Estudio de Caso Calzado Gian Carlo PDF

CAPTULO I
ESTUDIO DE LA SITUACIN ACTUAL DEL PROCESO

PRODUCTIVO DE LA FBRICA DE CALZADO
GIANCARLO
1.1.- DIAGNSTICO DEL PROCESO PRODUCTIVO.
1.1.1.- DESCRIPCIN DE PROCESOS.
Definicin de proceso:
El proceso de produccin es el procedimiento tcnico utilizado para obtener los bienes y

servicios a partir de insumos, se identifica como la transformacin de una serie de
materias primas para convertirla en artculos mediante una determinada funcin de
manufactura (Fig. 1.)
Inputs
Insumos.
Son aquellos elementos
Sobre los cuales se
Efectuara el proceso
De transformacin para
Obtener el proceso final
Suministros.
Son
los
recursos
necesarios para realizar el
proceso
de
transformacin.
Proceso
Outputs.
Proceso
Conjunto de operaciones
Que realizan el personal y
la maquinaria para
elaborar el proceso final.
Productos
Bienes finales resultado
del proceso de
transformacin.
Subproductos
Bines obtenidos no como
objetivo principal del
proceso de
transformacin, pero con
un valor econmico.
Residuos o desechos.
Consecuencia del proceso
con o sin valor1.
Equipo productivo
Conjunto de maquinaria e
instalaciones necesarias
para realizar el proceso
transformador.
Organizacin.
Elemento humano
necesario para realizar el
proceso productivo.
(fig. 1) 1
Gabriel Baca Urbina, Evaluacin de Proyectos, Cuarta Edicin, Editorial McGraw Hill, pag. 102
1.1.2.-TIPOS DE PROCESO.
Todos los bienes o servicios se fabrican utilizando alguna variante de una de las cuatro
estrategias de proceso:
1) Enfoque de proceso.
2) Enfoque repetitivo.
3) Enfoque de producto y
4) Personalizacin a gran escala.
A continuacin se muestra la relacin entre las cuatro estrategias previstas en la
cantidad y la variedad (fig. 2).
Poca cantidad.
Alta variedad.
Una o algunas unidades por
serie de fabricacin (permite
la personalizacin)
Cambios en los mdulos.

Series pequeas.
Mdulos estandarizados.
Cambios en los atributos.

Tales como grado, calidad,
espesor, etc.
Solo grandes series.
Enfoque de proceso.
Proyectos, talleres,
maquinaria, imprenta,
carpintera.
Personalizacin a
gran escala.
(difcil de alcanzar
pero grandes
beneficios).
Repetitivo.
(automviles, motos)
Mala estrategia.
(los costes variables
son altos)
Enfoque de producto.
(pastelera, industria,
hacer, vidrio, etc.)
(Fig. 2) 2
Jay Heizer, Barry Render, Direccin de la Produccin, Decisiones Estratgicas, Editorial Pretince Hall, Pg. 247
1.1.2.1.-Enfoque de Proceso:
En esta estrategia, un gran porcentaje de toda la produccin global se dedica a fabricar
poca cantidad de productos con mucha variedad, en lugares llamados talleres. Las
instalaciones se organizan para realizar un proceso; en una fbrica estos procesos
podran ser desarrollados por departamentos dedicados a soldaduras, molienda y
pintura. En una oficina, los procesos podran ser pago de cuentas, ventas y nominas. 2
En este tipo de estrategia, las instalaciones tienen un enfoque de proceso en cuanto a

equipamiento, organizacin y supervisin; proporcionan un alto grado de flexibilidad de
producto, pues los productos se mueven de forma intermitente entre los procesos. Cada
proceso debe ser rediseado para desarrollar una amplia variedad de actividades y hacer
frente a frecuentes cambios. En consecuencia, tambin se denominan procesos
intermitentes.
1.1.2.2.- Proceso repetitivo.

El proceso repetitivo se encuentra entre un enfoque de producto y un enfoque de
proceso, este tipo de estrategia generalmente se utiliza para los procesos repetitivos a
travs de mdulos. Los mdulos son componentes preparados previamente,
normalmente en procesos continuos.
La lnea del proceso repetitivo es la clsica lnea de montaje ampliamente utilizada en el

montaje de prcticamente todos los automviles y electrodomsticos; su estructura es
ms grande, y como consecuencia tiene menor flexibilidad que una instalacin enfocada
al proceso. Este tipo de produccin permite mayor personalizacin que un
Jay Heizer, Barry Render, Direccin de la Produccin, Decisiones Estratgicas, Editorial Pretince Hall, Pg. 247
proceso continuo, los mdulos se recombinan para conseguir un producto casi a medida.
De esta forma la empresa que aplique este tipo de produccin puede obtener la ventaja
econmica del modelo continuo.
1.1.2.3.- Enfoque del producto

Son aquellos procesos centrados en el producto que implican gran cantidad de producto
y poca variedad del mismo; las instalaciones se organizan en torno al producto. Se
llaman tambin procesos continuos, ya que tienen fases de produccin muy largas.
Una organizacin bajo este enfoque productivo tiene una capacidad inherente para
establecer estndares y mantener una calidad dada, a diferencia de una empresa que
produzca cada da un producto diferente. Una instalacin enfocada en el producto
produce gran cantidad de un determinado producto y poca variedad.
1.1.2.4.- Enfoque de personalizacin a gran escala.
La personalizacin a gran escala supone una produccin rpida y de bajo costo de

bienes y servicios que satisfaga cada vez mas los deseos del cliente. La personalizacin
nos trae la variedad de productos proporcionados tradicionalmente por la fabricacin de
poca cantidad, al coste de la produccin estandarizada en grandes cantidades.
Jay Heizer, Barry Render, Direccin de la Produccin, Decisiones Estratgicas, Editorial Pretince Hall. Pg. 248-249-252-253.
1.1.3.- TIPO DE PROCESO DE LA FBRICA DE CALZADO GIANCARLO.
Luego de haber determinado y citado cada una de las clases de procesos en los cuales
podemos ajustar el proceso productivo de la Fbrica de Calzado Giancarlo, hemos
determinado que el modelo al cul la Empresa se adapta y asemeja es el llamado:
Proceso repetitivo o proceso continuo,
puesto que se producen grandes volmenes, su orientacin es hacia el producto, tanto
desde el punto de vista del diseo de la planta, como por el hecho de que la cantidad
elaborada de cada producto es muy elevada con relacin a la variedad de productos.
Cada producto es procesado a travs de un mtodo idntico o casi idntico.
Los equipos son dispuestos en lnea de manera continua, la ruta que sigue el ensamble
es el mismo para cada producto procesado.
La empresa trabaja en un turno de 9 horas diarias, en la cual se puede recurrir a horas

extras cuando la demanda exige una mayor produccin, pero esto significa un costo
adicional para el producto terminado. Consecuentemente, el grado de mecanizacin y
automatizacin es alto. Los inventarios predominantes son los de materias primas y
productos elaborados, dado que los de material en proceso suelen ser mnimos.
El planeamiento y control de la produccin se basan, en gran medida, en informacin

relativa al uso de la capacidad instalada y el flujo de los materiales de un sector a otro.
Las actividades logsticas de mantenimiento de planta y distribucin fsica del producto

adquieren una importancia decisiva.
1.1.3.1.- DESCRIPCIN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA FBRICA.
El proceso de produccin de la Fbrica de Calzado Giancarlo es de tipo lineal, por lo

que se ajusta al tipo de proceso repetitivo o continuo. A continuacin detallaremos a las
instancias por las cuales deben pasar la materia prima y sus accesorios para finalmente,
luego de su procesamiento, obtener el producto terminado.
Para su transformacin, la materia prima es almacenada y entregada segn la

planificacin de la produccin, luego
deber transitar por las diferentes fases del
proceso, a continuacin nombradas:
Almacenamiento,
Corte,
Destallado,
Aparado,
Empastado,
Armado,
Plantado,
Terminado y
Almacenamiento de productos terminados.,
A continuacin hemos realizado un esquema del proceso productivo (grfico 3) en el

cual se visualizan cada una de las fases del proceso antes mencionadas, adems cada
una de las actividades que se realizan en las diferentes instancias del proceso a travs de
su descripcin en los siguientes formatos:
INICIO
(almacenamiento
de materia prima)
Verificacin del material
Corte
Destallado
Aparado
Empastado
Armado
Plantado
Terminado
FIN
(almacenamiento de
producto terminado)
(Fig. 3)
Fuente: Investigacin Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla
DESCRIPCION DEL PROCESO.

PROCESO:
MAQUINA:
CORTE
1 Troqueladora de mango.
AUXILIAR:
2 Mesas de Corte Manual.
HERRAMIENTAS:
Cuchilla, Moldes de latn, troqueles, grapadora, moldes de fleje en acero (18 mm. bajo, doble
filo o un filo de corte, y de 32 mm. Alto)
INSUMOS:
Tiras de Eva, velcro (adhesivo), grapas.
INSUMOS
ENTRADAS:
Paquetes (6 Bandas de cuero en dm2).

Forro en metros Ribete en metros.
SALIDAS:
Piezas de cuero en dm2.

Piezas de forro en metros. Insumos cortados.
GRADO DE
ESPECIALIZACION:
DESCRIPCION:
OBSERVACION:
Reconocer el estado de la banda, conocer los lados de estiramiento de cada banda.

Amplio conocimiento en terminado de cuero.
Ubicacin de moldes.
Conocimiento del armado de corte del aparado.
Manejo de cuchilla.
El primer paso en este proceso es recibir una orden de produccin.
Posteriormente, se separa por modelos, para luego clasificar los moldes correspondientes, para
realizar el corte. El operario tiene que abrir el paquete de cuero, para seleccionar las bandas de
mejor calidad, las mismas que servirn para capelladas (punta del zapato) y las partes
defectuosas servirn para talones, lengetas, antifaces, etc. La banda siempre tiene que ser
colocada de manera vertical, para que al momento de realizar el corte las piezas como las
capelladas, sean cortadas en la posicin requerida. Se realiza el corte ya sea a mquina o a
mano dependiendo del modelo.
El corte a mquina se realiza, extendiendo el cuero en la mesa de la troqueladora, el operario
coloca el troquel encima del cuero y realiza el corte pieza por pieza.
El corte a mano es similar, se lo realiza con un molde y se corta con una cuchilla para cuero.
Los forros e insumos son cortados a mano o mquina, esto se realiza despus de tener toda la
serie de un modelo cortados todas las piezas de cuero.
Se cuenta las piezas segn la orden de produccin, y se pintan los bordes para codificar los
nmeros. Se cuenta los forros e insumos para que toda la orden est completa.
Finalmente, se entrega todas las piezas a destallado.
Los modelos tienen mucha variabilidad en los troqueles, existen modelos de tres piezas, as
como modelos con seis piezas.
Los modelos con mas piezas requieren de mayor tiempo de corte.
No todos los modelos son cortados a mquina.
El corte a mano es demasiado demorado en comparacin al corte con mquina.
La orden de produccin antes de ser emitida a corte, es entregada al bodeguero que es el
encargado de despachar todo el material que requiere dicha orden con el fin de optimizar el
tiempo para el siguiente da de produccin.
REALIZADO POR:
Pal Peralta
Pablo Cazorla
FECHA DE
REALIZACION:
12-05-06
REVISADO POR:
Pal Peralta
Pablo Cazorla
FECHA DE
TERMINACION:
12-05-06
Corte: (fig. 4)

PROCESO:
MAQUINA:
AUXILIAR:
HERRAMIENTAS:
DESTALLADO.
1 Destalladora.
1 Mesa de Trazado.
Herramienta para trazado: Moldes para rayado, minas de plata, esfero, puntero, comps rayado,
regla metlica.
Herramientas para destallado: Cuchilla, piedra afilada, eliminador de rebaba, limpiador piedra.
Piezas de cuero en dm2.
ENTRADAS:
SALIDAS:
GRADO DE
ESPECIALIZACION:
DESCRIPCION:
OBSERVACION:
Piezas de cuero en dm2

Destalladas y sealadas
Conocimiento de la calidad de piezas de cuero cortadas.

Conocimiento del armado del corte.
Conocimiento del manejo de la maquina destalladora.
El primer paso en este proceso es recibir las piezas cortadas, las cuales sern entregadas en una
bandeja que tiene seleccionada los modelos.
El operario est en la obligacin de contar y revisar las piezas de cuero que son las nicas que
sirven en esta rea.
El operario tiene que seleccionar los moldes de acuerdo al modelo correspondiente. Luego
procede a sealar puntos, medidas, en todas las piezas que lo necesitaren.
Posteriormente, las piezas pasan a la mquina destalladora; pasando por este proceso todas las
piezas de cuero, cuya finalidad es la de rebajar el espesor del mismo.
Por ltimo, una vez destalladas todas las piezas, son ordenadas y el mismo operario se encarga
de quemar sus bordes, los cuales han desprendido sobrantes en el proceso de destallado, luego
son pintadas de color negro y ubicadas en la misma bandeja inicial.
Existen modelos en los cuales el destallado es rpido.

Se debe tener en cuenta los accesorios de la mquina destalladora, que tiene piezas de alto
desgaste.
Es necesario tener almacenado repuestos para evitar que la mquina pare su proceso
REALIZADO POR:
Pal Peralta
Pablo Cazorla
FECHA DE
REALIZACION:
12-05-06
REVISADO POR:
Pal Peralta
Pablo Cazorla
FECHA DE
TERMINACION:
12-05-06
Destallado: (fig. 5)

PROCESO:
MAQUINA:
AUXILIAR:
APARADO.
Tres mquinas de poste de una costura. Una mquina de poste de dos costuras.
Una sigsagdora., Una ribeteadora
Una mquina de costura plana (sin funcin)
Una corrugadora (sin funcin).
Cuatro mesas de preliminares, una mesa caladora, una mesa para quemar bordes (esta mesa es ocupada
tambin en el proceso de destallado).
Martillos, tijeras, brochas, dispensadores de pega, caladores, remachadores, chispero, cuchillas, agujas.
HERRAMIENTAS:
Herramientas para destallado: Cuchilla, piedra afilada, eliminador de rebaba, limpiador de

piedra.
INSUMOS
Cinta de fuerza, hilos, elsticos, velcro, evas, esponjas, aceite para mquinas, grasa, pegante, herrajes
(ojalillos, broches, remaches, cierres, argollas, hebillas), gas.
ENTRADAS:
Piezas de cuero en dm2, destalladas y sealadas.
ENTRADAS:
Piezas
dm2 destalladas y sealadas.
Piezas de
de cuero
cuero en
armadas.
cortes completos (en pares)..
Piezas
de cuero en dm2 destalladas y sealadas.
.
SALIDAS:
GRADO DE
ESPECIALIZACION:
Superior
Conocimiento
cuero, conocimiento del armado del corte, destrezas en manejo de
Piezas de(Aparador):
cuero en dm2
destalladas ydel
sealadas.
mquinas de cocer.
Intermedio
(Manipulado):
Conocimiento
en cortes para armado y pegado, habilidad para abollonar y
Piezas
de cuero
en dm2 destalladas
y sealadas.
virar.
Piezas de cuero en dm2 destalladas y sealadas.
DESCRIPCION:
OBSERVACION:
El primer paso de este proceso es recibir la basqueta con todos los cortes que han sido
destallados
losen
cuales
son trasladados
por medio de una riel durante todo su proceso.
Piezas de cuero
dm2 destalladas
y sealadas.
A continuacin, el operario aparador cierra talones.
Posteriormente,
manipulacin
pasa pega, arma cortes, vira entradas, coloca forros, coloca
Piezas
de cuero enen
dm2
destalladas y se
sealadas.
herrajes,
cala,
etc.
VV
Luegode
pasa
a seccin
de costura,yen
la cual el corte es distribuido a tres operadores aparadores,
Piezas
cuero
en dm2 destalladas
sealadas.
en esta seccin uno de los operarios se encarga de colocar los forros, y los otros dos se
Piezas
de cuero
en dm2 destalladas
encargan
del aparado
completo ydesealadas.
los cortes entregados.
Luego todos los cortes son organizados segn la orden de produccin y colocados en
basquetas.
Finalmente, todos los cortes armados pasan a la mesa para quemar hebras y limpiar recibos de
Piezas
pega. de cuero en dm2 destalladas y sealadas.
Generalmente el rea de aparado es el proceso que requiere de mayor tiempo, comparado con
los otros procesos, es decir este es el considerado cuello de botella.
Su procedimiento es muy complejo.
Existe mucha diversidad de modelos, lo que conlleva a que algunos se tomaran mucho tiempo
en su armado, as como habr otros en la que su preparacin ser rpida.
REALIZADO POR:
Pal Peralta
Pablo Cazorla
FECHA DE
REALIZACION:
12-05-06
REVISADO POR:
Pal Peralta
Pablo Cazorla
FECHA DE
TERMINACION:
12-05-06
Aparado: (fig. 6)

PROCESO:
EMPASTADO.
MAQUINA:
Troqueladora de puente, Preformadora de taln

Conformadora de punta, Empastadora
Grapadora.
AUXILIAR:
Mesa de empaste, armario de troqueles para plantillas.
HERRAMIENTAS:
Brocha, dispensador de pega, tijeras, hormas, pasadores.
INSUMOS:
Cerfil (Plantillas), pegante, grapas, contrafuerte, puntera (T65), endurecedor.

broches,
Paquetes remaches,
(6 Bandas cierres,
de cueroargollas,
en dm2).hebillas), gas.
ENTRADAS:
Piezas de cuero armadas corte completo (pares).
SALIDAS:
Corte completo empastado (pares).

