RESUMEN DE CASO: Toyota Motor Manufacturing

Contenido
RESUMEN DE CASO: Toyota Motor Manufacturing...............................................1
INTRODUCCION................................................................................................ 2
ANTECEDENTES............................................................................................... 2
EL SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA.............................................................2
EL ARRANQUE DE GEORGETOWN....................................................................3
OPERACIONES.................................................................................................. 3
1.

ENSAMBLES............................................................................................ 4

2.

CONTROL DE PRODUCCIN....................................................................4

3.

CONTROL DE CALIDAD........................................................................... 4

4.

COMPRAS................................................................................................ 4

EL ASIENTO...................................................................................................... 5
1.

FABRICACIN E INSTALACIN.................................................................5

2.

EL PROVEEDOR....................................................................................... 5

3.

SEALES DE PROBLEMAS.......................................................................5

4.

1ERO DE MAYO DE 1992.........................................................................6

INTRODUCCION
Doug Friesen: Director del departamento de ensamble de la planta de Toyota
en Georgetown.
Mike Daprile: Director general de la planta de ensamblaje.
Rodger Lewis: Asistente del director general de Control de Calidad.
Kevin Smith: Director de Compras.
Agitacin en la planta de Georgetown por:
-

Abastecimiento para ventas inesperadas de nuevo sedn camry.

Produccin de versiones de camionetas familiares para mercado europeo
y norteamericano.
Tasa de utilizacin de la lnea por debajo de la meta proyectada,
traducido en trabajo en tiempo extra para reponer la produccin perdida.
Nmero cada vez mayor de autos con problemas en los asientos parados
afuera de la lnea.

ANTECEDENTES
Toyota Motor Manufacturing inicia operaciones en 1988 en Georgetown.
Capacidad de produccin anual: 200 mil Toyota Sedn Camry, para
reemplazar al volumen de importaciones Japonesas del mismo modelo.
Nuevo Camry: Margen antes de impuestos 17%. Precio promedio 18500
dlares.
1992: Comienza produccin de camionetas familiares en TMM.
EL SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA
Nace como respuesta de Toyota a la situacin de dficit de productividad en
Japn despus de la segunda guerra mundial.
Se basa en la eliminacin de desperdicio o sobreproduccin.
o Ataba el capital de trabajo con el inventario
o Gasto en almacenamiento
o Gasto en equipos montacargas
o Gasto en personal e informacin.
SPT propone dos principios guas para identificar qu es desperdicio:
o JIT: producir lo necesario, en la cantidad necesaria, cuando sea
necesario. Todo lo dems es desperdicio.
o Jidoka: cualquier problema en el proceso de produccin se hiciera
evidente por s mismo, y detener el proceso cuando esto ocurriera. Se
construye a calidad durante el proceso de produccin. Cualquier
desviacin que no agrega valor es desperdicio.
SPT define necesidades y valor desde el punto de vista de la siguiente
estacin en la lnea: el cliente inmediato.
SPT revela dos supuestos en los ambientes de produccin

Verdaderas necesidades se desviarn impredeciblemente del plan de

produccin.
o Problemas
aparecern
constantemente,
produciendo
estas
desviaciones.
Toyota empleo distintas herramientas para implementar los principios de
SPT:
o JIT: las herramientas se enfocan a mantener el flujo de informacin lo
ms cerca posible del flujo de materiales.
o Jidoka: El propsito de las herramientas era facilitar la deteccin de
problemas inmediatos y el control visual. Requera que SPT estuviera
estandarizado y documentado.
SPT dependa fuertemente de la infraestructura humana. Good thinking,
good products. Dos actitudes fuertes:
o Apegarse a los hechos: vamos a verlo.
o Atacar el problema desde la raz: 5 porqus
Kaizen: cada persona trataba de demoler sus propios mtodos para
encontrar otro an mejor.
o

