender sus intereses, de aportar valor o de
restarlo, incluso en el mismo proceso de
seleccin.
d) El candidato se concibe ms como un sujeto
capaz de cambiar l mismo y de producir cambios
en la organizacin, alguien con quien negociar y
colaborar para enriquecer un proyecto en
beneficio de todos, un asesor de la empresa y del
propio proceso de seleccin, alguien que puede
comprometerse y mantener la buena imagen de
la entidad.
e) Los responsables directos del empleado que se
selecciona participan activamente en el proceso,
en colaboracin con los responsables de recursos
humanos y con los especialistas externos, si los
hubiera.
Y es que en los procesos de atraccin y de seleccin de
personal que se desarrollan en las empresas integradas
se encuentran ya sembradas las semillas de las buenas
relaciones personales y profesionales que puedan
desarrollarse en la organizacin, y del xito de la
empresa en definitiva.
203
Se trata de un proceso de adaptacin y de compromiso

mutuo que debe ser realista, maduro, claro y lo ms
sincero posible, para que los acuerdos adoptados
inicialmente se cumplan posteriormente, o para que se
renegocien con xito las nuevas realidades, en beneficio
de todos y naturalmente del propio proyecto
empresarial.
Mal comienzan las relaciones empresariales en las que el
propio candidato no se valora suficientemente o acepta
un puesto que se aleja de su estructura vocacional y de
su perfil de rasgos y de habilidades. O aquellas otras en
las que el seleccionador, adems de activar un diseo
ineficaz o jerrquico del proceso, promete lo que
despus no piensa cumplir, o trata al candidato, ya
desde el primer momento, como una persona de inferior
categora o, peor an, como alguien de su propiedad.
Por ltimo, en las organizaciones adaptadas, y ya en la
propia entrevista de seleccin, el candidato elegido
finalmente cuenta con el apoyo y el refuerzo suficientes:
recibe el mensaje de que tendr xito en su gestin y de
que cuenta con la confianza necesaria para conseguirlo,
aunque finalmente no sea as.
2.4. Los colaboradores se mueven hacia el xito
En las culturas de muchas organizaciones no

actualizadas y en las actitudes y prcticas de muchos
empresarios y administradores se parte del principio
general de que la motivacin es un asunto de cada cual,
como todo lo que en general concierne al sujeto, de
modo que es el propio colaborador el que debe hacerse
cargo de s en todo momento. Eso est muy bien pero
una cosa es favorecer y potenciar la auto-motivacin y la
autogestin, y otra muy distinta dejar que cada uno se
204
las apae como pueda en un sistema caracterizado por

un abandono general del ser humano, como me dijo
una vez un compaero de profesin.
En las empresas excelentes y actualizadas la motivacin
de la gente es un asunto esencial al que siempre se le
est prestando atencin, de una u otra forma. En estas
organizaciones no se pasa por alto la forma en la que el
colaborador se responsabiliza de s y los efectos que eso
produce en su mundo y en el de la organizacin. E
independientemente de la labor que el propio
colaborador pueda desarrollar para motivarse, se
despliegan de manera activa y ordenada actitudes,
conductas, recursos y polticas preventivas de la
desmotivacin. Tambin se interviene a nivel individual,
grupal y organizacional ante la desmotivacin, llegado el
caso. Y, adems, todo este sistema se actualiza
continuamente.
Por el contrario, en las empresas en las que eso no
sucede se produce un abandono de la experiencia del
sujeto y, por tanto, del propio sujeto. Me viene a la
memoria lo que le dijo un empresario a un colaborador
cuando aquel le inform a ste acerca de su bajo
estado de forma, que afectaba claramente a su
comportamiento y a su rendimiento: su motivacin es
asunto exclusivamente suyo, cada uno es lo
suficientemente maduro para saber lo que tiene que
hacer, ha firmado un contrato y asumido una
responsabilidad. Posteriormente nos enteramos de que
aquel empleado tena una hija muy enferma, asunto que
le tena muy preocupado y que no le dejaba
desenvolverse con fluidez.
Si usted quiere gestionar la desmotivacin de los
colaboradores en su organizacin debe desplegar
preventivamente actitudes, medios y acciones a nivel del
individuo, del equipo y de la organizacin, al mismo
205
tiempo que interviene y corrige puntualmente, tambin

en esos tres niveles, problemas de desmotivacin. Es
cierto que en las empresas es difcil estar continuamente
prestando atencin a todas y cada una de las
individualidades, pero no se deben perder de vista las
circunstancias ms significativas de la gente.
Efectivamente, cualquier elemento del nivel individual
(personalidad, actitudes, etc.), del nivel grupal
(relaciones, roles, etc.) u organizacional (polticas,
diseo de puesto, etc.) puede estar implicado en la
motivacin y en la desmotivacin del colaborador, por
ms que tambin puedan constituir la clave para su
prevencin o para una intervencin correctora.
Indudablemente,
adems
de
los
tres
niveles
mencionados el entorno puede jugar un papel decisivo y
no siempre controlable en el sistema motivacional de
cualquiera de nosotros.
Recuerde que todo lo que usted haga con acierto en ese
sentido terminar revirtiendo de forma positiva en usted
mismo, ms tarde o ms temprano, en su propia
estructura y estado motivacin y en sus relaciones, lo
que le colocar en una mejor posicin personal y
profesional. Por tanto, son el propio directivo y los
dems colaboradores los que motivan al jefe, directa o
indirectamente, respondiendo con ello a la repetida y
manida pregunta acerca de quin es el que motiva al
directivo: el directivo mismo. Y al menos, en el peor de
los casos, evite usted provocar desmotivacin en los
dems.
Los psiclogos y los pedagogos conocen bien el trmino
locus de control, mecanismo especialmente cognitivo
por el que las personas atribuyen a factores internos a s
mismos o a elementos externos las causas de lo que le
sucede a ellos mismos o a los dems. As, puede
definirse el locus de control externo como el proceso por
206
el cual el sujeto, generalmente de manera inconsciente,

atribuye las causas de lo que ocurre a factores externos:
los compaeros de trabajo, la mala suerte, la falta de
medios, el jefe, etc. Por el contrario, un sujeto con locus
de control interno atribuir las causas de lo que sucede a
factores relacionados consigo mismo: rasgos, esfuerzo o
habilidades, entre otros muchos factores internos o
personales.
Parece evidente, por tanto, que en la empresa se
prefiera a empleados que, siendo realistas, atribuyan las
causas de lo que les ocurre a si mismos, y que, adems,
tambin sean ellos mismos quienes se activen, no
esperando a que sean otros, el contexto o la surte los
que les muevan hacia los objetivos. Cuando los
colaboradores atribuyen a factores externos las causas
de lo que les sucede suelen esperar pasivamente a que
esos factores les activen o les resuelvan los problemas, y
entonces los directivos tendrn que gestionar ms
activamente la prevencin y la intervencin ante la
desmotivacin.
Dos conclusiones podemos extraer llegados hasta aqu:
la primera es que, como acabamos de mencionar, es
preferible contar en la empresa con la colaboracin de
empleados que posean locus de control interno. La
segunda, que debemos aceptar que muchos de los
asuntos o factores que en la organizacin mueven o
frenan a la gente a hacer las cosas de manera
satisfactoria - o por el contrario de forma inadecuada pueden formar parte tanto del mbito individual, como
del grupal o del organizacional. Tambin del contexto.
En las empresas actualizadas se presta especial atencin
a cmo los elementos incluidos en esos mbitos influyen
en el rendimiento y en la conducta de la gente, y existe
conciencia - como ocurre en mecnica - de las piezas
que forman el conjunto y de las relaciones existentes
entre ellas, tanto en el mbito motivacional como en
207
otros muchos. Y adems, la maquinaria se revisa y se

actualiza continuamente.
Desde un punto de vista individual todos poseemos un
perfil complejo compuesto de actitudes, intereses,
creencias, expectativas, habilidades, valores, rasgos,
conductas y sentimientos, entre otras muchas variables
personales, as es que son muchos los elementos que
nos constituyen que pueden estar implicados de una u
otra forma en nuestra motivacin o en nuestra
desmotivacin. Por ejemplo y sin nimo de presentar
una lista cerrada de posibilidades, cuando se produce un
choque entre el cdigo de valores del empleado y el de
la organizacin, o cuando los intereses y los objetivos
que el colaborador esperaba conseguir no los obtiene
finalmente, no cumplindose sus expectativas por tanto,
entonces es probable que el sujeto se desmotive
As es, muchos factores personales pueden ser
determinantes o influir notablemente en el modo y el
grado en el que el sujeto se pone en movimiento y lo
mantiene en el desempeo de sus funciones, as como
en el nivel de ajuste de su comportamiento. Y como no
es posible la actualizacin del negocio sin disponer de
personal motivado, tanto en los programas de atraccin
y seleccin de empleados como en la gestin posterior
de stos, mientras trabajan con los dems en el negocio,
los empresarios y los directivos deben prestar atencin a
esos factores personales y observar en qu medida el
perfil del candidato posibilita o dificulta el encaje del
colaborador en su puesto, en el equipo de trabajo y en el
perfil estructural y de liderazgo de la organizacin. Ese
encaje inicial influir, en mayor o menor medida, en la
motivacin de partida de los empleados y en su
mantenimiento
durante
su
permanencia
en
la
organizacin.
208
Atraer, seleccionar y retener a colaboradores que sean

conscientes de esos factores personales propios que
pueden estar implicados en su propia motivacin - o en
su desmotivacin - constituye un enfoque preventivo de
alto valor. Este valor aumenta si, adems, el colaborador
es capaz de intervenir en s mismo y auto-motivarse en
los momentos oportunos y durante el tiempo necesario,
primero dndose cuenta de su estado para despus
hacerse cargo de s y gestionar con acierto sus actitudes,
sus puntos de vista, sus creencias y sus hbitos, entre
otros muchos elementos.
Hay personas que poseen esas habilidades y son
capaces de producir y mantener en s mismos estados
altamente optimistas y entusiastas, lo cual es, adems,
claramente contagioso. Desde que inician la jornada
estas personas saben auto-administrarse mensajes
positivos, reforzarse sus propios pequeos logros,
gestionar su agenda inteligentemente o, incluso, escoger
a otros como modelos de auto-motivacin.
Y eso lo hacen preventivamente, sin que necesariamente
se haya producido en ellos indicios de desmotivacin,
convirtindose as en autnticos y genuinos modelos de
auto-motivacin para los que les rodean, incluido el
propio directivo. Y cuando el nimo decae, rpidamente
activan mecanismos cognitivos, conductuales o
afectivo-sociales para desencadenar el estado oportuno,
para rendir y para relacionarse satisfactoriamente. En
cualquier caso, esas competencias pueden
ser
aprendidas y desarrolladas dentro y fuera de la
organizacin.
Adems de ese enfoque preventivo, los directivos y los
empresarios pueden tambin intervenir correctivamente
en el nivel personal del colaborador ante la
desmotivacin de ste, posibilitando el cambio de
actitudes y de creencias, la modificacin de sus
209
expectativas o de sus puntos de vista, el cambio de

hbitos y conductas o ayudndole a cambiar los
contenidos
y
la
frecuencia
de
los
mensajes
disfuncionales que el propio sujeto se auto-administra.
Los lderes eficientes constituyen en este sentido
autnticos modelos de auto-motivacin, posibilitan la
formacin y el aprendizaje en este importante asunto y
despliegan un eficaz sistema de refuerzos que permite la
generacin de auto-confianza, seguridad y autonoma en
el empleado.
Todo lo mencionado en relacin al nivel individual es
necesario
pero
puede
no
ser
suficiente:
los
colaboradores generalmente no trabajan de manera
aislada, al menos no de forma continuada, sino que se
relacionan con otros colaboradores o con sus directivos
formando autnticos equipos de trabajo o integrando
grupos ms informales.
Eso significa que aunque los mecanismos personales
mencionados implicados en la motivacin o en la
desmotivacin del individuo estn identificados y
aceptablemente gestionados por el propio colaborador o
por los directivos, tanto de manera preventiva como
correctiva, otros factores de mbito grupal al margen de
los individuales pueden estar involucrados en la
motivacin y la desmotivacin de la gente, dentro y
fuera de la organizacin.
Y una de las mejores maneras de prevenir y corregir la
desmotivacin de los colaboradores, considerando
exclusivamente los factores grupales, tiene que ver con
crear y mantener la suficiente y adecuada integracin
del colectivo, es decir, potenciar y reforzar la cohesin
del grupo.
Los gerentes que mantienen actualizado el trabajo en
equipo y la cohesin grupal para conseguir niveles
210
aceptables de motivacin demuestran con sus actitudes,

conductas y polticas que creen en las posibilidades del
grupo para conseguir el desarrollo individual, la
socializacin y el logro, tanto desde el punto de vista del
rendimiento como del comportamiento. Todo esto
favorece la motivacin de los empleados, por ms que la
pertenencia a un grupo tenga tambin costes o
desventajas individuales, grupales y organizacionales.
Estos directivos dejan al grupo funcionar y organizarse
con verdadera autonoma, refirindose frecuentemente a
ellos en trminos de nosotros pero sin abandonar por
ello un planteamiento y una gestin tambin
individualizada, pues se quiera o no la motivacin es un
asunto esencialmente personal: el que est motivado o
desmotivado es uno mismo. Tambin posibilitan y
refuerzan la cohesin del grupo a travs de smbolos de
identificacin grupal, dando un nombre al equipo o
permitiendo y reforzando determinados rituales.
La motivacin y la desmotivacin se contagian
rpidamente entre los miembros de un colectivo, y
aunque en muchas ocasiones los miembros del grupo
sean capaces de identificar y gestionar acertadamente
las actitudes y las conductas que impiden la integracin
plena de sus miembros o la marcha hacia los objetivos,
los lderes atentos y eficaces son capaces de detectar
cundo las cosas funcionan bien y cundo no en el
grupo, as como de intervenir acertadamente en
cualquiera de los tres niveles, en presencia o no de los
miembros del equipo.
Que los colaboradores adquieran como colectivo ciertas
prerrogativas en la gestin de la organizacin no tiene
por que implicar, necesariamente, que el control o la
atencin de los directivos se reduzcan ni que aquellos
ejerzan necesariamente algn tipo de presin sobre la
direccin o la propiedad de la entidad. Ms bien se trata
211
de todo lo contrario, de conseguir una mayor cohesin

para establecer y conseguir los objetivos de los
diferentes colectivos. La forma en que estos logros se
diseen y alcancen y cmo todo eso se celebre despus
puede tener tambin un elevado impacto en la
motivacin. En cualquier caso, cuanto ms se arriesgue
para ganar tambin ms se puede perder.
No cabe duda de que los grupos y los equipos de trabajo
tienen un gran potencial para que se generen sinergias
(1+1=3). stas deben revertir positivamente en el
propio grupo y en sus integrantes, aumentando con ello
la motivacin. No conozco ninguna organizacin
actualizada y con xito en la que no se fomente el
trabajo en equipo y en las que no se produzcan esas
sinergias, que adems terminan apuntalando el potencial
sinrgico grupal y organizacional futuro.
Los lderes de estas empresas consiguen generar un alto
grado de integracin y eficiencia, exigiendo compromiso
mientras predican con el ejemplo. Exigen el mximo
nivel de rendimiento y de relacin por parte de sus
colaboradores, y saben cundo dejar la batuta para no
molestar a la orquesta. O cundo intervenir, contando
en cualquier caso con la aceptacin de los dems. Todo
ello repercute tambin positivamente en la motivacin
de todos, generando un efecto multiplicador del
entusiasmo y a la vez previsor de la desmotivacin.
Al contrario de lo que muchos creen, la autonoma que
posibilita el trabajo en equipo y, con ello, la prevencin
de la desmotivacin, exige ms atencin y mayor
flexibilidad por parte del directivo para identificar las
situaciones en las que se requiere ms intervencin o,
por el contrario, dar ms autonoma al grupo. Y aunque
durante largo periodos de tiempo no sea necesaria dicha
intervencin, en ciertas situaciones y en momentos
oportunos se requerir una actuacin rpida y efectiva,
212
desplegando el directivo habilidades para entrar y salir

