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PRESENTACIN
Mediante la Nacionalizacin, el Estado ejerce total soberana sobre los recursos hidrocarburferos,
recuperando la propiedad, posesin y control total y absoluto; se refund la empresa estatal YPFB para
operar toda la cadena de hidrocarburos y a nombre del Estado definir condiciones, volmenes y precios
de comercializacin para el mercado interno y externo. Asimismo, la Nacionalizacin sienta las bases
para la recuperacin de la direccin, administracin y operacin de las empresas privatizadas y
capitalizadas. Todo este proceso de nacionalizacin gener ms ingresos para el desarrollo del pas.
El Plan Estratgico Corporativo 2015 2019 ha sido elaborado con la participacin de personal de YPFB
Casa Matriz y sus empresas subsidiarias; es decir por todas las empresas de YPFB Corporacin. Hemos
partido de un anlisis de situacin por unidades de negocio, y luego se han planteado las estrategias
correspondientes. Este plan establece objetivos estratgicos, metas, estrategias, proyectos y actividades
a ejecutar por YPFB Corporacin, en el marco de la misin, visin, y valores corporativos vigentes.
El contexto internacional dinmico y cambiante que se puede observar en la fluctuacin de los precios del
petrleo, requiere un anlisis permanente de prospectiva de forma que se pueda facilitar la reduccin de
incertidumbres, se mejore la capacidad de anticipacin y se indiquen posibles vas de futuro para el
sector de hidrocarburos y de YPFB Corporacin. En el proceso de formulacin del plan estratgico, los
escenarios establecidos por las unidades de negocio han sido los ms probables y, consecuentemente
las estrategias son aceptables y realizables; sin embargo deben ser objeto de permanente revisin y
actualizacin.
El desafo y reto permanente es mejorar la gestin Corporativa con lineamientos emitidos desde la Casa
Matriz. La eficiencia de cada una de las empresas que forman parte de YPFB Corporacin depende del
uso que se hagan de ellas; es decir, de los objetivos que se les asignen, de la organizacin que se les
confiera y de los costes en que incurran para alcanzar los fines.
Existen necesidades, demandas y compromisos crecientes que YPFB Corporacin debe atender; en ese
sentido, hemos formulado este Plan Estratgico Corporativo. Los proyectos y actividades que ejecutar
YPFB Corporacin generarn desarrollo y progreso en todo el territorio nacional.
Este documento resume el trabajo de reflexin, anlisis y conceptualizacin de la planificacin en YPFB
Corporacin como parte de los procesos de toma de decisiones en cada una de las reas y empresas
que hacen a la gestin corporativa en los prximos 5 aos.
El compromiso de YPFB Corporacin con la sociedad y el pas es generar ingresos, desempeando
eficazmente sus actividades en la bsqueda, produccin y comercializacin de hidrocarburos, a partir de
criterios de sustentabilidad, que ms all de la creacin de valor implica un fuerte compromiso social y
ambiental. La implementacin de la Ley de la Empresa Pblica nos permitir contar con procesos y
procedimientos corporativos para desarrollar nuestras actividades de mejor manera.
Los resultados a ser alcanzados para beneficio del pas dependen del compromiso, responsabilidad,
experiencia y contribucin de todos y cada uno de los trabajadores que formamos parte de YPFB
Corporacin, con una gestin responsable con el entorno econmico, social y ambiental, es decir con el
futuro del pas.
NDICE GENERAL
INTRODUCCIN..........................................................................................................................................14
PARTE I LNEA BASE DE YPFB CORPORACIN.....................................................................................16
1.
ROL DE YPFB EN LA NACIONALIZACIN DE LOS HIDROCARBUROS ............................16
2.
RESULTADOS DEL PROCESO DE NACIONALIZACIN .....................................................18
2.1.
UNIDAD DE NEGOCIO DE EXPLORACIN Y EXPLOTACIN ............................................18
2.1.1.
EXPLORACIN .......................................................................................................................18
2.1.1.1.
CONTEXTO DE LA EXPLORACIN ......................................................................................18
2.1.1.2.
EL CONTRATO DE SERVICIOS DE EXPLORACIN Y EXPLOTACIN .............................19
2.1.1.3.
ESTUDIOS DE GEOLOGA ....................................................................................................20
2.1.1.4.
POZOS EXPLORATORIOS ....................................................................................................20
2.1.1.5.
PROYECTOS DE SSMICA ....................................................................................................21
2.1.1.6.
RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN EXPLORACIN ......................................................21
2.1.2.
EXPLOTACIN .......................................................................................................................22
2.1.2.1.
CONTEXTO DE LA EXPLOTACIN .......................................................................................23
2.1.2.2.
EL CONTRATO DE OPERACIN ...........................................................................................23
2.1.2.3.
POZOS PERFORADOS ..........................................................................................................24
2.1.2.4.
CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO .....................................................................................25
2.1.2.5.
VOLMENES DE PRODUCCIN ...........................................................................................26
2.1.2.5.1.
GAS NATURAL ........................................................................................................................26
2.1.2.5.2.
PETRLEO, CONDENSADO Y GASOLINA NATURAL .........................................................26
2.1.2.5.3.
GAS LICUADO DE PETRLEO ..............................................................................................27
2.1.2.6.
GESTIN DE RESERVAS ......................................................................................................28
2.1.2.7.
RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN EXPLOTACIN.......................................................28
2.2.
UNIDAD DE NEGOCIO DE REFINACIN, TRANSPORTE Y LOGSTICA ...........................29
2.2.1.
REFINACIN ...........................................................................................................................29
2.2.1.1.
CONTEXTO DE REFINACIN ................................................................................................29
2.2.1.1.1.
EVALUACIN CRTICA DE REFINACIN .............................................................................29
2.2.1.2.
CAPACIDAD DE REFINACIN ...............................................................................................29
2.2.1.3.
CARGA PROCESADA.............................................................................................................30
2.2.1.4.
PRODUCCIN DE COMBUSTIBLES, GRASAS Y LUBRICANTES ......................................31
2.2.1.5.
RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN REFINACIN ..........................................................32
2.2.1.6.
LNEA BASE DE LA REFINACIN .........................................................................................33
2.2.2.
TRANSPORTE ........................................................................................................................33
2.2.2.1.
EVALUACIN CRTICA DEL TRANSPORTE ........................................................................33
2.2.2.2.
PROYECTOS DE TRANSPORTE DE GAS ............................................................................34
2.2.2.2.1.
MERCADO INTERNO (GASODUCTOS) ................................................................................35
2.2.2.2.1.1.
EXPANSIN GASODUCTO AL ALTIPLANO (GAA) ....................................................35
2.2.2.2.1.2.
CONSTRUCCIN GASODUCTO CARRASCO COCHABAMBA (GCC) ..................35
2.2.2.2.1.3.
EXPANSIN GASODUCTO VILLAMONTES TARIJA (GVT).......................................36
2.2.2.2.1.4.
OTRAS AMPLIACIONES DE CAPACIDAD DE GASODUCTOS .................................36
2.2.2.2.2.
MERCADO DE EXPORTACIN (GASODUCTOS) ................................................................36
2.2.2.2.2.1.
CONSTRUCCIN GASODUCTO DE INTEGRACIN JUANA AZURDUY .................36
2.2.2.2.2.2.
CONSTRUCCIN NUEVO CRUCE RIO GRANDE (NCRG) .......................................37
2.2.2.3.
PROYECTOS DE TRANSPORTE DE LQUIDOS ..................................................................37
2.2.2.3.1.
MERCADO INTERNO (OLEODUCTOS, PROPANO DUCTOS Y POLIDUCTOS) ................37
2.2.2.3.1.1.
EXPANSIN LQUIDOS SUR .......................................................................................38
2.2.2.3.1.2.
EXPANSIN LQUIDOS SUR ASOCIADO AL GIJA ....................................................38
2.2.2.3.2.
MERCADO DE EXPORTACIN .............................................................................................38
2.2.2.3.2.1.
CARGADERO DE ARICA .............................................................................................38
2.2.2.4.
RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN TRANSPORTE........................................................38
2.2.2.5.
LNEA BASE DEL TRANSPORTE ..........................................................................................39
2.2.3.
ALMACENAJE .........................................................................................................................39
2.2.3.1.
CONTEXTO DEL ALMACENAJE ............................................................................................39
2.2.3.2.
CAPACIDAD DE ALMACENAJE .............................................................................................39
2.2.3.2.1.
CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE DISEL OIL ..................................................................39
2.2.3.2.2.
CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE GASOLINA ESPECIAL.................................................40
2.2.3.2.3.
CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE GLP...............................................................................40
2.2.3.3.
PERODO DE SEGURIDAD ENERGTICA ...........................................................................41
2.2.3.4.
EVALUACIN CRTICA DE ALMACENAJE ...........................................................................42
2.2.3.5.
YPFB CASA MATRIZ: RESULTADOS 2006-2014 .................................................................43
2.2.3.6.
YPFB LOGSTICA: RESULTADOS 2006-2014 ......................................................................43
2.2.3.7.
YPFB AVIACIN RESULTADOS 2006-2014 .........................................................................44
2.2.3.8.
RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN ALMACENAJE ........................................................44
2.2.3.9.
LNEA BASE DE ALMACENAJE .............................................................................................44
2.3.
UNIDAD DE NEGOCIO DE COMERCIALIZACIN ................................................................45
2.3.1.
CONTEXTO DE LA COMERCIALIZACIN DE GAS NATURAL ............................................45
2.3.2.
DISTRIBUCIN DE GAS NATURAL POR REDES (CONTEXTO Y EVALUACION DE LA
DISTRIBUCIN)...........................................................................................................................................49
2.3.2.1.
DESARROLLO DE SISTEMAS DE DISTRIBUCIN DE GAS NATURAL LNEA BASE ....50
2.3.2.2.
RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN REDES DE GAS .....................................................51
2.3.3.
MERCADO INTERNO DE LOS COMBUSTIBLES LQUIDOS, MERCADO MAYORISTA
(CONTEXTO DEL MERCADO NACIONAL E IMPORTACIONES) .............................................................52
2.3.4.
COMERCIALIZACIN DE GLP A GRANEL ...........................................................................56
2.3.5.
MERCADO DE EXPORTACIN DE LOS COMBUSTIBLES LQUIDOS ...............................58
2.3.5.1.
RESUMEN DE INVERSIONES EN COMERCIALIZACIN DE LQUIDOS............................58
2.3.5.2.
LNEA BASE DE LA COMERCIALIZACIN DE LQUIDOS ...................................................59
2.4.
UNIDAD DE NEGOCIO DE PROYECTOS, PLANTAS Y PETROQUMICA ..........................60
2.4.1.
CONTEXTO DE PLANTAS E INDUSTRIALIZACIN .............................................................60
2.4.2.
PLANTA SEPARADORA DE LQUIDOS RO GRANDE.........................................................60
2.4.3.
PLANTA SEPARADORA DE LQUIDOS GRAN CHACO .......................................................61
2.4.4.
PROYECTO PLANTA AMONIACO UREA ..............................................................................62
2.4.5.
PLANTA GAS NATURAL LICUADO (GNL).............................................................................62
2.4.6.
PROYECTO ETILENO, POLIETILENO, PROPILENO Y POLIPROPILENO ..........................63
2.4.7.
RESUMEN DE INVERSIONES EN PLANTAS E INDUSTRIALIZACIN ...............................63
2.5.
CENTRO CORPORATIVO ......................................................................................................64
2.5.1.
SITUACIN ACTUAL DE YPFB EMPRESA CORPORATIVA................................................64
2.5.1.1.
ADMINISTRACIN Y FINANZAS ...........................................................................................64
2.5.1.2.
GESTIN DE PROYECTOS ...................................................................................................64
2.5.1.2.1.
SEGUIMIENTO DE PROYECTOS ..........................................................................................65
2.5.1.3.
INVESTIGACIN, DESARROLLO E INNOVACIN ...............................................................66
2.5.1.4.
IMPLEMENTACIN DE LA LEY DE LA EMPRESA PBLICA...............................................67
2.5.1.5.
SEGURIDAD, SALUD, MEDIO AMBIENTE Y RESPONSABILIDAD SOCIAL .......................67
2.5.1.6.
TECNOLOGAS DE INFORMACIN ......................................................................................69
2.5.1.7.
RECURSOS HUMANOS .........................................................................................................70
2.5.1.8.
CONTRATACIONES ...............................................................................................................70
2.5.1.9.
TRANSPARENCIA ..................................................................................................................71
2.5.1.10.
AUDITORA INTERNA RGANO INTERNO DE FISCALIZACIN .....................................71
2.5.1.11.
COMUNICACIN ....................................................................................................................72
2.5.2.
POLTICA DE FINANCIAMIENTO ...........................................................................................73
3.
PROYECCIN DE LA DEMANDA DE HIDROCARBUROS 2015 2019 ..............................74
3.1.
DEMANDA DE GAS NATURAL 2015 2019 .........................................................................74
3.2.
PROYECCIN DE LA DEMANDA DE HIDROCARBUROS LQUIDOS (2015 - 2019) ..........79
4.
ANLISIS FODA CORPORATIVO ..........................................................................................82
4.1.
FACTORES INTERNOS ..........................................................................................................82
4.2.
FACTORES EXTERNOS.........................................................................................................82
PARTE II
PLAN ESTRATGICO .............................................................................................................84
1.
PLANIFICACIN NACIONAL - AGENDA 2025 ......................................................................84
2.
MARCO ESTRATGICO .........................................................................................................86
2.1.
MISIN ....................................................................................................................................86
2.2.
VISIN .....................................................................................................................................86
2.3.
VALORES CORPORATIVOS ..................................................................................................86
3.
OBJETIVOS ESTRATGICOS, ESTRATEGIAS, METAS E INDICADORES ........................87
3.1.
OBJETIVO ESTRATGICO 1: DESCUBRIR VOLMENES DE HIDROCARBUROS PARA
DESARROLLAR EN EL PAS ......................................................................................................................87
3.1.1.
ESTRATEGIA 1: GESTIN INTEGRAL DE LA EXPLORACIN A CARGO DE YPFB CASA
MATRIZ
.................................................................................................................................................87
3.1.2.
ESTRATEGIA 2: IMPLEMENTANDO EL PLAN INMEDIATO DE EXPLORACIN ...............88
3.1.2.1.
PROYECTOS ..........................................................................................................................89
3.1.3.
ESTRATEGIA 3: REALIZANDO ESTUDIOS PARA IDENTIFICAR NUEVOS PROSPECTOS
EXPLORATORIOS EN REAS DISPONIBLES Y GENERANDO MAYOR Y MEJOR INFORMACIN
DETALLADA DEL POTENCIAL HIDROCARBURFERO DE BOLIVIA .......................................................90
3.1.3.1.
PROYECTOS ..........................................................................................................................91
3.1.4.
ESTRATEGIA 4: CREACIN, MANEJO Y GESTIN DE UN PORTAFOLIO DE
PROYECTOS EXPLORATORIOS DE YPFB CORPORACIN ..................................................................91
3.1.5.
ESTRATEGIA 5: DESARROLLANDO CAPACIDADES EN SERVICIOS DE PERFORACIN .
.................................................................................................................................................92
3.1.6.
ESTRATEGIA
6:
PRIORIZANDO
REAS
PARA
REALIZAR
ACTIVIDADES
EXPLORATORIAS .......................................................................................................................................93
3.1.7.
ESTRATEGIA 7: ASIGNACIN DE NUEVAS REAS CON ESTUDIOS A EMPRESAS
FILIALES
.................................................................................................................................................93
3.2.
OBJETIVO ESTRATGICO 2: GARANTIZAR LA PRODUCCIN DE HIDROCARBUROS
PARA CUMPLIR CON LA DEMANDA DEL MERCADO INTERNO Y LOS COMPROMISOS DE
EXPORTACIN ...........................................................................................................................................94
3.2.1.
ESTRATEGIA 1: MANTENIENDO LA PRODUCCIN EN LOS PRINCIPALES CAMPOS EN
DESARROLLO E INCREMENTANDO EN NUEVOS CAMPOS .................................................................94
3.2.1.1.
PRONSTICO DE PRODUCCIN (2015-2019) ....................................................................95
3.2.1.2.
PROYECTOS ..........................................................................................................................96
3.2.2.
ESTRATEGIA 2: REACTIVANDO LOS CAMPOS MADUROS GASFEROS Y
PETROLFEROS MEDIANTE LA APLICACIN DE TECNOLOGAS ADECUADAS ...............................102
3.2.3.
ESTRATEGIA 3: COORDINANDO LA CAPACIDAD DE EVACUACIN DE GAS Y
CONDENSADO AL SISTEMA DE TRANSPORTE....................................................................................103
3.2.4.
ESTRATEGIA 4: IMPLEMENTANDO UN SISTEMA DE GERENCIAMIENTO DE RESERVAS
DE MANERA INTEGRAL, SISTEMTICA Y EFICIENTE..........................................................................104
3.2.5.
ESTRATEGIA 5: MEJORANDO LA ADMINISTRACIN DE LOS CONTRATOS DE
OPERACIN PARA EFECTIVIZAR LA EJECUCIN DE ACTIVIDADES DE EXPLOTACIN ...............104
3.3.
OBJETIVO ESTRATGICO 3: CONTAR CON LAS FACILIDADES NECESARIAS PARA
CUMPLIR CON EL ABASTECIMIENTO DEL MERCADO INTERNO Y LA EXPORTACIN DE
EXCEDENTES DE HIDROCARBUROS LQUIDOS Y GAS NATURAL....................................................105
3.3.1.
ESTRATEGIA 1 - REFINACIN: AMPLIAR LA CAPACIDAD DE REFINACIN PARA EL
ABASTECIMIENTO DEL MERCADO INTERNO .......................................................................................106
3.3.1.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................107
3.3.2.
ESTRATEGIA 2 AMPLIAR LA CARTERA DE PRODUCTOS LUBRICANTES .................109
3.3.3.
ESTRATEGIA 3 - REFINACIN: DESARROLLAR PROYECTOS ALTERNATIVOS PARA EL
INCREMENTO DE COMBUSTIBLES ........................................................................................................109
3.3.4.
ESTRATEGIA 4 - TRANSPORTE DE GAS: CONSTRUIR Y AMPLIAR LA CAPACIDAD DE
LOS GASODUCTOS ..................................................................................................................................110
3.3.4.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................110
3.3.5.
ESTRATEGIA 5 - TRANSPORTE DE GAS: MODERNIZAR Y AMPLIAR LA CAPACIDAD DE
OLEODUCTOS Y POLIDUCTOS ..............................................................................................................113
3.3.5.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................113
3.3.6.
ESTRATEGIA 6 ALMACENAJE: AMPLIAR, CONSTRUIR, ADECUAR Y MODERNIZAR
PLANTAS DE ALMACENAJE ....................................................................................................................115
3.3.6.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................116
3.3.7.
ESTRATEGIA 7 ALMACENAJE: AMPLIAR, CONSTRUIR, ADECUAR Y MODERNIZAR
AERO PLANTAS DE ALMACENAJE .........................................................................................................118
3.3.7.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................118
3.4.
OBJETIVO ESTRATGICO 4: CONSOLIDAR EL USO DE GAS NATURAL EN EL
MERCADO INTERNO ................................................................................................................................119
3.4.1.
ESTRATEGIA 1: AMPLIAR EL SISTEMA DE DISTRIBUCIN CONVENCIONAL DE GAS
NATURAL ...............................................................................................................................................119
3.4.1.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................119
3.4.2.
ESTRATEGIA 2: AMPLIAR EL SISTEMA DE DISTRIBUCIN DE GAS VIRTUAL (GNL) ..120
3.4.2.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................120
3.4.3.
ESTRATEGIA 3: CONSOLIDAR LA CAPACIDAD DE DISTRIBUCIN DE GNV A NIVEL
NACIONAL ...............................................................................................................................................121
3.4.3.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................121
3.5.
OBJETIVO ESTRATGICO 5: GARANTIZAR EL ABASTECIMIENTO DE GAS NATURAL
PARA EL MERCADO INTERNO Y EXPORTAR LOS EXCEDENTES .....................................................122
3.5.1.
ESTRATEGIA 1: PLANIFICAR EL CRECIMIENTO DEL MERCADO INTERNO DE GAS
NATURAL, GESTIONANDO LA DEMANDA DE LOS DIFERENTES SECTORES DE CONSUMO EN
FUNCIN A LA PLANIFICACIN DEL CRECIMIENTO DE ESTE MERCADO Y LA DISPONIBILIDAD DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS ......................................................................................................................122
3.5.2.
ESTRATEGIA 2: IDENTIFICAR MERCADOS POTENCIALES DENTRO Y FUERA DE LA
REGIN PARA EL GAS NATURAL BOLIVIANO ......................................................................................124
3.5.3.
ESTRATEGIA 3: GESTIONAR Y NEGOCIAR LA CONTINUIDAD DE LOS CONTRATOS DE
EXPORTACIN DE GAS NATURAL AL BRASIL, EN FUNCIN A LA DISPONIBILIDAD DE VOLMENES
EXCEDENTES.............................................................................................................................................124
3.6.
OBJETIVO
ESTRATGICO
6:
GARANTIZAR
EL
ABASTECIMIENTO
DE
HIDROCARBUROS LQUIDOS PARA EL MERCADO INTERNO Y EXPORTAR LOS EXCEDENTES ..125
3.6.1.
ESTRATEGIA 1: ADMINISTRAR LOS CONTRATOS DE COMERCIALIZACIN DE
PETRLEO CRUDO Y GLP DE PLANTA, PRIORIZANDO SU ASIGNACIN AL MERCADO INTERNO,
Y EXPORTAR LOS EXCEDENTES EN BSQUEDA DE MAXIMIZAR LOS INGRESOS........................126
3.6.2.
ESTRATEGIA 2: CUBRIR LA DEMANDA DE COMBUSTIBLES DEL MERCADO INTERNO
A TRAVS DE LA ASIGNACIN DE LA PRODUCCIN NACIONAL, Y LA IMPORTACIN DE LOS
PRODUCTOS DEFICITARIOS ..................................................................................................................126
3.6.3.
ESTRATEGIA 3: DISEL OL Y GASOLINA ESPECIAL: IMPLEMENTAR ESTACIONES DE
SERVICIO (EESS) Y PUESTOS DE VENTA PARA LA COMERCIALIZACIN DE COMBUSTIBLES EN
FUNCIN A LAS NECESIDADES DE ZONAS URBANAS Y RURALES ...................................................127
3.6.3.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................127
3.6.4.
ESTRATEGIA 4 GLP: MODERNIZAR E INCREMENTAR LA CAPACIDAD DE LAS
PLANTAS DE ENGARRAFADO. ...............................................................................................................127
3.6.4.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................128
3.6.5.
ESTRATEGIA 5: IMPLEMENTAR LA DISTRIBUCIN DE GLP ENGARRAFADO A NIVEL
NACIONAL A TRAVS DE PUNTOS DE VENTA, PRIORIZANDO EL REA RURAL ............................128
3.6.5.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................128
3.6.6.
ESTRATEGIA 6: PROMOVER E INCENTIVAR EL USO DEL GLP COMO ENERGETICO
ALTERNATIVO DENTRO DE BOLIVIA .....................................................................................................129
3.6.6.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................129
3.7.
OBJETIVO ESTRATGICO 7: INDUSTRIALIZAR EL GAS NATURAL PARA PROVEER
LQUIDOS ENERGTICOS Y PETROQUMICOS AL MERCADO INTERNO Y EXPORTAR
EXCEDENTES ...........................................................................................................................................130
3.7.1.
ESTRATEGIA 1: AVANZAR CON LA CONSTRUCCIN DE PLANTAS .............................131
3.7.1.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................131
3.7.2.
ESTRATEGIA 2: EJECUTAR NUEVOS PROYECTOS DE IPC DE PLANTAS ...................133
3.7.2.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................134
3.7.3.
ESTRATEGIA 3: DESARROLLO DE CAPACIDAD DE GERENCIAMIENTO EN LA FASE DE
OPERACIN Y MANTENIMIENTO DE PLANTAS....................................................................................135
3.7.4.
ESTRATEGIA 4: DESARROLLO DE INTELIGENCIA COMERCIAL Y DE GESTIN DE
NEGOCIOS ...............................................................................................................................................136
3.8.
OBJETIVO ESTRATGICO 8: DESARROLLAR MERCADOS EXTERNOS PARA LOS
PRODUCTOS DE LA INDUSTRIALIZACIN Y EL GLP E INCENTIVAR SU CONSUMO ...........................137
3.8.1.
ESTRATEGIA 1: CONSOLIDAR MERCADOS DE EXPORTACIN PARA GLP, UREA Y
POLIPROPILENO A TRAVS DE RELACIONES COMERCIALES DE MEDIANO Y LARGO PLAZO............138
3.8.2.
ESTRATEGIA 2: GESTIONAR EL DESARROLLO DE LOGSTICA DE ALMACENAJE
COMO PLATAFORMA DE EXPORTACIN .............................................................................................139
3.8.2.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................139
3.8.3.
ESTRATEGIA 3: GESTIONAR PARA DESARROLLAR LA CAPACIDAD LOGSTICA DE
TRANSPORTE NECESARIA PARA LA EXPORTACIN DE GLP Y UREA.............................................140
3.8.4.
ESTRATEGIA 4: DESARROLLAR MERCADOS INTERNOS PARA UREA.........................140
3.8.5.
ESTRATEGIA 5: DESARROLLAR EL MERCADO INTERNO PARA POLIPROPILENO .....140
3.9.
OBJETIVO ESTRATGICO 9: IMPLEMENTAR UN NUEVO MODELO DE GESTIN
EMPRESARIAL CORPORATIVO ..............................................................................................................141
3.9.1.
RECURSOS HUMANOS .......................................................................................................141
3.9.1.1.
OBJETIVO ESPECFICO ......................................................................................................141
3.9.1.2.
ESTRATEGIA 1: DESARROLLAR LOS PROCESOS DE INCORPORACIN DE PERSONAL
EN LA CORPORACIN ASEGURANDO LA CONTINUIDAD OPERATIVA Y DOTANDO DE MANERA
PLANIFICADA Y OPORTUNA EL PERSONAL CALIFICADO CON LAS HABILIDADES Y
COMPETENCIAS PARA EL PUESTO ......................................................................................................142
3.9.1.3.
ESTRATEGIA 2: DEFINIR E IMPLEMENTAR UNA POLTICA DE COMPENSACIN
(MONETARIA/NO MONETARIA) DE INCENTIVOS Y BENEFICIOS QUE PERMITA ADMINISTRAR LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CON EQUIDAD INTERNA Y COMPETITIVIDAD CON EL
MERCADO ...............................................................................................................................................142
3.9.1.4.
ESTRATEGIA 3: IMPLEMENTAR UNA GESTIN INTEGRADA DE CAPACITACIN .......143
3.9.1.5.
ESTRATEGIA 4: ELABORAR EL ESTUDIO DEL CENTRO DE CAPACITACIN Y
ENTRENAMIENTO CORPORATIVO.........................................................................................................144
3.9.1.6.
ESTRATEGIA 5: ESTABLECER LOS FUTUROS PUESTOS QUE PUEDE LLEGAR A
OCUPAR EL TRABAJADOR E IDENTIFICAR LOS PERFILES IDNEOS PARA CUBRIR LAS
POSICIONES DENTRO DE LA CORPORACIN, A FIN DE MOTIVAR, DESARROLLAR Y PROMOVER
MAYORES NIVELES DE PRODUCTIVIDAD. ...........................................................................................144
3.9.1.7.
ESTRATEGIA 6: ESTIMAR EL RENDIMIENTO DEL TRABAJADOR CON EL FIN DE
ESTIMULAR O JUZGAR EL VALOR, LA EXCELENCIA Y LAS CUALIDADES PERSONALES DENTRO
LA CORPORACIN VERIFICANDO SU APORTE A LA MISMA. ............................................................145
3.9.1.8.
ESTRATEGIA 7: IMPLEMENTAR EL RGIMEN LABORAL ESTABLECIDO EN LA LEY DE
LA EMPRESA PBLICA EN LA CORPORACIN ....................................................................................146
3.9.2.
CONTRATACIONES .............................................................................................................147
3.9.2.1.
OBJETIVO ESPECFICO ......................................................................................................147
3.9.2.2.
ESTRATEGIA 1: ELABORAR UN REGLAMENTO CORPORATIVO NICO DE COMPRAS Y
LOS PROCEDIMIENTOS QUE SE ADECUEN A LAS PARTICULARIDADES DE CADA EMPRESA
(UPSTREAM Y DOWNSTREAM) ..............................................................................................................147
3.9.2.3.
ESTRATEGIA 2: DESARROLLAR Y PROPICIAR EL FORTALECIMIENTO DE
PROVEEDORES, QUE PERMITA AUMENTAR LOS NIVELES DE COMPETITIVIDAD Y MEJORA DE LA
OFERTA DE BIENES Y/O SERVICIOS. ....................................................................................................148
3.9.3.
TRANSPARENCIA ................................................................................................................148
3.9.3.1.
OBJETIVO ESPECFICO ......................................................................................................148
3.9.3.2.
ESTRATEGIA 1: REALIZAR LA REESTRUCTURACIN DE LAS UNIDADES DE
TRANSPARENCIA BAJO UNA ESTRUCTURA CORPORATIVA .............................................................149
3.9.3.3.
ESTRATEGIA 2: IMPLEMENTAR EL ENFOQUE DE RIESGOS DE CORRUPCIN EN LA
GESTIN EMPRESARIAL CORPORATIVA. ............................................................................................150
3.9.3.4.
ESTRATEGIA 3: DESARROLLAR MECANISMOS DE VALORACIN Y CLASIFICACIN DE
FALTAS Y APLICACIN DE MEDIDAS CORRECTIVAS EN LA GESTIN EMPRESARIAL
CORPORATIVA .........................................................................................................................................150
3.9.3.5.
ESTRATEGIA 4: IMPLEMENTAR MECANISMOS DE ACCESO Y CLASIFICACIN DE LA
INFORMACIN A NIVEL CORPORATIVO ...............................................................................................151
3.9.4.
AUDITORA INTERNA...........................................................................................................152
3.9.4.1.
OBJETIVO ESPECFICO ......................................................................................................152
3.9.4.2.
ESTRATEGIAS: AUDITORA INTERNA ...............................................................................152
3.9.5.
TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN ...............................................................................153
3.9.5.1.
OBJETIVO ESPECFICO ......................................................................................................153
3.9.5.2.
ESTRATEGIA 1: CONSOLIDANDO EL SAP ERP COMO ESTNDAR EN LA
CORPORACIN ........................................................................................................................................155
3.9.5.3.
ESTRATEGIA 2: ARTICULANDO UNA PLATAFORMA DE TI TRANSVERSAL ACORDE A
LAS NECESIDADES DE LA CORPORACIN ..........................................................................................155
3.9.5.4.
ESTRATEGIA 3: ESTANDARIZANDO POLTICAS Y NORMATIVAS EN LA GESTIN DE
LA TI
...............................................................................................................................................156
3.9.6.
