Todo lo que das a otro NX OS ee eit eRe) Manual de Coaching Juan Pablo Villa Jose Angel Caperan @9 PROFIT CrliclitTodos los derechos reservados. Cualquier forma de reproduccién, distribucién, comunicacién pliblica o transformacién de esta obra sélo puede ser realizada con la autorizaci6n de sus titulares, salvo excepeién prevista por la ley. Dirijase a CEDRO (Cento Espafiol de Derechos Reprogrifi- cos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algéin fragmento de esta obra. CLASIF ADQUIS. S7_* reo 76 — (3 paoces PD en © Juan PabloVilla Casal y José Angel Caperin Vega, 2010 © para la edici6n en lengua castellana, Profit Editorial, 2010 (wwuprofiteditorial.comi) Bresca Editorial, SL., Barcelona, 2010 ISBN:978-84-96998-31-5 Depésito legal: B-5.093-2010 Disefio cubierta: XicArt ‘Maquetaci6n: Zero Preimpresién, S.L, Impreso por: Publidisa Impreso en Espaiia ~ Printed in Spain3 Componentes del coaching . En el capitulo 3 el lector... Definira cual es el papel del coach y cual el del coachee. Identificara las diferentes etapas de un programa de coaching, sus objetivos y su distribucién temporal. Conoceré el método socratico de afrontamiento de una sesién de coaching, su origen y su aplicacién practica. llustraré el conocimiento introductorio adquirido hasta ahora sobre el coaching con la lectura del plan de accién de un caso real. EL COACH El coach 0 entrenador es aquel que dinamniza y acompafia en su apren- dizaje y perfeccionamiento a la persona tutelada. El trabajo del coach es estimular y facilitar,a través de una metodologia cientifica, valida y fiable ala autorreflexin del coachee de manera que disefie y se comprometa a un plan de accién fruto de la sinergia del trabajo de ambos.26 Componentes del coaching EL COACHEE El coachee o pupilo es la persona a la que se le aplica esta prictica. El coachee no debe recibir las soluciones del coach, sino que debe aprender por si mismo; el coach es un facilitador. PROCESO DE COACHING El proceso de coaching se puede describir como un acuerdo mutuo sus- crito entre coach y coachee, bajo unos principios ético-profesionales consistentes en lograr unos objetivos profesionales y personales, definidos previamente de comin acuerdo mediante un plan de trabajo basado en: + Evaluacién, diagnéstico y planteamiento de objetivos: empleo de herramientas como tests, development center, evaluaciones 360°, asi como una entrevista de evaluacién del perfil del coachee en pro- fundidad. Entrenamiento, plan de accién, aplicacién y feedback: desarrollo de sesiones socriticas y autorreflexién, con ejercicios de apoyo que incluimos en la diltima parte de este manual, y puesta en practica de acciones de mejora inmediatas. Postevaluacién y seguimiento: evaluacién de los resultados que de~ muestren al cliente 0 coachee que se van alcanzando los objetivos inicialmente planteados por ambas partes. Asi como realizar un se- guimiento de los progresos y vicisitudes de los coaches en su pric- tica diaria del plan de accién. DURACION Cada proceso de coaching es distinto pero el tiempo minimo aconsejable para obtener resultados es de tres a seis meses, distribuyendo el néimero de sesiones en fiancién de la etapa del programa de coaching en la que se encuentra. 1. Evaluaci6n, diagnéstico y planteamiento de objetivos: una sesién presencial semanal. Manual de coaching 27 2. Entrenamiento, plan de accién, aplicacién y feedback: empezare- mos por una sesién presencial semanal para pasar a una cada quince dias en la fase de feedback con seguimiento a distancia (on line) semanal. 