YPFB

2015 2019
PRESENTACIN
Mediante la Nacionalizacin, el Estado ejerce total soberana sobre los recursos hidrocarburferos,
recuperando la propiedad, posesin y control total y absoluto; se refund la empresa estatal YPFB para
operar toda la cadena de hidrocarburos y a nombre del Estado definir condiciones, volmenes y precios
de comercializacin para el mercado interno y externo. Asimismo, la Nacionalizacin sienta las bases
para la recuperacin de la direccin, administracin y operacin de las empresas privatizadas y
capitalizadas. Todo este proceso de nacionalizacin gener ms ingresos para el desarrollo del pas.
El Plan Estratgico Corporativo 2015 2019 ha sido elaborado con la participacin de personal de YPFB
Casa Matriz y sus empresas subsidiarias; es decir por todas las empresas de YPFB Corporacin. Hemos
partido de un anlisis de situacin por unidades de negocio, y luego se han planteado las estrategias
correspondientes. Este plan establece objetivos estratgicos, metas, estrategias, proyectos y actividades
a ejecutar por YPFB Corporacin, en el marco de la misin, visin, y valores corporativos vigentes.
El contexto internacional dinmico y cambiante que se puede observar en la fluctuacin de los precios del
petrleo, requiere un anlisis permanente de prospectiva de forma que se pueda facilitar la reduccin de
incertidumbres, se mejore la capacidad de anticipacin y se indiquen posibles vas de futuro para el
sector de hidrocarburos y de YPFB Corporacin. En el proceso de formulacin del plan estratgico, los
escenarios establecidos por las unidades de negocio han sido los ms probables y, consecuentemente
las estrategias son aceptables y realizables; sin embargo deben ser objeto de permanente revisin y
actualizacin.
El desafo y reto permanente es mejorar la gestin Corporativa con lineamientos emitidos desde la Casa
Matriz. La eficiencia de cada una de las empresas que forman parte de YPFB Corporacin depende del
uso que se hagan de ellas; es decir, de los objetivos que se les asignen, de la organizacin que se les
confiera y de los costes en que incurran para alcanzar los fines.
Existen necesidades, demandas y compromisos crecientes que YPFB Corporacin debe atender; en ese
sentido, hemos formulado este Plan Estratgico Corporativo. Los proyectos y actividades que ejecutar
YPFB Corporacin generarn desarrollo y progreso en todo el territorio nacional.
Este documento resume el trabajo de reflexin, anlisis y conceptualizacin de la planificacin en YPFB
Corporacin como parte de los procesos de toma de decisiones en cada una de las reas y empresas
que hacen a la gestin corporativa en los prximos 5 aos.
El compromiso de YPFB Corporacin con la sociedad y el pas es generar ingresos, desempeando
eficazmente sus actividades en la bsqueda, produccin y comercializacin de hidrocarburos, a partir de
criterios de sustentabilidad, que ms all de la creacin de valor implica un fuerte compromiso social y
ambiental. La implementacin de la Ley de la Empresa Pblica nos permitir contar con procesos y
procedimientos corporativos para desarrollar nuestras actividades de mejor manera.
Los resultados a ser alcanzados para beneficio del pas dependen del compromiso, responsabilidad,
experiencia y contribucin de todos y cada uno de los trabajadores que formamos parte de YPFB
Corporacin, con una gestin responsable con el entorno econmico, social y ambiental, es decir con el
futuro del pas.
NDICE GENERAL
INTRODUCCIN..........................................................................................................................................14
PARTE I LNEA BASE DE YPFB CORPORACIN.....................................................................................16
1.
ROL DE YPFB EN LA NACIONALIZACIN DE LOS HIDROCARBUROS ............................16
2.
RESULTADOS DEL PROCESO DE NACIONALIZACIN .....................................................18
2.1.
UNIDAD DE NEGOCIO DE EXPLORACIN Y EXPLOTACIN ............................................18
2.1.1.
EXPLORACIN .......................................................................................................................18
2.1.1.1.
CONTEXTO DE LA EXPLORACIN ......................................................................................18
2.1.1.2.
EL CONTRATO DE SERVICIOS DE EXPLORACIN Y EXPLOTACIN .............................19
2.1.1.3.
ESTUDIOS DE GEOLOGA ....................................................................................................20
2.1.1.4.
POZOS EXPLORATORIOS ....................................................................................................20
2.1.1.5.
PROYECTOS DE SSMICA ....................................................................................................21
2.1.1.6.
RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN EXPLORACIN ......................................................21
2.1.2.
EXPLOTACIN .......................................................................................................................22
2.1.2.1.
CONTEXTO DE LA EXPLOTACIN .......................................................................................23
2.1.2.2.
EL CONTRATO DE OPERACIN ...........................................................................................23
2.1.2.3.
POZOS PERFORADOS ..........................................................................................................24
2.1.2.4.
CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO .....................................................................................25
2.1.2.5.
VOLMENES DE PRODUCCIN ...........................................................................................26
2.1.2.5.1.
GAS NATURAL ........................................................................................................................26
2.1.2.5.2.
PETRLEO, CONDENSADO Y GASOLINA NATURAL .........................................................26
2.1.2.5.3.
GAS LICUADO DE PETRLEO ..............................................................................................27
2.1.2.6.
GESTIN DE RESERVAS ......................................................................................................28
2.1.2.7.
RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN EXPLOTACIN.......................................................28
2.2.
UNIDAD DE NEGOCIO DE REFINACIN, TRANSPORTE Y LOGSTICA ...........................29
2.2.1.
REFINACIN ...........................................................................................................................29
2.2.1.1.
CONTEXTO DE REFINACIN ................................................................................................29
2.2.1.1.1.
EVALUACIN CRTICA DE REFINACIN .............................................................................29
2.2.1.2.
CAPACIDAD DE REFINACIN ...............................................................................................29
2.2.1.3.
CARGA PROCESADA.............................................................................................................30
2.2.1.4.
PRODUCCIN DE COMBUSTIBLES, GRASAS Y LUBRICANTES ......................................31
2.2.1.5.
RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN REFINACIN ..........................................................32
2.2.1.6.
LNEA BASE DE LA REFINACIN .........................................................................................33
2.2.2.
TRANSPORTE ........................................................................................................................33
2.2.2.1.
EVALUACIN CRTICA DEL TRANSPORTE ........................................................................33
2.2.2.2.
PROYECTOS DE TRANSPORTE DE GAS ............................................................................34
2.2.2.2.1.
MERCADO INTERNO (GASODUCTOS) ................................................................................35
2.2.2.2.1.1.
EXPANSIN GASODUCTO AL ALTIPLANO (GAA) ....................................................35
2.2.2.2.1.2.
CONSTRUCCIN GASODUCTO CARRASCO COCHABAMBA (GCC) ..................35
2.2.2.2.1.3.
EXPANSIN GASODUCTO VILLAMONTES TARIJA (GVT).......................................36
2.2.2.2.1.4.
OTRAS AMPLIACIONES DE CAPACIDAD DE GASODUCTOS .................................36
2.2.2.2.2.
MERCADO DE EXPORTACIN (GASODUCTOS) ................................................................36
2.2.2.2.2.1.
CONSTRUCCIN GASODUCTO DE INTEGRACIN JUANA AZURDUY .................36
2.2.2.2.2.2.
CONSTRUCCIN NUEVO CRUCE RIO GRANDE (NCRG) .......................................37
2.2.2.3.
PROYECTOS DE TRANSPORTE DE LQUIDOS ..................................................................37
2.2.2.3.1.
MERCADO INTERNO (OLEODUCTOS, PROPANO DUCTOS Y POLIDUCTOS) ................37
2.2.2.3.1.1.
EXPANSIN LQUIDOS SUR .......................................................................................38
2.2.2.3.1.2.
EXPANSIN LQUIDOS SUR ASOCIADO AL GIJA ....................................................38
2.2.2.3.2.
MERCADO DE EXPORTACIN .............................................................................................38
2.2.2.3.2.1.
CARGADERO DE ARICA .............................................................................................38
2.2.2.4.
RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN TRANSPORTE........................................................38
2.2.2.5.
LNEA BASE DEL TRANSPORTE ..........................................................................................39
2.2.3.
ALMACENAJE .........................................................................................................................39
2.2.3.1.
CONTEXTO DEL ALMACENAJE ............................................................................................39
2.2.3.2.
CAPACIDAD DE ALMACENAJE .............................................................................................39
2.2.3.2.1.
CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE DISEL OIL ..................................................................39
2.2.3.2.2.
CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE GASOLINA ESPECIAL.................................................40
2.2.3.2.3.
CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE GLP...............................................................................40
2.2.3.3.
PERODO DE SEGURIDAD ENERGTICA ...........................................................................41
2.2.3.4.
EVALUACIN CRTICA DE ALMACENAJE ...........................................................................42
2.2.3.5.
YPFB CASA MATRIZ: RESULTADOS 2006-2014 .................................................................43
2.2.3.6.
YPFB LOGSTICA: RESULTADOS 2006-2014 ......................................................................43
2.2.3.7.
YPFB AVIACIN RESULTADOS 2006-2014 .........................................................................44
2.2.3.8.
RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN ALMACENAJE ........................................................44
2.2.3.9.
LNEA BASE DE ALMACENAJE .............................................................................................44
2.3.
UNIDAD DE NEGOCIO DE COMERCIALIZACIN ................................................................45
2.3.1.
CONTEXTO DE LA COMERCIALIZACIN DE GAS NATURAL ............................................45
2.3.2.
DISTRIBUCIN DE GAS NATURAL POR REDES (CONTEXTO Y EVALUACION DE LA
DISTRIBUCIN)...........................................................................................................................................49
2.3.2.1.
DESARROLLO DE SISTEMAS DE DISTRIBUCIN DE GAS NATURAL LNEA BASE ....50
2.3.2.2.
RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN REDES DE GAS .....................................................51
2.3.3.
MERCADO INTERNO DE LOS COMBUSTIBLES LQUIDOS, MERCADO MAYORISTA
(CONTEXTO DEL MERCADO NACIONAL E IMPORTACIONES) .............................................................52
2.3.4.
COMERCIALIZACIN DE GLP A GRANEL ...........................................................................56
2.3.5.
MERCADO DE EXPORTACIN DE LOS COMBUSTIBLES LQUIDOS ...............................58
2.3.5.1.
RESUMEN DE INVERSIONES EN COMERCIALIZACIN DE LQUIDOS............................58
2.3.5.2.
LNEA BASE DE LA COMERCIALIZACIN DE LQUIDOS ...................................................59
2.4.
UNIDAD DE NEGOCIO DE PROYECTOS, PLANTAS Y PETROQUMICA ..........................60
2.4.1.
CONTEXTO DE PLANTAS E INDUSTRIALIZACIN .............................................................60
2.4.2.
PLANTA SEPARADORA DE LQUIDOS RO GRANDE.........................................................60
2.4.3.
PLANTA SEPARADORA DE LQUIDOS GRAN CHACO .......................................................61
2.4.4.
PROYECTO PLANTA AMONIACO UREA ..............................................................................62
2.4.5.
PLANTA GAS NATURAL LICUADO (GNL).............................................................................62
2.4.6.
PROYECTO ETILENO, POLIETILENO, PROPILENO Y POLIPROPILENO ..........................63
2.4.7.
RESUMEN DE INVERSIONES EN PLANTAS E INDUSTRIALIZACIN ...............................63
2.5.
CENTRO CORPORATIVO ......................................................................................................64
2.5.1.
SITUACIN ACTUAL DE YPFB EMPRESA CORPORATIVA................................................64
2.5.1.1.
ADMINISTRACIN Y FINANZAS ...........................................................................................64
2.5.1.2.
GESTIN DE PROYECTOS ...................................................................................................64
2.5.1.2.1.
SEGUIMIENTO DE PROYECTOS ..........................................................................................65
2.5.1.3.
INVESTIGACIN, DESARROLLO E INNOVACIN ...............................................................66
2.5.1.4.
IMPLEMENTACIN DE LA LEY DE LA EMPRESA PBLICA...............................................67
2.5.1.5.
SEGURIDAD, SALUD, MEDIO AMBIENTE Y RESPONSABILIDAD SOCIAL .......................67
2.5.1.6.
TECNOLOGAS DE INFORMACIN ......................................................................................69
2.5.1.7.
RECURSOS HUMANOS .........................................................................................................70
2.5.1.8.
CONTRATACIONES ...............................................................................................................70
2.5.1.9.
TRANSPARENCIA ..................................................................................................................71
2.5.1.10.
AUDITORA INTERNA RGANO INTERNO DE FISCALIZACIN .....................................71
2.5.1.11.
COMUNICACIN ....................................................................................................................72
2.5.2.
POLTICA DE FINANCIAMIENTO ...........................................................................................73
3.
PROYECCIN DE LA DEMANDA DE HIDROCARBUROS 2015 2019 ..............................74
3.1.
DEMANDA DE GAS NATURAL 2015 2019 .........................................................................74
3.2.
PROYECCIN DE LA DEMANDA DE HIDROCARBUROS LQUIDOS (2015 - 2019) ..........79
4.
ANLISIS FODA CORPORATIVO ..........................................................................................82
4.1.
FACTORES INTERNOS ..........................................................................................................82
4.2.
FACTORES EXTERNOS.........................................................................................................82
PARTE II
PLAN ESTRATGICO .............................................................................................................84
1.
PLANIFICACIN NACIONAL - AGENDA 2025 ......................................................................84
2.
MARCO ESTRATGICO .........................................................................................................86
2.1.
MISIN ....................................................................................................................................86
2.2.
VISIN .....................................................................................................................................86
2.3.
VALORES CORPORATIVOS ..................................................................................................86
3.
OBJETIVOS ESTRATGICOS, ESTRATEGIAS, METAS E INDICADORES ........................87
3.1.
OBJETIVO ESTRATGICO 1: DESCUBRIR VOLMENES DE HIDROCARBUROS PARA
DESARROLLAR EN EL PAS ......................................................................................................................87
3.1.1.
ESTRATEGIA 1: GESTIN INTEGRAL DE LA EXPLORACIN A CARGO DE YPFB CASA
MATRIZ
.................................................................................................................................................87
3.1.2.
ESTRATEGIA 2: IMPLEMENTANDO EL PLAN INMEDIATO DE EXPLORACIN ...............88
3.1.2.1.
PROYECTOS ..........................................................................................................................89
3.1.3.
ESTRATEGIA 3: REALIZANDO ESTUDIOS PARA IDENTIFICAR NUEVOS PROSPECTOS
EXPLORATORIOS EN REAS DISPONIBLES Y GENERANDO MAYOR Y MEJOR INFORMACIN
DETALLADA DEL POTENCIAL HIDROCARBURFERO DE BOLIVIA .......................................................90
3.1.3.1.
PROYECTOS ..........................................................................................................................91
3.1.4.
ESTRATEGIA 4: CREACIN, MANEJO Y GESTIN DE UN PORTAFOLIO DE
PROYECTOS EXPLORATORIOS DE YPFB CORPORACIN ..................................................................91
3.1.5.
ESTRATEGIA 5: DESARROLLANDO CAPACIDADES EN SERVICIOS DE PERFORACIN .
.................................................................................................................................................92
3.1.6.
ESTRATEGIA
6:
PRIORIZANDO
REAS
PARA
REALIZAR
ACTIVIDADES
EXPLORATORIAS .......................................................................................................................................93
3.1.7.
ESTRATEGIA 7: ASIGNACIN DE NUEVAS REAS CON ESTUDIOS A EMPRESAS
FILIALES
.................................................................................................................................................93
3.2.
OBJETIVO ESTRATGICO 2: GARANTIZAR LA PRODUCCIN DE HIDROCARBUROS
PARA CUMPLIR CON LA DEMANDA DEL MERCADO INTERNO Y LOS COMPROMISOS DE
EXPORTACIN ...........................................................................................................................................94
3.2.1.
ESTRATEGIA 1: MANTENIENDO LA PRODUCCIN EN LOS PRINCIPALES CAMPOS EN
DESARROLLO E INCREMENTANDO EN NUEVOS CAMPOS .................................................................94
3.2.1.1.
PRONSTICO DE PRODUCCIN (2015-2019) ....................................................................95
3.2.1.2.
PROYECTOS ..........................................................................................................................96
3.2.2.
ESTRATEGIA 2: REACTIVANDO LOS CAMPOS MADUROS GASFEROS Y
PETROLFEROS MEDIANTE LA APLICACIN DE TECNOLOGAS ADECUADAS ...............................102
3.2.3.
ESTRATEGIA 3: COORDINANDO LA CAPACIDAD DE EVACUACIN DE GAS Y
CONDENSADO AL SISTEMA DE TRANSPORTE....................................................................................103
3.2.4.
ESTRATEGIA 4: IMPLEMENTANDO UN SISTEMA DE GERENCIAMIENTO DE RESERVAS
DE MANERA INTEGRAL, SISTEMTICA Y EFICIENTE..........................................................................104
3.2.5.
ESTRATEGIA 5: MEJORANDO LA ADMINISTRACIN DE LOS CONTRATOS DE
OPERACIN PARA EFECTIVIZAR LA EJECUCIN DE ACTIVIDADES DE EXPLOTACIN ...............104
3.3.
OBJETIVO ESTRATGICO 3: CONTAR CON LAS FACILIDADES NECESARIAS PARA
CUMPLIR CON EL ABASTECIMIENTO DEL MERCADO INTERNO Y LA EXPORTACIN DE
EXCEDENTES DE HIDROCARBUROS LQUIDOS Y GAS NATURAL....................................................105
3.3.1.
ESTRATEGIA 1 - REFINACIN: AMPLIAR LA CAPACIDAD DE REFINACIN PARA EL
ABASTECIMIENTO DEL MERCADO INTERNO .......................................................................................106
3.3.1.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................107
3.3.2.
ESTRATEGIA 2 AMPLIAR LA CARTERA DE PRODUCTOS LUBRICANTES .................109
3.3.3.
ESTRATEGIA 3 - REFINACIN: DESARROLLAR PROYECTOS ALTERNATIVOS PARA EL
INCREMENTO DE COMBUSTIBLES ........................................................................................................109
3.3.4.
ESTRATEGIA 4 - TRANSPORTE DE GAS: CONSTRUIR Y AMPLIAR LA CAPACIDAD DE
LOS GASODUCTOS ..................................................................................................................................110
3.3.4.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................110
3.3.5.
ESTRATEGIA 5 - TRANSPORTE DE GAS: MODERNIZAR Y AMPLIAR LA CAPACIDAD DE
OLEODUCTOS Y POLIDUCTOS ..............................................................................................................113
3.3.5.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................113
3.3.6.
ESTRATEGIA 6 ALMACENAJE: AMPLIAR, CONSTRUIR, ADECUAR Y MODERNIZAR