Hormas preparadas.
GRADO DE
ESPECIALIZACION:
DESCRIPCION:
OBSERVACION:
Inferior.
Destreza en manejo de maquinara, habilidad para colocar plantillas y untar pega.
El primer paso en este proceso es cortar plantilla y recuo segn la orden de produccin.
Posteriormente, se corta contrafuertes y punteras respectivas.
A continuacin, las punteras deben ser destalladas y las plantillas pulidas.
Luego se coloca pega en los cortes para unir contrafuerte y se preforma los talones.
Despus se coloca pega en el corte para unir las punteras y se preforma la punta.
El siguiente paso consiste en pasar pega en el filo interior de todos los cortes.
Se prepara la plantilla que consiste en unir recuos.
Luego se pasa pega a todas las plantillas.
Se coloca la plantilla en la horma la cual debe ser previamente grapada y centrada.
Finalmente, los cortes son organizados y entregados en basquetas y las hormas en armarios
ordenas por pares.
Todos los modelos siguen un proceso similar , tanto en procedimiento como en tiempos, es el
proceso mas rpido de todos.
Las hormas se preparan todas por igual.
REALIZADO POR:
Pal Peralta
Pablo Cazorla
FECHA DE
REALIZACION:
12-05-06
REVISADO POR:
Pal Peralta
Pablo Cazorla
FECHA DE
TERMINACION:
12-05-06
Empastado: (fig. 7)

PROCESO:
MAQUINA:
Vaporizador de dos puestos.

Armadora de puntas
Armadora de taln
ARMADO.
ARMADO.
AUXILIAR:
Mesa para armado de enfranges.
HERRAMIENTAS:
Martillo de zapatos, tenazas, saca grapas, pinzas, agua, chispero.
INSUMOS:
Gas
INSUMOS
ENTRADAS:
Corte completo empastado.

Horma preparada para armado.
Corte armado en la horma.
SALIDAS:
GRADO DE
Superior.
Destreza en manejo de maquina, conocimiento y habilidad en armado.
ESPECIALIZACION:
DESCRIPCION:
El primer paso en este proceso es recibir cortes y hormas.

Luego, vaporizar o humectar el corte (en pares).
Colocar el corte en la horma y centrarla en la amadora de puntas.
Armar puntas.
Posteriormente pasar a la mesa auxiliar, donde es calentado para reactivar la pega; y luego otro
operario se encarga de armar enfranjes.
A continuacin, se arma los talones del par.
Finalmente, se saca las grapas y es colocado en el horno.
OBSERVACION:
Este proceso es muy importante, pues todos los pares armados, implican los pares terminados,
adems se sigue un procedimiento muy sencillo y la utilizacin de las maquinas son fcilmente
ajustables a cualquier tamao.
Todos los modelos siguen un proceso similar.
REALIZADO POR:
Pal Peralta
Pablo Cazorla
FECHA DE
REALIZACION:
12-05-06
REVISADO POR:
Pal Peralta
Pablo Cazorla
FECHA DE
TERMINACION:
12-05-06
Armado: (fig. 8)
Armado: (fig. 9)

PROCESO:
MAQUINA:
PLANTADO.
Hormo envejecedor, Prensa
Refrigerador, Mquina pulidora
Horno reactivador
AUXILIAR:
Mesa de preparado de plantas, base de alojamiento de plantas, armario para clasificar plantas,
base de alojamiento de plantas.
HERRAMIENTAS:
Martillo, cuchillo, dispensador, brochas.
INSUMOS:
Pegante, alogenante o limpiador, guaipe., lijas.
INSUMOS
Corte armado en hormas
ENTRADAS:
SALIDAS:
GRADO DE
ESPECIALIZACION:
Zapato plantado
Reconocer el estado de la banda, conocer los lados de estiramiento de cada banda.
Amplio conocimiento en terminado de cuero.
Ubicacin de moldes.
Conocimiento del armado de corte del aparado.
Manejo de cuchilla.
PRELIMINAR DE PLANTAS.
Clasificar las plantas a ser armadas.
Limpiar las plantas con alogenante.
Pasar pega.
DESCRIPCION:
OBSERVACION:
El primer paso en este proceso cuando el par sale del horno es recortar el sobrante de cuero y
pulir el plano.
Enseguida se debe cardar a la medida de la caja de la planta y pasar pega.
A continuacin se pasa pega en el interior de la planta, aqu se debe esperar un lapso pequeo
de tiempo para que se seque la pega.
Luego el par armado el la horma y las plantas, tienen que entrar al horno donde el pegante se
reactivara, donde al salir, sern pegados y prensados.
En fin pasa a la unidad de frio, aqu es donde gana dureza y sale a ser descalzado.
En este proceso todos los zapatos tienen el mismo procedimiento.

Es un proceso de mucha importancia ya que el pegado tiene que ser perfecto y prolijo.
REALIZADO POR:
Pal Peralta
Pablo Cazorla
FECHA DE
REALIZACION:
12-05-06
REVISADO POR:
Pal Peralta
Pablo Cazorla
FECHA DE
TERMINACION:
12-05-06
Plantado: (fig. 10)

PROCESO:
TERMINADO.
MAQUINA:
Cabina de pintura.
Selladora.
AUXILIAR:
Mesa de terminado.
Brochas, dispensador de pega, tijeras, mechero.
HERRAMIENTAS:
INSUMOS:
INSUMOS
Tintas, laca, guaipe, pasadores, pan de oro, gasolina, cremas, guantes, mascarillas, plantillas de
terminado.
ENTRADAS:
Zapato plantado
ENTRADAS:
SALIDAS:
GRADO DE
ESPECIALIZACION:
DESCRIPCION:
Zapato terminado.
Intermedio
Conocimiento en lacado y terminado.
En primer lugar, se pasa pega en el interior del calzado para colocar la plantilla interna,
Luego se limpia el zapato con gasolina.
Se limpian los sobrantes de pega.
Se tie con tinta en posibles fallas de cuero.
Posteriormente es lacado el zapato.
Se colocan pasadores.
Se codifican las cajas y se arman.
Finalmente, se embala el zapato y est listo para ingresar en la bodega.
OBSERVACION:
El proceso es el mismo para todos los zapatos.

Es de mucha importancia, aqu el terminado debe ser de mxima calidad.
REALIZADO POR:
Pal Peralta
Pablo Cazorla
FECHA DE
REALIZACION:
12-05-06
REVISADO POR:
Pal Peralta
Pablo Cazorla
FECHA DE
TERMINACION:
12-05-06
Terminado: (fig. 11)
Terminado: (fig. 12)
1.1.3.2.- DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO.

Los diagramas de flujo son una herramienta frecuentemente utilizada para demostrar la
secuencia que posee la materia prima y su transformacin progresiva hasta convertirse
en producto terminado a travs de las diferentes instancias del proceso.
Existen variadas maneras de representar las actividades que forman parte de un proceso,
por lo que hemos seleccionado aquella simbologa ms utilizada mundialmente y resulta
ms entendible para los usuarios de este tipo de diagramas. A continuacin (Fig.13)
detallamos cada uno de los smbolos utilizados y su significado:
SIMBOLOGA UTILIZADA EN
LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
OPERACIN: Significa que se efecta un cambio o transformacin
en algn componente del producto, ya sea por medios fsicos,
mecnicos o qumicos o la combinacin de cualquiera de los tres.
TRANSPORTE: Es la accin de movilizar de un sitio a otro algn

elemento en determinada operacin o hacia algn punto de
almacenamiento o demora
ALMACENAMIENTO: Tanto de materia prima, de producto en

proceso o producto terminado
INSPECCIN: Es la accin de controlar que se efecte

correctamente una operacin, un transporte o verificar la calidad
del producto
OPERACIN-CONTROL: Determina las instancias en las cuales

mientras se efecta una operacin, paralelamente o
inmediatamente se efecta un control determinado
DEMORA: Se presenta generalmente cuando existen cuellos

de botella en el proceso y hay que esperar turno para efectuar
la actividad correspondiente. En otras ocasiones, el propio
proceso exige una demora.
(Fig. 13)3
3
Gabriel Baca Urbina, Evaluacin de Proyectos, Cuarta Edicin, Editorial McGraw Hill, pag. 103
A continuacin (Fig. 14) indicamos el diagrama de flujo que definido en la Fbrica:

INICIO
Almacenamiento
Transporte del
material hacia el
inicio del proceso
Verificacin del material
INICIO
Corte
Almacenamiento de
las piezas cortadas
INICIO
Almacenamiento de
los accesorios
Destallado
INICIO
Transporte
Transporte
Aparado
Revisin de los
accesorios
Almacenamiento de
pegamento
Preparacin del
Pegamento
Empastado
INICIO
Transporte
Almacenamiento de
plantas
Armado
Preparacin de
Plantas
INICIO
Plantado
Almacenamiento de
plantillas
Preparacin de
Plantillas
Transporte
Terminado
Almacenamiento de
producto terminado
FIN
(Fig.14)
1.1.3.3.- GRFICAS DE PROCESO.
Las grficas de proceso son una forma organizada de registrar todas las actividades que
se realiza en un proceso, utilizan smbolos (anteriormente indicados), tiempo,
distancias, cantidades, para proporcionar un objetivo y un camino estructurado para
analizar y registrar las actividades que constituyen el proceso, permiten el enfoque en
las actividades que generan un valor aadido al proceso.
La identificacin de todas las operaciones con valor aadido y aquellas (inspeccin en

algunos casos, almacenamiento, retraso, transporte) que no aaden valor, permite
determinar el porcentaje de valor aadido para el total de las actividades.
Las grficas de proceso utilizan smbolos para analizar el movimiento de personas o

material y permiten reducir las prdidas de tiempo y de recursos innecesarios.
A continuacin, en los siguientes formatos presentamos las Grficas de control de cada

uno de los subprocesos que componen el proceso productivo de la Fbrica de Calzado
Giancarlo
Jay Heizer, Barry Render, Direccin de la Produccin, Decisiones Estratgicas, Editorial Pretince Hall Pg. 258.
DIAGRAMA DE PROCESOS INICIAL.

Corte
PROCESO:
DIAGRAMA #
METODO:
HOJA #
INICIAL
Troqueladora, mesas de corte
MAQUINA:
OPERACIN
Mercedes Gordillo
OPERARIO:
INSPECCION
Onda
MODELO:
ACTIVIDAD
REALIZADO POR:
Pal Peralta
Pablo Cazorla
REVISADO POR:
Romn Idrovo
ACTIVIDAD
FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION
12-05-06
CANTI
DAD
TIEMPO
30
00:01:08
Recibir orden de corte
30
00:01:44
Organizar troqueles
30
00:01:21
Recepcin de cuero
30
00:07:43
Inspeccin de material
30
00:45:36
Cortar cuero
30
00:05:43
Recolectar piezas cortadas
30
00:02:20
Pintar piezas
30
00:10:18
Almacenamiento temporal
30
00:03:10
Enumerar y ordenar piezas
30
00:14:42
Cortar forros
30
00:02:25
Ordenar forros
30
00:02:25
Trasladar piezas obtenidas a destallarse.
5 1 3
30
1:38:35
: TOTAL
1 1 1
ACTUAL
DESCRIPCION DEL PROCESO
MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION
Los modelos tienen mucha

variabilidad en los troqueles,
existen modelos de tres
piezas, as como modelos con
seis piezas.
Los modelos con mas piezas
requieren de mayor tiempo de
corte.
No todos los modelos son
cortados a mquina.
El corte a mano es demasiado
demorado en comparacin al
corte con mquina.
La orden de produccin antes
de ser emitida a corte, es
entregada al bodeguero que es
el encargado de despachar
todo el material que requiere
dicha orden con el fin de
optimizar el tiempo para el
siguiente da de produccin.

Destallado
PROCESO:
DIAGRAMA #
METODO:
HOJA #
OPERARIO:
OPERACIN
Patricia vila
INSPECCION
Onda
MODELO:
ACTIVIDAD
REALIZADO POR:
Pal Peralta
Pablo Cazorla
REVISADO POR:
Romn Idrovo
TIEMPO
ACTIVIDAD
FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION
12-05-06
30
00:04:22
Recepcin de cortes
30
00:07:52
Revisar y contar piezas cortadas
30
00:07:26
Seleccionar moldes
30
00:21:52
Trazar
30
00:33:15
Destallar
30
00:06:34
Quemar bordes
30
00:02:37
Pintar bordes
30
00:02:42
30
00:00:53
Trasladar piezas destalladas al aparado
5 0 1
30
1:27:34
ACTUAL
Destalladora
MAQUINA:
CANTI
DAD
INICIAL
: TOTAL
2 1 0
MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION
Existen modelos en los cuales

el destallado es rpido.
Se debe tener en cuenta los
accesorios
de la mquina
destalladora, que tiene piezas
de alto desgaste.
Es necesario tener almacenado
repuestos para evitar que la
mquina pare su proceso.

Aparado
PROCESO:
DIAGRAMA #
METODO:
HOJA #
INICIAL
Costura y mesas auxiliares
MAQUINA:
OPERARIO:
OPERACIN
Marco Medina
INSPECCION
Onda
MODELO:
ACTIVIDAD
REALIZADO POR:
Pal Peralta
Pablo Cazorla
REVISADO POR:
Romn Idrovo
ACTIVIDAD
FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION
12-05-06
CANTI
DAD
TIEMPO
30
00:08:52
Recepcin de piezas destalladas
30
00:04:25
Organizar piezas
30
00:29:05
Manipuleo de cortes
30
00:28:03
Costura de cortes
30
00:09:03
Quemar hebras
30
00:15:25
Revisar piezas armadas
30
00:10:45
30
00:13:07
Trasladar piezas a empastar
3 1 1
30
1:58:45
: TOTAL
ACTUAL
2 1 0
MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION
Generalmente este proceso es

el que requiere de mas tiempo
en lo que respecta la
fabricacin de calzado,
adems es el proceso mas
complejo de todos, en donde
se necesita obreros con mucha
experiencia laboral.
Existe mucha variabilidad en
los modelos, lo que conlleva a
que algunos modelos demoren
demasiado, as como otros son
rpidos y sencillos.

