11) Robbins, Stephen. (2003). “Temas contempordneos del liderazgo” en Comportamiento organizacional. México: Limusa Wiley, pp. 335-359. Wyte hs) contemporaneos del liderazgo ‘upado. Consolé wudes vidos y sobrewventes, as a cas 200 funerals ‘elatones y pompasfinebres Void ast del ataque para meaclarse con 1s rescatistas, Unpé alos vecnos a que saleran a cenary se dag a los ‘unstas para que voveran a a ciudad. demas dela mea yl honest ue sempre tuvo, mostaba rasgos que rare ve se le aban vst: comps 88 valet, calmay accesbiidie Trabajé 20 hora al ay mostré una ex traf hablidac de sercomtinamente visble, Quad lo mis mnporancees que fue capaz de encortra ls palabras yahooda en ls emociones para ayucar 2s gente a enfrenar la trageda, Transmé optimism y, como dijo un e= ‘for cre6 "a sién de que estes destrados a vencer Por empl primer cia después del ataque dje:"Mafana Nueva York va a estar agut Va- mos a reconstvry vamos a ser mis fuertes de lo que éramos antes [-] (Quero que los neayorquinos seamos un eernpo para el esto del pay de mundo de que el terorismo no va a detenernos En cuestén de das, GGiuian lors casi por sus propios medios cultivar la sensacién de que Nueva York vohia aa norm {a revsta Tee srteiné ben la nein de lderago de Gia cuando expe su norinacién como el personae del ao 2001: "por tener mi lernosotres que nosotros mismos, por ser vaente cuando hac Gta, iro cuando era apropiade y temo sn caer en lo trildo, por no dormir 0 r= “unciary 90 hundise ante todo e door que lo rodeaba ex alcalde Gillani es un lider del siglo XXI. Recurti a su ex- periencia, carisma y capacidad de dace significado a una trage- 4ia, asf como de ayudar a la recuperacién dela ciudad y del pais. En «ste capitulo abordamos temas contemporsneos del liderazgo como. edcarisma y la eapactdad de dale un significado a situaciones nuevas APRENDIZAJE rs Cee 1. Wenn ls nc dienes eb confama, 2, Dei as cde de ua fer rims, 3. Compare derago traslrmacoe! con ranacional. 4. Wena ts capciades de lier vont, 5. Eaplicar el elec dt contents el efcaia del lier. 6, nica ts ato fdones ed jefe de un ego, 7. Expl a fonén de un meno, 8. Desir fs deenias ene ef Wderango en ieay en peso, 9, Determinar cui no es ecesario un erage. 10, Explicar como encontrar y crear lideres eae. 335 Material compilado confines académicos, se prohibe su reproduccin total o parcial sin autorizaciin de cada autor.conflanza Esperanza posta de que otra persona nose conduc {forma opera 6 difctes. También estudlaremos la inteligencia emocional y la eficaca del lideraz- 0, funciones de liderazgo contemporineas,liderazgo moral y los retos del construc- todelliderargo. Pero primero vamos dirigir nuestra atencién al tema de a confian- 2a, Comenzamos aqui porque pruebas recientes demuestran que la confianza es la base det liderargo. Si fos seguidores no confian en sus lideres, no responderdn a los Intentos de stos por infuiren ellos. CONFIANZA: LOS CIMIENTOS DEL LIDERAZGO Laconfianza ola falta de confianza es un tema de liderazgo cada vez mas importan- teen las organizaciones de nuestros dias. En esta seccl6n damos una definicion de «dn, otros equipos interns, clientes y proveedores. Fl lider representa al equipo ante ellas, consigue los recursos necesartos, aclara las expectativas de los dems 50 bre el equipo, redne Informacion externa y la comparte con los integrantes. ‘Segunda, los Hideres de los equipos soluconan problemas, Cuando un equipo tiene problemas y pide ayuda, ls lideres convocan [untas para tratar de resolveros, Esto casi nunca se relaciona con temas téenlcas u