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Estrategia de Marketing Empresarial
Estrategia de Marketing Empresarial
Estrategia de Marketing Empresarial
LECCIN N 08 y 09
LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION DE
MICHAEL PORTER 4
OBJETIVOS.
Diseo de producto.
Imagen de marca .
Avance tecnolgico.
Apariencia exterior.
Servicio de postventa.
Cadenas de distribuidores
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Mitiga el poder del cliente, ya que carecen de alternativas comparables y por lo tanto
son menos sensibles al precio.
Brinda lealtad del cliente que es una barrera frente a los productos sustitutos.
Esta estrategia requiere para su creacin, de actividades comerciales costosas
(comunicacin, empaque, canales de distribucin), que son incompatibles con una buena
posicin de costos.
Los riesgos de esta estrategia son, que:
o
o
o
o
o
Fuerte
habilidad
en
Comercializacin.
Ingenieria del Producto.
Instinto Creativo.
Fuerte capacidad en la
Investigacin basica.
Reputacion Empresarial de
Liderazgo Tecnologico y de
Calidad.
Larga Tradicin en el sector
Industrial o una Combinacin
de
habilidades
unicas
derivadas de otros negocios.
"Una empresa puede lograr diferenciacin, pero sta slo soportar, hasta cierto lmite un
diferencial de precio (umbral mximo)
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION.
Consiste en que la empresa oftece en el mercado un producto que por los motivos que
sea el consumidor percibe como nico y por tanto est dispuesto a pagar un sobreprecio
por adquirido. Para que una estrategia de diferenciacin tenga xito han de darse dos
circunstancias:
Los productos tienen que ser de alguna manera, diferentes a los que oftecen los
competidores.
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La segunda consiste en emplear las variables del marketing, entre las que estn la
produccin, la distribucin y lo que llamamos caractersticas extrnsecas del
producto, que son la marca, el envase, el prestigio o imagen social y la amplitud de la
gama.
Inconvenientes de la diferenciacin:
Tambin puede suceder que los avances tecnolgicos hagan mejorar las
prestaciones del producto estndar, con lo que el consumidor podra no pagar por el
producto diferenciado, si el estndar tiene caractersticas similares.
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POSIBILIDADES DE DIFERENCIACION.
Innovacin:
Se trata de diferenciarse en base a la introduccin de nuevos productos. Hay dos tipos de
innovacin:
La innovacin total o radical: consiste en desarrollar y comercializar productos
totalmente nuevos.
La innovacin incremental: consiste en la mejora y perfeccionamiento de productos ya
existentes en el mercado.
Total o radical
Innovacin
Incremental
Calidad
Posibilidades de
Diferenciacin
Envase
Caracteristicas. Extrinsecas
Marca
Imagen Social
Amplitud de Gama
Variables de
Marketing
Calidad
Promocin
Fuerza de Ventas
Publicidad
Precios
En ambos casos la empresa puede lograr diferenciarse, pero ambas innovaciones tienen
caractersticas diferentes.
As la innovacin radical: supone grandes desembolsos en investigacin, mientras las
incrementales requieren poco esfuerzo en investigacin propiamente dicha y se centran
en la fase de desarrollo del producto.
Una innovacin radical le permite a la empresa aprovecharse de lo que se llama
monopolio del innovador, que consiste en que la empresa al lanzar un producto
totalmente nuevo, no va a tener competencia, pudindose aprovechar de unos beneficios
considerables.
Las empresas que realizan innovaciones incrementales, renuncian a este monopolio,
pero a cambio se benefician del esfuerzo investigador que realiz el primer innovador y
esto supone un importante ahorro de costes.
Nonnalmente la mayora de la innovaciones son de tipo incremental
DIFERENCIACIN EN BASE A LA CALIDAD:
En la actualidad, con la mejora generalizada del nivel de vida, cada vez existe una mayor
preocupacin por la calidad. El concepto de calidad es algo subjetivo, pero podemos
definido como la idoneidad que tiene un producto para satisfacer aquellas funciones para
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Quin entregue
mala mercadera
ser decapitado
CDIGO DE HAMMURABI - BABILONIA
2000 aos A.C.
TIPOS DE CALIDAD
CALIDAD DEBE SER
CALIDAD ATRACTIVA
Considera insatisfacciones
Considera satisfacciones
empresa
Incrementa utilidades, va reduccin
de costos
Comnmente el cliente dice lo que no
quiere
Se capta mediante las quejas de los
clientes
clientes
Incrementa utilidades, va aumento de
ventas
Comnmente el cliente no dice lo que
quiere
Se capta mediante encuestas de
mercado
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COSTOS DE LA CALIDAD
COSTO DE PREVENCION
COSTO DE FALLAS
INTERNAS
COSTO DE EVALUACION
COSTO DE FALLAS
EXTERNAS E
D
EJ A
QU ENTE# ?
I
CL
Mejora la Calidad
Se reducen los
costos
Ms y Ms trabajo
Aumenta la
productividad
Permanencia en el
negocio
Se conquista el Mercado
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la fuerza de ventas puede ser un factor diferenciador fundamental como ocurre en los
productos de A von.