ADMINISTRACIN Y FINANZAS .........................................................................................156
3.9.6.1.
OBJETIVOS ESPECFICOS .................................................................................................156
3.9.6.2.
ESTRATEGIAS ......................................................................................................................156
3.9.7.
SEGURIDAD, SALUD, MEDIO AMBIENTE Y RESPONSABILIDAD SOCIAL .....................157
3.9.7.1.
OBJETIVO ESPECFICO ......................................................................................................157
3.9.7.2.
ESTRATEGIA 1: IMPLEMENTAR Y ADECUAR EL SISTEMA DE GESTIN INTEGRADO,
EN CUMPLIMIENTO DE LAS POLTICAS Y LINEAMIENTOS ESTABLECIDOS POR EL CENTRO
CORPORATIVO .........................................................................................................................................157
3.9.7.3.
ESTRATEGIA 2: DESARROLLAR LA GESTIN SSAS PARA AGILIZAR EL DESARROLLO
DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA HIDROCARBURFERA. ..........................................................158
3.9.7.4.
ESTRATEGIA 3: PROPONER Y GESTIONAR INSTRUMENTOS NORMATIVOS QUE
RESPONDAN A LA DINMICA DEL SECTOR .........................................................................................158
3.9.8.
COMUNICACIN ..................................................................................................................159
3.9.8.1.
OBJETIVO ESPECFICO ......................................................................................................159
3.9.8.2.
ESTRATEGIA 1: DISEANDO E IMPLEMENTANDO EL MODELO DE COMUNICACIN
CORPORATIVO (DIRCOM) .......................................................................................................................159
3.9.8.3.
ESTRATEGIA 2: DISEANDO EL PLAN ESTRATGICO CORPORATIVO DE
COMUNICACIN E IMAGEN ....................................................................................................................159
3.9.9.
GESTIN DE PROYECTOS .................................................................................................160
3.9.9.1.
OBJETIVO ESPECFICO ......................................................................................................160
3.9.9.2.
ESTRATEGIA 1: EN LA FASE DE PREINVERSIN - DISEAR E IMPLEMENTAR
PROCESOS ESTNDAR PARA LA APROBACIN DE PROYECTOS ...................................................160
3.9.9.3.
ESTRATEGIA 2: EN LA FASE DE EJECUCIN DE LA INVERSIN PRIORIZAR LA
ATENCIN EN TEMTICAS DE: COSTOS, PLAZO, CALIDAD, ADQUISICIONES, INVOLUCRADOS,
RIESGOS; CON ESTNDAR INTERNACIONAL DE GESTIN DE PROYECTOS DE ALTO NIVEL,
ORIENTADO A MAXIMIZAR EL VALOR ECONMICO DE LA CORPORACIN ...................................161
3.9.10.
IMPLEMENTACIN DE LA LEY DE LA EMPRESA PBLICA.............................................162
3.9.10.1.
OBJETIVO ESPECIFICO 1 ...................................................................................................162
3.9.10.1.1.
ESTRATEGIAS ...........................................................................................................162
3.9.10.2.
OBJETIVO ESPECIFICO 2 ..................................................................................................163
3.9.10.2.1.
ESTRATEGIAS ...........................................................................................................164
3.9.11.
INVESTIGACIN, DESARROLLO E INNOVACIN (I+D+I) ................................................164
3.9.11.1.
OBJETIVO ESPECFICO ......................................................................................................164
3.9.11.2.
ESTRATEGIA 1: ACTIVAR EL CENTRO DE INVESTIGACIN, DESARROLLO E
INNOVACIN A UN REA OPERATIVA ..................................................................................................165
3.9.11.3.
ESTRATEGIA 2: CONFORMAR UN EQUIPO A TIEMPO COMPLETO PARA DEFINIR LAS
LNEAS DE I+D+I Y ALCANCES DEL CENTRO TECNOLGICO. ..........................................................165
3.9.11.4.
ESTRATEGIA 3: IMPLEMENTAR UN PLAN DE INVESTIGACIN, DESARROLLO E
INNOVACIN. ............................................................................................................................................166
3.9.11.5.
ESTRATEGIA 4: ESTABLECER ALIANZAS ESTRATGICAS Y CONVENIOS CON
INSTITUTOS, CENTROS Y UNIVERSIDADES NACIONALES E INTERNACIONALES .........................166
3.9.11.6.
ESTRATEGIA 5: DEFINIR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL CENTRO ............166
3.9.11.7.
ESTRATEGIA 6: DISEAR Y DEFINIR LA INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO DE UN
MODERNO CENTRO DE I+D+I .................................................................................................................167
3.9.11.8.
ESTRATEGIA 7: CONSTRUIR Y EQUIPAR UN MODERNO CENTRO DE I+D+I ..............167
3.10.
OBJETIVO ESTRATGICO 10: ASEGURAR QUE LOS PROYECTOS DE INVERSIN
PRIORIZADOS CUENTEN CON FINANCIAMIENTO PARA SU EJECUCIN ........................................168
3.10.1.
ESTRATEGIAS ......................................................................................................................168
4.
RESUMEN DE INVERSIONES .............................................................................................171
4.1.
INVERSIONES UNIDAD DE NEGOCIO DE EXPLORACIN Y EXPLOTACIN ................172
4.2.
INVERSIONES UNIDAD DE NEGOCIO DE REFINACIN, TRANSPORTE Y LOGSTICA174
4.3.
INVERSIONES UNIDAD DE NEGOCIO DE COMERCIALIZACIN ....................................175
4.4.
INVERSIONES UNIDAD DE NEGOCIO DE PROYECTOS, PLANTAS Y PETROQUMICA .....
...............................................................................................................................................177
4.5.
INVERSIONES CONSOLIDADAS .........................................................................................178
4.6.
REQUERIMIENTOS DE FINANCIAMIENTO ........................................................................178
NDICE DE CUADROS
CUADRO 1: CAMPOS EN PRODUCCIN POR DEPARTAMENTO .........................................................22
CUADRO 2: INCREMENTO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIN .............................................................30
CUADRO 3: RENDIMIENTO REFINERAS - 2014......................................................................................30
CUADRO 4: CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO POR REFINERA ........................................................33
CUADRO 5: PROYECTOS MS IMPORTANTES EN EJECUCIN ..........................................................33
CUADRO 6: DETALLE DE TRAMOS DE GASODUCTOS MERCADO INTERNO .....................................35
CUADRO 7: DETALLE DE TRAMOS DE GASODUCTOS EXPORTACIN ..............................................36
CUADRO 8: DETALLE DE TRAMOS DE OLEODUCTOS Y PROPANO DUCTOS ...................................37
CUADRO 9: DETALLE DE TRAMOS DE POLIDUCTOS Y CAPACIDAD OPERATIVA ............................38
CUADRO 10: LNEA BASE DEL TRANSPORTE ........................................................................................39
CUADRO 11: PERIODO DE SEGURIDAD PARA CIUDADES CAPITALES 30 DAS ................................41
CUADRO 12: AVANCE PLAN DE ADECUACIN PLANTAS YPFB LOGSTICA 2006-2014 ....................43
CUADRO 13: LNEA BASE RESULTADOS 2006-2014 ..............................................................................45
CUADRO 14: DATOS HISTRICOS DESDE INICIO DE EMTAGAS .........................................................51
CUADRO 15: HISTRICO Y PROYECCIN DE VENTAS GRANEL 2014................................................56
CUADRO 16: VOLUMENES Y VENTA DE HIDROCARBUROS LIQUIDOS EXPORTADOS ....................58
CUADRO 17: COMERCIALIZACIN DE HIDROCARBUROS LQUIDOS .................................................59
CUADRO 18: EJECUCIN COMPONENTES PLANTA DE SEPARACIN DE LICUABLES GRAN
CHACO .........................................................................................................................................................61
CUADRO 19: EJECUCIN DE COMPONENTES DE LA PLANTA DE AMONIACO UREA ......................62
CUADRO 20: CONTRATOS PLANTA GNL .................................................................................................63
CUADRO 21: RESPONSABILIDAD SOCIAL ..............................................................................................68
CUADRO 22: CRECIMIENTO DEMANDA DE LOS PRINCIPALES COMBUSTIBLES ..............................81
CUADRO 23: RETOS, DESAFOS, Y LNEAS DE ACCIN AGENDA PATRITICA 2025 .......................84
CUADRO 24: OBJETIVO ESTRATGICO 1 ...............................................................................................87
CUADRO 25: ESTRATEGIA 1 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 1 ............................................................88
CUADRO 26: ESTRATEGIA 2 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 1 ............................................................88
CUADRO 27: PROYECTOS RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 2 EXPLORACIN ...........................89
CUADRO 28: INVERSIONES ESTRATEGIA 2 EXPLORACIN ................................................................89
CUADRO 29: ESTRATEGIA 3 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 1 ............................................................90
CUADRO 30: PROYECTOS RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 3 EXPLORACIN ...........................91
CUADRO 31: ESTRATEGIA 4 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 1 ............................................................92
CUADRO 32: ESTRATEGIA 5 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 1 ............................................................92
CUADRO 33: ESTRATEGIA 6 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 1 ............................................................93
CUADRO 34: ESTRATEGIA 7 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 1 ............................................................93
CUADRO 35: OBJETIVO ESTRATGICO 2 ...............................................................................................94
CUADRO 36: ESTRATEGIA 1 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 2 ............................................................95
CUADRO 37: PERFORACIN DE POZOS DE DESARROLLO .................................................................96
CUADRO 38: INVERSIONES RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 1 EXPLOTACIN ..........................97
CUADRO 39: CONSTRUCCIN DE FACILIDADES.................................................................................101
CUADRO 40: PRONSTICO DE PRODUCCIN POR OPERADOR ......................................................102
CUADRO 41: ESTRATEGIA 2 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 2 ..........................................................103
CUADRO 42: ESTRATEGIA 3 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 2 ..........................................................104
CUADRO 43: ESTRATEGIA 4 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 2 ..........................................................104
CUADRO 44: ESTRATEGIA 5 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 2 ..........................................................105
CUADRO 45: OBJETIVO ESTRATGICO 3 .............................................................................................106
CUADRO 46: ESTRATEGIA 1 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 3 ..........................................................107
CUADRO 47: PROYECTOS RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 1 .....................................................107
CUADRO 48: ESTRATEGIA 2 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 3 ..........................................................109
CUADRO 49: ESTRATEGIA 3 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 3 ..........................................................110
CUADRO 50: ESTRATEGIA 4 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 3 ..........................................................110
10
11
12
NDICE DE GRFICOS
13
INTRODUCCIN
Yacimientos Petrolferos Fiscales Bolivianos -YPFB es una empresa creada por Decreto Ley de
21 de diciembre de 1936 y refundada mediante Ley N 3058 de 17 de mayo de 2005, como
empresa autrquica de derecho pblico de duracin indefinida, que goza de personalidad
jurdica propia y autonoma administrativa, tcnica y econmica, as como de capital y
patrimonio propio. El domicilio legal de YPFB es la ciudad de La Paz, pudiendo establecer
oficinas en cualquiera de los Departamentos, as como sucursales y representaciones en el
exterior del pas. Su sede y forma de funcionamiento se ajusta a lo establecido por la Ley N
3058.
El Decreto Supremo N 28701 de Nacionalizacin de Hidrocarburos Hroes del Chaco de 1
de mayo de 2006, ha permitido al Estado recuperar la propiedad, la posesin y el control total y
absoluto de los recursos naturales hidrocarburferos, as como recuperar el control y la direccin
de la produccin, transporte, refinacin, almacenaje, distribucin, comercializacin e
industrializacin de hidrocarburos en el pas. YPFB a nombre y en representacin del Estado
ejerce la propiedad de los hidrocarburos.
El control y direccin de la cadena de hidrocarburos, constituye el salto cualitativo ms
importante desde el punto de vista de la gestin de los hidrocarburos; al mismo tiempo, el
desafo de lograr una gestin eficaz y eficiente que responda a las expectativas que el pueblo
boliviano tiene acerca de YPFB.
Existe avances en el control y gestin de la cadena de hidrocarburos: firma de 44 contratos de
operacin con 16 empresas privadas que actualmente operan en Bolivia, firma del Contrato de
Compra Venta de Gas con la Argentina, consolidacin y ampliacin del mercado interno,
proyectos exploratorios, abastecimiento del mercado interno, garanta de los mercados de
exportacin de gas natural, construccin de redes de gas para las familias bolivianas,
inversiones en desarrollo de campos y en la ejecucin de proyectos como la plantas de
separacin de lquidos y los proyectos petroqumicos que industrializarn el gas natural y que
nos permitirn pasar de ser un pas exportador de materia prima a un pas industrializado,
exportador de productos con valor agregado en la cadena de hidrocarburos. Sin embargo, la
transformacin del sector hidrocarburos an requiere de esfuerzos.
La Ley N 466 de la Empresa Pblica tiene por objeto establecer un rgimen legal de empresas
pblicas y desarrollar un sistema de organizacin y gestin eficiente, eficaz y transparente que
contribuya al desarrollo econmico y social del pas.
En sus Disposiciones Transitorias, la Ley establece que YPFB adoptar la tipologa de empresa
estatal y tendr las siguientes subsidiarias y filiales:
Empresa Estatal
100%
Flamagas S.A.
YPFB Empresa
Central Bulo Bulo S.A.
Corporativa
YPFB Refinacin S.A.
GTB S.A.
SAM
51 hasta 70%, solo
E&E
YPFB Andina
YPFB Petroandina
Empresa Mixta
51 a < 70%
14
Respecto a las empresas YPFB Logstica y YPFB Aviacin, la LEP establece que: Una vez que
YPFB Empresa Corporativa cuente con el 100% del paquete accionario de YPFB Logstica y de
Air BP Bolivia S.A. ABBSA, las incorporar a su estructura organizacional como unidades
productivas, debiendo dar cumplimiento a la normativa vigente y aplicable para estos procesos,
precautelando la continuidad de las actividades comerciales y el cumplimiento de las
obligaciones a las que hubieran estado sujetas las referidas empresas.
El presente documento se ha estructurado en dos partes, la primera parte contempla el anlisis
de situacin, donde se muestra la demanda de gas natural y de los hidrocarburos lquidos tanto
para el mercado interno como para el mercado externo; se realiza una descripcin de la
situacin actual de las unidades de negocio de exploracin y explotacin; refinacin, transporte
y logstica; comercializacin; proyectos, plantas y petroqumica; y de las reas del centro
corporativo; y se expone los principales factores internos, fortalezas y debilidades, y factores
externos, oportunidades y amenazas, de YPFB Corporacin.
En la Parte II se desarrolla el Plan Estratgico Corporativo, en el marco de la misin, visin y
valores corporativos vigentes, as como los objetivos estratgicos, estrategias, metas, proyectos
y actividades estratgicas. En la parte final, se desarrolla la poltica de financiamiento para
asegurar los recursos necesarios para financiar todos los proyectos de este plan.
15
Desde la promulgacin del D.S. Hroes del Chaco en el ao 2006 estos principios, se han
materializado en el accionar de YPFB, como brazo operador del Estado, a travs de su
participacin directa en toda la cadena de los hidrocarburos, desde la exploracin del recurso
hasta su comercializacin e industrializacin.
En cumplimiento de la mencionada norma, se recuper la mayora accionaria de las empresas
que operaban a lo largo de la cadena de hidrocarburos y que fueron capitalizadas y privatizadas
en gobiernos anteriores. Actualmente, la empresa estatal YPFB cuenta con la mayora
accionaria en dichas empresas, llegando a detentar entre el 98% y 100% de las acciones, lo
cual ha permitido a YPFB la participacin directa en las desiciones operativas, administrativas,
financieras y de gestin en cada una de las etapas de la cadena de hidrocarburos, a travs de
una estructura corporativa, que ha fortalecido sus capacidades de gestin de acuerdo al nuevo
rol protagnico que le dio la nacionalizacin.
Asimismo, a travs de la participacin directa de YPFB en la cadena de hidrocarburos, se han
desarrollado los lineamientos establecidos por la poltica nacional. Se vienen implementando las
estrategias planteadas y de esta manera se han concretado cada uno de los objetivos
planteados por la poltica de nacionalizacin en cuanto a incremento del potencial
hidrocaburfero, aumento de produccin, seguridad energtica e industrializacin.
16
17
2.
2.1.1.1.
EXPLORACIN
CONTEXTO DE LA EXPLORACIN
Las reas delimitadas como reservadas para la exploracin y explotacin (E&E) por YPFB
Corporacin son 104, las cuales cubren 22.164.672,32 hectreas, que se encuentran
distribuidas en casi todos los plays exploratorios del pas, excepto en los plays de Pantanal y
Sub-andino Norte.
Aquellos prospectos exploratorios que estn dentro de la Zona Tradicional (ZT), tienen un ndice
de xito histrico de 3:1; en cambio, para los que estn en la Zona No Tradicional (ZNT), ste
ndice de xito es de 7:1.
La normativa vigente limita la asignacin de ms de 40 parcelas por rea, lo que representa una
amenaza para el desarrollo de mega campos, puesto que de tratarse de estructuras muy
grandes, con seguridad excedern los lmites del rea asignada, generando problemas
contractuales y posterior desarrollo de los campos descubiertos.
18
Precios de los hidrocarburos en el mercado interno boliviano por debajo de los precios
internacionales y las condiciones contractuales de participacin en el negocio en el
contrato de servicios tipo Sociedad de Economa Mixta (SAM).
La exigencia de establecer una sucursal en Bolivia, situacin que presenta tiempos de
licitacin y aspectos burocrticos-normativos excesivos.
El contexto normativo de Bolivia no alienta suficientemente las actividades exploratorias
hidrocarburferas.
En virtud de que exista una desvinculacin entre la fase de ejecucin de los proyectos
exploratorios y la fase de visualizacin de los proyectos y estudios, YPFB ha creado la Gerencia
de Evaluacin de Recursos Hidrocarburferos, que asumi la responsabilidad de liderar todos
los estudios exploratorios que se encaran en el seno de YPFB Casa Matriz y al mismo tiempo,
aprobar el resto de los proyectos exploratorios que se desarrollaran a travs de YPFB Chaco,
YPFB Andina, YPFB Petroandina, y las empresas operadoras privadas.
En la mejora de los procesos e informacin disponible, cabe destacar el proceso de
digitalizacin y remasterizacin llevada a cabo por el Centro Nacional de Informacin
Hidrocarburfera (CNIH), que permite contar con una base de datos para la generacin de
proyectos exploratorios. Asimismo, YPFB ha encarado proyectos en exploracin como la
adquisicin ssmica 3D en el rea Boyuibe, en el marco del proyecto exploratorio
Itaguazurenda.
2.1.1.2.
El Artculo 362 de la Constitucin Poltica del Estado (CPE) autoriza a YPFB suscribir contratos
bajo el rgimen de prestacin de servicios con empresas pblicas, mixtas o privadas, para que
realicen determinadas actividades de la cadena productiva a cambio de una retribucin o pago
por sus servicios. En este sentido, YPFB ha elaborado el Modelo de Contrato de Servicios de
Exploracin y Explotacin bajo dos modalidades, Contrato de Servicios Tipo Operacin y
Contrato de Servicios Tipo SAM ambos deben contar con previa autorizacin y aprobacin
expresa de la Asamblea Legislativa Plurinacional.
De acuerdo la Resolucin Ministerial N 262-11 y la Resolucin de Directorio de YPFB N
61/2012, se establecen las siguientes modalidades para la asignacin de reas:
2.1.1.3.
ESTUDIOS DE GEOLOGA
Durante el periodo 2011 2014 se han realizado diferentes estudios de valorizacin de reas,
los cuales han sido elaborados por empresas internacionales, empresas subsidiarias y por
cuenta propia, los mismos son:
2.1.1.4.
POZOS EXPLORATORIOS
20
8
3
5
1
2
3
2
2
2006
2007
Productor
2008
Abandonado
2010
6
4
2011
Abandono Temporal
3
2012
En Ejecucin
2013
2014
Programado
Total
2.1.1.5.
PROYECTOS DE SSMICA
(Km - Km2)
1.310
1.082
819
715
631
619
543
499
300
190
2009
2011
2012
2013
2014
2008
2009
2D
2012
2013
2014
3D
2.1.1.6.
214
164
147
96
81
73
138
44
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014*
Entre los principales aspectos externos que anualmente frenan las inversiones en esta
actividad, se encuentran los siguientes:
2.1.2.
22
2.1.2.1.
CONTEXTO DE LA EXPLOTACIN
Para el logro de resultados, YPFB, a travs de los Planes de Desarrollo (PDD) y Programas de
Trabajo y Presupuestos (PTP) establecidos en los contratos de operacin y presentados por las
empresas operadoras, ha orientado las inversiones y actividades al suministro de hidrocarburos
al mercado interno y al cumplimiento de los compromisos contrados con los mercados de
exportacin de Brasil y Argentina.
Un logro importante de YPFB en los ltimos 5 aos ha sido el incremento de la produccin,
como resultado del trabajo en equipo de las diferentes unidades tcnico-econmicas
involucradas en el desarrollo de los campos, de casa matriz y de las empresas subsidiarias.
Sin embargo, tambin se atravesaron problemas importantes como la existencia de campos
como La Vertiente, Escondido, Palo Marcado, Los Suris, Vuelta Grande, Colpa, Caranda,
Carrasco, Paloma, Vbora, Sirari, entre otros, que han entrado en su fase final de explotacin, y
no se han descubierto nuevos campos para reponer la produccin.
Otro aspecto crtico es la declinacin natural de los campos, en una gran mayora, estos se
encuentran en su fase final de explotacin; esta situacin dificulta la aprobacin de PTP en
campos con baja produccin y OPEX elevados, pues genera un conflicto social y tcnico.
Adicionalmente, se atraviesan problemas estructurales que limitan o restringen la ejecucin de
actividades en la explotacin, los mismos se muestran a continuacin.
2.1.2.2.
EL CONTRATO DE OPERACIN
23
2.1.2.3.
POZOS PERFORADOS
28
26
25
18
20
15
10
5
10
12
2008
2009
2010
2
0
0
2006
2007
2011
2012
2013
2014
24
2.1.2.4.
CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO
En funcin a los contratos de exportacin firmados con Brasil y Argentina y la demanda del
mercado interno, a partir de la gestin 2006, a solicitud de YPFB y con la firma de los contratos
de operacin, las empresas operadoras, programaron inversiones con la finalidad de
incrementar la capacidad de procesamiento de gas natural. La capacidad de las plantas tuvo un
incremento importante, que pas de 57,3 MMmcd en 2006, hasta 91,8 MMmcd en 2014, es
decir un sesenta por ciento (60%) de crecimiento.
Actualmente la produccin promedio total de gas natural es de 61,52 MMmcd, por lo que si se
analiza el contexto como una sola unidad de produccin y una sola planta de proceso, se llega
a la errnea interpretacin de tener capacidad ociosa en plantas de proceso equivalente a
30.28 MMmcd, es decir un 32% de dicha capacidad ociosa.
Sin embargo, si se descentraliza por reas, en los mega-campos se tiene una relacin directa
entre la produccin y la capacidad de proceso instalada en las plantas, como son los casos de
Margarita y San Antonio (65% de la produccin). Los campos San Alberto e Ita, merecen un
comentario adicional debido a la declinacin natural de sus yacimientos, a la tarda
implementacin de la compresin para bajar la presin de operacin, y a la nueva planta de
proceso instalada para el campo Ita que resulta innecesaria y debe considerarse su
reubicacin.
Bajo estos aspectos, se han identificado de manera genrica, las diferentes causas que
ocasionaron dicha capacidad ociosa en las plantas de procesamiento de gas natural:
25
2.1.2.5.
VOLMENES DE PRODUCCIN
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Produccin
2006
40,24
2007
41,75
2008
42,01
2009
36,76
2010
41,72
2011
45,07
2012
51,11
2013
58,28
2014
61,52
Gas de venta
35,62
38,08
39,59
34,00
39,89
43,41
49,43
56,47
59,78
26
63,38
51,50
49,32
46,94
50,00
41,05
42,91
44,58
MBBLD
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
10,2
8,27
7,97
6,54
4,7
4,8
4,63
5,14
2014
5,26
30,57
33
30,84
27,24
29,84
30,71
36,59
42,35
46,08
7,78
8,05
8,13
7,26
8,37
9,07
10,27
11,74
12,04
48,56
49,32
46,94
41,05
42,91
44,58
51,50
59,23
63,38
TMD
1000
331
800
600
932
940
948
936
909
400
889
883
886
754
200
0
2006
2007
2008
2009
2010
Plantas y refineras
2011
2012
2013
Planta Rio Grande
2014
27
2.1.2.6.
GESTIN DE RESERVAS
Al no contar con una poltica clara para llevar a cabo el gerenciamiento de reservas, se estn
utilizando polticas y procedimientos orientados a la produccin irracional sin considerar
posibles daos al reservorio por parte de las operadoras, que consecuentemente originan bajos
factores de recuperacin, y acelerada depletacin entre otros y la imposibilidad de optimizar la
vida til del reservorio, as como la cuantificacin de las reservas fuera de los plazos
establecidos.
En ese sentido, las causas que impidieron generar una adecuada gerencia de reservas son:
2.1.2.7.
Inversin en MMUS$
1.200
1.000
61,52
844
873
60
51,11
40,24
41,75
42,01
41,72
45,07
777
36,76
800
30
479
325
400
130
171
211
2006
2007
2008
50
40
658
600
200
58,28
20
10
0
2009
2010
Inversin
2011
2012
2013
2014
Produccin
28
2.2.1.1.
REFINACIN
CONTEXTO DE REFINACIN
Mediante D.S. N29128, YPFB recuper la propiedad de las refineras Gualberto Villarroel y
Guillermo Elder Bell y constituy YPFB Refinacin S.A., la cual administra al menos el 90% de
la capacidad de procesamiento de crudo y produccin de combustibles lquidos en el pas.
2.2.1.1.1. EVALUACIN CRTICA DE REFINACIN
En el periodo 2007-2011 los niveles de inversin estuvieron limitados por la deficiencia en la
definicin y conceptualizacin de proyectos de inversin, ausencia de metodologas de
planificacin, procedimientos administrativos e inadecuado seguimiento a los proyectos.
A partir del cambio de direccin de la empresa en el ao 2012, se aplicaron las siguientes
acciones para revertir las deficiencias sealadas: reestructuracin de la Gerencia de
Planificacin, designacin de gerentes y responsables de los proyectos, nuevos proyectos de
inversin orientados al desarrollo de alternativas y perfil del proyecto (FEL 1) y desarrollo de
ingeniera conceptual (FEL 2), contratacin de ingeniera bsica extendida, procura y
construccin (FEED EPC), validacin de planes de trabajo, definicin de cronogramas de
ejecucin de proyectos, seguimiento estricto de cumplimiento, desconcentracin de proyectos,
modificacin de procedimientos internos y contratacin de consultores externos para el
desarrollo de ingenieras de procesos de refinera.
2.2.1.2.
CAPACIDAD DE REFINACIN
RGV
RGE
B
Las inversiones ejecutadas desde la nacionalizacin hasta agosto de 2014 alcanzaron a 371
MMUS$ superando a los 19,1 MMUS$ invertidos en el periodo previo.
29
Proyectos:
Ingresos
IEHD
Impacto
pas
(M3/mes)
(M3/mes)
(TMD)
3.969
4.811
18
70.104
18.785
88.889
143
2.724
12
22.312
6.173
28.485
4.977
18
38.613
10.726
49.339
20.027
60
155.382
43.162
198.544
2.2.1.3.
CARGA PROCESADA
El rendimiento de las refineras en la gestin 2014 estuvo situado por debajo del 35%.
CUADRO 3: RENDIMIENTO REFINERAS - 2014
GLP
Gasolina
Especial
Gasolina
Premium
Gasolina
Aviacin
Kerosene
6,97%
34,92%
0,12%
0,26%
0,64%
Jet
Fuel
Diesel
Oil
7,70% 27,91%
Crudo
Reconstituido
Aceites
Base
14,20%
0,75%
Entre 2006 y 2013 el procesamiento de crudo promedio se increment de 40.051 BPD a 47.918
BPD. Las proyecciones para la gestin 2014 alcanzan a 51.109 BDP y una capacidad de
procesamiento de 64.800 BPD1.
GRFICO 10: CARGA PROMEDIO PROCESADA DE CRUDO (BPD)
PERIODO 2006 - 2013 Y PROYECCIN 2014
51.109
47.918
40.051
41.219
16.300
17.021
23.751
24.198
2006
2007
43.559
38.878
18.319
39.779
41.916
42.258
16.678
18.515
13.540
15.315
25.240
25.338
24.464
25.238
23.743
2008
2009
2010
2011
2012
RCBA
RSCZ
20.984
24.109
26.934
27.000
2013
2014*
TOTAL
La carga procesada difiere de la capacidad de refinacin debido a los das de mantenimiento programado.
30
2.2.1.4.
84.328
66.209
67.947
66.567
73.624
67.002
58.026
48.662
50.742
30.612
36.651
43.675
42.206
45.180
42.770
20.130
21.375
22.534
23.797
22.767
24.796
2.006
2.007
2.008
2.009
2.010
2.011
RCBA
RSCZ
45.856
43.963
35.666
29.661
2.012
40.134
2.013
2014*
Total
61.254
62.255
59.766
55.640
49.488
22.565
20.749
38.689
2006
2007
55.540
48.400
23.491
15.135
34.891
51.322
17.490
18.858
25.412
36.275
34.353
30.910
32.464
30.128
2008
2009
2010
2011
2012
RCBA
RSCZ
69.131
27.747
35.137
34.508
33.994
2013
2014*
TOTAL
31
276
76
88
91
107
179
186
173
180
169
187
174
2008
2009
RCBA
2011
2012
TOTAL
2013
2014*
261
262
92
82
161
172
2006
2007
237
76
300
261
264
2010
RSCZ
147
113
2.2.1.5.
En el periodo 2007-2013, la inversin total acumulada alcanz a 250 MMUS$. Para 2014 las
proyecciones de inversin alcanzan a 184 MMUS$.
Los principales proyectos de inversin de YPFB Refinacin S.A. destinados al incremento de
capacidad de produccin de gasolina especial y disel oil concentran el 61% del presupuesto
total de la gestin 2014 y son: Unidad de Isomerizacin de Gasolina Liviana (NUIS), Nueva
Unidad de Reformacin Cataltica (NURC) y decuacin y modernizacin de la Planta 12.500
BPD, prpyectos que permitirn, por un lado, el incremento en la produccin de Gasolina
Especial y por otro, mayor aporte de Diesel Oil al mercado interno, lo que permite prever la
reduccin en la importacin de este ltimo producto, y consecuentemente, aliviar el peso al
TGN por efecto de menores importaciones.
GRFICO 14: INVERSIONES REFINACIN EN MMUS$
171
184
2013
2014*
52
1
2007
2008
14
2009
2010
2011
2012
32
2.2.1.6.
