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HERRAMIENTAS DE CALIDAD
HERRAMIENTAS DE CALIDAD
Mdulo 7
1.
APUNTES DE CLASE
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
HERRAMIENTAS DE CALIDAD
NDICE
1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.4.1.
1.4.2.
1.4.3.
OBJETIVACIN .............................................................................................. 11
2.
3.
3.1.1.
3.1.2.
3.1.3.
3.2.
ISHIKAWA ........................................................................................................................... 24
3.3.
3.4.
HISTOGRAMAS ..................................................................................................... 29
Pg. 2
4.
3.5.
3.6.
DIAGRAMA DE DISPERSIN............................................................................. 35
3.7.
GRFICOS DE CONTROL................................................................................... 37
4.1.1.
4.1.2.
4.2.
4.2.1.
4.2.2.
4.3.
4.3.1.
4.3.2.
4.4.
DIAGRAMA DE MATRIZ..................................................................................... 58
4.4.1.
4.4.2.
5.
6.
7.
Pg. 3
1.
TENEMOS UN PROBLEMA?
1.1.
Todo proceso de mejora de calidad debe contar con una compromiso firme de la
direccin y un apoyo de todos los estamentos de la empresa. A partir de este
momento se inicia un proceso difcil, en el que es preciso conciliar los
obstculos que impone el da a da con las tareas propias del proceso de mejora.
Si no existe ese acuerdo previo, no sirven de nada las mejores herramientas. Por
el contrario, manejar herramientas eficaces puede ayudar a conseguir resultados
antes de que la desmoralizacin y las circunstancias adversas puedan ms que
los buenos propsitos.
Es necesario resaltar que las mejores herramientas son ineficaces a menos que
las maneje una mano preparada y las dirija un cerebro inteligente.
La utilizacin de estas herramientas puede hacerse de manera individual, sin embargo la
mayor parte de ellas adquieren su verdadera dimensin cuando se aplican en grupo.
1.2.
EL GRUPO DE MEJORA
Pg. 5
En general, estos grupos estn integrados por los operarios porque son los que antes y
mejor conocen
consecuencias directas) y por lo tanto son los que estn en mejor disposicin para
solucionarlos. El efecto grupo puede permitir multiplicar los esfuerzos y aportaciones
individuales,
al
presentar
puntos
de
vista,
experiencias
conocimientos
complementarios.
Por otra parte, permitir a los trabajadores contribuir mediante su intelecto es un factor
de realizacin personal que puede utilizarse en su desarrollo personal y profesional.
Visto de otra manera, perpetuar la situacin en la que un trabajador est condenado a
sufrir un problema que el mismo conoce su solucin, es cuando menos un factor
desmotivante.
Pg. 6
Naturalmente, para conseguir que un Grupo de Mejora sea eficaz es preciso que:
el grupo tenga un nmero manejable (< 10 personas) y sea heterogneo de
manera que estn representadas distintas visiones del problema.
el grupo est estructurado y jerarquizado. No se trata de instaurar una
disciplina prusiana, pero es necesario que al menos exista la figura del
Facilitador. El facilitador del grupo es el responsable de coordinar al grupo y
de apoyar a los participantes en la aplicacin de las tcnicas y herramientas de
resolucin de problemas.
los integrantes del grupo estn formados en:
Tcnicas de grupo (proceso de resolucin de problemas,
participacin en sesiones de tormentas de ideas, respeto a los dems,
etc.).
Tcnicas de anlisis de problemas (herramientas de Ishikawa, etc.).
Es posible obtener una mejora significativa de calidad si se consigue
eliminar los problemas all donde se producen. Para conseguir esto es
preciso dotar a las personas que conviven con los problemas de las
herramientas de anlisis necesarias para analizarlos y encontrar una
solucin.
1.3.
fundamental. Por esta razn un grupo en el que cada uno de los miembros aporte sus
ideas, basadas en sus experiencias previas y en lo que le haya podido sugerir las ideas
de los dems, puede alcanzar una visin mucho ms amplia del problema y sus posibles
soluciones.