3. Postevaluacién y seguimiento: una sesién presencial mensual, con seguimiento a distancia (on line) semanal. LA SESION DE COACHING Las sesiones de coaching constan de didlogos entre coach y coachee de una duracién de entre 60 y 90 minutos (el namero de sesiones depende de los objetivos que se quieran conseguir), donde el coach guia al cliente o coachee, por medio de preguntas estratégicamente planteadas hacia sus objetivos y deseos, ayudindole a clarificar sus ideas y la basqueda de re~ cursos y soluciones. Esta metodologia ha de seguir las pautas del método socratico. EL METODO SOCRATICO O LA MAYEUTICA SOCRATES O EL PRIMER COACH DE LA HisTORIA El método socratico'se define como la heterodireccién a través de pre~ guntas y generacién de opciones posibles, el coachee tomadecisiones a partir de una informacién desprovista de Prejuictos, complejos, sub- jetividades y estados de animo. La mayéutica fae el método utilizado por Sécrates para que sus disci- pulos alcanzaran a virtud, definiendo virtud como aquello que encamina nuestro ser y hacer para obtener la felicidad. La persona se hace consciente de la posesién de herramientas para desarrollar su virtud, no se le dan he- rramientas, el coach se las redescubre en sus manos. Sécrates no dejé nada escrito, ya que considerd que la palabra tenia mis fuerza que la escritura.Y por eso toda su ensefianza filoséfica fue oral. Por esto no podemos saber nada-directamente de Sécrates-sino-s6lo-por lo que han dicho otros de él. Entre las fuentes que hablan de Sécrates po-28 Componentes del coaching driamos encontrar ejemplos que servirian como muestra de distintas opi- niones acerca de un proceso de coaching: desde discipulos breves como Jenofonte que tachaban la filosofia socratica como vulgar y ramplona, hasta discipulos como Platén que definfan a Sécrates como sabio y genio, casi santo. La actitud con la que llega un pupilo a un programa de coaching es clave pues no se trata de un trabajo unidireccional, el coach no trabaja para el coachee, ambos trabajan juntos y los dos con la misma intensidad y la misma disposicién hacia la mejora, hacia la virtud. Si estuviéramos hablando de coaching vital... hacia la felicidad, si estuviéramos hablando de coaching ejecutivo... hacia el alto rendimiento. Iremos mis alld del nombre o etiqueta que se le ha puesto, coaching, un nombre atractivo y «marketiniano» que quiz4 no deja ver la repercusién hist6rica que ha tenido el didlogo socratico desde la Antigiiedad hasta nuestro siglo XxI. Yo no puedo ensefiarles nada; sdlo puedo ayudarles a buscar el cono- cimiento dentro de ustedes mismos, lo cual es mejor que traspasarles mi propia sabiduria. ‘Soorares. Filésofo griego PRACTICA DEL METODO SOCRATICO Para comprender lo que Sécrates pensé sobre el hombre y la sociedad hay que conocer el método de filosofar que utiliz6 y al que se concede gran importancia. Este método se conoce como método socritico, y consta de dos partes: la ironfa y la mayéutica. Para introducir al lector en sendos métodos, hemos de explicar que los griegos distinguian entre dos tipos contrapuestos muy corrientes: el eirony el aladson. El eiron es el individuo que, sabiendo mucho, aparenta ser ignorante y pregunta a los demés. El aladson es el fanfarrén, el individuo que sabe muy poco pero aparenta saber mucho. Sécrates actuaba como un eiron, un modesto irénico,y de ahi que esa actuacién se conozca con el nombre de ironia socritica. El procedimiento de Sécrates era el siguiente: Manual de coaching 29 + Primero aplicaba la ironia: Se acercaba a su futuro interlocutor y, después de alabar su sapiencia, le preguntaba tal o cual cosa, por ejemplo: ;Qué es para tila virtud? Su inter- Jocutor daba una respuesta y Sécrates alababa esa respuesta. Entonces pro- ponfa un ejemplo concreto que, conforme a esa respuesta, debia ser algo virtuoso y, sin embargo, se veia claramente que no lo era. El interlocutor entonces daba una nueva respuesta y pasaba lo mismo...Y asi llegaba el momento en que su interlocutor tomaba conciencia que no sabia nada, y que la conciencia de la propia ignorancia es el primer paso para aprender. * Después aplicaba la mayéutica: Sécrates pensaba que todo hombre puede llegar a pensar por si mismo sobre cualquier tema a condicién de que se le ayude-Y cuando a su inter- locutor le ha convencido de su ignorancia le conduce a la definicién de, en este caso, la virtud. Eicoaching de Sécrates, el coaching efectivo, cuyas