Está en la página 1de 27

INTERRELACIONES

ENTRE UNIDADES
DE NEGOCIO
CAPITULO 9 VENTAJA COMPETITIVA
RICARDO CAMPOS LUIS
MNDEZ

CONCEPTOS GENERALES
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA ES LA BSQUEDA DE
FAVORABLE EN EL SECTOR INDUSTRIAL, CON LAS
DETERMINAN LA COMPETENCIA EN EL SECTOR INDUSTRIAL.

UNA POSICIN
FUERZAS QUE

AL ELEGIR UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA SE DEBE TENER EN CUENTA DOS


FACTORES:
ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL PARA LA UTILIDAD A LARGO PLAZO
(UNAS EMPRESAS SON MS LUCRATIVAS QUE OTRAS).
LOS FACTORES QUE LO DETERMINAN, YA QUE NO TODOS LOS SECTORES
INDUSTRIALES OFRECEN LAS MISMAS VENTAJAS. ESTOS SON:
COSTOS DE ENTRADA
ESTAR MEJOR

QU TIPOS DE ESTRATEGIAS
RECONOCEN LAS EMPRESAS?
ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIO:

PLANEA EL
CURSO DE LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA EN LOS SECTORES
INDUSTRIALES INDIVIDUALES.

ESTRATEGIA CORPORATIVA:

SE ENFOCA PRINCIPALMENTE EN
LA COMPOSICIN DEL PORTAFOLIO DE LA EMPRESA DE LAS UNIDADES DE
NEGOCIO.

LA SINERGIA EN LA EMPRESA
QU ES LA SINERGIA?
SEGN LA RAE, ES LA ACCIN DE DOS O MS CAUSAS CUYO EFECTO ES
SUPERIOR A LA SUMA DE LOS EFECTOS INDIVIDUALES.
EN LA DCADA DE LOS 70 SE ACEPTABA, MEDIANTE LA SINERGIA, LA IDEA
DE COMBINAR NEGOCIOS DIFERENTES PERO RELACIONADOS

PERO QU PAS?
EL ENTUSIASMO POR LA SINERGIA SE DEBILIT. SOLO FUNCIONABA EN EL
MUNDO DE LA TEORA, MS NO EN LA PRACTICA. LA SOLUCIN DE ESTO SE
ENCONTRABA EN DESCENTRALIZACION, EN DONDE LOS GERENTES DE CADA
UNIDAD DE NEGOCIO RECIBAN AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.

VENTAJA COMPETITIVA
EN ESTE SENTIDO, LOS DESARROLLOS ECNONMICOS, TECNOLGICOS Y
COMPETITIVOS , HACEN QUE LAS EMPRESAS QUE LOGRAN IDENTIFICAR Y
EXPLOTAR LAS INTERRELACIONES ENTRE LOS NEGOCIOS DINTINTOS PERO
RELACIONADOS, LOGREN MANTENER UNA POSICIN PROVILEGIADA FRENTE
A SUS COMPETIDORES, ES DECIR, SON VENTAJOSAMENTE COMPETITIVOS
COMO OPORTUNIDADES TANGIBLES DE REDUCIR LOS COSTOS O AUMENTAR
LA DIFERENCIACIN EN CUALQUIER ACTIVIDAD DE LA CADENA DE VALOR.

ESTRATEGIA HORIZONTAL
CONJUNTO COORDINADO DE METAS Y POLTICAS A TRAVS DE UNIDADES DE
NEGOCIOS DISTINTAS PERO INTERRRELACIONADAS.
NO REEMPLAZA O ELIMINA LA NECESIDAD DE UNIDADES DE NEGOCIOS
SEPARADAS Y/O ESTRATEGIAS DE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS.
PROPORCIONA LA RELACIN EXPLICITA EN LAS UNIDADES DE NEGOCIOS.
ES EL MECANISMO POR MEDIO DEL CUAL UNA EMPRESA DIVERSIFICADA
AUMENTA LA VENTAJA COMPETITIVA DE SUS UNIDADES DE NEGOCIOS.
ES UN CONCEPTO DE ESTRATEGIA DE GRUPO, SECTOR Y EMPRESA BASADA
EN LA VENTAJA COMPETITIVA, NO EN LAS CONSIDERACIONES FINANCIERAS O
EN LAS PERCEPCIONES DE LA BOLSA DE VALORES.

CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA
ESTRATEGIA HORIZONTAL
LA FILOSOFA DE DIVERSIDAD ESTA CAMBIANDO. LA MAYORA DE LAS EMPRESAS ENFATIZA LA
DIVERSIDAD RELACIONADA, LO CUAL LLEVA A LA NECESIDAD DE ENCAJAR TODAS LAS DIVISIONES
DE LA EMPRESA EN EL PORTAFOLIO CORPORATIVO.
EL NFASIS ESTA CAMBIANDO DEL CRECIMIENTO AL DESEMPEO. UN AMBIENTE MAS DIFCIL Y LAS
ACTUALES CARACTERSTICAS DE LOS COMPRADORES, TUVIERON COMO RESULTADO CAMBIAR EL
NFASIS EN EL CRECIMIENTO POR LA MEJORA DE LA VENTAJA COMPETITIVA.
EL CAMBIO TECNOLGICO ESTA PROLIFERANDO LAS INTERRELACIONES Y LAS HACE MS
ACCESIBLES. LA TECNOLOGA ESTA DERRUMBANDO BARRERAS ENTRE LOS SECTORES
INDUSTRIALES Y LOS ESTA UNIENDO POR PRESENTARSE LA OPORTUNIDAD DE REALIZAR
ACTIVIDADES EN FORMA COMPARTIDA.
AUMENTO DE LA COMPETENCIA EN MUCHOS PUNTOS. LOS COMPETIDORES EN MUCHOS PUNTOS
SON EMPRESAS QUE COMPITEN ENTRE S NO SOLO EN LA UNIDAD DE NEGOCIOS, SINO EN VARIAS
UNIDADES DE NEGOCIO RELACIONADAS. LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS DEBEN APRENDER CMO
ADMINISTRAR LAS INTERRELACIONES AL MISMO QUE TIENEN QUE IDENTIFICARLAS Y ACTUAR SOBRE
ELLAS.

INTERRELACIONES ENTRE
UNIDADES DE NEGOCIO
INTERRELACIONES TANGIBLES. SURGEN DE LAS OPORTUNIDADES DE
COMPARTIR ACTIVIDADES EN LA CADENA DE VALOR ENTRE UNIDADES DE
NEGOCIOS RELACIONADAS, DEBIDO A LA PRESENCIA DE COMPRADORES
COMUNES, TECNOLOGAS Y OTROS FACTORES. ESTO BAJA LOS COSTOS O
AUMENTA LA DIFERENCIACIN PARA EXCEDER LOS COSTOS DE COMPARTIR.
INTERRELACIONES INTANGIBLES. IMPLICAN LA TRANSFERENCIA DEL
CONOCIMIENTO DE ADMINISTRATIVO ENTRE CADENAS DE VALOR
SEPARADAS. LOS NEGOCIOS QUE NO PUEDEN COMPARTIR ACTIVIDADES,
PUEDEN SER SIMILARES EN SENTIDO GENRICO, COMO EN EL TIPO DE
COMPRADOR, TIPO DE COMPRA, TIPO DE PROCESO, ETC.
INTERRELACIONES DE COMPETIDOR. SURGE DE LA EXISTENCIA DE RIVALES
QUE REALMENTE O POTENCIALMENTE COMPITEN EN CON UNA EMPRESA EN
MS DE UN SECTOR INDUSTRIAL.