Pg. 8
Definir el problema.
Analizar las causas del problema.
Identificacin de soluciones.
Seleccionar la mejor solucin.
Implementar la solucin.
Evaluar la mejora.
Mantener la mejora.
En los prrafos siguientes se describen herramientas que facilitan estos pasos.
1.4.
Pg. 9
Pg. 10
1.4.3. Objetivacin
En un proceso de discusin sobre las causas de un problema pueden influir otras
circunstancias que hagan que algunas de las partes defiendan posturas no racionales (por
ejemplo, por simpata hacia unos o antipata hacia otros). Por esta razn es
recomendable objetivar el problema en datos y a continuacin dejar que eso datos
hablen por s mismos. En la Figura 3 se ha sintetizado el proceso de identificacin de las
causas, en el que se indican las herramientas que se sugiere emplear en cada paso.
Anlogamente, en la Figura 4 se ha representado el proceso de prueba y validacin de
las acciones correctoras, en el que tambin se indican las herramientas sugeridas en cada
paso.
Pg. 11
DEFINICION DEL
PROBLEMA
HIPOTESIS SOBRE
LAS CAUSAS:
TORMENTA DE IDEAS
DIAGRAMA ISHIKAWA
DIAGRAMA FLUJO
SI
EXISTEN
DATOS?
NO
PREPARAR PLANTILLA
RECOGIDA DE DATOS:
CHECK LIST
RECOGER DATOS
ANALIZAR DATOS:
HISTOGRAMA
PARETO
CORRELACION
GRAFICO DE
CONTROL
CONCUERDAN
LOS DATOS CON
LAS CAUSAS
SUPUESTAS?
NO
SI
CAUSAS
CONOCIDAS!!
Pg. 12
IDENTIFICACION DE
LAS CAUSAS
HIPOTESIS SOBRE
LAS POSIBLES
ACCIONES:
TORMENTA DE IDEAS
DIAGRAMA ISHIKAWA
DIAGRAMA FLUJO
APLICACION DE
ACCION
CORRECTORA
SELECCIONADA
PREPARAR PLANTILLA
RECOGIDA DE DATOS:
CHECK LIST
ANALIZAR DATOS:
HISTOGRAMA
PARETO
CORRELACION
GRAFICO DE
CONTROL
INDICAN LOS
DATOS LA
ELIMINACION DEL
PROBLEMA?
NO
SI
PROBLEMA
SOLUCIONADO!!
2.
Qu es la tormenta de ideas?
Cohesionar
conclusiones.
La aplicacin de la tormenta de ideas es sencilla y se basa en:
Nombrar un moderador.
Definir tema objeto de la reunin.
Cada participante aporta ideas por turno:
Respeto mutuo: nada es una tontera.
Utilizacin de las ideas aportadas por otros para generar una nueva idea.
Preparacin de una lista resumen de las ideas aportadas.
En caso de que sea preciso seleccionar una sola idea entre todas las aportadas, puede
realizarse mediante votacin. Si el nmero de ideas a votar es reducido, por ejemplo 3 o
menos, puede hacerse por votacin directa. Si el nmero de ideas es ms numeroso, la
votacin puede hacerse en dos o ms vueltas. Por ejemplo:
En la primera vuelta cada miembro del grupo vota hasta tres ideas.
Se recuentan los votos que ha recibido cada una de las candidatas y se
seleccionan las tres ms votadas.
Finalmente se realiza una votacin directa entre las tres finalistas.
Naturalmente, estas reglas deben ser acordadas por el grupo antes del comienzo del
proceso de seleccin.
Pg. 15
3.
Las herramientas de Ishikawa deben su nombre a Kaoru Ishikawa, quien las recopil
para dotar a los operarios japoneses de armas apropiadas para luchar contra los
problemas que afectaban a la calidad de las empresas. Estas herramientas son siete
tcnicas simples (estadsticas o pseudo estadsticas) muy utilizadas en gestin de
calidad. Estas herramientas son las siguientes:
[1] DIAGRAMA DE FLUJO
[2] DIAGRAMA DE
CAUSA-EFECTO, DIAGRAMA DE
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
[3] CHECK LIST O LISTA DE VERIFICACIN
[4] HISTOGRAMAS
[5] DIAGRAMA DE PARETO
[6] DIAGRAMA DE DISPERSIN
[7] GRFICOS DE CONTROL
Pg. 16
PEZ
3.1.