PLANTAS DE ALMACENAJE ....................................................................................................................115
3.3.6.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................116
3.3.7.
ESTRATEGIA 7 ALMACENAJE: AMPLIAR, CONSTRUIR, ADECUAR Y MODERNIZAR
AERO PLANTAS DE ALMACENAJE .........................................................................................................118
3.3.7.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................118
3.4.
OBJETIVO ESTRATGICO 4: CONSOLIDAR EL USO DE GAS NATURAL EN EL
MERCADO INTERNO ................................................................................................................................119
3.4.1.
ESTRATEGIA 1: AMPLIAR EL SISTEMA DE DISTRIBUCIN CONVENCIONAL DE GAS
NATURAL ...............................................................................................................................................119
3.4.1.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................119
3.4.2.
ESTRATEGIA 2: AMPLIAR EL SISTEMA DE DISTRIBUCIN DE GAS VIRTUAL (GNL) ..120
3.4.2.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................120
3.4.3.
ESTRATEGIA 3: CONSOLIDAR LA CAPACIDAD DE DISTRIBUCIN DE GNV A NIVEL
NACIONAL ...............................................................................................................................................121
3.4.3.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................121
3.5.
OBJETIVO ESTRATGICO 5: GARANTIZAR EL ABASTECIMIENTO DE GAS NATURAL
PARA EL MERCADO INTERNO Y EXPORTAR LOS EXCEDENTES .....................................................122
3.5.1.
ESTRATEGIA 1: PLANIFICAR EL CRECIMIENTO DEL MERCADO INTERNO DE GAS
NATURAL, GESTIONANDO LA DEMANDA DE LOS DIFERENTES SECTORES DE CONSUMO EN
FUNCIN A LA PLANIFICACIN DEL CRECIMIENTO DE ESTE MERCADO Y LA DISPONIBILIDAD DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS ......................................................................................................................122
3.5.2.
ESTRATEGIA 2: IDENTIFICAR MERCADOS POTENCIALES DENTRO Y FUERA DE LA
REGIN PARA EL GAS NATURAL BOLIVIANO ......................................................................................124
3.5.3.
ESTRATEGIA 3: GESTIONAR Y NEGOCIAR LA CONTINUIDAD DE LOS CONTRATOS DE
EXPORTACIN DE GAS NATURAL AL BRASIL, EN FUNCIN A LA DISPONIBILIDAD DE VOLMENES
EXCEDENTES.............................................................................................................................................124
3.6.
OBJETIVO
ESTRATGICO
6:
GARANTIZAR
EL
ABASTECIMIENTO
DE
HIDROCARBUROS LQUIDOS PARA EL MERCADO INTERNO Y EXPORTAR LOS EXCEDENTES ..125
3.6.1.
ESTRATEGIA 1: ADMINISTRAR LOS CONTRATOS DE COMERCIALIZACIN DE
PETRLEO CRUDO Y GLP DE PLANTA, PRIORIZANDO SU ASIGNACIN AL MERCADO INTERNO,
Y EXPORTAR LOS EXCEDENTES EN BSQUEDA DE MAXIMIZAR LOS INGRESOS........................126
3.6.2.
ESTRATEGIA 2: CUBRIR LA DEMANDA DE COMBUSTIBLES DEL MERCADO INTERNO
A TRAVS DE LA ASIGNACIN DE LA PRODUCCIN NACIONAL, Y LA IMPORTACIN DE LOS
PRODUCTOS DEFICITARIOS ..................................................................................................................126
3.6.3.
ESTRATEGIA 3: DISEL OL Y GASOLINA ESPECIAL: IMPLEMENTAR ESTACIONES DE
SERVICIO (EESS) Y PUESTOS DE VENTA PARA LA COMERCIALIZACIN DE COMBUSTIBLES EN
FUNCIN A LAS NECESIDADES DE ZONAS URBANAS Y RURALES ...................................................127
3.6.3.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................127
3.6.4.
ESTRATEGIA 4 GLP: MODERNIZAR E INCREMENTAR LA CAPACIDAD DE LAS
PLANTAS DE ENGARRAFADO. ...............................................................................................................127
3.6.4.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................128
3.6.5.
ESTRATEGIA 5: IMPLEMENTAR LA DISTRIBUCIN DE GLP ENGARRAFADO A NIVEL
NACIONAL A TRAVS DE PUNTOS DE VENTA, PRIORIZANDO EL REA RURAL ............................128
3.6.5.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................128
3.6.6.
ESTRATEGIA 6: PROMOVER E INCENTIVAR EL USO DEL GLP COMO ENERGETICO
ALTERNATIVO DENTRO DE BOLIVIA .....................................................................................................129
3.6.6.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................129
3.7.
OBJETIVO ESTRATGICO 7: INDUSTRIALIZAR EL GAS NATURAL PARA PROVEER
LQUIDOS ENERGTICOS Y PETROQUMICOS AL MERCADO INTERNO Y EXPORTAR
EXCEDENTES ...........................................................................................................................................130
3.7.1.
ESTRATEGIA 1: AVANZAR CON LA CONSTRUCCIN DE PLANTAS .............................131
3.7.1.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................131
3.7.2.
ESTRATEGIA 2: EJECUTAR NUEVOS PROYECTOS DE IPC DE PLANTAS ...................133
3.7.2.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................134
3.7.3.
ESTRATEGIA 3: DESARROLLO DE CAPACIDAD DE GERENCIAMIENTO EN LA FASE DE
OPERACIN Y MANTENIMIENTO DE PLANTAS....................................................................................135
3.7.4.
ESTRATEGIA 4: DESARROLLO DE INTELIGENCIA COMERCIAL Y DE GESTIN DE
NEGOCIOS ...............................................................................................................................................136
3.8.
OBJETIVO ESTRATGICO 8: DESARROLLAR MERCADOS EXTERNOS PARA LOS
PRODUCTOS DE LA INDUSTRIALIZACIN Y EL GLP E INCENTIVAR SU CONSUMO ...........................137
3.8.1.
ESTRATEGIA 1: CONSOLIDAR MERCADOS DE EXPORTACIN PARA GLP, UREA Y
POLIPROPILENO A TRAVS DE RELACIONES COMERCIALES DE MEDIANO Y LARGO PLAZO............138
3.8.2.
ESTRATEGIA 2: GESTIONAR EL DESARROLLO DE LOGSTICA DE ALMACENAJE
COMO PLATAFORMA DE EXPORTACIN .............................................................................................139
3.8.2.1.
PROYECTOS ........................................................................................................................139
3.8.3.
ESTRATEGIA 3: GESTIONAR PARA DESARROLLAR LA CAPACIDAD LOGSTICA DE
TRANSPORTE NECESARIA PARA LA EXPORTACIN DE GLP Y UREA.............................................140
3.8.4.
ESTRATEGIA 4: DESARROLLAR MERCADOS INTERNOS PARA UREA.........................140
3.8.5.
ESTRATEGIA 5: DESARROLLAR EL MERCADO INTERNO PARA POLIPROPILENO .....140
3.9.
OBJETIVO ESTRATGICO 9: IMPLEMENTAR UN NUEVO MODELO DE GESTIN
EMPRESARIAL CORPORATIVO ..............................................................................................................141
3.9.1.
RECURSOS HUMANOS .......................................................................................................141
3.9.1.1.
OBJETIVO ESPECFICO ......................................................................................................141
3.9.1.2.
ESTRATEGIA 1: DESARROLLAR LOS PROCESOS DE INCORPORACIN DE PERSONAL
EN LA CORPORACIN ASEGURANDO LA CONTINUIDAD OPERATIVA Y DOTANDO DE MANERA
PLANIFICADA Y OPORTUNA EL PERSONAL CALIFICADO CON LAS HABILIDADES Y
COMPETENCIAS PARA EL PUESTO ......................................................................................................142
3.9.1.3.
ESTRATEGIA 2: DEFINIR E IMPLEMENTAR UNA POLTICA DE COMPENSACIN
(MONETARIA/NO MONETARIA) DE INCENTIVOS Y BENEFICIOS QUE PERMITA ADMINISTRAR LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CON EQUIDAD INTERNA Y COMPETITIVIDAD CON EL
MERCADO ...............................................................................................................................................142
3.9.1.4.
ESTRATEGIA 3: IMPLEMENTAR UNA GESTIN INTEGRADA DE CAPACITACIN .......143
3.9.1.5.
ESTRATEGIA 4: ELABORAR EL ESTUDIO DEL CENTRO DE CAPACITACIN Y
ENTRENAMIENTO CORPORATIVO.........................................................................................................144
3.9.1.6.
ESTRATEGIA 5: ESTABLECER LOS FUTUROS PUESTOS QUE PUEDE LLEGAR A
OCUPAR EL TRABAJADOR E IDENTIFICAR LOS PERFILES IDNEOS PARA CUBRIR LAS
POSICIONES DENTRO DE LA CORPORACIN, A FIN DE MOTIVAR, DESARROLLAR Y PROMOVER
MAYORES NIVELES DE PRODUCTIVIDAD. ...........................................................................................144
3.9.1.7.
ESTRATEGIA 6: ESTIMAR EL RENDIMIENTO DEL TRABAJADOR CON EL FIN DE
ESTIMULAR O JUZGAR EL VALOR, LA EXCELENCIA Y LAS CUALIDADES PERSONALES DENTRO
LA CORPORACIN VERIFICANDO SU APORTE A LA MISMA. ............................................................145
3.9.1.8.
ESTRATEGIA 7: IMPLEMENTAR EL RGIMEN LABORAL ESTABLECIDO EN LA LEY DE
LA EMPRESA PBLICA EN LA CORPORACIN ....................................................................................146
3.9.2.
CONTRATACIONES .............................................................................................................147
3.9.2.1.
3.9.2.2.
ESTRATEGIA 1: ELABORAR UN REGLAMENTO CORPORATIVO NICO DE COMPRAS Y
LOS PROCEDIMIENTOS QUE SE ADECUEN A LAS PARTICULARIDADES DE CADA EMPRESA
(UPSTREAM Y DOWNSTREAM) ..............................................................................................................147
3.9.2.3.
ESTRATEGIA 2: DESARROLLAR Y PROPICIAR EL FORTALECIMIENTO DE
PROVEEDORES, QUE PERMITA AUMENTAR LOS NIVELES DE COMPETITIVIDAD Y MEJORA DE LA
OFERTA DE BIENES Y/O SERVICIOS. ....................................................................................................148
3.9.3.
TRANSPARENCIA ................................................................................................................148
3.9.3.1.
3.9.3.2.
ESTRATEGIA 1: REALIZAR LA REESTRUCTURACIN DE LAS UNIDADES DE
TRANSPARENCIA BAJO UNA ESTRUCTURA CORPORATIVA .............................................................149
3.9.3.3.
ESTRATEGIA 2: IMPLEMENTAR EL ENFOQUE DE RIESGOS DE CORRUPCIN EN LA
GESTIN EMPRESARIAL CORPORATIVA. ............................................................................................150
3.9.3.4.
ESTRATEGIA 3: DESARROLLAR MECANISMOS DE VALORACIN Y CLASIFICACIN DE
FALTAS Y APLICACIN DE MEDIDAS CORRECTIVAS EN LA GESTIN EMPRESARIAL
CORPORATIVA .........................................................................................................................................150
3.9.3.5.
ESTRATEGIA 4: IMPLEMENTAR MECANISMOS DE ACCESO Y CLASIFICACIN DE LA
INFORMACIN A NIVEL CORPORATIVO ...............................................................................................151
3.9.4.
AUDITORA INTERNA...........................................................................................................152
3.9.4.1.
3.9.4.2.
ESTRATEGIAS: AUDITORA INTERNA ...............................................................................152
3.9.5.
TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN ...............................................................................153
3.9.5.1.
3.9.5.2.
ESTRATEGIA 1: CONSOLIDANDO EL SAP ERP COMO ESTNDAR EN LA
CORPORACIN ........................................................................................................................................155
3.9.5.3.
ESTRATEGIA 2: ARTICULANDO UNA PLATAFORMA DE TI TRANSVERSAL ACORDE A
LAS NECESIDADES DE LA CORPORACIN ..........................................................................................155
3.9.5.4.
ESTRATEGIA 3: ESTANDARIZANDO POLTICAS Y NORMATIVAS EN LA GESTIN DE
LA TI
...............................................................................................................................................156
3.9.6.
ADMINISTRACIN Y FINANZAS .........................................................................................156
3.9.6.1.
OBJETIVOS ESPECFICOS .................................................................................................156
3.9.6.2.
ESTRATEGIAS ......................................................................................................................156
3.9.7.
SEGURIDAD, SALUD, MEDIO AMBIENTE Y RESPONSABILIDAD SOCIAL .....................157
3.9.7.1.
3.9.7.2.
ESTRATEGIA 1: IMPLEMENTAR Y ADECUAR EL SISTEMA DE GESTIN INTEGRADO,
EN CUMPLIMIENTO DE LAS POLTICAS Y LINEAMIENTOS ESTABLECIDOS POR EL CENTRO
CORPORATIVO .........................................................................................................................................157
3.9.7.3.
ESTRATEGIA 2: DESARROLLAR LA GESTIN SSAS PARA AGILIZAR EL DESARROLLO
DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA HIDROCARBURFERA. ..........................................................158
3.9.7.4.
ESTRATEGIA 3: PROPONER Y GESTIONAR INSTRUMENTOS NORMATIVOS QUE
RESPONDAN A LA DINMICA DEL SECTOR .........................................................................................158
3.9.8.
COMUNICACIN ..................................................................................................................159
3.9.8.1.
3.9.8.2.
ESTRATEGIA 1: DISEANDO E IMPLEMENTANDO EL MODELO DE COMUNICACIN
CORPORATIVO (DIRCOM) .......................................................................................................................159
3.9.8.3.
ESTRATEGIA 2: DISEANDO EL PLAN ESTRATGICO CORPORATIVO DE
COMUNICACIN E IMAGEN ....................................................................................................................159
3.9.9.
GESTIN DE PROYECTOS .................................................................................................160
3.9.9.1.
3.9.9.2.
ESTRATEGIA 1: EN LA FASE DE PREINVERSIN - DISEAR E IMPLEMENTAR
PROCESOS ESTNDAR PARA LA APROBACIN DE PROYECTOS ...................................................160
3.9.9.3.
ESTRATEGIA 2: EN LA FASE DE EJECUCIN DE LA INVERSIN PRIORIZAR LA
ATENCIN EN TEMTICAS DE: COSTOS, PLAZO, CALIDAD, ADQUISICIONES, INVOLUCRADOS,
RIESGOS; CON ESTNDAR INTERNACIONAL DE GESTIN DE PROYECTOS DE ALTO NIVEL,
ORIENTADO A MAXIMIZAR EL VALOR ECONMICO DE LA CORPORACIN ...................................161
3.9.10.
IMPLEMENTACIN DE LA LEY DE LA EMPRESA PBLICA.............................................162
3.9.10.1.
OBJETIVO ESPECIFICO 1 ...................................................................................................162
3.9.10.1.1.
ESTRATEGIAS ...........................................................................................................162
3.9.10.2.
OBJETIVO ESPECIFICO 2 ..................................................................................................163
3.9.10.2.1.
ESTRATEGIAS ...........................................................................................................164
3.9.11.
INVESTIGACIN, DESARROLLO E INNOVACIN (I+D+I) ................................................164
3.9.11.1.
3.9.11.2.
ESTRATEGIA 1: ACTIVAR EL CENTRO DE INVESTIGACIN, DESARROLLO E
INNOVACIN A UN REA OPERATIVA ..................................................................................................165
3.9.11.3.
ESTRATEGIA 2: CONFORMAR UN EQUIPO A TIEMPO COMPLETO PARA DEFINIR LAS
LNEAS DE I+D+I Y ALCANCES DEL CENTRO TECNOLGICO. ..........................................................165
3.9.11.4.
ESTRATEGIA 3: IMPLEMENTAR UN PLAN DE INVESTIGACIN, DESARROLLO E
INNOVACIN. ............................................................................................................................................166
3.9.11.5.
ESTRATEGIA 4: ESTABLECER ALIANZAS ESTRATGICAS Y CONVENIOS CON
INSTITUTOS, CENTROS Y UNIVERSIDADES NACIONALES E INTERNACIONALES .........................166
3.9.11.6.
ESTRATEGIA 5: DEFINIR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL CENTRO ............166
3.9.11.7.
ESTRATEGIA 6: DISEAR Y DEFINIR LA INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO DE UN
MODERNO CENTRO DE I+D+I .................................................................................................................167
3.9.11.8.
ESTRATEGIA 7: CONSTRUIR Y EQUIPAR UN MODERNO CENTRO DE I+D+I ..............167
3.10.
OBJETIVO ESTRATGICO 10: ASEGURAR QUE LOS PROYECTOS DE INVERSIN
PRIORIZADOS CUENTEN CON FINANCIAMIENTO PARA SU EJECUCIN ........................................168
3.10.1.
ESTRATEGIAS ......................................................................................................................168
4.
RESUMEN DE INVERSIONES .............................................................................................171
4.1.
INVERSIONES UNIDAD DE NEGOCIO DE EXPLORACIN Y EXPLOTACIN ................172
4.2.
INVERSIONES UNIDAD DE NEGOCIO DE REFINACIN, TRANSPORTE Y LOGSTICA174
4.3.
INVERSIONES UNIDAD DE NEGOCIO DE COMERCIALIZACIN ....................................175
4.4.
INVERSIONES UNIDAD DE NEGOCIO DE PROYECTOS, PLANTAS Y PETROQUMICA .....
...............................................................................................................................................177
4.5.
INVERSIONES CONSOLIDADAS .........................................................................................178
4.6.
REQUERIMIENTOS DE FINANCIAMIENTO ........................................................................178
NDICE DE CUADROS
CUADRO 1: CAMPOS EN PRODUCCIN POR DEPARTAMENTO .........................................................22
CUADRO 2: INCREMENTO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIN .............................................................30
CUADRO 3: RENDIMIENTO REFINERAS - 2014......................................................................................30
CUADRO 4: CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO POR REFINERA ........................................................33
CUADRO 5: PROYECTOS MS IMPORTANTES EN EJECUCIN ..........................................................33
CUADRO 6: DETALLE DE TRAMOS DE GASODUCTOS MERCADO INTERNO .....................................35
CUADRO 7: DETALLE DE TRAMOS DE GASODUCTOS EXPORTACIN ..............................................36
CUADRO 8: DETALLE DE TRAMOS DE OLEODUCTOS Y PROPANO DUCTOS ...................................37
CUADRO 9: DETALLE DE TRAMOS DE POLIDUCTOS Y CAPACIDAD OPERATIVA ............................38
CUADRO 10: LNEA BASE DEL TRANSPORTE ........................................................................................39
CUADRO 11: PERIODO DE SEGURIDAD PARA CIUDADES CAPITALES 30 DAS ................................41
CUADRO 12: AVANCE PLAN DE ADECUACIN PLANTAS YPFB LOGSTICA 2006-2014 ....................43
CUADRO 13: LNEA BASE RESULTADOS 2006-2014 ..............................................................................45
CUADRO 14: DATOS HISTRICOS DESDE INICIO DE EMTAGAS .........................................................51
CUADRO 15: HISTRICO Y PROYECCIN DE VENTAS GRANEL 2014................................................56
CUADRO 16: VOLUMENES Y VENTA DE HIDROCARBUROS LIQUIDOS EXPORTADOS ....................58
CUADRO 17: COMERCIALIZACIN DE HIDROCARBUROS LQUIDOS .................................................59
CUADRO 18: EJECUCIN COMPONENTES PLANTA DE SEPARACIN DE LICUABLES GRAN
CHACO .........................................................................................................................................................61
CUADRO 19: EJECUCIN DE COMPONENTES DE LA PLANTA DE AMONIACO UREA ......................62
CUADRO 20: CONTRATOS PLANTA GNL .................................................................................................63
CUADRO 21: RESPONSABILIDAD SOCIAL ..............................................................................................68
CUADRO 22: CRECIMIENTO DEMANDA DE LOS PRINCIPALES COMBUSTIBLES ..............................81
CUADRO 23: RETOS, DESAFOS, Y LNEAS DE ACCIN AGENDA PATRITICA 2025 .......................84
CUADRO 24: OBJETIVO ESTRATGICO 1 ...............................................................................................87
CUADRO 25: ESTRATEGIA 1 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 1 ............................................................88
CUADRO 27: PROYECTOS RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 2 EXPLORACIN ...........................89
CUADRO 28: INVERSIONES ESTRATEGIA 2 EXPLORACIN ................................................................89
CUADRO 30: PROYECTOS RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 3 EXPLORACIN ...........................91
CUADRO 35: OBJETIVO ESTRATGICO 2 ...............................................................................................94
CUADRO 37: PERFORACIN DE POZOS DE DESARROLLO .................................................................96
CUADRO 38: INVERSIONES RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 1 EXPLOTACIN ..........................97
CUADRO 39: CONSTRUCCIN DE FACILIDADES.................................................................................101
CUADRO 40: PRONSTICO DE PRODUCCIN POR OPERADOR ......................................................102
CUADRO 41: ESTRATEGIA 2 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 2 ..........................................................103
CUADRO 45: OBJETIVO ESTRATGICO 3 .............................................................................................106
CUADRO 47: PROYECTOS RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 1 .....................................................107
CUADRO 51: PROYECTOS RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 4.....................................................110