con acierto en el equipo y en sus procesos, aumentando
con ello la cohesin y el rendimiento.
Un equipo de trabajo es una experiencia nica, viva y
real, en la que los miembros entran y salen temporal o
definitivamente, pues nada es permanente. Y eso puede
llegar a afectar al grupo y a la motivacin de sus
miembros considerablemente, segn sean el rol de los
sujetos entrantes o salientes y el momento y la forma en
que la adhesin o la separacin se producen. Por este y
otros motivos las habilidades, actitudes y conductas a
desplegar por el directivo requieren, necesariamente, ser
actualizadas.
He constatado que los directivos que dinamizan la
actualizacin organizacional, adems de actualizarse
ellos mismos y de posibilitar o reforzar la actualizacin
de sus equipos de trabajo y de sus integrantes,
aprovechan las potencialidades y las diferencias de cada
cual a favor del propio colectivo, sin asfixiar las
individualidades, lo cual exige conocer adecuadamente a
los colaboradores y comprender la realidad y la
experiencia grupales. Todo ello previene tambin la
desmotivacin y facilita la intervencin individual y
grupal cuando sea necesaria.
Los directivos de las organizaciones actualizadas
tambin identifican y aprovechan las caractersticas, las
dinmicas y los estados del grupo para reforzar y
modelar determinadas actitudes y comportamientos
individuales que posibiliten la cohesin, el logro y la
motivacin, realidades ntimamente vinculadas. No
pierden de vista los procesos ni los resultados que deben
alcanzarse, tanto desde el punto de vista de eficiencia
como de integracin. Tampoco desatienden el papel y la
responsabilidad de su departamento dentro de la
empresa, ni a la propia empresa. Esta atencin no
213
excesiva pero efectiva no slo es valorada positivamente

por los colaboradores, sino que tiene un genuino impacto
previsor de la desmotivacin y es estimulante por s
misma. Al menos eso es lo que contestan los
colaboradores en los cuestionarios.
Adems de los niveles individual y grupal el mbito
organizacional tambin juega un papel decisivo en la
experiencia empresarial interna y externa, y en los
estados, dinmicas y procesos de los individuos y de los
grupos, incluido claro est el proceso por el que la
motivacin o la desmotivacin se producen. El nivel
organizacional incluye, entre otras cosas, la estructura
de la empresa, su situacin financiera, su estrategia, la
forma de dirigir, su cultura y sus polticas, etc.
Cualquiera de estos elementos puede ser causante de la
desmotivacin o posibilitar la motivacin de la gente.
Efectivamente, el nivel estructural empresarial debe ser
tenido en cuenta en la actuacin preventiva y correctiva
de la desmotivacin. No podra ser de otra manera si
tenemos en cuenta que, irremediablemente, el individuo
forma grupos y equipos de trabajo en las empresas y
que stos se integran, a su vez, en la propia
organizacin y la configuran. En las empresas
actualizadas esto se tiene tambin muy presente,
permanentemente.
Un componente esencial del nivel organizacional de la
empresa es su cultura. O en la cultura de las empresas
actualizadas se valora explcita o implcitamente la automotivacin que puede llevar a cabo el propio sujeto.
Tambin sus principios refuerzan y modelan las actitudes
y las conductas relacionadas con la motivacin de los
dems. Y como la cultura afecta a toda la organizacin y
constituye un cdigo general de funcionamiento, en
estas empresas con xito las cuestiones culturales en
general y especialmente las que se relacionan con la
214
motivacin se traducen en polticas preventivas ante la

desmotivacin y en actuaciones correctivas efectivas.
Recordemos que las personas motivadas son las que
mejor se socializan y las que mejor interiorizan el cdigo
cultural de la empresa, reeditndolo o reelaborndolo a
travs de la experiencia cotidiana.
Algunos factores organizacionales, adems de la cultura,
correlacionan de manera significativa con la motivacin y
la desmotivacin de los colaboradores: la ausencia de
normas o un exceso de stas, la comunicacin
unidireccional y jerrquica o un sistema de trabajo
estresante y excesivamente exigente o autoritario hacen
que la falta de motivacin sea una constante. Tambin
hemos de reconocer que una presencia adecuada de
esos mismos elementos favorece la motivacin o
previene la desmotivacin.
Sin motivacin no hay nada, sin motivacin no hay vida
en la organizacin, me respondi un dirigente de una
empresa cooperativa dedicada al negocio de la ferretera
cuando le pregunt en una entrevista acerca de la
importancia que le daba a la motivacin de la gente en
su negocio. Yo evidentemente comparto esa opinin,
pero aado que sin programas, sin recursos y sin
acciones acertadas en favor de la motivacin tampoco se
puede hacer gran cosa, pues todo se queda en el nivel
de las buenas intenciones.
Muchas organizaciones se caracterizan ms por su
marcado carcter formal que por las informalidades, ms
por el individualismo que por la colaboracin o el trabajo
en equipo, ms por el castigo que por el premio o el
refuerzo positivo. Tambin por la ausencia de planes
slidos y compartidos y por una falta de atencin a la
realidad motivacional de las personas que integran el
negocio, lo cual no tiene mucho sentido si tenemos en
cuenta que son precisamente los elementos o factores
215
organizacionales los que, adems de los individuales y

los grupales, constituyen fuentes de desmotivacin y al
mismo tiempo claves de la motivacin.
El tipo de liderazgo de la organizacin est implicado
tambin en las experiencias de desmotivacin y
motivacin. Una organizacin excesivamente jerrquica
o, por el contrario, con una clara ausencia de unidad de
mando y de direccin, constituye una fuente de
desmotivacin porque, en el caso, los individuos carecen
de margen de libertad para funcionar satisfactoria y
eficientemente y, en el segundo, porque los sujetos y los
grupos perciben que no hay referentes de autoridad o de
responsabilidad, complicando los procesos de toma de
decisiones, la realizacin de los procesos y las
relaciones.
Ya est pasado de moda el debate sobre la conveniencia
o la necesidad de una jerarqua en las empresas, as es
que ese litigio debiera transferirse a la forma y
expresin de esa jerarqua y no centrarse tanto en su
existencia o eliminacin. Francamente, no conozco
ninguna empresa integrada que no disponga de una
acertada estructura jerrquica y de autoridad, esto es,
respetuosa, simple, flexible, eficiente y humanista.
Por otra parte, si el diseo organizacional o su
funcionamiento son desequilibrados, en el sentido de
que determinadas reas del negocio reciben una
atencin privilegiada en perjuicio de otras, entonces el
sentimiento de injusticia o de desigualdad terminar
aflorando irremediablemente y los conflictos, que se
producirn con total seguridad, comenzarn a traducirse
en ineficiencia, en falta de integracin y en
desmotivacin. Ese es el comienzo de la desintegracin,
aunque tambin es una ocasin para iniciar la
actualizacin.
216
En las organizaciones escasamente desarrolladas el

diseo del puesto de trabajo o el de las relaciones se
encuentran escasa e inadecuadamente definidos o, por
el contrario, demasiado formalizados, imposibilitando en
el primer caso el desarrollo eficiente y satisfactorio de
las propias funciones del puesto y de las interacciones y,
en el segundo, coartando la aportacin de ideas
novedosas y genuinas por parte de los colaboradores,
algo que ir minando tambin su motivacin y su
entusiasmo. Indefinicin y actualizacin son, tambin
por su naturaleza, conceptos antagnicos. Formalismo
excesivo y adaptacin tambin lo son.
El inadecuado tamao inicial de la organizacin o el
desacertado
ajuste
posterior
de
la
dimensin
organizativa, medida en trminos de ingresos, de
nmero de personas o de delegaciones, pueden tambin
ser causa de ineficacia y de desmotivacin. Cualquier
organizacin
debe
ir
ajustando
su
tamao
paulatinamente en funcin de los objetivos y de las
tareas que deben realizarse para alcanzarlos. No
obstante, toda organizacin debe ser lo ms reducida
posible para, entre otras cosas, disminuir sus costes y
facilitar la comunicacin, siempre que ese tamao
permita hacer las cosas que deban hacerse en la
empresa. El ajuste organizacional posibilita, por tanto, el
ajuste motivacional y la actualizacin.
No obstante y aunque algunas organizaciones se
dimensionan adecuadamente en alguna fase de su
desarrollo, la rigidez estructural o directiva posterior
impide tirar lastre despus o, por el contrario, crecer y
alcanzar el tamao deseado cuando las circunstancias o
la estrategia lo requieren. Eso es siempre fuente de
conflictos y, por tanto, tambin de desmotivacin. Otras
se adaptan a saltos, bruscamente, ms como un acto
que como un proceso gradual, constituyendo este hecho
tambin fuente de desmotivacin.
217
En las empresas integradas el tamao y el modelo

organizacional son siempre un asunto relevante y
variable. Y as como estas empresas desarrolladas
planifican y activan estrategias acertadas, tambin el
diseo organizacional y su dimensin son el resultado de
un proceso de previsin, no el fruto de la reaccin ni del
devenir del negocio. Adems, la forma y la dimensin de
la estructura organizativa de la empresa, esto es, el tipo
y nmero de tareas que se llevan a cabo, los niveles
jerrquicos, las caractersticas y cantidad de los procesos
que se desarrollan o los procedimientos y las normas
imperantes en la entidad, entre otros aspectos, estn al
servicio de la actualizacin de la empresa. Y todo esto
redita positivamente en la experiencia motivacional de
la gente.
La desmotivacin de los colaboradores tambin puede
tener su origen en la incorporacin a la organizacin de
candidatos cuyo perfil se separa claramente de los
requisitos del puesto, sin una solucin adecuada de
ajuste en un plazo de tiempo corto. Esto sucede por una
imprecisa descripcin del puesto, por la inadecuada
especificacin de sus contenidos o porque, independiente
de todo eso, el perfil del candidato no ha sido
determinado adecuadamente.
Tambin puede ser el resultado de un proceso de
seleccin
muy
superficial,
del
gestionado
inadecuadamente o uno en el que una o ambas partes
no procede de modo realista, sincero y asertivo. O de
aquel que es llevado con prisas, de manera jerrquica,
unidireccional o con evidentes fallos de comunicacin. El
resultado es que el colaborador seleccionado se
encuentra sobre-empleado o sub-empleado, lo que
repercutir tambin, ms tarde o ms temprano, en su
motivacin.
218
En otras ocasiones el colaborador y los equipos de

trabajo estn adecuadamente integrados pero los
recursos necesarios no terminan de llegar, o an
estando disponibles, no estn actualizados. La ausencia
de recursos suficientes o la existencia de un perfil de
medios que se aleje claramente del deseado constituyen
tambin fuente de desmotivacin, adems de impedir la
actualizacin de la organizacin.
Las polticas, decisiones y actuaciones organizacionales operativas
y
estratgicas
de
las
empresas
insuficientemente desarrolladas son en muchos casos
injustas, improvisadas, incoherentes o inconsistentes, u
obligan a los colaboradores a realizar gratuitamente
esfuerzos excepcionales, a asumir una dedicacin y
entrega
extras no
previstas ni
recompensadas
adecuadamente, o a llevar a cabo continuos cambios de
actitudes y de conductas disonantes que terminan
minando su motivacin.
En definitiva, los directivos debieran disear y activar
formas de prevenir la desmotivacin y de corregirla,
teniendo en cuenta los tres niveles: el nivel individual, el
grupal y el organizacional. Desde un punto de vista
preventivo, la definicin clara y precisa de los puestos de
trabajo y de los perfiles de los colaboradores, el
desarrollo adecuado de los procesos de seleccin, la
gestin eficiente del trabajo en equipo y un diseo
estructural acertado son mecanismos efectivos ante la
desmotivacin. Se conseguir con ello una excelente
integracin de la gestin individual, la grupal y la
organizacional,
que
se
reforzarn
mutuamente
favoreciendo la aparicin de sinergias, aprovechndose
las individualidades sin asfixiarlas, todo ello en beneficio
de los propios sujetos, del grupo y de la empresa.
Desde un punto de vista correctivo, la atencin
oportuna, asertiva y efectiva a las causas y efectos de la
219
baja motivacin, en cualquiera de los tres niveles, junto

a una intervencin que tenga en cuenta tambin los
aspectos individuales, grupales y organizacionales, son
las pautas recomendadas para corregir problemas de
desmotivacin, siempre dentro de un enfoque humanista
e individualizado, contando en todo caso con la
participacin activa del colaborador desmotivado, por
ms que tambin puedan llevarse a cabo actuaciones
colectivas.
Intento ser directo cuando se trata de obtener
informacin til con la que resolver o prevenir problemas
que tienen que ver con las relaciones humanas en el
mundo del trabajo, as es que, tambin en esta ocasin,
abord directamente la solicitud de una receta sobre
motivacin realizada por un empresario participante en
un taller sobre trabajo en equipo y liderazgo. En esta
ocasin el juego se llamara en busca de una frmula
para motivar.
Les ped a todos los asistentes que reflexionaran unos
minutos y despus redactaran, individualmente, una
lista con los factores que, a su juicio, pudieran estar
relacionados de manera positiva con la prevencin o la
intervencin ante la desmotivacin. Estas fueron algunas
de las aportaciones:
Existen directivos que constituyan modelos de

auto-motivacin
y
utilicen
constructiva
y
ticamente a otros colaboradores como modelos
de entusiasmo y motivacin.
Disear un sistema de trabajo y una organizacin

no estresantes.
Aplicar, desde que se consiguen pequeos logros,

un sistema justo, suficiente y variado de
220
refuerzos,
castigos.
basado
ms
en
premios
que
en
Desplegar un conjunto de normas claras,

integradoras e inspiradoras, basadas en valores
universales como la libertad, la autonoma y la
eficiencia.
Programar suficientes y adecuadas acciones de

formacin
para
lograr
el
desarrollo
del
colaborador en su puesto y, especficamente,
para la auto-motivacin.
Disponer de recursos suficientes y adecuados

para la realizacin de las tareas.
Desarrollar un sistema de comunicacin abierto e

informal, no slo formal.
Desplegar un estilo de direccin democrtico

basado en exigir el mximo rendimiento y la
mxima relacin.
Programar para el xito.
Desarrollo profesional.
2.5. Es 1 + 1 = 5?
Cualquier directivo que se proponga seriamente la

actualizacin del negocio deber contar necesariamente
con los dems. Somos seres sociales y gregarios por
naturaleza y, desde luego, el desarrollo de la humanidad
como el de las organizaciones est directamente
relacionado con el desarrollo social. Tambin los
221
mayores fracasos del ser humano y el de

instituciones se relacionan con la experiencia social.
las
Un trabajador que realizaba sus funciones en un