conclusiones y decisiones son fruto de la accién de la propia persona, es la herramienta que lleva al pupilo ai conocimiento de sf misino. ‘Todo el mundo tenemos herramientas para lograr una vida virtuosa, en términos socriticos. En Jos grandes caserones suele haber algéin cuar- tucho leno de trastos con la bombilla fiandida; los trastos se encuentran mids facilmente a medida que los cachivaches estan més cerca de la puerta. Los seres humanos tenemos nuestro almacén de herramientas a oscuras, sin bombilla que nos deje verlas, cogerlas y utilizarlas con rapidez. Ademis, algunos tienen sus herramientas en el fondo de Ja habitacién porque las han ido empujando sin querer en anteriores biisquedas frustradas. Unos ven mejor que otros en la oscuridad y logran mayor eficacia, en la vida y en el trabajo, que el resto que tienen mis torpeza en la basqueda a ciegas de esas herramientas. Acaban concluyendo que realmente no las tienen, que viven en desigualdad de condiciones, que son unos desdicha- dos. a __ Es mis ficil encontrar cualquier cosa en la oscuridad cuando se tiene30 Componentes del coaching un guia que tiene un método organizado, para que el tiempo invertido sea menor y la imagen de uno mismo como buscador de virtud no se vea desmerecida ni sujeta a desénimos. « Elcoach quiaré a su pupilo desde ia puerta de ‘ese oscuro compartimento men" “tal donde Se-encuentran nuestras herramientas de vida. El pupllo seguiré el es quema del coach haciendo un barrido exhaustivo de ese almacén hasta lograr las herramientas de cambio que toda persona tiene, y si fuera necesario iremos incluso a lo mas profundo de ese almacén de manera que la persona sépa cla-. remente de aus dspone yen deinitva, quién es, No valen excusas, ni vencerse a palabras escépticas y de catastrofismo del pupilo. Todo el mundo dispone de herramientas para ser mejor. Un ejemplo de método para llegar hasta ellas lo exponemos en este manual. Hemos de tener en cuenta que: he 1. En ningdn caso un coach debe proporcionar las soluciones porque entonces: ~‘El'coachee sera’ ‘dependiente « del coach y el coachee no desarrollara, su ta- lento. on ~.No estaremos ante un proceso de coaching, sino de asesoramiento, forma- cién y/o.consulting. oad rest eo ee “ éRecordais cuando Ibamos al colegio yel maestro de matematicas nos ponia deberes para cas: ee, “Una de las principales y més importantes hablidades de un coach es saber. disefiar las preguntas y manejarlas con exactitud para que active en su coachee la conciencia de posibilidades, alternativas'y estrategias quie le conduzcan por st mismo a acciones reales, factibles y relevantes; ésta es la herenciasocratica del , ‘coaching. 2. El coaching ha de tener lugar én un programa definido para la'consecucién de un objetivo o meta: mejorar tareas y responsabilidades; mejorar habilidades.y * competencias; adquisici6n de nuevos paradigmas o\creencias para adaptarse_ a lin cambio de rol, tun’ nuevo puesto, etc. Es de vital importancia determinar - ‘los indicadores de progréso que demuestren la mejora y por tanto el retorno ‘dela inversion. ? ee Manual de coaching 31 COMPONENTES DE COACHING 2.8 FIJACION 1.° PROCESO DE’ APRENDIZAJE (G.AP) DE OBJETIVOS ‘COACH & COACHEE COMPETENCIAS DIALOGO INTERIOR NUEVOS HABITOS: HERRAMIENTAS RR HH. ACTITUDES, \VALORES/ METAS/OBJETIVOS , < CREENCIAS ‘4. RETORNO. INVERSION: 3° PROCESO: NUEVOS HABITOS DE, ‘SESIONES DE COACHING TRABAJO AUTORREFLEXION NUEVAS METAS RESOLUCION DEL eee FEEDBACK DEL COACH cas EVALUACION CASO: EL DILEMA DE ANTONIO Antonio es encargado de una seccién de laminado con 24 operarios dentro de una fabrica de bienes de equipo. En las sesiones de coaching Antonio nos comentaba que queria desarrollar la autonomia e iniciativa de sus subordina- dos, pues cualquier incidencia en la seccién por intrascendente que fuera se la consultaban antes de intentar resolverla ellos solos. También se pasaba mucho tiempo en la linea de produccién explicando y repitiendo procesos y secuencias para