Empastado
PROCESO:
DIAGRAMA #
METODO:
HOJA #
OPERACIN
Maria Culcay
OPERARIO:
INSPECCION
63 onda
Onda
MODELO:
ACTIVIDAD
REALIZADO POR:
Pal Peralta
Pablo Cazorla
REVISADO POR:
Romn Idrovo
ACTIVIDAD
FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION
12-05-06
CANTI
DAD
TIEMPO
30
0:01:04
Recepcin de cortes en pares
00:01:44
Recibir orden de corte
30
0:01:22
0:03:41
Organizar moldes de plantilla
30
0:09:33
Cortar plantilla y recuo
30
0:06:43
Cortar contrafuerte y puntera
30
0:06:22
Pulir plantillas cortadas
30
0:09:54
Preformar talones y puntas
30
0:08:29
Empastar cortes
30
0:01:25
Organizar cortes
30
0:06:22
Untar pega en plantillas
30
0:01:46
Traer hormas clasificadas
30
0:06:43
Colocar plantilla en horma
30
0:01:25
Colocar hormas en armario
30
0:03:32
Almacn temporal
30
0:01:46
Trasladar cortes hacia armado.
7 0 1
30
1:10:27
: TOTAL
ACTUAL
Conformadora de taln y puntas
MAQUINA:
30
INICIAL
4 2 1
MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION
Todos los modelos siguen un

proceso similar, tanto en
procedimiento
como
en
tiempos, es el proceso ms
rpido de todos.
Las hormas se preparan todas
por igual.

Armado
PROCESO:
DIAGRAMA #
MAQUINA:
OPERARIO:
METODO:
HOJA #
INICIAL
Armadora de puntas, armadora de talones, mesa

auxiliar,.humectadora
Miguel Arvalo
OPERACIN
INSPECCION
Onda
MODELO:
ACTIVIDAD
REALIZADO POR:
Pal Peralta
Pablo Cazorla
REVISADO POR:
Romn Idrovo
ACTIVIDAD
FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION
12-05-06
CANTI
DAD
TIEMPO
30
00:03:54
30
00:02:56
Recepcin del armario con hormas y

cortes
Vaporizar cortes.
30
00:26:21
Armar puntas
30
00:24:24
Armar enfranjes
30
00:21:28
Armar talones
30
00:00:59
Sacar grapas
30
00:14:38
Secado en horno envejecedor
30
00:02:56
Traslado a plantado
4 0 0
30
1:37:35
: TOTAL
1 1 2
ACTUAL
MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION
Este
proceso
es
muy
importante, pues todos los
pares armados, implican los
pares terminados, adems se
sigue un procedimiento muy
sencillo y la utilizacin de las
maquinas son fcilmente
ajustables a cualquier tamao.
Todos los modelos siguen un
proceso similar.

Preparacin de Plantas
PROCESO:
DIAGRAMA #
HOJA #
METODO:
6
OPERARIO:
OPERACIN
Polibio Granda.
INSPECCION
Onda
MODELO:
ACTIVIDAD
REALIZADO POR:
Pal Peralta
Pablo Cazorla
REVISADO POR:
Romn Idrovo
ACTIVIDAD
FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION
12-05-06
CANTI
DAD
TIEMPO
30
00:01:25
Recibir orden de plantas
30
00:03:45
Revisar y contar plantas
30
00:14:28
Limpiar plantas
30
00:15:22
Pasar pega
30
00:10:52
Almacn temporal
30
30
30
30
30
30
2 0 1
00:45:52
: TOTAL
ACTUAL
Mesa auxiliar.
MAQUINA:
30
INICIAL
1 0 1
MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION
La limpieza de la planta tiene

que ser excelente debido que
de esta depende la adherencia
del pegante a la misma.

Plantado
PROCESO:
METODO:
DIAGRAMA #
HOJA #
INICIAL
Prensa, horno, pulidora, refrigeradora.
MAQUINA:
OPERARIO:
OPERACIN
Polibio Granda.
INSPECCION
63 onda
MODELO:
ACTIVIDAD
REALIZADO POR:
Pal Peralta
Pablo Cazorla
REVISADO POR:
Romn Idrovo
ACTIVIDAD
FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION
12-05-06
CANTI
DAD
TIEMPO
30
00:12:22
Recortar excesos de cuero
30
00:10:00
Cardar bordes
30
00:06:40
Untar pega en bordes
30
00:11:25
Secar
30
00:14:45
Reactivar pega en horno
30
00:10:28
Plantar
30
00:09:31
Prensar
30
00:16:11
Enfriar
30
00:03:48
Trasladar los pares para terminado
30
30
5 0 0
30
1:35:10
: TOTAL
ACTUAL
0 1 3
MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION
Existe variacin en el tiempo

del proceso dependiendo del
modelo del zapato.
Es una seccin de mucha
importancia ya que el pegado
tiene que ser perfecto y
prolijo.

Terminado
PROCESO:
METODO:
DIAGRAMA #
HOJA #
INICIAL
Mesa de terminado, lacadora.
MAQUINA:
OPERARIO:
OPERACIN
Celina Cruz
INSPECCION
63 onda
MODELO:
ACTIVIDAD
REALIZADO POR:
Pal Peralta
Pablo Cazorla
REVISADO POR:
Romn Idrovo
ACTIVIDAD
FECHA DE
REALIZACIO
N
FECHA DE
REVISION
12-05-06
CANTI
DAD
TIEMPO
30
00:07:05
Descalzar
30
00:05:03
Colocar en armarios
30
00:08:06
Almacn temporal
30
00:05:03
Colocar en mesa para terminado
30
00:05:34
Poner pega en interior
30
00:07:05
Poner pega en plantilla
30
00:06:04
Pegar plantilla
30
00:08:36
Limpiar sobrantes de pega
30
00:09:06
Quemar hilos
30
00:10:07
Pintar - lacar
30
00:13:09
Colocar pasadores
30
00:06:09
Encajar
30
00:05:03
Trasladar a bodega
30
00:03:02
Ingresar orden
30
00:02:01
Almacenar.
1.2.- ANALISIS DE LA CAPACIDAD INSTALADA.

9 0 0
30
1:41:10
: TOTAL
ACTUAL
1 4 1
MIXTA
ALMACEN
TRANSPORTE
DEMORA
OBSERVACION
Todos los pares tienen el

mismo procedimiento en el
acabado.
1.2.1.- CAPACIDAD:
Es el mximo nivel de actividad que puede alcanzarse con una estructura productiva
dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la gestin empresarial puesto que
permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la
organizacin y as tener oportunidad de optimizarlos. Los incrementos y disminuciones
de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversin o desinversin.
1.2.1.1.- CAPACIDAD DE PRODUCCIN.

Es el nmero de productos realizados en intervalos de tiempo definidos; en la Fbrica de
Calzado Giancarlo hemos determinado los siguientes indicadores en el intervalo
determinado previamente (Ene-Jul de 2006), los cuales presentamos a continuacin:
PRODUCCION MENSUAL
PARES PRODUCIDOS
3500
3072
2597
3000
2750
2552
2607
2430
2500
2000
1500
1500
1000
500
0
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
MESES
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
TOTAL
1500
2597
2750
2552
2430
2607
3072
17508
2501
GRFICO 1 Fuente Directa: Peralta, Cazorla
PARES PRODUCIDOS POR HORA EN EL MES.

PARES/HORA.
18
16
16
15
16
13
13
12
14
12
10
8
6
4
2
0
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
MES ES
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
TOTAL
16
13
15
12
13
16
94
13
GRFICO 2
Fuente Investigacin Directa
1.2.1.1.1- CAPACIDAD PICO:
Es la mxima produccin que se puede lograr en un proceso o instalacin bajo

condiciones ideales. Solo puede sostenerse sobre cortos periodos, es decir, algunas
horas al da o unos cuantos das al mes.
Esta capacidad se alcanza utilizando mtodos de produccin marginales como

cantidades excesivas de tiempo extra, turnos adicionales, reduccin temporal de las
actividades de mantenimiento, personal complementario y su contratacin. An cuando
todas las opciones mencionadas ayudan a alcanzar picos temporales de produccin, no

es posible sostenerlas por mucho tiempo.
A los empleados no les gusta trabajar
demasiadas horas extras por periodos prolongados, adems el tiempo extra y la paga
especial para los trabajadores de los turnos de la noche, elevan el costo y merman la
calidad.
Clculo de la capacidad pico de la Fbrica de Calzado Giancarlo:
Capacidad pico = (#horas/turno)(turnos diarios)(das a la semana)(#pares/hora)

= (11 horas/turno) (1 turno/ da) (5 das semana) (16 pares/hora)
= 880 pares/semana
Capacidad pico = 176 pares/diarios
1.2.1.1.2.-CAPACIDAD EFECTIVA.
Es la mxima salida de produccin que un proceso o una empresa es capaz de sostener

econmicamente en condiciones normales.
En algunas organizaciones la capacidad efectiva implica operar en un solo turno; en otra

requiere una operacin con tres turnos. Por esta razn la oficina de censo de la EUA,
define a la capacidad como el ms alto nivel de produccin que una compaa puede
sostener razonablemente, con horarios realistas de trabajo para sus empleados y el
equipo que ya tiene instalado.
Cuando se opera cerca de la capacidad pico, una Empresa puede obtener ganancias
mnimas o incluso perder dinero a pesar que sus niveles de venta sean altos.
Clculo de Capacidad Efectiva de la Fbrica de Calzado Giancarlo:
Capacidad efectiva = (#horas/turno)(das a la semana)(#pares/hora)

= (9 horas/turno) (5 das semana) (16 pares/hora)
= 720 pares/semana
Capacidad efectiva = 144 pares/diarios
1.2.1.2.- UTILIZACIN.
La plantificacin de la capacidad requiere el conocimiento de la capacidad actual y de

su utilizacin. La utilizacin es el grado en que el equipo, espacio o mano de obra se
emplean actualmente.
Utilizacion
Tasa _ de _ produccion _ promedio

x100%
Capacidad _ Maxima
La tasa de produccin promedio y la capacidad mxima, se deben medir en los mismos

trminos ya sea en tiempos, clientes, unidades o dinero.
La tasa de utilizacin indica la necesidad de conseguir capacidad adicional o eliminar

aquella que es innecesaria.
Clculo de la utilizacin de la Fbrica de Calzado Giancarlo.
Datos :
Tasa de Produccin Promedio (Cuadro 1):
(2501 pares/mes) /(4semanas/mes)= 625 pares/semana
Capacidad Pico:
880 pares/semana
Capacidad Efectiva:
720 pares/semana
Utilizacion _ Pico
Utilizacion _ Efectiva
625
x100% 71%
880
625
x100% 86,8%
720
Observacin:
Si bien la capacidad pico permite un mayor nmero de productos terminados (880

pares/semana), la utilizacin de la capacidad instalada es de 71 %, en tanto que la
capacidad efectiva nos da un nmero de productos terminados menor al anterior (720
pares/semana), con la utilizacin de la capacidad instalada de un 87%, lo que quiere
decir que trabajando en condiciones normales, la utilizacin es mucho mas optima.
1.2.1.3.- COLCHN DE CAPACIDAD.
Es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los
incrementos repentinos de la demanda o las perdidas temporales de su capacidad de
produccin; es una medida de la cantidad por la cual la utilizacin promedio ( en
trminos de capacidad efectiva) es inferior al 100%.
Las tasas de utilizacin promedio no deberan acercarse demasiado al 100%. Cuando lo

hacen, dan seal que es necesario incrementar la capacidad o disminuir la aceptacin de
pedidos a fin de evitar un descenso de la productividad.
Clculo de Colchn de Capacidad de la Fbrica de Calzado Giancarlo:
Colchn de Capacidad
= 100% - porcentaje de utilizacin (%).

= 100% - 87%
= 13%
1.2.1.4.-PRODUCTIVIDAD.
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios

producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve
para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los
empleados.
Es posible realizar muchas mediciones de productividad pero todas son simples

aproximaciones, generalmente se escogen varias mediciones razonables y se vigila las
tendencias de estas para detectar las reas que es necesario mejorar.
La productividad se mide siempre por unidad de tiempo.
Pr oductividad
Unidades _ Pr oducidas
Inputs _ empleados
1.2.1.4.1.-PRODUCTIVIDAD. MONOFACTORIAL:
Indica la relacin entre un recurso (input) y los bienes y servicios producidos

(output).
Pr oductividad
Unidades _ Pr oducidas
Horas _ Empleadas
Clculo de la Productividad Monofactorial:
El nmero de pares producidos a la semana es de 720 y las horas trabajadas a la semana

son 45 entonces tenemos que:
Pr oductividad
720
16 pares/hora trabajada.
45
1.2.1.4.2.-PRODUCTIVIDAD. MULTIFACTORIAL:
Indica la relacin entre muchos o todos los recursos (inputs) y los bienes y servicios
producidos (outputs).
Pr oductividad
Output
Costo _ mano _ de _ obra Costos _ Materiales Gastos _ Generales
Observacin: La optimizacin de los recursos empleados para la fabricacin de 3072

pares mensuales es de $1,36 por cada par terminado, esta cifra podra revelar
oportunidades de mejora, si se logra generar mas producto o producto de mejor calidad
usando la misma cantidad de insumos, entonces la productividad aumentara y si
logramos mantener el mismo nivel de produccin reduciendo el uso de recursos, la
productividad se incrementara tambin. La productividad es medida como el valor en
dlares de la produccin por unidad de trabajo.
1.2.1.5.- EFICIENCIA.
Es el criterio econmico que revela la capacidad administrativa de producir el mximo

de resultados en el mnimo de recursos, energa y tiempo.
Eficiencia = (Tiempo(T)/(Tiempo(T)+Demora(D))
Conceptos tomados de: Gabriel Baca Urbina, Evaluacin de Proyectos, Cuarta Edicin, Editorial McGraw Hill, pag. 102
Clculo de la Eficiencia de la Fbrica de Calzado Giancarlo:

Para calcular que tan eficiente es la Fbrica de Calzado Giancarlo, hemos procedido a
realizar la toma de tiempos de cada una de las actividades que se involucran en el
proceso productivo a travs de los Grficos de Procesos presentados anteriormente.
AREA DE CORTE.
PASOS
FLUJOS
TIEMPOS
TRABAJO DESPERDICIO TOTAL PORCENTAJES
Operacin
1:05:43
66,66
Transporte
0:02:25
2,45
Inspeccin
0:07:43
7,83
Demora
0:05:43
5,80
Almacenaje
0:10:18
10,45
Combinacin
0:06:43
TOTAL
1:12:26
6,81
0:26:09
1:38:35
Tiempos empleados en el proceso de corte
7%
10%
6%
8%
67%
2%
Operacin
Transporte
Inspeccion
Demora
Almacenaje
Combinacion
Grfico 3
ET
T
T D
100
ET= 73,47%
100,00
AREA DE DESTALLADO.
PASOS
FLUJOS
TIEMPOS
Operacin
1:11:45
81,93
Transporte
0:00:53
1,00
Inspeccin
0,00
Demora
0,00
Almacenaje
0:07:04
Combinacin
0:07:52
TOTAL
1:19:37
8,08
8,99
0:07:57
1:27:34
Tiempos empleados en el proceso de destallado