comercio de reconocido prestigio me explic una vez, en
presencia de su jefe, las razones por las que se senta
motivado y a gusto en su trabajo, y eso que la plantilla
slo estaba compuesta por cinco personas, incluido el
comerciante: aqu somos una comunidad, la unin nos
hace fuertes, no seramos nada si no fuera as.
Efectivamente, el sentimiento de pertenencia e inclusin
es, por s mismo, un activador muy potente en cualquier
organizacin. Si a ello le sumamos un sentimiento de
eficacia y de logro individual y colectivo, mejor an. En
realidad,
ambos
sentimientos
pueden
reforzarse
mutuamente.
En un programa formativo sobre habilidades directivas
en el que compartan el tiempo y el espacio empresarios,
directivos y empleados, algunos de los cuales
pertenecan a la misma empresa, les ped a los
asistentes que reflexionaran en grupos y despus
expusieran los factores que, a su juicio, debieran estar
presentes en el negocio para que el trabajo en equipo
funcionara y facilitar con ello la actualizacin
organizacional. Empecemos por el grupo integrado por
los empleados.
Uno de los aspectos que los trabajadores sealaron
como determinantes estaba relacionado con la sincera y
genuina disposicin de los propietarios y los directivos a
negociar los objetivos, entre otros asuntos, para obtener
as el mximo beneficio para todos sin que ninguna de
las partes llegue a ceder tanto como para abandonar su
rol o desintegrarse en el encuentro. Naturalmente, esa
negociacin debiera producirse efectivamente y no
quedar slo en aguas de borraja. Las actitudes, las
222
creencias y los valores como la confianza o el respeto volvieron a constituir el substrato de todo progreso
posible.
Ese constituy, efectivamente, otro de los puntos
importantes que se mencionaron en el seminario: la
creencia y la confianza en el trabajo en equipo para
generar eficiencia, conductas prosociales y motivacin.
En esta vida es necesario creer primero en lo que ha de
hacerse
para
despus
poderlo
llevar
a
cabo
satisfactoriamente. Y para conseguir lo segundo tambin
es necesario tener confianza en uno mismo y en los
dems, adems de respeto.
Particularmente significativa tambin fue la importancia
dada por los participantes al proceso de atraccin y
seleccin de personas, como primer mecanismo de
reclamo y eleccin de candidatos que jueguen en equipo,
a travs de frmulas e instrumentos que permitan
apreciar tanto el grado en el que los candidatos valoran
y creen en el grupo como sus preferencias para trabajar
de manera cooperativa y sus habilidades y recursos
personales para ello. No obstante, el sujeto debe firmar
un contrato de equipo.
Respecto al establecimiento de las metas en la
organizacin muchos colaboradores del nivel operativo
expresaron sus preferencias para que en determinados
asuntos y en determinadas circunstancias excepcionales
los objetivos fueran propuestos por la direccin o por los
propietarios del negocio, unilateralmente, sin que eso
implique, necesariamente, que sea vlida o que se
acepte cualquier frmula de comunicacin de esas
metas, cualquier frmula para alcanzarlas o cualquier
mtodo de evaluacin. No obstante, result evidente que
se trataba de una excepcin a la regla.
223
Tambin se rechaz categricamente el egocentrismo en

las altas esferas, esto es, que las decisiones, polticas y
acciones que se adopten no tengan en cuenta, bajo
ningn concepto, a los colaboradores o los compromisos
previamente negociados, sino exclusivamente los deseos
y preferencias de los directivos y los propietarios, gusten
o no gusten, convenzan o no convenzan.
Sin embargo, y en consonancia con lo expuesto en el
prrafo anterior, se aceptan las decisiones y actuaciones
unilaterales de la direccin o de la propiedad de negocio,
incluso aunque sean contrarias a las programadas,
siempre que sean oportunas, legtimas y estn
justificadas, aunque afecten - o incluso perjudiquen - a
una parte de la comunidad, si es en beneficio de toda la
organizacin y permite, en definitiva, una solucin
ptima y la actualizacin de la empresa.
Adems de las creencias y las actitudes favorables al
trabajo en equipo que deben adoptar los responsables
de la empresa, y que tienen que estar reconocidas y
legitimadas de alguna manera por la cultura, por la
estrategia y por las polticas y la experiencia cotidiana de
la organizacin, los asistentes al seminario sealaron
que es imprescindible disponer, de forma equilibrada y
moderna, de los medios necesarios para el desarrollo de
las actividades del propio colectivo, as como de cierto
grado de delegacin, todo ello para conseguir la
actualizacin de la organizacin, la eficiencia y el
bienestar.
Otro aspecto particularmente destacado se refiri a las
normas que regulan el funcionamiento y la convivencia
en la organizacin en general y en los equipos de trabajo
en particular. Quienes apostaron por el trabajo grupal y
estaban dispuestos a firmar un contrato de equipo, que
eran la mayora, demandaron normas ms estimulantes
que impositivas, que estn claramente definidas y
224
concebidas ms como un marco de actuacin que como

un sistema rgido de procedimientos a seguir, de
sanciones a sufrir o de conductas y actitudes a
adoptar. Adems, ese marco normativo debe estar
satisfactoriamente consensuado y comunicado.
Tambin se destac la necesidad de aplicar otras normas
elaboradas por el propio equipo de trabajo y con la
conformidad de la direccin, destinadas a complementar
los aspectos normativos, a llenar lagunas o a sustituir, si
las circunstancias lo exigen, al sistema normativo
formal, tambin en beneficio de la propia comunidad y
del xito organizacional.
El despliegue equilibrado de actitudes y prcticas
formales e informales constituy tambin otro factor
considerado y demandado por el grupo de colaboradores
al que estamos haciendo referencia. Para ellos la
actualizacin de la organizacin requiere guardar
determinadas
formas
empresariales
socialmente
aceptadas y permitir conductas y procesos informales
que, sin contravenir lo formalmente establecido,
constituyan una vlvula de escape, entendiendo por
escape no una ausencia de responsabilidad, sino una
cierta, necesaria y oportuna relajacin temporal.
La motivacin tambin fue una variable tenida en cuenta
en el seminario: los propios colaboradores, los
propietarios de la empresa y los directivos debieran
desarrollar y poner en prctica, de manera negociada,
un sistema de motivacin que sea tanto preventivo como
correctivo, basado en compensaciones justas y
suficientes a todos los niveles, con contenido econmico
y no econmico, progresivo y flexible, centrado en el
modelado y en el refuerzo. Este sistema motivacional
debiera tener especialmente en cuenta tambin
cuestiones y variables individuales, grupales y
organizacionales, e incluir medidas normalizadas para
225
todo el colectivo, y otras individualizadas, segn sean las

caractersticas y circunstancias de cada cual y la
estructura de recursos y limitaciones de la entidad.
Uno de los directivos participante en el encuentro dijo al
respecto que para l era esencial activar medidas
preventivas y correctivas relacionadas con la motivacin
de su equipo, por tres razones fundamentales. La
primera constitua una cuestin de pura lgica: la
organizacin se beneficia siempre de que sus empleados
estn motivados y se resiente cuando ocurre lo
contrario. La segunda, por principios: el directivo valora
a sus colaboradores como personas. La tercera, por
conveniencia personal, pues la motivacin de los
colaboradores revierte clara y positivamente en l
mismo.
Se confirmaron las preferencias de los colaboradores por
aquellos directivos que exigen simultneamente el
mximo rendimiento y el mximo nivel de relacin, de
integracin y de cooperacin. Efectivamente, el
establecimiento y el logro de objetivos estimulantes a
travs del trabajo en equipo no pueden conseguirse - no
al menos de manera continuada - sin la integracin y la
cohesin de los colaboradores. De igual modo, el logro
de los objetivos estimula e integra a la gente.
Tambin se le dio especial relevancia al funcionamiento
prctico del grupo, sobre todo en lo referente a la
coordinacin, la delegacin, la autogestin y la eficiencia
de las reuniones de trabajo y de las dinmicas y tcnicas
grupales utilizadas. Y aunque en principio se prefiere la
autogestin se legitima una prdida puntual de
aquella, con la consiguiente intervencin unidireccional
de
los
directivos,
especialmente
en
aquellas
circunstancias en las que no sea conveniente que el
grupo tome la iniciativa o se gestione a s mismo. Estas
circunstancias tienen que ver, sobre todo, con la presin
226
de tiempo, con el carcter personal o confidencial de las

decisiones que han de tomarse, con la dispersin fsica
de los miembros del grupo y con la existencia de
conflictos internos.
Los asistentes al seminario mencionaron que uno de los
principales logros organizativos - desde el punto de vista
de la actualizacin al menos - tiene que ver con la
integracin de los colaboradores en equipos de trabajo y
con la de stos con los empresarios y directivos: no se
trata tanto de la coexistencia estructural de esos
colectivos como de favorecer un sentimiento de
pertenencia a una comunidad y la propia experiencia en
comunidad, aunque tambin es esencial la colaboracin
efectiva en la gestin y en la toma de decisiones.
Las organizaciones en las que conviven los directivos y
empresarios por un lado y los colaboradores por otro
estn condenadas a no entenderse y, por tanto, a
fracasar, por ms que se produzcan interacciones
formales cotidianas en el marco del funcionamiento
normal de la empresa. Recuerde, lo efectivo no puede
reemplazar totalmente a lo afectivo, ni viceversa. Estos
desequilibrios no se producen en las empresas
actualizadas.
Todos reconocieron que el trabajo en equipo tiene costes
y tambin beneficios, tanto a nivel individual como a
nivel grupal y organizacional. A nivel personal el coste
est relacionado con la prdida de self en el proceso de
adaptacin que el colaborador debe seguir para ser
aceptado e integrarse en el colectivo, lo cual
posteriormente puede beneficiarle tambin a l. La
prdida de aspectos del self o, lo que es lo mismo, ceder
parte de uno mismo en el proceso de adaptacin, puede
ser devastador para el sujeto individualista, rgido o
inseguro. Pero, al mismo tiempo, el encaje de estos
sujetos en el equipo puede contribuir a su desarrollo y
227
su socializacin. Es por ello que toda atencin al grupo

por parte de los dirigentes debe equilibrarse con una
simultnea atencin a la esfera individual.
El coste del trabajo en equipo a nivel organizacional est
relacionado directamente con los motivos por los que
muchos empresarios y gerentes no desean o incluso
impiden la integracin de los colaboradores: el temor a
que los empleados adquieran como colectivo un mayor
poder relativo en la organizacin va aparejado a una
disminucin del poder relativo de las altas esferas, o al
menos eso creen. Desde luego que el trabajo en equipo
puede suponer un riesgo en este sentido, pero en las
empresas actualizadas la atencin se centra ms en los
beneficios que el trabajo en equipo puede aportar a la
entidad, al propio grupo y a sus integrantes.
El trabajo en equipo tiene tambin costes y beneficios
para el propio equipo. Entre los primeros se incluye el
dao que determinados roles o guiones individuales
pueden ocasionar a la integracin y a los procesos del
grupo, como es el caso de los sujetos manipuladores o
problemticos. Estos papeles aprendidos, programados y
representados de manera mecnica y generalmente
inconsciente se caracterizan, sobre todo, por ser una
fuente de conflictos y por constituir un freno para la
actualizacin en todos los niveles. En las empresas
adaptadas los guiones grupales son esencialmente
funcionales y estimulantes de la integracin y del
rendimiento.
Los colaboradores valoraron positivamente la atencin
que los propietarios y los directivos prestan a esos
papeles y guiones. En este sentido manifestaron su
disposicin a que los responsables de la entidad
identifiquen y gestionen esos guiones y papeles menos
funcionales y posibiliten y refuercen la aparicin de los
228
personajes adecuados para la cohesin del grupo y

para su funcionamiento y logro.
Posiblemente la razn de esta particular delegacin del
grupo en favor de los directivos se encuentre, sobre
todo, en el reconocimiento por parte de los
colaboradores del origen inconsciente de los libretos que
pueden llegar a interpretar, de la fuerza que los mismos
tienen y de la incapacidad ocasional del grupo para
gestionarlos. Parecera como si, en determinados
asuntos, los miembros del equipo prefirieran que otras
personas significativas y con autoridad entraran en el
campo para intervenir o para realizar ajustes, porque
gestionar los asuntos individuales dentro del grupo
puede modificar la posicin relativa de los integrantes y
el layout y sentido del propio grupo. No obstante,
sealaron que esta intervencin ocasional en la gestin
de determinados asuntos individuales o grupales debiera
ser excepcional tambin, siendo los propios miembros
del equipo quienes tuvieran todas las prerrogativas en la
mayora de los casos.
Por ltimo, los portavoces de los grupos de trabajo
integrados por colaboradores advirtieron a los directivos
y a los empresarios presentes en el seminario que la
adopcin del trabajo en equipo y la creacin, gestin - y
autogestin - de equipos integrados y eficientes es
imprescindible para la actualizacin interna y externa de
la empresa, la de los propios grupos y la de sus
integrantes. Y eso exige ciertos automatismos en el
funcionamiento cooperativo diario y, al mismo tiempo,
cierto grado de consciencia por parte de todos los
miembros de la empresa para identificar necesidades de
actuacin y facilitar los ajustes oportunos, si bien la
prevencin, la comunicacin y la delegacin resultan
prioritarias.
229
Les ped tambin a los empresarios y a los directivos

que, en grupos, elaboraran y expusieran una lista con
los aspectos relevantes para la actualizacin, en tanto
que adquisiciones o renuncias por parte de los
colaboradores que conforman los grupos - o de los
grupos que forman la organizacin - para conseguirla, y
en todo caso relacionados con el trabajo en equipo y con
la experiencia en comunidad en el seno de la
organizacin. Estas que siguen fueron algunas de las
aportaciones y conclusiones:
a) En primer lugar se resalt la necesidad de que los
colaboradores tomen mayor consciencia de la
importancia que la actualizacin tiene para la
organizacin, en beneficio de todos. A veces
parece que el colaborador concibe la empresa
como una realidad por naturaleza eterna y autoactualizadora, cuando la realidad es otra, por no
decir opuesta. En otros casos parece que el grupo
cohesionado y eficiente se erige como nico
protagonista del negocio, el eje alrededor del cual
debe girar todo en la organizacin. Nada ms
lejos de la realidad: la vida de cualquier
organizacin es, en gran medida, el resultado de
la transferencia de vitalidad de todas las personas
que la integran, por ms que se trate de un
camino de doble direccin. Procuremos que todas
las personas sean significativas en ese sentido o
el negocio tampoco ser significativo para ellas.
Por tanto, el equipo de trabajo es el centro de su
propio mundo, no el centro del mundo
organizacional.
b) Parecera tambin que para muchos trabajadores
el equipo es el nico que asume un riesgo y el
que posibilita, en cualquier caso, la existencia y el
xito del negocio. Ellos debieran reconocer y
valorar que el empresario asume tambin un
230
riesgo por la naturaleza de su rol y por las