NES
TANGIBLES

SI LAS ACTIVIDADES MS VALIOSAS SON COMPARTIDAS


ENTRE DOS UNIDADES DE NEGOCIOS, NO SON
UNIDADES
DE
NEGOCIO
ESTRATGICAMENTE
DISTINTAS, SINO DE HECHO SON UNA SOLA. EL
COMPARTIR LLEVA A LA VENTAJA COMPETITIVA SI
REDUCE LOS COSTOS O AUMENTA LA DIFERENCIACIN.

COMPARTIR Y LA VENTAJA
COMPETITIVA
EL COMPARTIR UNA ACTIVIDAD DE VALOR LLEVARA A UNA VENTAJA EN
COSTOS IMPORTANTE SI IMPLICA UNA ACTIVIDAD QUE REPRESENTA UNA
FRACCIN IMPORTANTE DE LOS COSTOS O ACTIVOS OPERATIVOS Y
COMPARTIR BAJA DICHOS COSTOS.
AS AUMENTA LA DIFERENCIACIN SI IMPLICA UNA ACTIVIDAD IMPORTANTE
PARA LA DIFERENCIACIN; EN LA QUE O AUMENTA LA EXCLUSIVIDAD DE LA
ACTIVIDAD O REDUCE EL COSTO DE SER NICO.

COMPARTIR Y COSTOS
EL COMPARTIR TIENE EL POTENCIAL DE REDUCIR EL COSTO, SI EL COSTO DE
UNA ACTIVIDAD DE VALOR EST GUIADO POR ECONOMAS DE ESCALA,
APRENDIZAJE O EL PATRN DE USO DE CAPACIDADES.
EL COMPARTIR AUMENTA LA ESCALA DE UNA ACTIVIDAD Y AUMENTA LA TASA
DE APRENDIZAJE SI AMBAS ESTN EN FUNCIN DEL VOLUMEN ACUMULADO.
EL COMPARTIR TAMBIN PUEDE MEJORAR EL PATRN DE USO DE UNA
ACTIVIDAD SI LAS UNIDADES DE NEGOCIO IMPLICADAS USAN A LA ACTIVIDAD
EN TIEMPOS DIFERENTES.
EL COMPARTIR LAS ACTIVIDADES ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS ES,
ENTONCES, UN SUSTITUTO POTENCIAL PARA LA PARTICIPACIN DE MERCADO
DE CUALQUIER UNIDAD DE NEGOCIO.

COMPARTIR Y DIFERENCIACIN
EL COMPARTIR AFECTA A LA DIFERENCIACIN DE DOS MANERAS:
1) PUEDE AUMENTAR LA DIFERENCIACIN AL AUMENTAR LA EXCLUSIVIDAD
DE UNA ACTIVIDAD. SER MS IMPORTANTE PARA LA DIFERENCIACIN SI
AFECTA A LAS ACTIVIDADES DE VALOR QUE SON IMPORTANTES PARA EL
VALOR REAL O PARA SEALAR VALOR.
2) PUEDE BAJAR EL COSTO DE DIFERENCIACIN. SER IMPORTANTE PARA
BAJAR LOS COSTOS DE DIFERENCIACIN DONDE REDUZCA LAS FORMAS
CARAS DE DIFERENCIACIN, COMO UNA RED EXTENSA DE VENTAS Y
SERVICIOS.