DIAGRAMA DE FLUJO
Para poder analizar un proceso correctamente, es necesario conocerlo con todo detalle.
Una tcnica muy til para representar un proceso es plasmarlo en un diagrama de flujo.
Existen muchas tcnicas para realizar diagramas de flujo. Se recomienda utilizar
diagramas lo ms simples posible y con una paleta de smbolos reducida, lo que facilita
su interpretacin por los menos iniciados. En caso de que en la empresa no est
estandarizada la modalidad de diagramas de flujo a emplear, debe acordarse por el
propio Grupo de Mejora.
En el proceso de resolucin de problemas se emplean bsicamente tres tipos de
diagramas:
Diagrama de alto nivel. Sirven para centrar el proceso en su contexto. Un tipo
particular de este grupo es el diagrama SIPOC, muy utilizado en Seis Sigma,
que es el que expondremos aqu.
Diagrama de despliegue. Sirven clarificar responsabilidades, definiendo las
entradas y saludas de cada uno de los pasos del proceso.
Diagramas bsicos. Sirven para describir con todo detalle una actividad. Puede
utilizarse para determinar posibilidades de error, describir pautas de actuacin,
etc.
Pg. 17
Pg. 18
LOGSTICA
INPUTS
ENTRADAS
PROCESO
BARRA DE
ACERO
TORNEADO
s/ PLANO
FRESADO
Proteccin superficial
Fresado
Torneado
SUPPLIERS
PROVEEDORES
Diagrama SIPOC
ANODIZADO
QUIMASA
PRODUCTO
S QUM
ICOS
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Rev. 0
Enero 2005
OUTPUT
SALIDAS
CUSTOM
ERS
CLIENTES
DESBASTE
ALMACN
TRABAJO EN
CURSO
PIEZA
MECANIZADA
PIEZA
TERM
INADA
SECCIN DE
BAOS PROT.
SUP.
ALMACN
PRODUCTO
ACABADO
Pg. 19
LOGSTICA
TALLER MECANIZADO
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Rev. 0
Enero 2005
BAOS
ORDEN DE
FABRICACIN
APROVISIONA
MATERIA
PRIMA
RETIRA
BARRAS
ALMACN MP
TORNEA EL
LOTE
ALMACENA
FABRICACIN
EN CURSO
FRESA EL
LOTE
ALMACENA
FABRICACIN
EN CURSO
ANODIZADO
ALMACENA
PRODUCTO
TERMINADO
ORDEN DE
FABRICACIN
FINALIZADA
Pg. 21
COMIENZO O
FIN DEL
PROCESO
ACTIVIDAD
S / NO
SERVICIO DE
VIGILANCIA
DAR UNA
RONDA CADA
HORA
DETECTA
ALGO
ANORMAL
No
FIRMA LIBRO
DE RONDAS
LO
RESUELVE
LO PUEDE
RESOLVER?
No
HACE SONAR
ALARMA
Pg. 23
3.2.
De todas estas herramientas, quizs sea esta la nica original de Ishikawa. Se utiliza
para relacionar los efectos con las causas que los producen. Por su carcter
eminentemente visual, es muy til en las tormentas de ideas realizadas por grupos de
trabajo y crculos de calidad. El funcionamiento es el siguiente, segn los participantes
van aportando ideas sobre las causas que pueden producir los efectos se van registrando
en el diagrama (ver Figura 10). Cuando han terminado las aportaciones se reordenan las
causas de forma jerrquica y se eliminan las repetidas. A continuacin se puede plantear
un plan de recogida de datos para contrastar estas hiptesis.
En el anlisis de un proceso industrial es frecuente realizar el diagrama de Ishikawa
clasificando las causas segn las M:
Causas relacionadas con la Mquina (Machine). Por ejemplo, vibraciones.