decisiones y conductas que derivan de ese rol.
Adems, sin el empresario no habra organizacin
ni trabajo en equipo, por ms que sea cierto que
en muchos casos debido a l tampoco contine
vivo el negocio. No obstante, ellos reconocieron
que en muchas ocasiones es el propio empresario
o el directivo quien ayuda a generar esa
percepcin errnea en el colaborador.
c) La organizacin y el funcionamiento eficiente de
la empresa requieren una lgica y una forma de
pensar, sentir y actuar determinadas, en
consonancia con su propia naturaleza. Se trata,
pues, de que los colaboradores se identifiquen,
con todas sus consecuencias, con esa naturaleza
y esa lgica, especialmente con su contenido
econmico-financiero, posibilitando de este modo
el incremento de los ingresos, la reduccin de los
gastos y, por tanto, la generacin y el
mantenimiento de beneficios y de rentabilidad. El
grupo de empresarios y directivos seal que en
ciertas ocasiones tienen la sensacin de que los
colaboradores no han aceptado o integrado
suficientemente
que
un
negocio
no
es,
exclusivamente, un lugar donde la gente puede
desarrollarse y realizar sin ms una actividad,
pues una empresa constituye ante todo un centro
generador de beneficios.
d) Otra de las conclusiones aportadas por los
ejecutivos asistentes al seminario constituye una
especie de llamamiento a la responsabilidad y a
la identificacin de los colaboradores con el
negocio y con la actualizacin y el desarrollo de
ste. Destacaron especialmente la necesidad de
que los empleados individualmente o formando
equipos - aporten ideas genuinas y novedosas,
231
generen y descubran oportunidades, consoliden

las fortalezas de la entidad, colaboren de manera
activa y madura en el mantenimiento y el
desarrollo de la cultura de la organizacin,
desarrollen el servicio al cliente y las funciones
comerciales y, por ltimo, se preocupen por la
consecucin de la eficiencia y la calidad, de un
modo que se traduzca en prcticas genuinas en el
rea tcnica.
e) La ltima conclusin hace referencia a los
valores, actitudes y creencias que deben asumir
los colaboradores: deben estar en sintona con la
importancia del mercado, de la competencia, del
beneficio, del crecimiento y de la eficiencia.
Tambin con las herramientas de gestin, con el
cliente, con la estrategia, con los planes y los
objetivos. Por ltimo, fueron mencionados como
prioritarios para el logro de la actualizacin los
valores de la confianza, el respeto, la
responsabilidad, la madurez, la comunicacin, la
cooperacin y la discrecin
Uno de los directivos asistentes dijo: un buen final para
esta sesin podra consistir en un llamamiento para que
en las organizaciones se atienda ms a lo que une a sus
miembros que a lo que los separa, posiblemente
buscando en ese momento la cohesin de todos los
presentes. Y otro de los colaboradores aadi,
favoreciendo con ello dicha integracin: en la calma y
en el conflicto la unin acompaa a la victoria, al fin y al
cabo es ms llevadero el trabajo cuando muchos
comparten el esfuerzo.
Recuerdo a aquel pez globo venenoso que se hinch por
instinto para no ser devorado por la nutria que lo pesc
y que despus solt, pues hubieran muerto ambos,
aad yo. Y es que, como ocurre en muchos deportes,
232
cuando se gestionan equipos de trabajo el xito no

depende tanto de disponer de la mejor estrella como del
mejor conjunto.
2.6. Puede convertirse en estrella aquel de cuyo

rostro no irradie luz?
No puede haber actualizacin en una organizacin sin

liderazgo. En realidad sin liderazgo poco puede haber en
una organizacin. Y es que los directivos eficientes, sean
o no empresarios, arrastran a la comunidad hacia el
establecimiento y la consecucin de las metas,
implicndolos, no empujndolos ni presionndolos.
La frmula del liderazgo especialmente democrtica y
cooperativa que consiste en prestar una atencin flexible
y equilibrada segn sean las situaciones y las
circunstancias - a las tareas o a la comunidad no implica,
ni mucho menos, perder de vista la misin y la
naturaleza del negocio. Todo lo contrario, en las
empresas actualizadas el negocio siempre est presente
en la mente y en el corazn de quienes lo inician y de
quienes lo gestionan, y ellos se preocupan de que
tambin ocurra lo mismo en la experiencia cotidiana de
los colaboradores.
Hay dos formas diferentes de capitanear un barco, me
dijo una vez un comerciante en relacin a las formas de
conducir una empresa: como en una galera o, por el
contrario, como sucede en las embarcaciones modernas
y competitivas que participan en las regatas formando
equipos deportivos motivados y comprometidos que
empujan de manera coordinada para llegar los primeros
a la meta. Incluso en este ltimo caso aadi aunque lo conveniente fuera funcionar de manera
233
momentnea como en una galera, todos lo aceptaran.

Yo lo comparto plenamente.
Los buenos directivos tienen una actitud favorable hacia
la innovacin y el cambio en cualquiera de las reas
esenciales del negocio, sea esta la financiera, la
comercial o la tcnica. Al fin y al cabo la innovacin y el
cambio son asuntos estrechamente relacionados con la
actualizacin. Estos directivos estn atentos a las nuevas
tendencias, ya que pueden traer consigo oportunidades
para todos, aprovechndolas, fomentando y reforzando
al mismo tiempo la participacin e implicacin genuina y
entusiasta de los empleados, con una exposicin
prudente al riesgo. Pero son conscientes en todo
momento de que cualquier cambio puede generar
desajustes
financieros,
comerciales,
tcnicos
u
organizativos, as como antagonismos y resistencias en
los grupos y en las personas que los integran, que son
quienes en definitiva deben activar dichos cambios y
convivir con ellos.
Un empresario que diriga un negocio del sector ferretero
nos pidi que le ayudramos a implementar el cambio en
su empresa, consciente de las nuevas formas de
distribucin imperantes en su sector, que muy
sintticamente tenan que ver con la eliminacin del
mostrador tradicional en el punto de venta y con otros
ajustes notables relativos a la gestin y presentacin del
surtido o a la eliminacin de las barreras existentes
entre los productos y los clientes.
Cuando le presentamos el proyecto, que inclua entre
otras cosas una categorizacin de los riesgos
organizativos o humanos y la manera de solventarlos,
reconoci que, an siendo consciente de la necesidad
estratgica de la actualizacin, an teniendo vocacin
para llevarla a cabo y an considerando que los
previsibles problemas podan ser superados sin excesiva
234
dificultad o coste, an a pesar de todo eso, l mismo

constitua el principal freno ante esos cambios, por su
inseguridad y sus temores.
Las resistencias del empresario no se relacionaban con
los recursos tcnicos, financieros o humanos, ni con la
estructura o el mbito comercial del negocio: tenan que
ver con l mismo. Pero el reconocimiento del directivo
constituy un gran paso hacia la actualizacin, como se
pudo comprobar despus. La semilla del xito y de la
actualizacin estaban ya sembradas. Y es que no se
puede cambiar algo en uno mismo que no haya sido
previamente observado, reconocido y aceptado, y en
muchas ocasiones algo debe cambiar en nosotros
mismos para que pueda cambiar algo externamente.
Los directivos que consiguen poner en marcha el proceso
de
actualizacin,
siempre
contando
con
los
colaboradores, se caracterizan por brindar a stos toda
la informacin necesaria para gestionar mejor la
innovacin y el proceso de cambio, y para prevenir
situaciones de estrs y de conflicto. Tambin ofrecen los
recursos suficientes y explican las cosas suficientemente,
de forma oportuna y adecuada, con el tacto, la
sensibilidad y la diplomacia necesaria.
Y eso es as sobre todo si el cambio implica serios
inconvenientes para algunos empleados, en cuyo caso
tienen muy en cuenta su mundo afectivo y sus
circunstancias. Les ayudan sinceramente en todo lo
posible para superar la situacin traumtica y para
reconducir su carrera profesional cuando el cambio
conlleva una separacin definitiva del colaborador de su
puesto y, por tanto, de la organizacin. El principio
general que est en el sustrato de las actitudes, las
decisiones y las conductas de estos directivos bien
considerados y eficientes es simple: el colaborador debe
235
salvarse siempre, no sacrificarse. Naturalmente, la

organizacin tambin.
Los lderes que posibilitan la actualizacin organizacional
apelan a razones de orden superior para activar y
movilizar a los dems hacia el cambio, venciendo
resistencias y apoyndose en facilitadores del propio
cambio. Y si los cambios que deben aceptarse e
implementarse provienen de otras esferas saben
defender al mismo tiempo los intereses de la
organizacin, los del departamento y los de sus
colaboradores, de modo que todos ganen algo y queden
suficientemente satisfechos y comprometidos. En
definitiva, liderar en las empresas actualizadas consiste
ms en integrar y cooperar que en separar o utilizar a
los colaboradores, al puesto de trabajo o a la
organizacin en beneficio propio.
En un encuentro sobre gestin y direccin de pymes
familiares uno de los hijos de uno de los empresarios
asistentes al seminario describa as a su padre cuando
le ped que confeccionara una lista con las caractersticas
de su jefe ideal para liderar el proyecto de actualizacin
del negocio, fuera o no su padre el jefe que realmente
tuvieran en la empresa en ese momento:
a) Sabe separar la vida familiar y la profesional sin
que ninguna de ellas impida el desarrollo de la
otra, sino, por el contrario, permitiendo el
progreso de ambas.
b) Sanciona constructivamente, con tacto y sin
daar, del mismo modo que cuando tiene que
negarse a algo, hacer una crtica o exigir algo a
alguien.
c) Est presente y no se asla, aunque tenga que
salir para realizar alguna gestin o ausentarse
236
temporalmente. Tampoco lo hace cuando est en

la empresa. Y su presencia es tanto fsica como
socio-afectiva.
d) Siempre ofrece un enfoque positivo y optimista,
incluso ante las situaciones difciles.
e) Conoce a su gente profundamente y se preocupa
sana y razonablemente por los colaboradores, por
los proveedores y por los clientes del negocio.
f)
Deja hacer sin perder el control, interviniendo

slo cuando es necesario o cuando se lo pedimos.
g) Predica
con
compromisos.
el
ejemplo
para
conseguir
h) Defiende el negocio a capa y espada y delega a

partir de nuestras fortalezas para desarrollar
nuestra confianza y autonoma
Ese es mi jefe, ese es mi padre, aadi. Sus palabras
fueron muy elocuentes, conmovedoras, genuinas y
sinceras. Al menos para m.
Posteriormente otro empleado perteneciente a una
empresa familiar explicaba cmo su jefe, que en este
caso no era su padre, tena algunas potencialidades que
consideraba esenciales para actualizar la empresa:
a) Confianza suficiente en las capacidades de los
colaboradores y en sus puntos de vistas y
sugerencias, aunque sean contrarias a las suyas.
Y todo eso sucede aunque se trate de
colaboradores que no forman parte de la familia o
sean desconocidos, o aunque procedan de
entornos geogrficos y de otras culturas muy
diferentes y distantes. Es tolerante y despliega
237
valores prosociales, y para l la diversidad no es

una amenaza sino una fuente de oportunidades.
b) Valenta suficiente para mirar ms all del
mercado y del entorno directamente relacionado
con la zona de influencia del negocio o con la
localizacin del mismo. Y confianza para
adentrarse en otros contextos, quizs lejanos, sin
una actitud egocntrica o localista.
c) Una forma de ser y de pensar eminentemente
abierta, flexible, adaptativa y comercial.
d) Seguridad y confianza para aceptar la entrada de
nuevos socios en la organizacin, para cooperar
financieramente con capitalistas no conocidos y
para buscar frmulas financieras con las que
iniciar o mantener proyectos que requieran
fondos cuyo volumen exceda el del patrimonio
propio o el de los recursos que se pudieran
conseguir de manera convencional de las
entidades financieras o mediante subvenciones.
e) Llegado el caso, en contadas excepciones y
siempre de una forma controlada y consciente,
sabe dar dos golpes en la mesa cuando no
queda otra alternativa para conseguir lo que
conviene, una vez agotadas otras vas, llevando
rpidamente las aguas a su cauce de un modo
que la situacin resultante sea sustancialmente
ms positiva y funcional que antes de la
experiencia.
f)
Habilidad para reconocer, comprender y ayudar a

gestionar el mundo afectivo ajeno, dentro de un
sistema equilibrado y completo que integra
sentimientos, pensamientos y conductas.
238
Hace muchos aos trabaj como directivo en una

empresa cuyo consejero delegado fue todo un modelo de
liderazgo para m, como as se lo hice saber. En realidad
se trataba de un sentimiento compartido por muchos en
la organizacin, y si ahora tengo que escribir y resumir
las razones por las que eso era as dira que fue
determinante su capacidad para permanecer en la
realidad siendo objetivamente consciente de todo lo que
suceda, a la vez que realizaba planes y proyectos,
posibilitaba una organizacin excelente y aprenda
constructivamente de la experiencia pasada, fuera sta
propia o ajena, positiva o negativa.
Constitua un referente a seguir para todos. Por ejemplo,
era el primero en llegar al trabajo y el ltimo en
marcharse a su casa, siempre con un gran entusiasmo y
un elevado optimismo. Y tena una imponente presencia,
en absoluto distante o altiva, sino cercana, de modo que
siempre estaba disponible y accesible, liderando cuerpo
a cuerpo, cara a cara, construyendo relaciones
personales constantemente. Sus conductas y hbitos de
trabajo eran ejemplares, as como su moralidad y su
reputacin. Y alguna vez tambin supo dar, oportuna y
adecuadamente, dos golpes en la mesa.
Aquel jefe espontneo, genuino y fiable, tena tambin
un gran sentido del humor y una evidente y ms que
reconocida simpata, que se pona especialmente de
manifiesto en las situaciones difciles o conflictivas,
combinando al mismo tiempo lo formal y lo informal
magistralmente.
Le recuerdo ahora como un hombre sagaz, hbil y corts
a todos los niveles y con todas las personas, incluso en
el nivel poltico de la organizacin. No descuidaba su
carrera ni su proyeccin, pero tampoco la desarrollaba a
costa nuestra ni a cualquier precio. No delegaba para
quitarse tareas o responsabilidades de encima sino que
239
ms bien pareca que todo estaba al servicio de nuestro

propio desarrollo y el de la organizacin, de modo que la
actualizacin del negocio y la de los colaboradores
parecan ir siempre de la mano.
Con l aprend a sancionar constructivamente, a reforzar
a los colaboradores, a valorar el silencio y la importancia
de la comunicacin, a negociar y a resolver conflictos, a
gestionar con acierto el mundo afectivo propio y ajeno,
y, a partir de su marcha de la empresa y de cmo la
gestion, a compartir con los dems las experiencias, a
disfrutar y a aprender de los otros y a saber dejar
marchar, sin apegos.
Tomamos el ltimo caf una tarde soleada de mayo
justo antes de irse definitivamente para su tierra natal,
Chile. Entonces me dijo: gracias por todo lo que me has
enseado. Yo siempre pens que el que ms haba
aprendido del otro haba sido yo. Con el recuerdo de
aquel ltimo caf puedo sintetizar su impacto en m
diciendo que, para ambos, nunca ha habido alguien del
que no hubiramos aprendido algo.
Con esta breve historia personal quiero expresar la idea
de que el lder slo puede ser considerado como tal por
los dems, no por l mismo. Son los dems los que
deciden quin es lder y quin no, durante cunto tiempo
y en qu grado. Si usted es un directivo y quiere dejar
huella en sus colaboradores, una huella que haga que le
identifiquen y describan como un lder genuino, camine
detrs de ellos y apele a sus corazones, meta luz en sus
cabezas y calor en sus entraas.
Exija con maestra la mxima productividad y la mxima
relacin, preocpese por la organizacin, predique con el
ejemplo y construya con ellos relaciones sinceras y
maduras. Haga que vean que de su rostro irradia una luz
contagiosa. Y esto es tan vlido para una gran empresa
240
como para un pequeo negocio que tenga slo tres

empleados, o incluso menos.
Y recuerde, las empresas actualizadas requieren lderes
actualizados.
2.7. La estructura organizacional: una cadena es

