PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN

LA PLANIFICACIN

Para el alcance de la Misin y Visin organizacional, toda empresa debe

indudablemente disear un proceso de planificacin que garantice y simplifique las
tareas y actividades necesarias para tal fin. Dicho proceso debe ser coherente,
sistemtico y de enlace entre los distintos niveles jerrquicos de la misma.
La planificacin o planeacin fue establecida como uno de los procesos
administrativos por Henri Fayol, en su denominada Teora Clsica de la
Administracin, definiendo como procesos administrativos la planificacin,
organizacin, direccin, control y coordinacin.
Son muchas las definiciones dadas al respecto. Segn Fayol, citado por
Chiavenato (1995), la planificacin implica la evaluacin del futuro y la previsin en
funcin de l. Unidad, continuidad, flexibilidad y valoracin

son los aspectos

principales de un buen plan de accin.

Por otra parte, para Robbins (1994), la planeacin:

Abarca la definicin de objetivos o metas de la organizacin, el

establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas metas,
y el desarrollo de una amplia jerarqua de los planes para integrar
y coordinar las actividades. Se preocupa, entonces, con fines (lo
que se debe hacer) as como con los medio (cmo se debe hacer)
(p. 256).
As mismo, la planeacin para Koontz

y Weihrich (1996), incluye

seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar

decisiones: es decir, seleccionar entre diversos cursos de accin futuros. As la
planeacin provee un enfoque racional para lograr los objetivos preseleccionados.

Al respecto, Stonner, Freeman y Gilbert (1996), definen la planeacin como:

Una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro

especfico que los gerentes quieren para sus organizaciones. La
planificacin es como la locomotora que arrastra al tren de las
oportunidades de la organizacin, la direccin y el control. La
planificacin no es solo un hecho, con un principio y un final
claros. Es un proceso continuo que refleja los cambios del
ambiente en torno a cada organizacin y se adapta a ellos
(p. 287).
Este proceso incluye una serie de pasos que comienzan con la deteccin de
oportunidades, contina con el establecimiento de objetivos, el desarrollo de
premisas, la determinacin de cursos alternativos de accin, la seleccin de un curso
de accin, la formulacin de planes derivados y, finaliza con la expresin numrica
de los planes a travs del presupuesto.
Son diversas las clasificaciones o tipos de planes, para Robbins (1994) los
tipos de planes se categorizan por su alcance en planes estratgicos y planes
operacionales; segn su marco de tiempo en planes a corto, mediano y largo plazo; y
de acuerdo a sus especificaciones en planes especficos y planes direccionales.
En ese orden de ideas, Koontz y Weihrich (1996) tipifican los planes en:
1. Propsitos o misiones.
2. Objetivos o metas.
3. Estrategias.
4. Polticas.
5. Procedimientos.
6. Reglas.
7. Programas.
8. Presupuestos.
Todos estos con caractersticas particulares que los diferencian unos de los
otros, pero vistos de forma general todos son planes diseados para el logro de
determinados objetivos que satisfacen ciertos requerimientos necesarios para el

alcance de la misin y visin organizacional, as como tambin, la misin y visin

corporativa segn sea el caso.
Siendo Produccin una de las reas funcionales de toda organizacin,
indistintamente de su actividad comercial, esta no escapa del proceso de
planificacin. Lase por produccin la adicin de valor a los bienes y servicios como
consecuencia de su transformacin para satisfacer determinadas necesidades.
Lgicamente que dicho proceso de planificacin posee ciertas particularidades
propias del rea de produccin, sin embargo, la esencia de la misma subyace en el
logro de los objetivos especficos para el alcance de los objetivos generales y
sucesivamente hasta lograr la tan ansiada visin.

PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN

Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de

planificacin, programacin y control de la produccin que han sido tratados por
diversos autores tales como Buffa y Sarin (1995); Meredith y Gibbs (1986);
Schroeder (1992); Tawfik y Chauvel (1992); entre otros, quienes establecen, en
trminos generales, que este se inicia con las previsiones, de las cuales se desprenden
los planes a largo, mediano y corto plazo. Este enfoque, presenta algunas
equivocaciones, ya que carece del concepto integrador que en el sentido vertical, debe
comenzar en la estrategia empresarial y que en el sentido horizontal, debe
relacionarse con los dems subsistemas de la organizacin.
Otros autores como Chase, Aquilano y Jacobs (2000); Companys (1989);
Everett y Ebert (1991); Starr (1979); ofrecen en sus obras modelos de gestin de la
produccin que, a pesar de establecer un concepto integrador en el sentido vertical, no
expresan claramente la integracin en el sentido horizontal. Tal vez son Domnguez,
lvarez, Garca, Domnguez y Ruiz (1995), quienes de acuerdo a la literatura
consultada presentan un mejor enfoque, pues consideran la integracin en ambos
sentidos. Al respecto, este autor afirma que, el proceso de planificacin y control de

la produccin debe seguir un enfoque jerrquico, en el que se logre una integracin

vertical entre los objetivos estratgicos, tcticos y operativos y adems se establezca
su relacin horizontal con las otras reas funcionales de la compaa.
Bsicamente las cinco fases que componen el proceso de planificacin y
control de la produccin son:
1. Planificacin estratgica o a largo plazo.
2. Planificacin agregada o a mediano plazo.
3. Programacin maestra.
4. Programacin de componentes.
5. Ejecucin y control.
Es importante anotar, que de acuerdo con Domnguez et al. (1995), estas fases
se debern llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera, independientemente de
su tamao y actividad, aunque la forma como estas se desarrollen depender de las
caractersticas propias de cada sistema productivo. La figura N 1, resume las
principales fases mencionadas junto con los planes que de ellos se derivan,
relacionando por un lado, los niveles de planificacin empresarial y por otro la
planificacin y gestin de la capacidad.
Teniendo en cuenta los aspectos que se deben considerar en el proceso de
planificacin, programacin y control de la produccin y en aras de su importancia en
las acciones de mejoramiento de la capacidad competitiva de una organizacin, a
continuacin se proceder a analizar de manera detallada los aportes de distintos
autores en cuanto a conceptos, mtodos y tcnicas ms empleados en cada una de sus
fases.

PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

FASE

PLAN A OBTENER

ACTIVIDAD PRECISA
(entre otras)

ESTRATGICA

Planificacin a
Largo Plazo

Plan de produccin a
Largo Plazo
(entre otros)

Planificacin de la
capacidad a largo plazo

TCTICA

Planificacin
agregada o a
Mediano Plao

Plan agregado de
produccin

Plan agregado de
capacidad

P
L
A
N

G
E
S
T
I

I
F
I
C
A
C
I

Programacin
maestra

Programa maestro de
produccin

Plan aprximado de
capacidad

Programacin de
componentes

Plan de materiales

Plan detallado de
capacidad

Gestin de talleres

Programacin de
operaciones

Control capacidad
Control prioridades
Acciones de compra

E
M
P
R
E

OPERATIVA

S
A
R
I
A
L

EJECUCIN Y
CONTROL

D
E
L
A
C
A
P
A
C
I
D
A
D

COMPRAS

Figura N 1. Proceso de Planificacin, Programacin y Control de la Produccin.

Fuente: Domnguez et al. (1995).
Pronsticos.
En aproximacin a lo expresado por Buffa y Sarin (1992); Domnguez et al.
(1995); y Everett y Ebert (1991); se puede afirmar, que los pronsticos son el primer
paso dentro del proceso de planificacin de la produccin y estos sirven como punto
de partida, no solo para la elaboracin de los planes estratgicos, sino adems, para el
diseo de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones,
visualizar de manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte
la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algn
grado de precisin.

Desde el punto de vista conceptual, algunos autores (Everett y Ebert, 1991;