CUADRO 65: INVERSIONES RELACIONADAS A LA ESTRATEGIA 3 ...................................................122
CUADRO 83: AVANCE FSICO PLANTA GRAN CHACO ........................................................................131
CUADRO 84: AVANCE FSICO PLANTA GNL .........................................................................................131
CUADRO 85: AVANCE FSICO PLANTA AMONIACO Y UREA ...............................................................132
CUADRO 88: TIPOS DE POLIETILENO ...................................................................................................134
CUADRO 95: INVERSIONES ALMACENAMIENTO DE GLP Y UREA ....................................................139
CUADRO 97: ESTRATEGIA 4 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 8 .........................................................140
CUADRO 98: ESTRATEGIA 5 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 8 .........................................................141
CUADRO 99: OBJETIVO ESPECFICO DE RECURSOS HUMANOS .....................................................141
CUADRO 100: ESTRATEGIA 1 DE RECURSOS HUMANOS ..................................................................142
10

CUADRO 107: OBJETIVO ESPECFICO DE CONTRATACIONES .........................................................147
CUADRO 108: ESTRATEGIA 1 DE CONTRATACIONES ........................................................................147
CUADRO 109: ESTRATEGIA 2 DE CONTRATACIONES ........................................................................148
CUADRO 110: OBJETIVO ESPECFICO DE TRANSPARENCIA ............................................................148
CUADRO 111: ESTRATEGIA 1 DE TRANSPARENCIA ...........................................................................149
CUADRO 115: OBJETIVO ESPECFICO DE AUDITORIA INTERNA ......................................................152
CUADRO 116: ESTRATEGIAS DE AUDITORIA INTERNA ......................................................................153
CUADRO 117: OBJETIVO ESPECFICO DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN ................................154
CUADRO 118: ESTRATEGIAS DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN (TI) .........................................155
CUADRO 119: OBJETIVOS ESPECFICOS DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS ................................156
CUADRO 120: ESTRATEGIAS..................................................................................................................156
CUADRO 121: OBJETIVO ESPECFICO DE SSAS .................................................................................157
CUADRO 122: ESTRATEGIA 1 DE SSAS ................................................................................................157
CUADRO 125: OBJETIVO ESPECFICO DE COMUNICACIN ..............................................................159
CUADRO 126: ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN ..............................................................................159
CUADRO 127: OBJETIVO ESPECFICO DE GESTIN DE PROYECTOS .............................................160
CUADRO 128: ESTRATEGIA 1 DE GESTIN DE PROYECTOS ............................................................160
CUADRO 129: ESTRATEGIA 2 DE GESTIN DE PROYECTOS ............................................................161
CUADRO 130: OBJETIVO ESPECFICO 1 DE IMPLEMENTACIN DE LA LEP ....................................162
CUADRO 131: ESTRATEGIAS IMPLEMENTACIN DE LA LEP .............................................................163
CUADRO 132: OBJETIVO ESPECFICO 2 DE IMPLEMENTACIN DE LA LEP ....................................164
CUADRO 133: ESTRATEGIAS IMPLEMENTACIN DE LA LEP .............................................................164
CUADRO 134: OBJETIVO ESPECFICO DE INVESTIGACIN ...............................................................164
CUADRO 135: ESTRATEGIA 1 DE INVESTIGACIN..............................................................................165
CUADRO 142: OBJETIVO ESTRATGICO 10 .........................................................................................168
CUADRO 143: CREAR UN FONDO DE FINANCIAMIENTO PARA EXPLORACIN, A PARTIR DE LAS
UTILIDADES DE LAS EMPRESAS DE LA CORPORACIN ...................................................................169
CUADRO 144: CREAR FONDO DE COMPENSACIN ...........................................................................169
CUADRO 145: ELABORAR DIRECTRICES DE REINVERSIN DE UTILIDADES .................................169
CUADRO 146: REALIZAR OPERACIONES DE FINANCIAMIENTO EN MERCADOS DE VALORES
INTERNACIONALES .................................................................................................................................170
CUADRO 147: CONCRETAR OPERACIONES DE FINANCIAMIENTO EN EL MERCADO DE VALORES
NACIONAL .................................................................................................................................................170
CUADRO 148: DEFINIR Y ACTUALIZAR ESTRATEGIAS DE FINANCIAMIENTO POR PROYECTO
RENTABLE O DE INTERS NACIONAL ..................................................................................................171
CUADRO 149: ADMINISTRACIN CENTRALIZADA DE DIVIDENDOS DE LAS DIFERENTES UN Y
SUBSIDIARIAS ..........................................................................................................................................171
CUADRO 150: INVERSIONES EXPLORACIN .......................................................................................173
CUADRO 151: INVERSIONES EXPLOTACIN .......................................................................................174
CUADRO 152: INVERSIONES REFINACIN, TRANSPORTE Y LOGSTICA ........................................175
CUADRO 153: INVERSIONES COMERCIALIZACIN .............................................................................175
CUADRO 154: INVERSIONES PROYECTOS, PLANTAS Y PETROQUMICA .......................................177
CUADRO 155: INVERSIONES POR UNIDAD DE NEGOCIO ..................................................................178
11
CUADRO 156: INVERSIONES POR FUENTE DE FINANCIAMIENTO ....................................................178

CUADRO 157: NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO ...........................................................................179
12
NDICE DE GRFICOS
GRFICO 1: POZOS EXPLORATORIOS PERFORADOS .........................................................................21

GRFICO 2: VOLMENES DE TRABAJO DE PROYECTOS SSMICOS POR GESTIN .......................21
GRFICO 3: INVERSIONES EN EXPLORACIN EN MMUS$ ..................................................................22
GRFICO 4: POZOS DE DESARROLLO PERFORADOS .........................................................................24
GRFICO 5: PRODUCCIN BRUTA Y VENTA DE GAS NATURAL .........................................................26
GRFICO 6: PRODUCCIN BRUTA DE LQUIDOS ..................................................................................27
GRFICO 7: PRODUCCIN DE GLP DE PLANTAS Y REFINERAS, Y PLANTA RIO GRANDE ............27
GRFICO 8: INVERSIONES EN EXPLOTACIN Y PRODUCCIN .........................................................28
GRFICO 9: CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO DE CRUDO - BPD .....................................................29
GRFICO 10: CARGA PROMEDIO PROCESADA DE CRUDO (BPD) ......................................................30
GRFICO 11: PRODUCCIN PROMEDIO DE GASOLINA ESPECIAL 2006 2014 ...............................31
GRFICO 12: PRODUCCIN PROMEDIO DE DIESEL OIL ......................................................................31
GRFICO 13: PRODUCCIN PROMEDIO DE GLP 2006 2014 .............................................................32
GRFICO 14: INVERSIONES REFINACIN EN MMUS$ ..........................................................................32
GRFICO 15: INVERSIONES EN TRANSPORTE EN MMUS$ .................................................................38
GRFICO 16: CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE DISEL OL EN M3 ...................................................40
3
GRFICO 17: CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE GASOLINA ESPECIAL POR PLANTA EN M ..........40
3
GRFICO 18: CAPACIDAD PARA ALMACENAJE DE GLP POR DEPARTAMENTO EN M ...................41
GRFICO 19: INVERSIONES EN ALMACENAJE EN MMUS$ ..................................................................44
GRFICO 20: EVOLUCIN CAPACIDAD DE ALMACENAJE TOTAL .......................................................45
GRFICO 21: VOLMENES DE EXPORTACIN DE GAS NATURAL .....................................................46
GRFICO 22: CONSUMO DE GAS NATURAL MERCADO INTERNO ...................................................47
GRFICO 23: SISTEMAS DE DISTRIBUCIN DE GAS NATURAL ..........................................................50
GRFICO 24: INVERSIONES EN REDES DE GAS EN MMU$ .................................................................52
GRFICO 25: OFERTA Y DEMANDA DE DISEL OL 2006-2014 ............................................................53
GRFICO 26: OFERTA Y DEMANDA DE GASOLINA ESPECIAL 2006-2014 ..........................................53
GRFICO 27: OFERTA Y DEMANDA DE GASOLINA PREMIUM (RELACIN 2006-2014) ....................54
GRFICO 28: OFERTA Y DEMANDA DE KEROSENE 2006-2014 ...........................................................54
GRFICO 29: OFERTA Y DEMANDA DE AV GAS / JET FUEL DISEL OL 2006-2014..........................55
GRFICO 30: OFERTA Y DEMANDA DE GLP 2006-2014 ........................................................................56
GRFICO 31: PORCENTAJE DE CONSUMO DE GLP A GRANEL POR SECTOR .................................57
GRFICO 32: INVERSIONES EN COMERCIALIAZACIN DE LQUIDOS 2009 - 2014 ...........................59
GRFICO 33: VENTA GLP PLANTA DE SEPARACION DE LQUIDOS DE RO GRANDE .....................60
GRFICO 34: INVERSIONES EN PLANTAS E INDUSTRIALIZACIN EN MMU$ ...................................64
GRFICO 35: PROYECCIN DEMANDA DE GAS NATURAL SECTOR TERMOELCTRICO ............75
GRFICO 36: PROYECCIN DEMANDA GAS NATURAL DISTRIBUCIN DE GAS POR REDES .....77
GRFICO 37: PROYECCIN DEMANDA DE GAS NATURAL MERCADO INTERNO Y EXPORTACIN
2015 2019..................................................................................................................................................79
GRFICO 38: PROYECCIN DEMANDA GASOLINA ESPECIAL Y DIESEL OL ....................................80
GRFICO 39: PROYECCIN DEMANDA DE GLP ....................................................................................81
GRFICO 40: PROYECCIN DEMANDA DE COMBUSTIBLES DE AVIACIN .......................................81
GRFICO 41: PRONSTICOS DE PROYECTOS EN CONTRATOS DE OPERACIN ...........................95
GRFICO 42: POBLACIONES BENEFICIADAS CON GNL .....................................................................132
13
INTRODUCCIN
Yacimientos Petrolferos Fiscales Bolivianos -YPFB es una empresa creada por Decreto Ley de
21 de diciembre de 1936 y refundada mediante Ley N 3058 de 17 de mayo de 2005, como
empresa autrquica de derecho pblico de duracin indefinida, que goza de personalidad
jurdica propia y autonoma administrativa, tcnica y econmica, as como de capital y
patrimonio propio. El domicilio legal de YPFB es la ciudad de La Paz, pudiendo establecer
oficinas en cualquiera de los Departamentos, as como sucursales y representaciones en el
exterior del pas. Su sede y forma de funcionamiento se ajusta a lo establecido por la Ley N
3058.
El Decreto Supremo N 28701 de Nacionalizacin de Hidrocarburos Hroes del Chaco de 1
de mayo de 2006, ha permitido al Estado recuperar la propiedad, la posesin y el control total y
absoluto de los recursos naturales hidrocarburferos, as como recuperar el control y la direccin
de la produccin, transporte, refinacin, almacenaje, distribucin, comercializacin e
industrializacin de hidrocarburos en el pas. YPFB a nombre y en representacin del Estado
ejerce la propiedad de los hidrocarburos.
El control y direccin de la cadena de hidrocarburos, constituye el salto cualitativo ms
importante desde el punto de vista de la gestin de los hidrocarburos; al mismo tiempo, el
desafo de lograr una gestin eficaz y eficiente que responda a las expectativas que el pueblo
boliviano tiene acerca de YPFB.
Existe avances en el control y gestin de la cadena de hidrocarburos: firma de 44 contratos de
operacin con 16 empresas privadas que actualmente operan en Bolivia, firma del Contrato de
Compra Venta de Gas con la Argentina, consolidacin y ampliacin del mercado interno,
proyectos exploratorios, abastecimiento del mercado interno, garanta de los mercados de
exportacin de gas natural, construccin de redes de gas para las familias bolivianas,
inversiones en desarrollo de campos y en la ejecucin de proyectos como la plantas de
separacin de lquidos y los proyectos petroqumicos que industrializarn el gas natural y que
nos permitirn pasar de ser un pas exportador de materia prima a un pas industrializado,
exportador de productos con valor agregado en la cadena de hidrocarburos. Sin embargo, la
transformacin del sector hidrocarburos an requiere de esfuerzos.
La Ley N 466 de la Empresa Pblica tiene por objeto establecer un rgimen legal de empresas
pblicas y desarrollar un sistema de organizacin y gestin eficiente, eficaz y transparente que
contribuya al desarrollo econmico y social del pas.
En sus Disposiciones Transitorias, la Ley establece que YPFB adoptar la tipologa de empresa
estatal y tendr las siguientes subsidiarias y filiales:
Empresa Estatal
100%
Empresa Estatal Mixta

70 a < 100%
YPFB Transporte S.A.
Flamagas S.A.
YPFB Empresa
Central Bulo Bulo S.A.
Corporativa
YPFB Refinacin S.A.
GTB S.A.
SAM
51 hasta 70%, solo
E&E
YPFB Andina
YPFB Transierra S.A.
YPFB Petroandina
Empresa Mixta
51 a < 70%
YPFB Chaco S.A.
14
Respecto a las empresas YPFB Logstica y YPFB Aviacin, la LEP establece que: Una vez que
YPFB Empresa Corporativa cuente con el 100% del paquete accionario de YPFB Logstica y de
Air BP Bolivia S.A. ABBSA, las incorporar a su estructura organizacional como unidades
productivas, debiendo dar cumplimiento a la normativa vigente y aplicable para estos procesos,
precautelando la continuidad de las actividades comerciales y el cumplimiento de las
obligaciones a las que hubieran estado sujetas las referidas empresas.
El presente documento se ha estructurado en dos partes, la primera parte contempla el anlisis
de situacin, donde se muestra la demanda de gas natural y de los hidrocarburos lquidos tanto
para el mercado interno como para el mercado externo; se realiza una descripcin de la
situacin actual de las unidades de negocio de exploracin y explotacin; refinacin, transporte
y logstica; comercializacin; proyectos, plantas y petroqumica; y de las reas del centro
corporativo; y se expone los principales factores internos, fortalezas y debilidades, y factores
externos, oportunidades y amenazas, de YPFB Corporacin.
En la Parte II se desarrolla el Plan Estratgico Corporativo, en el marco de la misin, visin y
valores corporativos vigentes, as como los objetivos estratgicos, estrategias, metas, proyectos
y actividades estratgicas. En la parte final, se desarrolla la poltica de financiamiento para
asegurar los recursos necesarios para financiar todos los proyectos de este plan.
15
PARTE I LNEA BASE DE YPFB CORPORACIN

1.
ROL DE YPFB EN LA NACIONALIZACIN DE LOS HIDROCARBUROS
La nacionalizacin de los hidrocarburos en Bolivia el ao 2006 fue el resultado de las demandas

de las bolivianas y los bolivianos, expresadas desde principios de la dcada del 2000 sobre la
defensa de los recursos naturales y el progresivo deterioro del modelo neoliberal impuesto
desde las dcadas de los 80s y 90s, donde las recetas de los organismos financieros
internacionales definan las polticas econmicas, monetarias, cambiarias, externas, tributarias y
dejando de lado la participacin y planificacin estatal. Como consecuencia del deterioro de las
condiciones y calidad de vida de los sectores ms vulnerables y del agobio de la clase media
por el estancamiento poltico y de las demandas del pueblo en general, expresado finalmente
en el Referendum Vinculante, el gobierno del Presidente Evo Morales promulg el Decreto
Supremo N 28701 de Nacionalizacin de Hidrocarburos Hroes del Chacoel 01 de mayo de
2006.
A partir de esta medida, el Estado ejerce total soberana sobre los recursos hidrocarburferos,
recuperando su propiedad, posesin y control total y absoluto. Asimismo se refunda la empresa
estatal YPFB para operar toda la cadena de hidrocarburos a nombre del Estado, con plena
potestad de definir condiciones, volmenes y precios de comercializacin de los mismos para el
mercado interno y externo. Asimismo, esta norma sienta las bases para la recuperacin de la
direccin, administracin y operacin de las empresas privatizadas y capitalizadas.
Dentro de los principios establecidos por la Nacionalizacin de los hidrocarburos se encuentran:
Soberana sobre los recursos hidrocarburferos.