tan fuerte como su eslabn ms dbil
El proceso de diseo, reedicin y reelaboracin de la

estructura organizativa de la empresa debe acompaar
al proceso de actualizacin y facilitarlo, siempre. Y
aunque la organizacin no debe ser el resultado del
devenir de la entidad, que en ese caso no estar
actualizada, en muchas empresas la estructura
organizativa termina siendo una estructura resultado o
producto, debido entre otras cosas a la ausencia de
planificacin.
Este es el caso de las empresas en las que, adems de
no confeccionar planes, el crecimiento es muy rpido y
el organigrama resultante del negocio se asemeja ms a
un lego modular al que se le van aadiendo ms y ms
elementos, que representan a ms y ms empleados,
puestos o departamentos segn stos van siendo
necesarios, pero sin un planteamiento global ni un
diseo operativo y equilibrado previos que estn
relacionados con una estrategia determinada y, en
cualquier caso, al margen del desarrollo. El resultado de
todo eso es que el organigrama ni est actualizado ni
posibilita la actualizacin interna ni externa del negocio.
Y a veces sucede lo contrario: el lego modular
organizativo disminuye, en los mismos trminos.
Este disfuncional fenmeno caracterstico de las
organizaciones no integradas se parece al hbito que
241
tienen muchas personas, consistente en almacenar

cosas por si ms adelante pudieran necesitarlas. Es
como un directivo que conoc una vez al que le present
un vendedor a quien contrat para no perderlo, por si
alguna vez necesitaba sus servicios.
La organizacin integrada, adems de ser la prevista, no
se va creando ni actualizando a partir de sucesivas
incorporaciones de personas conocidas o interesantes
a las que despus o muchos despus - se les crea o
asigna algn puesto. Por el contrario, en stas empresas
primero se definen y se da contenido a los puestos
dentro de un proceso de diseo organizacional que parte
de los objetivos globales y estratgicos del negocio, as
como de los objetivos de las diferentes reas de la
entidad, y slo entonces se les asignan los medios
humanos y materiales necesarios.
Adems del necesario enfoque preactivo en el proceso
de diseo organizacional, el equilibrio es otro criterio
estructural esencial que se tiene en cuenta en las
empresas adaptadas. En primer lugar, determinar los
niveles jerrquicos y de responsabilidad del negocio es
un proceso que no desplaza, como a veces sucede en
otras empresas, al diseo de los departamentos ni al
diseo del sistema de relaciones. Los tres diseos se
abordan en estas empresas de manera integrada. Sin
embargo, es muy frecuente que los directivos de
entidades no actualizadas presten ms atencin al
diseo vertical (jerarquas) que al diseo horizontal
(departamentos) o al diseo circular (relaciones), por
ese orden.
En segundo lugar, el necesario equilibrio organizacional
de la empresa actualizada se pone de manifiesto en la
atencin y la dedicacin que se le presta a las diferentes
reas y puestos de trabajo, de modo que el mayor o
menor peso relativo de cualquier mbito organizativo
242
slo est justificado y legitimado por criterios

funcionales, no por los deseos y preferencias particulares
del empresario o de los directivos, descuidando as otras
realidades estructurales importantes.
Por ejemplo, en innumerables organizaciones se le
presta ms atencin a la funcin comercial que a la
financiera o a la tcnica, o quizs suceda lo contrario,
porque es considerada el rea ms importante debido a
la vocacin o al origen comercial de los fundadores o
los directivos del rea, no por criterios de gestin. sta
desequilibrada
hiper-atencin
al
rea
comercial
generalmente conlleva que las dems funciones sean
relegadas a un segundo plano. No quiero decir que la
funcin comercial no sea muy importante, que lo es, sino
que la cuestin organizacional es un asunto integral.
Valga aqu la expresin: cuando una parte del todo no
est firmemente consolidada el conjunto tampoco lo
est.
Adems, se necesita la suficiente flexibilidad y
dinamismo estructural para que en la empresa se
puedan realizar los cambios oportunos, se relacionen
stos con cuestiones cuantitativas o cualitativas.
Flexibilizar la maquinaria organizativa significa, ante
todo, adaptar la estructura a la experiencia del negocio,
y no lo contrario. Eso implica lubricar todos los
componentes estructurales y utilizar procesos poco
rgidos, lo que a su vez exige un diseo poco jerrquico,
una arquitectura reducida y una cultura y un liderazgo
basados tambin en la flexibilidad.
Un empresario que planeaba comercializar en Marruecos
los productos tpicos que fabricaba en Canarias,
utilizando para ello los servicios de distribuidores locales
en dicho pas, me explicaba las dificultades que tena
para organizar esta nueva actividad estratgica en su
negocio, porque no saba cmo poda situar sta en su
243
actual diseo organizativo. Se encontraba ante un

dilema.
Si la nueva actividad era encajada a presin en la
funcin comercial actual se poda producir un freno a
posteriores planteamientos estratgicos exteriores de
mayor calado, pues el departamento comercial de la
organizacin estaba diseado en ese momento para una
gestin local de la funcin de ventas de la empresa. Si,
por otra parte, se creaba una funcin especfica para la
gestin del mercado exterior de la entidad, la
organizacin estara sobredimensionada por un tiempo,
pues la aventura comercial en Marruecos se llevara a
cabo, al menos inicialmente, con mucha prudencia, a
cuenta-gotas si se prefiere.
En cualquier caso, la flexibilidad estructural del negocio
debe posibilitar permanentemente su funcionalidad
organizativa, tanto la operativa como la estratgica. Esta
flexibilidad implica disponer de un diseo organizativo
dosificado y desarrollado de manera programtica,
fluidamente con el paso del tiempo y no a saltos. Con
eso se evita que en unos periodos la estructura sea
insuficiente y en otros excesiva, inadecuada en cualquier
caso, tanto en trminos cuantitativos como cualitativos
tambin. Usando la terminologa del mundo de las
finanzas y de los costes, la empresa actualizada debe
disponer de una estructura organizativa variable y no
fija.
Los diseos organizativos de las empresas no
actualizadas son polares. O bien se trata de un diseo
estructural
excesivamente
simplista
y
carente
absolutamente de formalismo, que apenas puede
representarse por medio de un organigrama, o bien las
estructuras
organizativas
estn
excesivamente
formalizadas. Ambas opciones son muy frecuentes, por
cierto. En el primer caso la estructura se va definiendo y
244
reeditando cada da a travs de la propia experiencia y

del funcionamiento de la entidad, para poder llevar a
cabo
las
tareas
urgentes
e
imprescindibles
exclusivamente. En el segundo caso la excesiva
formalidad supone un cors que impide la adaptacin de
la organizacin. En una zona media, aquella en la que la
experiencia organizativa se manifiesta, se encuentra la
excelencia estructural y es posible la actualizacin. No
obstante, el carcter polar de las empresas menos
actualizadas
abarca
tambin
otros
aspectos
organizativos.
Pero adems hay que dotar a la empresa de la suficiente
apertura organizativa para que la entidad pueda
mantener relaciones externas exitosas y consiga la
adaptacin al contexto, de modo que los clientes, los
proveedores y la comunidad formen parte de la
organizacin, por extensin de sta.
Por ltimo, la estructura organizativa de la empresa
actualizada es lo ms reducida posible, lo suficiente
como para no comprometer su funcionalidad, para no
encarecerla y para posibilitar una buena comunicacin,
manteniendo al mismo tiempo la flexibilidad a travs de
un proceso adecuado de desconcentracin que permite
subcontratar externamente determinadas funciones,
descargando eficientemente a la organizacin y
permitiendo su especializacin.
Aunque la forma y el tamao de la estructura
organizativa, as como la definicin y contenido de los
puestos y de los procesos que se desarrollan en la
misma, pueden dar una idea ms o menos aproximada
de la excelencia del entramado estructural de la
empresa, slo en la medida en que dicha estructura
integre otras cuestiones fundamentales, tales como el
humanismo o el liderazgo, se podr alcanzar la
excelencia.
245
2.8. Comunicacin para la actualizacin
Tal como somos as nos comunicamos, y viceversa. Este

viejo principio tambin puede aplicarse al mundo de las
organizaciones: tal y como una organizacin es as es su
experiencia comunicativa interna y externa. Lo contrario
tambin es cierto. Del mismo modo que no es posible el
crecimiento y el desarrollo humano sin que exista
comunicacin, tambin cualquier organizacin que
quiera actualizarse necesita, por fuerza, disear y poner
en marcha un sistema de comunicacin adecuado.
En realidad no se trata tanto de aadir al negocio un
sistema de comunicacin funcional como de crear y
gestionar uno de naturaleza y orden superior,
comunicativamente hablando: la propia entidad debe ser
una unidad comunicativa que escuche activa y
asertivamente los mensajes que provienen del interior o
del exterior de la organizacin, y que sea capaz a su vez
de emitir sus mensajes de manera eficiente y
satisfactoria.
Las empresas con xito despliegan una comunicacin
rica y operativa, al margen de cmo se comuniquen sus
propietarios y directivos, que en realidad se suelen
adaptar al sistema y lo refuerzan, constituyendo sus
intervenciones en contra de dicho sistema ms una
ancdota y un asunto puntual que otra cosa.
Efectivamente, los responsables de las entidades
integradas intervienen con sabidura en las redes de
comunicacin y constituyen un elemento esencial en el
diseo y el funcionamiento de las mismas, tanto por
impulsar y liderar su diseo y aplicacin como por la
importancia de los asuntos en los que interactan.
Naturalmente, tambin por las formas y los contenidos
de los mensajes que emiten cuando se comunican con
246
los dems, o por constituir un eslabn esencial en los

circuitos formales e informales de comunicacin.
Para ellos las redes y el propio sistema de comunicacin
son un asunto de vital importancia para el negocio, por
eso se encargan de desarrollarlos continuamente, de
mantenerlos abiertos y de dotarlos de unos cdigos que
todos deben respetar y ayudar a cambiar, reeditar y
actualizar. Estimulan, lideran y refuerzan para una
comunicacin excelente, y no sustituyen en la
experiencia cotidiana a la red de comunicacin, como
sta tampoco est especialmente centrada en ellos.
En la empresa adaptada todos dentro y fuera de la
organizacin son agentes significativos en el proceso y la
experiencia de dar y recibir informacin, se lleve a cabo
de manera formal o informal, como significativos son
tambin para la propia gestin de la organizacin. Se
trata de comunicarse para funcionar, para crecer y para
actualizarse, estos son los valores y los principios que
forman parte de las culturas de las empresas integradas
que
posibilitan
comportamientos
comunicativos
ejemplares.
Dicha red de comunicacin permite la actualizacin
organizacional, que es de lo que se trata al fin y al cabo.
Y para eso es de vital importancia que la propia cultura
del negocio, las polticas, los programas y acciones que
se adopten en la empresa otorguen, implcita y
explcitamente, la suficiente importancia al sistema de
comunicacin y a su funcionamiento, para alcanzar el
xito. No obstante, sin una buena comunicacin nada de
eso podra disearse ni llevarse a cabo tampoco.
Estamos ante la comunicacin como un valor
fundamental para la eficiencia de los procesos, para la
consecucin de los resultados y para el desarrollo de
relaciones exitosas y satisfactorias, entre otras cosas,
247
por eso todas aquellas actitudes y prcticas que dan

relevancia al sistema de comunicacin estn siempre
presentes en los negocios que tienen xito. Y es que la
comunicacin ejemplar no es slo una cuestin de
diseo, sino tambin de prctica, de revisin y de
actualizacin continua.
Difcilmente hallaremos una empresa desarrollada que
no disponga de un sistema de comunicacin ejemplar.
No obstante, s que es posible encontrar empresas que
tienen un buen sistema de comunicacin y no tienen
xito, porque otras muchas variables del mbito interno
o externo no estn siendo gestionadas adecuadamente.
En un debate sobre comunicacin en el que participaban
muchos cooperativistas uno de los presentes lanz una
pregunta al aire dirigida a los dems: cmo se puede
saber si en una organizacin la comunicacin es
excelente o no?. Y otro respondi: preguntndoselo a
los colaboradores, a los proveedores y a los clientes. La
respuesta refleja que quien respondi no es egocntrico
ni pasivo, sino asertivo, ingenioso y certero, tres
caractersticas esenciales de un buen comunicador y de
un buen sistema de comunicacin.
Siempre tomo caf en el mismo lugar. Recientemente
me sent muy cerca de un grupo de personas que
conversaba airadamente sobre sus jefes, por la forma en
que ste se diriga a los dems. En realidad no dejaron
de hablar negativamente de ellos y de la empresa
durante los quince minutos que estuve all. No obstante,
ellos llegaron antes que yo y se marcharon despus de
m, as es que la charla dur ms tiempo an. Haba
mucho odio en sus palabras y muy pocos indicios de
compromiso con la empresa por su parte, cuyo nombre
pude escuchar un par de veces. Fue una experiencia
lamentable, un ejemplo claro de la importancia que tiene
la comunicacin y del impacto que puede producir, en
248
este caso negativo. Seguramente no se trataba de una

empresa actualizada porque aquellas personas no
estaban comprometidas con ella, aunque seguramente
no slo por eso.
Ya metido en el asunto y antes de marcharme de la
cafetera, y tambin por deformacin profesional, le
pregunt al empleado que me atendi, al que conozco
desde hace tiempo y al que consider una persona
motivada en su trabajo, acerca del perfil de su jefe como
comunicador. El empleado no dijo nada en ese momento
y se march, pero cuando volvi con el cambio me
respondi lo siguiente: mi jefe siempre est disponible
para hablar de lo que sea necesario, no tenemos ningn
temor en ese sentido, es una persona receptiva, sincera,
cercana, respetuosa y razonable. Estas son, sin querer
ser simplista, algunas de las caractersticas de los
empresarios y de los directivos que desarrollan
excelentes sistemas de comunicacin y relacin en sus
organizaciones.
Como dijimos, la actualizacin y la eficiencia
organizacional requieren flexibilidad, cooperacin y
confianza, entre otros valores, actitudes y conductas, as
es que un sistema de comunicacin permanentemente
jerrquico no es, precisamente, el ms recomendable
para el xito empresarial. No obstante, la excelencia en
la comunicacin no implica erradicar, absolutamente, las
actitudes jerrquicas, pasivas o agresivas, sino
desplegarlas con acierto y de manera oportuna, siempre
como una excepcin a la regla ms que como la regla
misma. Recuerde, a veces en esta vida no se consigue
nada si no se dan dos golpes sobre la mesa, por ms
que nos duela.
Recientemente particip en el proceso de seleccin de
una graduada de una escuela de secretariado que
comenzara a trabajar muy pronto como colaboradora de
249
un director general, en una empresa del sector de la