24.000
36.086
39.090
147
Gualberto Villarroel
39.700
53.207
46.593
246
63.700
89.292
85.684
393
Total
Avance (%)
100%
49%
46%
2.2.2.
TRANSPORTE
El transporte por ductos es operado por cuatro empresas de la Corporacin: YPFB Transporte
S.A., YPFB Logstica S.A., YPFB Transierra S.A. y Gas TransBoliviano S.A. (GTB).
2.2.2.1.
33
2.2.2.2.
La capacidad de transporte de hidrocarburos creci los ltimos 5 aos, lo cual permiti atender
un incremento promedio anual de 0,67 MMmcd para el mercado interno y un 16,76 MMmcd
para el mercado externo.
34
2.2.2.2.1.1.
Tiene 250 kilmetros de longitud y 16 pulgadas de dimetro; se extiende desde Entre Ros
hasta empalmar con los Gasoducto Huayacota Valle Hermoso (DGVH) y Gasoducto
Taquiperenda Cochabamba (GTC).
Con la conclusin de todos los tramos y su puesta en operacin se vienen entregando 3,40
MMmcd desde el ao 2012 para satisfacer la demanda del mercado de consumo de
Cochabamba, Oruro, La Paz y El Alto.
2
35
Con la puesta en marcha de las distintas fases de ampliacin se garantizar la provisin de gas
natural para el ingreso de nuevas industrias a la matriz energtica de Tarija. Se tiene
programado su conclusin en 2014, incrementando la capacidad a 1,81 MMmcd.
2.2.2.2.1.4.
2.2.2.2.2.1.
El Gasoducto de Integracin Juana Azurduy (GIJA) une los campos de produccin bolivianos
hasta la frontera con Argentina y desde all se conecta con su par en el lado argentino. Opera
desde 2011 y tiene como objetivo cumplir con los compromisos de entrega acordados con
Argentina.
Debido a que el contrato estipula un crecimiento de volmenes de entrega de gas, el gasoducto
contempla tres fases de ampliacin. Para alcanzar una capacidad garantizada (con stand by) de
33 MMmcd es necesario implementar la Fase II-C, la cual considera la implementacin de la
cuarta unidad de compresin y ser ejecutada de acuerdo a requerimiento de mercado.
36
2.2.2.2.2.2.
2.2.2.3.
Sigla
Pocitos - Tiguipa
OCY I
8,5
OCY II
18
OCY III
13,8
47,6
Tiguipa - Chorety
Tiguipa - Chorety
OCY - I&II
OCY - I & II & III
29,15
46,8
O.C.S.Z.-2
49,8
O.R.S.Z.
10,5
Carrasco Cochabamba
O.C.C.
O.S.S.A.-1
33,5
Cochabamba - Campero/Arica
O.S.S.A.-2
18
Surub Carrasco
O.S.C.R.
15
Carrasco Caranda
O.N.S.Z.-2
19,5
O.N.S.Z.-1
O.N.S.Z.-1C
8,1
O.C.S.C.
Sigla
30
Capacidad Mxima( Mbpd)
P.R.G.S.
Palmasola Flamagas
P.P.F.
15
Por otra parte, los poliductos que son operados por YPFB Logstica S.A. son:
37
N de
Estaciones
Dimetro
(Pulgadas)
Capacidad
Operativa
BPD
Potencia
Instalada HP
365
12,700
5.520
225
1,887
300
270
3,648
1.071
PCS: Camiri-Sucre
PSP: Sucre-Potos
303
109
6
3
6y4
3
3,400
2,579
1.752
500
PVT: Villamontes-Tarija
177
1,880
570
Poliducto
2.2.2.3.1.1.
CARGADERO DE ARICA
Se realizaron las siguientes inversiones: primer cargadero disel ol (2010) con 45 cisternas al
da y segundo cargadero disel ol (2012) de 45 a 70 cisternas al da.
2.2.2.4.
125
102
2009
92
2010
88
2011
2012
2013
2014*
38
2.2.2.5.
2.2.3.
2.2.3.1.
2014
16,2
31,5
11,18
9,15
ALMACENAJE
CONTEXTO DEL ALMACENAJE
El Estado Boliviano retom el control de esta actividad mediante la adquisicin del 100% de las
acciones de la Compaa Logstica de Hidrocarburos Bolivia S.A. (CLHB), en aplicacin del D.S.
N 28701 del 1 de mayo de 2006 y del D. S. N 29542 de 2 de mayo de 2008, que derivaron en
la constitucin de YPFB Logstica S.A.
Asimismo, a travs del D.S. N 0111, del 1 de mayo de 2009, el Estado Boliviano dispone la
nacionalizacin de la totalidad de las acciones de la empresa Air BP Bolivia S.A. (ABBSA). De
esta manera, nace la empresa YPFB Aviacin encargada del suministro de combustibles de
aviacin (Jet Fuel y AV Gas).
Por otro lado, en el marco de la Ley de la Empresa Pblica N 466, de 27 de diciembre de 2013,
una vez que YPFB Empresa Corporativa cuente con el 100% del paquete accionario de YPFB
Logstica S.A. y de Air BP Bolivia S.A., estas empresas sern incorporadas dentro de su
estructura organizacional como unidades productivas.
En este contexto, actualmente YPFB Corporacin opera y administra 35 de las 40 Plantas de
Almacenaje en territorio nacional a travs de YPFB Casa Matriz (6), YPFB Logstica S.A. (16) y
YPFB Aviacin S.A. (13), quedando 5 plantas de almacenaje bajo administracin privada.
2.2.3.2.
CAPACIDAD DE ALMACENAJE
Los combustibles lquidos que se almacenan y tienen destino el mercado interno son: disel ol,
gasolinas automotrices, gas licuado de petrleo, gasolina de aviacin, kerosene y jet fuel. La
capacidad para su almacenaje es descrita a continuacin.
2.2.3.2.1. CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE DISEL OIL
La capacidad de almacenaje para disel ol a nivel nacional considerando YPFB Casa Matriz,
YPFB Logstica S.A. y empresas privadas asciende a 93.786 m3, distribuidos de la siguiente
manera:
39
Santa Cruz
Cochabamba
17.300
Tarija
La Paz
5.490
Oruro
Beni
70.996
Potos
Chuquisaca
Pando
Potosi
0
10000
20000
30000
40000
Santa Cruz
La Paz
Cochabamba
20.100
Beni
38.807
Tarija
Potos
Oruro
5.446
Chuquisaca
YPFB Logstica S.A.
Pando
Potosi
Empresas Privadas
40
En este sentido, la capacidad de almacenaje disponible para GLP a nivel nacional alcanza a
17.776 m3.
GRFICO 18: CAPACIDAD PARA ALMACENAJE DE GLP POR DEPARTAMENTO EN M
La Paz
396
Santa Cruz
1.804
Cochabamba
Chuquisaca
8.908
6.667
Tarija
Oruro
Potosi
2.2.3.3.
Potos
Beni
Pando
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
Ciudad
Sucre
La Paz
Cochabamba
Oruro
Potos
Tarija
Santa Cruz
Trinidad
Cobija
Disel Oil
Gasolina Especial
17
8
21
18
17
15
11
17
13
13
7
7
7
14
11
15
20
12
Como puede apreciarse en el cuadro anterior, ninguna ciudad capital cumple con la previsin
establecida en Disel Oil y Gasolina Especial.
Respecto al perodo de seguridad energtica de Disel Ol en ciudades intermedias, Uyuni es la
nica que requerir el incremento de su capacidad de almacenaje para garantizar un periodo de
al menos 7 das hacia el ao 2019. En el caso de Yacuiba, si no se considera la capacidad
disponible de la empresa privada ALCASA, debe incrementarse desde 2015 su capacidad de
almacenaje, ya que solo cuenta con 3 das.
41
En el caso de seguridad energtica de Gasolina Especial, ninguna ciudad capital llega a cubrir
el periodo establecido de treinta das. En cuanto a las ciudades intermedias, las localidades de
Yacuiba y Villazn requerirn el incremento de la capacidad de almacenaje para garantizar un
stock de seguridad de al menos 7 das hacia el 2019.
El perodo de seguridad energtica de GLP en ciudades capitales es de 7 das; las ciudades de
Cochabamba y Santa Cruz actan como centros de produccin y acopio de GLP desde los
diferentes campos y plantas productoras, al mismo tiempo que se constituyen en estaciones
cabeceras de los poliductos que abastecen al occidente y centro del pas. En este sentido, se
requiere incrementar la capacidad de almacenaje en al menos 1.500 m3 adicionales en
Cochabamba y 3.000 m3 en Santa Cruz.
En el caso de La Paz, al estar al lmite de los 7 das requeridos, se requiere incrementar la
capacidad de almacenaje de GLP en al menos 1.300 m3. Adicionalmente debe realizarse la
adecuacin de los tanques de GLP a estndares de seguridad vigentes.
La ciudad de Sucre cuenta con un periodo de 8 das al 2019, empero se recomienda el
incremento de su capacidad a 500 m3, brindando versatilidad operativa para provisin local y
bombeo al PSP. En planta Sucre, tambin debe considerarse la adecuacin de los tanques de
GLP.
La ciudad de Potos requiere el incremento de capacidad en al menos 100 m3 para lograr 7 das
de seguridad, para lo cual se debe considerar la construccin de una nueva planta de
almacenaje. Otras localidades que tambin requerirn estos incrementos son Trinidad, Tarija,
Villazn y Uyuni con 150, 100, 80 y 40 m3 respectivamente.
Camiri requiere un incremento de capacidad de almacenaje en 1.000 m3 adicionales,
permitiendo recibir lotes completos provenientes del ducto OCY2 y operar de forma ms
eficiente. Tambin debe realizarse la adecuacin de los tanques de GLP.
2.2.3.4.
42
99%
Villamontes
72%
Sucre
58%
Oruro
96%
Potos
71%
Puerto Villarroel
58%
Senkata
92%
Tupiza
70%
32%
Monteagudo
78%
Camiri
65%
Tarija
77%
Uyuni
62%
Las restantes plantas de almacenaje no han sido incorporadas a dicho plan y las plantas
emplazadas en fronteras no fueron obligadas a cumplir con ningn plan de adecuacin, por lo
que es necesario que adecuen sus instalaciones a niveles bsicos de seguridad.
En ese sentido, surge la necesidad de establecer un Plan de Adecuacin y Modernizacin que
establezca las actividades de adecuacin y modernizacin para cada planta de almacenaje y
as asegurar el servicio continuo e ininterrumpido bajo estndares vigentes en la industria.
Actualmente, las principales plantas de almacenaje ven limitadas sus posibilidades de
desarrollar mantenimientos mayores o programas de inspeccin de integridad, calibracin,
mantenimiento y limpieza de tanques, debido a que al estar operando al lmite de su capacidad,
se carece de holgura para realizar estas tareas.
2.2.3.5.
Entre 2006 y 2014 YPFB Casa Matriz ha enfocado sus esfuerzos para asegurar la continuidad
de las operaciones de recepcin, almacenaje y despacho de productos lquidos, asumiendo la
responsabilidad de abastecimiento al mercado interno.
En el periodo 2006-2011, las inversiones de YPFB Casa Matriz se destinaron al mantenimiento
y remodelacin de equipos en las plantas de almacenaje de combustibles lquidos y plantas
engarrafadoras (principalmente provinciales y fronterizas). Entre 2012 y 2014 las inversiones
fueron desarrolladas en proyectos de incremento de capacidad de almacenaje de GLP y
modernizacin de plantas engarrafadoras en el eje troncal del pas.
2.2.3.6.
La mayor parte de las inversiones de YPFB Logstica S.A. desde el ao 2006 se orientaron a
asegurar la continuidad operativa y mejora tecnolgica de los sistemas de control para
operaciones de recepcin, almacenaje y despacho. Entre 2010 y 2012 se elabor el diseo de
ingeniera de los proyectos de expansin Incremento de la Capacidad de Almacenaje (ICA) y
Planta de Almacenaje Montero.
Otra parte importante de las inversiones fue orientada a la adecuacin de las plantas de
almacenaje. En cumplimiento al D.S. 25048, una importante cartera de proyectos se dedic a
mejorar las instalaciones para alcanzar mayores niveles de seguridad operativa.
43
2.2.3.7.
2.2.3.8.
3,63
2,99
2,00
1,00
1,33
1,00
0,64
0,18
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014*
2.2.3.9.
Unidad
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Capacidad de almacenaje DO
m3
67.569
67.569
67.569
67.569
67.569
71.069
71.069
71.069
71.069
Capacidad de almacenaje GE
m3
37.848
37.848
37.848
37.848
38.341
38.341
38.341
38.806
39.933
m3
8.176
8.176
8.176
8.176
8.176
8.176
8.176
8.176
8.176
m3
132.691
132.691
132.691
132.691
133.184
136.684
136.684
137.150
137.150
Capacidad
total
lpm
73.273
73.273
71.373
72.273
72.673
76.792
76.815
79.830
85.870
lpm
22.209
22.209
22.209
22.209
22.409
25.279
25.279
27.179
28.679
lpm
29.089
29.089
29.089
29.089
29.289
30.539
30.539
32.039
34.309
Capacidad
total
lpm
29.225
29.225
29.225
31.095
34.126
35.133
40.385
45.339
45.339
lpm
15.743
15.743
15.743
16.424
16.424
16.774
18.874
22.524
22.524
lpm
8.132
8.132
8.132
9.332
9.332
9.632
12.481
13.831
13.831
de
de
despacho
recepcin
cisternas
cisternas
2014 (*)
136.684
137.150
137.150
2011
2012
2013
2014
133.184
132.691
132.691
132.691
2006
2007
2008
2009
m3
132.691
2010
Actualmente el Decreto Supremo N 28701 del 1 de mayo de 2006 determina que YPFB, a
nombre y en representacin del Estado, en ejercicio pleno de la propiedad de todos los
hidrocarburos producidos en el pas, asume su comercializacin, definiendo las condiciones,
volmenes y precios tanto para el mercado interno, como para la exportacin y la
industrializacin.
Por lo tanto, YPFB en la actualidad juega un papel protagnico en la cadena de los
hidrocarburos, estableciendo las condiciones respectivas para la comercializacin de los
mismos, en beneficio del pas.
45
MMmcd
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014*
BRASIL
24,21
26,88
30,12
21,66
26,38
26,32
27,07
30,96
32,50
ARGENTINA
4,52
4,55
2,49
4,57
4,77
7,35
12,22
14,74
15,70
46
MMmcd
6,00
6,50
7,18
8,95
9,26
9,96
10,36
7,99
5,22
5,55
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014 (*)
0,19
0,24
4,00
2,00
-
PSL - RO GRANDE
CONSUMIDORES DIRECTOS
0,94
1,08
1,04
0,95
0,94
1,03
1,05
1,16
0,65
TERMOELECTRICIDAD
2,30
2,17
2,89
3,21
3,82
4,22
4,18
4,12
4,76
GNV
0,52
0,70
0,89
1,09
1,24
1,43
1,56
1,75
1,82
INDUSTRIAL
1,34
1,47
1,52
1,73
1,76
1,99
2,14
2,36
2,47
COMERCIAL
0,05
0,06
0,07
0,08
0,09
0,11
0,11
0,12
0,14
DOMESTICO
0,06
0,07
0,09
0,12
0,14
0,18
0,21
0,25
0,28
TOTAL
5,22
5,55
6,50
7,18
7,99
8,95
9,26
9,96
10,36
Considerando que el sector elctrico es el mayor consumidor del mercado interno, es necesaria
la implementacin de mecanismos que permitan la planificacin integral del desarrollo y
crecimiento del sector termoelctrico y su requerimiento de gas natural, estableciendo metas
acordes con la planificacin de cada sector, y de esta manera lograr la coordinacin energtica
integral entre ambos sectores.
Distribucin de gas natural por redes
El consumo de gas natural de los usuarios domsticos en el perodo 2006-2013 se ha triplicado.
En 2006, el consumo de gas de estos usuarios fue de 0,06 MMmcd y para 2014, se estima que
el consumo alcanzar 0,29 MMmcd. El nmero de instalaciones ha crecido 10 veces en relacin
al nmero de instalaciones realizadas en el periodo 1994-2005. En el periodo 20062014, se
dieron de alta 329.797 instalaciones domiciliarias. Actualmente se cuenta con un total de
465.914 instalaciones de gas domiciliario que benefician a 2.329.570 personas, tanto en reas
urbanas como rurales.
Por otra parte, los volmenes suministrados a los usuarios comerciales se han incrementado en
144% y para fines del 2014, se estima que alcancen alrededor de 0,14 MMmcd lo que
representa un cambio de la matriz energtica.
El consumo industrial representa el 23% del consumo de todo el mercado interno, por lo tanto
YPFB debe contar con la capacidad de dar soporte a este sector productivo, manteniendo e
incrementando la capacidad de transporte para suministrar los volmenes de gas natural
respectivos.
Otro sector de crecimiento significativo en los ltimos aos, es el sector de transporte que utiliza
Gas Natural Vehicular (GNV) como combustible, cuyo consumo desde 2006 hasta la fecha se
ha incrementado en un 258%. En el 2006 se consuman alrededor 0,52 MMmcd y en 2014 se
prev que el consumo alcance de 1,86 MMmcd de GNV, que representa el 18% del consumo
interno total, a finales de 2013 se cont con ms de 270.000 vehculos convertidos a GNV
frente a los aproximadamente 40.000 con los que se contaba en la gestin 2005, la planificacin
de conversiones de los vehculos, es tambin desorganizada y no necesariamente se da en
base a objetivos de sustitucin de combustibles lquidos por GNV de acuerdo a criterios como
priorizacin de regiones fronterizas, o regiones donde existe mayor consumo injustificado de
dichos combustibles o a objetivos especficos de reduccin del consumo de combustibles.
Otro sector importante y de alto inters estatal es el de distribucin de gas natural por redes
para consumo domiciliario. Si bien se ha ejecutado una agresiva campaa de instalaciones
domiciliarias, cuyo objeto fue incrementar la cobertura de la distribucin por redes, esta se
realiz sin una real evaluacin del mercado domstico que visualice potenciales usuarios o
descarte usuarios que no se podran interconectar a las redes de distribucin, cuyas
limitaciones sean de tipo normativo o por los requisitos establecidos en las normas tcnicas de
distribucin de gas por redes.
Otra de las dificultades que restringe la operacin en este sector, es el requerimiento infundado
y sin estudios finales de volmenes incrementales o adicionales de gas natural, para la
instalacin de nuevas industrias o la ampliacin de capacidad de sus actuales fbricas, sin
contar con total certidumbre respecto a si el proyecto sera llevado a cabo o no. Al respecto,
cabe sealar que para YPFB es imprescindible tener la seguridad y la certeza de que dichos
48
proyectos sern llevados a cabo, a fin de anticipar y planificar aquellas inversiones a ser
requeridas y asegurar que el suministro de gas natural a estas industrias sea efectivo.
Uno de los instrumentos utilizados en la industria, para respaldar las inversiones previstas y
suministrar volmenes adicionales de gas natural, son los contratos en firme, sin embargo no se
ha aplicado este tipo de contratos en la actividad de distribucin de gas por redes
(especficamente con el sector industrial).
Consumidores directos
En el mercado interno, tambin se comercializa gas natural a los denominados consumidores
directos, que son clientes que se conectan directamente de la Red Troncal de Gasoductos,
tales como las refineras y plantas de procesamiento, que utilizan el gas natural para
combustible as como algunas industrias. Si bien el consumo de estos clientes fue de 0,56
MMmcd el 2006, el mismo se increment a 1,52 MMmcd el 2014, su consumo no es muy
significativo en comparacin al resto de los sectores que consumen gas natural.
Las polticas de regulaciones, precios y condiciones que se aplican al mercado de
consumidores directos no muestran un escenario ptimo y aun se requieren mecanismos que
regulen el consumo y la facturacin de estos volmenes, as como de polticas regionalizadas
que determinen precios en forma adecuada y ptima.
2.3.2.
El proyecto Gas Natural Licuado (GNL) trae como parte de su implementacin, nuevas
tecnologas para llegar a poblaciones alejadas, iniciando la construccin de una planta de
licuefaccin en la regin de Ro Grande del departamento de Santa Cruz. Desde all, se ha
planificado que el GNL ser transportado en camiones cisternas hasta plantas de regasificacin
que se construirn en 27 poblaciones. El proyecto se plantea como solucin ante la
problemtica de llegar con gasoductos a poblaciones muy alejadas del sistema convencional de
transporte, siendo ms viable utilizar otro tipo de tecnologas como el GNL.
2.3.2.1.
122.223
120.000
110.000
3.000.000
100.000
90.000
2.500.000
84.357
2.000.000
80.000
70.000
66.375
55.588
1.500.000
1.000.000
60.000
50.466
50.000
40.000
28.021
24.188
4.630
500.000
30.385
30.000
13.799
20.000
10.000
95/05
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
676.190
489.112
474.163
587.106
868.320
731.614
120.619
511
5.832
35.385
150.233
76.040
354.486
163.253
167.020
251.130
28.021
4.630
13.799
24.188
50.466
30.385
66.375
55.588
84.357
122.223
50
40.638
678.405
12.892
metros construidos
metros construidos
usuarios (predios) instalados con gas natural
19892005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Estimacin al
Cierre del
2014
Total
18.146
6.740
5.283
4.615
3.052
1.604
426
2.164
2.044
1.531(*)
45.605
20.800
1.200
25.000
47.000
664.727
206.592
272.805
67.563
162.936
6.211
52.729
99.369
163.541
264.825
1.961.298
4,1
3,2
1,5
0,6
3,5
4,3
6,5
6,5
31,2
Fuente: EMTAGAS
(*) Instalaciones construidas
2.3.2.2.
Las inversiones ejecutadas en el perodo 2006 - 2014 son de 549,10 MMUS$, su ejecucin
anual se muestra a continuacin.
51
98,1
94,87
79,50
80,90
2011
2012
30,00
6,76
7,01
2006
2007
12,00
2008
2009
2010
2013
2014
2.3.3.
52
Miles de M3
1.563
1.448
1.600
1.400
1.793
1.696
1.800
1.157
1.198
1.223
1.263
1.331
1.200
37%
1.000
45%
800
55%
600
63%
400
200
-
2006
2007
2008
2009
PRODUCCION NACIONAL
2010
2011
2012
IMPORTACION
2013
2014(p)
PRODUCCION NACIONAL
DEMANDA
IMPORTACION
Gasolina Especial
Para el periodo 2006-2014 la tasa de crecimiento promedio del consumo de Gasolina Especial
fue del 12%. Durante dicho periodo la participacin de la Gasolina importada, en la demanda
total, subi del 6% al 31%.
GRFICO 26: OFERTA Y DEMANDA DE GASOLINA ESPECIAL 2006-2014
1.600
1.388
1.290
1.400
1.103
Miles de M3
1.200
RELACION GASOLINA
IMPORTADO VS NACIONAL
1.179
6%
1.009
1.000
825
902
683
800
31%
593
600
400
69%
200
-
2006
2007
2008
PRODUCCION NACIONAL
2009
2010
2011
IMPORTACION
2012
2013
2014(p)
DEMANDA
94%
PRODUCCION NACIONAL
IMPORTACION
Gasolina Premium
Para el periodo 2006-2014 la tasa de crecimiento promedio del consumo de Gasolina Premiun
fue del 2%.
53
3.500
3.211
3.314
2007
2008
3.460
3.410
3.109
3.608
3.670
2013
2014(p)
3.050
3.000
M3
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
2006
2009
2010
PRODUCCION NACIONAL
2011
2012
DEMANDA
Kerosene
Para el periodo 2006-2014 la tasa de crecimiento promedio del consumo del Kerosene fue del 5%, debido a la reduccin paulatina de la demanda de este producto que se concentr en el
rea rural y para fines artesanales. Asmismo esto permiti priorizar la produccin del Disel Ol
sobre este producto en los procesos de Refinera al ser ambos productos excluyentes.
GRFICO 28: OFERTA Y DEMANDA DE KEROSENE 2006-2014
12.000
11.385
10.000
8.477
M3
8.000
7.268
7.325
2009
2010
7.948
7.529
6.843
7.375
6.000
4.000
2.000
0
2007
2008
PRODUCCION NACIONAL
2011
2012
2013
2014(p)
DEMANDA
54
8,0
6,6
AV GAS Millones
6,0
5,3
5,0 167
4,0
4,2
4,8
146
149
5,3
152
5,1
162
250
200
5,5
205
189
176
150
154
100
3,0
2,0
7,0
7,0
50
1,0
0,0
0
2006
2007
2008
PRODUCCION AV GAS
2009
2010
2011
2012
2013
Demanda AV GAS
2014
Demanda Jet Fuel
Para el periodo 2006-2014 la tasa de crecimiento promedio del consumo del Av Gas y el Jet
Fuel en ambos casos fue del 3%; En el periodo se observa un comportamiento de la demanda
que no es estable ni de constante crecimiento esto principalmente se observa en el periodo
2011-2012, debido a una cada en la demanda de la Jef Fuel Nacional e Internacional, esto
como consecuencia de la salida del mercado de un operador areo.
Gas licuado de petrleo (GLP)
Para el periodo 2006-2014 la tasa de crecimiento promedio del consumo del Gas Licuado de
Petrleo fue del 1,3%. Durante dicho periodo la participacin del GLP Importado en la demanda
total en su punto ms alto llego a representar el 10% (2012) de la demanda total, participacin
que bajo para el 2013 a menos del 1% por la puesta en marcha de la Planta de Separacin de
Lquidos de Rio Grande y para el 2014 ya existan excedentes de este producto para la
exportacin.
55
6%
9%
10%
1%
410,45
500,00
Miles de TM
397,29
400,00
353,08
362,34
363,60
362,07
371,28
377,76
388,69
RELACION GLP
IMPORTADO VS NACIONAL
300,00
99%
90%
91%
94%
200,00
100,00
PRODUCCION NACIONAL
IMPORTACION
2006
2007
2008
2009
2010
PRODUCCION NACIONAL
2011
2012
2013
DEFICIT/EXCEDENTE
2014(p)
DEMANDA
2010
2011
2012
2013
2014 (*)
Santa Cruz
3,945
4,319
4,488
4,704
6,290
La Paz
1,694
1,831
1,789
1,887
1,994
Huari
1,229
1,191
1,186
1,301
1,230
Cochabamba
2,897
2,759
2,833
3,592
3,850
29
56
114
151
233
Total
9,794
10,156
10,410
11,635
13,642
Crecimiento en Ton/Ao
353
362
254
1,225
2,007
-3%
4%
3%
Fuente: Gerencia Plantas de Separacin de Lquidos
* 2014. Cifras preliminares estimadas al cierre
12%
17%
Oruro
46
Potos Otros
Crecimiento en Porcentaje
56
Industrial
56%
Avcola
31%
57
2007
Volumen de ventas
Crudo Reconstituido (Miles
2.152
de Barriles)
Gasolina Blanca (miles de
36.235
litros)
Valor
de
ventas
174.826
(Miles de US$)
Crudos reconstituido
161.916
Gasolina Blanca
12.909
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014*
3.545
2.476
2.557
3.049
2.752
1.914
1.420.081
338.969
98.136
186.644
272.102
212.382
166.058
137.277
319.490
98.136
186.644
272.102
212.382
166.058
137.277
38.297
19.479
Fuente: Gerencia Nacional de Comercializacin
* 2014. Cifras preliminares estimadas al cierre
Con referencia al Petrleo Condensado los aos 2012 y 2013, al contar con mayores
volmenes producidos de condensado y debido a que dicho incremento de produccin exceda
la capacidad de procesamiento de las refineras, se realizaron exportaciones de crudo hacia
Argentina a la empresa REFINOR, considerando la facilidades logsticas y la opcin de
reimportar todo los productos (Diesel Oil, Gasolina y GLP), obtenido del procesamiento del
Condensado en la Refinera de REFINOR.
2.3.5.1.
En el perodo 2006 2013 se han realizado una serie de proyectos a cargo de YPFB que implican
una inversin de 34,5 MMUS$ en los Distritos y Zonas Comerciales que dependen de YPFB Casa
Matriz e importantes mejoras dentro de la actividad de comercializacin de combustibles lquidos.
En la gestin 2009 se di inicio a la recuperacin y modernizacin de 13 Estaciones de Servicio
(EESS) localizadas a lo largo del territorio nacional para incrementar y consolidar la
participacin de YPFB en el mercado de comercializacin minorista de hidrocarburos.
Desde la gestin 2010, se viene ejecutando el Proyecto de implementacin de EESS que ha
permitido contar a la fecha con 22 proyectos concluidos y 4 en ejecucin que incluyen
comercializacin de GNV. Este proyecto consiste en la demolicin y reconstruccin de nuevas
estaciones cumpliendo la normativa. En la gestin 2011 se realiz el Proyecto de Modernizacin de
Carruseles para engarrafado de GLP y el Proyecto de Implementacin de Plantas Recalificadoras
de Cilindros de GLP.
La generacin de proyectos de distribucin de GLP requiere ser orientada a los mercados de
exportacin de forma prioritaria, para que no exista desconocimiento en cuanto al planteamiento
de requerimientos.
58
34,5 MMUS$
20
18,4
18
16
14
12
10
8
5,7
4,1
2,26
2
0
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2.3.5.2.
Unidad
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014*
Gasolina especial
Miles de m3
613,1
703,5
836,0
849,5
869,5
859,5
938,5
Diesel oil
Miles de m3
1.157,4
1306,8
Jet fuel
Miles de m3
166,81
145,80
148,56
151,90
161,62
175,66
153,74
189,35
157,6
Av gas
Miles de m3
4,15
4,85
5,31
5,28
5,14
5,46
6,61
6,95
5,7
Gasolina premium
Miles de m3
3,30
3,21
3,31
3,11
3,41
3,05
3,46
3,61
3,67
Kerosene
Miles de m3
11,20
11,38
8,48
7,27
7,33
7,95
7,53
6,84
5,4
GLP Engarrafado
Miles de TM
353,08
362,34
363,60
369,51
371,28
377,76
388,69
386,83
306,4
1.071,3 1.061,0
GLP Planta
Miles de TM
174,5
262,9
259,7
250,4
241,3
241,5
235,2
236,8
Petroleo crudo MI
Miles de Bbls
11,05
17,3
15
15,5
16,2
16,6
18,5
17,4
Petroleo crudo ME
Miles de Bbls
0,35
0,14
1,56
3,25
2,97
De manera general, los productos comercializados en mayor cantidad son el Disel Oil, la
Gasolina Especial, el GLP y el Jet fuel; en menor cuanta se tienen las ventas de gasolina
Premium, kerosene y gasolina de Aviacin (AV Gas).
