General Colin Powell

Jefe del Estado Mayor Conjunto(Ret.)

Breviario de Liderazgo

Leccin 1

Ser responsable, a veces obliga a enojar a la gente.

El buen liderazgo es responsabilizarse del bienestar del grupo, lo que

que algunos se disgustarn por los actos y decisiones de usted. Si us
honorable, esto ser inevitable. Tratar de caer bien a todos es seal d
mediocridad, porque se evitarn las decisiones difciles, las confronta
de quienes las necesitan, y las recompensas proporcionales a los nive
desempeo, con tal de que nadie se enoje. La paradoja es que al evi
las elecciones dificiles, al tratar de que nadie se moleste y al ser igua
amable sin importar qu tanto aporten, quedar garantizado que lo
enojados sern los ms creativos y productivos de la organizacin.

LECCION 2

El da que el soldado deja de traernos sus problemas, es el d

que ya no somos sus lderes, porque ya no confa en que le
yudemos, o se convence de que no nos importa. Uno u otro
caso sern falla del liderazgo.
Si esto fuera un examen, muchos altos ejecutivos reprobaran. Por
un lado, forman tantas barreras contra la comunicacin hacia
arriba, que se vuelve absurdo pensar que un subordinado busque
ayuda en su lider. Por otro, fomentan una cultura que clasifica la
peticin de ayuda como debilidad o fracaso, con lo que todos
cubren sus fallas, perjudicando as a toda la organizacin. El
autntico lder es accesible y est disponible. Al mismo tiempo que
exige alto desempeo, se preocupa por los esfuerzos y retos del
subordinado. Al final, as ser ms probable que en su organizacin
el anlisis de los problemas aparezca en vez de la cupabilizacin.

LECCION3

o se deje empujar ni por expertos ni por lites. Los expertos

menudo tienen muchos datos pero poco juicio. Las lites se
zan tanto entre s, que producen hemoflicos que se desangr
con el menor rasguo de la realidad.

Las microempresas y las recin lanzadas, no tienen tiempo para escuc

expertos analticamente distantes, ni el dinero para subsidiar lites en
alturas. El director general contesta el telfono y, si es necesario, ma
el camin. Quien aparezca en la nmina ser porque produce y contri
visiblemente a las utilidades, o rpidamente desaparecer de ella. Pe
las empresas crecen y empiezan a olvidar por qu fueron invitadas a
cualidades como la participacin de todos, la equidad, la informalidad,
intimidad con sus mercados, el atrevimiento, el riesgo, la velocidad y l
lidad. De las torres de marfil, a menudo salen polticas que perjudican
gente que est en la batalla, o que busca producir utilidades. El verda
lder, estar alerta para combatir estas tendencias.

Leccion 4
No dude en desafiar a los profesionales, aun en los
terrenos de ellos
Aprenda del profesional experto, obsrvelo y bsquelo como
maestro y asociado, pero recuerde que algunos tal vez ya llegaron
a sus lmites de conocimiento y destreza. A veces hasta los ms
profesionales se vuelven complacientes y perezosos. No se logra
el liderazgo siguiendo ciegamente a alguien. Barry Rand, de la
Xerox tuvo razn cuando dijo que si uno tiene de subordinado a
alguien que siempre dice que s, alguno de los dos sobra. El buen
lder fomenta el desarrollo de todos.

LECCION 5

Nunca descuide los detalles. Cuando la mente de todos

cansada o distrada, el lder deber estar doblemente alert

La estrategia equivale a su ejecucin: las ms grandes ideas y visiones

mundo no sirven si no se pueden llevar a la prctica con rapidez y efic
El buen lder delega amplia responsabilidad y autoridad a otros, pero o
los detalles de lo que hacen continuamente. (Pensemos en los mejores
nadores deportivos como Jimmy Johnson, Pat Riley y Tony La Russa). Po
lado, inclusive un lder que se considere progresista visionario ser m
piensa que est por encima de los detalles de una operacin. Por el
un buen lder entiende la paradoja de que una obsesin con las rutinas
detalle provoca conformismo y complacencia, adormeciendo la mente
Entonces, se debe dar atencin al detalle, pero fomentando continuam
cuestionamientos al proceso. El buen lder entiende implcitamente a
de las empresas Quad Graphic y Oticon, Harry Quadracchi y Lars Kolind
difunto Bill McGowan de MCI que en algn momento todos dijeron que
no es el organizador en jefe sino el desorganizador en jefe.

LECCION 6
Si no lo intenta, nunca sabr si es posible.

Omos mucho la expresin, mejor pedir perdn que pedir permiso, y

es que esto es cierto. Un buen lder no espera la bendicin oficial para
cosas, aunque con prudencia y no siendo temerario. El buen lder cono
realidad de la vida en la mayora de las organizaciones: si pide uno aut
a suficientes personas, tarde o temprano encontrar a un convencido d
su trabajo es decir no. La moraleja es entonces, no preguntar. Los m
medios menos eficaces consideraron cierta la frase: Si no me han dad
rizacin expresa, es que no puedo hacerlo, a diferencia de los buenos
pensaban que si no me lo han prohibido expresamente, quiere decir q
puedo hacerlo. Hay un mundo de diferencia entre estos dos puntos d

LECCION 7
Siempre rasque por debajo de la superficie.
No lo evite slo porque puede ser desagradable lo
que encuentre.