construccin. Yo haba sido uno de los formadores que la
candidata haba tenido en aquella escuela, de modo que
nos conocamos bien, tanto como para recomendar su
candidatura y para que entre nosotros existiera
suficiente confianza para hablar claramente de los
asuntos relacionados con el proceso de seleccin o con el
puesto de trabajo.
Finalmente fue seleccionada y, como es lgico, yo no
quise perderme su primer da de trabajo y su encuentro
con el directivo, cosa que por otra parte no iba a suceder
por mi participacin activa en el proceso de seleccin.
As es que acud a la entidad el primer da en el que la
candidata seleccionada comenz a trabajar.
Al comienzo de esa primera maana de trabajo el alto
ejecutivo llam a la nueva secretaria para que acudiera
a su despacho y le dio una instruccin concreta que yo
no escuch. Y aunque yo no estuve presente me consta
que l no se quit el habano de la boca mientras emita
su mensaje, como haca siempre. Ella sali del despacho
dudando y se acerc a m para preguntarme si deba
llevar a cabo lo que crea haber entendido durante la
interaccin con su jefe o si deba regresar al despacho y
pedirle que le repitiera el mensaje. Mi respuesta fue tan
breve como quizs desacertada: t eres la secretaria, t
decides.
Ella eligi la segunda opcin, as es que se acerc al
despacho y le pidi amablemente a su jefe que le
repitiera el mensaje. Entonces l golpe enrgicamente
su mesa con la mano y, an con el habano en la boca, le
dijo: cuntas veces hay que decirle a usted las cosas!.
Ella volvi hacia m descompuesta y con lgrimas en los
ojos. Haba sido toda una experiencia en su primer da
de trabajo, algo que seguramente no iba a olvidar nunca
y que marcara las pautas de la relacin profesional que
250
se desarrollara a partir de ese momento entre ella y el

directivo, como as sucedi. l ya no sera aceptado
plenamente por ella como interlocutor en el futuro y, por
tanto, tampoco cualquier cosa que l dijese. En todo
caso en el mejor de los casos - sera obedecido.
Ambos se haban equivocado: el gerente por no haber
seguido un curso de comunicacin, de protocolo y de
buenos modales; la secretaria por no haberse autoregulado. Comunicacin y auto-regulacin constituyen
variables esenciales en el marco de las relaciones
personales en cualquier contexto de trabajo. La
educacin y el protocolo tambin. Y es posible que si yo
le hubiera dado otro mensaje a la secretaria hubiese
cambiado aquella experiencia, pero as fue.
En las interacciones comunicativas en las que participan
los empresarios y los directivos con sus colaboradores se
tiene en cuenta - en las empresas integradas - el hecho
de que todo mensaje tiene un componente de contenido
y otro de relacin: cuando se dice algo a alguien se est
expresando tambin la relacin hacia l. Atender a
ambos componentes es esencial para comunicarse
satisfactoriamente y para alcanzar el xito profesional y
organizacional.
Los buenos comunicadores tambin saben qu medios
utilizar, cundo y cmo hacerlo, y cmo construir el
mensaje en funcin de los objetivos, de las
circunstancias y del perfil del interlocutor. Se toman el
tiempo suficiente para prepararlo todo y para obtener la
informacin necesaria, y en muchas ocasiones esa
preparacin dura ms que la propia experiencia
comunicativa. Naturalmente poseen metacompetencia
comunicativa: mejoran sus propias habilidades de
comunicacin El resultado de todo eso es que los
colaboradores reciben un mensaje claro, con un
contenido ajustado a ellos, sin sobrecarga de
251
informacin, sin interferencias, preciso. Y esto es lo que

sucede en las empresas adaptadas.
Adems de atender adecuadamente a los asuntos
logsticos o al contenido de los mensajes, los buenos
comunicadores tambin tienen en cuenta los valores que
acompaan a la experiencia comunicativa. sta se
caracteriza por el respeto al interlocutor, por la
asertividad, por la consistencia y la coherencia, por la
cercana fsica y por la valoracin constructiva posterior
del propio proceso de interaccin y de los elementos que
lo integran, como una forma de aprendizaje.
Precisamente de eso es de lo que se trata en el mundo
de las organizaciones, de ser funcional, de construir
relaciones y de aprender para perfeccionarse.
Cuando las cosas funcionan correctamente en el mbito
de la comunicacin empresarial, e independientemente
de la importancia, de la urgencia o de la gravedad del
asunto que es objeto de la experiencia comunicativa, los
interlocutores perciben adecuadamente el tono y el
significado del mensaje, por el uso adecuado y
combinado de diferentes lenguajes. Tambin reciben un
contenido correcto en el momento y lugar adecuados,
por el canal correspondiente, con la retroalimentacin
necesaria. Y de este modo, si el mensaje conlleva
realizar alguna accin o tomar una decisin por parte del
interlocutor, ya est implantada en la propia emisin - y
en el mensaje mismo - la semilla del xito. Si la
comunicacin se refiere a una crtica o a expresar una
negativa, el proceso y los resultados tambin son los
adecuados.
A diferencia del directivo del habano del caso
anteriormente comentado, los buenos comunicadores
son intencionales y constituyen un modelo y un refuerzo
para el diseo, el uso y la actualizacin de la red de
comunicacin organizacional, para conseguir el xito en
252
las interacciones que se puedan producir, tanto desde el

punto de vista de la eficacia como de la satisfaccin
personal.
Una vez le pregunt a un grupo de trabajadores que
trabajaban en diferentes empresas de distintos sectores
cules eran los perfiles comunicativos de sus jefes
ideales, aquellos que podran hacer posible la
actualizacin y el xito organizacional. La actividad se
llevara a cabo escribiendo frases que deban empezar
por NO y otras que empezaran por SI, para
diferenciar las caractersticas que no debieran incluirse
en el perfil y las que s, respectivamente. Un grupo
escribi lo siguiente, quizs pueda ser de utilidad para
usted:
NO a aquellos directivos y empresarios que se
comunican a la defensiva, pasiva o agresivamente. SI a
aquellos que estn disponibles e invitan a la interaccin.
Y a los que mantienen abiertos los canales de
comunicacin.
NO a los directivos y empresarios que fomentan - o
ignoran los chismes, rumores y mentiras; SI a los que
permiten cierta informalidad en la comunicacin sin
sacrificar la formalidad.
NO a los directivos que se comunican acusando,
amenazando, discutiendo o exigiendo, generando
emociones negativas en los dems; SI a los que saben
pedir, exigir o negar sin producir sentimientos negativos
en los interlocutores.
SI a los directivos que son consistentes, coherentes y
previsibles, que se comunican para resolver problemas,
para tomar decisiones, para hacer equipo y para crecer.
253
SI a los que utilizan las reuniones de trabajo y las

entrevistas de manera eficiente y motivadora, NO a los
que en esos encuentros generan sentimientos de miedo,
ansiedad, inseguridad, frustracin y aburrimiento.
SI a los que escuchan y se interesan de verdad por los
asuntos y por los dems, activamente; SI a los que se
comunican en doble direccin y que slo lo hacen en una
cuando es necesario, sin generar malos entendidos ni
sentimientos negativos.
SI a los empresarios y los directivos que saben cundo
callar o cuando elogiar, y cundo comunicarse en pblico
o en privado.
SI a los que no se callan cuando entras t ni esperan
que te calles cuando entran ellos. NO a los que siempre
esperan a que te marches para empezar a hablar.
SI a los que se comunican como personas maduras y
adultas o, en su caso, son paternalistas o compaeros
de juego oportunos, comunicativamente hablando.
SI a los que se comunican cara a cara, reduciendo los
eslabones, sin estereotipos ni prejuicios.
SI a aquellos directivos y empresarios a los que se les
nota que lo que dicen es lo que piensan y lo que sienten.
El mejor directivo que he conocido, desde el punto de

vista de la comunicacin al menos, era una persona que
primero pensaba y despus hablaba. Tambin escuchaba
y no interrumpa. Cuando se expresaba era franco, claro
y estructuraba muy bien el contenido del mensaje. Era
conciso, convincente y sensible, aunque el asunto no
fuera agradable o se tratara de hacer una crtica o de
decir no, en cuyo caso adems tena tacto. Saba cmo y
254
cundo enviar un e-mail, cundo descolgar el telfono o

cundo mantener una entrevista o una reunin. Era
efectivo y pedaggico, un modelo como comunicador
creble y legitimado. En vez de elevar el volumen de voz
reforzaba sus argumentos. Saba cuando utilizar un
enfoque racional y cuando hacerlo desde un marco
afectivo-emocional o simblico. Y cuando el encuentro
terminaba a uno le quedaba la sensacin de que se
haba dicho todo lo necesario y de la forma adecuada, de
que era el asunto el que se haba agotado, no nosotros
en tanto que interlocutores.
2.9. Crecimiento, salud financiera o actualizacin?
Qu es la actualizacin de la empresa desde el punto

de vista financiero?, me pregunt una vez un
comerciante en una conferencia. Yo le respond que lo
ms importante no es disponer de bienestar financiero
en trminos de beneficios, de crecimiento o de tasa de
rentabilidad, lo cual no es poco, sino de salud financiera
en trminos de actualizacin. Y una empresa est
actualizada financieramente cuando goza de salud
financiera (medida a partir de indicadores, procesos y
relaciones bsicas) y, al mismo tiempo, el rea est
integrada en el proceso de actualizacin del negocio, lo
refuerza y se beneficia de ello.
Pero la salud financiera de la organizacin no garantiza
la actualizacin de sta, aunque generalmente aquella
siempre sea imprescindible para conseguirla. He
conocido empresas con una alta rentabilidad, que
disponan de una excelente liquidez, que gozaban de un
reducido nivel de endeudamiento y que contaban con un
departamento administrativo-financiero eficientemente
organizado,
pero
que
no
estaban
actualizadas
globalmente porque no lo estaban desde un punto de
255
vista comercial o tcnico, a veces por razones

financieras o comerciales y siempre con consecuencias
financieras y comerciales.
Tambin he conocido negocios a los que les ocurra lo
contrario: estaban actualizados comercialmente pero no
globalmente, precisamente por una evidente falta de
actualizacin financiera o tcnica. Naturalmente, estas
situaciones no pueden mantenerse por mucho tiempo y,
ms tarde o ms temprano, el rea ms dbil termina
contagiando o contaminando al conjunto si no se toman
las medidas oportunas.
Usted y yo podemos gozar de buena salud y no estar
actualizados. Y, paradjicamente, podemos padecer
algn trastorno y ser ste la llave que abra la puerta
hacia nuestro bienestar y nuestra actualizacin. De este
modo un achaque financiero pasajero puede no slo
estar presente coyunturalmente en una organizacin
actualizada, como de hecho ocurre, sino constituir una
oportunidad para que la actualizacin se active. Al fin y
al cabo un sntoma puede ser una estrella anunciadora
de cambios a la que podemos o no prestar atencin. A
ello ayuda el hecho de que cuando algo en uno mismo
o en una organizacin no est bien tampoco lo est el
conjunto, lo que posibilita tanto una mayor apertura de
la conciencia como la presencia de una necesidad de
cambio sentida.
Una de las caractersticas del perfil financiero de las
empresas actualizadas est relacionada con el papel
otorgado al rea por parte de la direccin y la propiedad
del negocio. Los directivos que centran los objetivos
estratgicos de toda la organizacin en la consecucin
del mximo beneficio o de la mxima rentabilidad
colocan al rea financiera en el puente de mando de la
entidad, de modo que todas las decisiones que se toman
en la organizacin giran alrededor de la economa y de
256
las finanzas, olvidando que, aunque la realidad

financiera sea un asunto fundamental en cualquier
empresa, no constituye la esencia misma de la
experiencia organizacional.
Si queremos que el globo organizacional se eleve
debemos tirar algo por la borda, sobre todo si las cosas
no funcionan correctamente. Nuestro crecimiento y
nuestro desarrollo personal y socio-profesional - como el
de las organizaciones - exigen algn sacrificio para que
la totalidad avance o, como en el caso del globo, se
eleve. A veces, por ejemplo, es preferible sacrificar a
corto plazo unos puntos de rentabilidad en beneficio de
un incremento en el nivel de servicio ofrecido al cliente,
lo que posiblemente repercutir a medio o largo plazo en
una posicin ms slida del negocio en el mercado.
Adems, no todo lo que sucede en una organizacin est
relacionado con las finanzas. Quienes as piensan
descuidan lo que no tiene un contenido ni un sabor
financiero, aunque sea significativo y esencial para la
actualizacin. Este es el caso de las actitudes y las
conductas, entre otros muchos aspectos.
Muchos directivos toman decisiones teniendo en cuenta
slo los criterios financieros, porque entienden que slo
stos son criterios objetivos, olvidando que en la
mayora de los casos las finanzas del negocio estn
cargadas de subjetividad y reflejan, aunque no
siempre de manera clara ni directa, las propias
creencias,
las
actitudes,
las
habilidades,
los
conocimientos y los rasgos de quienes han tomado hasta
entonces las decisiones en los dominios de la economa y
de las finanzas en la organizacin. Tambin sus
posturas, emociones y decisiones ante el futuro.
Efectivamente, los rasgos de quienes dirigen el rea
financiera de la empresa estn siempre mediando en el
257
propio proceso de decisin, como sucede con la cultura

de la entidad, la estructura organizativa o, por qu no
decirlo, con el grado de satisfaccin y motivacin de la
gente, entre otros muchos factores. Por ejemplo, los
empresarios y los gerentes menos propensos al riesgo,
ms individualistas y ms conservadores, posiblemente
no tengan en cuenta en sus planes de crecimiento y
desarrollo el acceso a otras fuentes financieras que
supongan la cooperacin con otros socios capitalistas
externos, o el acceso a fuentes de recursos relacionados
con la moderna ingeniera financiera.
La existencia en el negocio de un proceso genuino y
adecuado de planificacin y previsin econmicofinanciera es otra caracterstica de la gestin econmica
de las empresas integradas. Dicho de otro modo, cuando
en las empresas con xito las tasas de crecimiento, de
endeudamiento o de rentabilidad son las que deben ser,
de manera continuada, seguramente se deba ms al
diseo y a la activacin de adecuados programas
financieros que a la intervencin del azar o a la
presencia de fuerzas misteriosas, que adems no pueden
ser previstas.
La planificacin financiera llevada a cabo de forma
integrada con los planes de otras reas es necesaria
pero tampoco es suficiente: adems deben desplegarse
acciones, recursos, responsabilidades, actitudes y
medidas de contingencia que aseguren y faciliten el xito
en el camino a recorrer por la propia empresa para
alcanzar los objetivos financieros en los plazos previstos.
En las empresas que no se actualizan se producen dos
fenmenos bastante frecuentes. En primer lugar, son los
estados financieros los que deciden por s mismos y no
los responsables del rea, porque los nmeros son el
mejor referente. En segundo lugar, o bien el entorno
financiero nunca es importante o, por el contrario, es
258
siempre el causante de todos los males. Y en ambos

casos lo que ocurre en el entorno nunca se tiene en
cuenta en los procesos de toma de decisiones
financieras, que siempre se nutren en esos casos de los
datos, las consideraciones y los pareceres internos,
exclusivamente.
Cuando le pregunt recientemente a un grupo de
empresarios cul era para ellos el principal objetivo
financiero del negocio, ellos respondieron de forma
unnime: el crecimiento, la rentabilidad y la liquidez.
Estas respuestas espontneas revelan sus formas de
pensar acerca de la direccin econmica de la
organizacin y, como ellos mismos manifestaran
despus, la creencia de que la empresa no puede dejar
de crecer, de obtener recursos monetarios ni de alcanzar
tasas elevadas de rentabilidad, porque, entonces, la
entidad se vendra abajo, se desmoronara. Estaban
realmente convencidos de que las empresas crecen o
mueren, cuando en realidad lo que sucede es que crecen
o no crecen, viven o mueren.
Se
trata
de
una
opinin
muy
generalizada,
especialmente entre los empresarios de pequeos y
medianos negocios, que tradicionalmente han asumido
la direccin financiera sin formacin, experiencia o
vocacin suficientes, entre otras cosas. Crecimiento y
rentabilidad no son sinnimos de actualizacin, aunque
constituyan genuinos objetivos financieros. Del mismo
modo, la empresa que crece no es, necesariamente, una
empresa que se actualiza.
Muchas empresas crecen y crecen y finalmente terminan
cerrando, independientemente de cmo se mida y se
conciba el crecimiento. Y al margen de que los asuntos
vinculados al crecimiento contribuyan notablemente a
marcar las diferencias entre las empresas que tienen
xito y las que no, la clave del crecimiento no est tanto
259
en conseguir aumentarlo constantemente, sino en que