9%
8%
1%
82%
Operacin
Transporte
Inspeccion
Demora
Almacenaje
Combinacion
Grafico 4
ET
ET
100
T D
T
100
T D
ET= 90,92%
100,00
AREA DE APARADO.
PASOS
FLUJOS
TIEMPOS
Operacin
1:06:11
55,73
Transporte
0:13:07
11,05
Inspeccin
0:15:25
12,98
Demora
0,00
Almacenaje
0:19:37
Combinacin
0:04:25
TOTAL
1:10:36
16,52
3,72
0:48:09
1:58:45
Tiempos empleados en el proceso de aparado
4%
16%
0%
13%
56%
11%
Operacin
Transporte
Inspeccion
Demora
Almacenaje
Combinacion
Grfico 5
ET
ET
T
T D
T
T D
100
100
ET= 59,45%
100,00
AREA DE EMPASTADO.
PASOS
FLUJOS
TIEMPOS
Operacin
0:54:05
76,77
Transporte
0:03:32
5,02
Inspeccin
0,00
Demora
0:01:25
2,01
Almacenaje
0:07:45
10,99
Combinacin
0:03:41
TOTAL
0:57:46
5,22
0:12:42
1:10:27
Tiempos empleados en el proceso de empastado
5%
11%
2%
5%
77%
Operacin
Transporte
Inspeccion
Demora
Almacenaje
Combinacion
Grfico 6
ET
ET
100
T D
T
100
T D
ET= 81,99%
100,00
AREA DE ARMADO.
PASOS
TIEMPOS
TRABAJO DESPERDICIO
FLUJOS
Operacin
TOTAL
1:15:08
PORCENTAJES
77,00
Transporte
0:18:32
19,00
Inspeccin
0,00
Demora
0:00:59
1,00
Almacenaje
0:02:56
3,00
Combinacin
0,00
TOTAL
1:15:08
0:22:27
1:37:35
Tiempos empleados en el proceso de armado

1%
3% 0%
19%
77%
Operacin
Transporte
Inspeccion
Demora
Almacenaje
Combinacion
Grfico 7
Peralta, Cazorla
ET
T
T D
100
ET= 77%
100,00
AREA DE PLANTADO.
PASOS
TIEMPOS
FLUJOS
Operacin
0:49:01
51,50
Transporte
0:03:48
4,00
Inspeccin
0,00
Demora
0:42:21
44,50
Almacenaje
0,00
Combinacin
0,00
0:49:01
TOTAL
0:46:09
1:35:10
Tiempos empleados en el proceso de plantado

0%
45%
51%
4%
Operacin
Transporte
Inspeccion
Demora
Almacenaje
Combinacion
Grfico 8
ET
ET
T
T D
100
T
T D
100
ET= 51,50%
100,00
SUBPROCESO LIMPIEZA DE PLANTAS.
PASOS
FLUJOS
TIEMPOS
Operacin
0:29:50
65,04
Transporte
0,00
Inspeccin
0,00
Demora
0:10:52
23,69
Almacenaje
0:01:25
3,09
Combinacin
0:03:45
TOTAL
0:33:35
8,18
0:12:17
0:45:52
Tiempos empleados en el subproceso de limpieza de plantas

3%
8%
24%
65%
0%
0%
Operacin
Transporte
Inspeccion
Demora
Almacenaje
Combinacion
Grfico 9
Peralta, Cazorla
ET
T
T D
100
ET= 73,22%
100,00
AREA DE TERMINADO.
PASOS
TIEMPOS
FLUJOS
Operacin
1:12:50
72,00
Transporte
0:18:13
18,00
Inspeccin
0,00
Demora
0:08:06
8,00
Almacenaje
0:02:01
2,00
Combinacin
0,00
1:12:50
TOTAL
0:28:20
1:41:10
Tiempos empleados en el proceso de terminado

2%
0%
8%
18%
72%
Operacin
Transporte
Inspeccion
Demora
Almacenaje
Combinacion
Grfico 10
ET
100
T D
T
ET
100
T D
ET= 72%.
1.3.- ANALISIS DEL ESPACIO FISICO.
100,00
La Fbrica de Calzado Giancarlo se encuentra ubicada en la ciudad de Cuenca en la

Ave. Loja 3-182, sus instalaciones se dividen en 2 reas, la Administrativa y la de
Produccin; la primera nombrada se ubica en la parte frontal, cuenta con un espacio
fsico aproximado de 1200m2, aqu se encuentran los siguientes departamentos:
Gerencia General,
Contabilidad,
Marketing y Ventas,
Secretara General,
Compras y Cobranza,
Almacn de Exhibicin.
En tanto que en el rea de produccin se encuentra la planta propiamente dicha, la cual
cuenta con las secciones operativas y de almacenaje, su espacio fsico es de
aproximadamente de 1500m2, como anteriormente citamos (descripcin del proceso),
aqu se encuentran las secciones funcionales de:
Almacenamiento de Materia Prima,
Corte,
Destallado,
Aparado,
Empastado,
Armado,
Plantado,
Terminado,
Almacenamiento de producto terminado.
1.3.1.-DISTRIBUCION DE PLANTA.
Es el proceso de ordenacin fsica de los elementos industriales, tomando en cuenta el

flujo que tiene el proceso, de modo que constituyan un sistema productivo capaz de
alcanzar los objetivos fijados de la forma ms adecuada y eficiente posible. Esta
ordenacin debe incluir tanto los espacios necesarios para el movimiento del material,
almacenamiento, espacio de los trabajadores directos e indirectos, el equipo de trabajo y
todas las otras actividades o servicios.
1.3.1.1- Importancia
Por medio de una correcta distribucin de planta se consigue un mejor funcionamiento

de las instalaciones, se aplica a todos aquellos casos en los que sea necesaria la
disposicin de unos medios fsicos en un espacio determinado, ya est prefijado o no; su
utilidad se extiende tanto a procesos industriales como de servicios.
La distribucin en planta es un fundamento importante de la industria puesto que

determina la eficiencia y en algunas ocasiones la supervivencia de una empresa, adems
contribuye a la reduccin del coste de fabricacin.
Lee J. Krajewski, Larry Ritzman, Administracin de Operaciones, Quinta Edicin, Editorial McGraw Hill
Maynard, Manual del Ingeniero Industrial, Tomo 1, Cuarta Edicin, Editorial McGraw Hill
www.gestiopolis.com/distribucinplanta/proyecto/informacingeneral.html
Con la Distribucin de Planta se busca una ordenacin de las reas de trabajo y del
equipo que se utiliza, adems que sea la ms econmica para el trabajo y al mismo
tiempo la ms segura y satisfactoria para los empleados. Las ventajas de una buena
distribucin en planta se traducen en reduccin del costo de fabricacin, como resultado
de los siguientes puntos:
Reduccin del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.

Elevacin de la moral y la satisfaccin del obrero.
Incremento de la produccin.
Disminucin de los retrasos en la produccin.
Ahorro de rea ocupada.
Reduccin del manejo de materiales.
Una mayor utilizacin de la maquinaria, de la mano de obra y de los servicios.
Reduccin del material en proceso.
Acortamiento del tiempo de fabricacin.
Reduccin del trabajo administrativo, del trabajo indirecto en general.
Logro de una supervisin ms fcil y mejor.
Disminucin de la congestin y confusin.
Disminucin del riesgo para el material o su calidad.
Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
Otras ventajas diversas.
1.3.1.2.- PRINCIPIOS DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA:
Principio de la integracin de conjunto: La mejor distribucin es la que integra a los

hombres, los materiales, la maquinaria, las actividades auxiliares, as como cualquier
otro factor que resulte del mejor compromiso entre todas estas partes.
Principio de la mnima distancia recorrida: A igualdad de condiciones, es siempre

mejor la distribucin que permite que la distancia a recorrer entre operaciones sea la
mas corta.
Principio de la circulacin o flujo de materiales: En igualdad de condiciones, es

mejor aquella distribucin que ordene las reas de trabajo de modo que cada operacin
o proceso este en el mismo orden o secuencia en que se transforman, tratan o montan
los materiales.
Principio del espacio cbico: La economa se obtiene utilizando de un modo efectivo

todo el espacio disponible, tanto en vertical como en horizontal.
Principio de la satisfaccin y de la seguridad: A igualdad de condiciones ser siempre

ms efectiva, la distribucin que haga el trabajo ms satisfactorio y seguro para los
productores.
Principio de la flexibilidad: A igualdad de condiciones, siempre ser ms efectiva la

distribucin que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.
1.3.1.2.1.- Elementos movidos en la produccin

Antes de empezar a clasificar y analizar las ordenaciones y distribuciones para una
produccin, es importante comprender claramente las relaciones existentes entre los
elementos involucrados en dicha produccin: hombres, materiales y maquinaria
(incluyendo utillaje y equipo).
Fundamentalmente, existen slo siete modos de relacionar, en cuanto al movimiento,
estos tres elementos de produccin:
Movimiento de material.
Es probablemente el elemento ms comnmente movido.
Movimiento del hombre.
Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, llevando a cabo las
operaciones necesarias sobre cada pieza de material.
Movimiento de maquinaria.
El trabajador mueve diversas herramientas o mquinas para actuar sobre una pieza
grande.
Movimiento de material y de hombres.
El trabajador se mueve con el material llevando a cabo una cierta operacin en cada
mquina o lugar de trabajo.
Lee J. Krajewski, Larry Ritzman, Administracin de Operaciones, Quinta Edicin, Editorial McGraw Hill,
Movimiento de material y de maquinaria.

Los materiales y la maquinaria o herramientas van hacia los hombres que llevan a
cabo la operacin.
Movimiento de hombres y de maquinaria.

Los trabajadores se mueven con las herramientas y equipo generalmente alrededor
de una gran pieza.
Movimiento de materiales, hombres y maquinaria.
Generalmente es demasiado caro e innecesario el moverlos a los tres.
Debe de tenerse en cuenta que al menos uno de los tres elementos debe moverse, pues
de lo contrario no puede haber produccin en un sentido industrial. Pero lo ms comn
industrialmente hablando es mover el material.
Al material pueden sucederle tres cosas en la obtencin de un producto:
El cambio de forma (elaboracin o fabricacin)
El cambio de caractersticas (tratamiento)
La adicin de otros materiales a una primera pieza o material (montaje)
1.3.1.3-.-TIPOS DE DISTRIBUCIN DE PLANTA

La forma de organizacin del proceso productivo, entre otros parmetros y criterios,
resulta determinante para la eleccin del tipo de distribucin de planta..
Suelen identificarse tres formas bsicas de Distribucin de Planta:
Lee J. Krajewski, Larry Ritzman, Administracin de Operaciones, Quinta Edicin, Editorial McGraw Hill.
Manual del Ingeniero Industrial, Tomo 1, Cuarta Edicin, Editorial McGraw Hill
Maynard,
Las orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas o repetitivas.

Las orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes
Las distribuciones por posicin fija, correspondiente a las configuraciones por

proyecto.
Sin embargo y debido a las caractersticas del proceso puede ser conveniente la
utilizacin de distribuciones combinadas, llamadas distribuciones hbridas, siendo la
ms comn aquella que mezcla las caractersticas de las distribuciones por producto y
por proceso, llamada Distribucin de Planta a travs de Clulas de Fabricacin.
1.3.1.3.1.- Distribucin en planta por producto (produccin en lnea o en cadena)
La distribucin en planta por producto es la adoptada cuando la produccin est

organizada, bien de forma continua (refineras, centrales elctricas, etc.), bien repetitiva
(electrodomsticos, cadenas de lavado de vehculos, etc.).
Si se considera en exclusiva la secuencia de operaciones, la distribucin es

relativamente sencilla, pues se trata de colocar cada operacin tan cerca como sea
posible de su predecesora. Las mquinas se sitan unas junto a otras a lo largo de una
lnea en la secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el producto sobre el
que se trabaja recorre la lnea de produccin de una estacin a otra a medida que sufre
las operaciones necesarias.
1.3.1.3.1.1.- Caractersticas
DISTRIBUCIN DE PLANTA POR PRODUCTO

Estandarizado.
Producto
Alto volumen de produccin.

Tasa de produccin constante.
Flujo de trabajo
Lnea continua o cadena de produccin.

Se sigue la misma secuencia de operaciones.
Mano de obra
Altamente especializada y poco cualificada.

Capaz de realizar tareas rutinarias y repetitivas.
Personal Staff
Numeroso personal auxiliar en supervisin, control y

mantenimiento.
Manejo de materiales
Inventarios
Previsible, sistematizado y, a menudo, automatizado.

Alto inventario de productos terminados.
Alta rotacin de inventarios de materias primas.
Utilizacin del espacio

Necesidades de capital
Eficiente: Elevada salida por unidad de superficie.

Elevada inversin en procesos y equipos altamente
especializados.
Coste del producto
Costes fijos relativamente altos.

Bajo coste unitario por mano de obra y materiales.
Tabla 1
1.3.1.3.1.2- Ventajas de la Distribucin de Planta por producto:

Manejo de materiales reducido.
Escasa existencia de trabajos en curso.
Mnimos tiempos de fabricacin.
Simplificacin de sistemas de planificacin y control de la produccin.
Simplificacin de tareas.
1.3.1.3.1.3.- Inconvenientes de la Distribucin de Planta por producto
Ausencia de flexibilidad en el proceso.

Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricacin.
Inversin muy elevada.
El conjunto depende de cada una de las partes.
Trabajos muy montonos.
1.3.1.3.1.4- Exigencias de la produccin en cadena.

Existen exigencias fundamentales que se deben satisfacer antes de obtener la
produccin en cadena:
Cantidad de produccin y economa de la instalacin
El mover los puestos de trabajo y la maquinaria cuesta dinero. Por lo tanto, la lnea o
cadena de produccin debe ahorrar ms de lo que cueste instalarla. El equilibrio dentro
de la produccin en cadena es el equilibrio, se refiere a que si la operacin 1 necesita
dos veces ms tiempo que la operacin 2, los obreros de la segunda as como su
maquinaria permanecern la mitad de sus tiempos ociosos y se presentar lo que se
conoce como un cuello de botella, ya que su capacidad, la ms baja de todos los centros
de trabajo, restringe la del proceso completo, esto resultar demasiado caro.
El anterior problema suele solucionarse mediante el equilibrado de la cadena, que
consiste en subdividirla en estaciones de trabajo cuya carga se encuentre bien ajustada o
equilibrada. La asignacin de trabajo a las distintas estaciones se realiza de modo que se
consiga la produccin deseada con el menor nmero de estaciones.
Jay Heizer, Barry Render, Direccin de la Produccin, Decisiones Estratgicas, Editorial Pretince Hall.
1.3.1.3.2- Distribucin en Planta por Proceso:
Se la adapta cuando la produccin se organiza por lotes (muebles, talleres de reparacin

de vehculos, sucursales bancarias, etc.). El personal y los equipos que realizan una
misma funcin general se agrupan en una misma rea, de ah que estas distribuciones
tambin sean denominadas por funciones. Algunas de sus ventajas son: flexibilidad en
el proceso va versatilidad de equipos y personal calificado, menores inversiones en
equipo, mayor fiabilidad y la diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la
insatisfaccin y desmotivacin de la mano de obra. Por otro lado, los inconvenientes
que presenta este tipo de distribucin son: baja eficiencia en el manejo de materiales,
elevados tiempos de ejecucin, dificultad de planificar y controlar la produccin, costo
por unidad de producto ms elevado y baja productividad.
El proceso de anlisis se compone, en general, de tres fases: recopilacin de

informacin, desarrollo de un plan de bloque y diseo detallado de la distribucin. La
recopilacin de informacin, consiste bsicamente en conocer los requerimientos de
espacio de cada rea de trabajo y el espacio disponible, para lo cual bastar con
identificar la superficie total de la planta y as poder visualizar la disponibilidad para
cada seccin. El desarrollo de un plan de bloque se refiere a que una vez determinado el
tamao de las secciones habr que proceder a su ordenacin dentro de la estructura
existente o a determinar la forma deseada que dar lugar a la construccin de la planta
que haya de englobarlas, teniendo en cuenta criterios cuantitativos o cualitativos.
Por ultimo, la distribucin detallada se basa en la ordenacin de los equipos y mquinas

dentro de cada departamento, obtenindose una distribucin detallada de las
instalaciones y todos sus elementos.
1.3.1.3.2.1.- Distribuciones hbridas: Las clulas de trabajo

En el contexto de la distribucin en planta la clula puede definirse como una
agrupacin de mquinas y trabajadores que elaboran una sucesin de operaciones. Este
tipo de distribucin permite el mejoramiento de las relaciones humanas y de las pericias
de los
trabajadores. Tambin disminuye el material en proceso, los tiempos de
fabricacin y de preparacin, facilitando a su vez la supervisin y el control visual.