Propiedad y control sobre los hidrocarburos.
Combinacin de inversin pblica y privada de manera virtuosa.
Poltica y estrategia de los recursos hidrocarburferos a cargo del Estado.
Desde la promulgacin del D.S. Hroes del Chaco en el ao 2006 estos principios, se han
materializado en el accionar de YPFB, como brazo operador del Estado, a travs de su
participacin directa en toda la cadena de los hidrocarburos, desde la exploracin del recurso
hasta su comercializacin e industrializacin.
En cumplimiento de la mencionada norma, se recuper la mayora accionaria de las empresas
que operaban a lo largo de la cadena de hidrocarburos y que fueron capitalizadas y privatizadas
en gobiernos anteriores. Actualmente, la empresa estatal YPFB cuenta con la mayora
accionaria en dichas empresas, llegando a detentar entre el 98% y 100% de las acciones, lo
cual ha permitido a YPFB la participacin directa en las desiciones operativas, administrativas,
financieras y de gestin en cada una de las etapas de la cadena de hidrocarburos, a travs de
una estructura corporativa, que ha fortalecido sus capacidades de gestin de acuerdo al nuevo
rol protagnico que le dio la nacionalizacin.
Asimismo, a travs de la participacin directa de YPFB en la cadena de hidrocarburos, se han
desarrollado los lineamientos establecidos por la poltica nacional. Se vienen implementando las
estrategias planteadas y de esta manera se han concretado cada uno de los objetivos
planteados por la poltica de nacionalizacin en cuanto a incremento del potencial
hidrocaburfero, aumento de produccin, seguridad energtica e industrializacin.
16
Con la Nacionalizacin, YPFB ha recobrado protagonismo en las actividades de exploracin y

explotacin de los hidrocarburos, mediante la Gerencia Nacional de Exploracin y Explotacin y
tambin a travs de sus empresas YPFB Chaco, YPFB Andina y YPFB Petroandina. A los
esfuerzos de nuestra empresa se suman los esfuerzos de las empresas privadas que trabajan
para el Estado en el marco de los contratos de operacin.
Asimismo, YPFB ha desarrollado el ms ambicioso programa de la historia boliviana en cuanto
a la ampliacin de la capacidad instalada del sector hidrocarburos, ampliando y modernizando
los campos de desarrollo, las plantas de separacin en campos, las plantas de refinacin, la
capacidad de transporte, almacenaje y distribucin de hidrocarburos y sus derivados, as como
la construccin de plantas de separacin de lquidos e industrializacin de hidrocarburos, con la
finalidad de atender la creciente demanda de energticos por parte de la poblacin del pas;
adems, los proyectos petroqumicos de industrializacin y los compromisos de exportacin de
gas natural hacia Argentina y Brasil.
El abastecimiento de hidrocarburos en el mercado interno, adems de ser un mandato
constitucional, constituye uno de los principios fundamentales establecidos en la Ley de
Hidrocarburos, por lo cual es una prioridad para el Gobierno Nacional. Bajo este contexto, se ha
cubierto la creciente demanda de carburantes gaseosos y lquidos, a travs del incremento de
la produccin de estos combustibles, resultado de las inversiones realizadas en el perodo 2006
2014 y completando el dficit de gasolina y disel oil a travs de la importacin. Asimismo, se
ha pasado de ser un pas deficitario en GLP a ser un pas autosuficiente y generador de
excedentes para la exportacin, perfilando en los prximos aos a Bolivia como uno de los
principales suministradores de GLP en la regin.
En lo que se refiere a gas natural en el mercado interno, en el perodo 2006 2014 se ha
incrementado el consumo de gas natural en los diferentes sectores. En el ao 2006 se
comercializ en promedio 5,22 MMmcd de gas natural y se prev que al finalizar el ao 2014 se
comercializar alrededor de 10,6 MMmcd, es decir, un incremento aproximado del 103%
respecto a 2006. Los incrementos en el consumo en el mercado interno, responden a las
polticas de masificacin del uso del gas natural, entre ellas el incremento de instalaciones
domiciliarias de gas y la conversin de vehculos a GNV. YPFB ha acelerado la instalacin de
gas domiciliario en varias ciudades del pas, lo que constituye un beneficio para las familias
bolivianas por el ahorro que representa en su consumo energtico.
Por otra parte, en lo que se refiere al mercado externo, en el perodo 2006 a 2013, Bolivia se ha
convertido en el proveedor ms importante de gas natural en la regin, suministrando gas a los
mayores mercados del Cono Sur: Brasil y Argentina.
A travs del contrato con Petrobras las entregas de gas a Brasil alcanzaron a un promedio de
24,6 MMmcd el 2006, llegando a 32,3 MMmcd el 2013. Dado el incremento de la demanda, el
2014 se suscribieron dos contratos interrumpibles con Petrobras para el envo de 2,24 MMmcd
adicionales, contemplando un mejor precio, similar al establecido con Argentina, ms un premio
del 2% al 5%. Por otra parte, el contrato de compra venta de gas natural entre YPFB y Energa
Argentina S.A. (ENARSA) se inici el 2007, y el ao 2010 se suscribi una Adenda
incrementndose el compromiso de volmenes de exportacin. Posteriormente debido al
requerimiento adicional de volmenes de gas natural, el 2012 se suscribi un contrato
interrumpible. El 2007 los envos de gas natural fueron en promedio 4,62 MMmcd y el 2013 de
14,97 MMmcd. Para el final de 2014 se prev exportar 16,26 MMmcd.
17
En el marco de la poltica y la estrategia establecida a partir de la Nacionalizacin, YPFB ha

asumido el rol de llevar adelante la agregacin de valor a travs del proceso de industrializacin
del gas natural, superando el modelo primario exportador en el sector. Este proceso se ha
iniciado en el pas con las plantas separadoras de lquidos de Rio Grande en operacin y de
Gran Chaco como primer paso, que permitir separar el propano y etano (insumos para la
produccin de polmeros y propileno) de la corriente del gas natural con destino a los mercados
de exportacin.
El propano y etano constituyen la materia prima necesaria para el abastecimiento y
funcionamiento del nuevo Complejo de Olefinas y Poli Olefinas. Este nuevo complejo estar
compuesto por las plantas de etileno, polietileno, propileno y polipropileno, lo que a su vez
generar los insumos productivos para las pequeas, medianas y grandes empresas asociadas
a la petroqumica en la produccin de plsticos, ms conocida como la petroqumica de
segunda generacin.
Asimismo, estas plantas separadoras de lquidos han permitido conseguir la autosuficiencia en
GLP y destinar excedentes a la exportacin.
Otro proyecto de industrializacin de gas natural de gran envergadura que est siendo llevado a
cabo por YPFB, es la Planta de Amoniaco y Urea en actual construccin. Esta planta contar
con una capacidad de produccin aproximada de 756.000 toneladas anuales de urea para lo
cual se invertirn 862,5 MMUS$. La puesta en marcha de este proyecto ser el ao 2016 y se
prev atender la demanda del mercado interno ayudando a incrementar la actividad agrcola,
mejorando la productividad de este sector, apoyando el desarrollo local de las regiones y
contribuyendo a la seguridad alimentaria del pas.
2.
RESULTADOS DEL PROCESO DE NACIONALIZACIN
2.1. UNIDAD DE NEGOCIO DE EXPLORACIN Y EXPLOTACIN

2.1.1.
2.1.1.1.
EXPLORACIN
CONTEXTO DE LA EXPLORACIN
Las reas delimitadas como reservadas para la exploracin y explotacin (E&E) por YPFB
Corporacin son 104, las cuales cubren 22.164.672,32 hectreas, que se encuentran
distribuidas en casi todos los plays exploratorios del pas, excepto en los plays de Pantanal y
Sub-andino Norte.
Aquellos prospectos exploratorios que estn dentro de la Zona Tradicional (ZT), tienen un ndice
de xito histrico de 3:1; en cambio, para los que estn en la Zona No Tradicional (ZNT), ste
ndice de xito es de 7:1.
La normativa vigente limita la asignacin de ms de 40 parcelas por rea, lo que representa una
amenaza para el desarrollo de mega campos, puesto que de tratarse de estructuras muy
grandes, con seguridad excedern los lmites del rea asignada, generando problemas
contractuales y posterior desarrollo de los campos descubiertos.
18
El 19 de diciembre de 2011 se anunci pblicamente las 15 reas reservadas a favor de YPFB,

que se promocionaron en importantes eventos internacionales, las cuales son: Carandaiti,
Cedro, Cobija, Corregidores, El Chore, Huacareta, Ivirza, Litoral, Madre de Dios, Manuripi,
Nueva Esperanza, Pelicano, La Guardia, Alegra y Coipasa.
En el proceso competitivo de licitacin, se asignaron 6 reas para realizar convenios de estudio
y se asignaron 2 para la firma de contrato. No obstante, en un principio se esperaba que nuevas
y ms empresas de E&E se interesen en invertir en Bolivia, situacin que no se dio, los
argumentos de las empresas de E&E para desestimar sus inversiones fueron:
Precios de los hidrocarburos en el mercado interno boliviano por debajo de los precios
internacionales y las condiciones contractuales de participacin en el negocio en el
contrato de servicios tipo Sociedad de Economa Mixta (SAM).
La exigencia de establecer una sucursal en Bolivia, situacin que presenta tiempos de
licitacin y aspectos burocrticos-normativos excesivos.
El contexto normativo de Bolivia no alienta suficientemente las actividades exploratorias
hidrocarburferas.
En virtud de que exista una desvinculacin entre la fase de ejecucin de los proyectos
exploratorios y la fase de visualizacin de los proyectos y estudios, YPFB ha creado la Gerencia
de Evaluacin de Recursos Hidrocarburferos, que asumi la responsabilidad de liderar todos
los estudios exploratorios que se encaran en el seno de YPFB Casa Matriz y al mismo tiempo,
aprobar el resto de los proyectos exploratorios que se desarrollaran a travs de YPFB Chaco,
YPFB Andina, YPFB Petroandina, y las empresas operadoras privadas.
En la mejora de los procesos e informacin disponible, cabe destacar el proceso de
digitalizacin y remasterizacin llevada a cabo por el Centro Nacional de Informacin
Hidrocarburfera (CNIH), que permite contar con una base de datos para la generacin de
proyectos exploratorios. Asimismo, YPFB ha encarado proyectos en exploracin como la
adquisicin ssmica 3D en el rea Boyuibe, en el marco del proyecto exploratorio
Itaguazurenda.
2.1.1.2.
EL CONTRATO DE SERVICIOS DE EXPLORACIN Y EXPLOTACIN
El Artculo 362 de la Constitucin Poltica del Estado (CPE) autoriza a YPFB suscribir contratos
bajo el rgimen de prestacin de servicios con empresas pblicas, mixtas o privadas, para que
realicen determinadas actividades de la cadena productiva a cambio de una retribucin o pago
por sus servicios. En este sentido, YPFB ha elaborado el Modelo de Contrato de Servicios de
Exploracin y Explotacin bajo dos modalidades, Contrato de Servicios Tipo Operacin y
Contrato de Servicios Tipo SAM ambos deben contar con previa autorizacin y aprobacin
expresa de la Asamblea Legislativa Plurinacional.
De acuerdo la Resolucin Ministerial N 262-11 y la Resolucin de Directorio de YPFB N
61/2012, se establecen las siguientes modalidades para la asignacin de reas:
Ejecucin de actividades de manera directa a travs de la GNEE de YPFB.

Asignacin directa a empresas donde YPFB cuente con una participacin accionaria
mayoritaria.
Convenios de estudio.
Licitacin internacional.
19
A la fecha, YPFB ha suscrito dos Contratos de Exploracin y Explotacin en reas

Reservadas con YPFB Petroandina SAM y siete Contratos de Servicios Petroleros con BG,
Total & Gazprom, Petrobras, YPFB Chaco, e Eastern Petroleum, los cuales debern generar un
importante incremento en actividades de inversin en exploracin.
Por otra parte existen contratos de E&E para 9 reas en trmite de aprobacin y autorizacin
con las empresas YPFB Chaco S.A., YPFB Andina S.A. y Petrobras Bolivia S.A. y 3 nuevos
contratos en negociacin con las empresas YPF y Pluspetrol.
Las principales causas por las que no se han firmado contratos adicionales, son:
Tiempos excesivos para la autorizacin y aprobacin de los contratos de servicios por la

Asamblea Legislativa Plurinacional.
Restriccin para realizar actividades exploratorias en reas protegidas.
El rgimen impositivo vigente que conlleva una participacin del Estado por encima del
setenta por ciento (70%) hace inviables proyectos exploratorios en reas con bajo nivel de
recursos hidrocarburferos.
Falta de incentivos econmicos a la exploracin.
2.1.1.3.
ESTUDIOS DE GEOLOGA
Durante el periodo 2011 2014 se han realizado diferentes estudios de valorizacin de reas,
los cuales han sido elaborados por empresas internacionales, empresas subsidiarias y por
cuenta propia, los mismos son:
La empresa Oil Solutions Inc., durante el periodo 2011 a 2012 ha evaluado la

prospectividad de 56 reas exploratorias.
La empresa COMESA durante el periodo 2013 2014 ha evaluado 10 reas dejando
pendiente el informe por 15 reas para el ao 2015.
La realizacin de proyectos iniciales exploratorios, a cargo de las empresas subsidiarias
de YPFB, ha logrado 12 estudios en el periodo 2012 2014.
Los proyectos evaluados por YPFB Casa Matriz, a travs de la GERH, alcanza 12 reas
en el periodo 2011-2014.
2.1.1.4.
POZOS EXPLORATORIOS
En el periodo 20062013 se perforaron 35 pozos exploratorios, de los cuales en la gestin 2013

se realizaron la mayor cantidad de ellos. Sin embargo, para la gestin 2014 se proyect la
perforacin de 12 nuevos pozos exploratorios, de los cuales 8 fueron concluidos y 4 fueron
iniciados, representado la mayor cantidad de perforaciones en el periodo 2006-2014.
20
GRFICO 1: POZOS EXPLORATORIOS PERFORADOS

12
11
4
8
3
5
1
2
3
2
2
2006
2007
Productor
2008
Abandonado
2010
6
4
2011
Abandono Temporal
3
2012
En Ejecucin
2013
2014
Programado
Total
Fuente: Gerencia de Evaluacin de Recursos Hidrocarburferos
2.1.1.5.
PROYECTOS DE SSMICA
En el periodo 20062007 no se registran proyectos de ssmica. En el periodo 20082013 se

ejecutaron 11 proyectos de ssmica. Para la gestin 2014 se tienen 7 proyectos de registro
ssmico, de los cuales 5 estn concluidos y 2 estn en ejecucin. Cada uno de estos proyectos
aport con volmenes de trabajo expresados en el siguiente grfico.
GRFICO 2: VOLMENES DE TRABAJO DE PROYECTOS SSMICOS POR GESTIN
(Km - Km2)
1.310
1.082
819
715
631
619
543
499
300
190
2009
2011
2012
2013
2014
2008
2009
2D
2012
2013
2014
3D
Fuente: Gerencia de Evaluacin de Recursos Hidrocarburferos
2.1.1.6.
RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN EXPLORACIN
Las inversiones efectuadas en exploracin en el periodo 2006-2014 alcanzan un monto de

1.269 MMUS$, la ejecucin anual de las inversiones se muestran en el siguiente grfico.
21
GRFICO 3: INVERSIONES EN EXPLORACIN EN MMUS$

312
214
164
147
96
81
73
138
44
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014*
Fuente: Gerencia Nacional de Planificacin, Inversiones y Estudios.