Causas relacionadas con la Materia prima (Material). Por ejemplo,
diferencias entre proveedores.
Causas relacionadas con la Mtodo de trabajo (Method). Por ejemplo,
realizacin de secuencias de trabajo equivocadas, etc.
Causas relacionadas con el Operario (Men). En este caso en espaol no
empieza con m. Por ejemplo, falta de formacin, problemas de vista, etc.
Pg. 24
Pg. 25
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
HERRAMIENTAS DE CALIDAD
EjemploDiagramaSIPOC.igx
MTODO
MATERIAL
LA PAUTA DE
VERIFICACI
N
ES CONFUSA
NO SE SIGUE
LA INSTRUCCIN
Pgina 1 d
Rev
Enero 20
AMBIENTE
TIPO
INADECUAD
O
OXIDACI
N
ALMACN
VARIABILIDAD
TEMPERATURA
VARIABILIDA
D
MATERIAL
TURNO
MES
PROVEEDOR
LA INSTRUCCIN
NO ES
ADECUADA
NO CONOCE
LA MQUINA
FALTA DE
MANTENIMIENT
O
FALTA DE
CONCIENCIACIN
POCA
FORMACIN
POCA
MOTIVACIN
POCA ATENCIN
Cpk >1,33
POCA LUZ
VELOCIDAD
PIEZA FUERA
DE
TOLERANCIA
MQUINA
NO SABE
EMPLEADA MEDIR
PROBLEMA
S DE VISTA
Personas
NO VE
MQUINA
Pg. 26
3.3.
Un check list bien diseado es una herramienta fantstica para evitar olvidos y
asegurarse que las cosas se hacen de acuerdo con un procedimiento rutinario
establecido. Una variante es el diseo de formularios adecuados que faciliten la
recogida de los datos que se analizarn posteriormente. Por ejemplo, existen formularios
diseados de modo que a base de marcar palotes o "x" se construye el propio
histograma de los datos. En
CHECK LIST
VA TODO, OK.
TIPO DE DEFECTO
0-5
Araazos en el tablero
Falta cantonera
Color diferente
Patas dobladas
Araazos en estructura y
patas
IIII
III
IIII
II
IIII
6-10
IIII
11-15
16-20
II
Pg. 28
TOTAL
12
3
5
2
6
3.4.
HISTOGRAMAS
El histograma es muy til porque permite visualizar una tabla de datos mostrando el
aspecto de su distribucin. Puede presentarse colocando en ordenadas las frecuencias
absolutas (como es el caso del ejemplo de la Figura 14) o frecuencias relativas. La
ordenada puede ser una variable discreta (por ejemplo nmero de defectos en la
pieza), continua y discretizada (como es el caso del ejemplo en el que se agrupan todas
las entradas registradas cada dos horas sin considerar el instante exacto en el que se
produjo la entrada).
En la Figura 15 se ha representado el histograma de los datos de la medida de una
determinada caracterstica de una pieza.
Pg. 29
HISTOGRAMA
AFLUENCIA DE VISITANTES DIA 12/10/92
PABELLON DE NOSEDONDE
FUENTE CONTADOR AUTOMATICO
NUM ERO DE ENT RADAS DESP ACHADAS
500
400
300
200
100
0
10
12
14
16
18
Pg. 30
H is t o g ra m
a
12
10
0
196, 117 to <= 197, 45
201, 45 to <= 202, 783 202, 783 to <= 204, 117 204, 117 to
Clase
3.5.