59
Durante la gestin 2010 se realizaron los estudios de ingeniera conceptual y bsica extendida
de la Planta de Separacin de Lquidos Ro Grande. Posteriormente, en enero 2011 se inici la
ingeniera de detalle, procura, construccin y montaje, concluyendo la ingeniera, procura y
construccin (IPC) en mayo de 2013. Adicionalmente la GGPLQ se encuentra desarrollando los
siguientes proyectos:
12.000
10.270
TMD
10.524
9.356
9.523
10.000
8.000
10.640 10.442
10.041
9.260
7.761
7.493
6.918
7.216
7.024
Oct
Nov
Dic
6.000
4.000
2.000
Agos
Sept
Ene
Feb
Mar
Abr
2013
Peru TM
Paraguay TM
Uruguay TM
May
Jun
Jul
Agos
Sept
2014
151
296
349
74
222
291
293
354
1.124
1.597
1.160
1.167
3.297
3.495
3.006
3.157
4.263
1.440
4.160
3.713
1.930
108
458
360
354
248
Mercado Interno TM
7.140
8.028
4.862
5.695
5.858
4.464
6.775
6.530
5.823
6.028
8.928
7.154
5.352
8.300
Comercializacin
7.493
9.260
6.918
7.216
7.024
7.761
10.270 10.041
9.523
9.356
10.524
En la gestin 2013 la Planta Ro Grande comercializ 37.910 TM de GLP, de los cuales, el 83%
se comercializ en el mercado interno (31.582 TM) y el 17% restante se export a Paraguay y
60
Uruguay (6.328 TM). En la gestin 2014, la Planta Ro Grande comercializ 90.093 TM de GLP
entre enero y septiembre, de los cuales el 66% (59.353 TM) fue a cubrir la demanda del
mercado interno y el 34% (30.739 TM) se export a Per, Paraguay y Uruguay.
El 93,5% del volumen exportado de GLP en 2014, tuvo como destino principal Paraguay, el
4,5% Per y el restante 2% Uruguay.
Almacenaje de Planta de Separacin de Lquidos de Ro Grande
La capacidad actual de almacenaje (2.100 M3 tiles) en la planta Rio Grande no coadyuva en la
flexibilidad operativa para la evacuacin del GLP; en corto perodo de tiempo, los elevados
niveles de produccin presionan el almacenaje de producto y el modo de produccin en planta;
se evaca por ducto al mercado interno y en otro corto periodo de tiempo se debe esperar
producto para el despacho, como es el caso de carguo de cisternas para el mercado de
exportacin.
La necesidad de almacenaje tambin debe de ser considerada en la generacin de
infraestructura de logstica de distribucin, orientada a los mercados de exportacin, los mismos
que se encuentran distantes de los centros de produccin, restando competitividad y
presionando en forma constante la capacidad de produccin en periodos de baja demanda.
Esta necesidad tambin se har relevante en la Planta Separadora de Lquidos de Gran Chaco,
una vez opere a partir del 2015.
2.4.3. PLANTA SEPARADORA DE LQUIDOS GRAN CHACO
Entre julio de 2010 y febrero de 2011 se realizaron los estudios de actualizacin y ampliacin de
la ingeniera conceptual y desarrollo de la ingeniera bsica, permitiendo avanzar a la IPC a
partir de octubre de 2011. En paralelo, en septiembre de ese mismo ao se contrat la procura
(fabricacin y entrega) de turbocompresores y turbogeneradores. A continuacin se presenta el
avance a agosto de 2014 en sus componentes de pre inversin e inversin.
CUADRO 18: EJECUCIN COMPONENTES PLANTA DE SEPARACIN DE LICUABLES GRAN
CHACO
Monto
Monto
%
%
Componentes
Contrato Ejecutado
Financiero Fsico
MMUS$ MMUS$
Ingeniera conceptual y desarrollo de la ingeniera
5,02
5,02
100%
100%
bsica
Total pre inversin
5,02
5,02
100%
100%
Ingeniera
de
detalle,
procura,
construccin
514,52
445,92 86,67%
86,01%
y puesta en marcha
Proveer
4
turbo
compresores
y
3 turbo generadores, componentes, partes, materiales,
93,45
92,25 98,72% 100,00%
y software
Fiscalizacin de la ingeniera, procura, construccin y
13,28
12,69 95,54%
95,54%
puesta en marcha
Total Inversin
626,26
555,88 88,76%
Fuente: Gerencia General de Proyectos, Plantas y Petroqumica - Elaboracin GNPIE
Nota: La totalidad de la planta se ejecuta con recursos del BCB.
61
Para el 2015 se prev la conclusin en la construccin de la Planta Gran Chaco con una
capacidad de produccin de GLP de 1.542 a 2.247 TMD, gasolina con 1.137 a 1.658 BPD,
etano con 2.156 a 3.144 TMD e iso-pentano con 716 a 1.044 BPD. El inicio de la operacin y
mantenimiento de la planta se prev para la gestin 2015.
De esta planta de separacin de lquidos, se extraer propano y butano, que es el Gas Licuado
de Petrleo (GLP); isopentano y gasolina natural estabilizada, para abastecer a las refineras de
todo el pas; metano, que ser devuelto a la corriente de exportacin a Argentina como gas
seco; y finalmente, se extraer etano, materia prima para la planta petroqumica, a fin de que el
pas pueda industrializar sus hidrocarburos y producir plsticos..
2.4.4. PROYECTO PLANTA AMONIACO UREA
Mediante un contrato llave en mano, se inici la construccin de la planta de amoniaco urea en
noviembre de 2012. Hasta agosto de la gestin 2014 se tuvo el siguiente avance:
Conclusin del paquete de diseo de proceso (PDP) y el paquete front end engineering
design (FEED) para la planta de amoniaco urea.
Avance de la ingeniera de detalle del 80,59%, procura 57,75% y construccin 13,48%.
CUADRO 19: EJECUCIN DE COMPONENTES DE LA PLANTA DE AMONIACO UREA
Monto de
Monto
%
% Avance
Componentes
Contrato Pagado
Avance
Financiero
MMUS$
MMUS$
Fsico
PDP, FEED e IPC
805,43
442,37 54,92%
46,00%
Operacin y mantenimiento asistido (el contrato se
38,50
0,00
0%
firmar posteriormente)
Fiscalizacin
18,59
9,71 52,22%
40,28%
Total
862,52
452,08 52,41%
Fuente: YPFB Gerencia General de Plantas Proyectos y Petroqumica. Elaboracin GNPIE.
Se prev que se tendr un 60% de avance acumulado en el IPC de la planta hasta diciembre de
2014 y la construccin del acceso vial a la planta de Amoniaco - Urea. Se concluir la planta en
el segundo semestre de la gestin 2015. La capacidad de produccin de la planta (ubicada en
Bulo Bulo, provincia Carrasco del departamento de Cochabamba) ser de 756.000 toneladas
anuales de urea.
De los volmenes producidos de urea, el mayor porcentaje ser destinado a la exportacin,
principalmente a Brasil y Argentina. Entre el 10% y 20% de la produccin se destinar al
mercado interno, con la finalidad de mejorar la produccin y rendimiento agrcola en Bolivia,
contribuyendo as a la seguridad alimentaria. La necesidad de evacuacin a travs de medios
de transporte que lleven importantes cantidades de este producto, como por ejemplo
ferrocarriles y tambin su almacenaje a granel debe ser considerada en la generacin de
infraestructura de logstica de distribucin orientada a los mercados de exportacin.
2.4.5. PLANTA GAS NATURAL LICUADO (GNL)
El 8 de marzo de 2013, se suscribi el contrato llave en mano, para la realizacin de la
ingeniera de detalle, procura, construccin y puesta en marcha de la planta de gas natural
licuado, estaciones satelitales de regasificacin (ESRs)y adquisicin de cisternas, por un monto
62
total de 145,8 MMUS$. La planta tendr una capacidad de licuefaccin de 210 tm/da.
Asimismo, el inicio de operaciones est programado para el primer trimestre de 2015. Al mes de
diciembre de 2014, se tuvieron los siguientes avances:
CUADRO 20: CONTRATOS PLANTA GNL
Monto de Monto
Ejecucin
Empresa
Objeto del contrato
Contrato Pagado
MMUS$ MMUS$ Financiera Fsica
Mira Tecnologa Ingeniera bsica extendida
1,91
1,91 100,00% 100%
IPC Planta GNL
78,95%
UTE
Sener
- IPC estaciones satelitales de regasificacin
44,06%
136,27 90,74 66,59%
Indox
Adquisicin de cisternas y regasificadores
60,86%
mviles
ECONAT
Estudios socio ambientales
0,04
0,04 100,00% 100,00%
Bureau
Veritas
Fiscalizacin
6,83
3,6 53,20% 41,49%
Argentina S. A.
Total
145,04 96,29 66,39%
Fuente: Gerencia General de Plantas Proyectos y Petroqumica - Elaboracin GNPIE
63
433
354
192
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014*
2.5.1.1.
ADMINISTRACIN Y FINANZAS
Cada una de las empresas que conforman la corporacin cuenta con un sistema contable
financiero particular de acuerdo a sus necesidades.
Cada empresa de la corporacin cuenta con polticas y lineamientos contables no
uniformes entre ellas, lo cual impide la consolidacin de sus estados financieros.
Las conciliaciones financieras intercompaias, no se realizan peridicamente.
La gestin de tesorera a nivel corporativo, no se encuentra optimizada.
La elaboracin y control del presupuesto entre YPFB Casa Matriz, Empresas Filiales y
Subsidiarias, no est regida de acuerdo a una poltica ni lineamientos uniformes.
Existe diferencia en la administracin de servicios generales.
Las empresas de la corporacin presentan condiciones diferentes entres sus programas
de seguros.
2.5.1.2.
GESTIN DE PROYECTOS
El 2009 YPFB inici el proceso de planificacin estratgica con la definicin del Plan de
Inversiones 2009 2015, instrumento que ha permitido alcanzar resultados estratgicos para
la empresa y el pas, entre los cuales estn el incremento en la produccin de hidrocarburos, el
cambio en la matriz energtica a travs del desarrollo de la infraestructura de gas natural y GNL
para satisfacer la demanda del mercado interno, la agregacin de valor al gas natural, mediante
los procesos de separacin de lquidos de las corrientes de exportacin, y la industrializacin. El
plan tambin consideraba el cumplimiento y consolidacin del mercado de exportacin y la
captacin de ingresos para el Estado.
64
Por lo mencionado, las inversiones en los ltimos aos han sido de gran magnitud y continuarn
desarrollndose en funcin de planes, programas y proyectos que esencialmente estn
orientados a las actividades de desarrollo de campos, exploracin, transporte, construccin de
plantas de separacin de lquidos del gas natural, adems de refinacin y almacenaje.
Al iniciar los proyectos se han observado retrasos considerables ocasionados por diversos
factores, como procesos demasiado extendidos en la contratacin de servicios, demoras en la
obtencin de licencias ambientales, permisos de desmonte, escasez de profesionales
especializados, asignacin de un nmero excesivo de proyectos a un equipo limitado,
insuficiente capacidad y competencia de los contratistas.
Al respecto, ha sido preciso prestar atencin a los diversos aspectos de la ejecucin a nivel de
proyecto, factores internos y factores externos que en algunos casos estn fuera del control de
las unidades ejecutoras de proyectos, se mencionan las siguientes:
65
2.5.1.3.
66
posible avanzar en la implementacin por no contar con el espacio fsico necesario para el
desarrollo de un centro de investigacin de la magnitud que corresponde.
Los problemas que afectaron el alcance de los robjetivos planteados son:
2.5.1.4.
2.5.1.5.
GTB
YPFB Refinacin S.A.
YPFB Transporte S.A.
YPFB Andina S.A.
YPFB Chaco S.A.
Desde el punto de vista de la responsabilidad social, tanto casa matriz como las subsidiarias
vienen implementando proyectos en los diferentes niveles de inversin (inversin social, accin
social y negocios inclusivos), enmarcados en la Poltica de Responsabilidad Social Corporativa.
El nivel de interaccin de cada una de las unidades de negocio y empresas que operan la
actividad, es distinto una de otra.
Los resultados y logros obtenidos durante la gestin 2013, se detallan a continuacin:
CUADRO 21: RESPONSABILIDAD SOCIAL
Expresado en Bolivianos
Empresa
Responsabilidad
Social
Accion
Social
Negocios
Inclusivos
Monto
Ejecutado (Bs.)
Porcentaje
5.470.000,00
877.935,00
0,00
6.347.935,00
22,66%
336.265,44
3.537.336,48
0,00
3.873.601,92
13,83%
0,00
48.726,00
0,00
48.726,00
0,17%
738.582,74
923.628,05
900.000,00
2.562.210,79
9,15%
YPFB ANDINA
1.521.442,78
1.002.335,14
0,00
2.523.777,92
9,01%
YPFB PETROANDINA
1.823.184,72
273.844,33
1.697.383,19
3.794.412,24
13,55%
GTB
1.571.627,37
454.209,04
2.176.684,99
4.202.521,40
15,00%
0,00
4.655.263,00
0,00
4.655.263,00
16,62%
11.461.103,05
11.773.277,04
4.774.068,18
28.008.448,27
100,00%
YPFB REFINACION
TOTAL
Relacionamiento Comunitario:
68
Responsabilidad Social:
2.5.1.6.
TECNOLOGAS DE INFORMACIN
Durante los ltimos 5 aos, las unidades de TI de cada una de las empresas que son parte del
grupo corporativo YPFB, han desarrollado iniciativas internas buscando la atencin de sus
necesidades de negocio, fortaleciendo las capas de infraestructura a nivel de Hardware,
Software, Redes y servicios. Estas iniciativas fueron desarrolladas de manera aislada y
estuvieron enfocadas primordialmente a las necesidades propias de cada Empresa.
La firme orientacin a los servicios, el reconocimiento y seguimiento a los estndares y mejores
prcticas junto a la idoneidad en el desarrollo de proyectos, han determinado una visin y
expectativas homogneas aunque con diferentes grados de operativizacin, constituyendo un
adecuado contexto para el establecimiento de una visin integrada, colaborativa y corporativa.
En este sentido, se han identificado desde una perspectiva corporativa como condiciones
comunes y predominantes a las siguientes:
69
2.5.1.7.
RECURSOS HUMANOS
Se identificaron una serie de aspectos que dificultan la obtencin de objetivos trazados, los que
se detallan a continuacin:
2.5.1.8.
CONTRATACIONES
70
2.5.1.9.
TRANSPARENCIA
Las dificultades identificadas en esta instancia estuvieron basadas en la dbil estructura de las
Unidades de Transparencia a nivel Corporacin, esto en virtud de que las Unidades de
Transparencia no cuentan con una estructura vertical que revele niveles intermedios, la
organizacin de estas es lineal lo cual dificulta la desagregacin de responsabilidades y
supervisin del trabajo desarrollado, centralizando toda la responsabilidad en el Jefe de Unidad.
Asimismo, la insuficiencia de mecanismos de prevencin y deteccin de la corrupcin en la
gestin empresarial corporativa y la ausencia de normativa y mecanismos para el acceso a la
informacin.
2.5.1.11. COMUNICACIN
En el perodo 2006-2009 las actividades de comunicacin en YPFB y las empresas subsidiarias
tenan puntos de accin distintos producto de la ausencia de lineamientos claros y especficos.
En general, las empresas subsidiarias y filiales, unas ms que otras, desarrollaban su propia
gestin de comunicacin en mbitos especficos (imagen, prensa y comunicacin interna), y
cuando corresponda visibilizar algn hecho relevante se coordinaban estas tareas con Casa
Matriz. Entonces era perceptible a nivel de las audiencias cierta confusin en cuanto al
desarrollo de marca y otras acciones propias de imagen corporativa entre las Empresas
subsidiarias y Casa Matriz.
Entre 2010 y 2013 se observa cierta evolucin en la gestin de comunicacin de YPFB con una
fase todava en proceso de reorganizacin que habra de tomar otro carcter con la
conformacin de la Unidad de Comunicacin Institucional, que paulatinamente empieza a
planificar las actividades centrales con delimitacin de pblicos, y la elaboracin y difusin de
piezas y productos comunicacionales con mayor criterio y calidad.
Al culminar la gestin 2014, ciertamente existe un importante avance en la reputacin, imagen y
presencia de YPFB Corporacin en el contexto nacional que puede refrendarse en el mayor
trabajo y presupuesto ejecutado.
La Unidad de Comunicacin Corporativa (UCC-YPFB) no cuenta con procedimientos de
comunicacin y lineamientos corporativos claros en su gestin de identidad, comunicacin
interna y prensa, en ese sentido se identificaron las siguientes dificultades:
72
2.5.2.
POLTICA DE FINANCIAMIENTO
Del total invertido en el periodo 2009-2014, el 51% fue financiado con recursos propios, el 44%
por el Banco Central de Bolivia, 4% por crdito chino y solo el 2% con recursos del TGN.
El escenario de las empresas subsidiarias y filiales en relacin a las fuentes de financiamiento
en el perodo 2011-2014 es bastante diversificado; existen empresas que han financiado sus
gastos de operacin e inversiones ntegramente con recursos propios, as como empresas que
tienen estructuras de financiamiento provenientes de diferentes fuentes de financiamiento
(emisin de bonos privados y pblicos, aportes de capital, prstamos de los accionistas,
prstamos del sistema bancario nacional y prstamos de organismos internacionales).
Empresas de Exploracin y Explotacin
73
35% a travs de dos emisiones privadas de bonos que fueron adquiridas totalmente por
YPFB Casa Matriz para el financiamiento de proyectos en la actividad.
Las empresas YPFB Aviacin y Flamagas S.A. no cuentan con financiamiento vigente.
Para la ejecucin de sus proyectos y el desarrollo de sus operaciones, disponen de
recursos propios.
Por su parte, la empresa Compaa Elctrica Central Bulo Bulo S.A. (CECBB S.A.), para
la ejecucin del proyecto de ampliacin de la Central Termoelctrica Bulo Bulo, en la
gestin 2013, firmo un prstamo con su accionista YPFB Chaco S.A. por 43,35 MMUS$.
YPFB es una empresa inembargable, por lo tanto, no podra acceder a financiamiento externo
que exija garantas de patrimonio, por lo que tendra que emitir garantas soberanas del pas.
Las Empresa Subsidiarias el estar sujetas al Cdigo de Comercio (Decreto Ley N 14379), Ley
de Bancos y Entidades Financieras (N 1488) y Ley del Mercado de Valores (N 1834) y su
respectiva reglamentacin, en general las empresas subsidiarias de YPFB no reportaron
limitaciones de acceso a financiamiento.
Sin embargo, algunas empresas identificaron factores que limitan el acceso a financiamiento:
3.
Demanda termoelctrica
Termoelectricidad SIN
Las proyecciones de consumo de gas natural para la generacin de energa elctrica en el
periodo 2015 2019, estn basadas en la informacin proporcionada por el Viceministerio de
Electricidad y Energas Alternativas (VMEEA), el Comit Nacional de Despacho de Carga
(CNDC) y la Empresa Nacional de Electricidad (ENDE) relativas a la expansin del Sistema
Interconectado Nacional (SIN). Dicha informacin considera principalmente la demanda de
electricidad del mercado interno ya que para un escenario de futura exportacin de electricidad,
el Sector Elctrico an no tiene definido mercados de destino por lo que an no se cuenta con
informacin consistente sobre una posible demanda de gas para la generacin elctrica con
destino a la exportacin.
La proyeccin de consumo de gas natural muestra un crecimiento de la demanda de gas de
4,45 MMmcd en 2015 a 5,20 MMmcd paras el ao 2019.
Termoelectricidad sistemas aislados
Para la proyeccin del volumen de gas natural requerido por los sistemas aislados de
termoelectricidad se consideraron crecimientos estacionales, por lo que se utiliz el mtodo
estadstico de proyeccin ARIMA, en base a los histricos mensuales de estos usuarios.
GRFICO 35: PROYECCIN DEMANDA DE GAS NATURAL SECTOR TERMOELCTRICO
6
5
4,84
5,09
5,00
5,20
4,45
MMmcd
4
3
2
1
0,38
0,37
0,36
0,34
0,35
2015
2016
2017
2018
2019
SISTEMAS AISLADOS
75
76
GRFICO 36: PROYECCIN DEMANDA GAS NATURAL DISTRIBUCIN DE GAS POR REDES
4,50
4,00
3,50
MMmcd
3,00
3,91
3,76
3,60
3,20
2,75
2,02
2,10
2,17
2,24
1,94
0,32
0,36
0,39
0,17
0,42
0,44
0,19
0,20
2017
2018
2019
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
-
0,15
0,16
2015
2016
DOMESTICO
COMERCIAL
INDUSTRIAL
GNV
Fuente: YPFB-GNPIE-DNEA.
Agregando las proyecciones de estos cuatros sectores, la demanda de gas natural para
distribucin por redes, se prev que se incremente de 5,17 MMmcd en 2015 a 6,79 MMmcd
para el ao 2019.
Consumidores directos
La proyeccin del consumo de gas de los consumidores directos se desagreg en consumo de
gas natural como combustible en refineras, estaciones de bombeo de oleoductos y poliductos,
estaciones de compresin, consumo propio de gasoductos y otros usuarios que se conectan
directamente al Sistema Troncal de Transporte.
A continuacin, se exponen los supuestos utilizados para cada uno de estos usuarios:
-
78
MMmcd
70
65,87
68,02
68,93
70,39
60,15
ARGENTINA (CDG1)
60
BRASIL
50
PLANTAS
GNL
40
MUTN
30
CONS. DIRECTOS
TERMOELECTRICIDAD
20
DISTRIBUCIN
10
TOTAL DEMANDA MI y ME
0
2015
2016
2017
2018
2019
Fuente: YPFB-GNPIE-DNEA.
Tal como se observa en el grfico anterior, dentro del horizonte de tiempo analizado, el
mercado interno de consumo mantiene una tendencia creciente hasta llegar de 12,15 MMmcd
en 2015 a 18,25 MMmcd en 2019. Por su parte los mercados de exportacin continuarn siendo
los consumidores de la mayor parte de gas incrementando su consumo de 48 MMmcd en 2015
a 52,14 MMmcd para 2019.
3.2. PROYECCIN DE LA DEMANDA DE HIDROCARBUROS LQUIDOS (2015 - 2019)
Demanda interna de hidrocarburos lquidos
La demanda del mercado interno de combustibles lquidos ha mantenido un ritmo de
crecimiento sostenido, consistente con el crecimiento del PIB y como resultado de una poltica
79
expansiva de la demanda agregada. Los combustibles que mayor consumo han registrado son
la Gasolina Especial (GE) y Disel Ol (DO), explicado por el creciente parque automotor, no
obstante de los esfuerzos en la conversin a GNV. Los pronsticos muestran que este sector va
a incrementar la presin sobre la demanda.
Por otra parte, el consumo de GLP, ha reducido el ritmo de consumo en los ltimos 5 aos. Los
datos histricos muestran que entre los aos 2001 a 2006 se tiene en promedio tasas de
incremento en la demanda mayores (5,5%). Para el final de la gestin 2014, se espera una tasa
de crecimiento del consumo de 3,9%. Esta reduccin en el ritmo de consumo se apoya en la
poltica agresiva de expansin de las redes de gas, con una importante cantidad de conexiones
de gas domiciliario efectuadas y el paulatino aumento en el consumo de gas en estos hogares.
Los pronsticos muestran un ritmo de crecimiento moderado, con un promedio de 2%.
Para la proyeccin de la demanda interna de combustibles lquidos se ha definido una
metodologa basada en la proyeccin del consumo segn departamento y por tipo de
combustible. Esos pronsticos departamentales se han agregado para obtener la demanda total
nacional. Los supuestos y parmetros utilizados para las proyecciones se basan en la
aplicacin de modelos estadsticos ARIMA (conocida como el modelo Box-Jenkins) sobre series
de tiempo estacionales con ciclos de 12 meses. Los modelos estadsticos ARIMA son modelos
autorregresivos integrados y de media mvil. Asimismo se ha utilizado como criterio de
medicin del error el Error Porcentual Absoluto Medio EPAM o MAPE en ingls, para determinar
el mejor ajuste. Los resutlados de los pronsticos calculados se pueden observar a
continuacin:
GRFICO 38: PROYECCIN DEMANDA GASOLINA ESPECIAL Y DIESEL OL
45.000
40.000
33.359
35.000
Bpd
30.000
25.695
36.989
35.097
27.179
28.769
40.454
38.742
30.245
31.685
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
2015
2016
Demanda GE [Bpd]
2017
2018
2019
Demanda DO [Bpd]
Fuente: YPFB-GNPIE-DNEA
80
1.193
1.176
1.180
1.158
TMD
1.160
1.140
1.140
1.121
1.120
1.100
1.080
2015
2016
2017
2018
2019
250.000
226.256
221.538
216.917
235.998
231.076
m3
200.000
150.000
100.000
50.000
7.688
8.019
7.851
8.189
8.364
2015
2016
Demanda AV Gas [m3]
2017
2018
2019
81
4.
Debilidades
Amenazas
83
PARTE II
1.
PLAN ESTRATGICO
Desafos y Oportunidades
Incorporacin
de
reservas,
desarrollo
e
incremento de
la produccin de
hidrocarburos.
Desarrollar
actividad
exploratoria en el marco de
modelos de contratos de
servicios petroleros.
Explorar el 49% del territorio
nacional, el cual presenta
potencial hidrocarburfero.
Agilizar los procesos de
autorizacin y aprobacin de
contratos,
licenciamiento
ambiental,
consulta
y
participacin
y
compensaciones.
Lneas de Accin
Exploracin intensiva a nivel nacional por parte de YPFB.
Incrementar reservas y produccin de gas natural e
hidrocarburos lquidos.
Refinacin:
Abastecimiento de combustibles
en el mercado interno.
Almacenaje:
84
Retos y
Expectativas
Desafos y Oportunidades
Lneas de Accin
Comercializacin de gas en el
mercado interno.
Produccin de GLP:
Exportar excedentes.
Comercializacin de gas en el
mercado externo.
Industrializacin
de
los
hidrocarburos
85
Retos y
Expectativas
Desafos y Oportunidades
Ciencia
tecnologa
2.
Lneas de Accin
Construir un Centro de Estudios, Ingeniera, Investigacin
e Innovacin en Hidrocarburos y Petroqumica (CEIIIHP).
Se ha incrementado y cualificado los cuadros tcnicos,
de expertos e investigadores de alto nivel.
Los proyectos tecnolgicos hasta el nivel de ingeniera
bsica son desarrollados por YPFB y la EBIH por si solas
o en sociedad con entidades y empresas especializadas.
La inversin de la EBIH y YPFB que involucra proyectos
de Ingeniera Procura y Construccin ( IPC) se ejecuta de
manera directa o en sociedad con entidades y empresas
especializadas.
MARCO ESTRATGICO
YPFB Corporacin ha definido con claridad su Misin, Visin y Valores Corporativos en los
siguientes trminos:
2.1. MISIN
Operar y desarrollar la cadena de hidrocarburos, garantizando el
abastecimiento del mercado interno, el cumplimiento de los contratos de
exportacin y la apertura de nuevos mercados, generando el mayor valor
para beneficio de los bolivianos.
2.2. VISIN
Corporacin estatal de hidrocarburos, pilar fundamental del desarrollo de
Bolivia, reconocida como un modelo de gestin eficiente, rentable y
transparente,
con
responsabilidad
social
ambiental
presencia
internacional.
creatividad.
Trabajo en Equipo: Creacin de sinergias para el logro de objetivos comunes.
Compromiso: Con nuestra gente, la Corporacin y el pas. Lo hacemos por conviccin y no por
imposicin ni obligacin.
Responsabilidad: Asumir los resultados de nuestros actos, de manera individual y colectiva.
Diversidad e Inclusin: Trato justo e igualdad de oportunidades para todos.
3.
Objetivo
Estratgico
Pozo exploratorio
Adquisicin ssmica 2D
Descubrir
volmenes
Adquisicin ssmica 3D
de
Adquisicin magneto
hidrocarburos
telrica
para
Adquisicin
SFD
desarrollar en
TCF
anual
el pas
MMBBL en el ao
3.1.1.
11
-
11
6
3
15
8
2
1
0,14
9,2
0,40
12,7
17
2
1
24
2019
17
1
rea
Responsable
UN E&E
UN E&E
UN E&E
UN E&E
0,99
31,8
1,76
54,5
2,11
76,2
UN E&E
UN E&E
UN E&E
87
rea
Responsable
UN E&E
rea
Responsable
UN E&E
En este marco, el PIE, se constituye en el instrumento que establece las directrices inmediatas
para encarar el proceso de exploracin, de tal forma que se generen sinergias corporativas con
inclusin de actores externos que participan en los procesos exploratorios y que permitan
desarrollar las actividades exploratorias de forma sistemtica, con metas y objetivos claros en el
tiempo.
El PIE engloba un total de 81 proyectos exploratorios, sin embargo conforme se vayan
generando nuevos prospectos, ya sea en casa matriz, filiales o empresas privadas, estos sern
incorporados al conjunto de proyectos del plan de exploracin. En este entendido, el alcance
del PIE en lo que a cantidad de proyectos se refiere, es dinmico, cuya evolucin debe
evaluarse de forma recurrente por las instancias competentes.
El PIE plantea la implementacin de la siguiente estructura organizacional:
3.1.2.1.
PROYECTOS
Expresado en MMUS$
EMPRESA
2015
2016
CASA MATRIZ
107,87
169,89
98,16
200,10
44,80
620,81
14,41%
GERH GNEE
OPERADORAS
107,87
196,53
169,89
306,76
98,16
431,07
200,10
574,18
44,80
952,80
620,81
2.461,34
57,13%
POR ASIGNAR
0,00
28,75
14,00
115,00
374,00
531,75
REPSOL
24,00
48,00
64,00
168,00
176,00
480,00
PETROBRAS
57,22
66,86
86,87
38,08
215,05
464,08
BGB
32,70
70,94
44,00
97,50
42,50
287,64
2,00
20,80
112,80
56,40
0,00
192,00
2017
2018
2019
TOTAL
89
EMPRESA
2015
2016
2017
2018
2019
TOTAL
YPF
10,05
5,20
32,30
37,80
65,25
150,60
PLUSPETROL
44,27
33,50
37,80
7,20
0,00
122,77
TOTAL
0,00
0,00
0,00
32,00
80,00
112,00
PESA
14,80
32,70
39,30
22,20
0,00
109,00
MATPETROL
11,50
0,00
0,00
0,00
0,00
11,50
SUBSIDIARIAS
235,11
214,37
300,05
253,52
223,40
1.226,45
119,26
101,90
152,88
88,30
117,87
580,21
66,53
87,72
97,68
155,82
82,00
489,73
49,33
539,51
24,75
691,02
49,50
829,28
9,41
1.027,80
23,52
1.220,99
156,51
4.308,60
28,47%
100,00%
Es importante mencionar que las actividades que incluyen la perforacin de pozos representan,
desde los pozos de avanzada exploratoria en estructuras ya descubiertas, hasta prospectos
exploratorios en reas que a la fecha no se tiene contrato petrolero protocolizado. En este
sentido, las inversiones son un estimado de actividades de perforacin de pozos hasta la
gestin 2019.
3.1.3.
