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Administracion para emprendedores 1aEd Antonio Cesar Amaru Maximiano

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Administracin para emprendedores Cuestionario para su plan de negocios En cada captulo se elaboran preguntas relativas a...

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xi Agradecimientos Agradezco a todos aquellos que colaboraron en la realizacin de este libro, en particular a Jos Braga,...

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OBJETIVOS: Al terminar el estudio de este captulo, usted deber ser capaz de explicar y utilizar las siguientes ideas: ...

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Administracin para emprendedores por las grandes corporaciones y por una enorme cantidad de pequeos emprendedores. Los e...

Captulo 1 Espritu emprendedor Cantillon En el siglo XVIII, el emprendedor y economista Richard Cantillon, en su Ensayo...

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4 Administracin para emprendedores Emprendedor CreatividadCapacidad de implantacin Sentido de independencia Perseveranci...

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Captulo 1 Espritu emprendedor son inciertas y slo las dificultades son visibles, pero el emprendedor est dispuesto a...

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Captulo Espritu emprendedor ..4 DESEMPEO DE LAS PERSONAS El desempeo financiero, la eficiencia, la calidad y todos ...

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16 Administracin para emprendedores 1.8.1 TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es la esencia del trabajo de administr...

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17 Captulo 1 Espritu emprendedor objetivos y crezca. El administrador est rodeado de personas por todos lados; no sl...

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Administracin para emprendedores Cuadro 1-2 Actividades de alto apalancamiento Desempee el papel de entrenador. Comparta...

19 Captulo 1 Espritu emprendedor 1.10.2 INCUBADORAS Muchos emprendedores tienen la idea y la voluntad, pero enfrentan ...

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20 Administracin para emprendedores I. CUESTIONARIO PARA SU PLAN DE NEGOCIOS 1. Qu tipo de negocio desea crear? 2. ...

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21 Captulo 1 Espritu emprendedor consigui despertar el inters del mercado y posicionar su calzado en grandes redes d...

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22 Administracin para emprendedores Referencias 1) Comisin Intersecretarial de Poltica Industrial. (s.f.). Diagnstic...

23 OBJETIVOS: Al terminar el estudio de este captulo, usted deber ser capaz de explicar y utilizar las siguientes ideas:...

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24 Administracin para emprendedores manidad y cre (en realidad, lo hicieron sus cientficos) no slo una lmpara, sino t...

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25 Captulo 2 Eleccin del negocio Necesidades de los consumidores El emprendedor potencial puede identificar carencias ...

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26 Administracin para emprendedores una actividad emprendedora consiste en hacer compatibles dos situaciones: por un lado...

27 Cuadro 2-2 Factores cruciales para el xito de nuevos productos Existen muchos aspectos que se deben considerar y plane...

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28 Administracin para emprendedores Se adquirira para uso personal o, por ejemplo, las familias lo obtendran para sus ...

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29 La viabilidad de una idea est determinada, en primer lugar, por la existencia de un mer- cado: personas con poder adqu...

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30 Administracin para emprendedores Hay mano de obra calificada? Cules seran las necesidades de capacitacin? Cules...

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1. 1. Vistenos en: www.pearsoneducacion.net Durante los ltimos aos, un creciente nmero de personas ha mostrado inters en abrir su propio negocio y estudiar
la capacidad empresarial. Sin embargo, las situaciones socioeconmicas de los pases, la competencia y la falta de informacin frustran muchas ideas de nuevos
negocios. Es necesario que el emprendedor est atento a todas las exigen- cias y oportunidades y que planee de forma minuciosa todas las etapas de la creacin
de una empresa a fin de evitar el fracaso. Administracin para emprendedores describe de manera detallada las herramientas gerenciales que se pueden utilizar
para estructurar y lanzar una nueva empresa. Mediante diversos recursos didcticos, tales como figuras, tablas y estudios de caso reales de Latinoamrica, el libro
muestra cmo planear y estructurar cada una de las funciones de la empresa. Adems, ofrece una clara comprensin de los principales conceptos y tcnicas
relacionados con la capacidad empresarial, y culmina con directri- ces y guas para la elaboracin de un plan de negocios. Para obtener mayor informacin acerca
del tema, visite: www.pearsoneducacion.net/amaru Fundamentos para la creacin y gestin de nuevos negocios ADMINISTRACIN PARA
EMPRENDEDORES Fundamentos para la creacin y gestin de nuevos negocios ADMINISTRACIN PARA EMPRENDEDORES Portada Amaru.indd 1
7/5/08 12:29:56
2. 2. Administracin para emprendedores Fundamentos para la creacin y gestin de nuevos negocios
3. 3. Administracin para emprendedores Fundamentos para la creacin y gestin de nuevos negocios Primera edicin Antonio Cesar Amaru Maximiano
TRADUCCIN Jacqueline Leticia Chvez Servn CASOS PARA LA EDICIN EN ESPAOL Marcela Benassini Flix Universidad Iberoamericana Instituto
Tecnolgico Autnomo de Mxico Florida International University Luis Alberto Rodrguez Medrano Tecnolgico de Monterrey, campus Santa Fe REVISIN
TCNICA Jorge Olmos Arrayales Tecnolgico de Monterrey, campus Ciudad de Mxico
4. 4. Authorized translation from the Portuguese language edition, entitled Administrao para empreendedores, fun- damentos da criao e da gesto de novos
negcios 1st edition by Antonio Cesar Amaru Maximiano, published by Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall, Copyright 2006. All rights
reserved. ISBN 85 7605 088 9 Traduccin autorizada de la edicin en idioma portugus titulada Administrao para empreendedores, funda- mentos da criao
e da gesto de novos negcios, 1a edicin por Antonio Cesar Amaru Maximiano, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como Prentice Hall,
Copyright 2006. Todos los derechos reservados. Esta edicin en espaol es la nica autorizada. Edicin en espaol Editor: Pablo Miguel Guerrero Rosas email: pablo.guerrero@pearsoned.com Editor de desarrollo: Claudia Celia Martnez Amign Supervisor de produccin: Juan Jos Garca Guzmn Edicin en
portugus Gerente editorial: Roger Trimer Editora de desarrollo: Josie Rogero Correccin de estilo: Eugnia Pessotti Produccin: Mrcio Della Rosa Revisin:
Norma Gusukuma e Maria Luiza Favret Portada: Alexandre Mieda Ilustraciones: Joo Zero PRIMERA EDICIN, 2008 D.R. 2008 por Pearson Educacin
de Mxico, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5o. piso Col. Industrial Atoto 53519 Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico Cmara Nacional de la Industria
Editorial Mexicana. Reg. Nm. 1031. Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Reservados todos los derechos. Ni
la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por
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editor. El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autorizacin del editor o de sus representantes. ISBN
10: 970-26-1130-X ISBN 13: 978-970-26-1130-1 Impreso en Mxico. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 12 11 10 09 08 Amaru Maximiano, Antonio
Cesar Administracin para emprendedores. Primera edicin. Pearson Educacin de Mxico, 2008 ISBN: 978-970-26-1130-1 rea: Administracin Formato
18.5 23.5 Pginas: 256
5. 5. Espritu Emprendor Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .ix Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi Captulo 1 Espritu
emprendedor 1 1.1 Capacidad empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.2 Ventajas y desventajas de ser emprendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3 Capacidad empresarial en Mxico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.4 Qu es una empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.5 Clasificacin de
las empresas por su tamao . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.6 Organizaciones informales o pequeos negocios informales . . . . . . . . . . 12 1.7 Empresa exitosa . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.8 Usted como administrador general de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.9 Actividades de alto apalancamiento . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.10 Informacin y apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Captulo 2 Eleccin del negocio 23 2.1 Desarrollo de un nuevo
negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.2 Evaluacin de ideas de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.3 Adquisicin de un negocio existente . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.4 Tipos de empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.5 Formalizacin de un nuevo negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. 34 2.6 El negocio global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Captulo 3 Lo que debe saber sobre la situacin econmica 43 3.1 Ambiente econmico
sano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 3.2 Condiciones del ambiente econmico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Contenido
6. 6. vi Administracin para emprendedores Captulo 4 Planeacin y estrategia 57 4.1 Qu es planeacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 4.2
Estrategia y planeacin estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 4.3 Planee su estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 4.4 Alternativas
estratgicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 4.5 Implantacin de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 4.6 Observacin y control de la
estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 4.7 Reinicio del ciclo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Captulo 5 Organizacin de la empresa 75 5.1
Proceso de organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 5.2 Funciones de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 5.3 Creacin de
departamentos y definicin de responsabilidades . . . . . . . . . 78 5.4 Estructura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 5.5 Unidades de negocios . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 5.6 Estructuras complejas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 5.7 Definicin de responsabilidades . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . 87 5.8 Autoridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 5.9 Cmo utilizar el organigrama lineal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Captulo
6 Marketing 93 6.1 Qu es marketing? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 6.2 Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 6.3 Entender
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al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 6.4 Planeacin estratgica de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 6.5 Decisiones de producto . . . . .