* 2014: Cifras preliminares, estimadas al cierre.
Entre los principales aspectos externos que anualmente frenan las inversiones en esta
actividad, se encuentran los siguientes:
2.1.2.
Retraso en el trmite de la licencia ambiental para los proyectos de adquisicin ssmica y

perforacin. Problemas de relacionamiento comunitario por compensaciones.
Incumplimiento por parte de las empresas contratistas, tanto en tiempo como en calidad
del servicio, que demoran la conclusin del proyecto.
Dificultades en la importacin de equipos y materiales.
Falta de oferta de empresas de servicios petroleros y declaratorias desiertas en los
procesos de contratacin.
Reajuste de los precios por servicios contratados. Renovacin de contratos con los
proveedores.
Devolucin de reas despus de realizados los estudios tcnicos.
La firma y entrada en vigencia de nuevos contratos de exploracin toma tiempo excesivo,
debido al proceso en extremo burocrtico que se sigue.
EXPLOTACIN
Actualmente, se encuentran en produccin 65 campos en 41 contratos de operacin distribuidos

de la siguiente manera:
CUADRO 1: CAMPOS EN PRODUCCIN POR DEPARTAMENTO
Departamento
Nmero de Campos
Chuquisaca
2
Cochabamba
10
Santa Cruz
39
Tarija
13
Tarija-Chuquisaca
1
Total
65
Fuente: Gerencia Nacional de Administracin y Contratos
22
Por las caractersticas de campos asociados, la produccin de hidrocarburos lquidos se basa

principalmente en el condensado y, por ende, se encuentra ligada directamente a la produccin
de gas natural.
2.1.2.1.
CONTEXTO DE LA EXPLOTACIN
Para el logro de resultados, YPFB, a travs de los Planes de Desarrollo (PDD) y Programas de
Trabajo y Presupuestos (PTP) establecidos en los contratos de operacin y presentados por las
empresas operadoras, ha orientado las inversiones y actividades al suministro de hidrocarburos
al mercado interno y al cumplimiento de los compromisos contrados con los mercados de
exportacin de Brasil y Argentina.
Un logro importante de YPFB en los ltimos 5 aos ha sido el incremento de la produccin,
como resultado del trabajo en equipo de las diferentes unidades tcnico-econmicas
involucradas en el desarrollo de los campos, de casa matriz y de las empresas subsidiarias.
Sin embargo, tambin se atravesaron problemas importantes como la existencia de campos
como La Vertiente, Escondido, Palo Marcado, Los Suris, Vuelta Grande, Colpa, Caranda,
Carrasco, Paloma, Vbora, Sirari, entre otros, que han entrado en su fase final de explotacin, y
no se han descubierto nuevos campos para reponer la produccin.
Otro aspecto crtico es la declinacin natural de los campos, en una gran mayora, estos se
encuentran en su fase final de explotacin; esta situacin dificulta la aprobacin de PTP en
campos con baja produccin y OPEX elevados, pues genera un conflicto social y tcnico.
Adicionalmente, se atraviesan problemas estructurales que limitan o restringen la ejecucin de
actividades en la explotacin, los mismos se muestran a continuacin.
Tiempos excesivos y procesos burocrticos en el trmite de licencias y permisos

ambientales - sociales.
Carencia de procedimientos claros que permitan a la Unidad de Negocio de Exploracin y
Explotacin desarrollar sus funciones de manera eficiente.
2.1.2.2.
EL CONTRATO DE OPERACIN
En octubre de 2006 se suscribieron 44 contratos de operacin; el contrato para el rea Irenda

no fue protocolizado y los restantes 43 fueron protocolizados en mayo de 2007.
De los 43 Contratos de operacin protocolizados en mayo del 2007, 2 han sido devueltos (Ingre
y Charagua), 3 se encuentran en fuerza mayor (Ambor-Espejos, Rio Hondo, Tuichi), 1 rea se
encuentra en exploracin (Sara-Boomerang I), 4 se encuentran en desarrollo (Warnes, Palmar,
Aquo, Ipati), 4 reas que registraron descubrimiento comercial a la fecha no estn en
produccin (Enconada, Grigot, Palacios, Puerto Palos) y las restantes 29 reas han registrado
descubrimiento comercial y se encuentran en fase de produccin.
Con el objetivo de mejorar la administracin de contratos, con un enfoque estratgico en el que
se actualicen los mecanismos de control, mejore la revisin de los costos recuperables, se
optimice la administracin de los procesos de licitacin y se realice la gestin y negociacin de
contratos, se plante una nueva estructura organizacional para la Gerencia Nacional de
23
Programas de Trabajo (GNPT), crendose la Gerencia Nacional de Administracin de Contratos

(GNAC) a travs de Resolucin de Directorio N 55/2011 del 18 de julio de 2011.
La administracin de cada actividad est regida en su atribucin como costo til y utilizable, lo
que significa que YPFB tiene la capacidad de reconocer o no la recuperacin de dicha actividad
como un costo til. Sin embargo, se han presentado diferentes problemas que son detallados a
continuacin.
Procesos de licitacin y contrataciones con limitaciones.

Limitaciones en el anlisis y aprobacin de PDDs y PTPs.
Acuerdos de entrega no actualizados a la situacin actual de produccin.
Demoras en la gestin econmica de los contratos de operacin.
2.1.2.3.
POZOS PERFORADOS
En relacin a los equipos de perforacin, el 2006 se contaba con 4 equipos de perforacin

activos (2 de desarrollo y 2 de exploracin); a la fecha se cuenta con 22 equipos de perforacin
de diferentes compaas de servicios como Petrex (Per-Italia), DLS (Argentina), Sinopec
(China), SAI (Brasil), Equipetrol (Bolivia), y 3 nuevos equipos adquiridos por YPFB.
En materia de pozos de desarrollo, en el ao 2006 se perforaron 2 pozos, y durante la gestin
2014 se perforan 26, con un promedio entre 2006 y 2014 de 15 pozos perforados por ao.
GRFICO 4: POZOS DE DESARROLLO PERFORADOS
35
30
30
28
26
25
18
20
15
10
5
10
12
2008
2009
2010
2
0
0
2006
2007
2011
2012
2013
2014
Fuente: Gerencia Nacional de Administracin de Contratos
En el inicio de operacin de los equipos de perforacin de YPFB, se ha observado una

inadecuada gestin administrativo-operativa de los servicios de perforacin ofrecidos a travs
de la Direccin de Servicios de Perforacin (DSP), causadas por los siguientes factores:
Recursos humanos que no cuentan con la experiencia necesaria para administrar y

operar los equipos recibidos.
Limitacin presupuestaria para los gastos de operacin y mantenimiento de los equipos,
emergente de la dinmica operativa.
24
Burocracia en la contratacin de equipos y servicios necesarios para la operacin de los

equipos recibidos.
Pese al incremento en la cantidad de pozos perforados por gestin, el periodo se ha

caracterizado por atravesar varios problemas que retrasaron o evitaron la ejecucin de
perforaciones. Los principales problemas son los siguientes:
Retraso en el trmite de la licencia ambiental, dentro de este concepto, se tienen

problemas de relacionamiento comunitario por compensaciones.
Incumplimiento por parte de las empresas contratistas, tanto en tiempo como en calidad
del servicio, que demoran la conclusin del proyecto.
Dificultades en la importacin de equipos y materiales.
Dificultad en la provisin de combustibles (disel ol), que ocasiona en muchos casos
paros en la perforacin de pozos con elevados costos de stand by.
Falta de oferta de empresas de servicios petroleros y declaratorias desiertas en los
procesos de contratacin.
Reajuste de los precios por servicios contratados. Renovacin de contratos con los
proveedores.
Problemas tcnicos encontrados a medida que se van ejecutando los proyectos, que
atrasan la conclusin de los mismos o que implican el incremento de actividades
adicionales como desvos (sidetracks) y otros.
Cambios en la planificacin del cronograma de perforaciones, por los resultados que se
van obteniendo en la perforacin de los primeros pozos programados.
2.1.2.4.
CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO
En funcin a los contratos de exportacin firmados con Brasil y Argentina y la demanda del
mercado interno, a partir de la gestin 2006, a solicitud de YPFB y con la firma de los contratos
de operacin, las empresas operadoras, programaron inversiones con la finalidad de
incrementar la capacidad de procesamiento de gas natural. La capacidad de las plantas tuvo un
incremento importante, que pas de 57,3 MMmcd en 2006, hasta 91,8 MMmcd en 2014, es
decir un sesenta por ciento (60%) de crecimiento.
Actualmente la produccin promedio total de gas natural es de 61,52 MMmcd, por lo que si se
analiza el contexto como una sola unidad de produccin y una sola planta de proceso, se llega
a la errnea interpretacin de tener capacidad ociosa en plantas de proceso equivalente a
30.28 MMmcd, es decir un 32% de dicha capacidad ociosa.
Sin embargo, si se descentraliza por reas, en los mega-campos se tiene una relacin directa
entre la produccin y la capacidad de proceso instalada en las plantas, como son los casos de
Margarita y San Antonio (65% de la produccin). Los campos San Alberto e Ita, merecen un
comentario adicional debido a la declinacin natural de sus yacimientos, a la tarda
implementacin de la compresin para bajar la presin de operacin, y a la nueva planta de
proceso instalada para el campo Ita que resulta innecesaria y debe considerarse su
reubicacin.
Bajo estos aspectos, se han identificado de manera genrica, las diferentes causas que
ocasionaron dicha capacidad ociosa en las plantas de procesamiento de gas natural:
25
Declinacin natural de la produccin de los reservorios en campos que alimentan las

plantas de gas.
Campos maduros con produccin remanente mnima.
Depreciacin de los equipos en funcin al tiempo de vida til con el que cuenta.
Facilidades existentes no adecuadas a nuevos campos de desarrollo.
2.1.2.5.
VOLMENES DE PRODUCCIN
2.1.2.5.1. GAS NATURAL

La produccin de gas natural se increment gradualmente de 2006 a 2014. Sin embargo, existe
una reduccin de la produccin en 2009 ocasionada por la reduccin de exportaciones al
mercado de Brasil, que demand menores volmenes de gas natural de Bolivia como producto
de la crisis econmica del ao 2008 que afect la economa brasilera principalmente en los
sectores industrial y de generacin elctrica, que son los mayores demandantes del gas
boliviano.
GRFICO 5: PRODUCCIN BRUTA Y VENTA DE GAS NATURAL
70,00
60,00
MMmcd
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Produccin
2006
40,24
2007
41,75
2008
42,01
2009
36,76
2010
41,72
2011
45,07
2012
51,11
2013
58,28
2014
61,52
Gas de venta
35,62
38,08
39,59
34,00
39,89
43,41
49,43
56,47
59,78
Fuente: SIESTAD GNPIE.

2014: Informacin a noviembre 2014.
2.1.2.5.2. PETRLEO, CONDENSADO Y GASOLINA NATURAL

Entre las gestiones 2006-2009, existe una reduccin en la produccin de condensado, como
resultado de la disminucin de la produccin de gas natural. Adicionalmente, se registr una
declinacin de la produccin en los campos petrolferos.
Entre las gestiones 2010-2014 se registr un incremento progresivo del caudal de produccin,
en razn al incremento en las actividades de explotacin, principalmente de condensados
asociados a la produccin de gas natural.
26
GRFICO 6: PRODUCCIN BRUTA DE LQUIDOS

70,00
59,23
60,00
48,56
63,38
51,50
49,32
46,94
50,00
41,05
42,91
44,58
MBBLD
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Produccin bruta petrleo
10,2
8,27
7,97
6,54
4,7
4,8
4,63
5,14
2014
5,26
Produccin bruta condensado
30,57
33
30,84
27,24
29,84
30,71
36,59
42,35
46,08
Produccin bruta gasolina natural
7,78
8,05
8,13
7,26
8,37
9,07
10,27
11,74
12,04
Produccin hidrocarburos lquidos
48,56
49,32
46,94
41,05
42,91
44,58
51,50
59,23
63,38
Fuente: SIESTAD GNPIE.

2014: Informacin a noviembre 2014.
Dentro de estos volmenes de lquidos se considera la produccin de petrleo, la cual se

increment de forma moderada en funcin al Decreto Supremo N 1202. Sin embargo, este
incremento no ha podido solucionar el dficit en la produccin de disel y gasolina para el
mercado interno. A la fecha, la produccin de lquidos ha alcanzado los 63.380 BBLD en 2014.
2.1.2.5.3. GAS LICUADO DE PETRLEO
La evolucin de la produccin de Gas Licuado de Petrleo (GLP) fue incremental entre las
gestiones 2006-2008. Sin embargo, entre las gestiones 2009-2012 hubo un leve decremento
debido a la disminucin de la calidad del gas natural en los campos productores de GLP y a la
declinacin natural de los mismos. En las gestiones 2013-2014, adems de la produccin de
GLP proveniente de plantas y refineras, se puso en operacin la Planta de Separacin de
Lquidos de Ro Grande, la cual incorpora volmenes importantes de produccin de GLP (con
una capacidad de 5,6 MMmcd de gas natural), para procesar 361 TMD de GLP.
GRFICO 7: PRODUCCIN DE GLP DE PLANTAS Y REFINERAS, Y PLANTA RIO GRANDE
1200
208
TMD
1000
331
800
600
932
940
948
936
909
400
889
883
886
754
200
0
2006
2007
2008
2009
2010
Plantas y refineras
2011
2012
2013
Planta Rio Grande
2014
Fuente: SIESTAD GNPIE. Informacin a noviembre 2014.

Nota: Volmenes correspondientes a un factor de gravedad especfica de refineras y plantas de 0,53
para la conversin de m3 a TM.
27
2.1.2.6.
GESTIN DE RESERVAS
Al no contar con una poltica clara para llevar a cabo el gerenciamiento de reservas, se estn
utilizando polticas y procedimientos orientados a la produccin irracional sin considerar
posibles daos al reservorio por parte de las operadoras, que consecuentemente originan bajos
factores de recuperacin, y acelerada depletacin entre otros y la imposibilidad de optimizar la
vida til del reservorio, as como la cuantificacin de las reservas fuera de los plazos
establecidos.
En ese sentido, las causas que impidieron generar una adecuada gerencia de reservas son:
Falta de recursos humanos especializados y tecnolgicos suficientes para realizar la

cuantificacin de reservas y/o generar estrategias para su incremento.
Carencia de un software para la construccin del modelo integral de reservorios que
permita realizar un efectivo control y seguimiento de la produccin a fin de contar con la
informacin respectiva para la generacin de estrategias.
El ao 2014 se comenz a organizar el proyecto de consultora para Generacin de modelos

integrados y actualizacin de planes de desarrollo y gerenciamiento de reservas, donde se
visualiz para este ltimo tema contratar una empresa consultora que pueda entrenar al equipo
de YPFB en cuantificacin y gerenciamiento de reservas. El proyecto est en una etapa
avanzada ya que se considera que en el primer trimestre del 2015 se lanzara la licitacin, al
momento ya se cuenta con una resolucin de aprobacin del Directorio de YPFB y la
certificacin presupuestaria plurianual.
2.1.2.7.
RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN EXPLOTACIN
En el periodo 2006-2014 se realizaron importantes inversiones orientadas al incremento y

mantenimiento de produccin, acumulando un total de 4.468 MMUS$. Considerando la
evolucin en la produccin y en las inversiones, las empresas que realizan actividades en
desarrollo han mantenido una relacin directa entre las inversiones y la produccin.
Inversin en MMUS$
1.200
1.000
61,52
844
873
60
51,11
40,24
41,75
42,01
41,72
45,07
777
36,76
800
30
479
325
400
130
171
211
2006
2007
2008
50
40
658
600
200
58,28
20
10
0
2009
2010
Inversin
2011
2012
2013
Produccin Bruta de Gas Natural

en MMmcd
GRFICO 8: INVERSIONES EN EXPLOTACIN Y PRODUCCIN
2014
Produccin
Fuente: Gerencia Nacional de Planificacin, Inversiones y Estudios

2014: Cifras preliminares, estimadas al cierre de gestin.
28
2.2. UNIDAD DE NEGOCIO DE REFINACIN, TRANSPORTE Y LOGSTICA

2.2.1.
2.2.1.1.
REFINACIN
CONTEXTO DE REFINACIN
Mediante D.S. N29128, YPFB recuper la propiedad de las refineras Gualberto Villarroel y
Guillermo Elder Bell y constituy YPFB Refinacin S.A., la cual administra al menos el 90% de
la capacidad de procesamiento de crudo y produccin de combustibles lquidos en el pas.
2.2.1.1.1. EVALUACIN CRTICA DE REFINACIN
En el periodo 2007-2011 los niveles de inversin estuvieron limitados por la deficiencia en la
definicin y conceptualizacin de proyectos de inversin, ausencia de metodologas de
planificacin, procedimientos administrativos e inadecuado seguimiento a los proyectos.
A partir del cambio de direccin de la empresa en el ao 2012, se aplicaron las siguientes
acciones para revertir las deficiencias sealadas: reestructuracin de la Gerencia de
Planificacin, designacin de gerentes y responsables de los proyectos, nuevos proyectos de
inversin orientados al desarrollo de alternativas y perfil del proyecto (FEL 1) y desarrollo de
ingeniera conceptual (FEL 2), contratacin de ingeniera bsica extendida, procura y
construccin (FEED EPC), validacin de planes de trabajo, definicin de cronogramas de
ejecucin de proyectos, seguimiento estricto de cumplimiento, desconcentracin de proyectos,
modificacin de procedimientos internos y contratacin de consultores externos para el
desarrollo de ingenieras de procesos de refinera.
2.2.1.2.
CAPACIDAD DE REFINACIN
Las inversiones realizadas desde 2012 permitieron incrementar la capacidad instalada de

procesamiento de crudo en 19.400 BPD alcanzando una capacidad total aproximada de 64.800
barriles de petrleo por da de acuerdo al siguiente detalle:
GRFICO 9: CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO DE CRUDO - BPD
RGV
RGE
B
Fuente: YPFB Refinacin
Las inversiones ejecutadas desde la nacionalizacin hasta agosto de 2014 alcanzaron a 371
MMUS$ superando a los 19,1 MMUS$ invertidos en el periodo previo.
29
CUADRO 2: INCREMENTO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIN

Incremento de Capacidad de
Produccin
GE
DO
GLP
Proyectos:
Impacto Econmico (MUS$/Ao)

Ahorro en
subvencin
Ingresos
IEHD
Impacto
pas
(M3/mes)
(M3/mes)
(TMD)
3.969
4.811
18
70.104
18.785
88.889
143
2.724
12
22.312
6.173
28.485
RSCZ - Adecuacin de la UDC A-300
4.977
18
38.613
10.726
49.339
RCBA Adecuacin y Modernizacin