que algunos operarios aprendieran a manejar las maquinas correctamente ysin errores se despilfarraba material y en ocasiones debfa parar la linea a pesar de que habian recibido un curso sobre el manejo de las maquinas y herramien- tas de su secci6n antes de incorporarse al puesto. Antonio traz6 el siguiente plan de accién con la ayuda de su coach: ‘A. Mejorar los aprendizajes de los operarios B, Mejorarla toma de decisiones para la resolucién de incidencias32 Componentes del coaching A. APRENDIZAJE en el puesto Objetivo: Que el operario adquiera por si mismo las habilidades necesarias en el manejo de la maquinaria y se reduzcan las consultas un 50% en el plazo de dos meses, mediante el proceso que se indica a continuacién (ver cuadro adjunto) 1.*" Paso: Acompajiar al operario en el puesto. 2. Paso: Explicacién tedrica en el pues- to, exponiendo verbalmente los pasos y requisitos. 3. Paso: Demostracién mediante una demostracién de cémo se realiza el pro- ceso. 4.2 Paso: Solicitar feedback al operario (preguntas, dudas, aclaraciones, repeti- cién). VOLVER AL “Ahora inténtalo tt», bajo la observacién del encargado. 6. Paso: Feedback de apoyo y correcti- vo mientras el operario ejecuta 7.2 Paso: Automatizacién y creacién del habito. Nuevas repeticiones del proceso hasta su automatizacién sin errores. 8.° Paso: Reinicio. En caso de que el operario a los pocos dias volviera a plan- tear dudas similares se reinicia el proceso : desde el primer paso. A las pocas semanas se redujeron el ntimero de consultas a la mitad. El secreto es que Antonio descubrié que por medio de la tutorizacién y el acompariamiento se asegura el aprendizaje de habilidades en los operarios y no por explicaciones solamente verbales 0 por hacerlo él mismo. Era el operario quien debia practicer una y otra vez recibiendo feedback de apoyo hasta que lograse interiorizar el proceso y ganar autoconfianza. Manual de coaching B. MEJORAR la toma de decisiones de los operarios Objetivo: Lograr que los operarios propongan el 50% de las soluciones ante las anomalias e incidencias en la linea de laminado. 1.* Paso: Desarrollar el andlisis de pro- |. blemas. Hacer que el operario describa el problema y la situacién con la maxima in- formacién y datos posibles que tenga a su VOLVER AL 1. alcance. rl PASO 2.2 Paso: Involucrar al operario en la bus- queda de soluciones. Preguntar al operario: zQué has hecho tu para solucionarlo? ¢Qué Crees que se puede hacer? {Por qué no lo has intentado? {Qué necesita? 3.*" Paso: Volver al primer paso si el opera- rio no ha respondido ni propuesto ningu- na solucién por él mismo. Debemos lograr que aporte alguna idea 0 posible solucion al respecto antes de intervenir nosotros. 4. Paso: Apoyo con intervencién del man- do. Solamente cuando el operario ha in- tentado por si mismo, ideado o buscado una posible solucién es cuando podemos intervenir. Qué crees que puedo hacer yo? {Qué quieres que haga? GESTION DEL CO- NOCIMIENTO: La solucién aportada se incorpora al Ma- nual de calidad conet | || nombre del operario que la sugirié al ob- jeto de reconocer y recompensar. Este método basado en la metodologia socrdttica logré reducir la mayor parte de las visitas delos operarios al despacho de Antonio por los problemas e incidencias que debian resol- ver por si mismos en su puesto. E|método buscaba que los operarios desarrollaran més su iniciativa y responsabilidad. Y quitaries el hdbito de trasladar al mando cualquier incidencia. Antonio tuvo que aplicar una y otra vez con autodisciplina el método socrético con su equipo. Por tltimo, Antonio recogié las soluciones de los operarios a las incidencias y proble- mas mas frecuentes en el Manual de calidad y de procedimientos con referencia expresa a la persona que la habia desarrollado, logrando asi reconocer y recompensar estas nuevas actitudes. Hoy su seccién es la mejor en productividad y calidad de la fébrica. Un afio después, ‘Antonio reconoce que podria no pasar por la fabrica durante unas semanas