Un lema favorito de los complacientes, los arrogantes o los asustados

si no se ha descompuesto, no le metas mano. Esta es una excusa pa
inaccin y un antillamado a las armas. Es la tpica mentalidad que sup
(o ms bien tiene esperanzas de) que la realidad de hoy seguir maa
una lnea clara, previsible y limpiecita. Esas son puras fantasas y en u
cultura de ese tipo, uno no encuentra gente pro-activa, que toma med
para resolver problemas en el momento en que surgen. Le dar un pe
consejo: nunca invierta en empresas as.

LECCION 8

La organizacin no es la que realmente logra algo. Los plane

ampoco, ni las teoras administrativas importan gran cosa. E
xito o fracaso de lo que emprendamos depender de la gent
e participe. Entonces, slo atrayendo a los mejores, se pued
tener grandes logros.

En la actual economa, basada en el cerebro, nuestro mejor capital son

personas. Esta frase, a fuerza de repeticin se ha convertido en lugar
Cuntos dirigentes sin embargo actan realmente como hablan al rep
esto? Con demasiada frecuencia, se parte de la base de que las perso
son piezas de ajedrez movidas por grandes ministros, lo cual tal vez e
el que tantos directivos de alto nivel dediquen sus calendarios a cerra
a las reestructuras y a aplicar la ms reciente moda administrativa.
se sumergen de verdad en la tarea de crear un clima en el que los me
ms hbiles, los ms creativos sean contratados, conservados y lo ma
mental, liberados para trabajar?

LECCION 9
Organigramas y ttulos rimbombantes casi no sirven para

El organigrama es una fotografa anacrnica, que congela un lugar de

que debera ser tan dinmico como el ambiente externo que lo rodea.
sonal autnticamente se apegara a los organigramas, las empresas se
ronaran. En las organizaciones bien conducidas, los ttulos tampoco s
gran cosa. Si acaso, marcan cierta autoridad una situacin oficial que
pacidad de emitir rdenes e inducir obediencia. Pero los ttulos signific
en trminos de verdadero poder, que es la capacidad para influir e insp
Han notado ustedes que algunas personas se comprometen personal
con ciertos individuos que, por organigrama o por titulo tendran poca
pero que en realidad tienen impulso, atractivo, pericia y autntica preo
por su grupo y por los productos? Por otro lado, los no lderes en las es
podrn haber recibido todas las ventajas y adornos que van con los alt
tos, pero poca influencia tienen sobre los dems, a excepcin de obten
nimo cumplimiento con normas mnimas.

LECCION 10

Nunca deje que su ego se identifique tanto con su puesto

que si el puesto desapareciera, su ego se ira con l."

Con mucha frecuencia, el cambio se ahoga debido a la gente que se

a los territorios y descripciones de puesto que ya conocen. Un motiv
decadencia de organizaciones, inclusive muy grandes, es que sus ad
tradores no cuestionan la antigua forma de hacer las cosas, que les r
cmoda. Por otro lado, el autntico lder se da cuenta de que en la a
lidad, prcticamente cualquier puesto se va volviendo obsoleto. La r
apropiada es hacerlos obsoletos, antes de que otros nos los hagan as
lder eficaz promover un ambiente en el que la vala de la gente se
na por su disposicin para aprender nuevas destrezas y adquirir nuev
ponsabilidades, con lo que reinventan continuamente sus puestos. A
pregunta ms importante de las evaluciones de desempeo ya no es
tan bien hiciste tu trabajo desde la ltima evaluacin? sino Cunto
bios le hiciste a tu puesto?

LECCION 11
No caiga en estereotipos. No persiga la ltima moda
administrativa. Es la situacin la que dicta cul
enfoque lograr mejor la misin del grupo."
El saltar de moda en moda confunde al grupo, le resta
credibilidad al lder y disminuye las finanzas de la administracin.
El seguir a ciegas una moda determinada, crea por otro lado
rigidez en el pensamiento y la accin. Habr ocasiones en las
que llegar rpido al mercado cuenta ms que la calidad total;
habr otras en las que una rden directa es ms apropiada que el
comentario participativo.
Existen situaciones que obligan al dirigente a seguir los
acontecimientos de cerca; otras exigen que las riendas sean muy
largas y muy sueltas. El lder debe cumplir con sus valores
centrales, pero con flexibilidad en su ejecucin. Comprende que

LECCION 12
El optimismo perpetuo multiplica la fuerza."