EL ARRANQUE DE GEORGETOWN
nfasis en la infraestructura humana y reforzamiento de las bases de SPT.
Entrenadores provenientes de planta de Japn para los supervisores de
TMM.
Directivos y gerentes de TMM trabajaron en pareja con coordinadores de
TMC: el coach no hace las cosas el mismo, usa la persuasin.
Mike DaPrile dice:
SPT resalta los problemas para que la gente los vea fcilmente. La parte
difcil es ensear SPT de tal manera que la gente lo practique porque
lo quieren y no porque deben hacer. Para ensearlo bien tienes que
conocer profundamente a la gente. En el proceso todos aqu nos convertimos
en estudiantes. De hecho, yo he aprendido ms en los ltimos 5 aos que lo
que aprend en 25 aos que pas en otra compaa de autos.
Doug Friesen dice:
En nuestro sistema, cada miembro del equipo se enfoca en construir calidad al
jalar el cordn andnNuestro trabajo como directores es mantener la lnea en
movimiento y eso supone desarrollar al personal. Es fcil decir haz esto y
eso, pero nada sucede a menos que le demos seguimiento, puesto que la
gente regresa a sus viejos hbitos. Liderazgo significa estar junto a la gente
por horas para ayudarles a adquirir la nueva forma de hacer las cosas. Esto
requiere paciencia.

OPERACIONES
Planta de trenes motrices: surte de motores y ejes a
Planta de ensambles

1. ENSAMBLES
353 estaciones: lneas de acabado, lneas de chasis, lneas de ensamble
final.
Tiempo de ciclo de lnea de 57 segundos.
Ensamble + manejo de piezas: 769 miembros del equipo.
Turno 525 minutos.
Cada estacin usaba herramientas de jidoka y kaizen.
o Jidoka: adyacente a cada estacin haba un cartel con la descripcin
del trabajo estandarizado, tiempo en la estacin, secuencia de
tareas, tiempo de tareas.
Lnea verde y roja marcaban inicio y fin de una estacin de trabajo. Una
lnea amarilla marcaba el punto en el cual el 70% del trabajo deba haber
sido terminado.
Andn: cordn que se jala si se est atrasado en el trabajo o se detecta un
problema. Si el problema no se poda corregir, la lnea se paraba cuando se
alcanzaba la lnea roja, es decir cuando las dems estaciones haban
terminado sus tareas.
En promedio, un miembro tiraba del cordn andn una docena de veces por
turno, y una de esas era un paro real de la lnea.

2. CONTROL DE PRODUCCIN
Control de Produccin tiene la funcin de proveer las piezas a las
operaciones de TMM, con el fin de entregar el nmero correcto de autos a
ventas. Debe coordinarse con proveedores y ventas.
Gran reto para CP, cuando la variedad de produccin de TMM aument
significativamente.
Planificacin del proceso para CP refleja a JIT de 2 formas:
o
Heijunka: Balancear el pedido total en la secuencia diaria de
produccin. Lograba:
Distribuye la demanda de piezas con lo que alivia a los
proveedores de excesos de carga de trabajo (riesgo de
cancelaciones de pedidos e inventarios obsoletos).
Facilita JIT.
o Tarjetas Kanban: disparaban la produccin de piezas por los
proveedores.
3. CONTROL DE CALIDAD
Rutinas estrictas, inspeccin de cada vehculo, seguimientos. Tambin
trabajan en la lnea de ensamble solucionando problemas de calidad.
CC provee retroalimentacin instantnea para dirigir las operaciones. En
ltimo tramo de la lnea de ensamble CC inspeccionaba la calidad,

devolviendo los defectuosos al rea clnica y dando la informacin a los

equipos relacionados. Si se juntaban 8 autos en el rea clnica se paraba la
produccin, y se juntaban los directores para discutir las medidas
preventivas.
CC previene problemas antes de que ocurran.
4. COMPRAS
Administracin de costos a largo plazo.
Kevin Smith:
Yo fui comprador de otra compaa. Mi trabajo entonces era bsicamente
obtener el precio ms bajoMi nuevo jefe en TMC me present un mundo
totalmente diferente, pues l saba que los proveedores siempre volvan a
modificar su precio inicial. Slo quera proveedores de bajo costo. Sin un costo
bajo, es lgicamente imposible para cualquier proveedor ofrecer un precio
bajoHe aprendido a estimar costos, y nuestra compaa ha tenido bastante
xito en alentar a los proveedores a compartir sus datos de costos con
nosotros. Con los costos sobre la mesa, puedo discutir con los proveedores
cmo pueden manejar su proceso de manufactura y cmo podemos nosotros
ayudarlos con nuestros expertos kaizen