Kalenatic y Blanco, 1993; Tawfik y Chauvel, 1992) expresan la importancia de
diferenciar entre los trminos prediccin y pronstico, ya que de acuerdo a su criterio,
las predicciones se basan meramente en la consideracin de aspectos subjetivos
dentro del proceso de estimacin de eventos futuros, mientras que los pronsticos, se
desarrollan a travs de procedimientos cientficos, basados en datos histricos, que
son procesados mediante mtodos cuantitativos.
En lo referente a los tipos de pronsticos, estos pueden ser clasificados de
acuerdo a tres criterios: segn el horizonte de tiempo, segn el entorno econmico
abarcado y segn el procedimiento empleado.
Los pronsticos segn el horizonte de tiempo pueden ser de largo plazo,
mediano plazo o corto plazo (Domnguez et al., 1995) y su empleo va desde la
elaboracin de los planes a nivel estratgico hasta los de nivel operativo.
Los pronsticos segn el entorno econmico pueden ser de tipo micro o de
tipo macro y se definen de acuerdo al grado en que intervienen pequeos detalles vs.
grandes valores resumidos.
Los pronsticos segn el procedimiento empleado pueden ser de tipo
puramente cualitativo, en aquellos casos en que no se requiere de una abierta
manipulacin de datos y solo se utiliza el juicio o la intuicin de quien pronostica o
puramente cuantitativos, cuando se utilizan procedimientos matemticos y
estadsticos que no requieren los elementos del juicio.
Tal vez esta ltima clasificacin es la ms generalizada por los distintos
autores consultados de acuerdo con los cuales, los mtodos cualitativos y
cuantitativos que se pueden aplicar en la elaboracin de los pronsticos son los
siguientes (Buffa y Sarin, 1995; Chase et al., 2000; Everett y Ebert, 1991; Monks,
1991; Schroeder, 1992; Tawfik y Chauvel, 1992;]:

Mtodos Cualitativos: Mtodo Delphi, mtodo del juicio informado, mtodo

de la analoga de los ciclos de vida y mtodo de la investigacin de mercados.

Mtodos cuantitativos: Mtodos por series de tiempo y mtodos causales.

Una clasificacin de los mtodos aplicados en la elaboracin de pronsticos,

realizada con base en Schroeder (1992), se presenta en la Tabla N 1.

Tabla N 1. Clasificacin de los Mtodos de Pronstico.

MTODOS

TIPO

MTODOS
CUALITATIVOS

Serie de tiempo
MTODOS
CUANTITATIVOS

Causales

HORIZONTE DE
PREDICCIN
Delphi
Mediano y largo plazo
Juicio informado
Corto plazo
Analoga de ciclos de Mediano y largo plazo
vida
Investigacin
de Corto y mediano plazo
mercados
No formales
Corto
Promedio simple
Corto
Promedio mvil
Corto
Suavizacin
Corto
exponencial
Suavizacin
Corto
exponencial lineal
Suavizacin
Corto
exponencial cuadrtica
Suavizacin
Corto
exponencial estacional
Filtracin adaptativa
Corto
Descomposicin clsica Corto
Modelos de tendencia Mediano y largo plazo
exponencial
Ajuste de curva S
Mediano y largo plazo
Modelo de Gompertz
Mediano y largo plazo
Curvas de crecimiento Mediano y largo plazo
Census II
Corto
Box - Jenkis
Corto
Regresin simple
Mediano
Regresin mltiple
Mediano
Indicadores principales Corto
Modelos economtricos Corto
Regresin mltiple de Mediano y largo
series de tiempo
NOMBRE

Fuente: Schroeder (1992).

Resulta evidente que uno de los principales problemas del administrador de

operaciones, es el de seleccionar el mejor mtodo de pronstico, que debe obedecer,
en el caso de los mtodos cuantitativos, al comportamiento histrico de los datos, con
base en el anlisis de los patrones de comportamiento medio, tendencia, ciclos

estacionales y elementos aleatorios. En el caso de que los datos histricos no existan

o sean poco confiables, lo mejor es emplear un mtodo cualitativo, los cuales, aunque
no ofrecen un alto grado de seguridad, resultan mejores que nada.
Uno de los elementos de juicio que permiten la seleccin del mtodo, lo
proporciona el anlisis de error, el cual expresa la diferencia entre los datos reales y
los pronosticados. Los mtodos de clculo del error del pronstico ms comunes son:
Error promedio, Desviacin Absoluta Media (MAD), Error Cuadrado Medio (MSE),
Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) y la Media de las Desviaciones por
Periodo (BIAS).
De cualquier forma, el mejor pronstico es aquel, que adems de manipular
los datos histricos mediante una tcnica cuantitativa, tambin hace uso del juicio y el
sentido comn empleando el conocimiento de los expertos.

Planeacin a Largo Plazo.

Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la competitividad,
es la adopcin de una correcta estrategia de operaciones, la cual es definida por
Schroeder (1995), como una visin de la funcin de operaciones que depende de la
direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin, se debe
integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja
en un plan formal.
La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de
toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa.
As mismo, Chase et al. (2000), expresan, como aspecto importante a considerar, que
dicha estrategia debe especificar la manera en que la empresa emplear sus
capacidades productivas para apoyar la estrategia corporativa. Todo esto significa,
que la estrategia de operaciones debe surgir de una estrategia empresarial a largo
plazo y a su vez, debe integrarse de manera horizontal con las estrategias de los
dems subsistemas de la compaa.
De acuerdo con esta afirmacin y en concordancia con Domnguez et al.
(1995), la estrategia de operaciones se constituye como un plan a largo plazo para el

subsistema de operaciones, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de

accin, as como la asignacin de recursos a los diferentes productos y funciones.
Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco
de su estrategia corporativa, constituyendo adems un patrn consistente para el
desarrollo de las decisiones tcticas y operativas del subsistema. Lo anterior, no
difiere del concepto de Schroeder (1992), quien agrega adems que la estrategia de
operaciones debe ser una estrategia funcional que debe guiarse por la estrategia
empresarial y cuyo corazn debe estar constituido por la misin, la competencia
distintiva, los objetivos y las polticas.
En consonancia con lo anterior, Domnguez et al. (1995) plantea, que las dos
funciones bsicas que ha de cumplir la estrategia de operaciones son:
1. Servir como marco de referencia para la planificacin y control de la
produccin, de la cual es su punto de partida.
2. Marcar las pautas que permitan apreciar en qu medida el subsistema de
operaciones esta colaborando el logro de la estrategia corporativa.
Dentro de este propsito, las decisiones bsicas que deben ser contempladas
dentro de la estrategia de operaciones son:
1. Decisiones de posicionamiento, que afectan la direccin futura de la compaa
y dentro de la cual se incluyen los objetivos a largo plazo, el establecimiento
de las prioridades competitivas, la fijacin del modelo de gestin de la
calidad, la seleccin de productos y la seleccin de procesos.
2. Decisiones de diseo, concernientes al subsistema de operaciones, que
implican compromiso a largo plazo y entre las cuales se encuentran el diseo
del productos y procesos, la mano de obra, la apropiacin de nuevas
tecnologas, decisiones de capacidad, localizacin y distribucin de
instalaciones y sistemas de aprovisionamiento.

Planeacin Agregada.
La planeacin agregada denominada tambin planeacin combinada
(Meredith y Gibbs, 1986), se encuentra ubicada en el nivel tctico del proceso

jerrquico de planeacin y tiene como misin fundamental, en aproximacin al

planteamiento de varios autores (Chase et al., 2000; Domnguez et al., 1995; Heizer
y Render, 1997; Schroeder,1992), la de establecer los niveles de produccin en
unidades agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que, generalmente, flucta
entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades
establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mnimos de costos
y un buen nivel de servicio al cliente.
El trmino agregado, en este nivel de planeacin, implica que las cantidades a
producir se deben establecer de manera global o como lo expresa Schroeder (1992)
para una medida general de produccin o cuando mucho para algunas pocas
categoras de productos acumulados. Puede ser aconsejable utilizar unidades
agregadas tales como familias de productos, unidad de peso, unidad de volumen,
tiempo de uso de la fuerza de trabajo o valor en dinero. De todas maneras, cualquier
unidad agregada que se escoja debe ser significativa, fcilmente manejable y
comprensible dentro del plan.
De otra parte, dentro del proceso de elaboracin del plan agregado y en aras
del cumplimiento de su objetivo fundamental, es importante el manejo de las
variables que pueden influir en este, las cuales pueden ser clasificadas en dos grandes
grupos (Schroeder, 1992): En primer lugar, estn las variables de oferta, las cuales
permiten modificar la capacidad de produccin a travs de la programacin de horas
extras, contratacin de trabajadores eventuales, subcontratacin de unidades y
acuerdos de cooperacin; en segundo lugar, estn las variables de demanda, las
cuales pueden influir en el comportamiento del mercado mediante la publicidad, el
manejo de precios, promociones, etc.
As mismo, existen varias estrategias para la elaboracin del plan agregado,
las cuales han sido clasificadas por la mayora de los autores en dos grupos,
subdivididos as (Chase et al., 2000; Domnguez et al., 1995; Heizer y Render,1997;
Schroeder, 1992):
1. Estrategias puras:

Mano de obra nivelada (con empleo de horas extras o trabajadores

eventuales).

Estrategia de persecucin, adaptacin a la demanda o de caza: (con o

sin empleo de la subcontratacin).

2. Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias estrategias puras.

Debido a las diferentes estrategias que se pueden adoptar, se debe obtener un
plan que satisfaga las restricciones internas de la organizacin y a la vez mantenga el
costo de utilizacin de los recursos lo ms bajo posible.
En cuanto a las tcnicas existentes en la elaboracin de planes agregados, de
acuerdo con los autores consultados (Ibdem), las ms renombradas son las
siguientes:
1. Mtodos manuales de grficos y tablas.
2. Mtodos matemticos y de simulacin: programacin lineal (mtodo simplex
y mtodo del transporte), programacin cuadrtica, simulacin con reglas de
bsqueda (Search Decision Rules) y programacin con simulacin.
3. Mtodos heursticos: mtodo de los coeficientes de gestin, mtodo PSH
(Production Switching Heuristic), reglas lineales de decisin (LDR) y
bsqueda de reglas de decisin (SDR).
Un anlisis comparativo acerca de algunas de las citadas tcnicas fue
desarrollado por Chase et al. (2000) y se presenta en la Tabla N 2.

Tabla N 1. Comparacin entre algunos mtodos de planificacin agregada.

MTODOS

HIPTESIS

TCNICA
Pruebas alternativas de planes
por medio del tanteo. No es
Grficos y tablas
Ninguna
ptimo pero si fcil de
desarrollar y comprender.
Existencia de un programa de Prueba de planes agregados
Programacin con simulacin produccin basado en
desarrollados por otros
computador
mtodos.
til para el caso especial
donde los costos de
Programacin lineal, mtodo Linealidad, plantilla laboral
contratacin y despido no son
del transporte
constante
un factor. Proporciona una
solucin ptima.
Puede manejar cualquier
nmero de variables, pero
Programacin lineal, mtodo
Linealidad
muchas veces es difcil
simplex
formular. Proporciona una
solucin ptima.
Utiliza coeficientes derivados
matemticamente para
Funciones cuadrticas de
especificar las tasas de
Reglas de decisin lineal
costos
produccin y los niveles de
plantilla laboral en una serie
de ecuaciones.
Emplea el anlisis estadstico
Los gerentes toman
de decisiones anteriores para
Coeficientes de gestin
bsicamente buenas
tomar nuevas decisiones. Se
decisiones
aplica a un solo grupo de
gerentes y no es ptimo
Usa procedimientos de
bsqueda de patrones para
Reglas de bsqueda de
Cualquier tipo de estructura
encontrar los costos mnimos
decisiones
de costos
de las curvas de costos
totales. Difcil de desarrollar,
no es ptimo.

Fuente: Chase et al. (2000).

Cabe anotar que, debido a su fcil comprensin, tal vez de mayor utilizacin
por parte de los empresarios son las de tipo manual a travs de grficos y tablas
(Domnguez et al., 1995).

Programa Maestro de Produccin.

Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a
unidades o tems finales especficos. Este proceso es lo que se conoce como
desagregacin (Domnguez et al., 1995), subdivisin (Everett y Ebert, 1991) o
descomposicin (Narasimhan et al., 1996) del plan agregado y su resultado final se
denomina programa maestro de produccin (Master Production Schedule, MPS).
Bsicamente, se puede afirmar que un programa maestro de produccin, es un plan
detallado que establece la cantidad especfica y las fechas exactas de fabricacin de
los productos finales. Un efectivo programa maestro de produccin debe proporcionar
las bases para establecer los compromisos de envo al cliente, utilizar eficazmente la
capacidad de la planta, lograr los objetivos estratgicos de la empresa y resolver las
negociaciones entre fabricacin y marketing.
Las unidades en que puede ser expresado un programa maestro de produccin
son (Heizer y Render, 1997):

Artculos acabados en un entorno continuo.(Make to stock).

Mdulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock).

Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).

En cuanto al horizonte de tiempo de un programa maestro de produccin, la

mayora de los autores coinciden en que este puede ser variable y que dependiendo
del tipo de producto, del volumen de produccin y de los componentes de tiempo de
entrega, este puede ir desde una horas hasta varias semanas y meses, con revisiones,
generalmente, semanales. As mismo, Chase et al. (1995), agregan que, en aras de
mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del programa maestro de
produccin, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:

Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al programa

maestro de produccin.

Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.

Flexible: Lapso de tiempo ms alejado, en el cual es posible hacer cualquier

modificacin al programa maestro de produccin.

En lo referente a los insumos para la obtencin del programa maestro de

produccin es importante la consideracin de los siguientes elementos (Domnguez et
al., 1995): el plan agregado en unidades de producto, las previsiones de ventas a
corto plazo en unidades de producto, los pedidos en firme comprometidos con los
clientes, la capacidad disponible de la instalacin o el centro de trabajo y por ltimo,
otras fuentes de demanda.
Dentro del proceso de formalizacin del programa maestro de produccin,
algunas de las funciones claves que este debe cumplir son (Monks, 1991):

Traducir los planes agregados en artculos finales especficos.

Evaluar alternativas de programacin.

Generar requerimientos de materiales.

Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilizacin.

Facilitar el procesamiento de la informacin.

Mantener las prioridades vlidas.

Con respecto a las tcnicas existentes para desagregar el plan agregado y

traducirlo a un programa maestro de produccin, se han desarrollado algunos

modelos analticos (Domnguez et al., 1995; Monks, 1991; Narasimhan et al., 1996;
Schroeder, 1992) y de simulacin los cuales, a juicio de los autores citados, adolecen
de los mismos problemas de la planificacin agregada , siendo los de mayor uso por
parte de los empresarios, los mtodos de prueba y error. No obstante, Narasimhan et
al. (1996), plantea la existencia de otros mtodos para la desagregacin, a saber:

Mtodo de corte y ajuste: Pone a prueba diversas distribuciones de la

capacidad para los productos en un grupo hasta que se determine una
combinacin satisfactoria.

Mtodos de programacin matemtica: Modelos de optimizacin que

permiten la minimizacin de los costos.

Mtodos heursticos: Al igual que en la planeacin agregada, permiten llegar

a soluciones satisfactorias aunque no ptimas.

Por ltimo, es importante anotar que un buen programa maestro de produccin

debe tomar en cuenta las limitaciones de capacidad y mantenerse factible desde este
punto de vista, lo cual puede lograrse aplicando las siguientes tcnicas:

Planificacin de capacidad usando factores agregados (CPOF, Capacity

Planning Using Overall Factors).

Listas de capacidad (Capacity Bills).

Perfiles de recursos (Resourse profiles).

De estas, las ms utilizadas son las dos ltimas por su mayor exactitud. En lo

referente a la programacin de componentes, que se corresponde con la siguiente

etapa del enfoque jerrquico.

Ejecucin y Control de la Produccin.

El ltimo paso dentro del proceso jerrquico de planificacin y control, lo
constituye el programa final de operaciones, el cual le permitir saber a cada
trabajador o a cada responsable de un centro de trabajo lo que debe hacer para
cumplir el plan de materiales y con l, el programa maestro de produccin, el plan
agregado y los planes estratgicos de la empresa (Domnguez et al., 1995).
Estas actividades, se enmarcan dentro de la fase de ejecucin y control, que en
el caso de las empresas fabriles se denomina gestin de talleres. Un taller de trabajo,
de acuerdo con Chase et al. (2000), se define como una organizacin funcional
cuyos departamentos o centros de trabajo se organizan alrededor de ciertos tipos de
equipos u operaciones; en ellos, los productos fluyen por los departamentos en lotes
que corresponden a los pedidos de los clientes.
Es importante dentro de esta fase de gestin, tomar en consideracin el tipo de
configuracin productiva que tiene el taller, pues dependiendo de esta, as mismo ser
la tcnica o procedimiento a emplear en su programacin y control. Bsicamente, la
generalidad de los autores consultados, plantea, que la configuracin de los talleres
puede ser de dos tipos (Chase et al., 2000; Domnguez et al., 1995; Everett y Ebert,
1991; Tawfik y Chauvel, 1992) :

1. Talleres de configuracin continua o en serie: Aquellos en donde las

mquinas y centros de trabajo se organizan de acuerdo a la secuencia de
fabricacin (lneas de ensamblaje), con procesos estables y especializados en
uno o pocos productos y en grandes lotes. En ellos, las actividades de
programacin estn encaminadas principalmente, a ajustar la tasa de
produccin peridicamente.
2. Talleres de configuracin por lotes: En los que la distribucin de mquinas y
centros de trabajo, se organizan por funciones o departamentos con la
suficiente flexibilidad para procesar diversidad de productos.
As mismo, en la prctica, muchos talleres debido a las necesidades de
fabricacin y exigencias competitivas del mercado actual, han adoptado
configuraciones hbridas, de las cuales, la ms generalizada es la configuracin
celular o clulas de manufactura. Estas constituyen un sistema de fabricacin
diseado para procesar familias de piezas, con una distribucin fsica tal, que permite
simplificar los procedimientos de planificacin y control.
En trminos generales y en el caso ms complejo, las actividades que se
presentan en la programacin y control de operaciones son (Chase et al., 2000;
Domnguez et al., 1995; Schroeder,1992): Asignacin de cargas, Secuenciacin de
pedidos y programacin detallada. A estas, Everett y Ebert (1991), agregan otras dos:
Fluidez y Control de insumo / producto (control input / output).
El cumplimiento de estas actividades debe responder a las siguientes
preguntas del programador (Schroeder, 1992):
1. Qu capacidad se necesita en el centro de trabajo?.
2. Qu fecha de entrega se debe prometer en cada pedido?.
3. En qu momento comenzar cada pedido? .
4. Cmo asegurar que los pedidos terminen a tiempo?.
La pregunta 1 puede ser resuelta a travs de los anlisis de carga; las preguntas 2 y 3
se resuelven con la aplicacin de las tcnicas de Secuenciacin y la programacin
detallada y la pregunta 4 con el anlisis de fluidez y el control insumo producto.

Asignacin de carga: En aproximacin a los conceptos de Domnguez et al.

(1995); Everett y Ebert, (1991); Heizer y Render, (1997); y Schroeder, (1992); esta se
define como la asignacin de tareas a cada centro de trabajo o de proceso, que
permite controlar la capacidad y la asignacin de actividades especficas en cada
centro de trabajo. En general las tcnicas ms empleadas en la asignacin de carga
son: Grficos Gantt, perfiles de carga o diagramas de carga, mtodos optimizadores
(algoritmo de Kuhn o mtodo Hngaro) y soluciones heursticas (mtodo de los
ndices).
Secuenciacin de pedidos: Esta actividad consiste, en la determinacin del
orden en que sern procesados los pedidos en cada centro de trabajo, una vez
establecida la existencia de capacidad. (Ibdem). El problema de la Secuenciacin se
hace ms complejo en la medida que aumenta el nmero de centros de trabajo, sin
importar la cantidad de pedidos; as mismo, es importante tomar en cuenta el tipo de
configuracin del taller, pues de esto depende la aplicabilidad de las diferentes
tcnicas. En lo referente a talleres configurados en Flow Shop, las tcnicas ms
conocidas son:
1. Tcnicas de Secuenciacin en una mquina: algoritmo hngaro, algoritmo de
Kauffman, regla SPT y el mtodo de persecucin de objetivos utilizado en los
sistemas Kanban.
2. Tcnicas de Secuenciacin en varias mquinas: regla de Johnson para N
pedidos y dos mquinas, regla de Johnson para N pedidos y tres mquinas y
reglas para N pedidos y M mquinas (algoritmo de Campbell Dudek
Schmith, algoritmo de Bera, tcnicas de simulacin, sistemas expertos y ms
recientemente los Sistemas Cooperativos Asistidos).
Para los talleres configurados en Job Shop, debido a la diversidad en la
secuencia de operaciones, no es posible emplear alguna tcnica de optimizacin, por
lo cual, la secuencia de operaciones, se establece en funcin de los objetivos
especficos de cada programador, a travs del uso de reglas de prioridad (Everett y
Ebert, 1991).

Una recopilacin realizada en las obras de varios autores, permite determinar

que las reglas de prioridad ms empleadas son (Buffa y Sarin, 1995; Chase et al.,
2000; Domnguez et al., 1995; Everett y Ebert, 1991; Monks, 1991; Schroeder, 1992;
Tawfik y Chauvel, 1992):

Primero en llegar, primero en ser atendido (FCFS: First come / First serve).

Primero en el sistema, primero en ser atendido (FISFS: First In System / First

Serve).

Menor tiempo de procesamiento (SPT: Shortes Processing Time).

Fecha de entrega ms prxima (EDD: Earliest Due date).

Razn critica o ratio crtico (CR: Critical Ratio).

Mnimo trabajo remanente (LWR: Least Work Remaining).

Nmero mnimo de operaciones remanentes (FOR. Fewest Operations

Remaining).

Tiempo de holgura (ST : Slack Time).

Tiempo de holgura por operacin (ST/O: Slack Time for Operation).

Siguiente en la cola (NQ: Next Queue).

Programacin detallada: Determina los momentos de comienzo y fin de las

actividades de cada centro de trabajo, as como las operaciones de cada pedido para la
secuencia realizada (Everett y Ebert, 1991). Las tcnicas ms utilizadas son:
programacin adelante y hacia atrs, listas de expedicin, grficos Gantt y
programacin a capacidad finita.
Fluidez: Permite verificar que los tiempos planeados se cumplan, de tal forma
que, si existen desviaciones en la produccin real, se puedan tomar medidas
correctivas a tiempo. (Everett y Ebert, 1991).
Control de insumo / Producto: Controlan los niveles de utilizacin de la
capacidad de cada centro de trabajo, mediante los informes de entrada / salida
(Ibdem).
Para concluir y en consonancia con Domnguez et al. (1995),es importante
aclarar, que con independencia de la tcnica escogida, la programacin detallada y el

control de operaciones a corto plazo, deben ser diseadas y ejecutadas en funcin del
alcance de dos objetivos bsicos: la reduccin de costos y el aumento del servicio al
cliente.

BIBIOGRAFA

EVERETT, A. y EBERT, R. (1991). Administracin de la Produccin y de las

Operaciones. 4ta Edicin. Prentice Hall Hispanoamericana. Mxico.
BUFFA, E. y SARIN, R. (1995). Administracin de la Produccin y las
Operaciones. Editorial Limusa. Mxico.
CHASE, R.; AQUILANO, N. y JACOBS (2000). Direccin y Administracin de la
Produccin y las Operaciones. 7ma Edicin. McGraw Hill Irving.
Barcelona.
CHIAVENATO, I. (1995). Introduccin a la Teora
Administracin. 4ta Edicin. McGraw Hill. Colombia.

General

de

la

COMPANYS, R. (1989). Planificacin y Programacin de la Produccin.

Editorial Marcombo S.A. Barcelona.
DOMNGUEZ, J.; LVAREZ, M.; GARCA, S.; DOMNGUEZ, M.; RUIZ, A.
(1995). Direccin de Operaciones: Aspectos Tcticos y Operativos en la
Produccin y los Servicios. McGraw Hill. Madrid.
HEIZER, J. y RENDER, B. (1997). Direccin de la Produccin. Decisiones
Tcticas. 4ta Edicin. Prentice Hall Hispanoamericana. Madrid.
KALENATIC, D. y BLANCO, L. (1993). Aplicaciones computacionales en
Produccin. Fondo Editorial Universidad Distrital Francisco Jos Caldas.
Bogot.
KOONTZ, H. y WEIHRICH, H. (1996). Administracin. Una Perspectiva Global.
10ma Edicin. McGraw Hill. Mxico.
MEREDTIH, J. y GIBBS, T. (1986). Administracin de Operaciones. Editorial
Limusa. Mxico.
MONKS, J. (1991). Administracin de Operaciones. McGraw Hill. Mxico.

NARASIMHAN, S. et al. (1996). Planeacin de la Produccin y Control de

Inventarios. Prentice Hall Hispanoamericana. Mxico.
ROBBINS, S. (1994). Administracin. Teora y Prctica. Prentice Hall
Hispanoamericana. Mxico.
SCHROEDER, R.(1992). Administracin de Operaciones, Toma de Decisiones en
la Funcin de Operaciones. 3era Edicin. McGraw Hill. Mxico.
STARR, M. (1979). Administracin de la Produccin. Sistemas y Sntesis.
Editorial Dossat S.A. Madrid.
STONER, J.; FREEMAN, R. y GILBERT, D. (1996). Administracin. 6ta Edicin.
Prentice Hall Hispanoamericana. Mxico.
TAWFIK, L. y CHAUVEL, A. (1992). Administracin de la Produccin. McGraw
Hill. Mxico.