El efecto multiplicador del entusiasmo y el optimismo que

proyecte un lder, es inmenso. Por otro lado, lo mismo sucede con
la duda y el pesimismo. El lder quejumbroso y acusador provoca
las mismas conductas en quienes trabajan con l. No estoy
diciendo con esto que se deba aceptar estoicamente la torpeza
organizacional y la incompetencia en la labor con una sonrisa y un
para qu preocuparse? Ms bien me refiero a la actitud
entusiasta que comunica la idea de que s podemos cambiar las
cosas aqu, s lograremos metas enormes y s llegaremos a ser los
mejores. Olvidemos las sombras letanas de los realistas
prefiriendo ms bien las aspiraciones irreales de los optimistas en
cualquier circunstancia.

LECCION 13

Las reglas de Powell para escoger personal:

sque la inteligencia y el criterio y sobre todo, la capacidad pa
roveer lo que podra estar a la vuelta de la esquina. Tambin
busque la lealtad, la integridad, vigor y energa, un ego equilibrado y el impulso para lograr cosas.
Qu tan frecuente es que nuestras selecciones y contrataciones
aprovechen estas caractersticas? Ms bien, lo comn es que las
pasemos por alto, prefiriendo el nmero de pginas del curriculum,
los ttulos acdmicos y los puestos anteriores. El listado de
descripciones de puesto del pasado, parece contar ms que quin
sea la persona en el presente, o lo que podra aportar en el futuro,
o qu tanto encajan sus valores con los de la organizacin. Al
novato inteligente y bien dispuesto se le pueden impartir los
fundamentos del negocio con bastante rapidez. Mucho ms dificil
ser impartir integridad, criterio, vigor, equilibrio y el impulso hacia

LECCION 14

El gran lder es casi siempre un gran simplificador, que sabe

abreviar los argumentos, debates y dudas para ofrecer una
solucin que todos puedan comprender."

El lder eficaz entiende el principio de que lo sencillo ser siempre mej

que expresa metas y valores generales y de gran claridad, que despu
para guiar la conducta cotidiana y las preferencias entre alternativas d
Su visin y prioridades son parcas y claras, no prolijas ni llenas de pala
moda. Sus decisiones son directas y sencillas, no dudosas ni ambigua
mite absoluta firmeza y congruencia porque sus actos se alinean con la
del futuro que proyecta. El resultado es que el propsito se vuelve cla
derazgo es creible y la organizacin es ntegra.

LECCION 15
1a. Parte: Utilice la frmula P=40 a 70 donde P es la
probabilidad de xito y los nmeros son el mnimo
y mximo de porcentaje de informacn adquirida.
2a. Parte: Teniendo ya entre el 40 y el 70 por ciento
de informacin, siga su intuicin.

No emprenda acciones si la informacin que tiene le da menos del 40 p

de probabilidades de acertar, pero tampoco espere hasta contar con e
ciento de certeza, porque as, casi siempre llegar tarde. Es frecuente
actualidad que la demora para recabar ms informacin produzca par
anlisis. La posponenda para reducir riesgos, en la realidad acaba po
tarlos.

LECCION 16

comandante de campo tendr siempre la razn. La retaguar

estar en el error, a menos que demuestre lo contrario."

Con excesiva frecuencia, la cultura corporativa entiende esto al revs,

bargo hay lderes que s lo entienden, como Ken Iverson de Nucor Stee
Barnevik de Asea Brown Boveri y Richard Branson de Virgin y por eso r
su personal corporativo al mnimo absoluto, como lo hace la global ABB
30,000 millones de facturacin con cien personas en la oficina central
respectivamente para Nucor y Virgin tambin de miles de millones de
El poder y responsabilidad financiera corresponden a quienes cultivan
cosechan chiles, nunca a quienes los cuentan o analizan.

LECCION 17

Divirtase en su actividad. No corra siempre hasta el

agotamiento. Cuando se haya ganado un descanso, tmelo:
invierta tiempo con su familia.
Por consecuencia: rodese de quienes toman en serio su
trabajo, pero no tanto a s mismos, es decir los que se
esfuerzan por trabajar y tambien en la recreacin.

Herb Kelleher de Southwest Air y Anita Roddick de The Body Shop es

acuerdo: busquemos a quienes tienen equilibrio en sus vidas, con quie
divertido estar y que saben reirse, inclusive de ellos mismos, adems
tengan algn inters fuera del trabajo, que les importe tanto como est
jemonos del lgubre trabajlico o del profesional pomposo y prete
Yo, mejor se los mando a la competencia.

LECCION 18
Se manda en soledad."

Harry Truman tuvo razn. Sin importar si usted es director general o

simplemente encabeza temporalmente a un grupo para un proyecto,
decisin le toca a usted. Por mucho que se fomente la administraci
participativa y el involucramiento de los empleados de abajo a arrib
al final la esencia del liderazgo es la capacidad para escoger entre al
nativas difciles sin ambigedades, cuando se sabe que habr un imp
sobre el futuro de la organizacin. He visto a muchos antilderes re
esta responsabilidad. Al mismo tiempo que usted va creando una cu
organizacional informal, abierta y colaborativa, preprese para la sole

El liderazgo es el arte de lograr ms

de lo que la ciencia administrativa
nos dice que es posible.