operatives porque los integran- tes generalmente saben ms del trabajo que su lider. Por lo general, la aportacion del lider consiste en formular preguntas agudas, ayudar al equipo a hablar de los problemas y conseguir los recursos del extetior. Por ejemplo, cuando un equipo de tuna empresa aeroespacial necesita més colaboradores, el lider asume la responsa- bilidad de aumentar el personal. Presenta cl caso del equipo ante la dirccidm y re- ‘aba la autorizaciin del departamento de recursos humanos, En tercer lugar, os lideres son ulinistadares dle conflicts. Cuando surgen tos de- sacuerdos, ayudan a solucionar los confictos. ;Como se originaron? cA quienes com- prenden? zCudles son los asuntos? {Qué opciones hay para resoiverlos? ;Cules fon las ventajasy desventajas de cada una? Al hacer ques inteyrantes se ocupen de ‘tas preguntas, cider dismainuye ls tastornos que causan los conficts internos. NOME UST SRE ie LAVENTATAES FERONO LA AUTORTDAD Avorn EEDA. EQUIPO, IME STENTO CONDUN ANDRA. EN ‘ABINPERUERSO BOERIMENTO De conPontantENTO Material compilado confines académicos, se prohfbe su reproduccin total o parcial sin autorizaciin de cada autor.Empleado mayor que paocinay apoya un fempleado con menos eoperienca, Por iltimo, los tideres son entrenadores (coaches). Aclaran expectativas y fun- ‘anos. El grado de distancia del poder tarmbin es buen Indicador del disposicin de los empleudos a aceptae el lWetango participative, pues la panieipacién tiene mss pobabilidades de sr ofcaz en cultura can poca distan- {adel poder, como en Noruega, Finlandia, Dinamarca y Seca "Ry. Hoos, “Leadership inthe Twentyfit Cemnury”, em A oward comp. The Chang Net of Wi, an francisco, Jose Bas, 1995, pp. 44244, MF. Petersony 6. Hun, “tne femational Perypectves on Tnerational Leadership’, eh eae ‘esp Query otono de 1997, pp. 20331. ‘el programa de investigacin GLOBE. que presenta- ros en el capitulo 3, xe han reunido datos sole aproximadamente 18,000 gerentes mediosen 825 organ ‘aciones de 62 pases. Eset estudlo multicultural dt ldc- ‘azgo mas amplio que se haya emprenuWo, por lo que no Thay que tomar sus resultados ala ger. Es ustrativo que ‘uno de os resultados del progzam es que ef liderazgo the ‘ne algunos aspects universes. En particular varios de Toselementos que integran el liderargo transformacional se elacionan con un Inerazgo eficaz, cualquiera que sea cl pas donde este Inder Esta conclusion es muy impor. tante porque contraice la nacién contingent de que cl catilo de Iiderarg tiene que adaptarse a las diferencias cura, 2Qu¢ elementos det liderage transformaconal sn ‘nivesales? Visi, previsin, alent, conabilidad, ding ‘mismo, inlmo positive y proaetividad. Los resultados Ife- varon 3 dos miembros del equipo del GLOBE a conc {que “los subordinados espera de les buenos eres emp ‘Seales de cualquler pois que ofrezcan una vision podeto- “3 y enérgica para guia Ta compadia a fturo, que ten- ‘gan grandes capacidades de matvacién para estima 9 ‘todos los empleados a que materilicen Ta vision ¥ que posean excelentes dotes de planeacién para implantar ca viion"! 