LOS COSTOS DE COMPARTIR


LAS INTERRELACIONES SIEMPRE IMPLICAN UN COSTO, LOS CUALES PUEDEN DIVIDIRSE EN TRES TIPOS:
1. COSTOS DE COORDINACIN. LA COORDINACIN IMPLICA COSTOS EN TRMINOS DE TIEMPO,
PERSONAL Y DINERO. ESTE COSTO DIFERIR AMPLIAMENTE PARA LOS DIFERENTES TIPOS DE
COMPARTIR.
2. COSTO DE COMPROMISO. EL COMPARTIR UNA ACTIVIDAD REQUIERE QUE SEA DESEMPEADA EN
FORMA CONSISTENTE QUE PUEDE NO SER OPTIMA PARA NINGUNA DE LAS ACTIVIDADES DE
NEGOCIOS IMPLICADA. LAS UNIDADES DE NEGOCIOS DEBEN DE ALGUNA MANERA COMPROMETER
SUS NECESIDADES PARA COMPARTIR UNA ACTIVIDAD.
3. COSTO DE INFLEXIBILIDAD. LA INFLEXIBILIDAD TIENE DOS FORMAS:
a) LA DIFICULTAD POTENCIAL PARA RESPONDER A MOVIMIENTOS COMPETITIVOS.
b) BARRERAS DE SALIDA.

A DIFERENCIA DE OTROS COSTOS DE COMPARTIR, EL COSTO DE INFLEXIBILIDAD NO ES UN COSTO


CONTINUO SINO UN COSTO POTENCIAL SI AUMENTA LA NECESIDAD DE FLEXIBILIDAD. ESTE COSTO
DEPENDER DE LA PROBABILIDAD DE RESPONDER O SALIR.

DIFICULTAD DE IGUALAR
LOS COMPETIDORES TIENEN DOS OPCIONES BSICAS EN IGUALAR LA
VENTAJA COMPETITIVA PARA UNA INTERRELACIN:
1) DUPLICAR LA INTERRELACIN
2) VENCERLA A TRAVS DE OTROS MEDIOS COMO LOGRAR PARTICIPACIN EN
LA UNIDAD DE NEGOCIOS AFECTADA O EXPLOTANDO UNA EXPLOTANDO
UNA INTERRELACIN DIFERENTE.
LAS INTERRELACIONES MAS VALIOSAS DESDE UN PUNTO DE VISTA
ESTRATGICO SON AQUELLAS QUE IMPLICAN A SECTORES INDUSTRIALES EN
LOS QUE NO HAY COMPETIDORES Y QUE TIENEN ALTAS BARRERAS DE
ENTRADA.

IDENTIFICACIN DE
INTERRELACIONES TANGIBLES
TODAS LAS FORMAS DE COMPARTIR QUE
OCURREN EN LA PRACTICA SE PUEDEN DIVIDIR
EN 5 CATEGORAS: PRODUCCIN, MERCADO,
ABASTECIMIENTO, TECNOLOGA E
INFRAESTRUCTURA.
LAS FUENTES DE CADA CATEGORA DE
INTERRELACIN Y LAS POSIBLES FORMAS DE
COMPARTIR PARA CAPTURARLA SE MUESTRAN
EN LA TABLA.

INTERRELACIONES DE
MERCADO
IMPLICAN EL COMPARTIR LAS ACTIVIDADES DE VALOR PRIMARIA IMPLICADAS
EN LOGRAR E INTERACTUAR CON EL COMPRADOR DESDE LOGSTICA
EXTERNA A SERVICIO.
CUANDO LAS UNIDADES DE NEGOCIO VENDEN PRODUCTOS
COMPLEMENTARIOS A COMPRADORES COMUNES, LA VENTAJA DE COMPARTIR
ES CON FRECUENCIA MAYOR SI LOS PRODUCTOS NO ESTN RELACIONADOS
O SON SUSTITUTOS.

INTERRELACIONES DE
PRODUCCIN
IMPLICAN COMPARTIR EL ARROYO DE ACTIVIDADES DE VALOR COMO
LOGSTICA INTERNA, FABRICACIN, ENSAMBLE, ETC. LAS INTERRELACIONES
DE PRODUCCIN PUEDEN SER ILUSORIAS CUANDO SE EXAMINAN
ESTRECHAMENTE LAS ACTIVIDADES DE VALOR APARENTEMENTE SIMILARES

INTERRELACIONES
TECNOLGICAS
IMPLICAN COMPARTIR LAS ACTIVIDADES DE TECNOLOGA EN TODA LA
CADENA DE VALOR. SON VERDADERAMENTE IMPORTANTES YA QUE IMPLICAN
TECNOLOGAS FUNDAMENTALES PARA EL COSTO O DIFERENCIACIN DE LOS
PRODUCTOS O PROCESOS IMPLICADOS.

INTERRELACIONES DE
ABASTECIMIENTO
IMPLICAN EL ABASTECIMIENTO COMPARTIDO DE LOS INSUMOS COMPRADOS
COMUNES. ADEMS DE NEGOCIAR PRECIOS QUE REFLEJA LAS NECESIDADES
CORPORATIVAS TOTALES.

INTERRELACIONES DE
INFRAESTRUCTURA
IMPLICAN AL INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA INCLUYENDO ACTIVIDADES
COMO
FINANZAS,
ADMINISTRACIN
LEGAL,
CONTABILIDAD
Y
ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANAS. EN LA MAYORA DE LOS
CASOS EL EFECTO DE COMPARTIR SOBRE LA VENTAJA COMPETITIVA NO ES
GRANDE YA QUE LA INFRAESTRUCTURA NO ES UNA PORCIN MUY GRANDE
DEL COSTO Y EL COMPARTIR TIENE POCO IMPACTO EN LA DIFERENCIACIN.
HAY DOS FUENTES BSICAS DE INTERRELACIONES FINANCIERAS:
1. AUMENTO CONJUNTO DE CAPITAL
2. USO COMPARTIDO DE CAPITAL (DEBIDO A LAS NECESIDADES
CONTRACCLICAS O CONTRA-TEMPORALES DE FONDOS DE LAS UNIDADES
DE NEGOCIO).

INTERRELACIONES INTANGIBLES

A TRAVS DE OPERAR UNA UNIDAD DE NEGOCIOS, UNA EMPRESA ADQUIERE CONOCIMIENTOS QUE LE
PERMITAN MEJORAR LA MANERA EN QUE OTRAS UNIDADES DE NEGOCIOS GENRICAMENTE GENERALES
COMPITEN. LA TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO GENRICO PUEDE OCURRIR EN CUALQUIER PARTE
DE LA CADENA DE VALOR.
LAS INTERRELACIONES INTANGIBLES LLEVAN LA VENTAJA COMPETITIVA SI LAS MEJORAS EN EL COSTO
O DIFERENCIACIN DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS QUE RECIBE LOS CONOCIMIENTOS EXCEDE LOS
COSTOS DE TRANSFERIRLA. ESTOS COSTOS SON:
1)

COSTO DE TIEMPO

2)

EL MAYOR RIESGO DE QUE LA PROPIEDAD DE CONOCIMIENTOS TENGA FUGAS.

3)

COSTO DE ADAPTARLO A LAS CIRCUNSTANCIAS DE LA UNIDAD QUE LA RECIBE.

IDENTIFICACIN DE LAS INTERRELACIONES INTANGIBLES. SURGEN DE UNA VARIEDAD DE SIMILITUDES


GENRICAS ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIO:
) MISMA ESTRATEGIA GENRICA.
) MISMO TIPO DE COMPRADOR.
)CONFIGURACIN SIMILAR DE LA CADENA DE VALOR.
)ACTIVIDADES DE VALORES SIMILARES IMPORTANTES.

INTERRELACIONES INTANGIBLES
Y VENTAJA COMPETITIVA
LAS PRUEBAS CLAVES PARA IDENTIFICAR LAS INTERRELACIONES
INTANGIBLES QUE SON IMPORTANTES PARA LA VENTAJA COMPETITIVA SON
LAS SIGUIENTES:
QU TAN SIMILARES SON LAS ACTIVIDADES DE VALOR EN LAS UNIDADES
DE NEGOCIOS?
QU TAN IMPORTANTES SON LAS ACTIVIDADES DE VALOR IMPLICADAS CON
LOS COMPETIDORES?
QU TAN SIGNIFICATIVO ES EL CONOCIMIENTO QUE SERIA TRANSFERIDO
PARA LA VENTAJA COMPETITIVA EN LAS ACTIVIDADES RELEVANTES?
ESTAS PREGUNTAS DEBEN SER RESPONDIDAS JUNTAS. LA IMPORTANCIA DEL
CONOCIMIENTO TRANSFERIDO ES UNA FUNCIN DE SU CONTRIBUCIN PARA
MEJORAR LA VENTAJA COMPETITIVA EN LA UNIDAD DE NEGOCIOS QUE RECIBE.

INTERRELACIONES DE
COMPETIDOR
CUALQUIER ACCIN TOMADA CONTRA COMPETIDORES EN PUNTOS
MLTIPLES DEBEN CONSIDERAR EL RANGO COMPLETO DE NEGOCIOS
ENFRENTADOS EN CONJUNTO.
LA POSICIN COMPETITIVA DE UN COMPETIDOR EN MLTIPLES PUNTOS ES
CON FRECUENCIA MAS UNA FUNCIN DE SU POSICIN GENERAL EN UN
GRUPO DE SECTORES INDUSTRIALES RELACIONADOS, QUE SU PARTICIPACIN
EN EL MERCADO EN CUALQUIER SECTOR INDUSTRIAL.
ESTRECHAMENTE ANLOGO AL ANLISIS DE LOS COMPETIDORES EN
MLTIPLES PUNTOS ESTA EL ANLISIS DE COMPETIDORES DE UN SOLO
PUNTO CON DIFERENTES PATRONES DE INTERRELACIONES DE LOS DE LA
EMPRESA.

COMPETIDORES DE PUNTOS
MLTIPLES EN INDUSTRIA SIN
RELACIN
CUANDO UNA EMPRESA ENFRENTA A UN COMPETIDOR DE PUNTOS MLTIPLES EN SECTORES
INDUSTRIALES QUE NO ESTN RELACIONADOS, LOS ASPECTOS ESTRATGICOS GIRAN ALREDEDOR
DE COMO LAS ACCIONES EN UNA UNIDAD DE NEGOCIOS PUEDEN LLEVAR A REACCIONES EN OTRAS
Y COMO EL EQUILIBRIO CON EL COMPETIDOR PUEDE SER ALCANZADO EN VARIOS SECTORES
INDUSTRIALES EN COMPETENCIA.
ALGUNAS CONSIDERACIONES ADICIONALES EN DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA FRENTE A LOS
COMPETIDORES DE PUNTOS MLTIPLES EN INDUSTRIA SIN RELACIN SON LOS SIGUIENTES:
PREDECIR POSIBLES REPRESALIAS EN TODAS LAS INDUSTRIAS AMENAZADAS EN CONJUNTO.
TENER CUIDADO DE UN PUESTO PEQUEO POR UN PUNTOS MLTIPLES EN UN SECTOR INDUSTRIAL
CLAVE.
BUSCAR OPORTUNIDADES PARA EXPLOTAR EL PUESTO EMPRESARIAL GENERAL FRENTE A PUNTOS
MLTIPLES. LA POSICIN CORPORATIVA GENERAL FRENTE A PUNTOS MLTIPLES PUEDE
PROPORCIONAR UN MEDIO POCO COSTOSO Y ARRIESGADO DE RESPONDER A LAS AMENAZAS.
ESTABLECER PUESTOS DE BLOQUEO CON PROPSITO DE DEFENSA.

COMPETENCIA DE PUNTOS MLTIPLES EN


SECTORES INDUSTRIALES RELACIONADOS
EL PROBLEMA ESTRATGICO AUMENTA EN COMPLEJIDAD. LOS ASPECTOS DISCUTIDOS EN LA SECCIN
ANTERIOR AUN SE APLICAN Y CON FRECUENCIA SON AUN MS IMPORTANTES DEBIDO A QUE LA
RELACIN AUMENTA LA PROBABILIDAD DE QUE UN COMPETIDOR PERCIBA LOS ESLABONES ENTRE LOS
NEGOCIOS.
LA VENTAJA COMPETITIVA DE UNA EMPRESA O SU DESVENTAJA ES UNA FUNCIN DE LA POSICIN
GENERAL EN LAS ACTIVIDADES DE VALOR QUE IMPLICAN INTERRELACIONES. EL GRADO AL QUE LAS
INTERRELACIONES SON LOGRADAS REALMENTE ES LO QUE DETERMINA SU EFECTO EN LA VENTAJA
COMPETITIVA.
CUANDO LOS SECTORES INDUSTRIALES QUE ESTN AMENAZADOS EN CONJUNTO NO SE ENCIMAN
EXACTAMENTE, LA COMPARACIN ENTRE UNA EMPRESA Y UN COMPETIDOR DEBE CENTRARSE EN EL
ARREGLO COMPLETO DE INTERRELACIONES EN RELACIN CON EL COMPETIDOR.
ANALIZANDO LA POSICIN RELATIVA DE LA EMPRESA FRENTE A LOS COMPETIDORES DE PUNTO
MLTIPLES, REQUIERE ENTONCES UN EXAMEN DE LOS PORTAFOLIOS COMPLETOS DE LAS DOS
EMPRESAS. EL ANLISIS DE COMPETIDORES DEBE ABARCAR EL PORTAFOLIO COMPLETO DEL
COMPETIDOR SOBRE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS, EN LUGAR DE EXAMINAR CADA UNIDAD DE
NEGOCIOS POR SEPARADO.

COMPETIDORES CON
DIFERENTE PATRONES DE
INTERRELACIONES
UN COMPETIDORES CON DIFERENTE PATRONES DE INTERRELACIONES
REPRESENTA TANTO UNA OPORTUNIDAD COMO UNA AMENAZA. ES UNA
AMENAZA POR QUE LA VENTAJA COMPETITIVA LOGRADA A TRAVS DE
INTERRELACIONES NO PUEDE SER REPLICADA RPIDAMENTE.
UN COMPETIDORES CON DIFERENTE INTERRELACIONES TAMBIN PODRA
TRATAR DE REDUCIR LA CAPACIDAD DE UNA EMPRESA DE LOGRAR SUS
INTERRELACIONES.
AS LA ESENCIA DEL JUEGO COMPETITIVO ENTRE LAS EMPRESAS QUE
PERCIBEN DIFERENTES FORMAS DE INTERRELACIONES ES UNA TRINCHERA
EN LA GUERRA PARA VER QUE EMPRESA PUEDE CAMBIAR LAS BASES DE LA
COMPETENCIA PARA COMPROMETER LAS INTERRELACIONES DE LA OTRA O
AUMENTAR EL VALOR PROPIO.

PRONOSTICO DE
COMPETIDORES POTENCIALES
LAS INTERRELACIONES PUEDEN SER USADAS PARA PRONOSTICAR A LOS
COMPETIDORES POTENCIALES, ESTOS SERN EMPRESAS PARA LAS CUALES
EL SECTOR ES:

UNA FORMA
IMPORTANTE.

LGICA

DE

CREA

EXTENDER

UNA

INTERRELACIN

UNA EXTENSIN NECESARIA PARA IGUALAR LAS INTERRELACIONES DE LOS


COMPETIDORES.
PARA
IDENTIFICAR
A
COMPETIDORES
POTENCIALES,
TODAS
LAS
INTERRELACIONES POSIBLES QUE IMPLICAN A UN SECTOR INDUSTRIAL SON
IDENTIFICADAS INCLUYENDO LAS INTERRELACIONES DE COMPETIDORES.