y que no pa- saria nada; todos saben lo que tienen que hacer, cémo hacerlo y ademas las incidencias y problemas més frecuentes se encuentran descritas y capitalizadas en el Manual de calidad yprocesos dela seccién.34 Componentes del coaching Resumen: "* : Los dos actores' que intervienen en un programa de.coaching son el coachee y su coach. Por un lado, la persona que se inmiscuye en este proceso de autoconocimiento y desarrollo y, por otro lado, la Persona que actuaré de guia y, a su vez, de'espejo, de su pupilo. yi ane Todo programa de coaching.ha de cumplir un.esquema de trabajo que coordine el planteamiento de objetivos, la distribucién de las ‘se->. siones, el horarioy la duracion.. ; i La base del coaching es el didlogo socratico que debe ser lleva- do de manera magistral por el coach a lo largo de todo el programa. Para ello, el coach ha de tener una amplia experiencia’en el campo de! desarrollo y aunar un nivel competencial alto en todo el espectro de... habilidades directivas,:de manera que sus intervenciones estratégicas sean claves en la toma de conciencia del coachee sobre su potencial y:. pasos para desarrollarlo. Este manual presenta, asimismo, un compendio de herramientas de apoyo en las sesiones de coaching, organizadas por competencias,. . Para facilitar al coach la labor de hacer visible de manera facil el proce-..': ’ so de introspeccién a'su pupilo y la obtencién de conclusiones y disefio de planes de mejora.11 El proceso de coaching Enel capitulo 11 el lector... Identificard las cuatro fases que debe seguir todo programa de coaching ejecutivo que se inicia en una empresa: 1. Valoracién y diagnéstico de las necesidades 2. Disefio 3. Puesta en marcha 4, Seguimiento y evaluacion Conoceré en qué consiste el compromise triangular. Analizaremos el proceso de coaching y sus respectivas fases, con indepen- dencia del tipo de cliente (ejecutivo, vital o de equipo) o del entorno en el que se desarrollard. 4 OREO Cm mn A Cee ee90 El proceso de coaching LAS PRINCIPALES FASES DE UN PROCESO DE COACHING 1.° FASE. VALORACION Y DIAGNOSTICO DE NECESIDADES En esta fase, probablemente la mas importante, trataremos de identificar las necesidades de nuestro cliente: si se trata de desarrollo de competen- cias, bajo rendimiento o alineamiento de equipo. Intentaremos identificar correctamente el GAP (Plan de Accién Global) Errores 0 incidencias que se pueden producir: Pensar que con un proyecto de coaching por si solo se pueden solu- cionar otro tipo de problemas no abordables desde esta metodolo- gia. En ocasiones el cliente desconoce lo que es el coaching. El cliente suele tener una necesidad © problema pero no sabe defi- nirlo. Fijar resultados y retorno de la inversion demasiado rapidos 0 es- pectaculares, No debemos olvidar que el cambio de comportamientos y actitudes de las personas se produce «poco a poco» y que la experiencia demuestra que como maximo se pueden mejorar o desarrollar dos o tres competen- cias al afio. En esta primera fase, deberemos analizar al cliente, su contexto, los problemas de rendimiento y las posibles causas antes de disefiar el pro- yecto. En el coaching ejecutivo es conveniente realizar entrevistas con los superiores, revisar las evaluaciones de desempefio de las personas que van a recibir coaching e identificar las expectativas del cliente en el proyecto. 2.* FASE. DISENO Una vez recopilada la informacién y los problemas 0 necesidades, viene la fase de disefio del proyecto de coaching; en esta fase nos centraremos en elaborar y planificar los procesos, secuencias, hitos ¢ indicadores: Manual de coaching al Los objetivos que alcanzar segtin el acrnimo MARTE (Medible, Alcanzable, Relevante, Temporal, Especifico). La duracién o cronograma del proyecto que recomendamos debe ser acorde con el objetivo inicial o necesidad. El ntimero de sesiones. Los indicadores de medicién que vamos a emplear para evaluar nuestra intervencién, que serén tanto cuantitativos como cualita~ tivos. Generalmente utilizaremos como indicadores de progresos las revisio- nes de desempefio que realicen sus mandos sobre los coachees en el futuro tun tiempo después del programa de coaching. Recomendamos utilizar la actividad n.