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 6.6 Decisiones de precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 6.7 Distribucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. 108 6.8 Promocin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Captulo 7 Operaciones 117 7.1 Concepto de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . 117 7.2 Cmo desarrollar el producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Captulo 8 Gestin de personas 139 8.1 Recursos humanos-visin panormica . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . 139 8.2 Cargos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
7. vii 8.3 Gestin por competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 8.4 Planeacin de la mano de obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 8.5
Reclutamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 8.6 Seleccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 8.7 Capacitacin . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 8.8 Evaluacin del desempeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 8.9 Remuneracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
151 Captulo 9 Motivacin y liderazgo 161 9.1 Motivacin para el trabajo: qu significa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 9.2 Motivos internos y externos . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . 162 9.3 Necesidades humanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 9.4 Frustracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
9.5 Teora de los dos factores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 9.6 Cul recompensa es ms eficaz? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 9.7 Liderazgo . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 9.8 Liderazgo situacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 9.9 Qu recompensas ofrece usted? . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . 172 9.10 Equipos de alto desempeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Captulo 10 Contabilidad y finanzas para emprendedores 179 10.1
Importancia de la contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 10.2 Objetivo de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 10.3 Conceptos
fundamentales de la contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . 180 10.4 Estados financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 10.5 Contabilidad de costos . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 10.6 Presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 10.7 Anlisis de la situacin econmico-financiera . . . . . . . .
. . . . . . . . 190 Captulo 11 Aspectos esenciales de la gestin de proyectos 199 11.1 Proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 11.2 Ciclo de
vida del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 11.3 Administracin de un proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 11.4 Planeacin del proyecto . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 11.5 Ejecucin y conclusin del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Captulo 12 Planeacin e implantacin del negocio
217 12.1 Ciclo de vida de la planeacin del negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 12.2 Programa del plan de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Contenido
8. viii Administracin para emprendedores Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 ndice de materias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
235 Acerca del Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
9. ix La idea de un espritu emprendedor se asocia con personas emprendedoras que movilizan recursos y corren riesgos para fundar organizaciones de todos los
tipos. Pese a que exis- ten emprendedores en todas las reas de la actividad humana, en su sentido restringido el concepto se refiere a las personas que crean
empresas: organizaciones del mundo de los negocios, el cual est formado por las grandes corporaciones y por una enorme cantidad de pequeos
emprendedores. Durante los ltimos aos, en todo el mundo han surgido movimientos para apoyar y estimu- lar la creacin de empresas. En Amrica Latina esa
tendencia atiende a un apreciable inters por la carrera empresarial en algunos segmentos de la sociedad, en especial entre los acad- micos de la administracin.
Es a ese pblico al que est destinado este libro: estudiosos de la capacidad empresarial y fundadores de empresas. La idea de este proyecto naci a partir de la
percepcin de la ne- cesidad de un texto que abarcara todas las reas de una empresa y las directrices para la ela- boracin de planes de negocios, del mismo
modo que las consideraciones sobre el perfil de comportamiento del emprendedor. ESTRUCTURA DEL LIBRO En sus tres primeros captulos, el texto presenta
el contenido esencial para la compren- sin de la capacidad empresarial y sus diferentes implicaciones: 1) Espritu emprendedor, 2) Eleccin del negocio y 3)
Lo que debe saber sobre la situacin econmica. En los siguientes captulos se abordan los diferentes aspectos de la gestin empresarial: 4) Planeacin y
estrategia, 5) Organizacin de la empresa, 6) Marketing, 7) Ope- raciones, 8) Gestin de personas, 9) Motivacin y liderazgo, 10) Contabilidad y
finanzas para emprendedores y 11) Aspectos esenciales de la gestin de proyectos. El ltimo captulo, 12) Planeacin e implantacin del negocio, presenta el
plan de ne- gocios para guiar al lector en los diferentes pasos de la iniciativa empresarial. ESTUDIOS DE CASOS Y OTROS RECURSOS Al final de cada
captulo, con excepcin del ltimo, el lector encontrar tres recursos princi- pales que lo orientan en el aprovechamiento y continuacin de sus estudios: Prefacio
10. Administracin para emprendedores Cuestionario para su plan de negocios En cada captulo se elaboran preguntas relativas a los temas especficos que se
abordaron. Dichas cuestiones se retoman en el ltimo captulo del libro, cuyo objetivo es auxiliar al lec- tor en la preparacin del lanzamiento de un negocio. Al
analizar las preguntas captulo por captulo se facilita el trabajo de preparar el plan de negocios. Preguntas para estudio Las preguntas para estudio se destinan a la
revisin de los conceptos y las tcnicas que se abordan en cada captulo, lo cual estimula al lector a encontrar las respuestas mediante con- sultas a los
emprendedores y al basarse en su experiencia personal. Casos Los estudios de caso se enfocan en situaciones reales y de dominio pblico dentro el mundo
empresarial, o en los problemas que los emprendedores enfrentan y han planteado al autor por medio de trabajos escolares. Dichos casos vienen acompaados
de preguntas destinadas a estimular el raciocinio analtico y la competencia para tomar decisiones. EQUIPO DE INVESTIGACIN El presente proyecto cont
con la colaboracin de un equipo de investigacin formado por mis alumnos jvenes del curso de licenciatura de la FEA-USP (Facultad de Economa y Administracin de la Universidad de So Paulo), a quienes deseo una larga vida y prosperidad, as como a los dems colaboradores: Demetrius Vieira de Paula
Brito, graduado en tecnologa del procesamiento de datos y estudiante de ciencias contables de la FEA-USP. Trabaja en TV Globo So Paulo. Fernando
Henrique Cmara Gouveia, estudiante de ciencias contables de la FEA-USP. Participante del segundo Congreso USP de Iniciacin Cientfica en Contabilidad
(2005) con un artculo, premiado dentro de su rea temtica, sobre la utilizacin de la inves- tigacin operacional en el proceso de decisin empresarial. En la
actualidad desarrolla proyectos de consultora y asesora empresarial. Mitsue Hori, estudiante de ciencias contables de la FEA-USP. Trabaja en el rea contable
de Grupo Telefnica. Patrcia dos Santos Vieira, estudiante de ciencias contables de la FEA-USP. Trabaja en Fipecafi (Fundacin Instituto de Investigaciones
Contables, Actuariales y Financieras) para Melhores y Maiores, de la revista Exame.
11. xi Agradecimientos Agradezco a todos aquellos que colaboraron en la realizacin de este libro, en particular a Jos Braga, quien me alent a emprender este
proyecto y me proporcion material invalua- ble de investigacin. Agradezco tambin a los siguientes colaboradores, quienes me ayuda- ron en la investigacin
del contenido y en la revisin de los originales: Antonio Jos Monteiro da Fonseca de Queiroz, empresario, director de Construtora Triunfo. MBA en
administracin de proyectos de la Fundacin Instituto de Administra- cin. Deise Munhoz de Oliveira Costa, gerente de recursos humanos de Johnson Controls
do Brasil. Tiene formacin en administracin de empresas y curs estudios de administra- cin de recursos humanos en la FGV de So Paulo. Fbio Frezatti,
profesor del Departamento de Contabilidad de la FEA-USP. Realiz es- tudios en administracin de empresas y tiene un doctorado en contralora y contabilidad
por la USP. Gustavo Zanardi Chicarino, gerente de estrategia y desarrollo de negocios de Ticket Servios. Tiene formacin en ingeniera naval por la Escuela
Politcnica de la USP. Es maestro en administracin de empresas en la FEA-USP. Ruy Jaciel de Souza, gerente de produccin de Johnson Controls. Efectu
estudios de ad- ministracindemercadotecniaenlaUniversidaddeBandeirantes.HasidoalumnodeMBA en gestin e ingeniera en operaciones de manufactura y
servicios en la USP. Sitio en Internet En la direccin www.pearsoneducacion.net/amaru puede encontrar material adicional sobre este libro. Contacto con el autor
Son bienvenidos los comentarios y sugerencias mediante Pearson Educacin o al correo electrnico del autor: maximin@usp.br o amaru@fia.com.br.
12. OBJETIVOS: Al terminar el estudio de este captulo, usted deber ser capaz de explicar y utilizar las siguientes ideas: Capacidad empresarial. Empresa.
Indicadores de desempeo de una empresa exitosa. Rol del emprendedor como administrador general de la empresa. Actividades de alto rendimiento. 1.1
CAPACIDAD EMPRESARIAL La persona que asume el riesgo de iniciar una empresa es un emprendedor. La palabra emprendedor proviene del latn
imprendere, que significa tomar la decisin de realizar una tarea difcil y laboriosa, poner en ejecucin. Tiene el mismo significado que la pa- labra francesa
entrepreneur, que dio origen a la palabra inglesa entrepreneurship, la cual se utiliza para designar el comportamiento del emprendedor y se traduce por la

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expresin que forma el ttulo de este captulo: espritu emprendedor. De hecho, la idea de un espritu emprendedor se asocia con las personas emprendedoras que
movilizan recursos y corren riesgos para iniciar organizaciones de negocios. Aunque existen emprendedores en todas las reas de actividad humana, en su sentido
restringido la palabra designa a la persona que crea una empresa una organizacin de negocios y es sobre dicha persona de la que trata este libro. Si usted se
considera un emprendedor, bien- venido a la lectura. 1.1.1 Capacidad empresarial y prosperidad Muchas de las personas ms prsperas del mundo comenzaron
como pequeos empren- dedores, prcticamente de cero. Hombres como Henry Ford y Bill Gates fueron ms all de la creacin de empresas; transformaron la
tecnologa, el modo de hacer negocios y a la propia sociedad. No slo se volvieron prsperos, sino que tambin trajeron fortuna a mu- chos otros. Esas personas
son muy notorias, pero el mundo de los negocios est formado Espritu emprendedor Captulo 1
13. Administracin para emprendedores por las grandes corporaciones y por una enorme cantidad de pequeos emprendedores. Los emprendedores, sean
accionistas de grandes corporaciones o dueos de negocios pequeos, pagan impuestos, salarios, intereses, renta y suministros, de modo que generan y
distribuyen riqueza y aumentan el nivel de vida y la calidad de vida. El nivel de vida se refiere a la cantidad de bienes y servicios que las personas pueden comprar
con el dinero del que disponen. La calidad de vida se refiere al bienestar general de la sociedad, medido en trminos de libertad poltica, educacin, salud,
seguridad o ausencia de violencia, limpieza y pro- teccin del ambiente, tiempo de ocio y otros factores que contribuyen con el confort y satisfaccin de las
personas. Cuanto mayor riqueza creen las empresas, mayores sern el nivel y la calidad de vida. As pues, no es de sorprender que las sociedades con el nivel y la
calidad de vida ms altos del mundo sean aqullas donde la capacidad empresarial es ms activa. 1.1.2 PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES SIN FINES DE
LUCRO El nivel y la calidad de vida dependen de los esfuerzos conjuntos de las empresas, del gobier- no y de las organizaciones sin fines de lucro, como las
escuelas pblicas, los laboratorios de investigacin, las asociaciones comunitarias, los organismos sectoriales, las organizaciones filantrpicas y los grupos
dedicados a las causas sociales. Tales organizaciones deben su exis- tencia a espritus emprendedores que pensaron en el bienestar de la comunidad. Las
organizaciones sin fines de lucro (algunas de ellas bajo la denominacin de Tercer Sector) trabajan con las empresas privadas y el gobierno con la finalidad de
lograr que la sociedad est ms orientada a las necesidades de las personas. Al igual que las empresas priva- das, las organizaciones sin fines de lucro necesitan
recursos financieros para su manutencin y para cumplir con sus objetivos. Tanto en un caso como en el otro, la calidad de la admi- nistracin constituye un factor
determinante de xito. Las empresas privadas, el gobierno y el Tercer Sector no son mutuamente exclusivos. Es frecuente y deseable que las personas realicen
actividades en las tres reas de forma simultnea. 1.1.3 VISIN DE LOS ECONOMISTAS Los estudios sobre el emprendedor y la capacidad empresarial
tienen dos corrientes princi- pales de autores. En primer lugar estn los economistas, que asocian al emprendedor con la innovacin y el desarrollo econmico. En
segundo lugar estn los expertos del compor- tamiento, que hacen nfasis en las actitudes como creatividad, intuicin y disposicin para correr riesgos. Entre los
economistas que han estudiado a los emprendedores destacan tres: Cantillon, Say y Schumpeter.
14. Captulo 1 Espritu emprendedor Cantillon En el siglo XVIII, el emprendedor y economista Richard Cantillon, en su Ensayo sobre la naturaleza del comercio
en general (1755), fue el primero en tratar el papel crucial del em- prendedor en la economa. Cantillon identific al emprendedor como alguien que asume riesgos
al comprar servicios o componentes a un precio determinado con la intencin de revenderlos ms tarde a un precio indeterminado. Say En el siglo XIX, el
economista francs Jean-Baptiste Say, en su Tratado de economa poltica (1888), retom el estudio del emprendedor: Qu hacen los emprendedores? Utilizan
su industria (o su trabajo) para organizar y dirigir los factores de produccin a fin de atender las necesidades humanas. Sin embargo, no slo son dirigentes, sino
que son tambin planificadores, evaluadores de proyectos y tomadores de riesgos. Al hacer uso de su propio capital, o del que toman prestado de otros, lo
transfieren a los propietarios del trabajo, los recursos naturales (tierra) y la maquinaria (herramientas). Esos pagos, o rentas, slo se recuperan si los
emprendedores consiguen vender el producto a los consumidores. As pues, el xito empresarial no es slo un anhelo del individuo, sino que es tambin esen- cial
para la sociedad. Un pas con muchos comerciantes, fabricantes y agricultores inteligentes tiene mayores posibilidades de alcanzar la prosperidad que otro que se
dedique preponderantemente a las artes y las ciencias. De acuerdo con Say, los emprendedores son capaces de alterar los recursos econmicos de un rea de
baja productividad, transformndola en una de productividad y rentabilidad elevadas. Asimismo, crean valor al explorar algunas formas de variacin o novedades
en reas como la tecnologa, los materiales y los precios. Schumpeter En su libro Capitalismo, socialismo y democracia (1942), Joseph A. Schumpeter consolid
y esclareci el concepto de capacidad empresarial, al diferenciar los inventos de las innovaciones del emprendedor. Schumpeter argument que los
emprendedores innovan no slo a travs de la identificacin de formas de utilizar los inventos, sino tambin mediante la introduccin de nuevos medios de
produccin, nuevos productos y nuevas formas de organizacin. Para esas innovaciones, deca l, se requiere de tanta osada y habilidad como para el proceso de
in- vencin. El emprendedor promueve la destruccin creativa al volver obsoletos los recursos existentes y necesaria su renovacin. La cuestin, de acuerdo
con Schumpeter, no es la forma en que el capitalismo administra las estructuras existentes, sino cmo las crea y las destruye. Una destruccin creativa es la
causa del progreso y del mejoramiento continuo del nivel de vida de la colectividad. La figura del emprendedor es dominante en toda la historia del progreso de la
humani- dad. Las grandes navegaciones, la revolucin mercantil y la Revolucin Industrial son slo algunos de los acontecimientos promovidos por la capacidad
empresarial, y esto implica la toma de riesgos en la identificacin y el aprovechamiento de oportunidades.
15. 4 Administracin para emprendedores Emprendedor CreatividadCapacidad de implantacin Sentido de independencia Perseverancia Optimismo Disposicin
para asumir riesgos Figura1-1 Ser empresario o tener una empresa es distinto a ser emprendedor. El primero representa el lado formal del negocio, mientras que
el segundo encarna el lado creativo y al mismo tiempo prctico, esencial para el nacimiento, el crecimiento y la supervivencia de un negocio. Todo empresario
debe ser continuamente un emprendedor. ..4 PERFIL DEL EMPRENDEDOR Ahora consideremos al emprendedor segn la perspectiva conductual. Se han
realizado di- versos estudios sobre el comportamiento del emprendedor, los cuales muestran caracters- ticas de comportamiento que se manifiestan y se
combinan de diferentes formas y grados de intensidad, en distintas personas. Tales caractersticas de comportamiento, algunas de las cuales se examinarn a
continuacin, integran las competencias que todo emprendedor debe desarrollar (figura 1-1). Abordaremos este asunto en el captulo 8, que trata acerca de la
administracin de personas. Creatividad y capacidad de implantacin El emprendedor, en esencia, es una persona que tiene la capacidad de idear y realizar cosas
nuevas. Piense en cualquier individuo emprendedor que usted conozca y lo identificar por la capacidad de imaginar y hacer que las cosas sucedan. Otras
personas, por el contrario, pue- den ser slo creativas o slo implantadoras, pero no cuentan con la habilidad de combinar esas dos caractersticas bsicas de
comportamiento. Principales caractersticas de comportamiento del emprendedor Disposicin para asumir riesgos Iniciar un negocio significa tener la certeza sobre
los gastos: la inversin inicial en las insta- laciones, las rentas, los salarios y los impuestos. A pesar de esto, no hay certeza alguna con respecto a los ingresos. Una
persona que inicia un negocio est corriendo riesgos. Arriesgar significa tener el valor de enfrentar la posibilidad de un fracaso o prdida. Las recompensas
16. Captulo 1 Espritu emprendedor son inciertas y slo las dificultades son visibles, pero el emprendedor est dispuesto a supe- rarlas. La tendencia a asumir y
dominar los riesgos es una caracterstica bsica del comporta- miento de quienes se dedican a la actividad empresarial. Perseverancia y optimismo El
emprendedor tiene un compromiso con su prosperidad. Sabe que la supervivencia depen- de de la persistencia de su esfuerzo para enfrentar riesgos y
dificultades. Algunos testimonios de emprendedores exitosos siempre hacen hincapi en la necesidad del trabajo arduo y conti- nuo para hacer que una empresa
funcione. Eso, en ocasiones, significa hacer sacrificios per- sonales y esfuerzos extra, colaborar con los subordinados y hasta asumir el lugar de ellos para terminar
las tareas. Los emprendedores tambin son optimistas y tienen la visin del xito, en vez de imaginar y temer los posibles fracasos. Al enfrentar obstculos, lo
hacen con deci- sin, con miras a resolver los problemas y lograr resultados positivos. Cuando consiguen la prosperidad, las personas emprendedoras estn
recibiendo la recompensa por su esfuerzo. Sentido de independencia Los emprendedores son personas que prefieren depender de su capacidad de enfrentar la
incertidumbre que trabajar para otros. Les gusta ser autnomos y mantienen sus puntos de vista aun frente a la oposicin o resultados desalentadores; asimismo,
expresan confianza en su capacidad de completar ta reas difciles y enfrentar desafos. 1.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER EMPRENDEDOR Existen