La informacin tcnica que proviene de los mtodos de exploracin geofsica se aplica para la
evaluacin y disminucin de los riesgos asociados a la exploracin, enfocndose a la
configuracin y tipo de la trampa geolgica, calidad del depsito y la integridad del sello, todos
ellos elementos del sistema petrolero. La inherente no-unicidad de los datos geofsicos y
modelos geolgicos, exige que mltiples bases de datos independientes sean utilizadas para
desarrollar modelos geolgicamente consistentes que ayuden a reducir el riesgo exploratorio.
Esta fase de trabajo es determinante al momento de plantear un posible proyecto de perforacin
exploratoria.
Por lo expuesto, surge la necesidad de plantear la estrategia realizando estudios para identificar
nuevos prospectos exploratorios, la misma tiene como meta realizar 8 estudios.
CUADRO 29: ESTRATEGIA 3 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 1
Lnea
rea
Meta 2015 - 2019
Estrategia
Indicador Base
Respon2014 2015 2016 2017 2018 2019
sable
Realizando estudios para identificar
nuevos prospectos exploratorios en Nmero
reas disponibles y generando mayor
de
1
2
1
5
UN E&E
y mejor informacin detallada del estudios
potencial hidrocarburfero de Bolivia
En este orden de ideas, todos los estudios que se logren desarrollar buscan ampliar la frontera
de exploracin de hidrocarburos en Bolivia, mediante la utilizacin de tecnologas y
metodologas que permitan:
90
3.1.3.1.
PROYECTOS
Los proyectos para la ejecucin de la estrategia 3 realizando estudios para identificar nuevos
prospectos exploratorios en reas disponibles y generando mayor y mejor informacin detallada
del potencial hidrocarburfero de Bolivia, se detallan a continuacin.
CUADRO 30: PROYECTOS RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 3 EXPLORACIN
Metas 2015 - 2019
rea
Actividad Estratgica
Respon2015 2016 2017 2018 2019
sable
Adquisicin de magneto telrica 3D en reas ubicadas en
la serrana del Aguarage
UN E&E
UN E&E
UN E&E
UN E&E
La adquisicin de nueva informacin a travs de mtodos geofsicos provee una base de datos
complementarios y nicos, y en la medida que se los aplican, es posible reducir la no-unicidad
del modelo geolgico, en sntesis cuando a los mtodos convencionales como la ssmica se le
adiciona un mtodo geofsico que permita identificar reas con potencial de fluidos entrampados
en el subsuelo, se logra un incremento en las tasas de xito de perforacin.
3.1.4.
91
ESTRATEGIA 5:
PERFORACIN
DESARROLLANDO
CAPACIDADES
EN
SERVICIOS
DE
Para que funcionen los servicios de perforacin conforme a las expectativas, es imprescindible
que se cuente con suficiente flexibilidad de gestin administrativa, financiera y tcnica. El
aspecto mencionado, no forma parte de las fortalezas de la Direccin de Servicios de
Perforacin (DSP), debido a que la normativa actual no se encuentra diseada para una
actividad que requiere una dinmica muy por encima de las actividades usuales de las otras
tareas de Exploracin y Explotacin (E&E). Por tanto, para potenciar la DSP es ineludible dotar
a la misma de todas las facultades necesarias para realizar sus actividades en conformidad a
los tiempos y necesidades tcnicas, adicionalmente es necesario dotarla de una mayor cantidad
de taladros.
CUADRO 32: ESTRATEGIA 5 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 1
Lnea
rea
Meta 2015 - 2019
Estrategia
Indicador Base
Respon2014 2015 2016 2017 2018 2019
sable
Desarrollando capacidades en Nmero de
3
4
UN E&E
servicios de perforacin
taladros
ESTRATEGIA 6: PRIORIZANDO
EXPLORATORIAS
REAS
PARA
REALIZAR
ACTIVIDADES
De acuerdo al relevamiento de reas es posible identificar las zonas con mayor prospectividad
hidrocarburfera. El mencionado relevamiento de informacin prospectiva, proporciona
determinadas zonas de mayor inters. Es evidente, que la identificacin de prospectos e
inclusive cuencas con mayor prospectividad es permanentemente enriquecido por nueva
informacin, tanto por ssmicas, SFD, gravimetras y magneto telricas; as como nuevos
estudios que posibilitan nuevas interpretaciones geolgicas o en su defecto ratifican estudios
previos. Estos son los motivos que hacen necesaria una estrategia que priorice reas para
realizar actividades exploratorias.
CUADRO 33: ESTRATEGIA 6 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 1
Lnea
Meta 2015 - 2019
rea
Estrategia
Indicador Base
Responsable
2015
2016
2017
2018
2019
2014
Priorizando reas para realizar
reas
Continuo cada ao
UN E&E
actividades exploratorias
priorizadas
La priorizacin de reas es por s misma una necesidad nacional, ya que permitir realizar
todos los esfuerzos que se requieran, para proceder con el descubrimiento de yacimientos
hidrocarburferos de importantes magnitudes. El mayor potencial, los riesgos geolgicos y el
tiempo tcnico para realizar actividades exploratorias y de plausible desarrollo, permitirn
establecer una priorizacin de esfuerzos tanto por YPFB Corporacin, como por el Estado
Plurinacional de Bolivia.
3.1.7.
REAS
CON ESTUDIOS
YPFB tiene la capacidad de asignar nuevas reas, por lo que se ha establecido como estrategia
la asignacin de nuevas reas con estudios a empresa filiales para proceder con la activacin
de tareas exploratorias, en conformidad a la necesidad de descubrir nuevos yacimientos
hidrocarburferos. De esta manera, se prev activar con mayor celeridad las actividades
exploratorias en el marco de los esfuerzos de YPFB Corporacin. Dicha asignacin de reas
tendra que realizarse en los tiempos prudentes, a fin de no obstaculizar las labores tcnicas
para tal fin, ya que el objetivo final es incorporar produccin temprana en reas con recursos
potenciales.
CUADRO 34: ESTRATEGIA 7 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 1
Lnea
Meta 2015 - 2019
rea
Estrategia
Indicador Base
Responsable
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Asignacin de nuevas reas con
estudios a empresa filiales
reas
asignadas
Continuo cada ao
UN E&E
93
3.2. OBJETIVO
ESTRATGICO
2:
GARANTIZAR
LA
PRODUCCIN
DE
HIDROCARBUROS PARA CUMPLIR CON LA DEMANDA DEL MERCADO INTERNO Y
LOS COMPROMISOS DE EXPORTACIN
Para cumplir con el objetivo estratgico 2, se tienen definidos 7 indicadores que permitirn
medir las metas establecidas para el periodo 2015 2019. La produccin de gas natural
(P1+P2) tiene una lnea base de 61,52 MMmcd en 2014 y en el periodo 2015 2019 tiene
previsto alcanzar una produccin promedio de 62,74 MMmcd, la produccin de hidrocarburos
lquidos (P1+P2) en 2014 tiene una lnea base de 63.380 BPD alcanzando una produccin
promedio total de 60.457 BPD para el periodo 2015 2019, el nmero de pozos de desarrollo
en 2014 alcanza a 26 pozos y la meta para el periodo 2015 2019 es en promedio 14 pozos de
desarrollo.
Los ndices de declinacin de las reservas Probadas Desarrolladas (PD) y Probadas
Desarrolladas (PD) + Probadas No Desarrolladas (PND) tienen una declinacin gradual
creciente en el periodo 2015-2019, llegando a un 16% y 11,5% respectivamente en el ao 2019.
El porcentaje de capacidad instalada en 2014 es 91,8 MMmcd, llegando a 104,8 MMmcd en el
ao 2019, que representa un incremento de 13,0 MMmcd respecto al 2014. El rea responsable
del cumplimiento a los indicadores descritos, es la Direccin de Desarrollo y Produccin (DDP)
en coordinacin con la Gerencia Nacional de Fiscalizacin (GNF).
CUADRO 35: OBJETIVO ESTRATGICO 2
Objetivo Estratgico
Garantizar
la
produccin
de
hidrocarburos
para
cumplir
con
la
demanda del mercado
interno
y
los
compromisos
de
exportacin.
Lnea
Base
2014
2015
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Produccin de gas
natural MMmcd (P1+P2)
61,52
58,30
64,78
63,30
61,54
65,58
DDP / GNF
Produccin de
hidrocarburos lquidos
BBLD (P1+P2)
63.380
61.806
62.974
61.016
57.478
59.012
DDP / GNF
N Pozos de Desarrollo
26
32
11
17
DDP
ndice de declinacin PD
9,9%
9,5%
12,9%
13,2%
16%
DDP
0%
4,6%
4,5%
7,2%
11,5%
DDP
91,8
91,8
98,3
98,3
98,3
104,8
DDP
67%
63%
66%
65%
63%
62%
DDP / GNF
Indicador
ndice de declinacin
PD + PND
Capacidad instalada
(MM mcd)
% Capacidad Utilizada
3.2.1.
94
Indicador
Manteniendo
la
produccin en los
principales campos
en
desarrollo
e
incrementando
en
nuevos campos
N Pozos de
desarrollo
Produccin de gas
natural MMmcd
(P1+P2)
Produccin de
hidrocarburos lquidos
BBLD (P1+P2)
3.2.1.1.
Lnea
Base
2014
2015
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
26
32
11
17
DDP
61,52
58,30
64,78
63,30
61,54
65,58
DDP
63.380
61.806
62.974
61.016
57.478
59.012
DDP
64.78
61,56
61.54
SAL
58.30
60,00
63.30
OTROS CAMPOS
OTROS CAMPOS
50,00
ICS
SAL
MMmcd
40,00
YPC
65.58
30,00
20,00
MGR - HCY
RGD
10,00
ITAU
ICS
AQUIO
2014
P1
P1
P2
P2
2015
P1
P1
P2
P2
2016
2017
P1
P1
P2
TOTAL P1
2018
P1
P1
P2
BASE (P1+P2)
2019
P1
P2
P2
declinacin hasta llegar a 5,47 MMmcd (7,8% de factor de declinacin anual promedio). El
Campo Ita reducir su produccin hasta llegar a 1,74 MMmcd en ao 2019 (8,7% de factor de
declinacin anual promedio).
El mayor aporte de produccin que permitir incrementar los volmenes en los aos 2016 y
2019 deriva del desarrollo y produccin de los Campos Aquo e Incahuasi, los cuales llegarn a
producir aproximadamente 13,05 MMmcd el ao 2019. En este sentido, es importante que
YPFB realice un seguimiento adecuado a la implementacin de las Fases I y II del Proyecto, a
fin de contar con el incremento de la oferta y poder satisfacer la demanda de los mercados
interno y externo de manera oportuna.
CUADRO 37: PERFORACIN DE POZOS DE DESARROLLO
Empresa
Campo
San Alberto
Petrobras
Sbalo
2015
2016
2017
2018
2019
Perfor. Interv. Perfor. Interv. Perfor. Interv. Perfor. Interv. Perfor. Interv.
1
1
1
1
5 iny.
Caranda
PESA
Colpa
Matpetrol
Repsol
Total
YPFB Chaco
4
4
1
Chaco Sur
Dorado Oeste
Caigua
Junn Este
Ro Grande
Los Sauces
1
1
1
Puerto Palos
Boquern
Patuj
Yapacan
Enconada
Bulo Bulo
YPFB Andina
Surub
Naranjillos
Vintage
3
1
Paloma
Incahuasi
1
1
Tatarenda
MGR-HCY
1
1
1
1
1
2
Palacios
1
Fuente: Direccin de Desarrollo y Produccin GNAC
Nota: *Los 5 pozos inyectores no aportan produccin, por lo que no se los contabiliza dentro del total de 69 pozos productores.
Nota 2: La tendencia tiene una declinacin marcada debido a que las operadoras no se comprometen con futuros proyectos
que estn en etapa de visualizacin y que se programarn a medida que las etapas de visualizacin e Ingeniera Conceptual
finalicen.
3.2.1.2.
PROYECTOS
Las inversiones a ser realizadas por las empresas operadoras y filiales, incluyen proyectos de
perforacin, intervencin de pozos, facilidades de produccin, pozos inyectores, compresin,
ductos, estimulacin hidrulica, y otros proyectos, el detalle se muestra a continuacin.
96
EMPRESA
2015
2016
2017
Total
2018
2019
OPERADORAS
695,25
524,12
239,60
327,96
181,65
1.968,58
TOTAL
355,78
81,94
0,00
266,80
69,06
773,58
97,74
291,56
160,31
34,99
49,99
634,58
165,26
82,25
68,95
25,34
61,60
403,40
PESA
24,33
39,65
10,11
0,60
1,00
75,69
PLUSPETROL
45,63
0,00
0,00
0,00
0,00
45,63
BGB
0,92
28,00
0,00
0,00
0,00
28,92
VINTAGE
5,06
0,73
0,23
0,23
0,00
6,24
PETROBRAS
REPSOL
MATPETROL
0,54
0,00
0,00
0,00
0,00
0,54
SUBSIDIARIAS
338,17
487,90
270,18
158,69
69,85
1.324,79
155,25
384,40
249,66
57,57
52,29
899,16
182,91
103,50
20,53
101,13
17,56
425,63
TOTAL GENERAL
1.033,42
1.012,02
509,78
486,65
251,51
3.293,37
Petrobras
-
Campo San Alberto: En el ao 2015 se realizar la perforacin del pozo SAL-18 con
el caudal esperado de 30 MMpcd a partir de diciembre, fecha en la que se finalizara
la completacin del pozo, segn el PTP 2015.
Adicionalmente, se implementar el sistema de compresin Fase I de 400 PSI y se
tiene previsto que el 2016 se ejecute la Fase II de 200 PSI, con la finalidad de
mantener la presin en la entrada de la planta y adicionar produccin de 8,8 MMpcd
en el Campo.
97
Repsol
-
YPFB Andina
-
Campo Rio Grande: Para desarrollar los reservorios Iquiri y Tarija, YPFB Andina
propone realizar las siguientes actividades: Perforacin del pozo RGD 95D (PND)
en la gestin 2015, para alcanzar una produccin de 1,95 MMmcd y Perforacin del
pozo RGD-96D (PND) en la gestin 2017 que permita atenuar la declinacin del
Campo.
Campo Los Sauces: En la gestin 2016 se realizar la Perforacin del pozo LSC09D (PND) que permita contribuir a la reduccin de la declinacin del Campo.
Campo Puerto Palos: En la gestin 2016 se realizar la Intervencin del pozo PPL-1
(PND), en el reservorio Yantata, con la finalidad de evaluar el potencial del campo.
Total
YPFB Chaco
-
Campos Bulo Bulo y Caigua: El ao 2017 se estima realizar la Perforacin del Pozo
BBL-19 y el ao 2018 la Perforacin del Pozo CAI-X1001D, ambos con la finalidad
de reducir la declinacin de los Campos y contribuir al mantenimiento de la
produccin a nivel nacional.
Petrobras Argentina
-
Pluspetrol
-
Pronostico P2
El pronstico P2 est asociado a la produccin de las reservas probables considerando
desarrollo y produccin; requieren la ejecucin de actividades de perforacin, intervencin,
compresin y facilidades de produccin.
Petrobras
-
Campo San Alberto: En la gestin 2015 se realizar la perforacin del SAL-18, del
cual se estima una produccin de 1,37 MMmcd, el mismo que estima que tenga
mejores propiedades petrofsicas que permitan un mejor resultado de la compresin.
Campo Sbalo: En la gestin 2017 se estima realizar la Perforacin del pozo SBL-6
(reservorio Huamampampa), que permita alcanzar una produccin de 1,58 MMmcd.
En el ao 2018 se realizara la Perforacin del Pozo infill SBL-A y del pozo SBL-D
(en locacin del SBL-x1), con la finalidad de alcanzar una produccin de 1,92
MMmcd y la Perforacin del Pozo SBL-B (reservorio Huamampampa) en el ao
2019 con el objetivo de alcanzar un nivel de produccin de 3,51 MMmcd.
Repsol
-
99
YPFB Andina
-
Campo Rio Grande: Con la finalidad de desarrollar los reservorios Iquiri y Tarija,
YPFB Andina tiene estimado realizar la perforacin del pozo RGD-100 en la gestin
2016 y el pozo RGD -101D en la gestin 2017.
Campo Los Sauces: En la gestin 2015 se realizar la Perforacin del pozo LSC05D y del pozo LSC-10D en la gestin 2016, que permita contribuir a la reduccin
de la declinacin del Campo.
BG Bolivia
-
Total
-
YPFB CHACO
-
VINTAGE
-
Construccin de facilidades
Asimismo, en el marco de la estrategia, es necesario realizar proyectos de construccin de
facilidades de produccin, como se muestra en la siguiente tabla:
Empresa
YPFB
Chaco
Petrobras
Total
Incahuasi
2019
Facilidad para
Fase II
(6,5 MMmcd)
Gestin 2016
2019
Petrobras
27.46
28.78
27.03
26.27
24.87
Repsol
16.87
18.24
18.18
18.13
18.10
Total E&P
0,00
5.10
6.50
6.50
13.04
YPFB Andina
6.10
5.55
5.07
5.46
5.20
YPFB Chaco
5.25
4.90
5.57
5.41
4.95
Pluspetrol
1,53
1,37
1,05
0,82
0,58
BG Bolivia
0.35
0.43
0.44
0.41
0.28
Vintage
0.55
0.49
0.42
0.37
0.33
PESA
0.31
0.27
0.92
1.00
0.95
58,30
64,78
63,30
61,54
65,58
TOTAL
El cuadro anterior muestra que los proyectos ms importantes para poder incrementar la
produccin en el periodo 2015-2019 estn relacionados a las actividades programadas por
TOTAL E&P (Incahuasi Aquio), Repsol (Margarita Huacaya) y Petrobras (San Alberto y
Sbalo).
3.2.2.
102
Lnea
Base
2014
2015
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Campaa de
fracturamiento
GNF
N de
Informes
Indicador
Meta Anual
GNF
GNF
A travs de esta estrategia YPFB promover la reactivacin de campos maduros con el objetivo
de mantener e incrementar la produccin.
Campaa de fracturamiento hidrulico
La estrategia consiste en la definicin de pozos candidatos, definicin de presupuestos a ser
ejecutados para tal fin y cronogramas asociados a estas actividades. Las actividades sern
analizadas y evaluadas por YPFB para su respectiva aprobacin.
En ese sentido, YPFB incluy en las notas de aprobacin de los PTPs de 2015 que los
operadores debern seleccionar y presentar pozos candidatos para el fracturamiento con datos
tcnicos y presupuesto asociado. Este requerimiento deber ser presentado a YPFB hasta el 31
de marzo de 2015.
YPFB Casa Matriz deber hacer las gestiones con las diferentes empresas prestadoras de
servicios para que dispongan de equipos de fracturamiento hidrulico necesarios para la
ejecucin de esta campaa.
Perforacin de pozos de desarrollo y/o de relleno (infill)
YPFB Casa Matriz propone a las operadoras la ejecucin de estas actividades a objeto de
mejorar el factor de recobro en los campos donde se identificaron reas o zonas no drenadas.
Ejemplo de este tipo de actividades son las planteadas por la DDP a YPFB Andina (Perforacin
de dos pozos en el campo Camiri).
Perforacin de pozos someros en campos gasferos
Dentro de los objetivos de YPFB se encuentra la produccin de lquidos en niveles someros de
los campos gasferos. Para tal efecto, YPFB Casa Matriz realizar gestiones para incorporar
estas actividades en los PTPs presentados por las operadoras. Entre otros proyectos, se
incluye la perforacin del pozo SAL-104 presentado por PEB.
3.2.3.
productiva de los campos, incluidos los proyectos del PIE en los que se pretende tener una
produccin temprana con facilidades existentes.
CUADRO 42: ESTRATEGIA 3 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 2
Lnea
Meta Anual
Estrategia
Indicador
Base
2015 2016 2017 2018 2019
2014
Coordinando
la
Evacuacin de hidrocarburos de
Nuevos
capacidad de evacuacin
acuerdo a la capacidad productiva
ductos de
de gas y condensado al
de los campos y requerimientos de
evacuacin
sistema de transporte
mercado.
rea
Responsable
DDP
Para la aplicacin de esta estrategia el equipo tcnico que se defina deber tener una
coordinacin fluida con el Comit de Transporte Corporativo.
3.2.4.
Implementando
un sistema de
gerenciamiento
de reservas de
manera
integral,
sistemtica y
eficiente
Lnea
Base
2014
2015
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Personal capacitado en
gestin de reservas
18
DDP
Informes de
cuantificacin de
reservas
DDP
Modelos estticos
Modelos dinmicos
Actualizacin
modelos
Actualizacin
modelos
Actualizacin
modelos
Actualizacin
modelos
Actualizacin
modelos
Actualizacin
modelos
Planes de desarrollo
Indicador
Meta Anual
DDP
DDP
DDP
Para planificar las estrategias futuras YPFB debe implementar el Sistema de Gerenciamiento de
Reservas, mismo que permitir llevar un control continuo de reservas e identificar los proyectos
para reclasificar y desarrollar las reservas de P3 y P2 a P1, as como establecer estrategias y
proyectos que garanticen la sostenibilidad de la produccin a travs de una explotacin racional
de los reservorios, maximizando su factor de recuperacin.
3.2.5.
104
de manera de asegurar que tanto las funciones como los procesos y procedimientos estn en
concordancia con los objetivos y desafos propuestos en la actividad de explotacin.
CUADRO 44: ESTRATEGIA 5 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 2
Estrategia
Indicador
Manuales de
Procedimientos
y Funciones
Mejorando la
administracin
de los CO
para
efectivizar la
ejecucin de
actividades de
explotacin
Lnea Base
2014
Manuales de
Procedimientos
y Funciones
desactualizados
Normativa
propuesta
Gestiones
pasadas
pendientes de
conciliacin y
cierre
Seis gestiones
pasadas
pendientes de
conciliacin y
cierre
Informes
0 Informes de
anlisis de
costos y
retribuciones
Meta Anual
rea
Responsable
2015
2016
2017
2018
2019
Actualizacin
Implementacin
Revisin y
ajustes
Implementacin
Revisin y
ajustes
GNAC
Implementacin
Evaluacin
Ajuste
Evaluacin y
propuesta
de
actualizacin
GNAC
Propuesta
de
actualizacin
de la
normativa
Dos
gestiones
pasadas
pendientes
de
conciliacin
y cierre
4 Informes
de anlisis
de costos y
retribuciones
Una gestin
pasada
pendientes de
conciliacin y
cierre
4 Informes de
anlisis de
costos y
retribuciones
Sin
gestiones
pasadas
pendientes
de
conciliacin
y cierre
4 Informes
de anlisis
de costos y
retribuciones
Sin gestiones
pasadas
pendientes de
conciliacin y
cierre
4 Informes de
anlisis de
costos y
retribuciones
Sin
gestiones
pasadas
pendientes
de
conciliacin
y cierre
4 Informes
de anlisis
de costos y
retribuciones
GNAC
GNAC
Asimismo, los ajustes que se realicen a los manuales de funciones, procesos y procedimientos,
deben contribuir a reducir los tiempos de proceso, alcanzar los resultados esperados y deben
asegurar la eficiencia y eficacia de las operaciones, evitando la duplicidad de funciones al
interior de la Unidad de Negocio de Exploracin y Explotacin y al exterior con el resto de las
reas de la Corporacin, mejorando la coordinacin y transparencia de la gestin interna. En
este marco, se buscar trabajar bajo estndares internacionales de la industria, identificando
aquellas reas operativas en las que estos estndares contribuyan al logro eficiente y eficaz de
resultados.
Estos procesos, procedimientos y funciones deben ser peridicamente evaluados con la
finalidad de mejorar continuamente y reducir tiempos y costos innecesarios, originados a partir
de un incorrecto anlisis organizacional del rea y una inadecuada definicin de los procesos y
procedimientos.
3.3.
Para cumplir con el objetivo estratgico 3, se tienen definidos 8 indicadores que permitirn
medir las metas establecidas para el periodo 2015 2019.
105
Lnea
Base
2014
2015
2016
Capacidad de
produccin de
GE: 131.080
m3/mes
85.990
131.080
2.500
2.470
Capacidad de
produccin de
grasas y
lubricantes
(m3/Mes)
Produccin de
GE a partir de
Contar con las etanol (m3/Mes)
facilidades
Volumenes
necesarias para
cumplir con el transportados de
abastecimiento gas natural para
el mercado
del
mercado
interno
(MMmcd)
interno y la
Volumenes
exportacin de
excedentes de transportados de
gas natural para
hidrocarburos
el mercado
lquidos y gas
externo
natural
(MMmcd)
Capacidad de
transporte de
oleoductos para
mercado interno
(BPD)
Capacidad de
almacenaje GE
(m3)
Capacidad de
almacenaje JF
(m3)
3.3.1.
Indicador
2019
rea
Responsable
2017
2018
131.080
131.080
131.080
131.080
YPFB
Refinacin
2.470
2.470
2.470
3.230
YPFB
Refinacin
2.000
14.840
14.840
14.840
14.840
YPFB
Refinacin
11,18
13,52
16,07
17,93
18,36
19,04
YPFB
Transporte
47,70
51,37
53,67
54,07
54,67
55,07
Empresas
de
Transporte
de YPFB
55.000
67.500
67.500
67.500
67.500
67.500
YPFB
Transporte
64.352
64.352
64.352
102.052
118.852
119.652
YPFB
Logstica
473
473
528
718
758
758
YPFB
Logstica
106
Indicador
Ampliar
la
capacidad
de
refinacin para el
abastecimiento
del
mercado
interno
Procesamiento
promedio de crudo:
64.800 BPD
Produccin promedio
de DO: 89.028
m3/mes
Produccin promedio
de GE: 131.080
m3/mes
2015
2016
2017
2018
2019
63.700
64.800
64.800
64.800
64.800
64.800
YPFB
Refinacin
69.131
89.028
89.028
89.028
89.028
89.028
YPFB
Refinacin
YPFB
Refinacin
Produccin promedio
de GLP: 463 TMD
3.3.1.1.
Lnea
base
2014
321
463
463
463
463
rea
Responsable
463
YPFB
Refinacin
PROYECTOS
1
2
3
4
5
6
7
8
2016
2017
5,00
15,00
15,00
21,10
2018
2019
rea
Responsable
35,00
YPFB
Refinacin
11,95
33,05
YPFB
Refinacin
19,92
12,57
32,49
YPFB
Refinacin
22,14
9,03
31,17
YPFB
Refinacin
5,02
16,99
6,56
28,56
YPFB
Refinacin
10,62
9,50
6,17
26,29
YPFB
Refinacin
3,63
5,47
6,95
21,40
YPFB
Refinacin
6,46
10,51
4,03
21,00
YPFB
Refinacin
5,35
9,91
4,28
14,18
YPFB
Refinacin
10
8,27
3,20
11,46
YPFB
Refinacin
11
3,69
3,48
7,18
YPFB
Refinacin
12
5,08
5,08
YPFB
Refinacin
107
Proyecto
2015
2016
2017
2018
2019
Total
rea
Responsable
4,10
YPFB
Refinacin
3,49
YPFB
Refinacin
13
2,02
2,08
14
0,74
0,88
15
Modernizacin de sistema de
control, overhaol turbinas y diagnostico
generadores
3,45
3,45
YPFB
Refinacin
16
2,73
2,73
YPFB
Refinacin
17
1,98
0,67
2,65
YPFB
Refinacin
18
2,27
0,14
2,40
YPFB
Refinacin
19
0,25
0,25
YPFB
Refinacin
Total general
134,27
105,73
1,88
40,58
5,35
285,93
Tiene como objetivo implementar una Unidad de Isomerizacin de Gasolina Liviana (LSR) en la
Refinera Guillermo Elder Bell con una capacidad de 6.000 BPD. En el marco de este proyecto
se ejecut la ingeniera conceptual y la ingeniera bsica, adems de la ingeniera de Penex y
el desarrollo de la Ingeniera bsica de NHT. Las obras de construccin y montaje sern
ejecutadas durante las gestiones 2014 y 2015.
3.3.3.
Indicador
Produccin promedio
de grasas y lubricantes
(m3/Mes)
Lnea
base
2014 2015
2017
2018
2019
rea
Responsable
YPFB
Refinacin
Los indicadores definidos para cuantificar el grado de avance de la presente estrategia son dos:
el primero est referido a la produccin de biodiesel medido en m3/mes mientras que el
segundo est definido como la produccin de gasolina especial a partir de etanol.
El primer indicador tiene programado para el primer ao la realizacin de un estudio de
ingeniera conceptual; las metas para los siguientes aos estn en funcin a los resultados del
estudio de ingeniera debido a que la lnea base da cuenta que esta es una actividad nueva.
El segundo indicador considera la produccin de gasolina especial a partir de etanol de acuedo
a los resultados obtenidos en los estudios programados.
109
3.3.4.
Lnea
base
2014
Indicador
Produccin
de biodiesel
(m3/Mes)
Produccin
de GE a
partir de
etanol
(m3/Mes)
rea
Responsable
2016
2017
2018
2019
Ingeniera
conceptual
En funcin
a la
ingeniera
En funcin
a la
ingeniera
En funcin En funcin
a la
a la
ingeniera ingeniera
YPFB
Refinacin
De acuerdo
a estudios
De
acuerdo a
estudios
De
acuerdo a
estudios
De
acuerdo a
estudios
YPFB
Refinacin
De
acuerdo a
estudios
Construir
y
ampliar
la
capacidad de
los gasoductos
3.3.4.1.
Lnea
base
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Volumenes transportados de
gas natural para el mercado
interno (MMmcd)
11,18
13,52
16,07
17,93
18,36
19,04
YPFB
Transporte
Volumenes transportados de
gas natural para el mercado
externo (MMmcd)
47,70
51,37
53,67
54,07
54,67
55,07
YPFB
Transporte
Indicador
rea
Responsable
PROYECTOS
2016
2017
136,43
2,45
102,48
51,94
148,26
Continuidad de servicio
(varios proyectos)
50,51
42,44
28,83
2018
32,00
2019
34,15
rea
Responsable
241,36
YPFB
Transporte
200,21
YPFB
Transporte
187,94
YPFB
Transporte
110
Proyecto
2015
2016
Construccin estacin
compresin Parapeti
Mantenimiento mayor
6,97
9,73
2,12
18,71
Continuidad de operacin
3,38
3,88
10
Expansin DGTP
0,22
11
Gasoducto Colpa-Warnes
6,97
12
Proyectos especiales y
optimizacin
2,82
2,06
13
1,30
3,70
14
15
60,20
2017
2018
2019
9,58
Total
rea
Responsable
69,78
YPFB
Transierra
17,82
21,95
9,34
49,12
YPFB
Transporte
8,06
1,88
6,71
33,34
GTB
20,84
1,09
2,37
1,69
12,41
2,48
9,68
12,16
YPFB
Transporte
GTB
YPFB
Transporte
9,16
YPFB
Transporte
6,97
YPFB
Transporte
5,92
GTB
5,00
YPFB
Transierra
4,80
4,80
YPFB
Transporte
Expansin GCY
3,41
3,41
YPFB
Transporte
16
2,86
2,92
YPFB
Transierra
17
Flexibilizacin GIJA
2,73
2,73
YPFB
Transporte
18
Ampliacin GVT
1,13
1,13
YPFB
Transporte
0,21
YPFB
Transierra
19
Restauracin vegetal de
reas crticas del derecho de
va del GASYRG
Total gas
5,75
3,19
0,48
0,28
0,28
0,06
0,07
0,06
0,08
203,89
346,73
195,97
60,95
61,86
869,41
111
El proyecto tiene como objetivo incrementar la capacidad de transporte del Gasoducto Yacuiba Rio Grande (GASYRG) de 20 a 28 MMmcd, para dar cumplimiento a los requerimientos de
transporte debido al incremento de volmenes de gas natural del sur del pas. Consiste en la
construccin de una estacin de compresin ubicada en la KP 230 del GASYRG,
incrementando la capacidad de transporte de gas natural hacia el norte, con la instalacin de
cuatro equipos de turbocompresin y sistemas auxiliares.
Tiene como objetivo atender la creciente demanda de gas en los mercados de La Paz, Oruro y
usuarios intermedios, incrementando la capacidad de transporte a 143 MMpcd en el tramo
Huayacota-Totoroco. Consiste en la instalacin de la 5ta Unidad en la Estacin de compresin
Sica Sica y de la 6ta y 7ma Unidad en la Estacin de compresin Huayacota, adems la
construccin de la lnea paralela de 36 km x 12 (Huayacota - Totoroco).
Consiste en la construccin de una lnea paralela en el tramo Potos-Sucre del GSP, que
suministre gas natural a Potos, con una longitud aproximada de 48 km y con un dimetro de
10 con una inversin estimada de 20,91 MMUS$ para estar operativo en la gestin 2016. El
proyecto tiene el propsito de atender la demanda incremental de gas natural prevista para el
mercado de Potos considerando el complejo metalrgico de Karachipampa.
Este proyecto de expansin se visualiz debido a que la empresa EMTAGAS manifest que
realizarn varios proyectos en el sector de San Lorenzo. El proyecto consiste en la construccin
de aproximadamente 20 km de ducto de 8 de dimetro, en el tramo El Portillo - San Lorenzo,
para atender la demanda incremental de gas natural en dicho tramo, con una inversin
estimada de 9,36 MMUS$ para estar operativo en la gestin 2017.
El proyecto busca suministrar gas natural al sector de influencia de Warnes, nuevas industrias y
futura termoelctrica del sector de Warnes con la implementacin de un gasoducto de 16 km de
longitud y 16 de dimetro que tendr una capacidad de 115,3 MMpcd. El Gasoducto Colpa
Warnes est conformado por una lnea que iniciar en el sector de Colpa y se desarrollar
hasta cercanas de Warnes, cruzando el ro Pira a la altura de La Blgica, posteriormente se
112
Consiste en la construccin de un nuevo cruce sobre el Rio Pilcomayo. El proyecto tiene como
finalidad minimizar los riesgos de dao al gasoducto en la salida del margen norte del cruce
Pilcomayo y garantizar la confiabilidad de transporte frente a una amenaza de la naturaleza.
El proyecto busca adecuar el sistema de transporte para que a travs del GASYRG se pueda
garantizar la alimentacin de gas natural a la planta de licuables Gran Chaco con volmenes de
hasta 20 MMmcd. Consiste en la construccin de un gasoducto con una longitud de 1.6
kilmetros para lograr la interconexin de los gasoductos GASYRG y GIJA, disponiendo de gas
para el procesamiento de la planta de separacin Gran Chaco y la exportacin de gas a la
Argentina.
3.3.5.
Estrategia
Modernizar y
ampliar
la
capacidad de
oleoductos y
poliductos
3.3.5.1.
PROYECTOS
113
Total
Ampliacin OCSZ-1
1,20
24,00
14,80
40,00
0,50
9,93
6,12
16,55
Ampliacin PCS
Adecuacin del Poliducto OCOLP II
(Primera fase)
Ampliacin PVT
Continuidad operativa
0,69
2,71
2,71
1,25
1,25
0,40
0,40
0,25
0,25
Total lquidos
19,63
8
9
10
11
12
13
14
10,79
10,79
0,24
4,80
2,96
1,11
1,60
1,60
3,90
2,60
6,50
1,39
2,08
4,16
0,83
1,67
0,49
rea
Responsable
8,00
1,60
1,60
1,39
3,89
0,53
YPFB
Transporte
1,02
0,41
46,98
7,51
31,84
3,40
0,27
1,87
0,68
103,72
El proyecto consiste en ampliar la capacidad de transporte del poliducto OCSZ-1 a travs del
cambio de dimetro de un tramo inicialmente de 17 Km de 4 a 6, permitiendo operar las
mismas estaciones de bombeo actuales y alcanzar un rgimen de 5.000 BPD, que en funcin a
la proyeccin de la logstica de distribucin interna de hidrocarburos lquidos y demanda de
capacidad de transporte para este poliducto, sern cubiertos sin inconvenientes.
El proyecto busca incrementar la capacidad de transporte del Poliducto PCS hasta 7.000 BPD
mediante el cambio de dimetro de tubera de 4 a 6 desde la localidad de Tarabuco hasta la
estacin terminal en Qhora Qhora (Sucre), el cambio de tubera comprende aproximadamente
una longitud de 50 Km. Asimismo, el proyecto considera el remplazo de unidades de bombeo
con una mayor capacidad.
114
Adecuacin de Esferas
Las condiciones de transporte y capacidad actual del poliducto PSP en funcin a la proyeccin
de demanda hacia el ao 2026 indican que ser necesaria su ampliacin a partir del ao 2022.
El proyecto de ampliacin considera el cambio de dimetro de la actual tubera de 3 a 6
aproximadamente una longitud de 106 Km, asimismo se incluye la adquisicin y montaje de
nuevas unidades de bombeo y adecuacin de sistemas auxiliares.
CONSTRUIR,
ADECUAR
115
capacidad de almacenaje de 165.004 m3 en el ao 2019. Ntese que durante los primeros dos
aos no se tiene previsto ningn incremento.
Similar situacin sucede con la capacidad de almacenaje de gasolina especial (segundo
indicador). Los incrementos estn previstos a partir del tercer ao a 102.052 m3 hasta llegar a
119.652 al final del periodo del PEC.
En el caso del tercer indicador, los incrementos en la capacidad de GLP se vislumbran a partir
del ao 2016 con 21.777 m3 para posteriormente lograr incrementos graduales y alcanzar
24.047 m3 en el ao 2019.
Finalmente, el cuarto indicador, referido a plantas de almacenaje adecuadas, da cuenta que en
todo el periodo del PEC se contarn con diecisis unidades adecuadas a cargo de YPFB
Logstica.
CUADRO 54: ESTRATEGIA 6 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 3
Estrategia
Indicador
Lnea
base
2014
2016
2017
2018
2019
Capacidad de
93.786 93.786 93.786 145.086 163.904 165.004
almacenaje DO (m3)
Ampliar,
Capacidad de
construir,
64.352 64.352 64.352 102.052 118.852 119.652
adecuar y almacenaje GE (m3)
modernizar
Capacidad de
plantas de almacenaje GLP (m3) 17.777 17.777 21.777 23.777 24.047 24.047
almacenaje Plantas de almacenaje
0
0
5
4
4
3
adecuadas (unidades)
3.3.6.1.
rea
Responsable
YPFB
Logstica
PROYECTOS
2016
2017
6,20
18,61
6,20
0,50
4,25
5,10
6,50
4,50
20,85
ICA FASE 1
Adecuacin y modernizacin plantas de
almacenaje
ICA FASE 2
0,62
6,00
6,00
7,16
0,90
20,68
1,83
8,20
8,20
0,38
1,22
7,52
3,41
0,26
1,71
5,12
1,45
0,90
0,60
0,60
0,60
0,60
3,30
10,69
40,58
38,74
19,12
6,00
115,13
1
2
Total general
2018
Total
2019
rea
Responsable
31,01
18,23
YPFB
Logstica
12,53
8,53
116
Las principales plantas de almacenaje del pas, como es el caso de Planta Senkata, Planta
Santa Cruz y Planta Cochabamba, cuentan con un sistema de tele medicin y sobrellenado que
permiten realizar y facilitar el control operativo de recepcin y despacho, evitando, mediante un
monitoreo constante, el riesgo de rebalse y prdida de producto. En ese sentido, el proyecto
pretende ampliar los beneficios de este sistema en diferentes plantas, a fin de garantizar y
permitir un adecuado control operativo durante las operaciones de recepcin y despacho. El
proyecto abarca las plantas de: Tarija, Villamontes, Sucre, Uyuni, Tupiza, Monteagudo, Potos,
Riberalta, Trinidad, Puerto Villarroel, Camiri y San Jos de Chiquitos.
117
3.3.7.
CONSTRUIR,
ADECUAR
El cumplimiento de la estrategia siete est cuantificada por tres indicadores: el primer indicador,
que corresponde a cisternas (refuelers) ensamblados, tiene planificados 55 unidades,
representando un incremento significativo respecto a las cinco unidades reportadas en la lnea
base.
El segundo indicador se refiere al incremento en la capacidad de almacenaje de jet fuel; de 473
m3 descritos en la lnea base, se incrementa a 758 m3 al final del periodo del PEC, lo cual
representa un aumento del 60%.
Finalmente, la cantidad de aeroplantas se incrementa de 473 en la gestin 2014 a 758 en el
ao 2019.
CUADRO 56: ESTRATEGIA 7 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 3
Lnea
Metas 2015 2019
Estrategia
Indicador
base
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Ampliar,
construir,
adecuar y modernizar
aeroplantas
de
almacenaje
3.3.7.1.
Cisternas ensamblados
Capacidad de
almacenaje JF (m3)
Cantidad de aeroplantas
11
13
15
473
473
528
718
758
758
13
13
14
15
16
19
rea
Responsable
YPFB
Aviacin
PROYECTOS
Total
2015
2016
2017
2018
2019
0,95
0,65
0,65
0,65
0,70
3,60
0,52
0,87
0,01
0,11
0,05
1,55
0,68
0,17
0,52
0,13
0,05
0,07
0,30
0,21
Total general
2,04
2,40
1,46
1,30
0,85
0,85
0,33
rea
Responsable
0,33
0,85
YPFB Aviacin
0,65
0,65
0,63
1,60
8,78
118
Indicador
Lnea
Base
2014
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Consolidar
el N Conexiones de instalaciones
480.032 80.000 80.000 80.000 100.000 110.000 GNRGD
(convencional y virtual)
uso
de
gas
natural en el
mercado interno N de estaciones de servicio
17
15
12
7
2
2
GNC
de YPFB
3.4.1.
3.4.1.1.
Indicador
el
de
de
Instalaciones de gas
natural con servicio
Metros de red primaria
construida
Metros de red
secundaria construida
Lnea
base 2014
2015
2016
2017
2018
2019
480.032
63.120
63.050
62.000
78.200
89.102
1.324.508
124.858
63.050
62.000
58.000
55.920
2.196.632
2.271.807
11.043.741 1.954.394
2.037.466 2.118.503
rea
Responsable
GNRGD
PROYECTOS
En el siguiente cuadro se describen las inversiones que realizar la GNRGD entre 2015-2019
para la instalacin de redes de gas natural en el sistema de distribucin convencional.
119
Total
2015
2016
2017
2018
2019
Sistema convencional
122,95
118,93
116,85
149,70
167,83
676,26
1.1
GNRGD
42,71
38,25
37,91
47,49
54,95
221,31
1.2
Santa Cruz
22,67
27,20
27,20
39,44
41,71
158,21
1.3
Cochabamba
20,40
20,40
20,40
30,74
29,92
121,86
1.4
La Paz
11,78
11,78
11,78
11,78
16,50
63,63
1.5
El Alto
11,27
9,01
9,01
9,01
13,52
51,82
1.6
Oruro
5,03
4,92
4,22
4,92
4,92
24,00
1.7
Chuquisaca
5,10
5,10
3,40
3,40
3,40
20,40
1.8
Potosi
2,25
2,27
2,92
2,92
2,92
13,29
1.9
Infraestructura
1,74
3.4.2.
1,74
Indicador
Ampliar el sistema
de distribucin por
gas virtual (GNL)
Instalaciones de gas
natural con servicio
Metros de red primaria
construida
Metros de red
secundaria construida
3.4.2.1.
Lnea
base
2014
2015
2016
12.892
16.880
16.950
40.638
8.653
7.706
GNRGD
678.405
282.355
154.218
GNRGD
2017
2018
2019
rea
Responsable
GNRGD
PROYECTOS
En el siguiente cuadro se describen las inversiones que realizar la GNRGD entre 2015-2019
para la instalacin de redes de gas natural en las ciudades donde se intervendr con el sistema
virtual de distribucin.
CUADRO 62: PROYECTOS RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 2
INVERSIONES 2015 -2019 POR PROYECTO SISTEMA VIRTUAL
4.
Proyecto
2015
Sistema virtual
31,36
110,97
2.1 Infraestructura
18,21
100,59
11,23
14,13
13,58
Total
181,28
118,79
120
4.
Proyecto
2015
Total
2.2 Beni
2.3 La Paz
1,62
2,66
3,44
5,90
5,90
19,52
4,24
2,08
2,10
2,24
2,24
12,89
2.4 Pando
2.5 Potosi
0,70
1,58
2,00
2,21
2,10
8,58
2,33
1,37
1,33
1,33
1,10
7,48
2.6 Oruro
2.7 Santa Cruz
2,78
1,17
0,98
1,01
0,96
6,90
1,25
1,53
1,36
1,42
1,27
6,83
2.8 El Alto
0,23
0,00
0,02
0,02
0,00
0,28
Las inversiones que realizar la GNRGD entre 2015-2019 para la instalacin de redes de gas
natural en el sistema de distribucin convencional y virtual representan 857,54 MMUS$.
3.4.3.
3.4.3.1.
2019
rea
Respon
-sable
GNC
PROYECTOS
Metas 2015-2019
2015
2016
2017
2018
2019
Construccin
de
estaciones de servicio
1
de GNV en ciudades
capitales
3 EESS GNV
concluidas
2 EESS GNV
concluidas
2 EESS GNV
concluidas
2 EESS GNV
concluidas
2 EESS
GNV
concluidas
Construccin
de
2 estaciones de servicio
en zonas con GNL
12 Estaciones
de servicio
GNV, GE y DO
concluidas
10 Estaciones
de servicio
GNV, GE y DO
concluidas
5 Estaciones
de servicio
GNV, GE y
DO concluidas
---
---
121
3.5.
2.80
1.87
1.87
1.87
1.87
10.27
15.4
12.62
6.31
0.0
0.0
34.06
18.2
14.49
8.18
1.87
1.87
44.33
rea
Responsable
GNC
Indicador
Garantizar
el
abastecimiento de
gas natural para el
mercado interno y
exportar
los
excedentes
Volumen
comercializado en
el mercado interno
Cumplimiento
GSA
Cumplimiento
contrato YPFBENARSA
3.5.1.
Lnea
Base
2014
rea
Responsable
2015
2016
2017
2018
2019
12.12
14.58
16.14
16.40
17.46
0.03
0.51
0.72
0.78
0.79
32,50
31,53
31,53
31,53
31,53
31,53
GNC/
DNGN
15,70
17,60
19,90
20,30
20,90
21,30
GNC/
DNGN
10,36
GNC
Indicador
Volumen
comercializado
en el mercado
interno
(MMmcd)
Lnea
Base
2014
2015
2016
2017
2018
2019
10,36
12,15
15,09
16,86
17,18
18,25
Metas 2015-2019
rea
Responsable
GNC
GNRGD
123
3.5.2.
De contar con volmenes de gas natural adicionales a los comprometidos en los respectivos
contratos de compra venta as como los establecidos en los contratos de carcter interrumpible,
es necesario contar con la informacin del requerimiento de otros mercados a los cuales se
podra ofertar gas natural boliviano.
Es necesario llevar a cabo estudios de pases de la regin como de otros, a objeto de identificar
posibles mercados o al mismo tiempo identificar aquellos factores comerciales de otros pases
(crecimiento de oferta de gas por parte de EEUU) que podran afectar nuestra posicin
competitiva en nuestros actuales mercados de destino.
Para identificar el requerimiento de nuevos mercados, es imprescindible efectuar el
relevamiento de informacin y proceder con el respectivo estudio y anlisis de la misma, as
como de las condiciones comerciales, tcnicas y operativas para el suministro de gas natural.
CUADRO 68: ESTRATEGIA 2 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 5
Estrategia
Indicador
Lnea
base
2014
2015
2016
Identificar
mercados
potenciales dentro y fuera
de la regin para el gas
natural boliviano
Porcentaje
avance
resultados
de estudio
0%
30%
100%
3.5.3.
2018
2019
rea
Responsable
GNPIE/
GNC
La vigencia del Contrato de Compra Venta de Gas Natural suscrito con Petrleo Brasileiro S.A.
concluye el da 31 de diciembre de 2019 y se consideran adems 3 aos adicionales de
recupero de los volmenes no solicitados por Petrobras en relacin a la cantidad contractual ,
por tanto corresponder iniciar el respectivo proceso de negociacin.
En base a los estudios del mercado brasileo que se realizan peridicamente se puede
evidenciar que Brasil seguir demandando nuestro gas natural por lo menos en los mismos
volmenes contractuales vigentes. En este sentido, es importante y necesario iniciar los
estudios, anlisis que puedan respaldar toda una nueva estrategia de futuras negociaciones
con Brasil. La estratega se medir en funcin al porcentaje de avance del proceso de
negociacin.
CUADRO 69: ESTRATEGIA 3 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 5
Estrategia
Indicador
Gestionar y negociar la
continuidad de la exportacin al
Brasil, a travs de la
suscripcin de un nuevo
Contrato, en funcin a la
disponibilidad de volmenes
excedentes.
Porcentaje
del Avance
del proceso
de
negociacin
Lnea base
2014
20%
(Acuerdo
para iniciar
negociacin)
2015
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
30%
50%
70%
90%
100%
GNC
124
3.6.
Indicador
Millones de
Bbls Petroleo
Crudo
Miles de TM
GLP de
Planta
Lnea
Base
2014
2015
2016
2017
2018
2019
19,7
22,7
23,3
23,3
23,6
24,1
203,0
162,7
151,5
113,0
98,1
83,2
1.793,5
1.935,8
2.042,3
2.146,5
2.248,2
2.347,6
1.387,7
1.491,1
1.581,6
1.669,4
1.755,2
1.838,7
3,7
3,7
3,7
3,7
3,7
3,7
7,4
7,4
7,4
7,4
7,4
7,4
7,5
7,7
7,9
8,0
8,2
8,4
205,2
216,9
221,5
226,3
231,1
236,0
410,5
409,0
416,0
422,7
429,2
435,6
39
12
10
17
13
8
Metas 2015-2019
rea
Responsable
Miles de M3
DO
Miles de M3
GE
Miles de M3
GP
Garantizar el
abastecimiento
de
hidrocarburos
lquidos para
el
mercado
interno
y
exportar
los
excedentes
Miles de M3
KRO
Miles de M3
AVG
GNC
Miles de M3
JF
Miles de TM
GLP E
Nro de
EE.SS
Nro de
EE.SS Zonas
GNL
Nro.
Cisternas
Nro de
Plantas
Modernizadas
Nro de
Puestos de
Venta de GLP
Estudio
a Diseo
final
125
3.6.1.
3.6.2.
rea
Responsable
GNC
A fin de cumplir con el abastecimiento de combustibles lquidos dentro del mercado interno, se
debe cubrir la demanda de los combustibles lquidos en el mercado interno a travs de la
asignacin de la produccin nacional y/o su importacin ante el dficit si es el caso.
Estrategia
Cubrir la demanda
de combustibles
del
mercado
interno a travs de
la asignacin de la
produccin
nacional,
y
la
importacin de los
productos
deficitarios
disel
ol
y
gasolina especial
1.793,5
1.935,8
2.042,3
2.146,5
2.248,2
2.347,6
1.387,7
1.491,1
1.581,6
1.669,4
1.755,2
1.838,7
3,7
3,7
3,7
3,7
3,7
3,7
7,4
7,4
7,4
7,4
7,4
7,4
7,5
7,7
7,9
8,0
8,2
8,4
205,2
216,9
221,5
226,3
231,1
236,0
410,5
409,0
416,0
422,7
429,2
435,6
rea
Responsable
GNC
126
3.6.3.
3.6.3.1.
N de EESS
39
N de plantas
de
almacenaje
modernizadas
N cisternas
17
13
rea
Responsable
GNC
PROYECTOS
Construccin de estaciones de
servicio GE y DO
Adquisicin de cisternas para el traslado
de GE y DO a EESS
Total
3.6.4.
Total
2015
2016
2017
2018
2019
5.00
5.85
6.26
3.74
1.23
22.08
3.47
2.65
6.12
8.47
8.50
6.26
3.74
1.23
28.20
rea
Responsable
GNC
3.6.4.1.
rea
Responsable
GNC
PROYECTOS
Proyecto
1
3.6.5.
Total
2015
2016
2017
2018
2019
8.88
5.43
3.50
1.81
1.21
20.83
8.88
5.43
3.50
1.81
1.21
20.83
rea
Responsable
GNC
3.6.5.1.
Lnea
Indicador Base
2014
N de
puestos
de venta
de GLP
Metas 2015-2019
2015
2016
2017
2018
2019
Ingeniera
del
proyecto
5
Puestos
de venta
concluidos
5
Puestos
de venta
concluidos
5
Puestos
de venta
concluidos
5 Puestos
de venta
concluidos
rea
Responsable
GNC
PROYECTOS
128
3.6.6.
0,01
0,10
0,10
0,10
0,10
0.41
0,01
0,10
0,10
0,10
0,10
0.41
rea
Responsable
GNC
Estrategia
Promover
e
incentivar el uso
de GLP como
energtico
alternativo
dentro
de
Bolivia.
rea
Responsable
GNC
La promocin e incentivo del uso del GLP en el mercado interno se justifica ante la necesidad
de masificar su uso, considerado que se aplica actualmente para fines domsticos y
comerciales en garrafas de 10 Kg, ya que el uso del GLP en forma granel es mnima.
A partir de la puesta en marcha de la Planta de Separacin de Lquidos de Gran Chaco, los
excedentes sern mayores y superiores a la demanda tradicional de este producto; esto ha
permitido identificar oportunidades para masificar el uso del GLP a granel como un energtico
alternativo para fines industriales y productivos a mayor escala.
3.6.6.1.
PROYECTOS
El promover el uso del GLP a granel en Bolivia, cuenta con un conjunto de proyectos que deben
ser desarrollados para cumplir con esta estrategia, la programacin de los mismos se muestra
en el siguiente cuadro:
CUADRO 80: PROYECTOS RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 6
Proyectos
1
2
3
Equipamiento asociado a la
comercializacin de GLP a granel
Equipamiento para atender la
demandada de GLP y mejorar la
logstica de distribucin
Equipamiento para modernizacin
del sistema de descarga de GLP
Total
Total
2015
2016
2017
2018
2019
0,42
0,63
0,66
0,67
0,71
3,09
0,36
0,38
0,24
0,25
0,26
1,49
0,04
0,82
rea
Responsable
GNC
0,04
1,01
0,90
0,92
0,97
4,62
Objetivo
Estratgico
Industrializar
el gas natural,
para proveer
lquidos
energticos y
petroqumicos
al
mercado
interno
y
exportar
excedentes
2019
rea
Responsable
GGPLQ
GGPLQ
GGPLQ
GGPLQ
GGPLQ
GGPLQ
130
3.7.1.
Estrategia
Avanzar con
la
construccin
de plantas
3.7.1.1.
rea
Responsable
GGPLQ
GGPLQ
GGPLQ
PROYECTOS
Planta Separadora de Gran Chaco, La planta producir de 1.542 a 2.247 TMD de GLP, 1.137
a 1.658 BPD de Gasolina, 2.156 a 3.144 TMD de Etano y 716 a 1044 BPD de Isopentano.
Generar un flujo importante de ingresos por exportacin de GLP principalmente y ser la base
para la provisin en el futuro a mediano plazo del propano y del etano para las plantas de
propileno-polipropileno y etileno-polietileno. El proyecto cuenta con un avance a la fecha del
91,19%. Los avances por componente del contrato.
CUADRO 83: AVANCE FSICO PLANTA GRAN CHACO
Avance
Avance fsico global
Ingeniera
Licencias de UOP
Movilizacin
Procura
Construccin
Seguros
Planos As Built
%
91,19%
99,97%
75,00%
81,75%
98,61%
79,07%
100%
0,00%
Planta GNL, Se est gestionando una adenda que establecer el nuevo plazo de entrega
definitiva de la planta, las ESRs y las cisternas para el primer semestre de 2015. El avance a la
fecha es de 66,29%, mostrando los siguientes avances por componente del contrato.
CUADRO 84: AVANCE FSICO PLANTA GNL
Avance
%
Avance fsico global
66,29%
Planta GNL
75,20%
ESRs
43,60%
Cisternas
60,77%
131
Planta amoniaco y urea, La finalizacin de los hitos contractuales de PDP y FEED se dieron
dentro de plazo, el componente de Ingeniera de Detalle se desarrolla en casa matriz del
contratista oordinandose continuamente. El componente de Procura mantiene una curva de
ejecucin muy prxima a la planificada, con un rezago manejable.
El componente de Construccin, que generalmente es el ms crtico, esta condicionado por
factores que tienen que ver con aspectos como lluvias, que tienen como efecto paros, retraso
en obras civiles y retraso en subcontrataciones. El avance global a la fecha es de 57,34%.
CUADRO 85: AVANCE FSICO PLANTA AMONIACO Y UREA
Avance
Avance fsico global
PDP
FEED
Ingeniera de Detalle
Procura
Construccin
%
57,34%
100%
100%
98,43%
70,57%
24,20%
132
1
2
3
4
3.7.2.
Esta gerencia estar enfocada exclusivamente en las tareas tcnicas y de gestin del
desarrollo de los proyectos de IPC, sin cargarle tareas administrativas ni comerciales.
Esta gerencia deber desarrollarse bajo estndares de gestin de proyectos y gestin de
riesgos, apuntando a generar un sistema de gestin interno, es decir deber ser
congruente con la implementacin de una PMO dentro de la gerencia de proyectos.
Los dos proyectos que iniciaran como parte de esta estrategia, sus metas y cronograma
previsto se plantean en el siguiente cuadro.
Estrategia
Ejecutar
Nuevos
proyectos
de IPC de
plantas
10%
Polietileno
Gerencia de Proyectos y
GGPLQ
100%
PMO implementadas
133
3.7.2.1.
PROYECTOS
La amplia gama de usos, denota que el uso final depender de la iniciativa y creatividad del
sector industrial pblico y privado, generndose un acceso fcil a la materia prima con muchas
opciones de uso. A la vez se integrar la economa plural y agregar valor a los Hidrocarburos.
Actualmente el proyecto ha finalizado la etapa de la Ingeniera Conceptual y se iniciar el
trabajo de Apoyo Estratgico FEL 2 el segundo trimestre de 2015, ste trabajo preparar el
contexto de la contratacin de la ingeniera bsica y posteriormente el IPC de la planta etileno polietileno.
134
1
2
3.7.3.
135
Estrategia
Desarrollo de
capacidades de
Gerenciamiento
en etapa de
Operacin
y
Mantenimiento
de plantas
Existe una
Gerencia de
Operacin y
Mantenimiento
solo para las
PSLs
Las reas de
especialidad,
mecnica,
elctrica,
instrumentacin
estn iniciando
su desarrollo
100%
10%
rea
Responsable
GGPLQ
100%
GGPLQ
Una vez las plantas de separacin de lquidos y plantas petroqumicas entren en operacin,
YPFB deber encarar nuevos negocios como es el caso de los fertilizantes y de los polmeros;
esto pone en una situacin crtica al negocio y lo que respecta a la parte de ventas. En ese
sentido se plantea la creacin de una gerencia de comercializacin al interior de la GGPLQ que
sea capaz de realizar con xito las gestiones que aseguren un flujo comercial de los productos
en las mejores condiciones posibles, para asegurar una continuidad en las operaciones y
garantizar el logro de la rentabilidad esperada.
Creacin de una Gerencia de Comercializacin dentro de la GGPLQ
Tiene la finalidad de dirigir la gestin comercial de hidrocarburos lquidos y productos
petroqumicos, generados en las plantas de Separacin de Lquidos, Gas Natural Licuado y
Petroqumica de la GGPLQ, para asegurar el abastecimiento del mercado interno y la
exportacin de excedentes; sus principales funciones sern:
136
Estrategia
Desarrollo
de
inteligencia
comercial
y
de
gestin de
negocios
rea
Responsable
GGPLQ
GGPLQ
Objetivo
Estratgico
Desarrollar
mercados
externos
para
los productos de
la
industrializacin
y el GLP e
incentivar
su
consumo
2019
rea
Responsable
1.306
GPSL
1.678
GGPLQ
730
GGPLQ
Una vez que las plantas de separacin de lquidos de Gran Chaco, de Amoniaco Urea y de
Polipropileno entren en operacin, YPFB deber encarar nuevos negocios. En ese sentido se
plantea las estrategias que aseguren un flujo de comercializacin de los productos a la
exportacin en las mejores condiciones posibles, para asegurar una continuidad en las
operaciones y garantizar el logro de la rentabilidad esperada.
137
El promedio de exportacin de GLP de manera constante ha sido de 120 TMD, siendo esta la
lnea base de su comercializacin en el mercado externo. Por otra parte an no se comercializa
urea por tanto no existe una lnea base 2014, porque la planta est en construccin, se prev el
inicio de operaciones en 2016. Las estimaciones de exportacin estn calculadas en base a las
recomendaciones del estudio de mercado realizado por Nexant. Por ltimo, YPFB no tiene una
lnea base de ventas de polipropileno, sin embargo se tomaron como referencia las
estimaciones de produccin y ventas del estudio de Ingeniera conceptual realizado por
Tecnimont y por IHS para el polipropileno.
Como se observa en el anterior cuadro, el objetivo tiene tres lneas de accin tanto para el
desarrollo del GLP, la Urea y el Polipropileno. La primera se enfoca en desarrollar los mercados
de exportacin, la segunda se enfoca en el desarrollo de la capacidad de almacenamiento
intermedio para la exportacin y la tercera se enfoca en el aseguramiento de la capacidad
logstica de transporte. Las mismas se describen a continuacin.
3.8.1.
Se deben consolidar mercados de exportacin para el GLP puesto que por el volumen de
produccin de la Planta de Gran Chaco es necesario tener mnimos de evacuacin diaria. Del
mismo modo se debe considerar que la capacidad de almacenamiento de urea en planta es de
42.000 TM, recomendndose una capacidad adicional de 150.000 TM.
En el caso del polipropileno, considerando que en 2019, la planta estar en construccin, se
recomienda iniciar las gestiones comerciales para avanzar con la obtencin de precontratos de
compra venta o compromisos para asegurar la comercializacin desde 2020, de un volumen
inicial de 730 TMD de producto.
Pensar en mercados espordicos o ventas Spot no es adecuado como se coment antes por el
volumen de produccin y por la ubicacin de las plantas puesto que se encuentran alejadas de
terminales martimas por lo tanto no se tiene acceso a buques que son medios de transporte
masivos que incluso hacen que una carga determinada (hasta 40.000 TM), puedan ser
negociadas en ultramar.
En este caso necesitamos mercados de consumo constante y que sean accesibles desde
nuestros puntos de produccin.
CUADRO 93: ESTRATEGIA 1 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 8
Lnea
Metas 2015 - 2019
Estrategia
Indicador
Base
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Volumen
de
Consolidar
1.124
1.282
1.181
1.174
1.306
120
mercados
de Exportacin TMD- GLP
exportacin de GLP, Volumen
de
1.405 1.528 1.647 1.678
Urea y Polipropileno Exportacin TMD- Urea
a
travs
de Volumen
de
relaciones
Exportacin
TMDcomerciales
de PolipropilenoEn
730
mediano y largo proceso
de
plazo
Negociacin
rea
Responsable
GPSL
GPSL
GPSL
138
3.8.2.
DE
LOGSTICA
DE
Estrategia
Gestionar
desarrollo
logstica
almacenaje
como
plataforma
exportacin
3.8.2.1.
el
de
de
de
rea
Responsable
GPSL
GPSL
PROYECTOS
1
2
139
3.8.3.
3.8.4.
rea
Responsable
GPSL
GPSL
Una vez la planta de amoniaco-urea opere, YPFB deber encarar el negocio de la urea,
planteandose estrategias que aseguren un flujo de comercializacin del producto con la
finalidad de dar continuidad a las operaciones y garantizar el logro de la rentabilidad esperada.
El promedio actual de consumo en el mercado interno de manera constante ha sido de 15 mil
TM producto importado al 100%, de otros pases.
CUADRO 97: ESTRATEGIA 4 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 8
Lnea
Metas 2015 - 2019
Estrategia
Indicador
base
2015 2016 2017 2018
2019
2014
Desarrollar
Nmero de
mercados
demandantes
0%
80% 100%
internos para la
generado
urea
3.8.5.
ESTRATEGIA
5:
POLIPROPILENO
DESARROLLAR
EL
MERCADO
rea
Responsable
GPSL
INTERNO
PARA
En funcin de los resultados de la ingeniera conceptual desarrollada por Technimont para ste
proyecto, se estima que el mercado nacional consumira aproximadamente 33.000 TMA de
polipropileno (PP). El sector industrial ser el cliente mayoritario, compuesto por las empresas
que emplean el PP como materia prima en sus diversos productos.
En ese sentido, se plantea estrategias que aseguren un flujo de comercializacin del producto
con la finalidad de dar continuidad a las operaciones y garantizar el logro de la rentabilidad
esperada.
140
Estrategia
Desarrollar
el
mercado interno
para
el
polipropileno
Nmero de
demandantes
generado
0%
80%
100%
rea
Responsable
GPSL
RECURSOS HUMANOS
OBJETIVO ESPECFICO
Recursos humanos tiene como objetivo especfico: implementar un modelo de gestin del
talento humano corporativo que genere valor y una ventaja competitiva a la corporacin, sus
metas anuales se detallan a continuacin.
CUADRO 99: OBJETIVO ESPECFICO DE RECURSOS HUMANOS
Lnea
Metas 2015-2019
Objetivo
rea
Indicador
Base
Especfico
Responsable
2014 2015 2016 2017 2018 2019
DNRH-Empresa
Implementar un
Corporativa;
modelo
de
Jefaturas de
Modelo de
gestin
del
Recursos
gestin del
talento humano
Humanostalento
corporativo que
*D
*I
*I
*I
*I
Unidades
humano
genere valor y
Negocio; reas
corporativo
una
ventaja
de Recursos
implementado.
competitiva a la
Humanoscorporacin.
Filiales y
Subsidiarias.
*D= Diseo
*I= Implementacin
141
3.9.1.2.
Indicador
Desarrollar los
procesos de
incorporacin
de personal
en la
Corporacin
asegurando la
continuidad
operativa y
dotando de
manera
planificada y
oportuna el
personal
calificado con
las
habilidades y
competencias
para el
puesto.
Lnea
base
2014
2015
100%
Metas 2015-2019
100%
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
DNRH-Empresa
Corporativa;
Jefaturas de
Recursos
HumanosUnidades
Negocio; reas
de Recursos
HumanosFiliales y
Subsidiarias,
reas
organizacionales
1
Se plantea como estrategia, implementar una poltica corporativa que estandarice, agilice y
transparente el ingreso de trabajadores con las mejores habilidades y competencias para un
cargo, adems de que se adapten fcilmente a la organizacin, cultura, procesos y maneras de
hacer.
3.9.1.3.
142
Estrategia
Definir
e
implementar una
poltica
de
compensacin
(monetaria/no
monetaria)
de
incentivos
y
beneficios
que
permita
administrar
la
estructura
organizacional
con
equidad
interna
y
competitividad
con el mercado.
100% de la
poltica de
compensaciones
corporativa
(monetaria/no
monetaria),
beneficios e
incentivos,
implementada
hasta el 2016.
10%
40%
rea
Responsable
DNRHEmpresa
Corporativa;
Jefaturas de
Recursos
HumanosUnidades
Negocio; reas
de Recursos
HumanosFiliales y
Subsidiarias;
reas
Organizacionales
100%
Toda vez analizada y definida la poltica de compensacin general a nivel Corporativo, la misma
ser implementada de acuerdo a la estructura salarial establecida y los beneficios e incentivos
definidos en funcin a la naturaleza del sector y la legislacin laboral vigente.
3.9.1.4.
ESTRATEGIA 3:
CAPACITACIN
IMPLEMENTAR
UNA
GESTIN
INTEGRADA
DE
La presente estrategia para la consecucin del objetivo Implementar un modelo de gestin del
talento humano corporativo que genere valor y una ventaja competitiva a la corporacin, ser medida con
cinco indicadores que se reflejan en el siguiente cuadro:
CUADRO 102: ESTRATEGIA 3 DE RECURSOS HUMANOS
Estrategia
Indicador
Implementar
una
gestin
integrada
de
capacitacin.
Lnea
base
2014
2015
100%
100%
2017
2018
2019
rea
Responsable
DNRHEmpresa
Corporativa;
Jefaturas de
Recursos
HumanosUnidades
Negocio;
reas de
Recursos
HumanosFiliales y
Subsidiarias.
143
Estrategia
Elaborar
el
estudio
del
Centro
de
Capacitacin
y
Entrenamiento
Corporativo
3.9.1.6.
50%
100%
rea
Responsable
DNRH-Empresa
Corporativa;
Jefaturas de
Recursos
HumanosUnidades Negocio;
reas de Recursos
Humanos- Filiales
y Subsidiarias;
reas
Organizacionales
La presente estrategia pretende establecer los futuros puestos que sean necesarios para que
sean ocupados por los trabajadores, asimismo busca identificar los perfiles ms adecuados
para cubrir las diferentes posiciones dento de la estructura organziacional a fin de incrementar
los niveles de eficiencia y productividad.
144
Estrategia
Establecer
los
futuros
puestos que
puede llegar
a ocupar el
trabajador e
identificar los
perfiles
idneos para
cubrir
las
posiciones
dentro de la
corporacin a
fin
de
motivar,
desarrollar y
promover
mayores
niveles
de
productividad.
rea
Responsabl
e
DNRHEmpresa
Corporativa;
Jefaturas de
Recursos
HumanosUnidades
Negocio;
reas de
Recursos
HumanosFiliales y
Subsidiarias
Con la finalidad de continuar con la integracin a nivel corporativo, se prev identificar los
perfiles idneos, de moto tal que permita cubrir las posiciones dentro de la corporacin.
3.9.1.7.
Actualmente la Casa Matriz, las Empresas Filiales y Subsidiarias cuentan con diferenciados
sistemas de evaluacin del desempeo, por lo que se plantea una estrategia que estandarice la
identificacin, medicin y administracin del desempeo del trabajador en la empresa. Al
respecto, esta estrategia, permitir ayudar en el desarrollo y gestin del trabajador en la
empresa, adems de identificar problemas de supervisin, integracin, sub optimizacin de
trabajadores con potenciales elevados o motivacionales; que impulsen la mejora continua,
coadyuvando a la promocin de mayores niveles de productividad en la Corporacin.
Estrategia
Estimar
el
rendimiento
del trabajador
rea
Responsable
DNRH, DLGEmpresa
Corporativa;
Jefaturas de
145
Estrategia
Indicador
con el fin de
estimular
o
juzgar el valor,
la excelencia
y
las
cualidades
personales
dentro
la
corporacin
verificando su
aporte a la
misma.
desempeo
presentados e
implementados el
2015.
100% de los
procedimientos
corporativos de
evaluacin del
desempeo
presentados e
implementados el
2015.
Un sistema informtico
de Evaluacin del
Desempeo
corporativo
implementado el 2015
Cinco evaluaciones de
desempeo de
trabajadores de la
corporacin por
gestin desde el 2015
hasta el 2019
3.9.1.8.
Lnea
base
2014
100%
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Recursos
HumanosUnidades
Negocio;
reas de
Recursos
HumanosFiliales y
Subsidiarias
La Ley N 466 Ley de Empresa Pblica (LEP) establece que las empresas pblicas elaborarn
su reglamento interno de recursos humanos en funcin a su dinmica empresarial, para lo cual
la presente estrategia pretende implementar el rgimen laboral establecido en la LEP,
estableciendo la estandarizacin de los Reglamentos Internos de Personal que sern aplicados
en la Corporacin en el marco del rgimen legal laboral definido.
Estrategia
Implementar
el
rgimen
laboral
establecido en
la
Ley
de
Empresa
Pblica en la
Corporacin.
100%
rea
Responsable
DNRH, DLGEmpresa
Corporativa;
Jefaturas de
Recursos
HumanosUnidades
Negocio; reas
de Recursos
HumanosFiliales y
Subsidiarias
146
3.9.2.
3.9.2.1.
CONTRATACIONES
OBJETIVO ESPECFICO
Indicador
Establecer
la
gestin
de
contrataciones
corporativa,
orientada
a
proveer en forma
eficiente
y
oportuna,
los
bienes y servicios
requeridos para el
logro
de
los
objetivos
corporativos
Reglamento
corporativo nico de
compras y
procedimientos que se
adecuen a las
particularidades de
cada empresa
(upstream,
downstream)
Sistema de gestin y
evaluacin de
proveedores
corporativo
implementado
3.9.2.2.
Lnea
Base
2014
2015
100%
Contrataciones
20%
100%
Contrataciones
2017
2018
rea
Responsable
2019
En base al anlisis de los problemas que actualmente afectan a los procesos de contratacin, la
diversidad de normas vigente y la Ley de la Empresa Pblica (LEP), se hace necesario elaborar
el Reglamento nico Corporativo de Compras con la finalidad de estandarizar los procesos de
contratacin que se realizarn como empresa corporativa.
Estrategia
Elaborar
un
reglamento
corporativo nico
de compras y los
procedimientos
que se adecen a
las
particularidades
de cada empresa
(upstream
y
downstream)
Reglamento
nico de
compras
corporativo
implementado
100%
rea Responsable
Contrataciones
147
Estrategia
Desarrollar
y
propiciar
el
fortalecimiento de
proveedores, que
permita aumentar
los
niveles
de
competitividad
y
mejora de la oferta
de
bienes
y/o
servicios.
3.9.3.
3.9.3.1.
Sistema de
gestin y
evaluacin de
proveedores
corporativo
implementado
20%
100%
rea Responsable
Contrataciones
TRANSPARENCIA
OBJETIVO ESPECFICO
Indicador
Mecanismos
desarrollados
por gestin/
mecanismos
programados
para su
desarrollo
por gestin
Lnea Base
2014
Desarrollo
parcial
de
mecanismos de
prevencin de la
corrupcin en la
gestin
empresarial
corporativa en
los procesos de
acceso a la
rea
Responsable
2015
2016
2017
2018
2019
25%
25%
25%
15%
10%
Transparencia
148
Objetivo Especfico
Indicador
Lnea Base
2014
2015
y acciones de sus
trabajadores
con
apego a la legalidad
y tica.
3.9.3.2.
2016
2017
2018
rea
Responsable
2019
informacin,
tica y gestin
de prevencin
de
posibles
actos
de
corrupcin
en
YPFB
Corporacin.
En el marco de la LEP, YPFB debe contribuir al desarrollo econmico y social del pas con
eficiencia, eficacia y transparencia, en este entendido la Unidad de Transparencia debe velar
por la transparencia en cada una de las operaciones de la empresa.
Conforme a la nueva estructura de YPFB Empresa Corporativa, la Unidad de Transparencia es
parte del Centro Corporativo dependiente de Presidencia Ejecutiva desconcentrando personal
en reas de soporte que forman parte de las unidades de negocios. Asimismo la Unidad de
Transparencia del Centro Corporativo debe brindar los lineamientos, directrices especficas de
supervisin y seguimiento a las actividades que desarrollan las Unidades de Transparencia de
las empresas filiales y subsidiarias de la corporacin.
Actualmente la estructura de las unidades de transparencia corporativa contempla un Jefe de
Unidad, en el caso particular de YPFB Casa Matriz se cuenta con un equipo de profesionales y
representantes en los departamentos de Santa Cruz, Cochabamba, Potos y Sucre, sin
embargo dadas las actuales condiciones en las que se desenvuelve el rea de transparencia de
YPFB Casa Matriz, se requiere que sta instancia de control cuente con niveles de supervisin.
En este marco, el nuevo rol de transparencia requiere modificar y fortalecer su actual estructura
mediante la conformacin de equipos de profesionales en las reas de soporte, y en las UTs
de las filiales y subsidiarias a fin de promover la transparencia y prevenir hechos de corrupcin
en las unidades de negocio, en las empresas filiales y subsidiarias. Asimismo la Unidad de
Transparencia del Centro Corporativo debe implementar mecanismos de coordinacin eficaces
que permitan supervisar y realizar el seguimiento a las actividades de las empresas filiales y
subsidiarias orientadas a asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas corporativas.
CUADRO 111: ESTRATEGIA 1 DE TRANSPARENCIA
Estrategia
Realizar
la
reestructuracin
de las unidades
de
transparencia
bajo
una
estructura
corporativa
Indicador
Nueva
estructura de
las unidades
de
transparencia
corporativa
aprobada e
implementada.
Un Jefe de Unidad y
quince profesionales
(15) en YPFB Casa
Matriz.
100%
Un Jefe de Unidad
de Transparencia en
YPFB
Andina,
Chaco,
Logstica,
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Transparencia
de YPFB
Empresa
Corporativa
149
Estrategia
Indicador
2015
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
No se cuentan con
UTs
en
las
empresas de YPFB
Petroandina y YPFB
Transierra
3.9.3.3.
Indicador
Lnea base
2014
% avance del
enfoque de riesgos
de corrupcin en
las operaciones de
las unidades de
negocios y del
centro corporativo
de YPFB.
Siete anlisis
bajo un
enfoque de
riesgos
operativos, en
la GNRGD y
GNC de
YPFB Casa
Matriz.
Implementar
el
enfoque de riesgos
de corrupcin en la
gestin empresarial
corporativa.
3.9.3.4.
25%
2016
50%
2017
15%
2018
5%
2019
5%
rea
Responsable
Transparencia
de YPFB
Empresa
Corporativa
El Cdigo de Conducta de YPFB Corporacin per se no garantiza que todos los trabajadores y
socios comerciales estn al tanto de los valores y las normas de la empresa, lo cual implica que
se deban desarrollar mecanismos especficos para la promocin de la tica y transparencia en
150
la gestin empresarial corporativa, que propicie condiciones para una adecuada actuacin de
sus trabajadores y socios comerciales basada en una cultura de tica corporativa.
Todo ello genera un valor para la gestin empresarial en la que los trabajadores, en base a
principios y valores ticos, direccionen su actuar con un buen relacionamiento al interior y
exterior de la empresa. Al interior de la empresa se mejoran las relaciones laborales entre sus
trabajadores y al exterior aumenta la confianza de la sociedad hacia la empresa y posibilita un
adecuado interrelacionamiento con organizaciones pblicas o privadas.
En consecuencia, una de las acciones principales para la articulacin de los mecanismo, para la
promocin de la tica y transparencia en la gestin empresarial corporativa, es el Cdigo de
Conducta de YPFB Corporacin el cual debe ser reformulado bajo el nuevo marco de la Ley de
la Empresa Pblica incorporando medidas que prohban actuaciones que deriven en prcticas
corruptas orientadas a beneficios personales y reduzca los riesgos de cometer prcticas que
daen a la empresa.
CUADRO 113: ESTRATEGIA 3 DE TRANSPARENCIA
Estrategia
Indicador
Lnea base
2014
Nuevo cdigo de
conducta
aprobado.
Cdigo de
Conducta de
YPFB
Corporacin
aprobado el
4/10/2011.
Programa de
formacin en
tica y
transparencia a
los trabajadores y
socios
comerciales de
YPFB
Corporacin en
base al nuevo
cdigo de
conducta.
Sensibilizacin
de valores y
principios para
los
trabajadores y
socios
comerciales de
YPFB
Corporacin.
Desarrollar
mecanismos
de
valoracin
y
clasificacin
de
faltas y aplicacin
de
medidas
correctivas en la
gestin empresarial
corporativa.
3.9.3.5.
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
100%
Transparencia
de YPFB
Empresa
Corporativa
35%
35%
20%
10%
ESTRATEGIA
4:
IMPLEMENTAR
MECANISMOS
DE
ACCESO
CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN A NIVEL CORPORATIVO
La informacin proporcionada por YPFB corporacin debe ser completa, oportuna y accesible,
como tambin debe contemplar un rgimen de excepciones, las que debern estar definidas en
base a una clasificacin de la mencionada informacin. A nivel interno, el publicar y garantizar
el acceso a informacin, previamente clasificada, referente a la empresa, generar un clima de
confianza en sus trabajadores. A nivel externo, de la misma forma en base a criterios de
clasificacin de la informacin se definir la informacin que puede ser dada a conocer a travs
de los diferentes canales de transmisin de la informacin.
151
Implementar
mecanismos de
acceso
y
clasificacin de la
informacin
a
nivel corporativo.
3.9.4.
3.9.4.1.
Indicador
% Avance de la
implementacin
de los
mecanismos de
acceso y
clasificacin de
la informacin
a nivel
corporativo.
2015
2016
2017
2018
2019
20%
20%
20%
20%
20%
rea
Responsable
Transparencia
de YPFB
Empresa
Corporativa
AUDITORA INTERNA
OBJETIVO ESPECFICO
rea
Responsable
OIF
A objeto de lograr la consecucin del objetivo especfico del rgano Interno de Fiscalizacin, se
han definido cinco estrategias las mismas que buscan implementar una estructura
organizacional del OIF; elaborar el manual de organizacin y funciones y el manual de
152
1.
2.
3.
4.
5.
Definir
la
estructura
organizacional del rgano Interno
de Fiscalizacin (OIF).
Disear
manuales
de
organizacin,
funciones
y
procedimientos de control y
fiscalizacin, sin intervenir en la
gestin de la misma, basados en
estndares
internacionales
generalmente aceptados, para:
mejorar la eficacia, eficiencia, y
economa de las operaciones en
la corporacin, las mismas que
sern traducidas en la reduccin
de
costos;
actividades
preventivas
de
deteccin
temprana
de
fraudes
e
irregularidades;
y
la
autosuficiencia del control interno,
en casa matriz, filiales y
subsidiarias, a travs de la
ejecucin de las auditorias.
Conformar y capacitar equipos de
trabajo multidisciplinarios para el
control y fiscalizacin, a fin de
asistir a las reuniones de
directorio con voz pero sin voto.
Disear lineamientos de control y
fiscalizacin, a fin de estandarizar
procedimientos
y
que
las
unidades
de
Auditoria
de
subsidiarias
y
filiales
se
constituyan en brazos operativos
del OIF, y as lograr mayor
cobertura
de
control
y
fiscalizacin, entre el OIF y las
Unidades de Auditoria de filiales y
subsidiarias.
Conformar un Comit Tcnico de
Control y Fiscalizacin
3.9.5.
3.9.5.1.
Lnea
base
2014
2015
Estructura
organizacional
aprobada
100%
OIF
Manual de
organizacin,
funciones y
procedimientos
aprobados.
100%
OIF
Indicador
Equipos de
trabajo
multidisciplinari
os conformados
Lineamientos
de control y
fiscalizacin
aprobados e
implementados
.
Comit
conformado.
Reglamento de
funcionamiento
aprobado.
100%
30%
70%
100%
100%
2017
2018
2019
rea
Responsable
OIF y
Gerencias
de
Auditoria
Interna
OIF
OIF y
Gerencias
de
Auditoria
Interna
TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN
OBJETIVO ESPECFICO
La inexistencia durante los ltimos aos de una visin corporativa en la gestin de las
tecnologas informticas ha determinado un desarrollo aislado e independiente de las TICs en
cada una de las empresas que componen el grupo corporativo, por tanto la lnea base presenta
un alto nivel de heterogeneidad en prioridades, procesos y procedimientos, es decir en el nivel
de madurez tecnolgica y de prestacin de servicios.
153
El nuevo estatus jurdico que establece la Ley 466 de la Empresa Pblica, conjuntamente con la
nueva estructura organizacional de la corporacin aprobada por el Directorio, hacen
imprescindible el enfrentar la necesidad de estructurar un renovado, conexo, articulado y
colaborativo modelo de gestin de las TICs bajo una perspectiva eminentemente transversal y
corporativa.
La Ley 466 de la Empresa Pblica, aunque desde una perspectiva procedimental y en el mbito
de los sistemas de gestin, establece lineamientos que habrn de orientar el establecimiento de
esta nueva perspectiva en la gestin de las TIC. Asimismo, la nueva estructura organizacional
corporativa, al incluir a nivel del centro corporativo funciones de coordinacin transversal en el
mbito de las tecnologas informticas, tambin orientan y disponen esta renovada visin.
Es con base en estas consideraciones que se establece un objetivo especfico para el rea de
las TICs, mediante la obtencin de los siguientes resultados:
Estrategias
La consecucin de un objetivo tan ambicioso como el que hemos planteado requiere del
establecimiento de un conjunto de estrategias las que adems de ser cuidadosamente
definidas, tengan una efectiva incidencia sobre la amplia gama de elementos que constituyen el
ciclo de vida de la infraestructura, software y servicios tecnolgicos, desde su adquisicin,
pasando por su administracin y explotacin, hasta su desactivacin.
154
Bajo estas consideraciones, se ha visto por conveniente establecer tres estrategias las que en
su desarrollo y ejecucin, cumpliendo las premisas descritas, nos acerquen paulatinamente a
cumplir el objetivo propuesto.
CUADRO 118: ESTRATEGIAS DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN (TI)
Lnea
Metas 2015 2019
rea
Estrategia
Indicador
base
Responsable
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Consolidar el SAP
Gerencias de
Empresas
ERP como estndar
Administracin
con SAP
2
3
5
7
en
toda
la
y Finanazas
ERP
corporacin
reas de TI
Articular
una
Ejecucin
plataforma de TI
de
integrada acorde a
30% 70% 100% 100% 100%
reas de TI
proyectos
las necesidades de
asociados
la corporacin
Estandarizar
Ejecucin
polticas
y
de
30% 50% 80% 100% 100%
reas de TI
normativas en la
proyectos
gestin de las TI
asociados
3.9.5.2.
3.9.5.4.
ADMINISTRACIN Y FINANZAS
OBJETIVOS ESPECFICOS
La lnea base a 2014 est planteada como la elaboracin de los trminos de referencia para la
contratacin de una consultora que realice el modelo de consolidacin financiera y
presupuestaria. Los objetivos especficos se han planteado, separando las actividades
administrativas de las actividades financieras.
CUADRO 119: OBJETIVOS ESPECFICOS DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS
Lnea
rea
Meta Anual
Objetivo Especfico
Indicador Base
Respon2014
sable
2015 2016 2017 2018 2019
Realizar la consolidacin de
estados
financieros
y % avance
20%
20% 40%
20%
GNAF
presupuestario
Gestionar la administracin
corporativa
de
servicios
% avance
60%
40%
GNAF
generales y programa de
seguros
3.9.6.2.
ESTRATEGIAS
Para el cumplimiento de los dos objetivos especficos se ha visto conveniente aplicarr las
siguientes estrategias:
Estrategias
1
2
Unificacin de polticas y
normas contables
Contar con un nico sistema
de contabilidad corporativa
30%
70%
% avance
28%
27%
2019
rea
Responsable
GNAF
43%
2%
GNAF
156
Estrategias
4
5
6
7
3.9.7.
Indicador
Lnea
Base
2014
rea
Responsable
2015
% avance
100%
GNAF
% avance
25%
75%
GNAF
% avance
15%
85%
GNAF
% avance
30%
70%
GNAF
% avance
40%
60%
GNAF
Meta Anual
2016
2017
2018
2019
3.9.7.1.
OBJETIVO ESPECFICO
Objetivo
Especfico
Implementar
un
modelo de gestin
corporativo SSAS
3.9.7.2.
2019
rea
Responsable
GNSSAS
Existen empresas que cuentan con un sistema de gestin integrado en pleno funcionamiento,
mismos que han tenido un tiempo prudente de diseo e implementacin, los cuales debern
adecuarse a la poltica y lineamientos corporativos de YPFB; as tambin las empresas y
unidades operativas que no cuenten con este sistema de gestin, debern implementarlo a
travs del apoyo e intercambio de conocimiento de empresas que si cuenten con ello.
CUADRO 122: ESTRATEGIA 1 DE SSAS
Estrategia
Implementar y
adecuar el
sistema de
gestin
Indicador
N de
empresas y
unidades
operativas con
Lnea base
2014
Transferencia
de sistema
de gestin de
subsidiarias a
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
CC,
Unidades
Operativas
y Empresas
157
Estrategia
integrado, en
cumplimiento de
las polticas y
lineamientos
establecidos por
el Centro
Corporativo.
3.9.7.3.
Indicador
SGI
desarrollado e
implementado.
Lnea base
2014
2015
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
la GGPLQ.
capacitacin
de personal
en gestin
SSMS a
GNRGD y
GNC
Esta estrategia se refiere a la incidencia de forma positiva de los actores que intervienen en el
desarrollo de actividades hidrocarburferas; as como tambin optimizar los tiempos de
licenciamiento ambiental e inversin social, dentro el alcance de procedimientos, actividades y
otros que estn bajo responsabilidad nuestra.
CUADRO 123: ESTRATEGIA 2 DE SSAS
Lnea
Metas 2015 2019
Indicador
base
2015
2016 2017 2018
2014
Estrategia
Desarrollar la gestin
SSAS para agilizar el
desarrollo de las
actividades de la
cadena
hidrocarburfera
3.9.7.4.
Mapa de
actores de
inters
(stakeholders)
2019
rea
Responsable
GNSSAS
Lamentablemente uno de los principales problemas son los rezagos administrativos por trmites
burocrticos y aspectos regulatorios que hasta ese momento respondan a una realidad
diferente, actualmente la dinmica del sector requiere del ajuste en temas normativos y al
constituirse YPFB como directo interesado, queda por elaborar y proponer estos instrumentos a
las instancias competentes para proseguir con su curso regular.
CUADRO 124: ESTRATEGIA 3 DE SSAS
Estrategia
Proponer y gestionar
instrumentos normativos
que respondan a la
dinmica del sector
Indicador
N de
propuestas
presentadas
Lnea
base
2014
2015
2017
2018
2019
rea
Responsable
GNSSAS
158
3.9.8.
3.9.8.1.
COMUNICACIN
OBJETIVO ESPECFICO
rea
Responsable
Comunicacin
3.9.8.2.
EL
MODELO
2019
20%
DE
159
3.9.9.
GESTIN DE PROYECTOS
3.9.9.1.
OBJETIVO ESPECFICO
Indicador
Lnea Base
2014
Disear e
implementar un
sistema de
gestin de
proyectos.
Sistema de
gestin de
proyectos
implementado
y operando
en la
Corporacin
Existencia de
esfuerzos
particulares
en algunas
empresas en
el manejo de
proyecto
Metas 2015-2019
2015
2016
Diseo e inicio
de su
implementacin
2017
2018
2019
rea
Responsable
Centro
Corporativo
en
coordinacin
con las
Unidades de
Negocios
Implementacin
100%
Las estrategias planteadas para el logro del objetivo especfico planteado son:
3.9.9.2.
En la fase
de pre
inversin:
Disear e
implementar
procesos
estndar
para la
aprobacin
de
proyectos.
Indicador
Lnea base
2014
N de
procesos
diseados e
implementad
os de
aprobacin
de proyectos
Nueva
Metodologa
integral de
evaluacin
de proyectos
que se
aplique a
nivel
corporativo
Existencia
de esfuerzos
particulares
o genricos.
Una base de
datos de
precios
unitarios
Existencia
de
informacin
dispersa
Metas 2015-2019
2015
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Centro
Corporativo en
coordinacin
con las
Unidades de
Negocios
Centro
Corporativo en
coordinacin
con las
Unidades de
Negocios
Diseo
conceptual
Implementacin
y aplicacin
Centro
Corporativo en
coordinacin
con las
Unidades de
160
Estrategia
Metas 2015-2019
Lnea base
2014
Indicador
2015
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Negocios
Un Software
informtico
para soporte
de la gestin
integral de
proyectos.
Existencia
de esfuerzos
aislados o
particulares
como el
SIPRO
(informacin)
Un sistema
de catastro
petrolero
3.9.9.3.
1 Anlisis de
alternativas
Inicio
Implementacin
40%
Centro
Corporativo en
coordinacin
con las
Unidades de
Negocios
Conclusin e
implementacin
al 60%
Existe
esfuerzos
dispersos
Centro
Corporativo en
coordinacin
con las
Unidades de
Negocios
100%
imple
ment
ado
En la fase de
ejecucin de
la inversin:
Priorizar
la
atencin en
temticas de:
costos, plazo,
calidad,
adquisiciones,
involucrados,
riesgos; con
estndar
internacional
de gestin de
proyectos de
alto
nivel,
orientado
a
maximizar el
valor
econmico de
la
corporacin.
Indicador
4 PMOs
implementados en cada
Unidad de
Negocio, 1 en
el CC y 8 en
Unid. Ejec. de
proyectos.
Metodologa
de
seguimiento
de proyectos
Un sistema
documental de
proyecto
diseado e
implantado
% de
incremento
Lnea base
2014
2015
1 Diagnstico
1 Diseo de PMOs
para :
Actualmente los
El Centro
proyectos son Corporativo,
gestionados por
diferentes reas Unidades de
funcionales, no
Negocios
se tienen
Unidades
oficinas de
Ejecutoras
proyectos
1
PMO
piloto
aplicado en una
Unidad Ejecutora
Seguimiento
centrado en la
parte financiera,
no integral:
fsica,
.
administrativa,
Aprobacin y
adquisiciones,
aplicacin
etc. Se est
elaborando en
CM la
metodologa
Esfuerzos en
algunas
empresas del
Sistema corporativo
sistema
diseado e
documental,
implantado
legajo nico de
proyectos de la
corporacin
Existencia de
Una poltica de
esfuerzos
optimizacin de
2016
Implementa
-cin
2017
2018
2019
rea
Responsable
CC en
coordinacin
con las UNs
CC en
coordinacin
con las UNs
CC en
coordinacin
con las UNs
CC en
coordinacin
161
Estrategia
Indicador
del
rendimiento en
la ejecucin
de proyectos,
mediante
indicadores
clave.
Diseo de
cierre de
proyectos e
inicio de
operaciones
Canal y/o flujo
de informacin
en lnea, para
inversiones al
interior y
exterior
Lnea base
2014
2017
2018
2019
rea
Responsable
con las UNs
aislados
2015
recursos para uso
en inversin
Esfuerzos
aislados
Diseo y
aplicacin
CC en
coordinacin
con las UNs
SIPRO
fraccionado
SIPRO ajustado y
actualizado en lnea
CC en
coordinacin
con las UNs
OBJETIVO ESPECIFICO 1
3.9.10.1.1. ESTRATEGIAS
Las estrategias son los medios mendiante los cuales se lograr la consecucin del objetivo
especfico, donde se necesita constituir un comit jurdico a nivel corporativo, que permita
compartir buenas prcticas jurdicas, aprovechando la especialidad de los abogados en las
diferentes reas. Tambin se requiere integrar a las reas legales mediante reuniones de
organizacin; asimismo, para medir el avance de estas estrategias debern realizarse los
manuales de funciones y los proyectos de nuevos estatutos y contar con reas legales que
implementen un nuevo modelo corporativo de gestin legal que se encuentre dentro del marco
de la Ley de la Empresa Pblica, sus indicadores y metas se reflejan en el siguiente cuadro:
162
Lnea
Base
2014
2015
10%
90%
Procedimientos
implementados
30%
40%
60%
Procedimientos revisados de
acuerdo a programacin
anual
Estrategias
Establecer e implementar
el Comit Jurdico para el
asesoramiento transversal
en la Corporacin
Elaborar procedimientos
jurdicos y de asesora
legal a nivel corporativo
Coadyuvar a la conclusin
de la redaccin de la Ley
de
Hidrocarburos
y
disposiciones normativas
del sector.
Apoyo
legal
en
la
estandarizacin
de
procedimientos a nivel
corporativo
Meta Anual
2016
2017
2018
2019
30%
30%
10%
100%
100%
100%
100%
100%
20%
30%
30%
20%
100%
100%
100%
100%
100%
10%
90%
Sistema Integrado
actualizado que comprenda:
Archivo
Actualizacin de la
normativa mensual
Plazos para presentacin
de Documentos
Reportes estadsticos
Biblioteca de lneas
jurisprudenciales
Sistema de central de
riesgo de proveedores y
personal
Disear estrategias legales
para una defensa uniforme
entre empresas de la
corporacin
Anlisis para la toma de
decisiones
Actualizacin y mejora
continua
del
sistema
integrado de seguimiento
de procesos judiciales
Lineamientos
para
defensa/demanda
corporativa de procesos
judiciales
Regularizacin
y
saneamiento de activos
de YPFB Corporacin
3.9.10.2.
Diagnstico y diseo de la
estrategia
OBJETIVO ESPECIFICO 2
163
3.9.10.2.1. ESTRATEGIAS
Las estrategias harn posible al consecucin del objetivo especfico citado lneas arriba, y en
cumplimiento a lo dispuesto por la LEP, las empresas afiliadas y subsidiarias de YPFB
Corporacin deben preparar la documentacin pertinente y llevar a cabo el proceso de
conversin, el cual concluye con su inscripcin en el registro de comercio; asimismo, para medir
el avance de estas estrategias debern realizarse los proyectos de estatutos, de minutas de
conversin y otros documentos accesorios y concluir con los procesos de conversin a travs
de la inscripcin en el registro de comercio conforme a la LEP.
Estrategias
Implementacin de
la Ley de la
Empresa Pblica
N 466
Proceso de
conversin de
empresas para
consolidar la
corporacin
10%
60%
2019
30%
OBJETIVO ESPECFICO
Indicador
Centro de
I+D+i de
YPFB en
marcha
Lnea Base
2014
rea
Responsable
Centro de
Investigacin,
Desarrollo e
Innovacin
164
3.9.11.2.
Para el logro del Objetivo Especfico definido, se han identificado las siguientes Estrategias, sus
Indicadores, la Lnea Base y las Metas anuales.
CUADRO 135: ESTRATEGIA 1 DE INVESTIGACIN
Estrategia
Indicador
Activar el
Centro de
Investigacin,
Desarrollo e
Innovacin a un
rea operativa.
Nueva unidad
organizacional
en
funcionamiento
Estructura
organizacional de la
corporacin.
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Centro de
Investigacin,
Desarrollo e
Innovacin
100%
Indicador
Conformar un equipo a
tiempo completo para
definir las lneas de
I+D+i y alcances del
centro tecnolgico.
Plantel
transferido
y/o
contratado
Lnea base
2014
Recomendaciones
del Consultor OEI.
100%
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Centro de
Investigacin,
Desarrollo e
Innovacin
165
3.9.11.4.
Habida cuenta que la corporacin carece de una visin conceptual cabal, objetivos, alcances y
desafos en la construccin de un centro tecnolgico, es necesario contar primero con un
diagnstico corporativo del estado de las artes en esta rea y sobre la base de este documento
definir claramente un plan corporativo de investigacin, desarrollo e innovacin.
Consecuentemente, la estrategia est dirigida a la implementacin de dicho Plan, que definir
las principales lneas de investigacin, en base a una lectura de la realidad cientfica del sector,
los alcances y los objetivos a alcanzar como unidad funcional dedicada a las actividades de
I+D+i, la misma que se refleja en el siguiente cuadro:
CUADRO 137: ESTRATEGIA 3 DE INVESTIGACIN
Estrategia
Indicador
Lnea base
2014
2015
Implementar
un plan de
investigacin,
desarrollo e
innovacin.
3.9.11.5.
Plan
corporativo
de
investigacin,
desarrollo e
innovacin
Informe del
Consultor OEI.
2016
2017
2018
rea Responsable
2019
Centro de
Investigacin,
Desarrollo e
Innovacin
100%
La presenta estrategia busca la consecucin del objetivo especfico la misma que se describe
en el siguiente cuadro:
CUADRO 138: ESTRATEGIA 4 DE INVESTIGACIN
Estrategia
Establecer alianzas estratgicas y
convenios con institutos, centros
y universidades nacionales e
internacionales.
3.9.11.6.
Indicador
Convenios
y alianzas
suscritas
Lnea
base
2014
Convenio
OIE.
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Centro de
Investigacin,
Desarrollo e
Innovacin
Dentro de Casa Matriz y las empresas subsidiarias actualmente existen unidades funcionales
como el CNIH, CNMH, centros de calibracin, laboratorios y otros, que desarrolla actividades
relacionadas a I+D+i. Sin embargo, estas unidades se encuentran aisladas, dependientes
funcionalmente de otras reas, por lo que las sinergias cientficas tambin se encuentran
aisladas. En general, se han dado iniciativas cientficas que no han podido ser implementadas
por no contar con personal que se dedique exclusivamente a estas actividades, ni presupuesto
propio, ni infraestructura. Consecuentemente, la estrategia est relacionada a la definicin de la
estructura organizacional de la nueva gerencia que consolide todas las unidades funcionales
dedicadas a las actividades de I+D+i., la misma que se refleja en el siguiente cuadro:
166
Lnea base
2014
Indicador
2015
Definir la estructura
organizacional
del
centro, que consolide
todas las unidades
funcionales dedicadas
a I+D+i.
3.9.11.7.
Estructura
organizacional
del centro
implementada
Estructura
organizacional
de la
corporacin.
70%
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Centro de
Investigacin,
Desarrollo e
Innovacin
100%
Indicador
3.9.11.8.
Diseo
elaborado
Lnea
base
2014
Diseo
preliminar
70%
2016
2017
2018
rea Responsable
2019
Centro de
Investigacin,
Desarrollo e
Innovacin
100%
Indicador
Centro
Tecnolgico en
funcionamiento.
Existencia de mnima
infraestructura, equipos
de medicin,
calibracin y
laboratorios.
Construir y
equipar un
moderno
Centro de
I+D+i.
2016
30%
2017
60%
2018
100%
2019
100%
rea
Responsable
Centro de
Investigacin,
Desarrollo e
Innovacin
167
Objetivo Estratgico
Financiamiento
proporcionado
100%
100%
100%
100%
100%
2019
100%
rea
Responsable
GNAF
GNES
3.10.1. ESTRATEGIAS
YPFB y sus empresas subsidiarias debern financiar en los prximos 5 aos un monto
aproximado de 12.169,43 MMUS$ para los proyectos de inversin priorizados, vinculados a la
actividad de exploracin, explotacin e industrializacin principalmente (5), sin descuidar otras
inversiones en las diferentes etapas de la cadena hidrocarburfera.
Para encarar dicho desafo se plantean estrategias, de corto, mediano y largo plazo, con el
objeto de optimizar la gestin de financiamiento. Posteriormente, para establecer alternativas
concretas de financiamiento se plantean lineamientos que deben aplicarse en funcin de cada
proyecto priorizado de acuerdo a su rentabilidad, sostenibilidad, e impacto, mismos que se
detallan en el numeral 3 del presente acpite.
a) Crear un fondo de financiamiento para exploracin
El fondo de financiamiento a la exploracin (FFE), tiene como objetivo proveer y asegurar
financiamiento para las actividades y/o proyectos de exploracin a ser realizados por Casa
Matriz o a travs de sus empresas subsidiarias o en asociacin con compaas internacionales
de petrleo. Se debe analizar las normativas necesarias para su implementacin.
Paralelamente, se crear un fondo de compensacin y/o reserva para cubrir posibles
contingencias, principalmente vinculadas a las inversiones en exploracin, por el alto riesgo que
dicha actividad implica. Se debe analizar las normativas necesarias para su implementacin.
Las empresas reguladas, donde YPFB tiene participacin accionaria mayoritaria, en base a un
estudio econmico, debern transferir al FEE un porcentaje de sus utilidades y el restante,
debiera ser utilizado para apalancar recursos para cubrir las necesidades de inversin de cada
empresa. Esta poltica se basa en el sistema de regulacin vigente, al margen de defender al
consumidor, garantiza que la empresa regulada genere recursos que cubren sus costos
5
. Considerando que a la fecha, los resultados de YPFB Casa Matriz y sus empresas es positiva y que sus gastos de operacin, los ha
financiado ntegramente con recursos propios, no incluye este tipo de gastos
168
Indicador
Lnea
Base
2014
Crear un Fondo de
Fondo de
Financiamiento para Exploracin, Financiamiento
a partir de las utilidades de las a la Exploracin
Empresas de la Corporacin.
constituido
Meta Anual
2015
2016
2017
2018
rea
Responsable
2019
100%
GNAF
Indicador
Fondo de
Compensacin
constituido
Lnea
Base
2014
Meta Anual
2015
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
100%
GNAF
Indicador
Directrices
corporativas
elaboradas y
aprobadas
Lnea
Base
2014
2015
100%
Meta Anual
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
GNAF
169
Indicador
Realizar operaciones de
financiamiento en mercados de
valores internacionales
Calificacin de
riesgo
gestionada
Emisin de
bonos
Lnea
Base
2014
Meta Anual
2015
2016
2017
2018
2019
100%
rea
Responsable
GNAF
100%
GNAF
Indicador
Concretar operaciones de
financiamiento en el mercado de
valores nacional
Calificacin de
riesgo
gestionada
Emisin de
bonos
Lnea
Base
2014
Meta Anual
2015
2016
100%
2017
2018
2019
rea
Responsable
GNAF
100%
GNAF
170
Indicador
Lnea
Base
2014
Estrategia
definida por
proyecto
Meta Anual
2015
20%
2016
2017
20%
2018
20%
20%
2019
20%
rea
Responsable
GNAF
Administracin centralizada de
dividendos de las diferentes UN y
subsidiarias.
4.
Indicador
Administracin
centralizada de
Dividendos
Lnea
Base
2014
Meta Anual
2015
50%
2016
50%
2017
2018
2019
rea
Responsable
GNAF
RESUMEN DE INVERSIONES
YPFB pilar fundamental del desarrollo nacional, genera excedentes para el desarrollo integral
del pas.. Con este objetivo, YPFB ha planificado actividades que permitan incrementar la
produccin de gas natural y lquidos, en los ingresos de YPFB mediante contratos de operacin,
y ejecucin de inversiones que mejoran la produccin de los campos, garantizando el
procesamiento de gas natural y combustibles lquidos para cubrir la demanda del mercado
nacional e internacional. Tambin, YPFB ha planificado inversiones en el resto de la cadena
hidrocarburfera, como transporte, refinacin, almacenaje y distribucin y en proyectos de
industrializacin del gas natural.
En esta lnea con el nuevo gran desafo para los prximos cinco aos, YPFB ha programado la
ejecucin de inversiones en un total de 12.169,43 MMUS$, con inversiones anuales promedio
de 2.433,9 MMUS$, lo que implica gran actividad en busca de los resultados a partir de las
inversiones 2015-2019.
En materia de exploracin, se planifican pasos importantes mediante la perforacin de 84 pozos
en busca de reservas de hidrocarburos, actividad que inicia el ao 2015 con proyectos de
171
Exploracin
Con el objetivo de definir criterios para la toma de decisiones, las actividades exploratorias
requieren contar con informacin de calidad para su anlisis y tienen sustento en informacin
tcnica, que es de vital importancia y de credibilidad suficiente para realizar inversiones
apoyadas en un reconocido aval tcnico. Producto de estos estudios, se cuenta con 104 reas
delimitadas como reservadas para la exploracin y explotacin (E&E) por YPFB Corporacin,
las cuales cubren 22.164.672,32 hectreas, que se encuentran distribuidas en casi todos los
plays exploratorios del pas, excepto en los plays de Pantanal y Sub-andino Norte.
Para el perodo 2015 2019 se ha planificado la meta de 5,4 TCF de gas y 184,4 MMBbl de
hidrocarburos lquidos, como volmenes a ser descubiertos. Se cuenta con un Plan Inmediato
de Exploracin (PIE) que ha previsto realizar 81 prospectos con el objetivo de reponer e
incrementar las reservas hidrocarburferas.
Con el objetivo de realizar perforaciones en cualquier zona geomorfolgica de Bolivia, la
Direccin de Servicios de Perforacin (DSP) ha previsto adquirir 2 equipos de 750 HP para
objetivos someros y 2 equipos de 3000 HP para objetivos profundos, para contar con un total de
7 equipos (2 de 750 HP, 1 de 1000 HP, 1 de 1500 HP, 1 de 2000 HP y 2 de 3000 HP).
Se cuenta con 7 contratos de E&E suscritos entre YPFB y empresas privadas y existen 2
Contratos de Exploracin y Explotacin suscritos entre YPFB y Petroandina SAM, adems de la
existencia de contratos de E&E para 7 reas en trmite de aprobacin y autorizacin con las
empresas YPFB Chaco S.A., YPFB Andina S.A. y Petrobras Bolivia S.A.
172
Para el perodo 2015-2019 se tiene estimado realizar inversiones en exploracin por alrededor
de 4.308 MMUS$, tanto por casa Matriz como por Operadoras y Subsidiarias.
Empresa
Total
Casa Matriz
107,87
169,89
98,16
200,10
44,80
620,81
14,41%
GERH GNEE
Operadoras
107,87
196,53
169,89
306,76
98,16
431,07
200,10
574,18
44,80
952,80
620,81
2.461,34
57,13%
0,00
28,75
14,00
115,00
374,00
531,75
Repsol
24,00
48,00
64,00
168,00
176,00
480,00
Petrobras
57,22
66,86
86,87
38,08
215,05
464,08
BG Bolivia
32,70
70,94
44,00
97,50
42,50
287,64
2,00
20,80
112,80
56,40
0,00
192,00
YPF
10,05
5,20
32,30
37,80
65,25
150,60
Pluspetrol
44,27
33,50
37,80
7,20
0,00
122,77
Por asignar
Total
0,00
0,00
0,00
32,00
80,00
112,00
PESA
14,80
32,70
39,30
22,20
0,00
109,00
Matpetrol
11,50
0,00
0,00
0,00
0,00
11,50
Subsidiarias
235,11
214,37
300,05
253,52
223,40
1.226,45
YPFB Andina
119,26
101,90
152,88
88,30
117,87
580,21
YPFB Chaco
66,53
87,72
97,68
155,82
82,00
489,73
49,33
539,51
24,75
691,02
49,50
829,28
9,41
1.027,80
23,52
1.220,99
YPFB Petroandina
Total general
28,47%
156,51
4.308,60 100,00%
Explotacin
YPFB a travs de los Planes de Desarrollo (PDD) y Programas de Trabajo y Presupuestos
(PTP) establecidos en los contratos de operacin ha orientado las inversiones al suministro de
hidrocarburos al mercado interno y al cumplimiento de los compromisos contrados con los
mercados de exportacin.
La produccin de gas natural (P1+P2) cuenta con una lnea base de 61,56 MMmcd en 2014 y
en el periodo 2015 2019 tiene previsto alcanzar una produccin promedio de 62,74 MMmcd,
por su parte la produccin de hidrocarburos lquidos (P1+P2) en 2014 tiene una lnea base de
63.965 BPD y se ha previsto una produccin promedio total de 60.419 BPD para el periodo
2015 2019.
Las actividades programadas por TOTAL E&P (Incahuasi Aquio), Repsol (Margarita
Huacaya) y Petrobras (San Alberto y Sbalo) constituyen los proyectos ms importantes para
poder incrementar la produccin en el periodo 2015-2019.
Para el quinquenio 2015-2019 se ha planificado realizar una inversin de aproximadamente
3.293 MMUS$.
173
2015
2016
Operadoras
695,25
Total
355,78
Petrobras
81,94
291,56 160,31
2018
2019
Total
1.968,58
266,80
69,06
773,58
34,99
49,99
634,58
Repsol
165,26
82,25
68,95
25,34
61,60
403,40
PESA
24,33
39,65
10,11
0,60
1,00
75,69
Pluspetrol
45,63
BG Bolivia
0,92
28,00
Vintage
5,06
0,73
0,23
0,23
6,24
69,85
0,54
1.324,79
YPFB Andina
155,25
384,40 249,66
52,29
899,16
182,91
103,50 20,53 101,13 17,56
1.033,42 1.012,02 509,78 486,65 251,51
425,63
3.293,37
UNIDAD
DE
59,77%
28,92
0,54
338,17
INVERSIONES
LOGSTICA
45,63
Matpetrol
Subsidiarias
YPFB Chaco
Total general
4.2.
97,74
2017
NEGOCIO
57,57
DE
REFINACIN,
40,23%
100,00%
TRANSPORTE
Con la recuperacin de la propiedad de las refineras Gualberto Villarroel y Guillermo Elder Bell
(D.S. N 29128), YPFB Refinacin S.A. administra ms del 90% de la capacidad de
procesamiento de combustibles lquidos en el pas, siendo que las inversiones ejecutadas hasta
agosto de 2014 alcanzaron a 371 MMUS$ superando los 19,1 MMUS$ invertidos por Petrobras
durante los siete aos y medio de operacin previos a la administracin estatal.
Se ha planificado trabajar en el quinquenio 2015-2019 con la capacidad de procesamiento de
crudo a 64.800 BPD anuales, capacidad de produccin de disel ol a 89.028 m3/mes,
capacidad de produccin de gasolina especial a 131.080 m3/mes y capacidad de produccin de
GLP a 463 TMD. Por otra parte, se ha previsto que la capacidad de produccin de grasas y
lubricantes, que inicialmente se incrementa en 12% en el primer ao respecto a la lnea base
observada el 2014, se mantenga constante hasta la gestin 2018 y para el ao 2019 se prev
un aumento de 760 m3/mes alcanzando a 3.230 m3/mes
Se ha considerado la produccin de 2.000 m3/mes de gasolina especial a partir de etanol para
la gestin 2015 y 14.840 m3/mes a partir del segundo ao, mantenindose constante hasta
finales del periodo.
En cuanto a la construccin y ampliacin de los gasoductos, se ha previsto que la construccin
para el aumento de la capacidad de transporte de gas natural para el mercado interno tiene
planificado lograr un incremento gradual durante todo el periodo, hasta alcanzar una capacidad
de 19,04 MMmcd en el ao 2019.
Por otra parte, la modernizacin y ampliacin de oleoductos y poliductos ha previsto para el
primer ao (2015) incrementar la capacidad de transporte en 12.500 BPD, alcanzando una
174
capacidad total de 67.500 BPD, la cual se mantiene constante durante todo el quinquenio,
adems de alcanzar durante el primer ao una capacidad de transporte de poliductos de 37.146
BPD, hasta 47.466 BPD a partir de la gestin 2017.
La capacidad de almacenaje de disel ol, tiene programado incrementar a 145.086 m3 a partir
de la gestin 2017 para posteriormente alcanzar 165.004 m3 en el ao 2019. Para el caso de la
gasolina especial, se prevn incrementos a partir del tercer ao a 102.052 m3 hasta llegar a
119.652, y la capacidad de GLP a partir del ao 2016 contar con 21.777 m3 para
posteriormente lograr incrementos graduales y alcanzar 24.047 m3 en el ao 2019.
Finalmente, se ha previsto un incremento de 60% en la capacidad de almacenaje de jet fuel; de
473 m3 descritos en la lnea base, se incrementa a 758 m3 al final del periodo 2015-2019.
El total de inversiones que se ha planificado en la Unidad de Negocio de Transporte Refinacin
y Almacenaje es de 1.395,91 MMUS$.
CUADRO 152: INVERSIONES REFINACIN, TRANSPORTE Y LOGSTICA
(EN MMUS$)
Actividad
2015
2016
2017
2018
2019
Total
Transporte
229,56
395,86
229,62
65,53
Refinacin
134,27
105,73
40,58
5,35
Almacenaje
Total
12,73
376,56
42,98
544,56
40,19
310,39
20,41
91,29
4.3.
65,50
7,60
73,11
986,07
70,64%
285,93
20,48%
123,91
8,88%
1.395,91 100,00%
%
0,48%
0,48%
10,41%
1,66%
175
Proyecto
2015
2016
2017
2018
2019
Total
Palmasola
Remodelacin y Adecuacin de Plantas de
0,18
5,03
5,03
2,51
0,00 12,75
Almacenaje de Combustibles Lquidos
Comercializacin
31,16 22,40 13,08
6,29
6,14 79,07
Construccin de Estaciones de Servicio de
2,19
0,82
1,23
1,23
1,23
6,70
Mediana Capacidad para ciudades intermedias
Construccin de Estaciones de Servicio GNV en
2,80
1,87
1,87
1,87
1,87 10,27
Ciudades Capitales
0,00
0,71
0,71
0,71
0,71
2,83
Construccin de Puestos de Venta de GLP
Construcion de EE.SS. En Zonas con GNL
15,14 12,62
6,31
0,00
0,00 34,06
Equipamiento del Sistema Logistico de Transporte
1,34
0,15
0,70
0,67
1,13
3,99
de GNL
Implementacin 50 Estaciones de Servicio
2,63
0,00
0,00
0,00
0,00
2,63
Logistica de Transporte para Estaciones de Servicio
3,47
2,65
0,00
0,00
0,00
6,12
de YPFB
Remodelacion y Adecuacion de Plantas de
3,59
3,59
2,27
1,81
1,21 12,47
Engarrafado de GLP
Otras
5,10
0,00
0,00
0,00
0,00
5,10
Mejoramiento de Infraestructura Distritos
4,23
0,00
0,00
0,00
0,00
4,23
Comerciales
Mejoramiento de Infraestructura para Distrito
0,18
0,00
0,00
0,00
0,00
0,18
Comercial Amazonico
Mejoramiento de Infraestructura para Distrito
0,47
0,00
0,00
0,00
0,00
0,47
Comercial Chuquisaca
Mejoramiento de Infraestructura para Distrito
0,13
0,00
0,00
0,00
0,00
0,13
Comercial La Paz
Mejoramiento y Refaccion de Vias de Acceso
0,11
0,00
0,00
0,00
0,00
0,11
Planta Engarrafadora Valle Hermoso
GNRGD
154,31 229,91 128,07 163,83 181,41 857,53
Redes de gas
134,36 129,32 128,07 163,83 181,41 736,99
Construccin de Redes de Gas Convencional 5,10
5,10
3,40
3,40
3,40 20,40
Distrito de Redes Chuquisaca
Construccin de Redes de Gas Convencional 20,40 20,40 20,40 30,74 29,92 121,86
Distrito de Redes Cochabamba
Construccin de Redes de Gas Convencional 11,27
9,01
9,01
9,01 13,52 51,82
Distrito de Redes El Alto
Construccin de Redes de Gas Convencional 11,78 11,78 11,78 11,78 16,50 63,62
Distrito de Redes La Paz
Construccin de Redes de Gas Convencional 5,03
4,92
4,22
4,92
4,92 24,01
Distrito de Redes Oruro
Construccin de Redes de Gas Convencional 2,25
2,27
2,92
2,92
2,92 13,28
Distrito de Redes Potosi
Construccin de Redes de Gas Convencional 22,67 27,20 27,20 39,44 41,71 158,22
Distrito de Redes Santa Cruz
Construccin de Redes de Gas Convencional 42,71 38,25 37,91 47,49 54,95 221,31
GNRGD
Construccin de Redes de Gas Virtual - Beni
1,62
2,66
3,44
5,90
5,90 19,52
Construccin de Redes de Gas Virtual - Distrito de
0,23
0,00
0,02
0,02
0,00
0,27
Redes El Alto
8,22%
0,53%
89,11%
76,58%
176
Proyecto
Construccin de Redes de Gas Virtual - Distrito de
Redes La Paz
Construccin de Redes de Gas Virtual - Distrito de
Redes Oruro
Construccin de Redes de Gas Virtual - Distrito de
Redes Potos
Construccin de Redes de Gas Virtual - Distrito de
Redes Santa Cruz
2015
2016
2017
2018
2019
Total
4,24
2,08
2,10
2,24
2,24
12,90
2,78
1,17
0,98
1,01
0,96
6,90
2,33
1,37
1,33
1,33
1,10
7,46
1,25
1,53
1,36
1,42
1,27
6,83
0,70
1,58
19,95 100,59
2,00
0,00
2,21
0,00
2,10
8,59
0,00 120,54
0,00
0,00
0,00
1,74
0,00
12,53%
1,74
18,21 100,59
0,00
0,00
0,00 118,80
191,77 260,19 148,30 173,55 188,51 962,33 100,00%
En el mbito de Distribucin de Gas Natural, las inversiones de YPFB durante el perodo 20152019 buscan consolidar el uso del gas natural en el mercado interno a travs de la ampliacin
del sistema de distribucin convencional de gas natural (por ductos) y el sistema de distribucin
convencional de gas virtual (GNL) cubriendo un total de 450.000 nuevas conexiones, con una
inversin estimada de 857.53 millones de dlares.
4.4.
INVERSIONES UNIDAD
PETROQUMICA
DE
NEGOCIO
DE
PROYECTOS,
PLANTAS
En el mbito de la Industrializacin del gas Natural, YPFB prev una inversin de 2.190,41
millones de dlares en el quinquenio 2015-2019, completando la ejecucin de los proyectos de
la Planta de Separacin de lquidos de Gran Chaco, que generar un flujo importante de
ingresos por exportacin de GLP principalmente y ser la base para la provisin en el futuro a
mediano plazo del propano y de etano para industrializacin. La Planta GNL permitir abastecer
a 27 poblaciones a las que no llegan los gasoductos a travs del transporte de gas natural
licuado. La Planta de Amoniaco y Urea permitir al Pas cubrir sus necesidades internas de
fertilizantes y contar con excedentes para exportacin. Por otro lado, se plantea la incursin de
Bolivia en la Industria petroqumica a travs de la construccin de las plantas de PropilenoPolipropileno y Eliteno y Polietileno
CUADRO 154: INVERSIONES PROYECTOS, PLANTAS Y PETROQUMICA
(EN MMUS$)
%
Proyecto
2015
2016
2017
2018
2019
Total
45,45%
995,44
Polipropileno
25,28
26,11 198,85 372,60 372,60
619,50 28,28%
Polietileno
0,75
0,75 51,36 77,04 489,60
300,12 13,70%
Amoniaco Urea
219,94
80,18
5,59%
122,50
AYU+ GLP
40,90 81,60
2,89%
63,33
GNL
63,33
2,83%
62,05
Gran Chaco
62,05
1,25%
27,47
Acceso Vial Los Lotes
27,47
Totales
398,82 147,94 331,81 449,64 862,20 2.190,41 100,00%
177
4.5.
INVERSIONES CONSOLIDADAS
2015
2016
2017
2018
2019
7.602,78
62,50%
73,11
1.395,91
11,50%
173,55
188,51
962,33
7,90%
331,81
449,64
862,2
2.190,55
18,00%
4,83
17,86
0,10%
2.660,55
2.129,57
2.228,93 2.596,32
12.169,43
1.573,74
1.703,03
1.339,06
376,56
544,56
310,39
91,29
3. Comercializacin
4. Proyectos,
Plantas y
Petroqumica
191,77
260,19
148,3
398,96
147,94
5. Otras inversiones
Total general
13,04
2.554,06
4.6.
Total
1.514,45 1.472,50
100,00%
REQUERIMIENTOS DE FINANCIAMIENTO
La mayor parte de las inversiones del perodo 2015-2019 sern cubiertas a travs de recursos
propios (cerca al 80%) de YPFB Casa Matriz, Empresas subsidiarias de YPFB y Operadoras
Privadas.
CUADRO 156: INVERSIONES POR FUENTE DE FINANCIAMIENTO
(EN MMUS$)
Mercado
Recursos
Otro finan- Sin finanActividad
Crdito
de
Propios
ciamiento ciamiento
Valores
1. Exploracin y Explotacion
7.602,78
2. Refinacin, Transporte y
854,42 176,28
79,24
285,97
Logstica
3. Comercializacin
910,51
51,82
4. Proyectos, Plantas y
306,77 340,18
1.543,60
Petroqumica
5. Otras inversiones
17,86
Total general
9.692,33
516,46
131,06
Total
7.602,78
1.395,91
962,33
2.190,55
17,86
1.829,57 12.169,43
178
2015
2016
2017
2018
2019
Total
1. Exploracin y Explotacion
2. Refinacin, Transporte y Logstica
22,25
8,12
285,97
40,90 267,90
372,60
862,20 1.543,60
394,85
870,32 1.829,57
3. Comercializacin
4. Proyectos, Plantas y Petroqumica
5. Otras inversiones
Total general
179