PLAZA O DISTRIBUCIN:
Los canales de distribucin hacen llegar el producto desde la empresa fabricante hasta
los clientes. La seleccin de los canales de distribucin, puede ser un factor clave para la
diferenciacin del producto, como ocurre con los sistemas de comercializacin en
exclusiva. Por ejemplo, productos de belleza que se vender bajo el rtulo de venta
exclusiva en farmacias.
MEZCLA DE LA MERCADOTECNIA -MARKETING MIXMc Carthy popularizo una clasificacin de herramientas de marketing que denomino las
cuatro (4) P!s. Product (Producto), Price (Precio), Place (Plaza), Promotion (Promocin).
Sobre esta divisin Philip Kotler, aadio, en que un programa de mercadotecnia efectivo
combina todos los elementos de la mezcla de la mercadotecnia en un programa
coordinado, diseado para lograr los objetivos de mercadotecnia de la empresa, al
proporcionar un valor a los clientes. La mezcla mercadolgica constituye el estuche de
instrumentos tcticos de la compaa para el establecimiento de un poderoso
posicionamiento en los mercados meta.
PRECIO.
PRODUCTO.
Variedad del Producto,
Calidad.
Caractersticas
Servicios.
Garantas.
Utilidades.
PROMOCION.
Publicidad.
Venta Personal.
Promocin de Ventas
Relaciones Pblicas.
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Precio.
Descuentos.
Concesiones.
Periodo de Pago.
Crditos.
CLIENTES META.
POSICIONAMIENTO
QUE SE PRETENDE
PLAZA.
Canales.
Cobertura.
Ubicaciones.
Logstica.
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LECTURA DE ANALISIS IV
LA ESTRATEGIA Y EL EMPRESARIO.
La planificacin estratgica tiene en su contra el prejuicio de "negocio grande". Implica
una formalizacin y estructura que se ajusta bien a las organizaciones grandes
establecidas que cuentan con recursos abundantes. Sin embargo, muchos conceptos de
planificacin estratgica, pueden aplicarse directamente a aquellos que quieren seguir la
ruta empresarial en la administracin, pero con un enfoque diferente.
Los empresarios enfocan la estrategia de una manera diferente a como lo hacen los
gerentes burocrticos comunes. Esto puede verse en la forma en que se plantean las
preguntas estratgicas clave. Los gerentes burocrticos comunes plantean sus preguntas
estratgicas de la manera siguiente: qu recursos controlo?, qu estructura determina
la relacin de nuestra organizacin con.su mercado?, cmo puedo minimizar el impacto
de otros en mi capacidad para desempearme? y qu oportunidad es apropiada? En
contraste, el empresario comn se preguntar: en dnde est la oportunidad?, cmo la
capitalizo?, qu recursos necesito?, cmo adquiero el control sobre ellas? y qu
estructura es la mejor?
El nfasis estratgico del empresario es impulsado por la percepcill de la oportunidad
ms que por la dispollibilidad de recursos. La inclinacin del empresario es vigilar el
entorno con cuidado en busca de oportunidades. Los recursos a su disposicin ocupan
un segundo puesto para identificar una idea que pueda ser desarrollada.
Una vez que se identifica una oportunidad, el empresario empieza a buscar formas de
aprovecharla. Ya que las caractersticas de personalidad de un empresario comprenden
generalmente un trabajo duro, confianza en s mismo, optimismo, decisin y un alto nivel
de energa, el empresario confa en que la oportunidad pueda explotarse. Ms an, el
empresario no teme arriesgar su seguridad financiera, las oportunidades en su carrera,
las relaciones familiares o el bienestar fsico con tal de sacar adelante su nueva aventura.
Los empresarios tienden" a ignorar los hechos fros acerca de las oportunidades de xito
de un nuevo negocio. (En un estudio se determin que el 40 por ciento de los nuevos
negocios fracasa durante el primer ao, el 60 por ciento al final del segundo ao y el 90
por ciento al finalizar. el dcimo ao.) No obstante, el empresario que ve una oportunidad
tiene la confianza y determinacin para creer que ser uno de los sobrevivientes.
Slo hasta que el empresario ha identificado una oportunidad y la forma de explotarla,
empieza a preocuparse por los recursos. Pero las prioridades del empresario son primero
determinar qu recursos son necesarios y luego cmo pueden obtenerse. Esto contrasta
con el gerente burocrtico comn que hace nfasis en los recursos a su disposicin. Los
empresarios con frecuencia son capaces de hacer un uso eficiente e imaginativo de cada
recurso por limitado que sea. Ms an, conforme el espritu de empresario ha adquirido
mayor popularidad, la disponibilidad de recursos financieros para apoyar nuevas
empresas crece.
Finalmente, cuando se han superado los obstculos de los recursos, el empresario los
reunir con la estructura organizacionaI, sus empleados, plan de mercadotecnia y otros
componentes necesarios para poner en prctica la estrategia general.
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