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innumerables ventajas concretas en la creacin y operacin de un negocio propio. El empresario no tiene un jefe y depende de sus decisiones personales. Puede
innovar o ex- perimentar nuevas ideas en su negocio, estimulado por su creatividad o por la competencia. Tiene perspectivas de ganancias financieras
considerables si alcanza el xito, lo que le har obtener el reconocimiento de la comunidad. No obstante, existen aspectos desfavorables que conviene considerar,
tales como convivir con la inestabilidad de los posibles cambios en el ambiente externo. La figura 1-2 resume las ventajas y desventajas de ser emprendedor.
1.2.1 VENTAJAS Algunas ventajas del espritu emprendedor son tener la libertad de enfrentar una situacin difcil y poner a prueba las competencias personales,
esperando una recompensa que no depende de los dems. Autonoma Quiz la independencia y la libertad para tomar decisiones sean las mayores ventajas del
emprendedor. La satisfaccin de ser su propio jefe es la mejor sensacin que algunas perso- nas pueden experimentar. Un empresario sudamericano de la
aviacin, que ya falleci, con- versaba con un profesor cuando uno de sus aviones pas por ah, camino al aeropuerto; se
17. 6 Administracin para emprendedores qued de pie por un momento, prestando atencin. El profesor le pregunt qu se senta ser propietario de se y otros
aviones, a lo que su interlocutor respondi: A decir verdad, lo mejor de todo no es la propiedad, sino la libertad. Desafo Para muchos emprendedores, el
desafo de iniciar un negocio es una fuente de entusiasmo. La oportunidad de desarrollar una idea en un negocio gratificador produce un gran senti- miento de
realizacin. Adems, el emprendedor sabe que el xito depende de su iniciativa, sobre todo, y que el triunfo o el fracaso son, en gran parte, fruto de su esfuerzo.
Control financiero El control que se tiene sobre el negocio y, como consecuencia, sobre sus rendimientos, cons- tituye otra ventaja importante del emprendedor,
que no corre el riesgo de que lo despidan de un da a otro ni de ver su situacin financiera desestructurada. .. DESVENTAJAS Si el autoempleo parece fcil, el
autodespido puede serlo todava ms. De hecho, la empre- sarial es una de las carreras ms difciles que alguien puede elegir. Ventajas y desventajas de la
capacidad empresarial Sacrificio personal Al inicio del proceso de creacin de una empresa un emprendedor trabaja largas jornadas y, con frecuencia, siete das a
la semana. Casi no tiene tiempo para la familia, la diversin y la reflexin personal. La actividad emprendedora muchas veces absorbe la vida del empren- dedor,
lo que a menudo afecta las relaciones familiares y genera un alto nivel de tensin. El emprendedor debe preguntarse cunto est dispuesto a sacrificar para
convertir aquello que ha emprendido en un xito. Sobrecarga de responsabilidades El emprendedor tiene una carga de trabajo y responsabilidades distintas a las
de los emplea- dos asalariados. En las empresas, stos tienen compaeros que ocupan el mismo cargo con los cuales pueden intercambiar informacin y ayudarse
entre s. No obstante, el emprende- dor sabe que est solo en la cumbre. No hay alguien en aquello que ha emprendido que, como l, haya apostado todas las
fichas. Figura1-2 Ventajas Autonoma Desafo Control nanciero Desventajas Sacricio personal Sobrecarga de responsabilidades Margen de error
pequeo
18. Captulo 1 Espritu emprendedor Margen de error pequeo Muchas de las decisiones que toman los emprendedores resultan ser incorrectas y no lucrativas, lo cual perjudica los resultados del negocio. Sin embargo, las grandes empresas sobre- viven porque cuentan con recursos financieros que pueden
compensar las prdidas. En los negocios pequeos o emergentes, una decisin equivocada puede llevar a la quiebra. 1.3 CAPACIDAD EMPRESARIAL EN
MXICO Basado en el documento de la Comisin Intersecretarial de Poltica Industrial (CIPI) creada en 1996, en Mxico existen 2.9 millones de
establecimientos, de los cuales el 99 por ciento corresponde a micro, pequeas y medianas empresas las cuales contribuyen con el 40% de la inversin y el PIB
y generan el 64 por ciento de los empleos.1 De igual modo, en otro documento publicado por la CIPI, el perfil del empresario mexi- cano muestra que el 45
por ciento de los socios que participan en la gestin directa de las empresas se encuentra entre los 40 y 59 aos de edad ; de la misma fuente se puede apreciar
que el 48 por ciento de los socios cuentan con el grado de licenciatura completa.2 Es una realidad que la probabilidad de mantener un nuevo negocio por ms
de dos o tres aos en muchos casos no es viable y no muestra un horizonte optimista para las personas en general. Una de las principales razones es la falta de
polticas pblicas que hagan factible la consolidacin de nuevas actividades emprendedoras. El pas no presenta un escenario muy acogedor para el pequeo
emprendedor. Existen pocas lneas de crdito en mu- chos casos, la falta de financiamiento impide la realizacin del negocio, los intereses son altos y,
adems, los impuestos y las obligaciones laborales constituyen una pesada carga para el emprendedor. La CIPI realiz un diagnstico de las micro y pequeas
empresas sealando las principales dificultades entre las cuales se hallan3 : Falta de internacionalizacin y desvinculacin con los sectores econmicos ms
dinmicos. Falta de financiamiento. Falta de capacitacin y barreras de acceso a tecnologas. Carga fiscal excesiva. Aunado a lo anterior, y a pesar de la
instrumentacin de programas gubernamentales, el desconocimiento por parte de los empresarios sobre su existencia sigue siendo una barrera importante. De
acuerdo con un estudio del Banco Mundial, en materia de apoyo para los empren- dedores mexicanos es necesario continuar trabajando para lograr ptimas
condiciones: Mxico se encuentra en el lugar 73 de 155 pases, Rusia en el 79 y China en el 91. En otro estudio difundido por el Centro Internacional para la
Empresa Privada (CIEP), se muestra que en Mxico se requiere de un total de 15 trmites y 67 das para iniciar ope- raciones.4 Por otro lado, se cuenta con
funcionarios fiscales, municipales, estatales y federales, as como con programas gubernamentales para orientar a los emprendedores para superar esas dificultades y evitar que cometan errores.
19. Administracin para emprendedores A pesar de los obstculos, Mxico ofrece algunas perspectivas positivas en relacin con la capacidad empresarial.
Desde hace algunos aos se crearon organismos y programas de apoyo para el emprendedor, tales como el Comit Nacional de Productividad e Innovacin
Tecnolgica (COMPITE), Centros Regionales para la Competitividad Empresarial (CRE- CE), Fundacin Mexicana para la Innovacin y Transferencia
Tecnolgica (FUNTEC), as como las incubadoras de nuevos negocios; en las escuelas superiores, se han ofrecido cursos y diversos tipos de programas sobre la
capacidad empresarial. En otros pases, en especial en Estados Unidos y Francia, esas iniciativas son ms antiguas. En Internet hay innumerables sitios que
orientan al emprendedor y ofrecen informacin sobre nuevos negocios; incluso, cursos sobre cmo iniciar y manejar uno nuevo. La Universidad Nacio- nal
Autnoma de Mxico (UNAM), el Instituto Politcnico Nacional (IPN), el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), entre otros,
cuentan con programas de apoyo e incluso con incubadoras para apoyar iniciativas emprendedoras; asi- mismo se cuenta con la Escuela Superior de Economa y
Negocios ubicada en El Salvador http://emprendedor.com.sv y el Programa Honduras Joven http://emprendedores.we- bito.com, como ejemplos de programas
de orientacin y apoyo para los emprendedores en Centroamrica. 1.4 QU ES UNA EMPRESA Una empresa es una iniciativa que tiene como objetivo ofrecer
productos y servicios para atender las necesidades de personas o mercados, y con ello obtener una utilidad. Para lograr ganancias y atender el compromiso con
su prosperidad, el emprendedor necesita adquirir recursos, estructurar un sistema de operaciones y asumir un compromiso con la satisfaccin del cliente (figura 13). 1.4.1 Recursos Una empresa es un sistema de recursos. Las personas son su principal recurso, as como el de todos los tipos de organizaciones. En esencia,
las empresas son grupos de personas que utilizan recursos materiales, tales como capital, espacio, instalaciones, mquinas, muebles y equipo, y recursos
intangibles, como tiempo y conocimientos. Informacin y conocimiento La sociedad contempornea consume servicios de alto valor agregado, como alimentos
saludables, educacin, financiamiento e inversin, previsin privada, telecomunicaciones, transporte, logstica, informacin, entretenimiento, salud, cuidados
personales y muchos otros. Esos servicios dependen de empresas que dominan conocimientos especializados. As pues, una de las ventajas competitivas ms
importantes de las empresas es el conocimiento. Adems del conocimiento sobre el producto y el proceso de elaborarlo, es necesario que las empresas tambin
dominen la informacin sobre el mercado, la competencia y muchos otros aspectos de sus operaciones.
20. 9 Captulo Espritu emprendedor Figura1-3 Cmo funciona una empresa Informacin Utilidad del y conocimiento emprendedor Compromiso con Personas
Recursos Resultados la satisfaccin del cliente Recursos Otras partes materiales interesadas Personas Las personas dominan los conocimientos y toman las
decisiones que pueden hacer que una em- presa prospere o fracase. El especialista en calidad Armand Feigenbaum deca en sus estudios, publicados al final del
siglo pasado, que todo producto o servicio est hecho por un par de manos humanas y que, por lo tanto, la obtencin de calidad depende de la participacin y del
apoyo de las personas. A fin de cuentas, hoy puede decirse que todo depende de un cerebro que da rdenes a un organismo. Las empresas competitivas de la
actualidad estn formadas por personas califica- das, capaces de ofrecer los productos y servicios de alto valor agregado que la sociedad exige. .4. SISTEMA