° 2 del Manual de herramientas y pricticas. EL COMPROMISO TRIANGULAR En un proyecto de coaching ejecutivo contratado por una empresa po- demos tener un handicap de desconfianza de los coaches, es decir, que siendo contratado el coach desde la direccién de la empresa o el depar- tamento de recursos humanos, algunos empleados pueden pensar que se trata de una evaluacién de desempefio encubierta. Estamos ante una relacién triangular, donde el compromiso de respeto y confidencialidad no sélo debe ser entre coach y coachee sino también con la organizacién (sugerimos aplicar el Contrato Talent que hemos in- cluido en la 3° parte). COACH | COMPROMISO | | ORGANIZACION EMPRESA COACHEE 4OOCNMOLOG/IC 42 SI/P cmAImOPD.92 El proceso de coaching Por este motivo, en los proyectos de coaching ejecutivos contratados por un cliente para sus directivos 0 personas claves consideramos funda- mental afiadir: — Un plan de comunicacién interna, donde se expondri y se ase~ gurar4 a los potenciales coachees, ademis de todo lo anterior, el respeto al coachee y a la confidencialidad de las sesiones. Asi como la necesidad de su implicaci6n en el logro de los resultados. Complementando a un programa definido de coaching, en ocasiones a nuestro cliente se le podra aconsejar la combinacién de varias meto- dologias y herramientas: formaci6n, auditorias de clima laboral, outdoor training, assessment center, 360°, etc., para lograr el éxito del proyecto Una investigacién de la revista Public Personnel Management destaca. que cuando la formacion para directives se combina con el coaching, los. resultados de rendimiento del programa son del 88%, frente a un 22% ‘cuando sdlo se emplea formacién tradicional. 3.° FASE. PUESTA EN MARCHA En esta fase arrancamos el proyecto e implementamos lo que hemos di- sefiado: + Firma de contrato de coaching. Consideramos necesaria la firma de un contrato de confidencialidad y compromiso entre coach y coachee para garantizar a éste la confidencialidad de las sesio- hes, como se resolverin las incidencias y de qué y quién depende realmente el logro de los objetivos que se plantean. En la tercera parte de este manual se expone un ejemplo de un contrato de coaching. Desarrollo de sesiones de una duracién de entre 60 y 90 minutos. El tiempo depende de los objetivos que se quieran conseguir. Cada proceso es distinto pero basicamente el minimo aconsejable para obtener resultados es de 6 a 10 sesiones. + Uso de herramientas de apoyo. El coach puede complementar su Manual de coaching 93 ment center, trabajo con herramientas de apoyo como tests, actividades y supuestos. + Plan de desarrollo individual. De cara a facilitar la puesta en practica de las habilidades adquiridas, al finalizar cada sesién se elabora un plan de trabajo con el coachee. Se consenstia la realizacién de una serie de acciones directamente relacionadas con el desarrollo de las a dia. ching que debera Ilevar a cabo en su ¢ sesiones de co: Un error grave en esta fase es que nunca debemos obligar a nuestro coachee a realizar acciones que no desee ni esté convencido de su ne- cesidad. PLAN DE RESULTADO PLAZO INDICADOR TRABAJO MEJORA DESEADO INDIVIDUAL. ACCIONES DE MEJORA QUE DESARROLLAR + Control de progresos y feedback. El coach en cada sesién revisa con su coachee los resultados de las acciones que ha puesto en prictica; se analiza lo sucedido, los cambios que se han generado, y se rede finen las técnicas y estrategias ajustindolos a la realidad con una orientacién eminentemente aplicada. 4.