ste sea equilibrado, se consolide suficientemente, se
haga efectivo en la direccin y en la tasa oportunas y
pueda ser gestionado y asimilado adecuadamente.
Un crecimiento inadecuado del negocio puede poner en
peligro no slo a las finanzas del negocio, sino a la
propia organizacin o al proceso de actualizacin. Son
muchos los ejemplos de negocios cuyo crecimiento ha
llevado al deterioro de su estructura de financiacin y de
su nivel de endeudamiento, o aquel ha estado
relacionado con un proceso mal llevado de aumento de
las inversiones o con una inadecuada gestin de la
tesorera. Pero, en realidad, estas disfunciones no tienen
su raz tanto en la naturaleza o la existencia del propio
crecimiento como en la forma en que ste es abordado.
Muchos administradores slo prestan atencin a las
inversiones o a los activos que posee la entidad. Para
ellos el nivel y el contenido del activo es lo nico
representativo del xito del rea financiera y el del
propio negocio, de modo que un mayor volumen de
inversiones o una determinada composicin de las
mismas - subjetivamente determinada en muchos casos
por cierto implicarn, necesariamente, una mejor
situacin financiera de la organizacin y una mejor
imagen del negocio en el entorno, adems de ms poder
y ms satisfaccin personales. Se trata sta de una
visin parcial y de opulencia financiera, poco
actualizadora por cierto.
Al mismo tiempo el pasivo se convierte, en esas
organizaciones, en algo desagradable de gestionar o de
abordar: slo se perciben sinsabores cuando hay que
solicitar financiacin adicional que, en la mayora de los
casos, hay que rembolsar y por la que se debern pagar
intereses, comisiones o dividendos.
260
Esta actitud disfuncional de agrado en relacin a las

inversiones y contraria respecto a los asuntos
relacionados con la financiacin, que se proyecta en
decisiones y acciones financieras errneas, constituye
una autntica contradiccin que en poco o nada ayuda
en el proceso de direccin y gestin financiera ni en la
integracin de la empresa, pues las inversiones y su
financiacin son dos caras de una misma moneda, dos
realidades inseparables que integran el mundo financiero
de la organizacin.
Las empresas que no se actualizan se caracterizan
tambin por su excesivo o inadecuado endeudamiento,
por el desequilibrio entre la financiacin a corto y a largo
plazo o por la existencia de problemas con los socios y
con la retribucin de sus aportaciones. Tambin por la
imposibilidad de acceder a nuevos recursos financieros o
por el elevado coste de los recursos utilizados. Todos
esos factores hacen que la salud financiera de la entidad
se resienta.
Una empresa actualizada dispone de una estructura de
activos tambin actualizada, esto es, suficiente,
equilibrada, rentable, flexible y moderna. Lo mismo
sucede con su estructura de pasivo, es decir, con su
financiacin: existe equilibrio entre los recursos ajenos a
corto y a largo plazo, y tambin entre el exigible y la
financiacin propia. Tambin hay una excelente seleccin
de fuentes de financiacin en relacin a las condiciones y
al coste, y una elevada capacidad para movilizar y
comprometer recursos y fuentes financieras hacia el
negocio, no de una manera impulsiva o improvisada,
sino planificada.
En estas entidades no son precisamente el patrimonio
personal
del
propietario
o
la
capacidad
de
autofinanciacin del negocio los factores que limitan o
determinan su estructura de financiacin, por ms que
261
sean aquellos asuntos relevantes a tener en cuenta. La

actualizacin financiera del negocio tampoco se centra,
exclusivamente, en la gestin de la tesorera, pues sta
es slo una parte ms - tan importante como otras - en
la gestin del rea financiera.
Pensar, sentir y conducirse financieramente slo en
trminos de cobros y pagos, olvidando los ingresos y los
gastos, constituye un
desplazamiento atencional
desequilibrado hacia el criterio de caja, olvidando el
criterio de devengo, que es consustancial al fenmeno
financiero. Las cosas no marchan necesariamente bien
en la empresa desde el punto de vista financiero slo
porque en caja haya excedente de tesorera, por ms
que la suspensin de pagos no est prxima y las puntas
de tesorera estn sabiamente invertidas. Es ms, la
existencia temporal y en determinadas circunstancias de
excedente o de dficit de tesorera no es incompatible
con la actualizacin financiera de la organizacin.
El propietario de una conocida cadena de ferreteras nos
ret a todos los participantes en un seminario intensivo
sobre buenas actitudes y prcticas financieras a desafiar
la solidez y la flexibilidad del sistema de crdito que se le
conceda al cliente en su empresa. Nosotros asumimos el
rol de un cliente que realizara una hipottica compra. El
resultado fue que el sistema de crdito era
financieramente costoso y poco justo. Adems, al no
estar escrito, era desconocido por muchos empleados
que estaban directamente relacionados con su aplicacin
y
que
tambin
eran
asistentes
al
seminario.
Naturalmente, el sistema de crdito concedido al cliente
de esta empresa no se actualizaba, como tampoco lo
haca la empresa.
En muchas organizaciones no se tiene conciencia,
tampoco, de los efectos positivos que derivan de una
reduccin de los niveles de existencias de mercancas,
262
dados unos objetivos de servicio al cliente. Las empresas

actualizadas disponen de un stock mnimo suficiente de
productos para la venta y de materias primas para
producir, tanto desde el punto de vista cuantitativo como
cualitativo, siempre en funcin de los objetivos de la
organizacin.
Otra caracterstica de las empresas poco integradas es
su ineficiencia en la administracin de esos stocks. Han
sido varias las experiencias en las que he acompaado
a gestores de empresas comerciales en sus intentos por
racionalizar el nivel y la composicin de las existencias.
En la mayora de los casos me he encontrado con una
excesiva cantidad de mercancas en los almacenes y en
los expositores, o todo lo contrario.
Pero a veces la ausencia de actualizacin en esta rea
constituye ms un asunto de cualidad que de cantidad:
la composicin de las lneas de productos y de servicios
que la empresa comercializa no se adecua a las
necesidades del cliente, a la estrategia de la empresa o a
la naturaleza del negocio. A esto hay que aadir la falta
de homogeneidad de la gama de productos o la baja
complementariedad y sustitutividad de los mismos. As,
evidentemente, tampoco es posible actualizar la
empresa desde el punto de vista financiero o comercial.
Tambin he podido corroborar la tendencia a conservar
en el almacn productos que en su momento fueron
pioneros o que tienen un significado especial en la
experiencia del empresario, o en el origen y la
trayectoria de la organizacin y la de sus fundadores.
Pero una inversin no sabe quien es su dueo, as es
que no es posible la actualizacin si no se lleva a cabo
una gestin financiera de la empresa basada en
actitudes, esquemas, herramientas y conductas acordes
con la lgica financiera.
263
Frente
a
la
opulencia
financiera
mencionada
anteriormente, que implicaba disponer de mucha
liquidez, de una gran cantidad de existencias o de un
elevado inmovilizado, entre otros elementos, la
adaptacin financiera se basa en la ecuanimidad, la
moderacin y el equilibrio. La propia naturaleza del
negocio, las circunstancias internas o externas y los
objetivos que deban alcanzarse desde una posicin
estratgica concreta, entre otros factores, sern los
factores determinantes del tamao, la estructura y el
contenido de la realidad financiera de la organizacin.
En las empresas con xito la subjetividad y la intuicin
se integran con la objetividad y la racionalidad para
tomar decisiones financieras acertadas, y para descubrir,
aprovechar o crear oportunidades en ese mbito. Por
tanto, tanto se apela a la ingeniera financiera como a la
creatividad cuando se tratan los asuntos financieros,
como en realidad sucede en cualquier otro mbito
organizativo.
Adems, la subcontratacin externa de determinados
procesos relacionados con las finanzas y la economa
puede permitir dar un paso adelante en el camino hacia
la actualizacin, dejando atrs la vieja creencia de que
todo en la empresa debe ser gestionado internamente
para no peder ni una pizca de control. Al contrario, la
externalizacin permite ganar, adems de tiempo,
objetividad, especializacin y flexibilidad. Y todo eso
puede traducirse positivamente en un mejor perfil de
rentabilidad y en otros indicadores financieros.
Cuanta ms cantidad de exigible hay anotado en el
pasivo del balance de mi empresa menos empresario me
siento, me dijo un comerciante recientemente. En
realidad no estaba muy equivocado porque, por
definicin, el exigible representa la porcin de inversin
que es ajena a la entidad, que pertenece a terceros.
264
Ahora bien, un empresario no lo es ms slo por el

hecho de ser propietario del negocio, sino por las
excelencias y bondades de las empresas que pone en
marcha o por las transformaciones que l realiza o que
permite que lleven a cabo quienes las dirigen.
Por ltimo, las empresas financieramente actualizadas
tienen otras importantes caractersticas:
a) Existe una funcin financiera moderna y eficiente
en la que los procesos que se desarrollan y los
recursos que se utilizan son los que tienen que
ser, y no otros.
b) El responsable financiero y la gestin que lleva a
cabo se actualizan en trminos de productos y de
mercados financieros. Tambin respecto a las
herramientas de gestin que aquel aplica y a sus
actitudes y hbitos en el desempeo de su
actividad.
c) La relacin de la funcin financiera del negocio
con el entorno es ejemplar, como ejemplar es
tambin la imagen financiera de la empresa en el
contexto.
d) Se establecen y alcanzan niveles razonables de
rentabilidad, beneficio, liquidez, crecimiento y
endeudamiento, que suelen coincidir con los
niveles planeados, o al menos no se alejan
significativamente de ellos.
e) El rea se integra satisfactoriamente con el resto
de funciones de la organizacin en un proyecto
cooperativo de empresa de orden superior.
f)
La empresa se encuentra suficientemente lejos de

su punto de equilibrio, que nunca es perdido de
265
vista y que, en todo caso, es el que se haba

previsto, aproximadamente al menos.
g) La explotacin financiera del negocio en relacin
a la gestin de los ingresos y de los gastos es
excelente.
2.10. La tcnica y las operaciones en la empresa

actualizada
Un antiguo alumno de un curso sobre claves para la

mejora de la empresa me pregunt, en una de las
sesiones en las que se abord la cuestin tcnica de los
negocios, acerca de los factores que, directa o
indirectamente, influyen en el xito del rea de
operaciones en la organizacin. l pretenda abrir un
restaurante, as es que como ese tipo de negocio era
vlido para tratar la cuestiones tcnicas de la empresa,
decid que abordramos entre todos el asunto relativo a
las operaciones de produccin centrndonos en una
empresa de restauracin, al menos inicialmente.
La actualizacin tcnica de cualquier empresa, es decir,
el xito en la gestin de las operaciones de produccin
de sus bienes y servicios le dije - est directamente
relacionada con la calidad percibida por el cliente final y
no tanto con la satisfaccin de los deseos de los
responsables del rea. De este modo, si usted dirige un
negocio de restauracin y un porcentaje significativo de
sus clientes manifiesta que sus productos o el servicio no
son de calidad, puede estar seguro de que su negocio no
estar tcnica ni comercialmente actualizado, por ms
que desde un punto de vista tcnico e interno los
materiales y los procesos sean excelentes. Y esto es
absolutamente aplicable tanto a un restaurante como a
una empresa constructora.
266
Volvemos a encontrarnos nuevamente con el concepto

de egocentrismo mencionado en distintos apartados de
este trabajo, por el cual no slo los atributos de calidad
del producto o del servicio, sino el propio diseo de
ambos y el de las operaciones relacionadas con su
produccin y distribucin son establecidos por la
propiedad o la direccin del negocio, unilateralmente.
Este es el caso de muchos restaurantes cuyo propietario,
experimentado
cocinero,
se
reserva
para
s
determinadas decisiones relativas a la compra de
materias primas o a la confeccin del men, entre otras
cuestiones, y slo en determinadas decisiones y en
contadas ocasiones acepta las opiniones de sus
comensales o las de sus colaboradores. Al fin y al cabo el
egocentrismo admite grados. Y aunque el propietario de
cualquier
empresa
tiene
derecho
a
decidir
unilateralmente sobre muchos asuntos, precisamente
por ser el propietario, ese derecho no brinda garantas
acerca del acierto de la decisin tomada.
Estoy convencido de que el mejor restaurante es aquel
que ofrece la calidad que el cliente desea en casi todos
los mbitos del negocio, por no decir en todos: la
presentacin del producto, la composicin de la carta, el
servicio prestado, la decoracin del establecimiento, el
precio, etc. Es ms, es el cliente quien debiera decidir
sobre el diseo y el desarrollo de las actividades que no
son visibles para l, porque, al fin y al cabo, todo en
una empresa termina repercutiendo en el cliente, ms
tarde o ms temprano. Una empresa es, como dijimos,
una cadena.
Es prcticamente imposible que una empresa actualizada
no sea al mismo tiempo una entidad productiva y
competitiva
a
medio
y
largo
plazo,
aunque
coyunturalmente el negocio pase por ciertas dificultades
o no alcance, temporalmente, los niveles ptimos en
267
determinadas
reas,
segmentos
o
contextos.
Actualizacin no significa ausencia de problemas, sino
sabidura, valor y recursos para prevenirlos, afrontarlos
y convertirlos en oportunidades.
El asistente al seminario que hizo la pregunta sobre el
restaurante hizo otra pregunta posteriormente: quiere
decir que en los restaurantes con mayor precio por
cubierto, en los que el chef sale de la cocina cuando l
estima conveniente - con su uniforme blanco a saludar a
los comensales tambin hay adaptacin al cliente?, no
le parece que lo que realmente sucede es lo contrario,
que es el cliente quien se adapta al negocio?. En
absoluto, le respond. Y si fuera as, casualmente las
conductas del chef estaran coincidiendo con las
expectativas y deseos del cliente, pues el negocio no
estara abierto al pblico a medio plazo, por muy
acertadas que fueran la relacin calidad-precio, el
servicio que se presta o las polticas de comunicacin.
Un amigo zapatero, uno de los pocos artesanos que es
capaz de restaurar de manera tradicional cualquier
calzado, o de reconstruirlo, regenta un negocio
actualizado y competitivo, tal y como lo demuestran las
opiniones de los clientes, los resultados econmicos de
la empresa y su posicin en el mercado respecto a la
competencia directa, que por cierto es reducida. Cuando
le pregunt sobre las claves de hacer con xito las
mismas cosas de siempre y de la misma manera de
siempre, me respondi: nosotros hacemos lo mismo de
siempre, pero slo aparentemente.
Profundizando
ms
en
un
negocio
pequeo,
aparentemente simple y tradicional, pero un negocio al
fin y al cabo, y a partir de lo que literalmente me cont
mi amigo el zapatero, pudimos determinar que las
razones tcnicas de su xito y de su actualizacin se
pueden sintetizar as:
268
a) Actualmente los zapatos no se fabrican del mismo