DIAGRAMA DE PARETO
FRECUENCIA
10.000
4.000
1.000
500
100
50
40
10
5
Pg. 32
En la
Diagrama de Pareto
1
14000
# Observaciones
12000
10000
8000
0,4
6000
0,3
4000
0,2
0,1
2000
0
PRDIDA DE EQUIPAJE
RETRASO LLEGADA
ANULACIN VUELO
SOBREOCUPACIN
(OVERBOOKING)
0
Other
Grupo
Pg. 33
Diagrama de Pareto
1
14000
12000
# Observaciones
10000
8000
0,4
6000
0,3
4000
0,2
0,1
2000
0
PRDIDA DE EQUIPAJE
RETRASO LLEGADA
ANULACIN VUELO
SOBREOCUPACIN
(OVERBOOKING)
0
Other
Grupo
Figura 16: Diagrama de Pareto de las reclamaciones de los pasajeros de una lnea area
MOTIVO DE RECLAMACIN
PRDIDA DE EQUIPAJE
RETRASO LLEGADA
ANULACIN VUELO
SOBREOCUPACIN (OVERBOOKING)
MALA COMIDA
MALA ATENCIN PERSONAL
INCOMODIDAD ASIENTO
TIENDA A BORDO
PERIDICO NO DISPONIBLE
FRECUENCIA
PESO
10.000
4.000
1.000
500
100
50
40
10
5
10
1
10
15
2
10
5
1
1
Pg. 34
IMPORTANCIA
100000
4000
10000
7500
200
500
200
10
5
Diagrama de Pareto
1
120000
0,9
0,8
100000
0,7
# Observaciones
80000
0,6
60000
0,5
40000
0,3
0,4
0,2
20000
0,1
0
PRDIDA DE EQUIPAJE
ANULACIN VUELO
SOBREOCUPACIN
(OVERBOOKING)
0
RETRASO LLEGADA
Other
Grupo
Figura 17: Diagrama de Pareto de las reclamaciones de los pasajeros de una lnea area con
factores de peso
3.6.
DIAGRAMA DE DISPERSIN
frecuentemente esta imagen visual suele ser suficiente para orientar el problema. En el
diagrama de la Figura 18 se aprecia que el nmero de defectos crece con la temperatura.
Es preciso resaltar que la correlacin no implica causalidad.
Defectos
0
92
94
96
98
100
102
104
106
108
Temperatura
Pg. 36
110
112
3.7.
GRFICOS DE CONTROL
Los grficos de control nacieron en los laboratorios de la AT&T en los aos 20. Se
utilizaron en la industria para el control de procesos de fabricacin durante la II Guerra
Mundial y fueron una de las causas del xito norteamericano. Posteriormente decay su
utilizacin y finalmente renaci su empleo masivo de la mano de los japoneses. La
exposicin detallada de los grficos de control rebasa el objetivo de este curso.
Media Muestral
GRFICO X-R
0.0085
X=0.007970
0.0075
-3.0SL=0.0065
0.0065
Subgroup
Recorrido Muestral
3.0SL=0.0093
0.0095
0.005
10
20
3.0SL=0.0050
0.004
0.003
0.002
R=0.002400
0.001
0.000
-3.0SL=0.00E+
Pg. 37
4.
APLICACIN
Pg. 38
HERRAMIENTA
APLICACIN
Planificar.
Tabla 3
Pg. 39
4.1.
Pg. 40
Qu es el diagrama
de afinidad?
Es una tcnica de grupo que
ayuda a entender la estructura de
un problema global mediante
el anlisis de las afinidades
verbales.
Pg. 42
Cmo se aplica el
diagrama de afinidad?
Paso 1:
DEFINIR EL PROBLEMA LO MS
EXACTAMENTE POSIBLE
A continuacin, cada uno de los integrantes del grupo va escribiendo las ideas
relacionadas con el problema tratado en las llamadas tarjetas de datos verbales . Este
paso se puede combinar con una tormenta de ideas que permita que sea ms fructfera la
generacin de estas tarjetas.
Pg. 43
Cmo se aplica el
diagrama de afinidad?
Paso 2:
RECOGER LOS DATOS VERBALES
RELACIONADOS CON EL PROBLEMA EN
TARJETAS DE DATOS VERBALES
Una vez preparadas las tarjetas de datos verbales, se adhieren al tablero y se pasan
revista por todos los asistentes. Al pasar revista puede dar lugar a que alguno de los
asistentes pueda aportar alguna tarjeta ms, que se incluir con el resto.