2QU6 explcsria ef tractive univenal de estos ate: tos del lider tsnsformacionl? Se ha postulado que las preslones por usar as misinastecnologasyefrce a mis fs prdcticas de administacion, como resultado de 1a ‘competencia mundial la Inftuencis multinactonales, pueden levara laaeptacin general de algunos aspectes ‘el liderazgo. De ser cierto, periamen eseoger ¥ capac tarlideresen uncstlo univeraly,con ello, aumentarsig- ifiativamente lei del idetargo en ted el mundo, A, Hage, $A. inant, PY. oxtman fat 2Caltare Spee an Croat Generate ptt Ledrahip Dore Ate the Altus of Chart eas tormatiralLeaderip Unietally Undone", en Leulhip Quit, eran de 1989, pp. 21080, y DL Cats asda Unicity Chiba eos: & Mutat Sas” ‘tah pete a cone a Acaanaftadnde ‘Se Admanstacie, Hashrgton IM, gent de 20 P Caty MJ, "iris of Chars Led ns 387 Material complado confines académicos, se prohibe su reproduccin total o parcial sin autorizaciin de cada autor.Pregunta: de repase 41. Compare los tes tipos de confianza y elacinelos ‘on su experiencia ent el rato con las person. 2. :Qué harla para que os demisto vieran comoun li- ‘der carsmstico? 2. :Cudindo el carisma puede ser un inconveniente? 4 :Cuailes son las cualidades de una vision? 5. Como aumenta un lider el Iderazgo de unto mis- Imo entre sus seguidores? 1. Que funein cree que cumple lacapacitacion en la habilidad de un individuo para canfiar en los de- ‘més? cPor ejemplo, Ia capacitacién de abogados, ‘contadores, autoridades guberamentales y taba- jadores socales adopta otras formas de abordar Ia ‘confianza en Jos demas? Expliqu. 2. .Como se explica la resistencla de una persona a ‘cambiar de puesto através de ls confianza por co- ‘nocimiento? 6. ZCufl oa telaclon de la inteligencia emocional ‘on la eficacia del lderazg0? 17. {Cémo se convierte uno en buen lider de equipo? {or qué un Hider quisiera ser un mentor? ‘9. dE qué sentido ese iderazgo una atebucion? 10, Compate los sustitutes y neutalizadores del Ide: ago. ey 2. "No se puede ser 2 I ver un jefe confiable y un I der politico astuto. El primero requlerefranquezs: fl segundo, ocultamiento.” ZEsts de acuerdo 0 en Udesacuerdo con esta declaradién? Explique 4. Si fuera el nuevo cmpleado de una organizacion, {por qué quisiera tener un mentor? ZPor qué algu- fas mujeres y minoriasfienen mds dfcultades part fencontiar un mentor que los hombres blancos? 5. ,Plantea un problema éco cl que ls lieres secen- {ren mis en parecer que en ser lieres? Analice. Tjeveiere_en eeulpe | Amaain dom canes Dividante en grupos de oche 2 12. miembros. ‘A. Cada grupa tiene 20 minutos pata dicuti Jos siguientes cuatro temas: 1. Que situaciones le producen temor? 2. 2Qut situaciones le producen inseguridad? 3. {Qué lo hace fz? 4. {Qué lohace ora? 1B, Cada integrante debe quitarse un zapato y ponero, junto con los demds zapatos, ‘en un lugar designado fuera el espacio derCunlén de! grupo. Debe anotar su nom- ‘beeen una tra de papel puesta al frente dl zapato. {€. Revisen as cinco entradas de la lista de "Afiemaciin de la confianza” al final del jercicio, Cada miembro debe hacer lo siguiente: 1. Eseiba el nombre de una persona de! grupo en una tra de papel. Bajo el nom- bre, note las letras Aa Een una columna vertical y junto a cada letra caiigie su imipresin de esa persona (de acuerdo con su experiencia en la clase y las frucstas 9 esta actividad) en una escala de 1 a $ (T significa “escas0"). Firmeal ‘alee y meta el papel en el zapato de ese miembro. 2, Repita lo anterior con Jos demas miembros de grupo, Material compilado confines académicos, se prohibe su reproduccin total o parcial sin utorizaciin de cada autor.1D. Cuando todos hayan entregado las tras, cada cual recupera su zapato. Lea las ‘notas que dirgieron a usted los miembros de su grupo y redacte un resumen de resultados, E. A continuacién analicen en grupo sus reacciones alas notas. En qué medida con- ‘verdan cou sus impresiones personales? zBn qué medida coinciden y estén de acuerdo las diversas anotaclones? Qué aprendid de estos comentarios que le sit- ‘van para