° SEGUIMIENTO Y EVALUACION A. Seguimiento Durante el proceso corresponde al cliente la report resultados del proyecto. En el coaching ejecutivo se reporta a dos niveles: 1a de los avances y a) Coachee: sus avances y progresos individuales. b) Organizacién: evolucién general del programa; participacién; 2 OI OIL OCSIO A CLIP a-mseea El proceso de coaching Manual de coaching ea 94 més recomendable y fiable. En Ia aplicacion de esta herramienta el coach ha de manejar con destreza la distribucibn forzada de los re~ sultados hacia puntuaciones bajas y altas, sobre todo en equipos de trabajo de pequefio tamajio para eliminar sesgos, ajuste temporal y el logro de resultados en funcién de los objetivos inicialmente previstos. Cudndo reportar Durante el proceso: evoluci6n; participacion que se deban subsanar. 'Al final: resultados del proceso; cambios esperados; nivel en la adquisicion de las competencias entrenadas; mejora motivacional, etc. Sin embargo, nunca se revelara lo tratado en las sesiones de coaching entre coach y de los coachees ¢ incidencias * Entrevistas Cliente * Diagnéstico de Naturaleza de los Problemas + Identificacién del GAP. 1.3 FASE DE DIAGNOSTICO coachee. + Seleccién de Objetivos + Seleccién de Metodologias (Coaching, 4 IVEY CFOS IOLA SUP CALC E. B. Evaluacion 4 ‘La medicién y retorno de inversién corresponde a nuestro cliente, es Fomeearee . Pare : \acién, ete nuestto deber, en fancién de los objetivos inicialmente fijados, colaborar 2° DISENO DE PROYECTO Dees races con éste en la medicién de los resultados. ~ Ne de Sesiones de Coaching (Crono- grar Hitos, Indi 3 ma, Hitos, Indica. de Evaluacion, , Otras Herramientas de RR.HH.) Qué podemos evaluar Plan de Comunicacién Compromisos * Mejora motivacional + Reducci6n de la rotacién no deseada * Mejora del rendimiento . pee Coaching (Coach y : y ‘oachee) * Cambios de comportamiento 3.* PUESTA EN MARCHA * Desarrollo de Sesiones « Reduccién de conflictos * Plan de Desarrollo + Adaptaci6n al cambio ee eee ) + Adquisicién y aplicacién de nuevas competencias t | Cuando / ; : 4.° SEGUIMIENTO Y EVALUACION H Recomendamos que para evitar el efecto de recencia, se evaliten los cambios ’ pasados dos o tres meses desde la finalizacién del coaching. 1 Herramientas para evaluar En funcion del GAP inicial, entre las herramientas que nuestro cliente puede emplear para la evaluaci6n de progresos destacamos: + Evaluacién de rendimiento y desempefio. + Bvaluaciones de clima laboral, encuestas de satisfaccién de clientes, etc. que es la * Destaca sobremanera la aplicacién de la evaluacién 360°,96 _EI proces de coaching RESUMEN; Cuando introducimos el coaching en una empresa por primera vez y, So- bre todo, sino tiene experiencia en este ambito, es absolutamente nece- sario mostrar al cliente los procesos basicos de esta metodologia de una manera abierta, contrastada y cientifica. Para ello, el programa de coaching debe cumplir con las cuatro fa- ses: valoracién y diagnéstico de necesidades, disefio, puesta en marcha, seguimiento y evaluacién. Cada fase cuenta con. un cémputo de herra- mientas, de evaluaclén unas y de desarrollo otras, que permiten al cliente conocer los pasos que deben seguir tanto coach como coaches y, a su vez, sujetar los objetivos a la evaluacion de progresos y justificacién de la inversion. De esta manera alejamos la idea de abstraccién e intangibilidad del coaching y cumplimos asi los criterios objetivos y mesurables que todo cliente solicita a la hora de arriesgarse con la contratacién de un servicio nuevo.12 Principios ineludibles del coaching En el capitulo 12 el lector... Conoceré las leyes inmutables que rigen todo programa de coaching que esté sujeto al cumplimiento de objetivos y a su evaluacién de resul- tados. Estas leyes se recogen en términos de principios ineludibles del coaching: 4. Confidencialidad 2. Confianza y sinceridad 3. Compromiso con la accion 4, Aluste ala realidad 5. Objetividad 1.