Pg. 44
Cmo se aplica el
diagrama de afinidad?
Paso 3:
A continuacin se van agrupando las tarjetas por temas afines. Es posible que sea
preciso precisar o corregir el contenido de alguna de las tarjetas, de modo que refleje
mejor la afinidad. Los grupos de tarjetas afines se cogen con un clip y se incorpora una
tarjeta de afinidad en la cabecera del mismo, la cual se vuelve a colocar sobre el
tablero. Otra solucin es introducirlas en un sobre y escribir sobre l la tarjeta de
afinidad.
Pg. 45
Cmo se aplica el
diagrama de afinidad?
Paso 4:
CORREGIR Y PRECISAR DATOS
VERBALES DE CADA GRUPO.
CREAR TARJETAS DE
AFINIDAD.
Cmo se aplica el
diagrama de afinidad?
Paso 5:
PROSEGUIR EL
REAGRUPAMIENTO DE LAS
TARJETAS DE DATOS Y DE LAS
TARJETAS DE AFINIDAD,
HASTA QUE QUEDEN 4 5
GRUPOS Y VARIOS LOBOS
SOLITARIOS.
Pg. 46
Una vez acabada la agrupacin, se distribuyen las tarjetas de afinidad de modo que
estn prximas entre s aquellos que son ms afines. Sobre el plano se dibujan recintos
que envuelvan tarjetas de afinidad que a su vez tengan un grado de afinidad. De este
modo queda el problema jerarquizado por factores que le afectan.
Cmo se aplica el
diagrama de afinidad?
Paso 6:
CREACIN DEL DIAGRAMA DE AFINIDAD: EL
PROBLEMA EST ESTRUCTURADO
JERRQUICAMENTE EN GRUPOS DE AFINIDAD QUE
PUEDEN ORIENTAR CMO ATACARLO.
Pg. 47
4.2.
DIAGRAMA DE RELACIN
Pg. 48
Qu es el diagrama
de relacin?
Es una tcnica aplicada preferentemente
en grupo que genera un mapa de las
posibles relaciones cualitativas
causa - efecto entre diversos factores y
un problema determinado yde dichos
factores entre s.
Pg. 49
Cmo se aplica el
diagrama de relacin?
Paso 1:
DEFINIR EL PROBLEMA LO MS
EXACTAMENTE POSIBLE
A continuacin, cada uno de los integrantes del grupo va escribiendo las ideas
relacionadas con el problema tratado en las llamadas tarjetas de causas o de relacin
. Naturalmente, este paso se puede combinar con una tormenta de ideas que potencie la
generacin de estas tarjetas.
Pg. 50
Cmo se aplica el
diagrama de relacin?
Paso 2:
ESCRIBIR LAS CAUSAS QUE SE CREE
QUE AFECTAN AL PROBLEMA EN
TARJETAS DE CAUSAS (<50)
Una vez preparadas las tarjetas de causas, se adhieren al tablero y se pasan revista por
todos los asistentes. Al pasar revista puede dar lugar a que alguno de los asistentes
pueda aportar alguna tarjeta ms, que se incluir con el resto.
Cmo se aplica el
diagrama de relacin?
Paso 3:
Pg. 51
Cmo se aplica el
diagrama de relacin?
Paso 4:
Cmo se aplica el
diagrama de relacin?
Paso 5:
AADIR, MODIFICAR Y
REORDENAR LAS TARJETAS
DE CAUSAS.
Pg. 52
Una vez colocadas las tarjetas de causas se estudian sus relaciones (una vez ms, en la
discusin que generan los posibles interrelaciones, es donde gana la fuerza del grupo).
Se reordenan las tarjetas de causas de modo que estn prximas aquellas que tengan
alguna relacin.
Cmo se aplica el
diagrama de relacin?
Paso 6:
Finalmente se dibujan flechas que unen las causas con los efectos. Para simplificar el
dibujo es posible que haya que modificar la situacin de alguna tarjeta de causa. Una
vez finalizado el diagrama, se analiza el mismo. En particular:
Comprobar si existen dos o ms subproblemas desconexos. Si esto
fuese as, se habra producido un gran avance ya que cada uno de los
subproblemas podra estudiarse, de un modo ms sencillo, por
separado.
Pg. 53
Identificar las causas - raz del problema. De todas las causas bastara
seleccionar aquellas que se encuentran aguas arriba condicionando las
dems.
4.3.
DIAGRAMA DE RBOL
Qu es el diagrama
de rbol?
Es una tcnica, aplicada preferentemente
en grupo, que ayuda a pensar sistemticamente
sobre cada aspecto de la solucin de un
problema o el logro de un objetivo.
Pg. 54
Cmo se aplica el
diagrama de rbol?
Paso 1:
DEFINIR EL OBJETIVO
DEL ESTUDIO
Pg. 55
El siguiente paso es descomponer el primer nivel del rbol. Para ello puede recurrirse a
otras tcnicas (tormenta de ideas, diagrama de afinidad, etc.), o realizar el anlisis
directamente, plasmando el resultado de la misma en el diagrama de rbol.
Cmo se aplica el
diagrama de rbol?
Paso 2:
REALIZAR UNA TORMENTA DE IDEAS
PARA ESTABLECER EL PRIMER NIVEL
Pg. 56
Cmo se aplica el
diagrama de rbol?
Paso 3:
PROGRESAR EN EL DESGLOSE DE LOS SIGUIENTES
NIVELES. PARA ELLO SE CONVIERTE EN OBJETIVO
CADA UNA DE LAS RAMAS DEL NIVEL ANTERIOR
Cmo se aplica el
diagrama de rbol?
Paso 4:
COMPROBAR LA CONSISTENCIA GENERAL DEL
DIAGRAMA: UNA BUENA MANERA ES HACER EL
ANLISIS EN SENTIDO INVERSO. CORREGIR LO QUE
SEA PRECISO.
Pg. 57
4.4.
DIAGRAMA DE MATRIZ
Pg. 58
Qu es el diagrama
de matriz?
Es una tcnica, aplicada preferentemente
en grupo, que muestra la relacin entre factores,
causas y resultados.
MATRIZ L
CAUSA A
CAUSA B
CAUSA C
DEFECT O 1
DEFECT O 2
DEFECT O 3
DEFECT O 4
DEFECT O 5
DEFECT O 6
DEFECT O 7
DEFECT O 8
Fuerte relacin
Relacin
Relacin posible
Pg. 59
MATRIZ L
CAUSA A
CAUSA B CAUSA C
DEFECTO 1
DEFECTO 2
DEFECTO 3
DEFECTO 4
DEFECTO 5
DEFECTO 6
DEFECTO 7
DEFECTO 8
Fuerte relacin
Relacin
Relacin posible
Pg. 60
Proceso 4
Proceso 3
Proceso 2
Proceso 1
MATRIZ T
DEFECTO 1
DEFECTO 2
DEFECTO 3
DEFECTO 4
DEFECTO 5
DEFECTO 6
DEFECTO 7
DEFECTO 8
Fuerte relacin
Relacin
Relacin posible
Pg. 61
Proceso 4
Proceso 3
Proceso 2
Proceso 1
Proceso 4
Proceso 3
Proceso 2
Proceso 1
MATRIZ Y
CAUSA A
CAUSA B
CAUSA C
DEFECTO 1
DEFECTO 2
DEFECTO 3
DEFECTO 4
DEFECTO 5
DEFECTO 6
DEFECTO 7
DEFECTO 8
Fuerte relacin
Relacin
Relacin posible
Pg. 62
Proceso 4
Proceso 3
Proceso 2
Proceso 1
Turno 3
Turno 2
Turno 1
MATRIZ X
CAUSA A
CAUSA B
CAUSA C
DEFECTO 1
DEFECTO 2
DEFECTO 3
DEFECTO 4
DEFECTO 5
DEFECTO 6
DEFECTO 7
DEFECTO 8
Fuerte relacin
Relacin
Relacin posible
Pg. 63
Cmo se aplica el
diagrama de matriz?