UDC 12.500 BPD
20.027
60
155.382
43.162
198.544
RSCZ - Revamp de la UDC A-301

RCBA - Horno 1H-1001
2.2.1.3.
CARGA PROCESADA
El rendimiento de las refineras en la gestin 2014 estuvo situado por debajo del 35%.
CUADRO 3: RENDIMIENTO REFINERAS - 2014
GLP
Gasolina
Especial
Gasolina
Premium
Gasolina
Aviacin
Kerosene
6,97%
34,92%
0,12%
0,26%
0,64%
Jet
Fuel
Diesel
Oil
7,70% 27,91%
Crudo
Reconstituido
Aceites
Base
14,20%
0,75%
Entre 2006 y 2013 el procesamiento de crudo promedio se increment de 40.051 BPD a 47.918
BPD. Las proyecciones para la gestin 2014 alcanzan a 51.109 BDP y una capacidad de
procesamiento de 64.800 BPD1.
GRFICO 10: CARGA PROMEDIO PROCESADA DE CRUDO (BPD)
PERIODO 2006 - 2013 Y PROYECCIN 2014
51.109
47.918
40.051
41.219
16.300
17.021
23.751
24.198
2006
2007
43.559
38.878
18.319
39.779
41.916
42.258
16.678
18.515
13.540
15.315
25.240
25.338
24.464
25.238
23.743
2008
2009
2010
2011
2012
RCBA
RSCZ
20.984
24.109
26.934
27.000
2013
2014*
TOTAL

*Proyeccin
1
La carga procesada difiere de la capacidad de refinacin debido a los das de mantenimiento programado.
30
2.2.1.4.
PRODUCCIN DE COMBUSTIBLES, GRASAS Y LUBRICANTES
En el ao 2006, la produccin promedio alcanz a 50.742 M3/mes, mientras que el ao 2013

alcanz a 84.328 M3/mes. Se prev que para final de la gestin 2014 se logre 85.990 M3/mes
El crecimiento de la demanda de gasolina especial en el mercado interno es atendido con la
importacin de volmenes adicionales de este combustible.
GRFICO 11: PRODUCCIN PROMEDIO DE GASOLINA ESPECIAL 2006 2014
(M3/mes)
85.990
84.328
66.209
67.947
66.567
73.624
67.002
58.026
48.662
50.742
30.612
36.651
43.675
42.206
45.180
42.770
20.130
21.375
22.534
23.797
22.767
24.796
2.006
2.007
2.008
2.009
2.010
2.011
RCBA
RSCZ
45.856
43.963
35.666
29.661
2.012
40.134
2.013
2014*
Total

*Proyeccin
La capacidad de produccin de disel ol se ha incrementado desde un promedio de 55.640

M3/mes en el ao 2006 a 62.255 M3/mes para finales de 2013. Para fines del ao 2014 las
proyecciones alcanzan un volumen de 69.131 M3/mes. Desde fines de 2013, la demanda de
disel oil fue atendida en un 53% con importaciones.
GRFICO 12: PRODUCCIN PROMEDIO DE DIESEL OIL
PERIODO 2006 - 2013 Y PROYECCIN 2014 EN M3/mes
61.254
62.255
59.766
55.640
49.488
22.565
20.749
38.689
2006
2007
55.540
48.400
23.491
15.135
34.891
51.322
17.490
18.858
25.412
36.275
34.353
30.910
32.464
30.128
2008
2009
2010
2011
2012
RCBA
RSCZ
69.131
27.747
35.137
34.508
33.994
2013
2014*
TOTAL

*Proyeccin
31
A partir del ao 2011, la produccin de GLP se ha incrementado en un 45% respecto al ao

2006. En el ao 20013 la produccin promedio alcanz a 300 TMD y las proyecciones para la
gestin 2014 dan cuenta de una produccin promedio de 321 TMD.
GRFICO 13: PRODUCCIN PROMEDIO DE GLP 2006 2014
(TMD)
321
271
276
76
88
91
107
179
186
173
180
169
187
174
2008
2009
RCBA
2011
2012
TOTAL
2013
2014*
261
262
92
82
161
172
2006
2007
237
76
300
261
264
2010
RSCZ
147
113

*Proyeccin
Por otra parte, la produccin de grasas y lubricantes se increment de 1.526 M3/mes en la

gestin privada a 2.160 M3/mes bajo administracin de YPFB Refinacin S.A.
2.2.1.5.
RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN REFINACIN
En el periodo 2007-2013, la inversin total acumulada alcanz a 250 MMUS$. Para 2014 las
proyecciones de inversin alcanzan a 184 MMUS$.
Los principales proyectos de inversin de YPFB Refinacin S.A. destinados al incremento de
capacidad de produccin de gasolina especial y disel oil concentran el 61% del presupuesto
total de la gestin 2014 y son: Unidad de Isomerizacin de Gasolina Liviana (NUIS), Nueva
Unidad de Reformacin Cataltica (NURC) y decuacin y modernizacin de la Planta 12.500
BPD, prpyectos que permitirn, por un lado, el incremento en la produccin de Gasolina
Especial y por otro, mayor aporte de Diesel Oil al mercado interno, lo que permite prever la
reduccin en la importacin de este ltimo producto, y consecuentemente, aliviar el peso al
TGN por efecto de menores importaciones.
GRFICO 14: INVERSIONES REFINACIN EN MMUS$
171
184
2013
2014*
52
1
2007
2008
14
2009
2010
2011
2012

* 2014: Cifras preliminares, estimadas al cierre de la gestin.
32
2.2.1.6.
LNEA BASE DE LA REFINACIN
La capacidad de procesamiento actual es la siguiente:

CUADRO 4: CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO POR REFINERA
Gasolina
Crudo
Diesel Oil
GLP
Refinera
Especial
(BPD)
(m3/mes)
(TMD)
(m3/mes)
Guillermo Elder Bell
24.000
36.086
39.090
147
Gualberto Villarroel
39.700
53.207
46.593
246
63.700
89.292
85.684
393
Total
Con la puesta en operacin de la Unidad de Crudo 12.500 BPD en el mes de diciembre, la

capacidad instalada de la Refinera Gualberto Villarroel alcanza a 40.200 BPD.
CUADRO 5: PROYECTOS MS IMPORTANTES EN EJECUCIN
Proyecto
Avance (%)
Adecuacin y Modernizacin Planta 12.500 BPD

Nueva Unidad de Reformacin Cataltica (NURC)
Unidad de Isomerizacin de Gasolina Liviana (NUIS)
100%
49%
46%
2.2.2.
TRANSPORTE
El transporte por ductos es operado por cuatro empresas de la Corporacin: YPFB Transporte
S.A., YPFB Logstica S.A., YPFB Transierra S.A. y Gas TransBoliviano S.A. (GTB).
2.2.2.1.
EVALUACIN CRTICA DEL TRANSPORTE
Transporte por gasoductos

En el periodo 2006-2014, se realizaron inversiones importantes para el transporte de gas
natural para el mercado interno y externo, lo cual permiti mantener niveles de calidad y
confiabilidad.
La capacidad de transporte por ductos se increment para el mercado interno a travs de las
ampliaciones del Gasoducto Carrasco Cochabamba (GCC), Gasoducto al Altiplano (GAA),
Gasoducto Sucre-Potos (GSP) y la implementacin del Gasoducto Villamontes-Tarija (GVT).
Tambin se realizaron ampliaciones en la capacidad de transporte de la Derivada Gasoducto
Parque Industrial y la Derivada Gasoducto Colpa Mineros.
El transporte de gas natural al mercado externo fue favorecido con la construccin del
Gasoducto de Integracin Juana Azurduy (GIJA) con el objetivo de generar suficiente capacidad
para atender el contrato suscrito con ENARSA.
33
Sin embargo, se presentaron algunas dificultades como la falta de capacidad de transporte al

mercado interno para atender el crecimiento de la demanda en algunas regiones del pas. El
mercado de exportacin interrumpible para la produccin adicional no cont con la capacidad e
infraestructura de transporte disponible. El sistema actual se encuentra trabajando al lmite en
algunos tramos.
A partir de la incorporacin de YPFB Transierra S.A. a la Corporacin, se conform un Comit
de Transporte que se encuentra trabajando en la coordinacin de todas las operaciones y
actividades de las empresas de transporte, a fin de manejar el sistema de ductos de manera
integral, eficiente y generar ampliaciones oportunas.
Transporte por oleoductos
YPFB Transporte S.A. es la nica empresa que opera el transporte por oleoductos. Desde el
ao 2006 realiz inversiones en la ampliacin del oleoducto del sur del pas, destinado a la
evacuacin de lquidos asociados al incremento de produccin de gas natural para alimentar
refineras y abastecer combustibles al mercado interno e inversiones en la terminal de Arica.
Las dificultades en el sistema de oleoductos se encuentran ligadas a la falta de revisin tarifaria
desde 2001 por parte de la ANH, la cual no compensa las inversiones realizadas para la
ampliacin del sistema, ni los volmenes transportados por el mismo.
Transporte por poliductos
Pese a que no pudo realizar inversiones en ampliaciones y mantenimiento debido a que la tarifa
vigente es insuficiente, YPFB Logstica S.A., que es la operadora del transporte por poliductos,
ha logrado mantener la continuidad del servicio para garantizar el abastecimiento de
combustibles.
Sin embargo, la antigedad de los poliductos incrementa el riesgo en el sistema de transporte,
razn por la cual es necesario un estudio de integridad y seguridad para su diagnstico y
mantenimiento.
Los poliductos ms importantes del sistema de transporte nacional (OCOLP, PCS y PVT) se
encuentran operando al 100% de su capacidad y no son capaces de satisfacer la demanda total
de transporte de combustibles lquidos en el mercado nacional.
Se espera que con la absorcin de esta empresa por YPFB, se realicen las acciones necesarias
de prevencin y mantenimiento que subsanen estas falencias, as como los problemas
transversales de los sistemas de transporte y se conforme un sistema de gestin que permita
una integracin entre YPFB y las empresas operadoras de transporte.
2.2.2.2.
PROYECTOS DE TRANSPORTE DE GAS
La capacidad de transporte de hidrocarburos creci los ltimos 5 aos, lo cual permiti atender
un incremento promedio anual de 0,67 MMmcd para el mercado interno y un 16,76 MMmcd
para el mercado externo.
34
2.2.2.2.1. MERCADO INTERNO (GASODUCTOS)

La red de transporte de gas natural se extiende sobre dos tercios del pas. Los tramos de
gasoductos que forman el sistema de transporte de gas natural son los siguientes:
CUADRO 6: DETALLE DE TRAMOS DE GASODUCTOS MERCADO INTERNO
Gasoductos
Sigla
Capacidad Mxima MMmcd
Carrasco - Yapacan
G.C.Y.
3,28
Yapacan Colpa
G.Y.C.
4,54
Colpa - Ro Grande
G.S.C.Y.
6,94
Vbora - Kanata
G.V.K.
0,25
Colpa - Mineros
D.G.C.M.
0,45
Caigua - Taquiperenda
G.S.C.Y. 2
11,89
Villamontes - Tarija
GVT
1,81
Tarija - El Puente
DGTP
0,16
Taquiperenda Tarabuco
G.T.C.-1
0,59
Tarabuco - Sucre
G.T.C.-2
0,83
Tarabuco - Cochabamba
G.T.C.-3
0,28
Sucre - Potos
G.S.P.
0,19
Carrasco - Cochabamba
G.C.C.
3,40
Ro Grande - Parotani
G.A.A.-1
2,12
Parotani - Oruro
G.A.A.-2
2,16
Oruro - La Paz
G.A.A.-3
1,86
Derivada Parque Industrial
D.G.P.I
2,35
Fuente: YPFB Transporte
Nota: No se incluyen capacidades de laterales y ductos menores.
2.2.2.2.1.1.
EXPANSIN GASODUCTO AL ALTIPLANO (GAA)
El objetivo de este proyecto es incrementar la capacidad de transporte requerido en los tramos

Ro Grande - Parotani, Parotani - Oruro y Oruro - Senkata para atender la demanda creciente
de Cochabamba, Oruro, El Alto y La Paz.
Consta de cuatro fases y a la conclusin de las fases programadas para 2014 se tendr una
capacidad de transporte de 2,12 MMmcd para el Primer Tramo (Ro Grande Parotani), 2,352
MMmcd para el Segundo Tramo (Parotani - Oruro) y 1,86 MMmcd para el Tercer Tramo (Oruro
La Paz). Durante el 2015 se tiene previsto concluir la Fase IV, la cual ampliar la capacidad
hasta 2,52 MMmcd entre Parotani y Senkata.
2.2.2.2.1.2.
CONSTRUCCIN GASODUCTO CARRASCO COCHABAMBA (GCC)
Tiene 250 kilmetros de longitud y 16 pulgadas de dimetro; se extiende desde Entre Ros
hasta empalmar con los Gasoducto Huayacota Valle Hermoso (DGVH) y Gasoducto
Taquiperenda Cochabamba (GTC).
Con la conclusin de todos los tramos y su puesta en operacin se vienen entregando 3,40
MMmcd desde el ao 2012 para satisfacer la demanda del mercado de consumo de
Cochabamba, Oruro, La Paz y El Alto.
2
Con la puesta en operacin de la EC Totoroco en Dic/2014 la capacidad en este tramo se

incrementar de 2,16 MMmcd a 2,35 MMmcd.
35
En el ao 2014 se invirti en la instalacin de Vlvulas tipo Shaffer (ROVs) que incrementan la

seguridad del ducto y aseguran la continuidad del servicio.
2.2.2.2.1.3.
EXPANSIN GASODUCTO VILLAMONTES TARIJA (GVT)
Con la puesta en marcha de las distintas fases de ampliacin se garantizar la provisin de gas
natural para el ingreso de nuevas industrias a la matriz energtica de Tarija. Se tiene
programado su conclusin en 2014, incrementando la capacidad a 1,81 MMmcd.
2.2.2.2.1.4.
OTRAS AMPLIACIONES DE CAPACIDAD DE GASODUCTOS
Adems de los proyectos sealados, tambin se ampliaron los siguientes gasoductos:
Derivada Gasoducto Colpa Mineros DGCM (2009).

Conversin a gasoducto Kanata GVK (2009).
Gasoducto Sucre-Potos GSP (2010).
Gasoducto Tarabuco-Sucre GTS (2012).
Derivada Gasoducto Parque Industrial DGPI (2012).
Flex Vuelta Grande (2012).
2.2.2.2.2. MERCADO DE EXPORTACIN (GASODUCTOS)

El sistema de transporte de mercado de exportacin se compone de los siguientes gasoductos:
CUADRO 7: DETALLE DE TRAMOS DE GASODUCTOS EXPORTACIN
Capacidad Mxima
Gasoductos
Sigla
(MMmcd)
Yacuiba-Caigua
GSCY 1
10,50
Caigua -Taquiperenda (3)
GSCY 2
11,90
Taquiperenda Saipuru
GSCY 3
11,50
Saipuru - Ro Grande
GSCY 4
13,20
Yacuiba - Ro Grande
GASYRG
17,60
Juana Azurduy
GIJA
24,00
Ro Grande Mutn
GTB
32,85
Fuente: YPFB Transporte S.A., GTB, YPFB Transierra S.A.
2.2.2.2.2.1.
CONSTRUCCIN GASODUCTO DE INTEGRACIN JUANA AZURDUY
El Gasoducto de Integracin Juana Azurduy (GIJA) une los campos de produccin bolivianos
hasta la frontera con Argentina y desde all se conecta con su par en el lado argentino. Opera
desde 2011 y tiene como objetivo cumplir con los compromisos de entrega acordados con
Argentina.
Debido a que el contrato estipula un crecimiento de volmenes de entrega de gas, el gasoducto
contempla tres fases de ampliacin. Para alcanzar una capacidad garantizada (con stand by) de
33 MMmcd es necesario implementar la Fase II-C, la cual considera la implementacin de la
cuarta unidad de compresin y ser ejecutada de acuerdo a requerimiento de mercado.
36
2.2.2.2.2.2.
CONSTRUCCIN NUEVO CRUCE RIO GRANDE (NCRG)
Factores climticos adversos acontecidos entre 2007 y 2008 provocaron erosiones en el

margen oeste del Ro Grande, lo cual descubri el ducto en la zona del punto de inflexin de
ingreso del ducto al ro (cuello de ganso), para lo cual GTB planific y ejecut medidas de
contingencia en la orilla impactada.
Sin embargo, estudios especializados recomendaron el diseo y construccin de un nuevo
cruce dirigido, cuyo trazo prevea las reas de impacto e inundacin para periodos de retorno de
50 y 100 aos, para lo cual se construy el Nuevo Cruce Ro Grande, consistente en la
construccin de un nuevo cruce dirigido con casi 3 kilmetros de longitud con 32 pulgadas de
dimetro.
2.2.2.3.
PROYECTOS DE TRANSPORTE DE LQUIDOS
2.2.2.3.1. MERCADO INTERNO (OLEODUCTOS, PROPANO DUCTOS Y POLIDUCTOS)

La red de transporte de lquidos que opera YPFB Transporte S.A. cubre el centro y sur del pas:
Los tramos que forman el sistema de oleoductos y propano ductos son:
CUADRO 8: DETALLE DE TRAMOS DE OLEODUCTOS Y PROPANO DUCTOS
Oleoductos
Sigla
Capacidad Mxima( Mbpd)
Pocitos - Tiguipa
OCY I
8,5
Int. San Antonio - Tiguipa
OCY II
18
Int. San Antonio Tiguipa
OCY III
13,8
Int. Campo Grande* - Tiguipa
OCY - I & II & III
47,6
Tiguipa - Chorety
Tiguipa - Chorety
OCY - I&II
OCY - I & II & III
29,15
46,8
Chorety - Santa Cruz
O.C.S.Z.-2
49,8
Ro Grande - Santa Cruz
O.R.S.Z.
10,5
Carrasco Cochabamba
O.C.C.
Santa Cruz - Cochabamba
O.S.S.A.-1
33,5
Cochabamba - Campero/Arica
O.S.S.A.-2
18
Surub Carrasco
O.S.C.R.
15
Carrasco Caranda
O.N.S.Z.-2
19,5
Vbora - Sirari - Yapacan-Humberto Suarez
O.N.S.Z.-1
Humberto Surez Caranda
O.N.S.Z.-1C
8,1
Caranda - Santa Cruz

Propanaductos
O.C.S.C.
Sigla
30
Capacidad Mxima( Mbpd)
Ro Grande - Santa Cruz**
P.R.G.S.
Palmasola Flamagas
P.P.F.
15
Fuente: YPFB Transporte S.A.