Sin embargo, este tipo de distribucin potencia el incremento de los tiempos inactivos
de las mquinas, debido a que estas se encuentran dedicadas a la clula y difcilmente
son utilizadas de manera ininterrumpida.
Para llevar a cabo el proceso de formacin de clulas se deben seguir tres pasos
fundamentales: seleccionar las familias de productos, determinar las clulas y por
ultimo detallar la ordenacin de las clulas.
1.3.1.3.3-
Distribucin en planta por posicin fija.
Este tipo de distribucin es apropiada cuando no es posible mover el producto debido a

su peso, tamao, forma, volumen o alguna caracterstica particular que lo impida.
Maynard,
Manual
del
Ingeniero
Industrial,
Tomo
1,
Cuarta
Edicin,
Editorial
McGraw
Hill
Esta situacin ocasiona que el material base o principal componente del producto final
permanezca inmvil en una posicin determinada, de forma que los elementos que
sufren los desplazamientos son el personal, la maquinaria, las herramientas y los
diversos materiales que no son necesarios en la elaboracin del producto, como lo son
los clientes. Todo lo anterior ocasiona que el resultado de la distribucin se limite, en
la mayora de los casos, a la colocacin de los diversos materiales y equipos alrededor
de la ubicacin del proyecto y a la programacin de las actividades.
1.3.1.3.4-
Factores que afectan la distribucin de planta
n la distribucin de planta es necesario conocer la totalidad de los factores implicados

en ella y las interrelaciones existentes entre los mismos. La influencia e importancia
relativa de estos factores puede variar de acuerdo con cada organizacin y situacin
concreta. Estos factores que influyen en la Distribucin en planta se dividen en ocho
grupos:
Material
Maquinaria
Hombre
Movimiento
Espera
Servicio
Edificio
Cambio
Maynard,
Manual
del
Ingeniero
Industrial,
Tomo
1,
Cuarta
Edicin,
Editorial
McGraw
Hill
A los cuales se les analizaran diversas caractersticas y consideraciones que deben ser
tomadas en cuenta en el momento de llevar a cabo una distribucin en planta.
El examinar cada uno de los factores se establece un medio sistemtico y ordenado para
poder estudiarlos, sin descuidar detalles importantes que pueden afectar el proceso de
distribucin de planta.
El objetivo de la produccin es transformar, tratar o montar material de modo que se
logre cambiar su forma o caractersticas, esto es lo que resulta en el producto, por esta
razn la distribucin de los elementos de produccin depende del producto que se desee
y el material sobre el que se trabaje. Adems se debe tomar muy en cuenta los caminos
o rutas que utiliza el material desde su entrada hasta su salida como producto terminado
dentro de cada una de las fases que forman parte del proceso, posteriormente
determinaremos en el layout de la planta el correspondiente diagrama de hilos donde se
nos permite visualizar los flujos que se presentan en el proceso productivo.
1.3.1.3.5- Sistemas De Flujo

Estos tratan la circulacin dependiendo de la forma fsica del local, planta o taller con el
que se cuenta.
a) Flujo En Lnea
(fig. 15)
Maynard,
Manual
del
Ingeniero
Industrial,
Tomo
1,
Cuarta
Edicin,
Editorial
b) Flujo En ELE:
McGraw
Hill
(fig. 16)
c) Flujo En U:
(fig. 17)
d) Flujo En S:
(fig. 18)
Maynard,
Manual
del
Ingeniero
Industrial,
Tomo
1,
Cuarta
Edicin,
Editorial
McGraw
Hill
Todos los esfuerzos de mejoramiento del proceso productivo a travs de la eleccin

correcta de tipo de Distribucin de Planta y flujo son en vano si no se corrigen los
problemas de orden general;
ms all de las tcnicas de distribucin se debe
mantener un orden en la produccin en general. Cabe tomar en cuenta entonces que:

"Debe haber un lugar para cada cosa y que cada cosa est en su lugar".
1.3.2.-SITUACION INICIAL DE LA DISTRIBUCION DE PLANTA EN LA

FBRICA DE CALZADO GIANCARLO.
Como hemos analizado anteriormente, nuestro sistema de produccin es un proceso
repetitivo o continuo, por esta misma razn, la Fbrica de Calzado Giancarlo posee una
distribucin de planta por producto.
Si bien su ensamblaje, es lineal, la maquinaria esta ubicada de manera continua, pero
por sus distintas secciones ( corte, aparado, terminado), el cual no tiene un orden
adecuado para el tipo de sistema productivo, generando
sntomas que ponen de
manifiesto la necesidad de recurrir a una redistribucin de planta.
Las principales causas identificadas son:
Congestin y deficiente utilizacin del espacio.

Acumulacin excesiva de materiales en proceso.
Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo.
Trabajadores cualificados realizando demasiadas operaciones poco complejas.
Ansiedad y malestar de la mano de obra.

Dificultad de control de las operaciones y del personal.
Como ltimo, un problema que tambin hemos visto que afecta a la produccin es la
falta de comunicacin entre las reas de de produccin, debido a la mala ubicacin de la
maquinaria, adems una mejor distribucin podra ayudar al aumento de las eficiencias
en todos los puestos de trabajo.
1.3.2.1.- ESQUEMA DEL SISTEMA DE FLUJO DE PRODUCCION INICIAL.
Almacenaje de
Materia Prima
rea
de Corte
rea
de
Aparado
rea
de
Destallado
rea
de
Plantado
armario
plantas
rea de
Empastado
rea
de
Terminado
Almacenaje de
Productos
Terminados
Grfico 11
rea
de
Armado
Corte de
Plantilla
s
1.3.2.2.-LAYOUT DE LA FBRICA DE CALZADO GIANCARLO

A continuacin presentamos la distribucin fsica de la Fbrica, vigente hasta la ltima
semana del mes de Julio de 2006:
1.3.2.3.-DIAGRAMA DE HILOS PARA DETERMINAR EL FLUJO

DE
LA
MATERIA
PRIMA
DENTRO
DEL
PROCESO
PRODUCTIVO HASTA SU CULMINACIN COMO PRODUCTO

TERMINADO:
1.4.- ANALISIS DE RECURSOS HUMANOS.

Las personas son el recurso ms importante de la Empresa. Estas buscan en ella adems
de una remuneracin adecuada, oportunidad para demostrar sus actitudes, participar,
crecer profesionalmente y ver sus esfuerzos reconocidos. En definitiva, una realizacin
personal. Satisfacer tales aspiraciones es multiplicar el potencial de iniciativa y trabajo.
Ignorarlas es condenar al personal a la rutina, al conformismo, al acomodo, situacin
exactamente opuesta al espritu de la Calidad.
1.4.1.- ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
El objetivo general de la administracin de recursos humanos dentro de la Fbrica de

Calzado Giancarlo es el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del personal
a la organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente responsable. Este
objetivo gua el estudio de la Administracin de recursos humanos, el cual describe las
acciones que pueden y deben llevar a cabo dentro de la Empresa. De aqu se derivan los
siguientes objetivos especficos:
Objetivos sociales. La contribucin de la Administracin de Recursos Humanos

a la sociedad se basa en principios ticos y socialmente responsables. Cuando las
organizaciones pierden de vista su relacin fundamental con la sociedad, no slo
faltan gravemente a su compromiso tico, sino que generan tambin tendencias
que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es
el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se
puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organizacin.
Objetivos corporativos: La Fbrica de Calzado Giancarlo reconoce que su

actividad no es un fin en s mismo; solamente un instrumento para que la
organizacin logre sus metas fundamentales.
Objetivos funcionales: Mantener la contribucin de los recursos humanos en un

nivel adecuado a las necesidades de la compaa es otro de los objetivos
fundamentales de la Fbrica de Calzado Giancarlo. Cuando las necesidades de la
organizacin se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se
incurre en dispendio de recursos.
Objetivos personales la Fbrica de Calzado Giancarlo pretende permitir a cada

integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y
coinciden con los de la organizacin. Para que la fuerza de trabajo se pueda
mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales
de sus integrantes. De otra manera es posible que la organizacin empiece a
perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeo y satisfaccin.
1.4.2.- SINOPSIS DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA FBRICA:

En la actualidad, la Fbrica de Zapatos Giancarlo se compone de 23 personas que
laboran en sus instalaciones, en diferentes actividades relacionadas directa e
indirectamente con la elaboracin del calzado.
Se encuentran distribuidas de la siguiente manera:

rea Administrativa:
Gerencia General, 1 funcionario.
Auxiliar de Gerencia, 1 funcionario.
Departamento de Compras y Cobranzas, 1 funcionario.
Departamento de Contabilidad, 1 funcionario.
Departamento de Marketing y Ventas, 4 funcionarios.
rea de Produccin:
Departamento de Produccin: 1 empleado.
Seccin Corte, 1 empleado.
Seccin Destallado, 1 empleado.
Seccin Aparado, 4 empleados.
Seccin Empastado, 1 empleado.
Seccin Armado, 2 empleados.
Seccin Plantado, 2 empleados
Seccin Terminado, 1 empleado
Seccin Bodega y Despachos, 1 empleado
Seccin Mantenimiento: 1 empleado.
A continuacin se presenta el organigrama correspondiente a la organizacin funcional

de la Empresa:
FABRICA DE CALZADO GIANCARLO

GERENCIA
GENERAL
AUXILIAR DE
GERENCIA
DEPARTAMENTO
DE COMPRAS Y
COBRANZA
DEPARTAMENTO
DE CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO
DE PRODUCCIN
DEPARTAMENTO
DE MARKETING Y
VENTAS
SECCIN
CORTE
AGENTES DE
VENTAS
SECCIN
DESTALLADO
SECCIN
APARADO
SECCIN
EMPASTADO
SECCIN
MANTENIMIENTO
SECCIN
ARMADO
SECCIN
PLANTADO
SECCIN
TERMINADO
SECCIN
BODEGA Y
DESPACHOS
Grfico 12.
A continuacin, en los siguientes formatos presentamos el detalle de cada uno de los

puestos administrativos de la Fbrica de Calzado Giancarlo:
1.4.3.- DESCRIPCIN DE PUESTOS:
I.- IDENTIFICACION
Funcin:
Area:
Gerente General
Ejecutiva
Reporta a:
II.-DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO
Dirigir la Empresa, definir y formular las polticas en funcin al Plan Estratgico y

coordinar que se alcancen los objetivos y metas establecidas en el mismo.
III.-FUNCIONES
Definir y formular las polticas de la Empresa.

Planificar, dirigir, controlar y evaluar el funcionamiento general de la
Empresa.
Guiar las actividades de la Empresa en funcin a los objetivos estratgicos.
Examinar las actividades de la Empresa y evaluar los resultados obtenidos.
Representante Legal de la Empresa en su trato con terceros, comprendiendo
entre ellos al gobierno y otras instancias.
Planificar, dirigir, controlar y evaluar las operaciones de adquisiciones,
produccin, comercializacin y venta de los productos de la Empresa.
Buscar los medios para alcanzar los compromisos de los colaboradores con
el fin de alcanzar las metas planificadas.
I.- IDENTIFICACION
Funcin:
Area:
Contabilidad
Reporta a:
Contador
Gerente General
Desarrollar las actividades relacionadas a la Contabilidad General de la Empresa en

funcin a las Polticas y Normas establecidas en el marco jurdico fiscal del Pas.
III.-FUNCIONES
Dirigir las operaciones contables de la Empresa.

Preparar los estados financieros de la Empresa y garantizar que el sistema
contable cumpla con los principios de contabilidad general aceptados y con
las normas y procedimientos de la Empresa y leyes fiscales.
Controlar y dirigir las operaciones contables relacionadas con los clientes, a
fin de garantizar la recuperacin efectiva de los crditos.
Realizacin de los roles de pagos y dems responsabilidades financieras de
los empleados de la Empresa.
Mantener el control de las obligaciones fiscales de la Empresa.
Ordenar, clasificar y archivar documentacin, con el objetivo de mantener
los registros contables ordenados y actualizados.
Preparar y enviar documentacin relacionada a temas contables.
Otras labores que le sean asignadas por la gerencia y personal administrativo
I.- IDENTIFICACION
Funcin:
Area:
Produccin
Jefe de Produccin
Gerente General.
Reporta a:
I.-DESCRIPCION GENERAL DEL PUESTO
Planificar, dirigir y controlar las actividades que se desarrollan en la planta,

controlar la manufactura de los productos que la Empresa confecciona en funcin a
parmetros de calidad, seguridad y preservacin ambiental.
III.-FUNCIONES
Controlar el correcto desenvolvimiento del personal operativo de su rea.

Cumplir las metas de produccin establecidas en la Planificacin Estratgica
de la Empresa.
Planificar las operaciones de produccin.
Controlar la calidad del producto durante los procesos que se encuentran
bajo su responsabilidad.
Cuidar de su seguridad personal, de sus compaeros de trabajo y de la
empresa en general.
Controlar el cumplimiento de consideraciones ambientales dentro de la
planta.
Controlar las acciones que ejecutan los operadores y decidir sobre acciones
y/o propuestas de remocin as como de incentivo del personal.
Decidir sobre la solucin a imprevistos.
Brindar soporte al personal a su cargo.
Todas las funciones que involucren el proceso de manufactura de los
productos.
I.- IDENTIFICACION
Funcin
Area:
Mercadeo
Marketing y Ventas.
Gerente General.
Reporta a:
Desarrollar y controlar todas las actividades de comercializacin y promocin de los

productos que elabora la Empresa.
III.-FUNCIONES
Dirigir y controlar las operaciones comerciales de la Empresa.