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DE OPERACIONES Cualquier producto tiene ms valor que sus componentes aislados. Montado en el automvil, un neumtico tiene ms valor que cuando est
en inventario porque fue transformado. Una lechuga tiene ms valor en el mercado que en la huerta porque fue transformada. La trans- formacin de un
componente o de una materia prima agrega valor para el cliente. El sistema de operaciones se compone de los procesos que realizan la transformacin y agregan
valor. Los procesos son secuencias de actividades realizadas por personas, mquinas y equipos. Una de las principales tareas del emprendedor consiste en
estructurar el sistema de ope- raciones que transforme los recursos en productos y servicios. Eso significa organizar, entre otros factores de produccin, el local
fsico de la empresa, la secuencia de los procesos de transformacin, las mquinas, los equipos, las personas, el almacenamiento, la distribucin y el
abastecimiento de materias primas y componentes. En los prximos captulos se abordar este asunto con mayor detalle. .4.3 RESULTADOS La visin sistmica
revela como resultados no slo los productos y servicios, sino tambin el incremento de las competencias de la mano de obra, el pago de impuestos, la imagen de
la empresa y muchos otros. As pues, los resultados se destinan no slo al consumidor, sino tambin a muchas otras partes interesadas (stakeholders). (Cuadro 11.) Sistema de operaciones
21. 0 Administracin para emprendedores Partes interesadas Las partes o grupos interesados son todas las personas o entidades que, de alguna forma, tie- nen
un inters en la empresa o se ven afectadas por la accin y el desempeo de sta. Si una empresa tiene problemas que comprometan su supervivencia, no slo los
propietarios se ven afectados, sino todos aquellos que de uno u otro modo estn vinculados con ella. Asimismo, el desempeo positivo beneficia a muchas
personas y no slo a los accionistas. Algunas de las partes interesadas se ven beneficiadas por los resultados de la empresa; otras no. Cuadro 1-1 Algunas partes
interesadas y sus intereses Dentro de la empresa, los principales interesados son los empleados y los administrado- res, quienes desean buenos salarios,
estabilidad en su trabajo, oportunidades de aprendi- zaje, progreso y calidad de vida. Fuera de la empresa hay numerosos interesados: consumidores,
proveedores, inversio- nistas, acreedores, deudores, familiares de los empleados, la comunidad inmediata y el gobierno, entre otros. Los consumidores desean
productos de calidad y valor; los inversionistas, el rendimiento de sus inversiones; los acreedores, el pago de los intereses y los prstamos; las comunidades, una
convivencia con la empresa sin grandes impactos ambientales; el gobierno, el cumpli- miento de las leyes y el pago de los impuestos por parte de la empresa.
Algunas compaas adoptaron una poltica de global sourcing: comprar a gran escala a pocos proveedores. Debido a dicha poltica, muchos proveedores tienen a
una sola empresa como cliente. Si esa compaa se hunde, el proveedor se desploma con ella. Tambin los proveedores son partes interesadas y, como las
dems, dependen de los resultados de las empresas y desean su supervivencia. Convivir con todos esos grupos representa un gran desafo para las empresas.
Cada uno exi- ge atencin constante y una poltica de relaciones. Si no se atiende de forma adecuada alguno de ellos, la compaa podra sufrir repercusiones
perjudiciales y, en algunos casos, verse obliga- da a suspender sus operaciones, con lo que podra irse a la quiebra. Es el caso de las empresas que fallan de
forma sistemtica en el cumplimiento de sus obligaciones tributarias o laborales. Compromiso con el cliente Atender a todas las partes interesadas depende de la
capacidad de satisfaccin del cliente. Sin clientes no hay ingresos ni utilidades, mucho menos pagos de salarios, impuestos, provee- dores; simplemente no hay
nada. Por esta razn, en esencia, una empresa es un sistema de trabajo orientado a satisfacer a sus clientes. Emprendedor Utilidad, supervivencia,
prosperidad. Empleados Empleos, remuneracin, calidad de vida. Proveedores Capacidad de pago, continuidad de los negocios. Clientes Calidad, disponibilidad,
precio. Inversionistas Rendimiento de la inversin. Comunidad Calidad de vida, nivel de vida. Gobierno Impuestos.
22. 11 Captulo 1 Espritu emprendedor La capacidad de satisfacer al cliente depende de la calidad intrnseca del producto o servicio, del precio, de la rapidez
con la que se le atienda, de la variedad de opciones que se le ofrezca, de la distribucin y de muchas otras ventajas competitivas. Es importante que el
emprendedor sepa escuchar la voz del cliente para saber lo que ste desea y, con base en ello, definir el producto o servicio y estructurar el sistema de
operaciones. La satisfaccin del cliente es uno de los pilares del xito de la empresa, asunto del cual se ocupa ms adelante este captulo. 1.5 CLASIFICACIN
DE LAS EMPRESAS POR SU TAMAO Las empresas se pueden clasificar de acuerdo con distintos criterios, tales como el nmero de empleados con el que
cuentan y la facturacin anual, en: Microempresas Pequeas empresas Medianas empresas Grandes empresas Desde hace algunos aos, el gobierno federal ha
estado brindando apoyo a las actividades emprendedoras de las micro y pequeas empresas. 1.5.1 MICROEMPRESAS De acuerdo con la estratificacin de
empresas por tamao, en Mxico, el personal ocupado para la microempresa en el sector industria es de 1 hasta 30, en comercio hasta cinco y en servicios hasta
20.5 (Diario Oficial de la Federacin [DOF], 2002, 2 seccin, p. 51.) 1.5.2 PEQUEAS EMPRESAS Para el caso de las pequeas empresas, el personal
ocupado en industria va de 31 a 100, en comercio de seis a 20 y en servicios de 21 a 50.5 (DOF, 2002, 2 seccin, p. 51.) 1.5.3 MEDIANAS EMPRESAS En
cuanto a las empresas medianas, el personal ocupado en el sector industria va de 101 a 500, en comercio de 21 a 100 y en servicios de 51 a 1005 (DOF, 2002,
2 seccin, p. 51.) 1.5.4 GRANDES EMPRESAS En la actualidad, para el caso de las grandes empresas el personal ocupado en industria es de ms de 500 y
en comercio y servicios ms de 100, en cada caso5 (DOF, 2002, 2 seccin, p. 51). Las diferencias en las clasificaciones desde el punto de vista del tamao,
tienen un enfoque en la cantidad de empleos generados, es decir, la industria, por la naturaleza misma de las actividades desempeadas, requiere un mayor nmero
de colaboradores.
23. 12 Administracin para emprendedores 1.6 ORGANIZACIONES INFORMALES O PEQUEOS NEGOCIOS INFORMALES Pese a que el objeto de
este libro es la empresa formal aquella que realiza actividades l- citas de forma regular y acata las normas en cuanto al funcionamiento del establecimiento,
como el registro de empleados y el pago de impuestos, entre otros no puede ignorarse a la empresa informal en ninguna discusin sobre la capacidad
empresarial. La informalidad puede definirse como la ejecucin de actividades empresariales lcitas de forma irregular, la cual se caracteriza por la falta de
cumplimiento de normas que implican un costo significativo. Los principales tipos de normas tienen que ver con los impuestos, relaciones con empleados y
comercializacin de servicios o productos. En muchos casos, el cambio a la formalidad hara inviable el negocio y traera consigo su desaparicin. Son
emprendedores que viven en la informalidad los vendedores ambulantes, los trabajadores por cuenta propia (free-lance), un ama de casa que hace pasteles o
tortas en su casa para venderlos en su vecindario y muchas otras personas y profesionales en una situacin se- mejante. En el documento de encuestas de
empresas denominado Mxico: Perfil de empresas 2006 del Banco Mundial el porcentaje de empresas que identifican a las Prcticas de Com- petidores en el
Sector Informal como el mayor obstculo es el siguiente: el 18.8% de las empresas pequeas, el 18.5% de las empresas medianas y el 23% de las empresas
grandes (p. 12), lo que muestra un comn denominador de preocupacin por parte de las empresas en cuanto al sector informal.6 Basado en un estudio
realizado en el 2001 por el Instituto Nacional de Estadstica, Geo- grafa e Informatica (INEGI, Mxico), la actividad informal alcanz el 12.5% del PIB total del
pas. El estudio evidenci la existencia de millones de pequeos negocios informales, lo que con datos de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) y
referenciados por la Uni- versidad Obrera de Mxico se traduce en un estimado de 25.5 millones de personas que se desenvuelven en la economa informal
(Ramales y Daz, 2005). 1.7 EMPRESA EXITOSA El xito de una empresa se mide mediante los indicadores dentro de una cadena de causas y efectos. El
indicador ms importante es el desempeo financiero, el cual depende de la satisfaccin del cliente y de la eficiencia de los procesos. A su vez, la satisfaccin del
cliente depende de la calidad de los productos o servicios, lo cual tambin depende, entre otros factores, del desempeo de las personas. A fin de cuentas, todo
depende de la competencia gerencial del emprendedor (figura 1-4). 1.7.1 DESEMPEO FINANCIERO La utilidad es la medida bsica de desempeo de
cualquier negocio. Es el monto de dinero que queda una vez que se han pagado todos los gastos o la diferencia entre los ingresos y los gastos. La utilidad
determina la satisfaccin del accionista.
24. 3 Captulo Espritu emprendedor Figura1-4 Suponga que usted decide instalarse en una esquina con un puesto de hamburguesas. Tie- ne que pagar un
permiso al municipio o a la delegacin, la carne, el pan y otros materiales, los impuestos y por ltimo a un empleado para que cuide el puesto. Despus de saldar
todos esos gastos, el dinero que sobra es la utilidad. El salario que se paga a s mismo es un gasto, no una utilidad. Usted puede gastar la utilidad o reinvertirla en
la compra de otro puesto o en la contratacin de un empleado ms. Con la utilidad de dos puestos, usted puede comprar un tercero o adquirir un negocio mayor.