(*)Punto actual de interconexin al sistema de San Alberto
(**)Ducto en actual adecuacin para el transporte de GLP.
Por otra parte, los poliductos que son operados por YPFB Logstica S.A. son:
37
CUADRO 9: DETALLE DE TRAMOS DE POLIDUCTOS Y CAPACIDAD OPERATIVA

Longitud
(km)
N de
Estaciones
Dimetro
(Pulgadas)
Capacidad
Operativa
BPD
Potencia
Instalada HP
OCOLP: Cochabamba-Oruro-La Paz
365
12,700
5.520
PCPV: Cochabamba-Puerto Villarroel
225
1,887
300
OCSZ-1: Santa Cruz-Camiri
270
3,648
1.071
PCS: Camiri-Sucre
PSP: Sucre-Potos
303
109
6
3
6y4
3
3,400
2,579
1.752
500
PVT: Villamontes-Tarija
177
1,880
570
Poliducto
Fuente: YPFB Logstica S.A.
2.2.2.3.1.1.
EXPANSIN LQUIDOS SUR
Este proyecto fue ejecutado en 2011 atendiendo la demanda de transporte a travs de la

construccin de lneas paralelas e instalacin de potencia adicional para incrementar la
capacidad de transporte del sistema de lquidos en el sur de 28.600 BPD a 33.000 BPD.
2.2.2.3.1.2.
EXPANSIN LQUIDOS SUR ASOCIADO AL GIJA
Busca atender la demanda de lquidos a travs de la construccin de lneas paralelas y la

instalacin de potencia adicional, para incrementar la capacidad de transporte del sistema
lquidos en el Sur asociados al incremento de produccin de los megacampos. Consta de dos
fases que fueron ejecutadas en la gestin 2014.
2.2.2.3.2. MERCADO DE EXPORTACIN
2.2.2.3.2.1.
CARGADERO DE ARICA
Se realizaron las siguientes inversiones: primer cargadero disel ol (2010) con 45 cisternas al
da y segundo cargadero disel ol (2012) de 45 a 70 cisternas al da.
2.2.2.4.
RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN TRANSPORTE
Las inversiones acumuladas en el periodo 2009-2014 ascienden a 706 MMUS$.

GRFICO 15: INVERSIONES EN TRANSPORTE EN MMUS$
165
134
125
102
2009
92
2010
88
2011
2012
2013
2014*

38
2.2.2.5.
LNEA BASE DEL TRANSPORTE
Con las inversiones en adecuaciones y ampliaciones en el sistema de transporte nacional se

garantiz la provisin de gas natural y lquidos en el mercado interno y el cumplimiento de los
compromisos de exportacin.
CUADRO 10: LNEA BASE DEL TRANSPORTE
Variable
Volumen Transportado Gas Natural Exportacin a Argentina (MMmcd)
Volumen Transportado Gas Natural Exportacin a Brasil (MMmcd)
Volumen Transportado Gas Natural Mercado Interno (MMmcd)
Volumen Transportado por ductos derivados (MMBbl/Ao)
2.2.3.
2.2.3.1.
2014
16,2
31,5
11,18
9,15
ALMACENAJE
CONTEXTO DEL ALMACENAJE
El Estado Boliviano retom el control de esta actividad mediante la adquisicin del 100% de las
acciones de la Compaa Logstica de Hidrocarburos Bolivia S.A. (CLHB), en aplicacin del D.S.
N 28701 del 1 de mayo de 2006 y del D. S. N 29542 de 2 de mayo de 2008, que derivaron en
la constitucin de YPFB Logstica S.A.
Asimismo, a travs del D.S. N 0111, del 1 de mayo de 2009, el Estado Boliviano dispone la
nacionalizacin de la totalidad de las acciones de la empresa Air BP Bolivia S.A. (ABBSA). De
esta manera, nace la empresa YPFB Aviacin encargada del suministro de combustibles de
aviacin (Jet Fuel y AV Gas).
Por otro lado, en el marco de la Ley de la Empresa Pblica N 466, de 27 de diciembre de 2013,
una vez que YPFB Empresa Corporativa cuente con el 100% del paquete accionario de YPFB
Logstica S.A. y de Air BP Bolivia S.A., estas empresas sern incorporadas dentro de su
estructura organizacional como unidades productivas.
En este contexto, actualmente YPFB Corporacin opera y administra 35 de las 40 Plantas de
Almacenaje en territorio nacional a travs de YPFB Casa Matriz (6), YPFB Logstica S.A. (16) y
YPFB Aviacin S.A. (13), quedando 5 plantas de almacenaje bajo administracin privada.
2.2.3.2.
CAPACIDAD DE ALMACENAJE
Los combustibles lquidos que se almacenan y tienen destino el mercado interno son: disel ol,
gasolinas automotrices, gas licuado de petrleo, gasolina de aviacin, kerosene y jet fuel. La
capacidad para su almacenaje es descrita a continuacin.
2.2.3.2.1. CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE DISEL OIL
La capacidad de almacenaje para disel ol a nivel nacional considerando YPFB Casa Matriz,
YPFB Logstica S.A. y empresas privadas asciende a 93.786 m3, distribuidos de la siguiente
manera:
39
GRFICO 16: CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE DISEL OL EN M3
Santa Cruz
Cochabamba
17.300
Tarija
La Paz
5.490
Oruro
Beni
70.996
Potos
Chuquisaca
Pando
YPFB Logstica S.A.

YPFB Casa Matriz (GNC)
Empresas Privadas
Potosi
0
10000
20000
30000
40000
2.2.3.2.2. CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE GASOLINA ESPECIAL

La capacidad de almacenaje para gasolina especial a nivel nacional considerando a YPFB Casa
Matriz, YPFB Logstica S.A. y empresas privadas asciende a 64.352 m3:
GRFICO 17: CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE GASOLINA ESPECIAL POR PLANTA EN M
Santa Cruz
La Paz
Cochabamba
20.100
Beni
38.807
Tarija
Potos
Oruro
5.446
Chuquisaca
YPFB Logstica S.A.
Pando
YPFB Casa Matriz (GNC)
Potosi
Empresas Privadas
5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000
2.2.3.2.3. CAPACIDAD DE ALMACENAJE DE GLP

La capacidad nominal de almacenaje de GLP a nivel nacional asciende a 29.250 m3,
considerando los tanques de YPFB Casa Matriz, YPFB Logstica S.A. YPFB Refinacin S.A.,
YPFB Flamagas S.A. y YPFB Transporte S.A. Sin embargo, muchos tanques son destinados a
operaciones especiales como tanques de interface, tanques de alivio, tanques para operaciones
de transporte por ductos y tanques operativos que generalmente son usados para el
engarrafado en las ciudades capitales.
40
En este sentido, la capacidad de almacenaje disponible para GLP a nivel nacional alcanza a
17.776 m3.
GRFICO 18: CAPACIDAD PARA ALMACENAJE DE GLP POR DEPARTAMENTO EN M
La Paz
396
Santa Cruz
1.804
Cochabamba
Chuquisaca
8.908
6.667
Tarija
Oruro
Potosi
1 YPFB Logstica S.A.

2 YPFB Casa Matriz (GNC)
3 YPFB Transporte
4 YPFB Flamagas
2.2.3.3.
Potos
Beni
Pando
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
PERODO DE SEGURIDAD ENERGTICA
El Ministerio de Hidrocarburos, a travs de la Estrategia Boliviana de Hidrocarburos, ha

establecido contar con un periodo de seguridad energtica de 30 das en ciudades capitales y 7
das en ciudades intermedias para disel ol y gasolina especial.
CUADRO 11: PERIODO DE SEGURIDAD PARA CIUDADES CAPITALES 30 DAS
Ciudad
Sucre
La Paz
Cochabamba
Oruro
Potos
Tarija
Santa Cruz
Trinidad
Cobija
Disel Oil
Gasolina Especial
17
8
21
18
17
15
11
17
13
13
7
7
7
14
11
15
20
12
Como puede apreciarse en el cuadro anterior, ninguna ciudad capital cumple con la previsin
establecida en Disel Oil y Gasolina Especial.
Respecto al perodo de seguridad energtica de Disel Ol en ciudades intermedias, Uyuni es la
nica que requerir el incremento de su capacidad de almacenaje para garantizar un periodo de
al menos 7 das hacia el ao 2019. En el caso de Yacuiba, si no se considera la capacidad
disponible de la empresa privada ALCASA, debe incrementarse desde 2015 su capacidad de
almacenaje, ya que solo cuenta con 3 das.
41
En el caso de seguridad energtica de Gasolina Especial, ninguna ciudad capital llega a cubrir
el periodo establecido de treinta das. En cuanto a las ciudades intermedias, las localidades de
Yacuiba y Villazn requerirn el incremento de la capacidad de almacenaje para garantizar un
stock de seguridad de al menos 7 das hacia el 2019.
El perodo de seguridad energtica de GLP en ciudades capitales es de 7 das; las ciudades de
Cochabamba y Santa Cruz actan como centros de produccin y acopio de GLP desde los
diferentes campos y plantas productoras, al mismo tiempo que se constituyen en estaciones
cabeceras de los poliductos que abastecen al occidente y centro del pas. En este sentido, se
requiere incrementar la capacidad de almacenaje en al menos 1.500 m3 adicionales en
Cochabamba y 3.000 m3 en Santa Cruz.
En el caso de La Paz, al estar al lmite de los 7 das requeridos, se requiere incrementar la
capacidad de almacenaje de GLP en al menos 1.300 m3. Adicionalmente debe realizarse la
adecuacin de los tanques de GLP a estndares de seguridad vigentes.
La ciudad de Sucre cuenta con un periodo de 8 das al 2019, empero se recomienda el
incremento de su capacidad a 500 m3, brindando versatilidad operativa para provisin local y
bombeo al PSP. En planta Sucre, tambin debe considerarse la adecuacin de los tanques de
GLP.
La ciudad de Potos requiere el incremento de capacidad en al menos 100 m3 para lograr 7 das
de seguridad, para lo cual se debe considerar la construccin de una nueva planta de
almacenaje. Otras localidades que tambin requerirn estos incrementos son Trinidad, Tarija,
Villazn y Uyuni con 150, 100, 80 y 40 m3 respectivamente.
Camiri requiere un incremento de capacidad de almacenaje en 1.000 m3 adicionales,
permitiendo recibir lotes completos provenientes del ducto OCY2 y operar de forma ms
eficiente. Tambin debe realizarse la adecuacin de los tanques de GLP.
2.2.3.4.
EVALUACIN CRTICA DE ALMACENAJE
La mayora de las plantas de almacenaje existentes en el pas datan de la dcada de los 50 y

60, por lo que sus sistemas de almacenaje, control y sistemas auxiliares no se adecan a los
estndares vigentes de seguridad y en muchos casos estn sub dimensionados, limitando la
recepcin, almacenaje y despacho de combustibles.
Mediante D.S. 25831 se facult al ente regulador establecer un cronograma de adecuacin
tcnica para las plantas de almacenaje del sector privado en un lapso de 5 aos para la
adecuacin de las plantas de Senkata, Cochabamba y Santa Cruz y 8 aos para las dems
plantas a partir del 7 de enero 2001. Sin embargo, durante la administracin privada de estas
plantas no se realizaron las inversiones necesarias para cumplir con dicho plan.
Durante el periodo 2006-2014, como efecto de la reduccin de la tarifa de almacenaje, se limit
de gran manera las inversiones en las plantas de almacenaje. Sin embargo, mediante D.S. 970
de 31 de agosto de 2011 y R.M 366/11 fue fijada la nueva tarifa que se encuentra vigente (4.22
$us/m3), lo cual permiti realizar avances significativos en la adecuacin de las plantas
buscando cumplir el plan inicialmente establecido.
42
CUADRO 12: AVANCE PLAN DE ADECUACIN PLANTAS YPFB LOGSTICA 2006-2014

Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
Planta
Planta
Planta
de Avance
de Avance
de Avance
Santa Cruz
100%
Trinidad
77%
Riberalta
61%
Cochabamba
99%
Villamontes
72%
Sucre
58%
Oruro
96%
Potos
71%
Puerto Villarroel
58%
Senkata
92%
Tupiza
70%
San Jos de Chiquitos
32%
Monteagudo
78%
Camiri
65%
Tarija
77%
Uyuni
62%
Fuente: YPFB Logstica
Las restantes plantas de almacenaje no han sido incorporadas a dicho plan y las plantas
emplazadas en fronteras no fueron obligadas a cumplir con ningn plan de adecuacin, por lo
que es necesario que adecuen sus instalaciones a niveles bsicos de seguridad.
En ese sentido, surge la necesidad de establecer un Plan de Adecuacin y Modernizacin que
establezca las actividades de adecuacin y modernizacin para cada planta de almacenaje y
as asegurar el servicio continuo e ininterrumpido bajo estndares vigentes en la industria.
Actualmente, las principales plantas de almacenaje ven limitadas sus posibilidades de
desarrollar mantenimientos mayores o programas de inspeccin de integridad, calibracin,
mantenimiento y limpieza de tanques, debido a que al estar operando al lmite de su capacidad,
se carece de holgura para realizar estas tareas.
2.2.3.5.
YPFB CASA MATRIZ: RESULTADOS 2006-2014
Entre 2006 y 2014 YPFB Casa Matriz ha enfocado sus esfuerzos para asegurar la continuidad
de las operaciones de recepcin, almacenaje y despacho de productos lquidos, asumiendo la
responsabilidad de abastecimiento al mercado interno.
En el periodo 2006-2011, las inversiones de YPFB Casa Matriz se destinaron al mantenimiento
y remodelacin de equipos en las plantas de almacenaje de combustibles lquidos y plantas
engarrafadoras (principalmente provinciales y fronterizas). Entre 2012 y 2014 las inversiones
fueron desarrolladas en proyectos de incremento de capacidad de almacenaje de GLP y
modernizacin de plantas engarrafadoras en el eje troncal del pas.
2.2.3.6.
YPFB LOGSTICA: RESULTADOS 2006-2014
La mayor parte de las inversiones de YPFB Logstica S.A. desde el ao 2006 se orientaron a
asegurar la continuidad operativa y mejora tecnolgica de los sistemas de control para
operaciones de recepcin, almacenaje y despacho. Entre 2010 y 2012 se elabor el diseo de
ingeniera de los proyectos de expansin Incremento de la Capacidad de Almacenaje (ICA) y
Planta de Almacenaje Montero.
Otra parte importante de las inversiones fue orientada a la adecuacin de las plantas de
almacenaje. En cumplimiento al D.S. 25048, una importante cartera de proyectos se dedic a
mejorar las instalaciones para alcanzar mayores niveles de seguridad operativa.
43
Asimismo, se moderniz los sistemas de control en las principales plantas de almacenaje

mediante la integracin de preseteadores electrnicos Accuload III a un Sistema SCADA,
permitiendo lograr mayor trazabilidad en las operaciones, disminucin y facilidad de
identificacin de fallas operativas y mecnicas.
2.2.3.7.
YPFB AVIACIN RESULTADOS 2006-2014
Desde el ao 2006 se asegur la continuidad operativa del suministro de combustible de

aviacin a nivel nacional. Sin embargo, dada la antigedad de los equipos e instalaciones, se
tuvo incrementos constantes en los costos de mantenimiento necesarios para garantizar la
prestacin del servicio y se redoblaron esfuerzos para cumplir con los estndares de seguridad
en las operaciones.
No fue posible encarar inversiones para incrementar la capacidad de almacenaje, debido a que
las exigencias normativas establecidas en el D.S. 25901 elevan los costos de los proyectos de
construccin de plantas nuevas de manera excesiva.
De acuerdo a proyecciones de la demanda hasta el ao 2020, el 50% de las plantas de
almacenaje de jet fuel y el 30% de las plantas de almacenaje de jet fuel presentaran problemas
de capacidad.
2.2.3.8.
RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN ALMACENAJE
Las inversiones acumuladas en el periodo 2006-2014 ascienden a 19 MMUS$.