Cumplir con los indicadores de ventas mensuales establecidos.
Buscar nuevos clientes y mantener las relaciones con los clientes actuales.
Proponer ideas sobre los mtodos de difusin de la marca y generar
proyectos de promocin de los productos.
Dar a conocer las polticas de crdito y los plazos de entrega de productos a
los clientes.
I.- IDENTIFICACION
Titulo del Puesto:
Area:
Adquisiciones
Compras y Cobranzas
Gerente General.
Reporta a:
Planificar, dirigir y ejecutar las acciones indispensables para proveer de forma

oportuna los recursos materiales y suministros necesarios para el normal
funcionamiento empresarial. Obtencin de medios econmicos para cumplir con
las actividades determinadas y el mrgen de utilidad previsto.
III.-FUNCIONES
Planificar, dirigir y ejecutar los procesos de adquisicin de materiales y

suministros de la Empresa.
Obtencin de recursos econmicos a travs del cobro de los haberes a
distribuidores o clientes.
Control de la administracin de los fondos financieros a travs de las
actividades que realizan cada seccin de la Empresa.
Dar a conocer las polticas de crdito y los plazos de entrega de productos a
los clientes.
Cumplir con los mrgenes de utilidad previstos para los diferentes ciclos de
ventas.
I.- IDENTIFICACION
Titulo del Puesto:
Area:
Produccin
Reporta a:
Operarios
Jefe de Produccin
Manufacturar los productos que la empresa tiene por objetivo, en funcin a los
recursos encomendados para estas actividades, tomando en cuenta los parmetros de
calidad, seguridad y ambientales determinados en los procesos productivos.
III.-FUNCIONES
Todas las funciones que se involucren en el proceso de manufactura de los

productos, adems el control de calidad de los mismos, procurando el mejor
desempeo personal en las actividades encomendadas.
Cuidar de su seguridad personal, de sus compaeros de trabajo y de la
empresa en general.
Cumplir las normas ambientales previstas para la realizacin de cada una de
las actividades del proceso productivo.
1.5.-ANLSIS DE LOS COSTOS DE PRODUCCIN.
Todo negocio consiste bsicamente en satisfacer necesidades y deseos del cliente

vendindole un producto o servicio por ms dinero de lo que cuesta fabricarlo. La
ventaja que se obtiene con el precio del producto se la utiliza para cubrir los costos de
produccin y para obtener una utilidad.
Las pequeas empresas definen sus precios de venta a partir de los precios de sus
competidores, sin saber si sus propias fbricas lograrn cubrir los costos de sus
empresas. La consecuencia inmediata derivada de sta situacin es que los negocios no
prosperan.
Conocer los costos de la Fbrica de Calzado Giancarlo es un elemento clave de la

correcta gestin empresarial, para que el esfuerzo y la energa que se invierte en la
Empresa den los frutos esperados.
Por otra parte, no existen decisiones empresariales que de alguna forma no influyan en
los costos de una empresa, es por eso imperativo que las decisiones a tomarse tengan la
suficiente calidad, para garantizar el buen desenvolvimiento de las mismas.
Cada decisin que tome la Gerencia de las Fbrica de Calzado Giancarlo debe ser
respaldada por tres importantes aspectos:
1. Conocer cules son las consecuencias tcnicas de la decisin (proceso).

2. Evaluar las incidencias en los costos de la Empresa.
3. Calcular el impacto en el mercado que posee la Empresa.
Como se puede observar, el clculo de los costos es uno de los instrumentos ms

importantes para la toma de decisiones pues se puede decir que no basta con tener
conocimientos tcnicos adecuados, sino que es necesario considerar la incidencia de

cualquier decisin en el sentido financiero y las posibles o eventuales consecuencias que
pueda generar.
El clculo de costo, por ende, es importante en la planificacin de productos y procesos

de produccin, en la direccin y el control de la empresa y para la determinacin de los
precios.
Uno de los objetivos empresariales ms importantes a lograr es la "rentabilidad", sin

dejar de reconocer que existen otros tan relevantes como crecer, agregar valor a la
empresa, etc; pero sin rentabilidad no es posible la permanencia de la Empresa en el
mediano y largo plazo.
Cuando se analizan los costos, debemos tomar en muy en cuenta la rentabilidad, que a
su vez es
sinnimo de ganancia, utilidad, beneficio y lucro.
Para que exista
rentabilidad "positiva", los ingresos tienen que ser mayores a los egresos. Lo que
equivale a decir que los ingresos por ventas son superiores a los costos.
Sin rentabilidad es imposible pensar en inversiones, mejorar los ingresos del personal,
obtener prstamos, crecer, retribuir a travs de ganancias, soportar situaciones
coyunturales difciles, etc.
1.5.1.- CONCEPTOS GENERALES:

Costo: es el esfuerzo econmico que se debe realizar para lograr un objetivo.
Los objetivos son aquellos de tipo operativos, como por ejemplo: pagar los sueldos al
personal de produccin, comprar materiales, fabricar un producto, venderlo, prestar un
servicio, obtener fondos para financiarnos, administrar la empresa, etc.
Prdida: Si no se logra el objetivo deseado, decimos que tenemos una prdida.
La mercadera que se deteriora por contaminacin y queda inutilizada, es una prdida;

porque, a pesar del esfuerzo econmico no tiene un objetivo determinado.
Desembolso, Amortizaciones e Inversin.
El desembolso es un concepto de tipo financiero, que forma parte del manejo de dinero.
Su incidencia est relacionada con los movimientos (ingresos y egresos) de caja o
tesorera. Uno puede comprar un insumo mediante un pago en dinero (erogacin), pero
hasta que ese insumo no sea incorporado al producto que se elabora y luego se vende,
no constituye un costo, es un desembolso.
Hay bienes que se compran y que se utilizan en el sistema productivo, pero que no se
incorporan al producto como insumo, sino que se utilizan durante un tiempo para
ayudar en su elaboracin. Por ejemplo: maquinarias, equipos, instalaciones, bienes de
uso, etc.; a estos bienes se les practica lo que se denomina amortizacin o
depreciacin, por un importe que est relacionado con su vida til, el desgaste, la
obsolescencia tcnica, etc.; y se carga dicho importe en forma proporcional al producto.
Esto constituye un costo, aunque el desembolso se hizo en el pasado.
La compra de una mquina o de una herramienta de trabajo generalmente demanda un

fuerte desembolso inicial que, si fuera tenido en cuenta en ese momento para calcular
los costos producira una fuerte distorsin en los mismos.
Costos I, Cristbal del Ro Gonzles, Vigsima Edicin, ECAFS, Thomson Learning

Contabilidad de Costos, Juan Garca Coln, 2da Edicin, Editorial McGraw Hill
Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial, Charles Herngren, George Foster, Sexta Edicin, Editorial Pretince Hall.
Contabilidad y Administracin de Costos, Gayle Raynburn, Sexta Edicin, Editorial McGraw Hill.
El mtodo de la amortizacin evita ese problema, porque distribuye el gasto inicial a lo

largo de todo el perodo de vida til del equipo. En la prctica la amortizacin es el
dinero que debemos ir reservando para la renovacin de la mquina cuando se agote su
vida til.
La inversin es el costo que se encuentra a la espera de la actividad empresarial que

permitir con el transcurso del tiempo, conseguir el objetivo deseado. Las inversiones
en Equipos, Instalaciones, Muebles y Utiles, etc.; tendrn su incidencia en los costos
mediante el clculo de las depreciaciones que se realicen a lo largo de su vida til.
1.5.2.-TIPOS DE COSTOS
Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categoras o grupos, de manera tal que
posean ciertas caractersticas comunes para poder realizar los clculos, el anlisis y
presentar la informacin que puede ser utilizada para la toma de decisiones.
1.5.2.1.- Clasificacin segn la funcin que cumplen
Costo de Produccin:
Son los que permiten obtener determinados bienes a partir de otros mediante el empleo
de un proceso de transformacin. Por ejemplo:
Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso

productivo
Sueldos y cargas sociales del personal de produccin.
Depreciaciones del equipo productivo.

Costo de los Servicios Pblicos que intervienen en el proceso productivo.
Costo de envases y embalajes.
Costos de almacenamiento, depsito y expedicin.
Costo de Comercializacin
Es el costo que posibilita el proceso de venta de los bienes o servicios a los clientes. Por
ejemplo
Sueldos y cargas sociales del personal del rea comercial.
Comisiones sobre ventas.
Fletes, hasta el lugar de destino de la mercadera.
Seguros por el transporte de mercadera.
Promocin y Publicidad.
Servicios tcnicos y garantas de post-ventas.
Costo de Administracin
Son aquellos costos necesarios para la gestin del negocio. Por ejemplo:
Sueldos y cargas sociales del personal del rea administrativa y

general de la empresa
Honorarios pagados por servicios profesionales.
Servicios Pblicos correspondientes al rea administrativa.
Alquiler de oficina.
Papelera e insumos propios de la administracin

Costo de Financiacin
Es el correspondiente a la obtencin de fondos aplicados al negocio. Por ejemplo:
Intereses pagados por prstamos.
Comisiones y otros gastos bancarios.
Impuestos derivados de las transacciones financieras.
1.5.2.2.- Clasificacin segn su grado de variabilidad
Esta clasificacin es importante para la realizacin de estudios de planificacin y

control de operaciones. Est vinculado con las variaciones o no de los costos, segn los
niveles de actividad.
CostosFijos
Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de
actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar como costos de "mantener la
empresa abierta", de manera tal que se realice o no la produccin, se venda o no la
mercadera o servicio, dichos costos igual deben ser solventados por la empresa. Por
ejemplo:
Alquileres
Amortizaciones o depreciaciones
Seguros
Impuestos fijos
Servicios Pblicos (Luz, TE., Gas, etc.)
Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc.
Contabilidad de Costos, Juan Garca Coln, 2da Edicin, Editorial McGraw HillContabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial,
Charles Herngren, George Foster, Sexta Edicin, Editorial Pretince Hall.
Costos Variables
Son aquellos costos que varan en forma proporcional, de acuerdo al nivel de
produccin o actividad de la empresa. Son los costos por "producir" o "vender". Por
ejemplo:
Mano de obra directa (a destajo, por produccin o por tanto).
Materias Primas directas.
Materiales e Insumos directos.
Impuestos especficos.
Envases, Embalajes y etiquetas.
Comisiones sobre ventas.
1.5.2.3.- CLASIFICACIN SEGN SU ASIGNACIN
Costos Directos
Son aquellos costos que se asigna directamente a una unidad de produccin. Por lo
general se asimilan a los costos variables.
Costos Indirectos
Son aquellos que no se pueden asignar directamente a un producto o servicio, sino que
se distribuyen entre las diversas unidades productivas mediante algn criterio de
reparto. En la mayora de los casos los costos indirectos son costos fijos.

1.5.2.4.- CLASIFICACIN SEGN SU COMPORTAMIENTO
Costo Variable Unitario

Es el costo que se asigna directamente a cada unidad de producto. Comprende la unidad
de cada materia prima o materiales utilizados para fabricar una unidad de producto
terminado, as como la unidad de mano de obra directa, la unidad de envases y
embalajes, la unidad de comisin por ventas, etc.
Costo Variable Total
Es el costo que resulta de multiplicar el costo variable unitario por la cantidad de

productos fabricados o servicios vendidos en un perodo determinado; sea ste mensual,
anual o cualquier otra periodicidad.
La frmula del costo variable total es la siguiente:
Costo Variable Total = Costo Variable Unitario X Cantidad
Para el anlisis de los costos variables, se parte de los valores unitarios para llegar a los
valores totales.
En los costos fijos el proceso es inverso, se parte de los costos fijos totales para llegar a
los costos fijos unitarios.
Costo Fijo Total
Es la suma de todos los costos fijos de la empresa

Costo Fijo Unitario
Es el costo fijo total dividido por la cantidad de productos fabricados o servicios

brindados.
Costo fijo Unitario = Costo Fijo Total / Cantidad
Costo Total
Es la suma del Costo Variable ms el Costo Fijo.

Se puede expresar en Valores Unitarios o en Valores Totales
Costo Total unitario = Costo Variable unitario + Costo Fijo unitario

Costo Total = Costo Variable Total + Costo Fijo Total
1.5.3.-COSTOS DE PRODUCCIN
Generalmente en una industria se tienen que procesar la materia prima y transformarla

en nuevos productos, es decir, que el industrial no vende el artculo idntico a como lo
adquiere. Y de aqu sale el costo de produccin; que no slo es el precio de compra si
no el precio de compra ms los gastos de fabricacin.
Esto comprende 3 elementos del costo:

Materia Prima Directa

Mano de Obra Directa
Gastos Indirectos de Fabricacin
Que en concepto son:
Materia Prima: Son aquellos insumos o materiales que se pueden transformar.
Mano de Obra: Es el sueldo que se les paga a los trabajadores que transforman la
materia prima.
Gastos Indirectos de Fabricacin: Son todos los gastos necesarios para el rea de
produccin. Estos son los que se dividen o reparten ya sea por piezas o por horas
trabajadas.
En una industria, existen 3 inventarios:
Inventario de Materia Prima
Inventario de Produccin en Proceso
Inventario de Producto Terminado
Existen 2 tipos de costeo:
COSTEO ABSORBENTE
COSTEO VARIABLE

Para esto, es importante conocer las clasificaciones de los costos:
Materia prima.
Costo de Produccin
Mano de Obra
Gastos indirectos de fabricacin.
POR EL REA DE RELEVANCIA
Costo de Operacin
Gasto de Venta
Gastos administrativos.
Costo Integral de Financiamiento
POR SUS ELEMENTOS
Costos Directos
Costos Indirectos
Costo Total
POR SU NIVEL DE PROMEDIO
Costo Unitario
Pero la que ms nos interesa para los tipos de costeo es:

CON RELACIN AL VOLUMEN DE ACTIVIDAD
Variables. Son los costos que cambian en relacin al volumen de actividad.
1.5.4.- APLICACIONES DEL ANLISIS DE COSTOS
El Anlisis de Costos se integra al sistema de informaciones indispensables para la

gestin de la Fbrica de Calzado Giancarlo.
El anlisis de los costos empresariales es sumamente importante, principalmente desde

el punto de vista prctico, puesto que su desconocimiento puede generar riesgos para la
empresa. Conocer no slo que pas, sino tambin dnde, cundo, en qu medida
(cunto), cmo y porqu pas, permite corregir los desvos del pasado y preparar una
mejor administracin del futuro.
El anlisis de costos puede:
Servir de base para calcular el precio adecuado de los productos y servicios.

Conocimiento de los bienes o servicios que producen utilidades o prdidas, y en
que magnitud.
Controlar los costos reales en comparacin con los costos predeterminados:
(comparacin entre el costo presupuestado con el costo realmente generado,
post-clculo).
Permite comparar los costos entre:
Diferentes departamentos de la empresa

Diferentes empresas
Diferentes perodos
Localizar puntos dbiles de una empresa.

Determinar la parte de la empresa en la que ms urgentemente se debe realizar
medidas de racionalizacin.
Controlar el impacto de las medidas de racionalizacin realizadas.

Disear nuevos productos y servicios que satisfagan las expectativas de los
clientes y, al mismo tiempo, puedan ser producidos y entregados con un
beneficio.
Guiar las decisiones de inversin.
Permitir la eleccin entre proveedores alternativos.
Negociar con los clientes el precio, las caractersticas del producto, la calidad,
las condiciones de entrega y el servicio a satisfacer.
Permitir la estructuracin de procesos eficientes y eficaces de distribucin y
servicios para los segmentos objetivos de mercado y de clientes.
Utilizarse como instrumento de planificacin y control.
1.5.5.- TIPO DE COSTEO QUE APLICA LA FBRICA:
El COSTEO ABSORBENTE, es aquel que absorbe ambos costos los fijos y los
variables. El costo del producto (MP, MO, GIF) se toma en el momento en que se
fabrica y entra aqu las diferentes etapas del producto (Prod. en Proceso, Prod. Term.)
El COSTEO VARIABLE, tambin llamado Directo o Marginal se aplica solo a los

costos variables y se debe tomar en cuenta: la materia prima consumida y la mano de
obra y los gastos indirectos de fabricacin que vara en relacin a los volmenes
producidos.
1.5.5.1.-FUNDAMENTOS DEL COSTEO VARIABLE Y ABSORBENTE:
Segn el "Manual de Contabilidad de Costos" de Davidson, el Costeo Directo lo define

como "un sistema de operacin que vala el inventario y el costo de las ventas a su
costo variable de fabricacin". Y en cuanto al Costo Variable, lo define como aquel que
se incrementa directamente con el volumen de produccin.
Al Costeo Absorbente, Davidson lo defini como la incorporacin de todos los costos

de fabricacin, tanto variables y fijos al costo del producto.
El Costeo Absorbente consiste en que el Costo de Produccin est integrado por los
materiales directos, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricacin, los cuales
incluyen tanto los costos fijos como los costos variables, sin aplicarle su costo de
distribucin (Gastos de Venta), ni sus costos administrativos y financieros que les
corresponden. Seguidamente los Gastos de Operacin (Administracin y Financieros) y
los de Distribucin se aplican directamente al estado de resultados del periodo en que se
incurren.
El Costeo Directo o Variable toma como base el estudio de los gastos en fijos y
variables, para aplicar a los costos unitarios slo los gastos variables de materia prima
directa, mano de obra directa, y gastos indirectos variables; de tal forma que los gastos o
costos fijos se excluyen de manera injusta del Costo de Produccin Unitario; de esta
manera identificamos el costo de produccin de lo vendido en trminos variables.