EL ASIENTO
Pieza conflictiva, cara. En contacto directo con el cliente (seguridad, buen
tacto).
1. FABRICACIN E INSTALACIN
Proveedor nico: Kentucky Framed Seat, con quin se operaba con sistema
de demanda pull secuencial.
Cada 57 segundos un asiento adecuado pasaba junto al ensamble final.
Se mandaba un manifiesto a KFS con el pedido del asiento para cada
carrocera que sala de la lnea de pintura. El asiento se fabricaba y era
llevado a TMM (viaje de media hora en el camin). Se instala en lnea
transportadora donde viaja a encontrarse con auto correspondiente,
momento en que es instalado.
2. EL PROVEEDOR
Proximidad fsica beneficiosa para operar el sistema de demanda pull
secuencial.
KFS aprendi todo lo que pudo de los proveedores de asientos japoneses
de TMC.
Compras se esfuerza por expandir SPT y mejorar relaciones con KFS.
Los expertos de kaizen de TMM ayudan a KFS a mejorar sus procesos:
o Instalar controles visuales.

o Cortar inventario de trabajo en proceso.

o Reducir contenido de ensamble.
o Dominar los cambios de herramental.
Cambio de modelo Otoo 1991:
o KFS debi mantener el sistema de demanda pull secuencial hasta el
ltimo da de produccin del modelo viejo.
o Tuvo slo 10 das para cambiar su proceso y 10 semanas para
desarrollar su capacidad total para el nuevo modelo.

3. SEALES DE PROBLEMAS
En 1992 nuevos modelos y variaciones a los existentes integrados por
Toyota.
Tasa de produccin bajo a 85% en relacin a lo que se pudo conseguir sin
paros en la lnea: dficit de 45 autos por turno que tenan que ser repuestos
en tiempo extra.
Mike DaPrile nota alarmante alto nivel de inventario de vehculos fuera de la
lnea. Necesitaban operaciones antes de poder ser embarcados. Ventas no
estaba consiguiendo los autos en el tiempo prometido.
Autos fuera de la lnea principalmente por problemas con los asientos.
Respuesta que TMM estandariz fue:
o Problema en asiento
o Se jala cordn andn para alertar el problema
o Se instala asiento
o Se vuelve a jalar cordn andn para indicar que todo est bien
o Etiqueta el auto para alertar a inspectores CC del problema con el
asiento.
o Auto sigue en la lnea.
o Auto se lleva a Clnica cdigo 1 para tratar de resolver problema.
o Si se requera asiento nuevo, auto se llevaba a rea de
estacionamiento de sobrantes.
Razones de esta medida:
o Gente de ensamble final saba del problema
o Era posible terminar la fabricacin del auto
o Se piensa que parar la lnea es muy costoso dado tiempo para
obtener asiento de repuesto.
4. 1ERO DE MAYO DE 1992
Reunin en el estacionamiento de sobrantes.
Jim Cremeens: lder del grupo del rea clnica y estacionamiento de
sobrantes. Traspasa responsabilidad a KFS.
Friesen nota que uno de los problemas ms tpicos era fcilmente
solucionable en la lnea: la rosca.
Shirley Sargent le hace notar otro problema: el gancho que regularmente se
quebraba y desprenda. Haba presentado una solicitud de cambio en
ingeniera sin respuesta. Cremeens haba culpado al diseo del Camry

1992:
da:
o
o
o

gancho haba cambiado de metal a plstico. Friesen tambin supo ese

Modificacin de herramienta costara muy caro a KFS
Tsutsumi no tena problemas.
Frecuencia de ruptura haba bajado de 7 veces por turno a una vez
por turno en abril ( se recibi nuevo personal a principios de abril)

PREGUNTAS
No estaban poniendo en prctica los principios JIT Y JIDOKA porque jit
significaba que los asientos lleguen a tiempo y sin demoras en las condiciones
correctas cosa que no estaba sucediendo y jidoka significaba que los
problemas se solucionaban y se hacan las correcciones en lnea cosa que
tampoco se estaban haciendo
La entrega del modelo de asientos no concordaban con el modelo ni el color del
auto, el montaje del asiento se realiz con defectos de fondo y forma
generando ciertas deformidades en el auto.
Desviacin peligrosa de SPT, y el mantener esta prctica es un error que
reducira las ventas aumentando los costos deproduccin.