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Cralo, as fue como crecieron algunos imperios del mundo de los negocios. Indicadores del xito de una empresa Para pagar los gastos y obtener una utilidad, la
empresa requiere de ingresos. Un ingreso es la cantidad de dinero que los consumidores pagan para comprar los productos y servicios de la compaa. Cuando
los gastos son mayores que los ingresos, la empresa tiene una prdida. Para cubrir una prdida y seguir operando, el empresario podra vender un activo personal,
tal como un automvil, atraer inversionistas o conseguir un prstamo. Una prdida, en espe- cial si es prolongada, significa la imposibilidad de pagar los gastos y,
al final, sta puede traer consigo el cierre de la empresa. Muchas empresas abren y cierran todos los aos. Esa es una de las consecuencias del riesgo que implica
la apertura de un negocio. Ya se dijo que la capacidad de generar ingresos depende de la satisfaccin del cliente. Uno de los factores que determinan dicha
satisfaccin, as como su disposicin para seguir com- prando en la empresa, es el precio. Si no hubiera competencia, el empresario podra definir el precio tan
slo al aumentar la utilidad deseada al costo del producto de la forma siguiente: Costo + utilidad deseada = precio de venta En el mundo competitivo actual, la
ecuacin debe ser otra. El precio de venta est defi- nido por el mercado y la utilidad se obtiene al restar el costo de dicho precio. La utilidad depende de los
costos bajos como sigue: Utilidad posible = precio de venta costo Los costos bajos, a su vez, dependen de la eficiencia de los procesos productivos. Mucho
del desempeo de una empresa depende de su capacidad de aumentar la eficiencia de los procesos y disminuir costos. Competencia gerencial del emprendedor
Eciencia Calidad Personas Satisfaccin de los clientes Desempeo nanciero
25. 14 Administracin para emprendedores 1.7.2 EFICIENCIA DE LOS PROCESOS Eficiencia significa producir sin desperdiciar recursos. Una empresa
eficiente produce resul- tados sin desperdicios y en consecuencia, a bajo costo. Esto permite ofrecer al cliente precios ms accesibles y se generan ms utilidades
para la empresa. El criterio ms sencillo para evaluar la eficiencia de una empresa es la productividad, que es una medida numrica de la eficiencia de un proceso
y refleja la forma en que la compaa hace uso de sus factores de produccin. Al igual que stos, la productividad es especfica de cada ramo de negocios y de
cada empresa. sta se puede medir por el consumo de factores de produccin o recursos para obtener un resultado determinado; por ejemplo, el kilometraje o la
cantidad trans- portada por litro de combustible o la vida til de los neumticos. Otra forma de razonar sobre la productividad es medirla por el valor que un
producto final tiene en el mercado, en comparacin con el costo total de manufactura. Una productividad baja significa una posicin desventajosa en el mercado,
ya que aumenta el precio final que se presenta al consumidor en relacin con el de las empresas competidoras. Todas las ineficiencias en el proceso de produccin
afectan de forma directa la productividad. sta es una idea ms bien avalada por medio de comparaciones. Usted puede obtener mejores datos al comparar su
productividad con la de otras empresas de su ramo, con la de una regin o con su productividad del pasado. En el captulo 7 abordaremos este tema de forma
ms detallada. 1.7.3 CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS Existen muchas definiciones de calidad que se relacionan con la satisfaccin del cliente.
Se- gn la perspectiva de ste, la calidad abarca dos significados: calidad del proyecto y ausen- cia de deficiencias (o inexistencia de defectos). Calidad del
proyecto La calidad del proyecto comprende las caractersticas del producto que satisfacen las nece- sidades o intereses del cliente. Cuanto mayor sea la
capacidad del producto de obedecer los fines del cliente respecto a su uso, mayor (o ms adecuada) ser la calidad del proyecto, lo cual se traduce en clientes
satisfechos con el producto o servicio, productos y servicios com- petitivos y mejor desempeo de la empresa. Ausencia de deficiencias Las deficiencias en los
productos y servicios comprenden las faltas de cumplimiento de las especificaciones: interrupciones en el suministro de energa elctrica, funcionarios que maltratan a los usuarios, aviones que se retrasan, restaurantes sucios, plazos de entrega de mer- cancas que no se respetan, productos que se rompen la primera vez
que se utilizan o que no funcionan de acuerdo con lo prometido. Cuanto menor sea el nmero de fallas, mayor ser la calidad, desde el punto de vista de la
ausencia de las deficiencias. Eso significa ma- yor eficiencia de los recursos productivos, mayor satisfaccin del cliente con el desempeo de los productos y
servicios y, sobre todo, costos menores de inspeccin, control y correc- cin de errores. Mayor calidad cuesta menos. Tambin retomaremos la discusin de la
idea de calidad, desde otro ngulo, en el captulo 7.
26. Captulo Espritu emprendedor ..4 DESEMPEO DE LAS PERSONAS El desempeo financiero, la eficiencia, la calidad y todos los resultados posibles
dependen siempre de las personas, lo cual se sujeta a la calificacin profesional y calidad de vida en el trabajo. Cuanto mayor sea la satisfaccin de los
funcionarios, mayor ser la calidad de vida en el trabajo y ms positivo el clima organizacional. Los funcionarios pueden estar ms o menos satisfechos, no slo
con su trabajo y las condiciones laborales, sino tambin con otros facto- res como su educacin formal, su vida familiar y las oportunidades de recrearse con
activi- dades culturales y sociales. Estos dos ltimos elementos estn fuera del ambiente de trabajo. No obstante, su funcin en la salud psicolgica y en la
productividad de los trabajadores de todos los niveles es innegable. En resumen: Desempeo de las personas = calificacin + satisfaccin . USTED COMO
ADMINISTRADOR GENERAL DE LA EMPRESA A fin de cuentas, el desempeo de la empresa, medido por los resultados financieros, depende de la
calidad de la administracin. Para llevar a cabo de forma satisfactoria esa responsabilidad, es necesario que el emprendedor evolucione: de la creacin a la
administracin de la empresa. Por ltimo, qu es la administracin?, (o gestin, manejo o gerencia, como se le denomine). Administrar es el proceso de tomar
decisiones en torno al uso de recursos para permitir la realizacin de objetivos. Esta definicin bsica puede desglosarse en tres funciones que usted, como
administrador, debe desempear (figura 1-5): Funciones del emprendedor Figura1-5 Administracin de recursos Futuro y Resolucin objetivos de problemas
Toma de decisiones Entendimiento de Bsqueda las diferencias y obtencin individuales Procesamiento Procesar la Funciones del Trabajar Motivacin, de
informacin informacin emprendedor con personas liderazgo, negociacin Divulgacin Gestin de equipos
27. 16 Administracin para emprendedores 1.8.1 TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es la esencia del trabajo de administrar. Tan importante es el
proceso de decidir para la administracin que se puede entender a los dos como sinnimos. Al ad- ministrar, usted est tomando decisiones y viceversa. Todas
las tareas de administracin se toman a partir de decisiones interrelacionadas. Las decisiones son elecciones que usted hace, una vez que ha sopesado las
opciones que surgen de la evaluacin de problemas y oportunidades. Existen diversos tipos de decisiones administrativas (o gerenciales) que se relacionan con los
siguientes aspectos de la empresa y del trabajo del emprendedor: Futuro y objetivos. Las decisiones de planeacin son las que estn relacionadas con el futuro de
la empresa. Su alcance va desde el futuro inmediato (cmo voy a pagar las cuentas de la semana que viene?) hasta el largo plazo que exige la visin del
emprende- dor (qu productos y servicios debo aumentar a la lnea en los prximos aos?). Administracin de recursos. La administracin de recursos est
relacionada con tareas de planeacin y organizacin de actividades de las personas y de otros recursos necesarios para el funcionamiento de la empresa. Las
decisiones sobre recursos son aquellas que involucran la divisin de responsabilidades entre usted y los miembros de su equipo, la organizacin de una red de
proveedores o la forma de atender al cliente; la ejecucin y el control de actividades planeadas tambin. Las decisiones ms importantes sobre la utilizacin de
recursos involucran la de- finicin de polticas y procedimientos para la resolucin de problemas de forma pro- gramada. Las polticas y los procedimientos
funcionan como decisiones automticas, las cuales se aplican sin que sea necesario hacer consultas. Por ejemplo, la decisin de aceptar como clientes de
arrendadoras slo a personas que puedan comprobar una renta y residencia es una poltica que evita muchos problemas, a menos que los documentos
presentados sean falsos. En este caso se trata de una situacin imprevista y, por lo tanto, de un problema. Resolucin de problemas. Los problemas son
situaciones imprevistas que causan inco- modidad, frustracin y prdida. Todos los das, cualquier emprendedor o administrador se enfrenta a muchos problemas.
Algunos son ms simples, como un cheque devuelto de un cliente, mientras que otros son ms complejos, como un defecto sistemtico en los productos o un
incendio que destruye instalaciones. Para perfeccionar su funcin como administrador, usted debe entender y diagnosticar los problemas al identificar relaciones
de causa y efecto, as como pensar en forma creativa para generar alternativas y razonar de manera crtica para evaluar y elegir las mejores opciones. 1.8.2
TRABAJAR CON PERSONAS Una vez ms, el principal recurso de las organizaciones son las personas. Como adminis- trador, el emprendedor requiere de
ellas para hacer que una empresa funcione, logre sus
28. 17 Captulo 1 Espritu emprendedor objetivos y crezca. El administrador est rodeado de personas por todos lados; no slo de empleados, sino tambin de
clientes, socios, proveedores, inversionistas, funcionarios de gobierno y muchos otros. Para trabajar de manera eficaz en todas esas interrelaciones, el gerente

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necesita de herra- mientas conductuales de administracin que le ayuden a entender las diferencias individuales y de procesos como el liderazgo, la motivacin, la
negociacin y la dinmica grupal. 1.8.3 PROCESAR INFORMACIN Para tomar decisiones correctas y analizar el desempeo de las personas y de la
empresa, usted requiere de informacin. Trabajar con informacin significa: Buscar y obtener informacin. La informacin llega hasta usted, pero tambin es necesario que vaya tras ella. Es importante reconocer la importancia de dicha informacin y ser selectivo; de este modo, busque lo que le sirva dentro de la enorme
cantidad de informacin que se produce y est a su disposicin todos los das. Procesar informacin. Significa interpretar, entender y analizar la informacin,
relacio- nndola con las decisiones que es necesario tomar. Divulgar informacin. Para trabajar bien con las personas, un administrador debe poner a disposicin
la informacin, sin la cual un equipo se vuelve dependiente del administrador para hacer cualquier cosa, lo cual sobrecarga de trabajo a este ltimo. Si el
administra- dor pretende trabajar con equipos autodirigidos, mediante la delegacin de obligaciones, la divulgacin de informacin es una herramienta bsica.
Adems del equipo inmediato, las dems personas de la red de relaciones del administrador tambin necesitan de su informa- cin para trabajar de forma eficaz.
1.9 ACTIVIDADES DE ALTO APALANCAMIENTO Las actividades de alto apalancamiento permiten al administrador de una empresa lograr que su
desempeo sea ms eficaz. Las actividades en las que usted aplica una energa pro- ducen un efecto muchas veces mayor. Usted consigue canalizar
adecuadamente su energa si emplea de forma eficiente su tiempo al dedicarse a actividades intrnsecas de gestin de la empresa. Eso se aplica a los tres aspectos
de su trabajo: decisiones, informacin y personas. Tratndose de personas, usted puede optimizar su funcin como administrador mediante las siguientes
actividades (cuadro 1-2): Desempee el papel de entrenador. Observe el ejemplo de un equipo de campeones y su tcnico, un grupo muy capacitado que no
debera requerir de orientacin. Sin em- bargo, los campeones necesitan al tcnico para estar cada vez ms preparados, en lo individual y en lo grupal, para
enfrentar con xito a sus adversarios. El equipo entra al campo de juego y el entrenador queda fuera observando el resultado de su trabajo. Como entrenador,
usted es el profesor que invierte todos los das en la capacitacin de los integrantes del equipo para que puedan entrar al campo sin usted. As, a usted le queda
tiempo libre para atender otros asuntos importantes.
29. Administracin para emprendedores Cuadro 1-2 Actividades de alto apalancamiento Desempee el papel de entrenador. Comparta su conocimiento.
Delegue, d seguimiento y evale el desempeo de su equipo. Dedique tiempo a la planeacin. Involcrese con los problemas ms graves. Piense y acte con
respecto al futuro. Comparta su conocimiento. staesotramaneradedesempearelpapeldeprofesor.Com- parta su conocimiento con los dems, quienes
lo transmitirn a otros. Adems de su conocimiento tcnico, participe la visin del conjunto y su experiencia como administra- dor. Asimismo, su equipo puede
ayudarlo al mostrarle su visin de la empresa y ofrecerle soluciones a los problemas. Delegue, d seguimiento y evale el desempeo. Con un equipo capacitado y
com- petente, ahora usted puede delegar tareas y autoridad y dedicarse a dar seguimiento y evaluar el desempeo. Sin un equipo competente y sin delegar, usted
estar obligado a entrar al campo de juego. Si consigue desarrollar su equipo y delegar, tendr tiempo para otras actividades de alto apalancamiento: Dedique
tiempo para las actividades de planeacin. Es preciso organizar la actividad de planear. Involcrese de manera personal en el aprovechamiento de las grandes
oportunidades o conflictos ms graves, como quejas de clientes importantes o problemas agudos en el desempeo de su empresa. Piense y acte con respecto al
futuro de largo plazo de su organizacin. .0 INFORMACIN y APOyO Existen diversos organismos que proporcionan orientacin y apoyo para la creacin de
una empresa. Algunos de los ms importantes se describen a continuacin. Infrmese sobre la naturaleza jurdica, la direccin y la forma de mantenimiento de
cualquier institucin antes de ocuparse de ella. .0. BSQUEDA DE UN CONTADOR Para abrir una empresa no slo se necesita espritu emprendedor,
habilidad y capital. Hay toda una tramitacin legal y burocrtica compleja. Uno de los primeros pasos, si no es que el principal, es buscar un contador. Es
recomendable elegir un profesional con experiencia en esos procedimientos, de modo que el proceso de apertura transcurra de la forma ms apropiada y en el
menor tiempo posible.
30. 19 Captulo 1 Espritu emprendedor 1.10.2 INCUBADORAS Muchos emprendedores tienen la idea y la voluntad, pero enfrentan dificultades como falta
de capital o de instalaciones para comenzar, desconocimiento del mercado y falta de expe- riencia administrativa. Por stas u otras razones, numerosas empresas,
incluso antes de cum- plir el primer ao de vida, se convierten en sueos fracasados. Para muchos emprendedores, una solucin podra ser la incubadora, que
busca ofrecer a las pequeas empresas apoyo estratgico durante los primeros aos de su existencia. Muchas incubadoras estn conectadas con las universidades
y de igual manera existen instituciones a nivel superior que cuentan con soporte de incubacin tales como la Universidad Nacional Autnoma de Mxico
(UNAM), el Instituto Politcnico Nacional (IPN) y el Sistema Tecnolgico de Monterrey, en Mxico. 1.10.3 ORGANISMOS DE INFORMACIN Y
APOYO Adems de las incubadoras, en Mxico existen muchas iniciativas y organizaciones a las cuales los emprendedores pueden recurrir en busca de
informacin, apoyo y hasta financia- miento. Contacto Pyme de la Secretara de Economa. Ofrece informacin y explicaciones acerca de la apertura legal de un
negocio y de otros servicios para emprendedores y empresarios (http://www.contactopyme.gob.mx). Centro de Negocios Binacionales y Emprendedores de
Nacional Financiera (NAFIN, http://www.nafin.gob.mx). Comit Nacional de Productividad e Innovacin Tecnolgica (Compite). Centros Regionales para la
Competitividad Empresarial (CRECE). SBA (Small Business Administration). Organismo del gobierno estadounidense de apo- yo a pequeas empresas.
Contiene orientaciones a emprendedores y modelos de pla- nes de negocios. Pese a que ahora est dedicado a la capacidad empresarial en Estados Unidos, sus
herramientas tienen aplicacin universal. Tiene una versin en espaol: www.sba.gov. No deje de consultarla.
31. 20 Administracin para emprendedores I. CUESTIONARIO PARA SU PLAN DE NEGOCIOS 1. Qu tipo de negocio desea crear? 2. Qu tamao de
empresa desea? 3. Cules son las ventajas y las desventajas de la formalidad y la informalidad para usted? 4. En qu ejemplos piensa inspirarse? Qu
empresas o emprendedores son sus modelos? 5. Cules son las principales ventajas, desventajas y riesgos del nuevo negocio? 6. De qu manera afectar la
empresa a usted y a otras personas despus de abierta? 7. Quin cuidar de la empresa? 8. Cules son sus principales puntos fuertes y dbiles con respecto a
las actitudes y los rasgos de comportamiento de un emprende- dor? II. PREGUNTAS PARA ESTUDIO Responda las siguientes preguntas con sus propias
palabras. De ser posible, entreviste a emprendedores que le ayuden a encontrar las respuestas. 1. Qu es la capacidad empresarial? 2. Cmo describe usted a
un emprendedor? Para responder mejor a esta pregunta, consulte a un emprendedor y pdale que se describa. 3. Explique las ventajas y desventajas de la
capacidad empresarial. 4. Qu es una empresa? 5. Detalle los recursos que utiliza una empresa. 6. Explique los principales indicadores de desempeo y xito de
una empresa. 7. Describa las peculiaridades de administrar una micro, pequea o mediana empresa. III. ESTUDIO DE CASO: GOC El vietnamita Thai Quang
Nghia trajo la idea de las sandalias hechas de neumticos para el mercado brasileo. Nghia lleg a Brasil en 1979 de una forma poco convencional. Fue rescatado
por un navo de Petrobras despus de haber huido sin rumbo de Vietnam, en una canoa, y haber pasado tres das a la deriva. Se fue a vivir a So Paulo y en la
dcada de 1980, al haber recibido bolsas como pago por un prstamo hecho a un amigo, comenz a venderlas en tiendas, de puerta en puerta. Tambin empez
a fabricar las bolsas que venda y, de ese modo, cre la empresa Domini. A partir del ao 2000, Nghia inici la produccin de calzado. Ms tarde, en 2003,
decidi hacer un viaje a Vietnam y otros pases para visitar a unos parientes y buscar ideas para crear un producto novedoso. En ese viaje se reencontr con sus
races y visit museos. Fue entonces cuando tuvo la idea de introducir en Brasil las sandalias deportivas al estilo de las sandalias dep (en vietnamita signi- fica
calzado prctico y se pronuncia ip). Esas sandalias fueron utilizadas por el ejrcito vietnamita durante la guerra; estaban hechas de neumticos de vehculos
destruidos y la poblacin de Vietnam an las sigue utilizando. Sin embargo, Nghia saba que seran necesarias algunas adaptaciones, pues las sandalias deportivas
originales eran muy rsticas. Trabaj durante tres meses y finalmente, en octubre de 2003, fabric el primer modelo. Ya exista la marca Yepp una coleccin de
sandalias, tenis, bolsas y mochilas fa- bricada con material reciclado (neumticos de autos y lonas de camiones). En poco tiempo la marca
32. 21 Captulo 1 Espritu emprendedor consigui despertar el inters del mercado y posicionar su calzado en grandes redes de distribucin y tiendas
departamentales. El carnaval del noreste tambin constituy una gran oportunidad de xito. All, la marca consigui una mayor facilidad de penetracin. Era su
primera fase. Cmodas y de precio accesible, las sandalias gozaron de muy buena aceptacin y, en 2004, 75% de las ventas de las sandalias deportivas se

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concen- traban en esa regin. En So Paulo, la aceptacin de ese producto tard un poco ms. Durante su primer ao en el mercado la marca Yepp produjo, en
una fbrica propia en la zona orien- tal de So Paulo y tambin con la ayuda de terceros, alrededor de 1.2 millones de pares de calzado, adems de bolsas. La
empresa pretende fabricar 210 millones de unidades en Brasil hasta el ao 2014 y para llegar a ese objetivo invirti 2 millones de reales en la instalacin de una
nueva unidad productiva en Baha. Tan slo esta planta ya lleg a producir 1.1 millones de pares de calzado en un ao. La estrategia de mercado de la empresa
incluye la diversificacin de opciones para sus clientes, con cerca de 40 modelos de calzado y 20 tipos de bolsas para diferentes edades. Asimismo, busca
adoptar una postura de diferenciacin mediante la creatividad, originalidad e independencia en sus ideas, sin dejarse llevar por las tendencias que dicta la moda.
Adems de estar hechos con materiales reciclados y basados en el diseo, los productos Yepp lle- garon con el diferencial de la versatilidad, pues las sandalias
podan adoptar diferentes formas para adaptarse al gusto del usuario. Las correas se podan arreglar de diferentes maneras, lo cual daba como resultado hasta
ocho modelos distintos de sandalias. Despus de estar presente en las tiendas departamentales, Yepp comenz a vender en las tiendas especializadas de moda
surf y por Internet. El calzado Yepp ya ha sido exportado a Italia, Portugal, Dinamarca, Espaa, Argentina y Venezue- la. Su presencia en Couromoda (Feria
Internacional del Calzado, Artculos Deportivos y Artefactos de Piel) trajo consigo innumerables contratos con clientes internacionales potenciales, pero la empresa pretende seguir manteniendo su enfoque principal en el mercado interno. En mayo de 2005, despus de un litigio judicial, la marca Yepp fue sustituida por
Goc (que signifi- ca raz), pero mantuvo los principios de su creador, que incluyen originalidad, tolerancia y respeto a la diversidad cultural y al medio ambiente
con miras a una vida en armona. Hoy la marca ofrece, adems de bolsas, calzado y accesorios, artculos de vestir para hombres y mujeres, como camisetas,
bermudas y pantalones de mezclilla. A finales del ao 2005, los productos Goc ya estaban en casi 1,500 tiendas situadas de norte a sur en Brasil y la marca
contaba con representantes en casi todos los estados. La compaa tambin invirti en puntos de venta propios. Tan slo en el ao 2005 inaugur cinco tiendas en
So Paulo, Recife y el Salvador. Esos puntos de venta le permitieron obtener experiencia como detallista para iniciar un sistema propio de franquicia. Ahora, la
empresa ya cuenta con varias franquicias en las regiones del sureste y noreste. Preguntas 1. Qu factores fueron determinantes en la decisin de Nghia para crear
Yepp? 2. Con base en la informacin disponible en este relato, qu se puede inferir sobre el perfil de conducta del emprendedor? 3. Cmo se explica el xito
de la empresa? 4. Qu se puede deducir sobre la empresa Yepp como sistema? Cules son sus insumos, procesos y resultados? 5. Cules fueron las
principales etapas en el proceso de creacin de la empresa? Qu evaluacin hizo Nghia para decidir la puesta en marcha de su actividad emprendedora? 6.
Qu se aprende sobre la capacidad empresarial con este caso? 7. Si usted pretendiera entrar en ese mercado, cmo competira con Yepp?
33. 22 Administracin para emprendedores Referencias 1) Comisin Intersecretarial de Poltica Industrial. (s.f.). Diagnstico y desempeo de MPymes.
Recuperado el 09 de octubre de 2007, de http://www.cipi.gob.mx. 2) Comisin Intersecretarial de Poltica Industrial.(s.f.). Principales Resultados del
Observatorio PyME en Mxico. Recuperado el 09 de octubre de 2007 de http://www.cipi.gob.mx. 3) Comisin Intersecretarial de Poltica Industrial,
Diagnstico y desempeo de MPymes. Recuperado el 09 de octubre de 2007 de http://www.cipi.gob.mx (dice Las pequeas y medianas empresas). 4)
Ramales Osorio, M.C y Daz Oledo, M. La economa informal en Mxico, insuficiencias del modelo de desarrollo y exceso de trmites en Observatorio de la
Economa Latinoamericana. Nm. 48, septiembre de 2005. Tabla 2: Trmites y costos de la formalidad en distintos pases fuente: Centro Internacional para la
Empresa Privada (CIEP). Artculo recuperado el 08 de octubre de 2007 de http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2005/mcroinformal.htm. 5) Diario Oficial
de la Federacin. (2002). Ley para el desarrollo de la competitividad de la micro, pequea y mediana empresa, 2 seccin, p.51. 6) Encuestas de empresas
Mxico: perfil de empresas 2006. Banco Mundial. The World Bank , IFC.
34. 23 OBJETIVOS: Al terminar el estudio de este captulo, usted deber ser capaz de explicar y utilizar las siguientes ideas: Desarrollo de un nuevo negocio.
Evaluacin de ideas de productos. Evaluacin de oportunidades de compra de negocios existentes. Eleccin del tipo de empresa. Formalizacin del negocio.
Internacionalizacin de la empresa. 2.1 DESARROLLO DE UN NUEVO NEGOCIO Al caminar por la ciudad, muchas personas slo ven multitudes,
fachadas y anuncios, mien- tras que un emprendedor percibe todo lo que hay detrs de ello: flujo de personas, ventas, movimiento de bienes, franjas etarras y
tipos de comercio, entre otros, por lo que es capaz de identificar las buenas oportunidades. stas se asocian con la creacin de valor para las personas, y no
necesariamente con precios bajos, pues si algo vale la pena, hay quienes pagan el precio requerido. Muestra de ello es la expansin del mercado de lujo. Por
ejemplo: En menos de siete minutos, el 22 de noviembre de 2005, Saks tienda de lujo en Nueva York vendi 200 unidades del S600 Signature, serie
especial del Mercedes-Benz Clase S, por 145 mil dlares, y quedaron en lista de espera 700 clientes interesados. Cuando los emprendedores desarrollan ideas
para nuevos productos o servicios, surgen muchas empresas. No slo los bienes de alto contenido tecnolgico tienen potencial para alcanzar el xito. De hecho,
con frecuencia salen al mercado productos y servicios, comunes o creativos, con tecnologa de dominio pblico o sin ninguna sofisticacin tecnolgica, pero no
por ello dejan de ser competitivos. 2.1.1 DE DNDE SURGEN LAS OPORTUNIDADES? Las ideas de nuevos negocios nacen de muchas formas. El
smbolo universal de una idea es una lmpara que se enciende. Thomas Edison respondi a un antiguo anhelo de la hu- Eleccin del negocio Captulo 2
35. 24 Administracin para emprendedores manidad y cre (en realidad, lo hicieron sus cientficos) no slo una lmpara, sino tambin una empresa llamada
General Electric. Un innovador y emprendedor como l es capaz de transformar ideas en oportunidades de negocios. Todas las fuentes de ideas pertenecen a dos
categoras principales: 1) la creatividad del emprendedor y 2) el mercado que, en su sentido ms amplio, es el ambiente general de la sociedad. Analicemos las
principales posibilidades (cuadro 2-1). Un nuevo negocio con base en un nuevo concepto El emprendedor tradicional construye un negocio a partir de un
producto o idea. Esa lnea se basa en la competencia tcnica y en una gran creatividad, as como en la des- treza de prever patrones y tendencias antes que la
mayora de las personas. El concepto del negocio es tan nuevo y revolucionario que da lugar a un nuevo mercado y, como ya se dijo, transforma a la sociedad.
Muchas de las grandes revoluciones tecnolgicas fueron hechas por personas as; por ejemplo, la lmpara de Thomas Edison, el modelo T de Henry Ford, el
telfono de Graham Bell, el software de Bill Gates y muchos otros. Sin embar- go, no todos los nuevos productos y empresas estn en la primera lnea de la
tecnologa. Siempre hay espacio para la creatividad en ramos tradicionales de negocios. Un ejemplo interesante actual es el zapato tenis, un producto que fue
creado dentro de la industria mi- lenaria del calzado y que propici el surgimiento de todo un nuevo universo de conceptos y negocios. Nuevo negocio con base
en el concepto existente Tambin existen personas que emprenden algo nuevo con base en antiguos conceptos. Por ejemplo, si alguien abre una panadera, la idea
no es nueva y el emprendedor no cre algo novedoso; aunque el negocio representa un riesgo financiero para su propietario que, ade- ms de todo, est
desarrollando algo donde no exista nada. Ese individuo es un legtimo emprendedor, aun cuando el nuevo negocio no haya sido producto de la creatividad o de la
innovacin. Un ejemplo conocido es el de Gol Linhas Areas, que opera en una rama de alta tecnologa y grandes inversiones, en la cual todos los competidores
enfrentan difi- cultades. Sin embargo, el creador de Gol, con base en una estrategia de bajo costo y precio reducido, logr crear una empresa muy exitosa al
superar todos los riesgos potenciales. Asimismo, la panadera puede introducir innovaciones en los productos, en la presentacin, en la atencin al cliente o en
cualquier otro aspecto de sus operaciones y, as, ganar compe- titividad. Cuadro 2-1 Fuentes de oportunidades de negocios 24 Negocio nuevo basado en un
concepto novedoso Negocio nuevo basado en un concepto existente Necesidades de los consumidores Perfeccionamiento del negocio Exploracin de
pasatiempos Derivacin de la ocupacin Observacin de tendencias
36. 25 Captulo 2 Eleccin del negocio Necesidades de los consumidores El emprendedor potencial puede identificar carencias e intereses de las personas al
observar sus demandas, hbitos y caractersticas culturales, entre otros y, enseguida, interpretar esos comportamientos para desarrollar productos o servicios.
Muchos productos importantes fueron desarrollados con ayuda del consumidor, o por l mismo. Un ejemplo interesante es el de las camionetas, que surgieron
cuando las personas que necesitaban un vehculo utilitario, a principios del siglo XX, comenzaron a dividir la parte trasera de los automvi- les. Otros ejemplos
son: los servicios de paquetera, que exploran las deficiencias y limitaciones de los servicios oficiales de correos, y la atencin a domicilio de las personas con
problemas de salud. Perfeccionamiento del negocio El mejoramiento de un negocio ya existente tambin puede originarse a partir de la obser- vacin de las

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necesidades y la insatisfaccin de los consumidores, as como de la evaluacin continua del negocio actual. Como una de las bases de la planeacin estratgica, la
identi- ficacin de oportunidades de perfeccionamiento permite que el emprendedor adecue sus productos y servicios a nuevos formatos y patrones de calidad, y
reduzca el precio o mejore la forma de distribucin. Un ejemplo interesante es el del autoservicio en las farmacias que copiaron el modelo de los supermercados.
Exploracin de pasatiempos Un pasatiempo (hobby) del emprendedor potencial puede transformarse en una oportuni- dad de negocio, a partir del momento en el
que identifica sus posibilidades comerciales en algn sector de la sociedad. Uno de los ejemplos ms famosos es la invencin del walkman, creado por Akio
Morita, que jugaba golf y quera escuchar msica al mismo tiempo. Las tiendas de productos de surf o de aparatos musicales se consideran muchas veces dentro
del mismo caso. Derivacin de la actividad Algunos emprendedores inician un negocio basado en su actividad. Al analizar su ocupa- cin y su grado de xito o
fracaso, el emprendedor podr desarrollar productos y servicios en los que aproveche su experiencia y conocimientos; por ejemplo, los profesores que fundan
escuelas. Observacin de tendencias Las comunidades y la sociedad cambian en forma constante. Como resultado, los merca- dos y los consumidores se
renuevan. La observacin de la realidad permite descubrir nuevos mercados. Durante los ltimos aos, por ejemplo, el aumento de la criminalidad dio lugar a
muchas oportunidades de nuevos negocios, tales como la localizacin de automviles robados y empresas de vigilancia, entre otros. La emigracin de un gran
nmero de brasile- os a Estados Unidos tambin propici oportunidades para las empresas que venden a esa comunidad. Todas las ideas y las oportunidades
estn condicionadas por las competencias del em- prendedor y las posibilidades del mercado. El proceso bsico de planeacin estratgica de
37. 26 Administracin para emprendedores una actividad emprendedora consiste en hacer compatibles dos situaciones: por un lado, el entendimiento del
emprendedor con respecto a sus conocimientos, habilidades y limitacio- nes; por el otro, la comprensin de los intereses, deseos y limitaciones del mercado. 2.1.2
LICENCIAS Si un emprendedor desarrolla un nuevo artculo o servicio, pero no cuenta con los recursos financieros para producirlo y distribuirlo, o no tiene
inters en crear una empresa pero desea explorar la idea, una buena salida son las licencias. El emprendedor puede conceder una licencia a otras empresas para
producir y vender dicho producto a cambio de una comisin sobre las ventas o de un pago acordado de antemano. Sin embargo, para garantizar la propiedad del
nuevo bien o servicio e impedir que otros lo pirateen, el emprendedor debe patentarlo. La patente es la emisin de una concesin de derecho legal para proteger
al inventor de un nuevo producto. 2.1.3 FACTORES CRUCIALES PARA EL XITO DE NUEVOS PRODUCTOS El desarrollo de nuevos productos implica
siempre un alto nivel de riesgo. Las peque- as empresas o los emprendedores individuales, al desarrollar nuevos productos o ser- vicios, no enfrentan los
obstculos burocrticos de las grandes empresas. La creatividad fluye en libertad, sin que las ideas tengan que ser sometidas a procesos sucesivos de evaluacin.
No obstante, los recursos financieros son escasos y muchas veces insuficien- tes para financiar el desarrollo de una idea, en el peor de los casos, el proyecto
fracasa y esto acarrea la prdida total de los recursos y el fin del negocio. Por otro lado, las grandes empresas pierden toda la inversin cuando el nuevo producto
fracasa, pero cuentan con los recursos financieros y las polticas de investigacin y desarrollo para poder arriesgarse. Los riesgos han motivado estudios para
identificar los factores que hacen de un produc- to o servicio un xito. Una investigacin sobre nuevos productos, realizada por Hewlett- Packard's Medical
Products Group, identific algunos de esos factores. Los investigadores concluyeron que, tan slo con uno o dos elementos clave que no sean los adecuados, el
resultado del producto podra ser el fracaso. El cuadro 2-2 presenta los principales factores clave. 2.2 EVALUACIN DE IDEAS DE PRODUCTOS Sea cual
fuere el origen de la idea u oportunidad, ninguna de ellas es garanta de xito, de riqueza y mucho menos de perpetuidad. El primer gran emprendedor de la era de
las computadoras fue Steve Jobs, que fund Apple. Sin embargo, su empresa fue sustituida por otra que vino despus, Microsoft, cuyo xito se debi a las
aplicaciones y no al hardware. En todos los casos, el determinante del xito es la estrategia y no slo la creatividad o la innovacin.
38. 27 Cuadro 2-2 Factores cruciales para el xito de nuevos productos Existen muchos aspectos que se deben considerar y planear entre el surgimiento de una
idea y la creacin de un negocio. En ciertos casos, el emprendedor cree ms en la idea que en la necesidad de hacer cualquier evaluacin y tiene los recursos para
correr todos los riesgos. Empero, en trminos generales, es recomendable realizar una evaluacin de la viabilidad y de los riesgos de la iniciativa emprendedora. A
continuacin, se analizan algunos de los aspectos que deben incluirse en la evaluacin de una oportunidad. 2.2.1 VIABILIDAD DE MERCADO El principal
factor que el emprendedor debe tomar en cuenta es el mercado. Por lo tanto, la primera pregunta que debe hacerse es: existe un mercado real o potencial para la
idea?, o quin comprara el producto o servicio? Otras cuestiones importantes son: Cundo se comprara el producto o servicio?, todos los das? una vez al
ao?, en oca- siones especiales? Factor clave Descripcin Investigacin adecuada del mercado Menospreciada muchas veces por el emprendedor, la
investigacin de mercado es vital para evitar que el pro- ducto fracase. Su desventaja es el alto costo. Un ejemplo de investigacin de mercado es dar a probar un
nuevo alimento a la entrada del teatro, del cine y de los super- mercados. Atencin de una necesidad El requisito esencial del nuevo producto o servicio es que
sea considerado realmente necesario para los consu- midores. Con frecuencia esto es una incgnita para el emprendedor. Gran ventaja del producto El producto
debe ser superior a los artculos competido- res en atributos como calidad, apariencia, tecnologa y practicidad. Calidad y precio adecuados en el lanzamiento Si
el producto tiene poca calidad o es oneroso cuando se lanza al mercado, ser muy difcil que el consumidor lo busque de nuevo. Eleccin de los canales de
distribucin adecuados Una decisin vital relacionada con nuevos productos involucra los canales de distribucin. La denicin de los puntos o sitios de venta y
de la forma de ofrecer o de lograr que el producto se encuentre disponible para los clientes en los lugares especcos, determinan en gran medida el xito.
Captulo 2 Eleccin del negocio
39. 28 Administracin para emprendedores Se adquirira para uso personal o, por ejemplo, las familias lo obtendran para sus hijos? Cul es el tamao del
mercado?, cuntas personas, organizaciones u otros tipos de clientes hay en el mercado? Cmo se distribuyen geogrficamente los clientes? Cuntos hay en
cada territorio del mercado? Cul es el precio que aceptaran los clientes? Qu polticas son necesarias para ajustar el negocio al riesgo de la estacionalidad,
pre- sente en muchas ramas como la moda, los alimentos o los juguetes? Cuadro 2-3 Criterios para evaluar ideas de productos y negocios Viabilidad de
mercado Tiene el producto compradores potenciales? Con qu frecuencia se comprara el producto? Quin lo adquirira? Cuntos lo obtendran? Dnde
estn los compradores? Qu precio aceptaran? Existe estacionalidad? Competencia Quines son los competidores? Cuntos son? Dnde estn? Cules
son sus ventajas competitivas? Cules son el alcance y la eciencia de sus canales de distribucin? Existen barreras para los competidores nuevos? Viabilidad
de produccin Hay componentes y materias primas para fabricar el producto o prestar el servicio? Existen mquinas, equipos e instalaciones? Existe mano de
obra calicada para el trabajo? Cul es la necesidad de desarrollo y de experimentacin? Cul es la inversin necesaria? Control gubernamental Existen
controles gubernamentales sobre el producto o tipo de negocio? Se requiere alguna licencia o aprobacin? Cul es la inversin necesaria para cumplir con la
legislacin? Inversin inicial y rendimiento Cul es la inversin necesaria? Cul es el periodo de rendimiento de esa inversin?

40. 29 La viabilidad de una idea est determinada, en primer lugar, por la existencia de un mer- cado: personas con poder adquisitivo y voluntad de comprar. Sin
embargo, entre el mercado y el emprendedor se encuentra el elemento adverso importante: la competencia. 2.2.2 COMPETENCIA Al evaluar la competencia, el
emprendedor debe buscar la siguiente informacin bsica: n- mero de competidores, alcance de sus canales de distribucin, sus polticas de precios y sus
ventajas competitivas. Las ventajas competitivas son atributos del producto o servicio, o de las empresas que los proveen, las cuales motivan la preferencia del
mercado o del cliente. Una ventaja com- petitiva est vinculada a las diferencias que proporcionan la ganancia material o psicolgica para el consumidor. Un
precio muy por debajo con respecto de la competencia es la ventaja competitiva de las compaas areas de bajo costo y de los bolgrafos vendidos a pocos
pesos en las papeleras; para el comprador de la estilogrfica Montblanc y del reloj Rolex, el precio es secundario. Las ventajas competitivas varan desde el
costo menor de produccin y la mayor eficiencia y precio ms bajo, hasta un formato creativo o una imagen de exclusividad y lujo. Cualquiera que sea la ventaja,
el factor de atraccin y preferencia de los clientes es lo que per- mite a una empresa superar a los competidores, establecer su marca y fortalecer su identidad.
Las barreras para la entrada de competidores, tales como los impuestos sobre productos importados o los subsidios para los productores locales, constituyen una

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gran ventaja com- petitiva. Una reglamentacin gubernamental, una concesin o un contrato de largo plazo con un comprador grande tambin son prerrogativas
que colocan a una empresa en una si- tuacin cmoda frente a la competencia. No obstante, si esas barreras competitivas llegaran a derribarse, los competidores
con otras ventajas competitivas podran volverse dominantes. Tambin es til conocer a los proveedores de los competidores, factor que puede ayudar al
emprendedor a identificar nuevas oportunidades y a mantenerse informado sobre las ten- dencias. El emprendedor tambin debe saber si el sector que eligi est
controlado por organiza- ciones dominantes con la capacidad de definir las reglas. Pero el hecho de que existan mono- polios y crteles no elimina la posibilidad
de que entren otros competidores, sin embargo el emprendedor debe estar preparado para la intensidad de la competencia que va a enfrentar. 2.2.3
VIABILIDAD DE PRODUCCIN La viabilidad de produccin se refiere a la capacidad efectiva de proveer el producto o servi- cio en el presente o en el
futuro. Esta es la pregunta que se debe formular: es posible fabri- car el producto o prestar el servicio?, o qu se necesita para ofrecer el producto o servicio?
Dicha interrogante principal se divide en otras: Existen los componentes y las materias primas necesarias para el producto o servicio? Existen y se encuentran
asequibles la maquinaria, las instalaciones y el equipo para ofre- cer el producto o servicio? Captulo 2 Eleccin del negocio
41. 41. 30 Administracin para emprendedores Hay mano de obra calificada? Cules seran las necesidades de capacitacin? Cules son las necesidades de
investigacin y desarrollo? Cul es el costo de montar la infraestructura para ofrecer el producto o servicio? 2.2.4 CONTROL GUBERNAMENTAL En la
evaluacin de una oportunidad, el emprendedor debe considerar el tipo y la intensi- dad del control gubernamental al que estar sujeto. Los ramos en esa
situacin padecen la falta de constancia, ya que con frecuencia las reglas cambian. Por ejemplo, las empresas que revenden artculos importados muchas veces
quedan a merced de las variaciones repentinas de precio que resultan de las acciones que emprende el gobierno al momento de determinar aranceles ms altos.
2.2.5 INVERSIN INICIAL Y RENDIMIENTO El punto crucial de cualquier actividad emprendedora es el dinero. El emprendedor debe calcular el monto
necesario para iniciar un negocio; es decir, la inversin inicial. El valor pue- de determinar si el emprendedor est o no en condiciones de comenzar un negocio.
Otro clculo importante es el del rendimiento de la inversin. El anlisis de mercado (seccin 2.2.1 de este captulo) debe revelar cul es el potencial de ingresos y
el tiempo necesario para recuperar la inversin. Invertir sobre todo cuando se trata de mucho dinero, en actividades que generen pocas ganancias y se
demoren aos para recuperar el capital inicial puede ser una decisin errnea y adversa para el emprendedor. 2.3 ADQUISICIN DE UN NEGOCIO
EXISTENTE Menos innovador, pero no menos emprendedor, es aquel que adquiere un negocio ya exis- tente sin planes de cambiar las operaciones comunes;
por ejemplo, una persona que recibe una liquidacin de renuncia y compra una gasolinera o una tienda de renta de videos en fun- cionamiento. La innovacin y
creatividad son mnimas, pero esa persona est asumiendo riesgos personales y financieros. Para tomar la decisin ms acertada, el emprendedor debe analizar las
ventajas y desventajas de ese tipo de operacin. A continuacin se analizan algu- nos puntos a favor y en contra de adquirir un negocio existente (cuadro 2-4).
2.3.1 PUNTOS A FAVOR Algunos puntos a favor de comprar un negocio ya existente son los siguientes: El producto o servicio y el mercado ya estn definidos.
La planeacin y la ejecucin de medidas para operar una compaa que ya est en funcio- namiento cuestan, desde luego, menos trabajo que para una nueva
empresa. Las opera- ciones anteriores, cuando son exitosas, hacen posible que el local de negocios tenga un reconocimiento positivo, lo cual representa un
atractivo para los clientes actuales, tanto como para los nuevos. Quiz el equipo necesario ya est disponible.
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