1.5.5.2.-CARACTERSTICAS DEL COSTEO VARIABLE Y ABSORBENTE
El costeo absorbente es el ms usado para fines externos e incluso para tomar

decisiones, este mtodo trata de incluir dentro del costo del producto todos los costos de
la funcin productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable.
El costeo variable afirma que los costos fijos de produccin se relacionan con la
capacidad instalada y esta a su vez se encuentra en funcin dentro de un periodo
determinado y nunca con el volumen de produccin; por lo tanto para costear por este
mtodo se incluirn nicamente los costos variables, los costos fijos de produccin
debern llevarse directamente al Estado de Resultados.
Las diferencias entre ambos mtodos son:
El sistema de costeo variable considera los costos fijos de produccin como costos del
periodo, mientras que el costeo absorbente los distribuye entre las unidades producidas.
Para evaluar los inventarios, el costeo variable, slo incluye los costos variables; el
costeo absorbente incluye ambos, lo cual repercute en el Balance General.
Bajo el mtodo de costeo absorbente las utilidades pueden ser cambiadas de un periodo
a otros con aumentos y disminuciones en los inventarios; se aumentar la utilidad
incrementando los inventarios finales y se reduce llevando a cabo la operacin
contraria.

Esta diferencia, segn el mtodo de costeo que utilicemos, puede dar origen a las
siguientes situaciones:
La utilidad ser mayor en el mtodo de costeo variable, si el volumen de ventas es

mayor que volumen de produccin; en el costeo absorbente la produccin y los
inventarios de artculos terminados disminuyen.
En el costeo absorbente la utilidad ser mayor si el volumen de ventas es menor que el

volumen de produccin, en el costeo variable la produccin y los inventarios de
artculos terminados aumentan.
En ambos mtodos tenemos utilidades iguales, cuando el volumen de ventas coincide

con el volumen de produccin.
1.5.5.3.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS SISTEMAS DE COSTEO
Ventajas del sistema de costeo directo
No existen fluctuaciones en el Costo Unitario (costo constante o

uniforme a cualquier volumen de produccin).
Puede ser til en algunas tomas de decisiones, eleccin de alternativas,

planeacin de utilidades a corto plazo.
Permite la justa la comparacin de unidades y valores, incluso de

diversos periodos.

Se facilita la obtencin del Punto de Equilibrio, ya que los datos

contables normales proporcionan directamente los elementos, sin recurrir
a trabajos adicionales
Simplifica la apreciacin para aceptar o rechazar pedidos; es decir, que

slo se requiere para aceptar un pedido, considerar los Costos Variables;
el exceso de precio de venta sobre dichos costos, representa la Utilidad
Bruta y la parte respectiva para cubrir los Costos Fijos que se aplica,
existan o no ventas o produccin.
Se aprecia claramente, debido a que la integracin es con elementos

directos a la unidad, la relacin entre las utilidades y los principales
factores que las afectan como volumen, costos, combinacin de
productos, etc.
Es una herramienta til, como auxiliar del Costo Tradicional, en aspectos como:
Planeacin de operaciones futuras para alcanzar determinada meta de

utilidad, en proyectos individuales.
Facilita el estudio cuando existe diversidad lneas, zonas, etc.
En pocas de expansin y/o auge, es menos optimista, as tambin en

lapsos de contraccin.

Desventajas del sistema de costo directo o variable
La principal es que resulta ser un "Costo Incompleto" y por lo tanto, las

repercusiones son lgicamente mltiples, entre las que destacan:
La valuacin de los inventarios es inferior a la tradicional, o a la que

debera ser; por lo tanto no es recomendable para informaciones
financieras, igualmente respecto a la utilidad y a la prdida, donde la
primera es menor y la segunda mayor.
Viola el Principio de Contabilidad del "Periodo Contable", ya que no

refleja los Costos Fijos al nivel de produccin realizado en un lapso
determinado; ni su costo de produccin de lo vendido es correcto e
igualmente la utilidad o prdida.
Los resultados en negocios estacionales o de temporada son engaosos,

pues en los meses de poca o nula venta, los costos fijos de produccin se
traducen en prdida en lugar de considerarse lo que son: Inventarios, y en
los meses de mucha venta, existe una desproporcionada utilidad.
La determinacin de precios slo se define con base en los Costos de

Fabricacin, de Distribucin, Administracin y Financieros Variables,
cuestin incompleta y falsica.
No es precisa la separacin de los Costos en Fijos y Variables; en

ocasiones se podra considerar el mismo costo formando parte de los
Costos, de Produccin, de Distribucin, de Administracin o Financieros
y en otras no (depreciaciones y amortizaciones con base en volmenes, o
en lnea recta)

No es aplicable empresas con gran diversidad de productos.
Ventajas del sistema de costeo absorbente
La valuacin de los inventarios de produccin en proceso y de

produccin terminada es superior al de costeo directo; por lo que se hace
recomendable para la informacin financiera.
Este sistema no viola el "Principio del Periodo Contable", ya que refleja

los costos fijos al nivel de produccin realizada en un periodo
determinado.
La fijacin de los precios se determina con base a costos de produccin y

costos de operacin fijos y variables (costo total).
El costeo absorbente o tradicional es universal o sea utilizable en todos

los casos.
Es el sistema aceptado por la profesin contable y el fisco; en virtud, de

que es real el costo de produccin; no dando precios de espejismo o sea
ms bajos pero no verdaderos, porque los costos fijos finalmente son
absorbidos a travs del precio de venta.
Es til en algunas tomas de decisiones, eleccin de alternativas,

planeacin de utilidades.
Es aplicable en pocas de inflacin, cambios de precios, devaluacin, etc.

Desventajas del sistema de costeo absorbente:
Es compleja la obtencin del Punto de Equilibrio; en virtud de que se

tienen que hacer trabajos adicionales a la obtencin de aquel
(clasificacin de los costos fijos y en variables)
Los registros contables al integrar costos fijos y costos variables,

dificulta el establecimiento de la combinacin ptima de costo-volumenutilidad.
Dificulta el suministro de presupuestos confiables de costos fijos y

costos variables.
A la direccin de la empresa se le dificulta la comprensin del efecto de

los costos fijos sobre las utilidades; esto repercute para la toma de
dediciones.
No permite a la direccin de la empresa efectuar el control de las fuentes

que generan las utilidades.
Complica la apreciacin para aceptar o rechazar pedidos; ya que para

dicha decisin slo se requiere considerar los costos variables (costeo
directo).
1.5.5.4.-UTILIDAD DE OPERACIN VARIABLE.
Estos 2 tipos de costeo, nos sirven para tomar decisiones pero el Absorbente nos sirve
ms que nada para los usuarios que son externos a la empresa, como los proveedores,
socios, accionistas; y el costeo variable es para los usuarios internos, es decir los que
laboran en la empresa. La Utilidad marginal, es el ingreso que se obtiene por la venta
de una o varias unidades adicionales a las que marca el punto de equilibrio.
La utilidad marginal, la obtenemos de la diferencia del ingreso marginal menos el costo

marginal.
El Ingreso marginal. Es el ingreso que se obtiene por la venta de una o varias unidades
adicionales a las que marca el punto de equilibrio.
Costo marginal. Es la inversin necesaria para producir una o varias unidades

adicionales a las que marca el punto de equilibrio. La cantidad del punto de equilibrio
absorbe los costos fijos, despus slo se erogan los costos variables.
Mano de Obra Directa
G.I.F. Variables
G.I.F. Fijos
Gastos de Venta
Gastos de
Administracin
GASTOS DEL
PERIODO
Materia Prima
COSTOS DEL
PRODUCTO
(variables)
COSTEO VARIABLE
GASTOS
DEL
PERIODO
COSTOS DEL PRODUCTO

(variables + fijos)
COSTEO
ABSORBENTE
Grfico 13. 4
www.infomipyme.com/Docs/HN/Offline/costos.pdf
1.5.6.-COSTEO ABSORBENTE Y VARIABLE DE LA FBRICA DE CALZADO

GIANCARLO.
SITUACION INICIAL.
MATERIA PRIMA
Calzado Giancarlo
MODELOS ONDA ONDA
Todos los modelos.
Talla 24 - 28
Denominacin
2
Material
capellada (dm )
forro (m2)
correa (dm2)
sujetador (dm2)
Contrafuerte (m2)
puntera adelante (m2)
plantilla d armado (m2)
Anexo (dm2)
Plantilla interior (m2)
Planta (kg x par)
Hebilla
Esponja (m2)
Caja (unidad)
Marquilla Externa
Marquilla Interna (unidad)
Velcro (m2)
PRECIO TOTAL
Costo Cantidad Total
cuero
seda punteado mex.
cuero
cuero
puntexa 10
puntexa 10
cariflex 1.5
cuero
Dalas BZ
Onda Onda
Metal
Caja carton
Poliuretano
Nylon
0,11
3,67
0,00
0,11
2,41
2,27
2,43
0,00
3,67
1,20
0,05
2,00
0,29
0,08
0,03
0,00
Tabla 2
Fuente: Departamento de Contabilidad.
Elaborado por: Peralta, Cazorla.
SITUACION INICIAL.
MATERIA PRIMA
8,93
0,01
0,00
0,39
0,02
0,01
0,02
0,00
0,02
1,00
2,00
0,01
1,00
2,00
2,00
0,00
$
0,98
0,05
0,00
0,04
0,05
0,03
0,04
0,00
0,07
1,20
0,10
0,02
0,29
0,16
0,06
0,00
3,09
Calzado Giancarlo
MODELOS ONDA ONDA
Todos los modelos
Talla 29 - 32
Denominacin
2
Material
capellada (dm )
forro (m2)
correa (dm2)
sujetador (dm2)
Contrafuerte (m2)
Anexo (dm2)
Planta (kg x par)
Hebilla
Esponja (m2)
Caja (unidad)
Marquilla E.
Marquilla I. (unidad)
Velcro (m2)
PRECIO TOTAL
cuero
seda punteado mex.
cuero
cuero
puntexa 10
puntexa 10
cariflex 1.5
cuero
Dalas BZ
Onda Onda
0,11
3,67
0,00
0,11
2,41
2,27
2,43
0,00
3,67
1,29
0,05
2,00
0,29
0,08
0,03
0,00
Tabla 3
SITUACION INICIAL.
MATERIA PRIMA
9,84
0,01
0,00
0,39
0,03
0,02
0,02
0,00
0,02
1,00
2,00
0,01
1,00
2,00
2,00
0,00
$
1,08
0,04
0,00
0,04
0,06
0,04
0,05
0,00
0,09
1,29
0,10
0,02
0,29
0,16
0,06
0,00
3,32
Calzado Giancarlo
MODELOS ONDA ONDA
Todos los modelos
Talla 33- 36
Denominacin
Material
cuero
seda punteado mex.
cuero
cuero
puntexa 10
puntexa 10
cariflex 1.5
cuero
Dalas BZ
cariflex 1.5
Onda Onda
capellada (dm )
forro (m2)
correa (dm2)
sujetador (dm2)
Contrafuerte (m2)
Anexo (dm2)
Recuo (m2)
Planta (kg x par)
Argolla (unidad)
Esponja (m2)
Caja (unidad)
Marquilla E.
Velcro (m2)
PRECIO TOTAL

0,11
3,67
0,00
0,11
2,41
2,27
2,43
0,00
3,67
2,43
1,74
0,08
2,00
0,29
0,08
0,03
0,00
Tabla 4
SITUACION INICIAL.
MATERIA PRIMA
12,37
0,02
0,00
0,39
0,03
0,02
0,02
0,00
0,03
0,01
1,00
2,00
0,01
1,00
2,00
2,00
0,00
$
1,36
0,07
0,00
0,04
0,07
0,05
0,06
0,00
0,09
0,03
1,74
0,16
0,02
0,29
0,16
0,06
0,00
4,20
Calzado Giancarlo
MODELOS ONDA ONDA
Todos los modelos
Talla 37- 38
Denominacin
2
capellada (dm )
forro (m2)
correa (dm2)
sujetador (dm2)
Contrafuerte (m2)
Anexo (dm2)
Recuo (m2)
Planta (kg x par)
Argolla (unidad)
Esponja (m2)
Caja (unidad)
Marquilla E.
Velcro (m2)
PRECIO TOTAL
Material
cuero
seda punteado mex.
cuero
cuero
puntexa 10
puntexa 10
cariflex 1.5
cuero
Dalas BZ
cariflex 1.5
Onda Onda
Tabla 5
SITUACION INICIAL.
MANO DE OBRA DIRECTA.
Costo
0,11 13,10
3,67 0,02
0,00 0,00
0,11 0,39
2,41 0,03
2,27 0,02
2,43 0,03
0,00 0,00
3,67 0,03
2,43 0,01
1,73 1,00
0,08 2,00
2,00 0,01
0,29 1,00
0,08 2,00
0,03 2,00
0,00 0,00
$
Total
1,44
0,07
0,00
0,04
0,07
0,05
0,07
0,00
0,10
0,03
1,73
0,16
0,02
0,29
0,16
0,06
0,00
4,29
Calzado Giancarlo
MODELOS ONDA ONDA
PRESUPUESTO DE PERSONAL
Sueldo a Julio
Dpto.
Nombres
Cargo
Fijo
Var
Total
Dep. Produccin
N. 1
Operario
400,00 0,00
400,00
Dep. Produccin
N. 2
Operario
300,00 0,00
300,00
Dep. Produccin
N. 3
Operario
300,00 0,00
300,00
Dep. Produccin
N. 4
Jefe. Prod.
500,00 0,00
500,00
Dep. Produccin
N. 5
Operario
220,00 0,00
220,00
Dep. Produccin
N. 6
Operario
200,00 0,00
200,00
Dep. Produccin
N. 7
Operario
200,00 0,00
200,00
Dep. Produccin
N. 8
Operario
180,00 0,00
180,00
Dep. Produccin
N. 9
Operario
180,00 0,00
180,00
Dep. Produccin
N. 10
Operario
180,00 0,00
180,00
Dep. Produccin
N. 11
Operario
200,00 0,00
200,00
Dep. Produccin
N. 12
Operario
180,00 0,00
180,00
Dep. Produccin
N. 13
Operario
180,00 0,00
180,00
Dep. Produccin
N. 14
Operario
180,00 0,00
180,00
Dep. Produccin
N. 15
Operario
180,00 0,00
180,00
Dep. Produccin
N. 16
Operario
0,00 0,00
0,00
Dep. Produccin
N. 17
Operario
0,00 0,00
0,00
Dep. Produccin
N. 18
Operario
0,00 0,00
0,00
TOTAL MANO DE OBRA
3.580,00
COSTO HORA MOD
Tabla 6
Clculo del costo Mano de obra directa: Anexo 1,1
SITUACION INICIAL.
MANO DE OBRA INDIRECTA.
1,17
Calzado Giancarlo
MODELOS ONDA ONDA
PRESUPUESTO DE PERSONAL
Dpto.
Nombres
Fijo
Cargo
Sueldo a Junio
Variable
Total
Dep. Admin N. 1
Vendedor
150,00
0,00
150,00
Dep. Admin N.2
Contador
200,00
0,00
200,00
Dep. Admin N.3
Aux. Ger.
300,00
0,00
300,00
Dep. Admin N.4
Vendedor.
150,00
0,00
150,00
Dep. Admin N.5
Aux. ventas
200,00
0,00
200,00
Dep. Admin N.6
Auxcompra
180,00
0,00
180,00
Dep. Admin N.7
Gerente
1.000,00
0,00
1.000,00
Dep. Admin N.8
Secretaria
200,00
0,00
200,00
TOTAL MANO DE OBRA INDIRECTA

COSTO HORA MOI
0,77
Tabla 7

Clculo del costo Mano de obra indirecta: Anexo 1,2.
SITUACION INICIAL.
GASTOS VARIABLES DE FABRICACION

MES DE JULIO.
2.380,00
Calzado Giancarlo
Detalle
Energa Electrica
Agua Potable
Telfono
PU pegante
Incasol endurecedor
Solvente
Pegamento
Hilo Venezolano
Hilo Chino
Reticulante
I333
Ultra galon
Gasolina
Agujas 110
Agujas 120
Lpices dermatogrficos
Repuestos cuchillas
Minas de cuero
Laca
Disolvente
Huaipe
Suncho
Otros Gastos
Cantidad
7,00
6,00
10,00
6,00
8,00
3,00
1,00
2,00
1,00
1,50
10,00
1,00
4,00
4,00
4,00
17,75
10,00
4,00
2,00
1,00
P. Unit.
45,42
22,32
8,67
22,50
8,60
4,58
16,07
13,39
7,20
16,00
2,30
2,30
1,14
0,89
1,00
3,19
3,60
5,00
33,98
100,00
TOTAL
GIF
Tabla 8
Clculo de Gastos Indirectos de Fabricacin: Anexo 1,3.