modo que antes, ni con los mismos materiales ni
con las mismas caractersticas, as es que han
tenido que actualizarse para que su trabajo se
ajuste a las condiciones originales del producto
que el cliente les lleva: un par de zapatos que
arreglar. Y al mismo tiempo se mejoran y se
adaptan a los requerimientos tcnicos y
comerciales actuales.
b) No usan muchos tipos de materias primas
diferentes, pero disponen de las de mejor calidad.
Y slo trabajan con proveedores excelentes, con
los que se relacionan ejemplarmente. Para ellos
es fundamental la disponibilidad del producto que
compran y su calidad. Tambin lo es el trato
comercial y personal que les brindan sus
proveedores, aunque los materiales no sean muy
sofisticados, pues se trata en definitiva de cuero,
plsticos, hilos, cola y tachas. Y tampoco tienen
problemas de aprovisionamiento.
c) Las mquinas que utilizan no son nuevas y las
herramientas que usan son las de siempre. Ahora
bien, para resistir el empuje de la automatizacin
y las exigencias de eficiencia obtienen el mximo
provecho del aprendizaje y de la experiencia, as
como de la organizacin de los trabajos y de las
caractersticas muy mejoradas - que poseen
actualmente las materias primas que utilizan,
aunque slo se trate de cuero, plsticos, hilos,
cola y tachas.
d) Los procesos de arreglo del calzado estn
bastante estandarizados, lo cual aporta sencillez
y automatismo a la forma de trabajar. En realidad
no hay un par de zapatos igual que otro pero, en
269
esencia, todos son semejantes. Y, adems,

trabajan sobre pedido. De este modo, atender
como atienden una lnea limitada y conocida de
encargos para llevar a cabo trabajos altamente
normalizados en cuanto a tareas, materiales y
tiempos, con una frecuencia y estacionalidad
estables, facilita la planificacin, la organizacin y
el control de los procesos.
e) Nunca se olvidan del cliente: desde que el cliente
les lleva sus zapatos hasta que los recoge ellos se
empean en darle un trato personalizado, rpido,
agradable y cmodo, adems de brindarle una
buena relacin calidad precio. Y parece que lo
consiguen, en virtud del aumento del nmero de
clientes que les encomienda su calzado, de sus
actitudes y de los comentarios que hacen
respecto a su satisfaccin. Es ms, intentan estar
por encima de todo eso, de modo que estiman
muy bien el tiempo de duracin de los trabajos y
el momento en el que el cliente debe acudir a
recoger sus zapatos. Y si se retrasan hacen horas
extras porque los compromisos estn para ser
cumplidos. De las horas extras que realizan el
cliente no tiene noticias, de cmo cumplen los
compromisos si.
f)
Ellos han preguntado a varios clientes si la

ubicacin del negocio y su distribucin interior absolutamente tradicional y genuina - les parece
la adecuada. Los clientes responden que
favorecen la imagen de taller tradicional, lo que
se corresponde, afirman los clientes, con la
calidad del trabajo realizado y el servicio recibido.
g) Por ltimo, son flexibles trabajando y los precios

son reducidos, porque los costes lo son an ms,
as es que disponen de cierto margen de
270
maniobra para ofrecer un aceptable servicio y

una buena calidad. Tambin tienen un volumen
de negocio satisfactorio, una inversin mnima y
las personas que trabajan en la empresa estn
muy coordinadas y motivadas, conocen el trabajo
y se comunican excelentemente. Qu ms se
puede pedir? Al fin y al cabo se trata slo de un
taller de zapatera.
Esta breve descripcin de la filosofa y de la gestin del
taller es lo suficientemente clarificadora como para
apreciar que estamos ante un negocio actualizado. Y es
que la actualizacin, en definitiva, no es patrimonio
exclusivo de los ms grandes, ya se trate de una
empresa comercial, de servicios o productiva, como el
taller de zapatera. Y tambin es independiente del
sector de actividad de la entidad.
Por otra parte, la adaptacin tcnica no lleva a la
actualizacin de la empresa si al mismo tiempo las
dems funciones de la organizacin no estn tambin
actualizadas e integradas. Lo contrario tambin es
cierto: si otras reas de la organizacin no se actualizan
difcilmente se conseguir que lo est el rea tcnica,
porque las reas y funciones de una empresa estn
relacionadas y se influyen mutuamente, positiva o
negativamente, y porque la actualizacin es un proceso
inspirado y liderado desde arriba, que afecta a toda la
organizacin y que requiere la colaboracin de todos.
Disponer de una certificacin de calidad no significa que
la entidad est actualizada, ni siquiera que lo est
tcnicamente. En todo caso lo estar formalmente,
pues slo se acredita que se han cumplido los requisitos
necesarios para obtener dichos reconocimientos. De
hecho, conozco una organizacin sanitaria de otro pas
que dispone de varios certificados de calidad y, sin
embargo, los clientes en este caso los pacientes
271
escuchan a diario las quejas del personal sanitario que le

atiende, por el mal-trato recibido desde la direccin de
la entidad y por las malas condiciones laborales. En las
empresas actualizadas no suelen haber quejas en una o
en otra direccin.
Hace tiempo llevaba mi coche a revisin a otra empresa.
El taller estaba gestionado correctamente y para darse
cuenta de eso no haca falta ser un analista o un
ingeniero. Sin embargo, los clientes del concesionario,
incluido yo, no soportamos ms la larga espera en las
oficinas hasta que la factura estaba finalmente
preparada. Ni el deficiente servicio recibido por parte del
personal de administracin. Y para observar eso
tampoco haba que ser un experto. Estaba esta
empresa tcnicamente actualizada? Segn quin?
Dnde empieza y termina el proceso de servicio?
Como dijimos, es difcil centrarse exclusivamente en el
rea tcnica cuando se desea la actualizacin global del
negocio, ni siquiera la actualizacin del rea tcnica. El
diseo tcnico del proceso productivo depende del
diseo del producto, y ste de los deseos del cliente. Las
decisiones sobre capacidad, por ejemplo, se relacionan
tambin con la estructura de procesos tcnicos, y
volvemos as, nuevamente, al cliente final. Y en muchos
casos tambin al cliente interno: el colaborador en la
cadena de gestin del valor. Como me dijo una vez un
ingeniero: por qu no bamos a aceptar un enfoque
integrado e integrador del rea tcnica de la empresa si
eso es lo ms conveniente para todos?
Por si lo anterior fuera poco, en determinados sectores
los proveedores de materias primas tienen el suficiente
poder en el canal de distribucin como para influir
decisivamente en la programacin de materiales y en las
decisiones de produccin de la empresa. Y, queramos o
no, la competitividad y la productividad estn
272
relacionadas con el entrono, no siempre controlable y en

muchos casos fuente de restricciones y de normas que
afectan, de una u otra forma, a las decisiones tcnicas y
de produccin que se adopten en el negocio.
Una caracterstica tpica de la ausencia de actualizacin
tcnica y, por tanto, de ausencia de actualizacin
organizacional es la tendencia a estandarizar lo que
desde el punto de vista comercial debiera ser
personalizado y flexible. Este es el caso, entre otros
muchos, de una empresa de servicios de limpieza que
normalizaba los procesos sin tener suficientemente en
cuenta las caractersticas fsicas de los espacios que
deban limpiarse o, peor an, los deseos del cliente. Las
empresas actualizadas integran adecuadamente el
dinamismo comercial con la normalizacin y la
automatizacin de los procesos, sean stos de carcter
tcnico o no.
Estas organizaciones adaptadas disponen tambin de
una funcin tcnica excelente, con unas caractersticas
que generalmente se repiten en todas ellas. Entre ellas
est la apropiada y ptima localizacin y distribucin
interna de todas sus instalaciones y la existencia de unos
programas y procesos de produccin aceptables que se
basan en un plan comercial, el cual a su vez est
integrado en un proyecto o plan de empresa ms amplio
y peridico.
Por ltimo, estas empresas se caracterizan por un diseo
no egocntrico, flexible y eficiente del producto, de las
tareas tcnicas y de las actividades de operaciones.
Tambin utilizan maquinaria, medios tcnicos y
materiales adecuados y bien gestionados, con una
ptima capacidad. Existe una aceptable gestin de las
existencias y del aprovisionamiento, manteniendo un
nivel aceptable de calidad y de servicio, as como un
genuino sistema de costes. Finalmente, se caracterizan
273
por la existencia de unos recursos humanos y un

liderazgo tcnico excelentes tambin.
274
Unas notas finales
275
Unas notas finales
Como dijimos al iniciar el presente trabajo, la

actualizacin es un proceso, no un acto. Significa elevar
a la empresa - y a todos sus elementos y procesos
constitutivos internos y externos - a un nivel superior,
no tanto en comparacin con otras entidades como en
relacin
consigo
misma,
buscando
siempre
su
perfeccionamiento.
Alzarse sobre s no es slo sinnimo de crecimiento,
tambin tiene que ver con el desarrollo: la actualizacin
es tanto un asunto de cantidad como de cualidad y
calidad. No se trata de hacer ms como de hacer las
cosas
convenientes
de
una
manera
adecuada.
Naturalmente, tambin puede tratarse de una cuestin
de volumen.
Todos en la empresa son responsables de la
actualizacin de la misma, aunque teniendo en cuenta la
necesaria estructura piramidal en el desenvolvimiento
normal y estratgico de la organizacin, dicha estructura
y su funcionamiento tambin se deben poner de
manifiesto y cambiar en el proceso de actualizacin.
Evidentemente, no se trata tanto de debatir acerca de la
conveniencia o no de una jerarqua como de disponer de
un sistema de direccin adecuado.
Si la actualizacin es un proceso de perfeccionamiento que lo es - y por tanto un proceso de orden superior,
aquella no es posible sin personas y relaciones de orden
superior
tambin.
Se
necesitan
otras
formas
perfeccionadas de pensar, de sentir y de actuar, lo cual
introduce necesariamente el mbito humano en este
planteamiento y en esta reflexin.
Y tener presente el lado humano de la organizacin no
significa centrarse exclusivamente en el desarrollo sociopersonal o profesional de sus integrantes, olvidando a la
propia organizacin: se trata de integrar persona y
277
organizacin, intentando comprender y favorecer a todos

los pblicos. Y para eso se necesitan polticas y accin,
no slo buenas intenciones. Al fin y al cabo, la empresa
no se actualiza por s misma, sino a travs de las
actitudes, valores y conductas de las personas que la
integran o de los que se relacionan con ella
significativamente.
Como le sucede a todo ser humano que se desarrolla, el
desarrollo de la organizacin - y su propio crecimiento
dentro de un proceso de actualizacin - debe ser global,
integrado, flexible y equilibrado, e incluir a todas las
reas de la entidad: la comercial, la financiera, la
humana y la tcnica.
No se puede llegar lejos sin contar con los dems, de
modo que el proceso de actualizacin es ante todo un
proceso social. Adems, la organizacin debe tener en
cuenta al entorno en realidad debe adaptarse a l y
desarrollar los procesos adecuados en el contexto,
teniendo en cuenta que el mbito interno de la entidad
se desarrolla y tiene su razn de ser precisamente en el
desarrollo externo.
Si las actitudes, herramientas, procesos, programas y
acciones comerciales son esenciales en el desarrollo
externo de la empresa, en aras de su adaptacin e
integracin, internamente el liderazgo, la cultura, la
estructura organizativa y las polticas de recursos
humanos,
las
tcnicas
y
las
financieras
son
fundamentales tambin.
Pero la actualizacin no es un proceso aleatorio, sino
planificado. Eso significa que para desarrollar la empresa
se requiere una forma de pensar, sentir y conducirse
previsora, adems de cooperativa y flexible. Tambin
implica integrar el carcter estratgico de la organizacin
278
Unas notas finales
con la experiencia cotidiana, y para eso se requieren

nuevos valores, adems de lgica y creatividad.
Los empresarios y los directivos que administran los
negocios desde una ptica exclusivamente financiera
(para obtener el mximo beneficio o rentabilidad) o
comercial (satisfaciendo al cliente a cualquier precio)
pueden cosechar buenos resultados, pero no tanto como
sera posible si, adems de esos criterios mencionados
el financiero y el comercial se adoptaran otros que
condujeran a la actualizacin. La razn es muy simple:
aquellos slo tienen una visin parcial y no integrada de
la realidad y de la gestin organizacional.
279
Este libro puede adquirirse en papel o en pdf en:
www.bubok.com

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La empresa actualizada

Jos Alberto Martnez Gonzlez

Ttulo: La empresa actualizada. Una propuesta organizacional

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte

1.1 Dejando a un lado el egocentrismo

2.1 Lo interno tambin es relevante

Unas notas finales

Qu es y en qu consiste la actualizacin de la empresa? En primer

Y de eso precisamente trata este libro.

Jos Alberto Martnez

La actualizacin organizacional es un proceso, no un

en el mbito de las relaciones pblicas o, ms

colaboradores, sus reas especficas y las polticas que

Esa estructura debe integrar, necesariamente, las reas

1.1. Dejando a un lado el egocentrismo

Un empresario me dijo en cierta ocasin, en un

entretenimiento, entre otras cosas. Por esas y otras

No nos engaemos, si egocentrismo es lo contrario de

directivos y colaboradores en el mbito interno de la

adecuada en el caso del joyero y de su negocio

sin saberlo o sin poderlo evitar. Adems de no ser

Una vez le pregunt a un empresario, en un seminario

aprovechar o de crear - inteligentemente las

coger algo pesado que encuentre a su alrededor y

unilateralmente - algo muy frecuente por cierto si es que

desarrollo y consolidacin podra estar?, va su

1.2. Ms informacin no es igual a informacin til

El seminario sobre marketing para empresarios en Los

envase, escribiendo a continuacin el grado en que el

Existe un principio irrenunciable en la administracin de

es que el proceso de investigacin se vuelve ineficaz, por

Tampoco hay que tener miedo de parecer inseguro o

instrumentos de investigacin o el despliegue

Y aunque en ocasiones todo eso sea imprescindible en

investigacin, el empresario descubri necesidades de

investigacin intermedia son tres principios muy valiosos

Y como para ellos cualquier investigacin implica,

observacin de las conductas, reunin de grupo,

pues perteneca a varias asociaciones de amas de casa y

cmo acceder a ellas con acierto. Tambin disponer de

cerca. Naturalmente, importa mucho la clase de ojos con

1.3. Dividir para vencer: fragmentando el mercado

El afn por incrementar cada vez ms las ventas y la

Hace unos das o el timbre del despacho y abr la

comprara el producto. Dnde est, por tanto, el lmite o

grandes inconvenientes adicionales. En primer lugar, la

Un comerciante ligeramente angustiado me explicaba en

dimensiones del primero y la falta de potencia de la

de las diferentes reas lo requieran. Eso, que no era

segmentacin es un asunto necesario pero no suficiente:

que tambin depende la actualizacin de la organizacin,

organizarse adecuadamente, disponer de recursos y

compra por cliente sin saturar el mercado, utilizando

ficticio y claramente persuasivo, a veces organizando

1.4. Beneficios y ventajas frente a caractersticas:

Cuando un conocido empresario de un negocio prspero

las cortinas mejor ni hablar: no haba existencias desde

de su poltica de venta y de suministros. Por tanto, la

que todo eso genera en la organizacin del trabajo del

algn significado especial para el propietario o para

resuelva los problemas de los clientes, como stos

no en los deseos y gustos del empresario, los del

- y por tanto no compraran - un modelo determinado de

artculos en un conjunto tambin cerrado de comercios.