Paso 1:
DEFINIR EL OBJETIVO
DE LA MATRIZ
TIPO DE MATRIZ L, T, Y X.
El siguiente paso es listar los factores incluidos en cada uno de los tipos, por ejemplo
lista de defectos, causas, etc. naturalmente esto puede conseguirse con ayuda de otras
herramientas (tormenta de ideas, diagrama de rbol, etc.).
Pg. 64
Cmo se aplica el
diagrama de matriz?
Paso 2:
LISTAR LOS FACTORES INVOLUCRADOS EN LA
MATRIZ. PARA ELLO PUEDEN UTILIZARSE OTRAS
HERRAMIENTAS, POR EJEMPLO TORMENTA DE
IDEAS, DIAGRAMA DE RBOL, ETC.
Cmo se aplica el
diagrama de matriz?
Paso 3:
CONSTRUIR LA MATRIZ
MATRIZ L
CAUSA A
CAUSA B
CAUSA C
DEFECTO 1
DEFECTO 2
DEFECTO 3
DEFECTO 4
DEFECTO 5
DEFECTO 6
DEFECTO 7
DEFECTO 8
Fuerte relacin
Relacin
Relacin posible
Pg. 65
Sobre la matriz se realiza un anlisis de las posibles relaciones entre los distintos
factores, que se van reflejando sobre la matriz con un cdigo de smbolos
preestablecido. La discusin sobre las posibles relaciones puede ayudar a aumentar el
conocimiento del problema por el grupo.
Cmo se aplica el
diagrama de matriz?
Paso 4:
ASIGNAR LAS RELACIONES ENTRE LOS DIVERSOS
FACTORES: PARA ELLO PUEDEN UTILIZARSE OTRAS
HERRAMIENTAS, POR EJEMPLO TORMENTA DE IDEAS,
DIAGRAMA DE RELACIN, ETC.
MATRIZ L
CAUSA A
CAUSA B
CAUSA C
DEFECTO 1
DEFECTO 2
DEFECTO 3
DEFECTO 4
DEFECTO 5
DEFECTO 6
DEFECTO 7
DEFECTO 8
Fuerte relacin
Relacin
Relacin posible
Una vez fijadas las relaciones, es conveniente revisar la consistencia entre todas ellas.
Esto es relativamente complicado en el caso de matrices Y y X.
Pg. 66
Cmo se aplica el
diagrama de matriz?
Paso 5:
REVISAR LA CONSISTENCIA DE LAS
RELACIONES INDICADAS POR EL DIAGRAMA,
CORRIJA LO QUE SEA NECESARIO.
MATRIZ L
CAUSA A
CAUSA B
CAUSA C
DEFECTO 1
DEFECTO 2
DEFECTO 3
DEFECTO 4
DEFECTO 5
DEFECTO 6
DEFECTO 7
DEFECTO 8
Fuerte relacin
CONCLUSIONES
Relacin
Relacin posible
Pg. 67
5.
EDICIONES LITERARIAS, S.A. lleva unos meses registrando una alto nmero de
quejas de sus clientes. El nmero de quejas va creciendo mes a mes y la situacin con
los clientes es insostenible. Estas quejas han originado un malestar interno entre los
responsables de las distintas reas. Para solucionar el problema, el Sr. Rey, Director
General, convoc una reunin con los responsables de los departamentos afectados:
Sr. Escribano. Responsable de Impresin y Encuadernacin.
Sr. Carretero. Responsable de Logstica.
Sr. Mercader. Responsable Comercial.
Sr. Bueno. Representante de calidad de la Direccin
La reunin se desarrolla de una manera muy tensa. A lo largo de la misma se echan las
culpas unos a otros. Los clientes tampoco salen indemnes; tambin se les est
responsabilizando de parte de los problemas. Sin embargo, nadie reconoce que puede
ser responsable de una parte del problema.
...la culpa la tenis los de Comercial que os comprometis a unas fechas imposibles
..Eso no es cierto,..la culpa la tenis en Logstica que machacis los libros.
Pg. 68
6.
7.
Pg. 70