° PRINCIPIO DE CONFIDENCIALIDAD En todo programa de coaching es absolutamente obligatorio, e inherente a su ejecucién, cumplir con la confidencialidad de la informacién perso- nal y profesional que el pupilo suministra a su coach para el desarrollo del trabajo entre ambos. En la exposiciémde resultados a la persona responsable er-ningém-caso se entrar4 en juicios de valor hacia nuestro coachee. Siempre se orientaran 4-4 CFIA SUR SONORA98, Principios del coaching las conclusiones en positivo y las instrucciones para el desarrollo de co- laboradores deben cefiirse a fomentar las competencias claves del puesto y del equipo. Nunca daremos pie a la confirmacién de la incompetencia prejuzgada ni a entrar en el efecto «halo» sobre el coachee w otros que su- pongan facilitar la comparacién entre compafieros de equipo. 2.° PRINCIPIO DE CONFIANZAY SINCERIDAD A raiz de garantizar la confidencialidad, el coach debe desarrollar, a lo largo de las sesiones, un estilo de comunicacién que facilite la apertura del coachee.Tanto el tono de voz, la velocidad en el discurso y la exactitud en el juego de preguntas y respuestas permiten distinguir un buen coach de uno excelente. Ha de quedar claro a nuestro coachee que el objetivo es su desarrollo personal y profesional y que su aporte trasciende a la empresa 0 a su co- yuntura actual. No es suficiente conseguir que el coachee se sienta a gusto en su oportunidad de exponer todo su sentir que hasta ahora no le habia puesto voz. El coach debe Ievar a su pupilo més allé de la simple ex- posicién de datos, opiniones y alternativas de decision. El coach debe educar a su pupilo en un estilo de pensamiento eficaz que garantice una maduracién personal ante temas sobre los que primaba el desorden y la improvisacion. 3.° PRINCIPIO DE COMPROMISO CON LA ACCION El coaching profesional ha mantenido y realzado su aceptacin al no quedarse en palabras 0 meras «reuniones motivadoras». Todo progra- ma de coaching debe desembocar en un plan de desarrollo que permita la consecucién de los objetivos que el coach consensué con la em- presa que contraté el servicio. El coachee se compromete a llevar a la practica el producto de las sesiones de coaching del que él mismo es creador. Manual de coaching 99 4.° PRINCIPIO DE AJUSTE A LA REALIDAD Los objetivos previos, acordados con la empresa, y el plan de desarrollo, tanto el individual (que recibe el coachee) como el de equipo (que recibe el responsable del equipo), deben responder afirmativamente a estas pre- guntas: OBJETIVO O META si NO 4Se han cumplido y se cumplen los principios de confidencialidad, confianza y compromiso con la accion? ZEsté el objetivo vinculado a la mejora del rendi- miento del coachee en su equipo de trabajo o em- presa? 2El objetivo es claro? {Puede explicarlo el coachee con sus palabras? 4Es realista con la cultura organizacional y los re- cursos disponibles? 4Se puede medir y cuantificar? dEs estimulante? ,Supone un desafio? Ha sido definido conjuntamente por el coach y el coachee? ¢Se han establecido pasos diferenciados para Ile- varlo a cabo? 4Se han establecido revisiones periédicas para dar feedback de progresos? eNecesitarA el coachee entrenamiento especifico para llevar a cabo este objetivo? 4Se ha fijado un plazo de tiempo para obtener re- sultados? oe wrk CFOS fA STIR cma.100 Principios del coaching 5.° PRINCIPIO DE OBJETIVIDAD El coach no debe caer en las redes de su propio coachee, es decir, compar- tirjuicios de valor u opiniones subjetivas hacia si mismo o hacia su equipo. El coach debe mantener una objetividad escrupulosa de manera que su pupil vea en él un espejo neutro sobre el que reflejar las debilidades o virtudes de sus propias opiniones. Resumen: Todo programa de coaching ha de ser fiel a una serie de principios in- eludibles que faciliten la introduccion de la herramienta en un mercado que lo desconoce 0 lo conoce de forma vaga. Asimismo, principios como la confidencialidad y la sinceridad garantizan un fluir de la co- municacién sin trabas ni reservas; el compromiso con la accién y el realismo permiten la definicién correcta y adaptacién de Jas aeciones: de mejora a la situaci6n real de la persona y su trabajo. Por ultimo, la objetividad es un principio que ha de regir la forma de trabajo del coach hacia su coachee para erigirse como referente neutral.