fomentar la confianza en los ottos? Lista de afiemacién de ta confianza A. Franqueza 1B. Revela sus sentimientos Dive a verdad B. Es congruente . Demuestra competencia Troe Bazaar 1. Per fms compa. A anak of Satu Esper or Maa ‘eons Trans, vol. V4, La Jolla, CA, UWA Actes, 1977, p. 14S. cidente ‘Tras directores ejecutivos se oponen ala corriente Noel Forgeatd, Edward Zore y Andrew ‘Taylor capotearon in tendencia durante ta recesén de 2001. Mientras sus ‘contrapartes despedian trabajadores, estos dtectoresefe- ‘eutivos se mantuvieron ems en conta de los recortes. ‘Noel Forgeardes director eecutivede Airbus. Sucom- pania, junto con Boeing, domina el mercado de a avia- ‘ion comercial, pero en tanto que Boeing anunei el des pido de haste 30,000 trabojadores luego de los ataques {errorisas del 11 de septiembre de 2001, Forgeard ase ‘que no tba a despedir a nadie. Segin un ejecutivo de ‘Albus: “Es una apuesta de que a vida continuata. Hay ‘ns incertidumbres ahora, pero decidimos ser optimists. {asituacion dard un gio no podemos core el resgo de perder gente capaz paa cuando las cosas mejoren”, Edward Zorees director ejecutivo de Northwestern ‘Mutual la aseguradara que maneja més Seguros de vida Individuales en Estados Unides. Zore no es un tipo agradabl. Todos los fos, su empresa desplde al cus {to por ciento Inferior de sus 4,100 empleados, que. igs con el peor desempeno. Pero esardientemente leal con los mejores, Zoreestd comprometide con una po- Ikea de no hacer despidos. Por qué? Por la lealtad de los empleados, explica. El crec que la leltad de los em- pleados nate a lealtad de los clentes, y quiza ene 1a- 26n puesto que Northwestern pierde slo alrededor de {a mitad de os clientes que pierde en promedio su In- stra. Zoreafiema que la mayor tasa de rtencin de Clientes de su empresa le permite tener mis dinero para Inwvertt a plazo mayor y gastar menos en susttutt 3 los desertores La compania devuelve los ahorosa lesclien- tesen fa forma de primas mds barat. ‘Nuestro atime director efecutivo, Andrew Taylor, ncabeza Enterprise Rent-a-Car. Taylor se enorgullece de {quesu compania nunca ha hecho un despido, caso sa sta la azén de que Enterprise Rent-a-Car sea la compa- ‘la de renta de coches mas grande de Estados Unidos En una economia deprimids, estos drectores ee cutivos fueron contra la corrlente. Cuando la econo: ‘mia comenzd a desacelear, la primera eacci6n de la ‘mayoria de los direetores fue reducir el tamano de su fuerza laboral. Nada mis en 2001, las companlas des- pldleron a mds de un millon de trabajadores.zPor qué? Porque se reducen de inmediato gastos de operacién. En las companias que cotizan, se envfa un mensaje 9 Jos faverstonisas y anaistas de que Ta administracion tene intenciones serias de mantener las utlidades 0 - ‘duc las pérddas. Una semana después de que Boeing, Banunci6 el despdo de 20 por cento de su fuerza de tra- bajo, sus acciones saltaron 10 por clento. Preguntas 1 {Cuiles son tos argumentos a favor y en contra de fos despidos en épocas ditieies? 22. Como maniestaron su liderazgolos te eecutivos deste aso? 3, En Investigaciones recientes se indiea que las accio- ‘es de las companias que emprendieron ecortes de 15 por clentoo mas durante una recesin econdmi ca tuveron un desempeno menor que sus competl- ores que tuviron un minlimo de despidos. Article ‘este resultado con los hechas sefialados en el caso. Frees. Hardy, "Cease rang’ en Foe, 26 de noviembre de 2001, pp 1501 Material complado confines académicos, se prohibe su reproduccin total o parcial sin autorizaciin de cada autor.