SITUACION INICIAL.
GASTOS FIJOS DE FABRICACION
Calzado Giancarlo
Total
700,00
39,00
150,00
317,94
133,92
86,70
135,00
68,80
13,74
16,07
26,78
7,20
24,00
23,00
2,30
4,56
3,56
4,00
56,62
36,00
20,00
67,96
100,00
2.037,15
0,66
Detalle
Depre. Maquinaria
Aporte IESS Patronal
Cantidad
P. Unit.
1,00
275,86
TOTAL
GIF
Total
1.000,00
275,86
1.275,86
0,42
Clculo de Gastos indirectos de fabricacin: Anexo 1,4.
GASTOS ADMINISTRATIVOS
Detalle
Cantidad
1,00
1,00
Viticos
Comisiones
TOTAL
P. Unit.
792,61
507,69
Tabla 9
SITUACION INICIAL.
DATOS GENERALES
Calzado Giancarlo
Total
792,61
507,69
1.300,30
24-28
29-32
33-36
37-38
Inv. Incial.enero 2006
1025
825
520
130
total
2500
Inventario final, producido

a finales de julio
TOTAL
Pares vendidos hasta julio
7750 4563
3100
2095
17508
6420 4821
2900
2359
20008
16500
Inv. Final a julio
1500
842
186
3508
Gastos de venta y admin

comisones, viaticos, admistracion
980
sueldos
administracion
viaticos
comisiones
Tabla 10
SITUACION INICIAL.
COSTOS Y UNIDADES
Calzado Giancarlo
TALLA 24-28
2.380,00 Tabla 7
792,61 Tabla 9
507,69 Tabla 9
3.680,30
DATOS DE COSTOS Y UNIDADES

Costo Unitario de Materia Prima
Costo Unitario de M.O.D.
Costo Unitario de G.I.F. Variables
Costo Unitario de G.I.F. Fijos
Unidades del Inventario Inicial (pares)
Unidades del Inventario Final (pares)
Unidades Producidas
Unidades Vendidas
Precio de Venta
Gastos de Venta Y Adm.
Costo Unitario de acuerdo a Costeo Aborbente =
Costo Unitario de acuerdo a Costeo Variable =
Tabla 11
IMPORTE
3,09
1,17
0,66
0,42
1.025,00
1.500,00
7.750,00
6.420,00
8,50
3.680,30
5,34
4,92
Tabla 2
Tabla 6
Tabla 8
Tabla 9
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10

TALLA 29-32

Unidades del Inventario Inicial
Unidades del Inventario Final
Unidades Producidas
Unidades Vendidas
Precio de Venta
Tabla 12
Clculo de Costo unitario por Costeo absorvente: Anexo 1,5
Clculo de Costo unitario por Costeo variable: Anexo 1,6
SITUACION INICIAL.
COSTOS Y UNIDADES
Calzado Giancarlo
TALLA 33-36
IMPORTE
3,32
1,17
0,66
0,42
825,00
980,00
4.563,00
4.821,00
9,00
3.680,30
5,56
5,14
Tabla 3
Tabla 6
Tabla 8
Tabla 9
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10

Unidades Producidas
Unidades Vendidas
Precio de Venta
Gastos de Venta Y Adm. (20% VARIABLES)
Tabla 13
IMPORTE
4,20
1,17
0,66
0,42
520,00
842,00
3.100,00
2.900,00
9,50
3.680,30
6,44
6,03
Tabla 4
Tabla 6
Tabla 8
Tabla 9
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10

TALLA 37-38

Unidades Producidas
Unidades Vendidas
Precio de Venta
Tabla 14
IMPORTE
4,29
1,17
0,66
0,42
130,00
186,00
2.095,00
2.359,00
10,50
3.680,30
6,54
6,12
Tabla 5
Tabla 6
Tabla 8
Tabla 9
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10
Tabla 10

Clculo de Costo unitario por Costeo absorbente: Anexo 1,5
Clculo de Costo unitario por Costeo variable: Anexo 1,6
SITUACION INICIAL.
Calzado Giancarlo
Para el costeo absorbente y variable vamos a considerar los datos con valores
mas altos en este caso las tallas 37-38

Unidades Producidas
Unidades Vendidas
Precio de Venta
IMPORTE
4,29
1,17
0,66
0,42
2.500,00
3.508,00
17.508,00
16.500,00
8,50
3.680,30
6,54
6,12
Tabla 15
SITUACION INICIAL.
ESTADO DE RESULTADO POR COSTEO ABSORBENTE
Calzado Giancarlo
TODAS LAS TALLAS

ESTADO DE RESULTADOS POR COSTEO
ABSORBENTE
Ventas Netas
(-) Costo de Ventas:
Inventario Inicial
(+) Costo de Produccin
(=) Artculos disponibles
(- ) Inventario Final
(=) Costo de Ventas
(=) Utilidad Bruta
(- ) Gastos de Venta y AdmIn.
(=) Utilidad de Operacin
140.250,00
16.350,76
114.507,63
130.858,38
22.943,38
Anexo 2,2
Anexo 2,3
Anexo 2,4
Anexo 2,5
107.915,00
32.335,00
3.680,30
28.654,70
Tabla 16
Datos obtenidos Tabla 15.
SITUACION INICIAL.
ESTADO DE RESULTADO POR COSTEO VARIABLE.
Calzado Giancarlo
Anexo 2,1
Anexo 2,6
Anexo 2,7
Anexo 2,8
TODAS LAS TALLAS

ESTADO DE RESULTADOS POR COSTEO VARIABLE
Ventas Netas
(-) Costo de Ventas:
Inventario Inicial
15300,76
(+) Costo de Produccin
107154,27
(=) Artculos disponibles
122455,02
(- ) Inventario Final
21470,02
(=) Costo de Ventas
(=) Margen de Contribucin de Prod.
(- ) Gastos Variables de Venta y Adm.
(=) Margen de Contribucin total
(- ) Costos Fijos de Prod, Venta y Ad.
(=) Utilidad de Operacin
Tabla 17
SITUACION INICIAL.
CONCILIACION DE UTILIDADES.
Calzado Giancarlo
TODAS LAS TALLAS
140250,00
Anexo 3.1
Anexo 3.2
Anexo 3.3
Anexo 3.4
Anexo 3.5
100985,00 Anexo 3.6

39265,00 Anexo 3.7
736,06 Anexo 3.8
38528,94 Anexo 3.9
10297,60 Anexo 3.10
28231,34 Anexo 3.11
CONCILIACION DE UTILIDADES
CONCEPTO
Utilidad por Costeo Absorbente
(- ) Utilidad por Costeo Variable
(=) Diferencia de Uts. a conciliar
(- ) Unidades del Inventario Inicial
(=) Diferencia en Inventarios
(X) Costo Unitario de G.I.F. Fijos
(=) Diferencia de Uts. conciliada
Tabla 18
1.6.-ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.
IMPORTE
28.654,70
28.231,34
$423,36
Anexo 4.1
3.508,00
2.500,00
1.008,00
0,42
$423,36
Anexo 4.2
Punto de equilibrio:
El anlisis del punto de equilibrio es una tcnica til para
estudiar las relaciones entre los costos fijos, los costos variables y los beneficios. Si los
costos de una empresa
slo fueran variables, no existira problema para calcular el
punto de equilibrio.
El punto de equilibrio es el nivel de produccin en el que los beneficios por ventas son
exactamente iguales a la suma de los costos fijos y los variables.
En primer lugar hay que mencionar que sta no es una tcnica para evaluar la
rentabilidad de una inversin, sino que slo es una importante referencia a tomar en
cuenta, adems, tiene las siguientes desventajas:
a) Para su clculo no se considera la inversin inicial que da origen a los beneficio

proyectados,
por lo que no es una herramienta de evaluacin econmica.
b) Es difcil delimitar con exactitud si ciertos costos se clasifican como fijos o como
variables,
y esto es muy importante, pues mientras los costos fijos sean menores se
alcanzar ms rpido el punto de equilibrio. Por lo general se entiende que los costos
fijos son aquellos que son independientes del volumen de produccin, y que los costos
directos o variables son los que varan directamente con el volumen de produccin;
aunque algunos costos, como salarios y gastos de oficina, pueden asignarse a ambas
categoras.
c) Es inflexible en el tiempo, esto es, el equilibrio se calcula con unos costos dados,
pero si stos cambian, tambin lo hace el punto de equilibrio.
La utilidad general que se le da es que es posible calcular con mucha facilidad el punto
mnimo de produccin al que debe operarse para no incurrir en prdidas, sin que esto
signifique que aunque haya ganancias stas sean suficientes para hacer rentable el
proyecto.
La frmula para el clculo, es la siguiente:

PE= COSTOS FIJOS / (1-(COSTOS VARIABLES/ (VOLUMEN x PRECIO)))
En el caso (a) el punto de equilibrio est expresado en cantidades de producto. Y en el

caso (b) en montos de venta. 8
Grfico 14
(a) rea de Prdida
(b) rea de Ganancia
Evaluacion de Proyectos. Gabriela Baca Urbina. Pag 171-172
SITUACION INICIAL.
PUNTO DE EQUILIBRIO.
Calzado Giancarlo
TODAS LAS TALLAS
Estado de Resultado
Precio Unitario
8,50
8,50
8,50
8,50
Pares Vendidos
16.500
9.430
2.359
1.800
Ventas Netas
140.250,00 80.155,00 20.051,50 15.300,00
(-) Costo Variable
114.507,63 65.442,84 16.371,12 12.491,74
(=) Margen Contribucin
25.742,37
14.712,16 3.680,38
2.808,26
(-) Costo Fijo
3.680,30
3.680,30
3.680,30
3.680,30
(=) Utilidad o (Prdida)
22.062,07
11.031,86
($872,04)
Tabla 19
Realizada por: Peralta, Cazorla
El punto de equilibrio es de 2359 pares vendidos.

Estudio de Caso Calzado Gian Carlo PDF

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CAPTULO I

ESTUDIO DE LA SITUACIN ACTUAL DEL PROCESO

1.1.- DIAGNSTICO DEL PROCESO PRODUCTIVO.

1.1.1.- DESCRIPCIN DE PROCESOS.

El proceso de produccin es el procedimiento tcnico utilizado para obtener los bienes y

Cambios en los mdulos.

Cambios en los atributos.

En este tipo de estrategia, las instalaciones tienen un enfoque de proceso en cuanto a

1.1.2.2.- Proceso repetitivo.

La lnea del proceso repetitivo es la clsica lnea de montaje ampliamente utilizada en el

1.1.2.3.- Enfoque del producto

1.1.2.4.- Enfoque de personalizacin a gran escala.

La personalizacin a gran escala supone una produccin rpida y de bajo costo de

1.1.3.- TIPO DE PROCESO DE LA FBRICA DE CALZADO GIANCARLO.

La empresa trabaja en un turno de 9 horas diarias, en la cual se puede recurrir a horas

El planeamiento y control de la produccin se basan, en gran medida, en informacin

Las actividades logsticas de mantenimiento de planta y distribucin fsica del producto

1.1.3.1.- DESCRIPCIN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA FBRICA.

El proceso de produccin de la Fbrica de Calzado Giancarlo es de tipo lineal, por lo

Para su transformacin, la materia prima es almacenada y entregada segn la

deber transitar por las diferentes fases del

proceso, a continuacin nombradas:

A continuacin hemos realizado un esquema del proceso productivo (grfico 3) en el

Verificacin del material

DESCRIPCION DEL PROCESO.

2 Mesas de Corte Manual.

Tiras de Eva, velcro (adhesivo), grapas.

Paquetes (6 Bandas de cuero en dm2).

Piezas de cuero en dm2.

Reconocer el estado de la banda, conocer los lados de estiramiento de cada banda.

DESCRIPCION DEL PROCESO.

Piezas de cuero en dm2

Conocimiento de la calidad de piezas de cuero cortadas.

Existen modelos en los cuales el destallado es rpido.

DESCRIPCION DEL PROCESO.

Herramientas para destallado: Cuchilla, piedra afilada, eliminador de rebaba, limpiador de

Piezas de cuero en dm2, destalladas y sealadas.

Piezas de cuero en dm2 destalladas y sealadas.

DESCRIPCION DEL PROCESO.

Troqueladora de puente, Preformadora de taln

Mesa de empaste, armario de troqueles para plantillas.

Brocha, dispensador de pega, tijeras, hormas, pasadores.

Cerfil (Plantillas), pegante, grapas, contrafuerte, puntera (T65), endurecedor.

Piezas de cuero armadas corte completo (pares).

Corte completo empastado (pares).

DESCRIPCION DEL PROCESO.

Vaporizador de dos puestos.

Mesa para armado de enfranges.

Martillo de zapatos, tenazas, saca grapas, pinzas, agua, chispero.

Corte completo empastado.

El primer paso en este proceso es recibir cortes y hormas.

DESCRIPCION DEL PROCESO.

Martillo, cuchillo, dispensador, brochas.

Pegante, alogenante o limpiador, guaipe., lijas.

Corte armado en hormas

En este proceso todos los zapatos tienen el mismo procedimiento.

Plantado: (fig. 10)

DESCRIPCION DEL PROCESO.

Finalmente, se entrega todas las piezas a destallado.

El proceso es el mismo para todos los zapatos.

Terminado: (fig. 11)

Terminado: (fig. 12)

1.1.3.2.- DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO.