MaPODOLOGIN PARA al, DaNAROLLG Os 3 4581) 9193 ORGANZA SLOMAN SS Conocer y aplicar el marco metodolégico para disefiar e implantar un estudio organizacional. Desarrollar la capacidad de manejar la informacién de un estudio organizacional de manera ldgica y congruente. Aprender a identificar las fuentes de informacion idéneas para estudiar una organizacién. Comprender las ventajas de emplear técnicas de recopilacién y andlisis de informacién para llevar a cabo un estudio. Adquirir o mejorar la habilidad para formular un diagnéstico. Entender la finalidad de evaluar la implantacién de los resultados de un estudio organizacional.2 carituo | dio o investigacién que se aplique a una organizacién de trabajo, con Ia razonable seguridad de haber incluido los principales elementos de juicio necesarios para ello. Para lograr este propésito, se requiere un marco general de referencia metodolégi- co que permita identificar claramente los factores estudiados y analizar en forma racio- nal, ordenada y sistematica sus componentes mediante las técnicas mas adecuadas. La metodologfa aqui propuesta se desagrega por etapas conforme a la siguiente divisién: visién del estudio, planeacién del estudio, recopilacién de datos, andlisis de datos, formulacién de recomendaciones, implan- tacién y evaluaci6n (figura 1.1). Visi6n del estudio En estas etapas se consideran desde la per- cepcién, ef acercamiento y la conceptualizacién basica para un cambio organizacional, pasando E:: capitulo se propone facilitar el planteamiento y ejecucién de todo tipo de estu- Planeaci6n del estudio por la definicién de los factores de estudio, obje- tivos, lineamientos y campo de trabajo para su realizaci6n, hasta la captaci6n y el examen criti- Recopilacién de datos co de los datos necesarios para formular, im- plantar y evaluar las recomendaciones. No hay que perder de vista que el ambito de Andlisis de datos actuacién de una organizacién es tan amplio y variado que cualquier esfuerzo emprendido para optimizar su funcionamiento demanda una gran Formulacion de apertura, espfritu de cambio, pensamiento cons- recomendaciones tructivo, preparacién técnica y, sobre todo, una actitud positiva. En virtud de su cardcter general, este capitulo Implantacién es mds que un simple catélogo de instrucciones: se concibe como un método de trabajo para nor- mar y auxiliar las tareas de estudio, andlisis, diag- néstico y mejoramiento organizacional, el cual ha probado su validez en la realidad, aunque de nin- guna manera agota la amplia gama de posibilida- des o recursos que existen en esta materia, FIGURA 1.1. Etapas de la metodologla para el desavallo de estudios organizacionales Constituye la etapa inicial de un estudio organizacional, a partir de la cual se puede lograr una aproximacién a atributos, competencias y aplicaciones esenciales para dimensionar su naturaleza y propésito, esto es, para visualizar su raz6n de ser y el alcan- ce de las acciones.METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES 3 Cuando se enfrenta la necesidad de crear, transformar o simplemente cambiar algo se inicia una mecanica de pensamiento que en algiin momento se convertird en una deci- sién de cambio. El proceso para concebir ¢ implantar una decisién es fundamental con el fin de garantizar que lo que se pretende lograr con ella sea congruente con la realidad y, por ende, tenga una expectativa de vida y de éxito probable, ‘Tratar de asimilar e interpretar todas las variables que puede involucrar en su com- posicién representa un ejercicio mental hasta cierto punto exhaustivo y un tanto redun- dante, toda vez que requiere tomar una idea original una y otra vez hasta madurarla y hacerla crecer como propésito especifico. Esta evolucién de pensamiento leva consigo un anélisis capaz de centrar plenamen- te los conceptos y de ordenarlos en forma tal que puedan revisarse y recuperarse cuan- tas veces sea necesario para precisar ideas basicas, ideas secundarias y efectos esperados de su implantaci6n. Esta secuencia de captacién, ané- lisis y seleccién de ideas permite sentar las bases para definir la esen- cia, los requerimientos, la extensin y las expectativas que se pretende alcanzar con su puesta en practica. Evolucién de una idea El desarrollo conceptual y visual del pensamiento permite captar, depu- rar y fortalecer las ideas, para ha- cerlas madurar como productos siguiendo un orden légico de su- cesi6n e interaccién, como puede observarse en los apartados que se desagregan subsecuentemente, y que se ilustran en la figura 1.2. clon de fi Concepeidi . Imagen mental que se presenta en feomioidecién forma espontanea como resultado de de la idea Ja experiencia y los conocimientos. | gstructuracién Este primer acercamiento de la yatta raz6n y la imaginacién a un concep- to 0 idea esta ligado de manera es- trecha a la creatividad y representa el punto de partida para desarrollar Process de evolucion dé una idea cualquier tipo de estudio.4 canto | Examen pretimmar Revision ¢ identificacién de los puntos clave que serviran como marco referencial para desagregar una idea en términos de factibilidad, orden y direccién. La ejecucion adecuada de este examen facilita la localizacién y el reconocimiento de la idea central, de la cual se derivard toda la estructura de pensamiento en funcién de un propésito especffico. Formulacién de preguntas Cuestionamiento interior que se hace sobre los componentes y las opciones de accién ¢ interaccién que agrupa la concepcién original de una idea. Esta secuencia de aproximacién a conceptos permite delimitar un contexto basico para el desenvolvimiento de una idea en términos tangibles y posibles. Depuracién de la idea Organizacion Reunién ordenada de todas las ideas y los conceptos que se integran en torno aun pen- samiento. Esta disposicién de la informacion permite jerarquizar las ideas con una composicién definida. Extrapolacién Determinaci6n de la viabilidad de aplicar en forma practica las ideas en un contexto 5 un propésito especificos. Este ejercicio representa un acercamiento del pensamiento a Ja realidad, en tante que se constituye en un puente entre lo abstracto y lo concreto. Retroalimentacion Intercambio de imagenes y conceptos con agentes del medio ambiente, lo que enri- quece, fortalece y valida el contenido esencial de la idea original al considerar otro: enfoques. Consolidacién de la idea Estrueturacién Proceso de seleccién de pensamientos, en el cual la mente se concentra en forma total con el fin de lograr una sintesis de los hechos y las ideas. Representa una expresin dialéctica que permite generar ideas a partir de otras ideas, capaces de relacionarse ¢ interactuar en forma congruente. Registro Preparacién l6gica y clara de un borrador con las ideas central y complementarias. Este primer documento puede manejarse en forma manual, a través de medios mag- néticos para facilitar el acceso y enriquecimiento de su contenido, o de ambas maneras. Exposicién Planteamiento del disefio conceptual estructurado en forma abierta y fluida, precisan- do su razén de ser, sus componentes y el nivel de compromiso esperado.METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES 5 Constituye la “venta de la idea” a las personas 0 los niveles de decisién a quienes puede interesar su puesta en prictica. eset El segundo paso para realizar un estudio organizacional consiste en precisar su natura- leza, alcance y requerimientos técnicos, es decir, establecer los “términos de referencia” para orientar su ejecucién. Determinacién del factor de estudio Identificacién de los elementos que deben estudiarse para que la organizacién pueda cumplir su cometido. Este procedimiento fija los cimientos para determinar el objetivo del estudio y llevar a cabo una exploracién o investigaci6n preliminar que proporcione la informacién fun- damental para integrar un proyecto de estudio sdlido y completo. Fuentes de estudio Fuentes internas Organos de gobierno Representa la instancia de mayor jerarquia de la organizacién, por lo que conoce con exactitud sus condiciones generales de operacién; esto le permite dictar las directrices que estime procedentes para hacerla mas competitiva. Su integracién y funcionamiento se apegan al instrumento juridico de creacién, asi como a los lineamientos para su adecuado funcionamiento y normatividad vigente en Ja materia. Nivel directivo Nivel encargado de‘definir las normas generales de accién y el marco estratégico, por lo que dispone de la informacién idénea para percibir cualquier modificacion en el comportamiento de la organizacién y su entorno; esta posici6n lo faculta a autorizar las medidas necesarias para su atenci6n, Nivel medio Nivel responsable de preparar los planes y programas que conforman el aspecto tactico; esta jerarquia le atribuye la funcién de supervisién, que le permite detectar cambios en las condiciones del trabajo y, de acuerdo con ello, proponer las acciones conducentes para su estudio. Area afectada Unidad de trabajo en la que se advierte que algo no funciona correctamente, lo que se detecta por sintomas como retraso o desarticulacién para desahogar el trabajo, disper- si6n de esfuerzos, elevacin de costos, incremento desorbitado del ntimero de personal, etc,, factores que determinan la necesidad de realizar ajustes organizacionales.& carmuo! Otras unidades administrativas Areas que por su naturaleza 0 posicién jerarquica estan vinculadas 0 en contacto con la unidad donde se origina algiin factor o problematica que repercute en el funciona- miento de la organizaci6n; de ellas pueden surgir sugerencias 0 iniciativas valiosas, Unidades de mejoramiento administrativo Organos de asistencia técnica incorporados en forma especifica a Ja organizacién para proponer e implantar medidas de racionalizacién administrativa; por sus conocimien- tos, experiencia, habilidades y destrezas, pueden aportar elementos de peso para acti: var y mejorar las labores internas. Comisiones, comités 0 grupos de trabajo Equipos y grupos de trabajo normalmente interdisciplinarios que las organizaciones establecen con el objeto de elevar los niveles de desempenio y calidad del trabajo, ela- borar proyectos, atender problemas o desarrollar estudios especiales. Recursos de informacién Herramientas informaticas que permiten el acceso y la tevisién tanto de aspectos admi- nistrativos como de elementos que fluyen por los canales de comunicacién y sistemas de informacién que sirven de soporte al estudio. Fuentes externas Normativas Son aquellas que emiten criterios 0 normas de aplicacién general en la organizacion. Entre las mas representativas destacan: * Organismos internacionales que formulan pautas para estandarizar acciones y orientar aspectos de competitividad. © Instituciones oficiales que dictan lineamientos juridicos y politicas de funciona- miento para enmarcar acciones. * Instituciones que acttian como grupos de filiacién, corporativos o sectoriales que interrelacionan las acciones de sus integrantes, Competidores Instituciones que interacttian en el medio ambiente con la organizacién materia del estudio; por su estructura u objeto, tienen funciones y propésitos similares, de ahi que sus experiencias constituyan un factor decisive para lograr resultados. Proveedores Generadores de bienes 0 servicios que suministran insumos a la organizacién, por lo que la conocen operativamente; esto los coloca en posicién de allegarle puntos de vista positivos. Clientes 0 usuarios Instancia que aporta elementos de juicio representativos sobre el comportamiento de una organizacidn, pues son quienes reciben los productos, servicios (0 ambos bienes) que ésta genera.METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES 7 Organizaciones lideres en el campo de trabajo Instituciones cuya dindmica las ha convertido en Iideres en su area de influencia 0 acci6n, por lo cual tienen la imagen y el reconocimiento necesarios para servir como modelo a otras organizaciones. Onganizaciones de otros campos de trabajo Instituciones que se desenvuelven en un contexto 0 sector de actividad distinto, cuyas practicas administrativas constituyen un marco de referencia enriquecedor. Definicién del objetivo del estudio Una ver detectados los factores que requieren atencién, es necesario determinar con claridad el objetivo del estudio, el cual debe ser muy especifico en cuanto a los resulta- dos que la organizacién espera lograr como consecuencia de sus acciones internas y la interaccién con el ambiente. Investigacion preliminar Una vez definidos la orientacién y los factores de calidad esperados del estudio, su desa- rrollo requiere una investigacién preliminar 0 “reconocimiento” para determinar la situaci6n administrativa de la organizacion. Esto implica revisar tanto la génesis de la organizacién como la literatura técnica y legal, ademas de establecer el primer contacto con la realidad que se va a estudiar. Este arranque puede provocar una reformulacion del factor de estudio en términos més objetivos, dar una idea de la magnitud de la tarea por realizar, perfilar algunos de los problemas que podrian surgir durante la investigaci6n, asi como brindar otra pers- pectiva o incluir nuevos aspectos por considerar. El acercamiento inicial requiere mucha claridad y precisién, pues los datos tienen que seleccionarse con la mayor exactitud posible para que quien los vaya a utilizar 0 consultar no se confunda en la interpretaci6n de su contenido. La responsabilidad de reunir la informacién preliminar puede recaer en un equipo piloto integrado para este efecto, el cual, posteriormente, servird de base para confor- mar el equipo de trabajo que conducira el estudio. eamientos para orientar Ia investigacién Para realizar esta tarea en forma adecuada es conveniente tomar en cuenta los siguientes criterios: * Determinacién de las necesidades especificas que existen dentro del campo de estudio e identificacién de los factores que requieren atencion. Jerarquizaci6n de prioridades en funcién del fin que se persigue. * Descripcién detallada de la ubicacion, naturaleza y extensién del factor de estudio. Interrelacién de las unidades administrativas y su vinculo con el entorno. Especificacién del tipo de conocimientos técnicos y/o habilidades que se requie- ren para aportar elementos de apoyo al estudio.© Estimacién del tiempo y los recursos humanos, materiales y tecnolégicos neces rios para cumplir el objetivo del estudio. a Contenido de a investigac La investigacién preliminar exige que se examinen por lo menos los siguientes puntos: * Informacién referente a leyes, reglamentos, tratados, decretos, acuerdos, circula- res y disposiciones normativas de la organizacién. * Informacién sobre el campo de trabajo, como organigramas, manuales, catélogos de formas, estudios técnicos anteriores, voltimenes de trabajo, estadisticas, condi- ciones de trabajo que incluyan espacio, mobiliario y equipo, estados financieros, estudios econémicos y de mercado, inversiones destinadas a la investigacion y el desarrollo de estudios organizacionales y, en general, toda clase de documentacién relacionada con el factor de estudio. ¢ * Informacién de otras organizaciones. Preparacién del proyecto de estudio Luego de recabar los elementos preliminares para llevar a cabo el estudio, hay que pre- parar el documento de partida a fin de ponerlo en prictica; debe quedar integrado por los elementos siguientes: Propuesta técnica, que a su vez debe incluir: * Naturaleza: tipo de estudio que se pretende realizar. * Alcance: drea de aplicacién que cubre el estudio en términos de ubicacién en la estructura organica y/o territorial. * Justificaci6n: demostracién de la necesidad de efectuarlo en funcién de las venta- jas que reportard a la organizacién. * Antecedentes: recuento de todos los estudios o esfuerzos andlogos preparados con anterioridad. * Objetivos: logros que se pretende alcanzar. © Estrategia: ruta fundamental para orientar los cursos de accién y asignacién de Tecursos. * Acciones: iniciativas o actividades necesarias para su implantacién. * Recursos: todos los requerimientos humanos, materiales y tecnolégicos necesarios para desarrollarlo, * Costo: estimacin global y especifica de recursos financieros que demanda st ejecucién. * Resultados: beneficios que se espera obtener para mejorar el funcionamiento de la organizacién, sus productos y/o servicios, el clima organizacional y las relaciones con el entorno.~~ METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES 9 * Informacién complementaria: material e investigaciones que puede servir como elementos de apoyo. censiderar: Programa de trabajo, que deb * Identificacién: nombre del estudio. * Responsable(s): unidad o grupo que se encargar4 de su implantacién. Area(s): universo estudiado. * Clave: ntimero progresivo de las unidades administrativas, programas o proyectos. * Actividades: pasos especificos que deben efectuarse para captar la informacién. * Fases: definicién del orden secuencial para realizar las actividades. * Calendario: fechas asignadas para iniciar y terminar cada fase. * Representaci6n gréfica: descripcién del programa en cuadros e imagenes. * Formato: presentacién y resguardo del programa de trabajo. * Reportes de avance: seguimiento de las acciones. * Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar avances. Autorizacion para realizar el estudio Se debe presentar el proyecto al titular de la organizacién o de la unidad administrati- va responsable de su ejecucién, para su aprobacién. Una vez autorizado, deben girarse comunicaciones y/o convocar a reuniones para hacer del conocimiento de todos los niveles jerarquicos la intencién de realizar un estudio, resaltando los beneficios que se obtendran de este esfuerzo a fin de que todos brinden su apoyo. Sin este requisito el tra- bajo podria tomar més tiempo o presentar mayor grado de dificultad. Integracién del equipo de estudio Para iniciar formalmente el estudio es indispensable evitar que la responsabilidad de las acciones se diluya entre varias personas, por lo que debe designarse a un coordinador, auxiliado por un equipo técnico conformado por lider(es) de proyecto y asistentes o ana- listas, quienes se encargardn de todas las fases de ejecucién para homogeneizar el con- tenido y la presentacién de la informacién. Para este tipo de trabajo, la organizacién debe nombrar a una persona que tenga los conocimientos y la experiencia necesarios. Por la naturaleza de sus funciones, también puede designar al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en caso de con- tar con este mecanismo) o contratar los servicios de un consultor externo. En cuanto a la formacin del equipo ténico de apoyo, en primer lugar se puede considerar la incorporacién de los miembros del equipo piloto responsable de captar la informacién preliminar. En segundo lugar, se puede elaborar una lista del personal con posibidades de participar considerando la magnitud y las especificaciones del trabajo. El mimero final de integrantes del equipo estara sujeto a los siguientes factores:10 capiru.o | 1, Naturaleza de la organizacién. 2. Nimero de unidades administrativas que componen la estructura orgénica. 3. Ambito de funcionamiento. 4, Niimero de empleados. 5. Nivel técnico del personal. 6 7. Cultura organizacional. Nivel de desarrollo tecnolégico. Es recomendable que en el proceso de seleccién de este cuerpo de estudio se tomen en cuenta caracteristicas como la objetividad del personal, sentido de responsabilidad, integridad, imparcialidad, creatividad, buen manejo de las relaciones humanas y, sobre todo, conocimiento de la organizacién. Capacitacién del equipo Una vez integrado el equipo de trabajo, debe capacitarse, no slo en lo que respecta al manejo de los medios de investigacién que se emplearén para obtener la informacién, sino en todo el proceso que se seguir para preparar el estudio. Por ello, debe darse a conocer a los participantes el objetivo que se persigue, las uni- dades administrativas involucradas, la calendarizacién de las actividades, los documentos de soporte, el inventario estimado de informacién por captar, la distribucién de cargas de trabajo, la forma de reportar avances, los mecanismos de supervisin de las acciones, el responsable de coordinar este esfuerzo, el 0 los lideres de proyecto designados y a lista de asistentes analistas considerados. Cuando la complejidad del estudio o el grado de dificultad para llevarlo a cabo sea alto, resulta conveniente formar equipos por unidad administrativa, programa, proyec- to, producto o servicio. MLC pa ie » Luego de concluir la parte preparatoria del estudio se inicia la fase de recopilacién de datos, que debe dirigirse hacia los hechos que permitan conocer y analizar lo que real- mente sucede en la organizacién; de lo contrario, se obtendra una impresién deforma- da de la realidad, incurriendo en interpretaciones erréneas y en medidas de mejora- miento inoperantes. Requisitos basicos que deben reunir los datos Para que los datos aporten elementos de decisién acordes con la realidad y se eviten dilaciones y un uso irracional de recursos, tienen que ser: 1. Especificos. 2. Completos.METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES 11 8. Correctos. 4, Pertinentes 5. Congruentes 6. Susceptibles de validarse. Asimismo, debe aplicarse un criterio de discriminacién que tenga presente siempre el objetivo del estudio y proceder continuamente a su revisién y evaluaci6n, para mante- ner una linea de accién uniforme. Actitud del equipo responsable de la recopilacién El personal destinado al estudio debe llevar a cabo la labor de investigacin sin prejui- cios ni opiniones preconcebidas. En la etapa de recopilacién de datos, en especial, es recomendable que los asistentes © analistas adopten una conducta amable y discreta a fin de procurarse una imagen positiva en las unidades o dreas de estudio, lo que facilitara su tarea y estimular la par- ticipacién activa de la fuerza de trabajo. Para evitar falsas expectativas, es de vital importancia que el equipo responsable de esta funci6n se abstenga de externar comentarios sin sustento o de hacer promesas que no pueda cumplir, apegandose en todo momento y en forma objetiva a las directrices del estudio. Técnicas de recopilacién de datos La eleccién de técnicas ¢ instrumentos para recopilar datos debe estar en funci6n de las caracterfsticas del estudio que se pretenda realizar. Para recabar la informacién en forma agil y ordenada puede utilizarse una o la com- binacién de las siguientes técnicas: investigacién documental, observacién directa, con- sulta a sistemas de informacién, entrevista y cuestionario. Investigacién documental Se deben seleccionar y analizar los escritos que contienen datos de interés relacionados con el estudio, para lo cual hay que revisar estudios previos, informaci6n técnica, nor- mas nacionales e internacionales, bases juridicoadministrativas, diarios oficiales, actas de reuniones, circulares, oficios y todo documento que aporte informacién relevante a Ia investigacién. Observacion directa Este recurso es de gran utilidad para el equipo técnico responsable del estudio, pues le permite conocer no s6lo la manera en que operan las unidades administrativas, sino la cultura organizacional predominante en las areas fisicas donde se desarrolla el trabajo. A partir del andlisis de la informacién recabada es aconsejable conversar con algunas de as personas que prestan sus servicios en estas areas, para complementar o afinar los datos.12 cari | Otro procedimiento consiste en que el jefe de la unidad de trabajo realice la obser- vacién directa con el equipo y analice algunos de los puntos con sus subordinados. Su ventaja es que, debido a la familiaridad que hay entre jefe y subordinados, la informa- cidn puede ser mas completa, aunque habra ocasiones en que los resultados no sean los deseados debido a inhibiciones, problemas internos o porque se plantee una situacién que no corresponde a la realidad operativa; no obstante, es posible avanzar en otros t6picos del estudio para después retomar los puntos cuya validez se desee confirmar. Cuando el universo de estudio es de gran magnitud, pero la informacién es homo- génea, existe la posibilidad de conocer sus caracteristicas sin necesidad de investigar a todas las unidades ni de entrevistar a todo el personal de la organizaci6n: el muestreo es una técnica estadistica que sirve para inferir informacién acerca del universo que se investiga a partir del estudio parcial del mismo. Existen tablas de muestreo que, de acuerdo con las especificaciones y volumen de la informacién, establecen cual es la minima cantidad de datos representativos del todo — muestra— que es necesario recabar para que Ids resultados que se obtengan a partir de ésta tengan validez. Consulta a sistemas de informacién Es el acceso a sistemas informaticos que permiten recabar informacién interna y/o de sistemas externos a la organizacién enlazados por medio de redes o satélite, para ampliar y fortalecer los contenidos del estudio. Entrevista Esta herramienta consiste basicamente en reunirse con una o varias personas con el fin de interrogarlas en forma adecuada para obtener informacién. Este medio es posible- mente el mas usado y el que brinda informacién mas completa y precisa, pues el entre- vistador, al tener contacto con el entrevistado, ademas de obtener respuestas puede per- cibir actitudes y recibir comentarios La entrevista puede agrupar a directivos y empleados de una misma area o que inter- vienen en la misma clase de tareas, asi como a clientes y/o usuarios, prestadores de ser- vicios y proveedores que interactiian con la organizacién. Al formular las preguntas se debe tomar en cuenta que se puede obtener tres cate- gorias de respuestas: * Cuando una pregunta, segiin las instrucciones, no se debe aplicar por el érea de adscripcién, por el puesto o por la relacién del entrevistado con la organizacion. * Cuando se hizo la pregunta, pero el entrevistado no quiso responder 0 no supo la respuesta. * Cuando no s¢ hace la pregunta porque el entrevistador no Io estima conveniente. Para que una entrevista se desarrolle en forma positiva, es conveniente observar estos aspectos: * Tener claro el objetivo, para lo cual se recomienda preparar una guia de entre- vista con los principales puntos que se desea captar, para que al término de la misma pueda verificarse si se ha obtenido la informacién prevista.METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES 13 © distablecer a ranieis saicicn », para este efecto, es conve- niente asignar responsabilidades y determinar las areas por investigar con tiempo. # Gonceriar de svinera previa ta civ, Con el objetivo de que el entrevistado se pre- pare debidamente para proporcionar Ia informaci6n, con el tiempo y la tranqui- lidad necesarios para mantener Ia concentraci6n en la entrevista, evitar inte- rrupciones y posibles apreciaciones erréneas. © Clasificar la informacion que se obtenya, lo que implica’ diferenciar la informa- cién titil para el manual, de los comentarios o sugerencias para mejorarla, procu- rando no confundir ambos aspectos. Lo constituyen series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por capitulos o tematica especifica. Por ello, permite ahorrar recursos y tiempo; no obstan- te, la calidad de la informacién que se obtenga depende tanto de su estructura y forma de presentacin como de la forma en que se aplique. Para preparar los proyectos de cuestionario es necesario llevar a cabo los pasos siguientes: 1, Realizar un recuento de la documentacién descriptiva, archivos, estudios y datos estadisticos existentes, para ubicar el contexto de andllisis en la determinacién de las preguntas. 2. Validar el orden y la secuencia por seguir. 3. Someter las propuestas de cuestionario a un proceso de control y evaluacién conocido como prueba previa o pretest Para construir el cuestionario es necesario precisarse los siguientes campos de distribuci6n basicos: 1. El espacio correspondiente a los datos de registro de la entrevista, como ubicacién o adscripcién de los entrevistados, informaci6n del area, responsable de la apli- cacién, asi como la fecha y duraci6n de la aplicacién. 2. Las instrucciones explicadas de manera sencilla y concisa. 8. Las preguntas o items. 4, El espacio para respuestas, mismo que debe facilitar tanto la lectura como Ia res- puesta. 5, El espacio para consignar las observaciones generales. Por lo regular, todo cuestionario debe precisar el motivo de su preparacién y el objeti- vo de todas y cada una de las preguntas, procurando que éstas sean claras y concisas, con un orden l6gico, redaccién comprensible y facilidad de respuesta, evitando recargarlo con demasiadas preguntas.14° cariu.o | Céduias Las cédulas representan un recurso valioso para recopilar y ordenar datos, ya que estar conformadas por formularios cuyo disefio incorpora casillas, bloques y columnas que facilitan la agrupaci6n y divisién de su contenido para su revisi6n y andlisis, ademas de que abren la posibilidad de ampliar el rango de respuesta. Para definir la estructura de una cédula es conveniente precisar con claridad el obje tivo que debe cumplir, el area a la cual se dirige, el tipo de informacién que debe con tener, la forma de llenado, el procedimiento para aplicarla y los resultados que se espe ra obtener: Asimismo, se debe facilitar el acopio y la jerarquizacion de la informaciér de acuerdo con su importancia y utilidad, y prever el tamaiio de los espacios para nc limitar la extensién de su contenido, asi como la secuencia y el movimiento necesario: para su lenado. Integracion de la informacién 1 Una vez que se cuenta con la informacién de las 4reas que participan en el estudio deben ordenarse y sistematizarse los datos a efecto de preparar su anilisi Resguardo Para facilitar la tarea de integracién, es recomendable que la informacién obtenida se incorpore a equipos de cémputo para salvaguardarla y facilitar su manejo. Con este pro- pésito se pueden: a) Establecer directorios, subdirectorios y archivos para desagregarla en funcién de la divisiOn del trabajo. b) Crear bases de datos o programas especificos, ¢) Utilizar paquetes acordes con las necesidades especificas del proyecto. @ Combinar recursos (a, b y c) para optimizar resultados. En forma paralela, deben abrirse carpetas que incluyan apartados especificos con los documentos fuente del estudio, en las cuales se compendiara la informacién por area, unidad, sistema, proceso, programa, procedimiento, politicas, etc. Es conveniente que los documentos que se recaben contengan el visto bueno de la persona que suministra Ja informacién. ‘También es recomendable que, conforme se obtengan datos sobre algiin aspecto, se incorporen en un documento de trabajo a manera de bitacora que sitva de memoria para el disefio del proyecto. Clasificacién Para facilitar su anélisis, la informacién puede dividirse en dos grandes rubros: Antecedentes Se debe tomar en cuenta la reglamentaci6n juridicoadministrativa que regula la realiza- cién del trabajo, cémo la han aplicado las unidades responsables de hacerlo y qué efec- to ha tenido en otras unidades, organizaciones, clientes y/o usuarios.METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES 15 ‘También es conveniente considerar la evolucién 0 desarrollo de las estructuras organi- zacionales anteriores, asi como los resultados y las condiciones en que se obtuvieron, lo cual permitird contar con una referencia hist6rica para comprender mejor la situaci6n actual. Situacién actual Por lo que toca a este punto, es recomeni ble considerar los aspectos siguientes: Objetivos Corroborar la existencia de objetivos en el drea o areas de estudio; en caso afirmativo, verificar su congruencia con los objetivos generales de la organizaci6n. Estructura orgénica Conviene revisarla cuidadosamente para establecer si responde en forma adecuada a las necesidades del trabajo. Recursos presupuestarios asignados a la estructura orgdnica Analizar el monto del presupuesto destinado a cubrir las percepciones de la plantilla de personal, para lo cual se consideran tabuladores autorizados y costo de los servicios rela- cionados con las plantillas. Normas y politicas administrativas Precisar si se han emitido y plasmado en documentos, asf como si son del conocimien- to del personal y responden a las necesidades de Ia organizacién. Funciones Detectar hasta qué grado el personal sabe cudles son sus funciones y qué puestos las rea- lizan. Procedimientos Verificar su existencia, caracteristicas, aplicaci6n y resultados obtenidos mediante su uso. Procesos Precisar las acciones que realiza la organizacién, desde la entrada de insumos hasta la obtencién de resultados. Instrumentos juridicoadministrativos Estudiar los manuales, reglamentos, circulares y oficios, entre otros, a fin de conocer la fandamentacién vigente para orientar el trabajo. Infraestructura tecnolégica Examinar las condiciones de los sistemas de informacién, soporte técnico, relaciones € interaccién ambiental Equipo ‘Tomar en cuenta el equipo de trabajo que se utiliza para realizar las actividades, su uso y condiciones, asi como evaluar si es suficiente, apropiado y esta bien distribuido. Condiciones de trabajo Observar la distribucién del espacio, mobiliario existente, flujo del trabajo, condiciones de ventilacién, temperatura, ruido, iluminacién, color de las areas que prevalecen y todos los demas aspectos que apoyen u obstaculicen las labores del personal.Ambiente laboral Resulta de suma importancia conocer las relaciones humanas existentes para determi- nar el clima organizacional, Este factor ser de utilidad para desarrollar el estudio y per- mitiré atenuar la resistencia al cambio y conseguir la colaboracién del personal. Entre otros aspectos, es importante establecer relaciones intra interdepartamenta- les, liderazgo y flujo de la comunicacién formal e informal. Relaciones con el entorno Conocer la opinién y/o contar con informacién de los clientes o usuarios, prestadores de servicios y otras instancias que inciden en la operativa organizacional. CESSES € ) t Una vez recopilados y registrados los datos, deben someterse a un proceso de anilisis 0 examen critico que permita precisar las causas del estudio y ponderar las opciones de accién para su efectiva atencién. Naturaleza y propésito del anal El anilisis de una situacién o un factor de estudio consiste en separar sus componentes hasta conocer la naturaleza, las caracteristicas y el origen de su comportamiento, sin perder de vista la relaci6n, interdependencia e interaccion de las partes entre sf y con el todo, y de éste con su entorno. El propésito de este anadlisis es establecer los fundamentos para desarrollar opciones de solucién al factor que se estudia, a fin de introducir las medidas de mejoramiento administrativo en las mejores condiciones posibles. Procedimiento de analisis El anilisis provee de una clasificacién e interpretacién de hechos, un diagnéstico de problemas y un empleo de la informacién, para que la organizacién pueda evaluar y racionalizar los efectos de un cambio. En ese proceso se distingue la secuencia de pasos siguiente: @) Conocer el hecho o situacién que se analiza. b) Describir ese hecho o situacién. 0) Descomponerlo para percibir todos sus detalles y componentes. @ Examinarlo criticamente para comprender mejor cada elemento. ¢) Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificacién seleccionado, haciendo comparaciones y buscando analogias 0 discrepancias. fp Definir las relaciones que operan entre los elementos, considerandolos indi- vidualmente y en conjunto, sin olvidar que los fenémenos administrativos no seMETODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES 17 comportan en forma aislada, sino que también son producto del ambiente que los rodea. g) Identificar y explicar su comportamiento, con el fin de entender sus causas y el camino para su atencion. Un enfoque muy eficaz para analizar los datos consiste en adoptar una actitud interro- zs ¥ ee eee ‘ 5 ; gativa y formular de manera sistematica seis cuestionamientos fundamentales: {Qué trabajo se hace? Naturaleza o tipo de labores que se rez tados que se obtienen de éstas. izan en las unidades administrativas y los resul- ¢Para qué se hace? Propésito(s) que se pretende alcanzar. {Quién lo hace? Unidades que intervienen, personal que colabora individualmente 0 en grupo, aptitu- des para su realizacién, actitudes hacia el trabajo y relaciones laborales que prevalecen. ¢Cémo se hace? Métodos y técnicas aplicados para realizar el trabajo y la forma en que fueron adopta- dos y adaptados a la organizacién. gCon qué se hace? Equipos e instrumentos que se usan en el trabajo. ¢Cudndo se hace? Informacién sobre Ja estacionalidad y secuencia del trabajo, asi como los horarios y tiempos requeridos para su desahogo. Después de obtener respuestas claras y precisas para cada una de las preguntas ante- riores, éstas deberdn someterse, a su vez, a un nuevo interrogatorio planteando la pre- gunta gpor qué? A partir de este momento el andlisis de los datos se tornard més critico, y las nuevas respuestas que se obtengan daran la pauta para formular medidas de mejoramiento administrativo. Técnicas e instrumentos de analisis Este instrumental esta integrado por los recursos técnicos que se emplean para estudiar Ia informacién obtenida, con el fin de conocer todos sus aspectos y detalles. Su selecci6n se relaciona directamente con el tipo de estudio, factibitidad de aplica- cién, producto(s) y/o servicio(s) esperado(s), disponibilidad de tiempo, asignacion de recursos y nivel técnico requerido para su manejo.18 carimuo | El empleo de estos recursos obedece también al alcance del estudio que la organi- — zacién ha decidido realizar, como respuesta a la implantacién de un proceso de cambio | organizacional, o la influencia de variables provenientes del contexto. Entre las técnicas y los instrumentos que se utilizan generalmente para realizar —o auxiliar en— el andlisis administrativo se encuentran las que se incluyen en el cuadro 1.1. CUADRO 1.1 Técnicas de analisis administrativo Proceso a través del cual los niveles de decision de una orgat zaci6n identifican objetivos Comunes, definen areas de respon- slide cok von cerita eta? res le al tivos como guts para su operacion, Andlisis de sistemas . Proceso de clasificacion ¢ itespretacon de hechos, diagndst- ‘Andlisis de criterio maltiple ‘Técnica cualitativa de proyeccién que evalia alternativas asige _ | nando eee Pane: “4 Analisis factorial Analisis rorD “tos y servicios. Andlisis marginal Técnica de eases que anal Scant el incremento ee sects onorternileasiicies situa Arbol de decisiones : fe fee % case eee 0METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES 19° Proceso a través del cual los integrantes de una organizacion ‘dentifican, valoran y comparan sus ayances en relacén con las ‘metas y objetivos preestablecidos durante un periado especifico. ‘Examen integral o parcial de una organizaci6n con el propésito de precisar su nivel de desemperio y oportunidades de mejora. Proceso sistenvitico y continuo de evaluacién de los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como lideres en su campo, con el fin de realizar mejoras organizacionales, Control total de calidad ‘Método orientado a incrementar en forma consistente la cali- dad de los procesos, productos y servicios de una organizacion, previendo el error y haciendo un habito la mejora constante, con el propésito de satisfacer las necesidades y expectativas de Jos clientes, Desarrollo organizacional Proceso planeado para aplicar modificaciones culturales y estructurales en una organizacién en forma sistemétiea para mejorar su funcionamiento en todos los niveles, Diagrama de afinidad Permite agrupar por temas las ideas surgidas de una “iormen- ta" con el fin de identificar problemas. Es decir, que su elabo- racion agrupa y sintetiza en pocos rubros un amplio nrimero de opiniones, destacando la afinidad que presumiblemente existe entre ellas Diagrama de causa y efecto ‘Técnica que representa el conjunto de éausas 0 factores canse- Jes que producen un efecto especifico, Fi diagrama parte de que el origen o causa de un efecto puede provenir del material, equipo, mano de obra, método y la medicion que se efecttia. EI ‘propésico de este diagrama es realizar un control preventive ‘para actuar oportunameente sobre los efectos y asegurar el que os productos 9/0 servicios sean de calidac Diagrama de Pareto Herramienta gréfica para clasificar hechos, sobre la base de ‘que 80% de Ios efectos snrge de 20% de posibles cansas. ‘Diagrama de relaciones Clarifica Ia interrelacion entre diferentes factores, asi como la Felacién causwefecio que prevalece entre ellos. EI diagrama puede ser en forma de L o en forma de T, Este iltimo permite bservar la relacién de dos factores con un tercero. Empowerment Proceso estratégico que busca una relaciOn de socios entre la otganizacidn y su personal, promoviendo el aumento de la con- fianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para desem- ‘pehar su trabajo en forma dptima.20° capiruto | Estudio del desempeiio de un individuo respecto a las activida- {des que realiza, el equipo que emplea y su entorno; esto per- mite un ajuste recfproco constantey sistémico de su deseperio respetando condiciones de seguridad ¢ higiene y clevando la productividad. ‘Analisis que permite precisar la situacién y opciones de cambio para un producto, proyecto, sistema y/o servicio de una orga- nizacién tomando en cuenta su ambiente. Estudio de viabilidad Tnvestigacion tendienté a determinar los beneficios cuantitat ‘os y cualitativos a corto, mediano y largo plazos, considerando factores tals como la oportunidad, exactitud, precision y costo de la informacion que va a obtenerse y, sobre todo, el efecto que tiene en los distintos niveles jetarquicos. Inteligencia emocional ‘Método que permite tomar conciencia de las emociones, com- pprender los sentimientos de los demas, tolerar las presiones y frustraciones, acentuar la capacidad de trabajar en equipo y adoptar uma actitud empatica y social para lograr el desarrollo y crecimiento personal, Proceso que replantea y redirecciona los procesos, la estructu- 1a organizacional, los sistemas y la toma de decisiones de una corporacién 0 negocio, con el objeto de implantar cambios drdsticos y profundos para elevar en forma efectiva su desem- polio y competitividad. Revisi6n y/o ajuste de una organizacién con el propésito de hhacerla més funcional y productiva Recurso para efectuar pronosticos con el consenso de un grupo de expertos, para crear un concepto del futuro que se caraeteriza por el hecho de que los participantes no tienen contacto visual, ‘Teoria de las restricciones ‘Técnica que establece que en toda clase de sistema existe algu- na restricci6n, por lo que ¢s necesario un método para repre- sentar las cadenas l6gieas de relaciones causs-efecto en forma de diagramas denominados Arboles; étos se clasifican en: drbol de realidad actual (expresa los sintomas y casas subyacentes), rbol de realidad futura (comprueba la validez de solucién) y Arbol de transici6n (plan de implantacién), Planteainiento que explica cémo se juzga a las personas de ‘manera diferente partiendo del significado que se atribuye a ‘una conducts.Interpretacién de las variaciones en los voliimenes de hechos, ~ METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES 21. Analisis de series de tiempos | ‘costos, produccién, rotacién de personal, etc., en periodos | z homogéneos. | Cadenas de eventos Serie de eventos en la cual la probabilidad de que ocurra uno | de ellos depende del acontecimiento inmediato anterior; esto | condiciona las posibilidades de los eventos futaros. | Correlacién Determinaci6n del grado de relacion o influencia mutua entre dos 0 mas variables. Modelos de inventario Especificacién del tiempo y la cantidad de inventarios necess- ros para satisfacer las demandas de los clientes, Modelos integrados de produccién Reduccién del costo respecto a Ja fuerza de trabajo, la produc- i6n y los inventarios Muestreo Sirve para inferir informaci6n acerca de un universo de estudio partir del andlisis de una parte representativa del mismo. ‘Niimeros indices Muestran el movimiento de valores en una serie de tiempo, lo ‘que permite medir con fines de control, partir de una base inicial, las Huctuaciones en el volumen de operaciones, errores, ‘ausencias, costos y otras variables en un periodo determinado, ‘comprobando la validez y confiabilidad de la informacion. a ene Resolucién de problemas que poseen varias fases interrelacio- nadas, en Ia que se debe adoptar una decisi6n adecuada para ‘cada una de éstas sin perder de vista el objetivo tltimo que se pretende aleanzar. Sélo cuando se ha determinado el efecto de ‘cada decisin se toma una decision final. Asignacion de recursos de manera optima en relacién con un ‘objetivo, con el fin de minimizar costos y maximizar benetficios. Imitacidn de una operacién o tun método antes de su ejecucion ‘eal, reproduciendo situaciones dificiles 0 incosteables de expe- simentar en la préctica, lo que permite tomar decisiones con un grado razonable de certidumbre, toda vez que se efectiian imi faciones con datos muméricos en los que se prueban todas las ‘combinaciones que pueden presentarse en la realidad. Teoria de colas o de lineas de espera ‘Optimizacién de distribuciones en condiciones de aglomera ‘Gin, en la que se cuida los puntos de estrangulamiento o tiem- pos de espera, esto es, las demoras verificadas en algiin punto de servicio,22 cariTuio T CUADRO 1.1 (Continuacion) Formulacion del diagnéstico _—_ No se debe perder de vista que la complejidad y dimension de las tareas que la organi- zacién se ha fijado requieren un proceso de acercamiento gradual al conocimiento ana- litico de hechos o problemas para destacar los elementos més significativos de su com- posicién y funcionamiento, lo que le permitira crear un ambiente favorable para llevar a cabo las mejoras requeridas. En su preparacion debe tenerse presente la relaci6n que existe entre el origen del estudio y sus consecuencias, ya que si se identifica claramente la relacién causa-efecto, se lograra determinar més facilmente los cursos de accién para darles solucién. Su contenido quedaré definido en funcién de las variables estudiadas y de los ins- trumentos técnicos de apoyo que se seleccionen para su atencién, aunque es necesario considerar como informacién base la siguiente: 1. Marco global de anilisis. 2. Antecedentes. 3. Normatividad. 4, Procesos fundamentales. 5. Objetivos, funciones y procedimientos. 6. Estructura orgénica. 7. Anilisis de congruencia programacién-organizaci6n-operaci6: 8, Sistemas de apoyo administrativo. 9. Revisién de las acciones, valorando: a) Los resultados obtenidos. 5) La racionalidad con que se utilizan los recursos. ¢) La calidad de vida de la organizaci6n. 4) Alternativas de accion para elevar el desempeiio organizacional. ¢) Las relaciones con el entorno. f) Oportunidades de mejora.METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES 23 Mediante el diagnéstico, la organizacién se abre al cambio y es permeable a las reco- mendaciones para alcanzar la adaptaci6n de los medios instrumentales a las demandas de productos y/o servicios en términos de calidad, costo y oportunidad. FORMULACION DE RECOMENDACIONES Como resultado del anilisis de los datos y de la formulacién de un diagnéstico, es posi ble elaborar propuestas de accién concretas, evaluar sus ventajas y desventajas, y pre~ sentarlas a manera de propuestas 0 recomendaciones. Con la biisqueda de opciones de mejoramiento administrativo se inicia la fase “cons- tructiva” del estudio, la cual presupone una labor inversa a la efectuada durante el pro- ceso de anilisis, es decir, los elementos separados y desagregados se combinan por medio de una labor de sintesis formando nuevas unidades, integradas en forma tal que proporcionen respuestas adecuadas a los interrogantes planteados a lo largo de la inves- tigacin. Consideraciones previas Antes de determinar las recomendaciones, deben tenerse presentes los criterios si- guientes: * No hay que perder de vista en ningtin momento el objetivo del estudio, en par- ticular cuando se legue a las conclusiones y recomendaciones finales. * Tomar en cuenta las limitaciones que puedan derivarse de disposiciones juridicas y administrativas cuando éstas presenten dificultad para su modificacion, * La experiencia de trabajos anteriores puede ser valiosa, pero hay que combatir la tendencia a apegarse a soluciones que sigan cierto patron. * Explorar diferentes caminos para realizar las actividades con un enfoque integral. * Considerar todos los elementos que puedan incidir en la implantacién de estra- tegias acordes con un cambio organizacional. * Ponderar soluciones que requieran complejos esquemas de cooperacién por parte de mas de una unidad administrativa y cuyo logro sea problematico. * Dar preferencia a las recomendaciones practicas o viables, entendiendo por tales las que sean més factibles de aplicar dentro de las condiciones que prevalecen en la organizacion. ‘* Aprovechar toda la ayuda disponible con objeto de legar a mejores resultados, como es el caso de las sugerencias y puntos de vista del personal de la organiza- cién, Ia asesoria de especialistas, la opinién de competidores, organizaciones de otros campos de trabajo o lideres en su campo de trabajo, asi como las propues- tas de clientes y/o usuarios, proveedores, grupos de filiacién, corporativos 0 sec- toriales ¢ instituciones normativas.24 cariuloT Preparacién de recomendaciones EI paso siguiente es concretar las propuestas en un documento propositivo, para lo cual el investigador 0 analista, basado en su experiencia y conocimientos, debe poner en {juego todos sus recursos de imaginacién y habilidad creativa. Debe seleccionar después las més viables, evaluando cuidadosamente las ventajas y limitaciones de cada una de ellas. No es necesario presentar todas las recomendaciones posibles cuando éstas sean muy numerosas, pues basta jerarquizarlas considerando su viabilidad. Asimismo, cada una de ellas debe acompaiiarse de una estimacién de los requerimientos humanos, materiales, financieros y tecnol6gicos necesarios para su implantaci6n. Tipos de recomendaciones De mantenimiento Conservar sin modificaciones el ambiente de trabajo o, en su caso, que los cambios sean clementales, preservando, en términos generales, la misma estructura organica, proce- sos, funciones, sistemas, procedimientos, personal y formas. De eliminacién Suprimir sistemas de’ trabajo, registros ¢ informes; reemplazar procesos; eliminar pro- cedimientos 0 pasos de un procedimiento; excluir formas; dar de baja al personal; desa- parecer Areas 0 unidades administrativas, etcétera, De adicién Introducir un nuevo proceso o sistema; incrementar el mimero de operaciones en un procedimiento o todo un procedimiento; incorporar nuevas unidades administrativas; aumentar personal, programas, formas, etcétera. De combinacién Intercalar el orden de aplicacién de programas de trabajo; alternar el orden de las fases de un proceso, las operaciones de un procedimiento 0 la aplicacién de sistemas; com- paginar la utilizacién de formas de uso generalizado con la de nuevas formas, etcétera. De fusion Redistribuir funciones mediante la unificacién de Areas y/o unidades administrativas; agrupar a personas de diferentes areas bajo un mismo mando; unificar formas, registros ¢ informes, etcétera De modificacién Cambiar procesos, procedimientos u operaciones; reubicar fisicamente personal, equi- po 0 instalaciones; redistribuir cargas de trabajo; modificar formas, registros, informes y programas, etcétera. De simplificacién Reducir las fases de un proceso y los pasos de un procedimiento; introducir mejoras en los métodos de trabajo; agilizar sistemas de trabajo; disminuir formas, reportes, regis- tros, programas, etcétera.METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES 25 De intercambio Permutar sistemas de apoyo e informacién; propiciar la interaccién de procesos, el redi- reccionamiento de funciones, la racionalizacién de recursos, la optimizacién de perso- nal, la reestructuracién de procedimientos, el flujo del trabajo, etc., entre dreas 0 con otras organizaciones del mismo grupo o sector. Elaboracién del informe Para entregar los resultados del estudio es necesario redactar un informe que, ademas de exponer las razones que lo fundamentan, facilite la toma de decisiones de las auto- ridades y areas que participarén en su puesta en practica. Es conveniente que el informe contenga como minimo las secciones siguientes: Introducci6n. Breve descripcién del surgimiento de la necesidad de preparar el estudio, mecanismos de coordinacién y participacién empleados en su desarrollo, asf como los propésitos y explicaci6n general acerca de su contenido. Anilisis de la estructura organizacional, Exposicion de la génesis y evoluci6n de la orga- nizacién, es decir, los cambios, sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que ha afron- tado en forma total o parcial y que influyeron en la decisin de preparar el estudio. Analisis de competitividad. Presentacion de los aspectos que inciden en el desempefo, en el aprovechamiento de las oportunidades de negocio y en la conveniencia de mejo- ra continua de la organizacién. Diagnéstico de la situacién actual. Definicin de las causas y consecuencias del estudio que justifican los cambios o modificaciones posibles. Propuesta para el mejoramiento de la organizacién, Presentacién de opciones de accién, ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios, asi como los resultados que se estime lograr. Estrategia de implantacion. Explicacién de los pasos o etapas previstas para poner en practica el estudio. Asimismo, cémo se efectuaran los cambios, los recursos que se requeriran y las expectativas de actuacién de los integrantes de la organizacién. Seguimiento, control y evaluacién. Determinacién de los mecanismos de informacién, control y evaluacién, para detectar desviaciones y adoptar medidas correctivas. Apéndices 0 anexos, Graficos, cuadros y demas instrumentos de estudio administrativo que se consideren auxiliares para la presentacién del estudio. Presentacion de resultados del estudio Una vez que el informe ha quedado debidamente estructurado, el responsable debe convocar al grupo de trabajo para revisar su contenido; en caso de detectar algiin aspec- to susceptible de enriquecerse o clarificarse deben realizarse los ajustes necesarios para depurarlo. Finalizada la revisi6n, el documento definitivo se enviard a las siguientes instancias para su modificacién y/o aprobaci26 cariruto | Al titular de la organizacién Como maxima autoridad de la organizacién, recaeri en él la responsabilidad de apro- bar el estudio, preparar la agenda para su validacién por parte del 6rgano de gobierno y dictar las medidas conducentes para que se difunda en todos los niveles de la estruc- tura orgdnica, precisando la forma y el contenido que habran de considerarse para lograr el mayor efecto y participaci6n posibles. Al érgano de gobierno De acuerdo con la normatividad vigente, una vez que el informe lo haya aprobado el titular de la organizacién deberd presentarse ante la asamblea de accionistas, el conse- jo de administracién, o su equivalente, para su ratificacidn, Por la naturaleza de esta ins- tancia es posible optar por emplear una versién ejecutiva o de aspectos relevantes. De surgir alguna observacion, ésta tendra que incorporarse inmediatamente en el informe. A los niveles directivos Es recomendable sustentar este tipo de presentacién en el documento sintesis que se deriva del informe respaldado en unidades de disco, pues, en caso de ser analizado, esto permitira disponer del tiempo necesario para ampliar la exposici6n y para agregar los comentarios u observaciones pertinentes. Si el tiempo disponible es muy breve, el documento sintesis escrito puede entregar~ se a las autoridades correspondientes con el fin de presentar el estudio exclusivamente con el apoyo de equipos de cémputo, kiminas 0 audiovisuales donde se destaquen los elementos mas relevantes. A otros niveles jerérquicos La misma guia tematica que se presenté a los niveles directivos puede utilizarse para lo: niveles departamentales, de oficina o de area, aunque ampliando los aspectos operati vos; de esta manera el informe se puede convertir en un instrumento de apoyo para | capacitacién del personal y para el seguimiento y evaluaci6n del cambio. A grupos de filiacién, corporativos o sectoriales De acuerdo con las normas de funcionamiento, convenios de coordinacién, esquems convencionales y/o de relacién con el ambiente, el informe debe hacerse extensivo a las instituciones con las que la organizacién interact, con el fin de fortalecer 0 recon- siderar los criterios para desarrollar el trabajo en conjunto. ee La implantacién de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir efectiva~ mente en la organizacion, ya que es el momento de transformar los planteamientos y las medidas de mejoramiento administrativo en acciones especificas para cumplir el objetivo del estudio.METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES 27 La implantaci6n consta de las fases siguientes: 1. Preparacién del programa. 2. Integracién de recursos. 3. Ejecucién del programa. Programa de implantacién EI primer paso para iniciar la implantacién consiste en determinar las actividades que deben desarrollarse y la secuencia para su realizaci6n. Esta etapa se describe mediante un diagrama o red de flechas semejante al que se muestra en la figura 1.3. FIGURA 1.3, Modelo de red de actividades para laimplantacidn de un estudio organizacional El paso siguiente sera estimar el personal, las instalaciones, el mobiliario, el equipo y la documentacion técnica y normativa de apoyo que sern necesarios para realizar la im- plantacién. Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en que habran de iniciarse y terminar cada una de las actividades del programa, estableciendo claramente la responsabilidad de su ejecucién y el tipo de reportes con los que se informarén los avances. Por tiltimo, en el programa debe precisarse el método de implantaci6n que se con- sidere mas viable de acuerdo con las siguientes condiciones: a) Tipo de estudio. b) Alcance. o) Recursos asignados. @ Desarrollo tecnolégico de la organizacién. @) Nivel técnico del personal. ‘f) Respaldo de los niveles de decision. @ Ambiente.28 captTuLo | Existen varios métodos para traducir las acciones de mejoramiento en contribuciones especificas a la organizacién estudiada, entre los que destacan los siguientes: Método instanténeo. Por lo general, si las medidas de mejoramiento derivadas del estu- dio son relativamente sencillas; no involucran un miimero excesivo de unidades admi- nistrativas; no implican un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones; o si en la organizacién existe una solida infraestructura administrativa, puede utilizarse este mé- todo, que ademis es de los mas aceptados en la practica. Método del proyecto piloto. Consiste en realizar un ensayo con los resultados del estu- dio s6lo en una parte de la organizaci6n, con el fin de medir sus efectos. Debe enten- derse que esto es més viable cuando existen condiciones de trabajo mas 0 menos homo- géneas en toda la organizacién. Su principal utilidad radica en que permite jntroducir cambios en una escala redu- cida, llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y efec- tividad de la propuesta antes de instrumentarla en forma global. Su posible desventaja radica en que no siempre es posible asegurar que lo que es valido para una parte de la organizacién lo es también para el resto. Ademis, en los proyectos piloto generalmen- te hay recursos fuera de lo normal, asi como una atencién especial, que no pueden ampliarse a toda la organizacién. ‘Tampoco puede descartarse el hecho de que los participantes de una prueba piloto adoptan actitudes distintas de las que asumen en condiciones normales y estén cons- cientes de que no es un proyecto totalmente acepiado. Método de implantacién en paralelo. Se emplea’en proyectos de gran envergadura, que implican el manejo de mucha informaci6n o de informacién estratégica, un volumen considerable de recursos 0 los necesarios para garantizar la seguridad de todo un siste- ma de trabajo. Este método representa la operacién simulténea, por un periodo determinado, tanto de las condiciones tradicionales como de las que se van a implantar, Asi se efecttian modificaciones y ajustes sin crear problemas pues se deja que las nuevas condiciones funcionen libremente antes de que se suspendan las anteriores. Este método permite que cualquier contingencia pueda afrontarse sin precipitacio- nes y que el personal que se encargara de las nuevas funciones, sistemas, procedimien- tos, etc., se familiarice con ellos sin la presin que significa cometer errores de efectos irreversibles. En los casos en que el personal que se encarga de las condiciones tradicionales sea el mismo que va a tener bajo su responsabilidad poner en prictica las medidas de cambio, se recomienda programar periodos especiales de trabajo en paralelo, procurando que no se afecte el funcionamiento normal del trabajo. Para iniciar la implantacién en paralelo es conveniente tener la informacién que permita prever modificaciones en el funcionamiento de las organizaciones, particu- larmente las que leven consigo una relacién de coordinacién con el ambiente. Asimis- mo, debe dotarse al personal con los elementos necesarios para que puedan realizar eficientemente las tareas que se le asignen. ‘También es recomendable emplear este método en los casos en que el estudio inclu- ya informaci6n que’pueda descontrolar al personal de la organizacién, hasta el momen- to en que se tenga la seguridad de que no existan dudas 0 fallas.METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES 29 Método de implantacién parcial o por aproximaciones sucesivas. Quiza este método sea el més adecuado para implantar estudios que implican cambios de gran magnitud. Consiste en seleccionar parte o pequeiias porciones del mismo e implantarlas sin cau- sar grandes alteraciones; el paso siguiente se dara s6lo cuando se haya consolidado el amterior, lo que permitira un cambio gradual y controlado. Combinacién de métodos. Consiste en la aplicacién de més de un método para realizar un estudio, tomando en cuenta el efecto que los cambios puedan generar en la organi zacion Independientemente del método que se seleccione, hay que considerar la posibilidad de servirse de recursos como 1a simulacién y la realidad virtual como herramientas de asistencia para la dimensién y el desarrollo estratégico de la implantacién del estudio. Integracién de recursos Una vez estructurado el programa de implantaci6n, deben reunirse en primer lugar los recursos humanos, materiales y tecnoldgicos previamente estimados para ponerlo en marcha Después sera necesario desarrollar toda la base documental para fundamentar téc- nica y normativamente la implantacién, como gufas, manuales, instructivos y todo tipo de recursos didacticos que faciliten al personal la comprensién del trabajo a su cargo. Asimismo, convendré mantener una comunicacién permanente entre todo el personal responsable de esta tarea a efecto de garantizar la fluidez de sus acciones. Debe procederse también al acondicionamiento fisico de las instalaciones, haciendo los arreglos necesarios en el lugar donde desarrollen sus labores. Finalmente, y de acuerdo con los requerimientos del estudio y el programa para implaniarlo, debera capacitarse al personal que vaya a colaborar en su ejecucién para que adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le corresponda desarrollar. Ejecucién del programa de implantacién Cumplidos los pasos anteriores, debe implantarse el estudio mediante el método selec cionado y realizando las actividades preestablecidas, sin apartarse de los lineamientos fijados en la base documental preparada con este propésito. Cuando se inicie la implantaci6n, ser necesario que tanto el personal de las éreas afectadas como quienes vayan a participar en el cambio reciban la informacién y orien- tacién oportunas para interactuar en condiciones dptimas. En forma simulténea, deben efectuarse los ajustes requeridos para que el estudio fancione normalmente, mediante la verificaci6n y valoracién de sus avances. Acciones de apoyo a la implantacién En virtud de que un estudio busca optimizar el funcionamiento de una organizaci6n, las medidas de mejoramiento administrativo que se desprendan de él deben vincularse con los aspectos sustantivos para que no se les conciba como una serie de acciones aisladas y abstractas, sino que se desarrollen en forma articulada, de manera tal que se pueda imprimir congruencia al proceso en su conjunto y al logro efectivo de los objetivos.30. cariruo | Por otra parte, no hay que perder de vista que todo cambio o modificacién que pre- tenda introducirse en una organizacién puede encontrar resistencia entre las personas que participan en él, ya que una accién de esta naturaleza generalmente leva consigo una reforma estructural-funcional, de procedimiento o tecnolégica, y aunque en muil- tiples ocasiones los interesados se percatan de ello, no siempre se esfuerzan en minimi- zarla y lograr su aceptacién por parte del personal. Para que el cambio tenga éxito es indispensable un clima organizacional que le per- mita realizarse y mantenerse. Para ello, es de suma importancia que los responsables de difundirlo tomen en cuenta las opiniones, puntos de vista, sugerencias y, en general, las aportaciones del personal que puedan enriquecerlo, pues es éste el que vive la realidad cotidiana del trabajo y, por tanto, conoce los obstaculos y las facilidades que podrian presentarse al implaniarlo. Asi como es basica la participacién de los miembros de la organizacién involucrados en el desarrollo del estudio, resulta igualmente importante convencer al resto del per sonal acerca de los beneficios que aquél puede generar, Cambiar por cambiar no es recomendable: un cambio debe encerrar un mejora- miento, y esto debe hacérsele sentir al personal para que lo reconozca y acepte. Para implantar con éxito un estudio y las medidas de cambio que de él puedan des- prenderse, es necesario realizar cambios en la cultura administrativa —valores consuetu- dinarios, nivel de conciencia, actitudes, costumbres, habitos y tradiciones— de manera que permitan asimilar los nuevos patrones y modelos de organizacién; esto har4 posible que el personal no s6lo se adapte al cambio, sino que lo propicie y lo sostenga. Es importante que para implantar el estudio se formen equipos de trabajo coordi- nados por el equipo responsable del proyecto, con la participacién de las areas com- prometidas, para organizar pliticas, seminarios, foros de decisién y otras acciones de esta naturaleza, con el fin de capacitar al personal que ayudard en la tarea de ponerlo en practica. También conviene llevar a cabo reuniones de sensibilizacién para incrementar la confianza y colaboracién del personal, ya que en el transcurso de las mismas se les podria comunicar los objetivos propuestos y los posibles beneficios En forma paralela, deben emprenderse campaiias de difusién mediante revistas, boletines, folletos, paneles y cualquier otro recurso de informacién que refuerce la aceptacidn del estudio, asi como de los cambios que puedan surgir de él. Laatencién que se ponga a estos aspectos puede contribuir en forma decisiva al éxito de la implantaci6n, en particular cuando las medidas de mejoramiento afectan en forma sustancial a la organizacién. See Una vez implantado el estudio, es indispensable comprobar el efecto de los cambios 0 innovaciones mediante la identificaci6n, calificacién y cuantificaci6n de las realizacio- nes, asi como de los ajustes operativos que se desprendan de éstas. Para ello debe ordenarse el manejo de datos a partir de los parametros delineados enel proyecto de estudio, lo que permitira traducir las acciones en indicadores para eva- luar las medidas de mejoramiento introducidas.METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES 31 Mecanismos de informacion Se ponen en practica con la finalidad de establecer los flujos adecuados para que la informacién administrativa, tanto de implantacién de mejoras como de respuesta a des- viaciones, llegue con agilidad y claridad a las areas y los niveles que la necesiten. Seguimiento de las acciones La organizaci6n tiene que verificar y registrar en forma analitica y secuencial la reper- cusién de las reformas incluidas, toda vez que las acciones de implantacién pueden seguir dos vertientes: @)Llevarse a cabo sin contratiempos y de conformidad con las proyecciones esperadas. b)Realizarse en forma desfasada. En ambos casos, las opciones de respuesta que podrian contemplarse para su atencién son distintas, por lo que se anotan a continuacién: Acciones programadas Resultados obtenidos en cuanto 2 Responsable(s): papel desempefiado por la unidad o grupo encargado de su implan- tacion. Productos y/o servicios: cumplimiento de metas en la materia. Aspectos organizacionales: adecuacién de la estructura y el personal al cambio. Periodo de realizacién: tiempo real empleado para su generacién. Porcentaje de realizacién: avance obtenido en relacién con el calendarizado. Costo: recursos financieros empleados para su consecucién. Apoyo y soporte utilizados: apoyo recibido en cuanto a recursos humanos, materiales y tecnolégicos. Porcentaje de eficiencia: aprovechamiento real de los recursos. Porcentaje de eficacia: objetivos alcanzados. Interaccién con el entorno: progreso en las relaciones de coordinacién y funcionamien- to con otras instancias e instituciones. Acciones no programadas Desviaciones: alteracién de las condiciones normales de funcionamiento. Cansas: factores que motivan cambios en los resultados esperados. Consecuencias: repercusién en la dinmica del estudio, Opciones de solucién planteadas: gama de opciones para reorientar las acciones, Opciones de solucién aplicadas: opciones realmente empleadas. Acciones correctivas: aplicaciéy de medidas para subsanar las desviaciones. Calendario de aplicaci6n: periodo destinado a ajustar las acciones. Medicién de resultados En esta fase se efectiia un anilisis cuantitativo y cualitativo del desarrollo global del estu- dio para precisar los avances logrados Iuego de su implantacién, lo que permite esta- blecer un marco comparativo entre lo planeado y lo realizado.32 capiruto | Normalmente una tarea de estas caracteristicas se leva a cabo al final del periodo fijado en el programa de trabajo dispuesto en la propuesta técnica del estudio; sin embargo, desde su inicio debe realizarse una evaluacién continua de resultados, ya que las unidades de medida previamente determinadas y el procedimiento para su segui- miento permiten preparar reportes de avance a los niveles de decisién, lo que garanti- za el control de las acciones normales o extraordinarias a que puede enfrentarse el estudio para conservar su direccién y objetividad. Es conveniente que la organizacién considere la alternativa de evaluar su compor- tamiento mediante una auditorfa administrativa, en virtud de que constituye una herra- mienta idénea para precisar su nivel de desempeiio y sus oportunidades de mejora. En términos generales, esta valoracién permite a la organizacién disponer de infor- macién especifica sobre los aspectos siguientes: * Logro efectivo de los fines propuestos. * Resultados de Ids medidas adoptadas en la estructura orgdnica, procesos, funcio- nes, procedimientos, sistemas y nivel tecnoldgico. * Beneficios obtenidos en la generacién de productos y/o servicios. * Ventajas competitivas derivadas del estudio. * Anilisis de costo-beneficio. * Asimilacién del cambio por parte del personal y consecuencias en el clima orga- nizacional. * Necesidad de capacitaci6n y entrenamiento para el cambio sostenido. ‘* Manejo del estudio por parte de los responsables. * Planteamientos estratégicos observadlos para ejecutar el cambio. * Ajustes fundamentales realizados para encauzar y sostener las recomendaciones surgidas del estudio. * Grado de cumplimiento de los cambios propuestos en el tiempo dispuesto para ese fin, * Percepcién clara de la imagen interna y externa de la organizacién. * Grado en que la organizacién ha aprendido a conver cimiento. ir sus experiencias en cono- * Repercusiones en la interaccién con el ambiente. Visualizar objetivamente las opciones de cambio organizacional a futuro.METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES 33 a aplicacién de todo tipo de estudios en Les organizacién requiere una metodo- logia que lo encauce para alcanzar los mejo- res resultados en condiciones 6ptimas. Para este efecto, es necesario contar con etapas como visién del estudio, planeacién del asta dio, recopilacion de datos, andlisis de datos, formulacién de recomendaciones, implanta cién y evaluacién. El primer paso para efectuar un estudio organizacional corresponde a la vision del estudio, en el cual se dimensiona la razén de ser y el alcance de las acciones de acuerdo con los atributos y las competencias esencia- les de la organizacién, FI segundo paso consiste en la planea- ci6n del estudio, en el que se determina el factor de estudio, las fuentes de estudio in- temas y externas, la definicién del objetivo de estudio, la investigacién preliminar, la preparacién del proyecto de estudio —que contempla la propuesta técnica y el progra- ma de trabajo— la autorizacién para reali- zatlo, asi como la integracién y capacitacién del equipo correspondiente. Una ver realizada ta parte preparatoria del estudio se inicia la recopilacion de datos, para lo cual se establecen los requisitos basi cos que deben reunir, la actitud que tiene que astimir el equipo responsable de esta tarea y el empleo de ténicas de recopilacién de datos como la investigacién documental, observacidn directa, consulta a sistemas de informacion, entrevistas, cuestionarios y cédulas, asf como la integracién y clasifica: ci6n de ta informacion, Ya caplados y registrados, los datos se someten a un andlisis; esto es posible al esta blecer su naturaleza y propésito, el pro miento para realizarlo y la seleccién de téc- nicas administrativas y cuantitativas para soportarlo y proceder a formular un diag- néstico. ‘Al disponer de un diagnéstico derivado del analisis de los datos, se abre la opcién de formuilar recomendaciones iniciando con la consideraciones previas, para después prepa- rar las recomendaciones de manera especifica y presentarlas en un informea las instancias de decisién de la organizacién. FI siguiente paso, de implantacién de las recomendaciones, se lieva a cabo mediante un método de implantaci6n instanténeo, de proyecto piloto, en paralelo, parcial © por aproximaciones sucesivas, 0 una combina- cin de métodos, Estructurado el programa, se integran los recursos estimados para su ejecucién, Para finalizar y comprobar el efecto de los cambios innovaciones, un requisito indispensable es evaluar las acciones. Por ello, se crean mecanismos de informacién para dar seguimiento a las acciones, que pueden ser programadas o no programadas, Jo que permite una adecuada medicién de resultados.34 cariruio T PREGUNTAS Y TEMAS DE ANALISIS eDe qué manera afecta a una organizacion el contar con un marco metodolégico para desarrollar estudios relacionados con su fun- cionamiento? Qué importancia reviste el tomar en cuenta fas fuentes de informacién al planear un estu- dio organizacional? 3, dEn qué medida influye en los resultados de un estudio organizacional la preparacin de una propuesta técnica? 2De qué manera pueden conjugarse las dife- rentes técnicas de andlisis administrativo para obtener resultados consecuentes con el objeti- Qué representa para el proceso de toma de decisiones el disponer de un diagndstico? ;Cémo debe formularse y presentarse un informe para que todas las instancias de una organizacién lo acepten y adopten? . Qué elementos deben considerarse para implantar un estudio organizacional? 2Qué importancia reviste el realizar acciones de apoyo a la implantacion? ZA qué obedece el que al momento de eva- fuar la implantacién de un estudio organiza- cional se presenten acciones programadas y no programadas? vo del estudio? Alejandro Escudero Lépez, director general de la empresa Multilateral Profesionales de la Adminis- tracién, S.A. de C.V. (Mulpro) ~cuyo objeto central ‘es importar y distribuir accesorios y refacciones para equipos de computacién desde su creacién en mayo de 1999-, ha invitado a todos los integrantes de la empresa a iniciar un estudio de las condicio- nes en que se estan desempefiando, ya que la com- petencia en el ramo crecié significativamente en el primer semestre del afio,lo que ha minado las ven- tas de sus productos. La reduccién, aunque minima, de orden de 2% con respecto al afio anterior ~equivalente a $50000-, sumada a la disminucién paulatina en el afio, es ya del orden de $250 000, esto es, 10% en compara- cién con el ejercicio anterior. ‘Actualmente, Mulpro ha enfocado sus ventas a los distribuidores minoristas que operan en la zona centro de la ciudad. Sus productos son adquiridos preferencialmente por empresas micro y pequefias 10. 2Cuailes son los aspectos que deben contem- plarsd para medir los resultados? cuyas computadoras requieren de estos materiales para su operacién. Para contar con el apoyo de sus clientes, la empresa otorga lineas de crédito que van de los 30 | | a los 90 dias naturales; esta circunstancia ha influido en la lenta recuperacién de la inversién que, suma- daa los problemas de cobranza, ha repercutido en | falta de liquidez para reinvertir en nuevos pedidos, | cocasionando retrasos en el cumplimiento de éstos, | amén del efecto negativo ante sus proveedores al | espaciar las compras y ampliar los plazos para | cubrir el importe de los productos que adquiere. | Existe consenso en el sentido de que la empre- | sa necesita revisar su composicién actual, pues se | estima que, en parte, la falta de competitividad es. | resultado de la pérdida de oportunidades de nego- cio por la lentitud para reaccionar ante la compe- | tencia. Por el momento, la empresa cuenta con la siguiente estructura organizacional:“METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES 35 “1S Multilateral Profesionales de la Administracién, $.A. de C.V.: Estudio organizacional Multilaveral Profesionales de la Administracién S.A. de CV. Organigrama general oo Direcclén General Gerencia Generat in IL Gerencia Gerencia de comaten vo Sot saci Elabord: Gerencia de Administracién Fecha: octubre de 2002 ‘Uteima revisién: marzo de 2003 Para afrontar esta situacién, se ha tomado la deci- 3. {Qué objetivos persigue la Direccion General sién de revisar el comportamiento de la empresa con la invitacién que ha formulado al resto de fen todos sus Ambitos y niveles,a fin de implantar un la empresa? estudio de la organizacién que le permita derivar las medidas necesarias para superar la situacién por la que pasa. De conformidad con los antecedentes expues- tos responda a las siguientes preguntas: 4. Qué pape! puede desempeiiar el personal de la empresa, en particular los responsables de las areas que la componen, en la busqueda de opciones de solucién? 5, Como debe integrarse el marco metodol6gico para el estudio de la organizacion a fin de que ‘cumpla los fines que persigue fa Direccion 2. {Como se relacionan estos problemas con la General? ‘estructura organizacional? 1, {Cudles son los principales problemas que enfrenta la empresa?3 cariTuLo . Campero, Gildardo H., Metodologia de investigacion en andlisis administrativo, Instituto Centro- americano de Administracién Publica (ICAP), San José, 1974. Centro Nacional de Productividad, Administracién y control de proyectos, CNP, México, 1981 Chavigny, P, Organizacién del trabajo intelectual, Ariel, Barcelona, 1936. Davila L. de Guevara, Carlos, Teorlas organizacionales y administracién, McGraw-Hill, Colombia, 2001. Duverger, Maurice, Métodos de las ciencias sociales, Ariel, Barcelona, 1967. Festinger y D. 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