GRFICO 19: INVERSIONES EN ALMACENAJE EN MMUS$
6,00
3,63
2,99
2,00
1,00
1,33
1,00
0,64
0,18
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014*

* 2014: Cifras preliminares, estimadas al cierre de gestin.
2.2.3.9.
LNEA BASE DE ALMACENAJE
La inversin ejecutada en el periodo 2006 2014 de 18,77 MMUS$, permiti el incremento de

capacidad de almacenaje, como de despacho y recepcin de combustibles.
44
CUADRO 13: LNEA BASE RESULTADOS 2006-2014

Variable
Unidad
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Capacidad de almacenaje DO
m3
67.569
67.569
67.569
67.569
67.569
71.069
71.069
71.069
71.069
Capacidad de almacenaje GE
m3
37.848
37.848
37.848
37.848
38.341
38.341
38.341
38.806
39.933
Capacidad de almacenaje GLP
m3
8.176
8.176
8.176
8.176
8.176
8.176
8.176
8.176
8.176
Capacidad de almacenaje total
m3
132.691
132.691
132.691
132.691
133.184
136.684
136.684
137.150
137.150
Capacidad
total
lpm
73.273
73.273
71.373
72.273
72.673
76.792
76.815
79.830
85.870
Capacidad de despacho cisternas GE
lpm
22.209
22.209
22.209
22.209
22.409
25.279
25.279
27.179
28.679
Capacidad de despacho cisternas DO
lpm
29.089
29.089
29.089
29.089
29.289
30.539
30.539
32.039
34.309
Capacidad
total
lpm
29.225
29.225
29.225
31.095
34.126
35.133
40.385
45.339
45.339
Capacidad de recepcin cisternas DO
lpm
15.743
15.743
15.743
16.424
16.424
16.774
18.874
22.524
22.524
Capacidad de recepcin cisternas GE
lpm
8.132
8.132
8.132
9.332
9.332
9.632
12.481
13.831
13.831
de
de
despacho
recepcin
cisternas
cisternas
2014 (*)

(*) Proyeccin cierre 2014
La capacidad total de almacenaje a nivel nacional se estanc en el periodo 2006-2009 en

132,691 m3; a partir de 2010, luego de la ejecucin de inversiones importantes, se increment a
137,150 m3.
GRFICO 20: EVOLUCIN CAPACIDAD DE ALMACENAJE TOTAL
2006-2014
136.684
136.684
137.150
137.150
2011
2012
2013
2014
133.184
132.691
132.691
132.691
2006
2007
2008
2009
m3
132.691
2010
2.3. UNIDAD DE NEGOCIO DE COMERCIALIZACIN

2.3.1.
CONTEXTO DE LA COMERCIALIZACIN DE GAS NATURAL
Actualmente el Decreto Supremo N 28701 del 1 de mayo de 2006 determina que YPFB, a
nombre y en representacin del Estado, en ejercicio pleno de la propiedad de todos los
hidrocarburos producidos en el pas, asume su comercializacin, definiendo las condiciones,
volmenes y precios tanto para el mercado interno, como para la exportacin y la
industrializacin.
Por lo tanto, YPFB en la actualidad juega un papel protagnico en la cadena de los
hidrocarburos, estableciendo las condiciones respectivas para la comercializacin de los
mismos, en beneficio del pas.
45
Mercado externo del gas natural

En el perodo 2006-2013, Bolivia ha consolidado los contratos de exportacin actuales con
Brasil y Argentina. Bajo esta atribucin YPFB en octubre de 2006 suscribi un nuevo contrato
de exportacin de gas natural a la Argentina con Energa Argentina S.A. (ENARSA), por una
duracin de 20 aos, hasta el 2026 y de la misma manera se contina suministrando el
energtico a la Repblica Federativa del Brasil. Asimismo, en el marco de dicho contrato, a
partir de 2011 se inicia el suministro de gas natural a un nuevo punto de entrega ubicado en
San Matas en la frontera Bolivia-Brasil, logrando de esta manera la apertura de un posible y
potencial mercado en Brasil en la regin del Estado de Mato Grosso.
Entre 2011-2014 se suscribieron contratos de compra venta de gas con caractersticas
interrumpibles sujetos a la disponibilidad de gas natural en cuanto a volmenes excedentes, a
un precio mayor que el establecido en el contrato suscrito en 2006.
YPFB ha garantizado el cumplimiento de los compromisos de exportacin conforme a lo estipulado
en los Contratos de Compra Venta de Gas Natural suscritos con Petrobras y ENARSA para el
suministro de este energtico, acorde al siguiente grfico de volmenes de exportacin.
GRFICO 21: VOLMENES DE EXPORTACIN DE GAS NATURAL
35,00
30,00
MMmcd
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014*
BRASIL
24,21
26,88
30,12
21,66
26,38
26,32
27,07
30,96
32,50
ARGENTINA
4,52
4,55
2,49
4,57
4,77
7,35
12,22
14,74
15,70
Fuente: YPFB Casa Matriz

* 2014. Cifras preliminares estimadas al cierre de gestin.
Volmenes de Brasil a 68 y Argentina a 60F
Mercado interno del gas natural (evaluacin crtica de la comercializacin)

En el pasado, una de las caractersticas del mercado interno de hidrocarburos fue la baja
utilizacin del gas natural, que apenas representaba el 4,5% de la energa primaria consumida.
En el periodo 2006 - 2014 la Tasa Media de Crecimiento Anual (TMCA) del consumo de gas
natural en el mercado interno fue 5,16%, misma que se increment de 5,22 MMmcd en el 2006
a 10,36 MMmcd a finales de la gestin 2014.
46
GRFICO 22: CONSUMO DE GAS NATURAL MERCADO INTERNO

12,00
10,00
8,00
MMmcd
6,00
6,50
7,18
8,95
9,26
9,96
10,36
7,99
5,22
5,55
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014 (*)
0,19
0,24
4,00
2,00
-
PSL - RO GRANDE
CONSUMIDORES DIRECTOS
0,94
1,08
1,04
0,95
0,94
1,03
1,05
1,16
0,65
TERMOELECTRICIDAD
2,30
2,17
2,89
3,21
3,82
4,22
4,18
4,12
4,76
GNV
0,52
0,70
0,89
1,09
1,24
1,43
1,56
1,75
1,82
INDUSTRIAL
1,34
1,47
1,52
1,73
1,76
1,99
2,14
2,36
2,47
COMERCIAL
0,05
0,06
0,07
0,08
0,09
0,11
0,11
0,12
0,14
DOMESTICO
0,06
0,07
0,09
0,12
0,14
0,18
0,21
0,25
0,28
TOTAL
5,22
5,55
6,50
7,18
7,99
8,95
9,26
9,96
10,36
Fuente: Gerencia Nacional de Comercializacin

Distribucin de gas natural en el mercado interno

Entre los sectores que ms incidieron en este crecimiento, se encuentran la generacin de
energa elctrica y la distribucin de gas natural por redes. Si bien este resultado en el mercado
interno responde a la poltica de masificacin del uso del gas natural, el incremento en el
consumo no responde a una planificacin bien fundamentada en estudios de mercado meta que
permita evaluar el verdadero impacto del crecimiento del consumo de gas natural en el mercado
interno.
Como consecuencia de la limitada coordinacin entre las reas y la reducida informacin del
crecimiento de los mercados de la distribucin de gas natural por redes, a la fecha no se ha
podido establecer un procedimiento de nominacin anual, mensual y diario de los volmenes de
gas natural que sern requeridos por los diferentes sectores y que permita planificar el
requerimiento de los volmenes que se distribuyen en las ciudades, especialmente a los
principales consumidores, industrias y GNV y en cada estacin distrital de regulacin EDR para
suministro a las redes de gas domiciliario.
Generacin de electricidad
Un sector de gran relevancia dentro del consumo de gas natural en el mercado interno es la
generacin de energa elctrica, se estima que en el 2014 este sector consumir un volumen de
4,72 MMmcd, lo que representa el 46% del consumo total de gas natural en el mercado interno.
El 2005, este sector consumi 2,17 MMmcd y el 2013 se increment hasta 4,17 MMmcd, lo que
significa un aumento del 90% en ese respectivo periodo. Adicionalmente, cabe sealar que en
el SIN (Sistema Interconectado Nacional) se est incrementando la capacidad de generacin,
principalmente a travs de las termoelctricas de Warnes y de Gran Chaco; ambas en conjunto
aportarn por lo menos 400 MW al sistema.
47
Considerando que el sector elctrico es el mayor consumidor del mercado interno, es necesaria
la implementacin de mecanismos que permitan la planificacin integral del desarrollo y
crecimiento del sector termoelctrico y su requerimiento de gas natural, estableciendo metas
acordes con la planificacin de cada sector, y de esta manera lograr la coordinacin energtica
integral entre ambos sectores.
Distribucin de gas natural por redes
El consumo de gas natural de los usuarios domsticos en el perodo 2006-2013 se ha triplicado.
En 2006, el consumo de gas de estos usuarios fue de 0,06 MMmcd y para 2014, se estima que
el consumo alcanzar 0,29 MMmcd. El nmero de instalaciones ha crecido 10 veces en relacin
al nmero de instalaciones realizadas en el periodo 1994-2005. En el periodo 20062014, se
dieron de alta 329.797 instalaciones domiciliarias. Actualmente se cuenta con un total de
465.914 instalaciones de gas domiciliario que benefician a 2.329.570 personas, tanto en reas
urbanas como rurales.
Por otra parte, los volmenes suministrados a los usuarios comerciales se han incrementado en
144% y para fines del 2014, se estima que alcancen alrededor de 0,14 MMmcd lo que
representa un cambio de la matriz energtica.
El consumo industrial representa el 23% del consumo de todo el mercado interno, por lo tanto
YPFB debe contar con la capacidad de dar soporte a este sector productivo, manteniendo e
incrementando la capacidad de transporte para suministrar los volmenes de gas natural
respectivos.
Otro sector de crecimiento significativo en los ltimos aos, es el sector de transporte que utiliza
Gas Natural Vehicular (GNV) como combustible, cuyo consumo desde 2006 hasta la fecha se
ha incrementado en un 258%. En el 2006 se consuman alrededor 0,52 MMmcd y en 2014 se
prev que el consumo alcance de 1,86 MMmcd de GNV, que representa el 18% del consumo
interno total, a finales de 2013 se cont con ms de 270.000 vehculos convertidos a GNV
frente a los aproximadamente 40.000 con los que se contaba en la gestin 2005, la planificacin
de conversiones de los vehculos, es tambin desorganizada y no necesariamente se da en
base a objetivos de sustitucin de combustibles lquidos por GNV de acuerdo a criterios como
priorizacin de regiones fronterizas, o regiones donde existe mayor consumo injustificado de
dichos combustibles o a objetivos especficos de reduccin del consumo de combustibles.
Otro sector importante y de alto inters estatal es el de distribucin de gas natural por redes
para consumo domiciliario. Si bien se ha ejecutado una agresiva campaa de instalaciones
domiciliarias, cuyo objeto fue incrementar la cobertura de la distribucin por redes, esta se
realiz sin una real evaluacin del mercado domstico que visualice potenciales usuarios o
descarte usuarios que no se podran interconectar a las redes de distribucin, cuyas
limitaciones sean de tipo normativo o por los requisitos establecidos en las normas tcnicas de
distribucin de gas por redes.
Otra de las dificultades que restringe la operacin en este sector, es el requerimiento infundado
y sin estudios finales de volmenes incrementales o adicionales de gas natural, para la
instalacin de nuevas industrias o la ampliacin de capacidad de sus actuales fbricas, sin
contar con total certidumbre respecto a si el proyecto sera llevado a cabo o no. Al respecto,
cabe sealar que para YPFB es imprescindible tener la seguridad y la certeza de que dichos
48
proyectos sern llevados a cabo, a fin de anticipar y planificar aquellas inversiones a ser
requeridas y asegurar que el suministro de gas natural a estas industrias sea efectivo.
Uno de los instrumentos utilizados en la industria, para respaldar las inversiones previstas y
suministrar volmenes adicionales de gas natural, son los contratos en firme, sin embargo no se
ha aplicado este tipo de contratos en la actividad de distribucin de gas por redes
(especficamente con el sector industrial).
Consumidores directos
En el mercado interno, tambin se comercializa gas natural a los denominados consumidores
directos, que son clientes que se conectan directamente de la Red Troncal de Gasoductos,
tales como las refineras y plantas de procesamiento, que utilizan el gas natural para
combustible as como algunas industrias. Si bien el consumo de estos clientes fue de 0,56
MMmcd el 2006, el mismo se increment a 1,52 MMmcd el 2014, su consumo no es muy
significativo en comparacin al resto de los sectores que consumen gas natural.
Las polticas de regulaciones, precios y condiciones que se aplican al mercado de
consumidores directos no muestran un escenario ptimo y aun se requieren mecanismos que
regulen el consumo y la facturacin de estos volmenes, as como de polticas regionalizadas
que determinen precios en forma adecuada y ptima.
2.3.2.
DISTRIBUCIN DE GAS NATURAL POR REDES (CONTEXTO Y EVALUACION DE

LA DISTRIBUCIN)
La Constitucin Poltica del Estado Plurinacional en su Artculo 20 y el Decreto Supremo N

1996 en su Artculo 4 dispone que la actividad de Distribucin de gas natural por redes es un
servicio pblico de inters del Estado, destinado a satisfacer las necesidades energticas de la
poblacin, por lo que goza de la proteccin del Estado.
En este contexto, desde 2006, con la Nacionalizacin de los Hidrocarburos, se adopt como
una poltica y estrategia de Estado realizar el cambio de la matriz energtica, con el fin de
masificar el uso de gas natural en todos los sectores y sustituir el consumo de hidrocarburos
lquidos subvencionados, como el disel, la gasolina y el GLP.
En funcin de este contexto, el objetivo de consolidar el uso del gas natural en el mercado
interno se ha convertido en una preocupacin constante de la GNRGD, donde en lo prctico se
constituye en una estrategia, el ampliar la cobertura de instalaciones y metros de red
secundaria de los sistemas de distribucin convencional y virtual de gas natural. Tambin son
parte de estos retos, ampliar la capacidad de distribucin con la extensin de redes primarias,
pues a partir de este desarrollo, se garantiza el abastecimiento en las ciudades. No obstante
como se plante previamente, este desarrollo no obedece a una planificacin pensada en el
mercado y al ser una actividad improvisada se generan los siguientes inconvenientes en el
desarrollo de sistemas convencionales de distribucin de gas natural:
Los procesos de contratacin de obras para la construccin de redes de gas son

declarados desiertos en reiteradas ocasiones, generndose retrasos en la ejecucin de
obras de construccin de redes.
Dependencia de instancias externas (sociales, administrativas de los gobiernos
municipales, legales, etc.) para el inicio, continuidad y cierre de obras.
49
Problemas en la logstica de distribucin de materiales para la construccin de redes de

gas y de instalaciones internas.
El proyecto Gas Natural Licuado (GNL) trae como parte de su implementacin, nuevas
tecnologas para llegar a poblaciones alejadas, iniciando la construccin de una planta de
licuefaccin en la regin de Ro Grande del departamento de Santa Cruz. Desde all, se ha
planificado que el GNL ser transportado en camiones cisternas hasta plantas de regasificacin
que se construirn en 27 poblaciones. El proyecto se plantea como solucin ante la
problemtica de llegar con gasoductos a poblaciones muy alejadas del sistema convencional de
transporte, siendo ms viable utilizar otro tipo de tecnologas como el GNL.
2.3.2.1.
DESARROLLO DE SISTEMAS DE DISTRIBUCIN DE GAS NATURAL LNEA

BASE
Los resultados generados en el desarrollo de sistemas de distribucin de gas natural de 1994 a

2014 (diciembre) muestran la siguiente relacin de avance.
Red Primaria
Red Secundaria
Instalaciones domiciliarias
1.324.508 Metros construidos hasta diciembre de 2014

11.043.741 Metros construidos hasta diciembre de 2014
480.032
Usuarios (predios) instalados con gas hasta
diciembre de la gestin 2014.
A continuacin se presenta un resumen de estos avances que en conjunto suman los

resultados que se tienen como lnea base.
GRFICO 23: SISTEMAS DE DISTRIBUCIN DE GAS NATURAL
3.500.000
122.223
120.000
110.000
3.000.000
100.000
90.000
2.500.000
84.357
2.000.000
80.000
70.000
66.375
55.588
1.500.000
1.000.000
60.000
50.466
50.000
40.000
28.021
24.188
4.630
500.000
30.385
30.000
13.799
20.000
10.000
95/05
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Red Secundaria (Metros)
676.190
489.112
474.163
587.106
868.320
731.614
924.824 1.318.592 2.021.145 2.952.675
Red Primaria (Metros)
120.619
511
5.832
35.385
150.233
76.040
354.486
163.253
167.020
251.130
Instalaciones Internas (predios)
28.021
4.630
13.799
24.188
50.466
30.385
66.375
55.588
84.357
122.223
Fuente: Gerencia Nacional de Redes de Gas y Ductos

50
Lnea base - Sistema convencional

Los resultados generados en el desarrollo de sistemas de distribucin de gas natural del
Sistema convencional de 1994 a diciembre de 2014 muestran la siguiente relacin de avance:
Red Primaria
Red Secundaria
1.283.870 metros construidos

10.365.336 metros construidos
467.140
usuarios (predios) instalados con gas natural
Lnea base - Sistema virtual

Los resultados generados en el desarrollo de sistemas de distribucin de gas natural del
Sistema virtual a diciembre de 2014 durante el primer ao del proyecto en relacin al desarrollo
de redes, muestra la siguiente relacin de avance.
Red Primaria
Red Secundaria
40.638
678.405
12.892
metros construidos
metros construidos
usuarios (predios) instalados con gas natural
Informacin de redes de gas en Tarija

En el departamento de Tarija, la Empresa Tarijea del Gas EMTAGAS es la responsable de la
construccin de redes de gas. La informacin que a continuacin se muestra de los avances
fsicos y financieros desde el 2003 y la proyeccin al cierre del 2014 fue proporcionada por
EMTAGAS, cabe aclarar que el dato de instalaciones internas del ao 2014 se refiere a las
instalaciones internas construidas sin flujo de gas, y los datos de instalaciones desde el 2004 al
2013 se refiere a instalaciones internas con flujo.
CUADRO 14: DATOS HISTRICOS DESDE INICIO DE EMTAGAS
Datos Historicos - Desde Inicio de Emtagas
Actividad
Datos fisicos
Conexin de Instalaciones
Internas (predios)
Red primaria construida
(metros)
Red secundaria
construida (metros)
Datos financieros
Inversin realizada por
EMTAGAS en Millones de
dlares
19892005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Estimacin al
Cierre del
2014
Total
18.146
6.740
5.283
4.615
3.052
1.604
426
2.164
2.044
1.531(*)
45.605
20.800
1.200
25.000
47.000
664.727
206.592
272.805
67.563
162.936
6.211
52.729
99.369
163.541
264.825
1.961.298
4,1
3,2
1,5
0,6
3,5
4,3
6,5
6,5
31,2
Fuente: EMTAGAS
(*) Instalaciones construidas
2.3.2.2.
RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN REDES DE GAS
Las inversiones ejecutadas en el perodo 2006 - 2014 son de 549,10 MMUS$, su ejecucin
anual se muestra a continuacin.
51
GRFICO 24: INVERSIONES EN REDES DE GAS EN MMU$

140,0
98,1
94,87
79,50
80,90
2011
2012
30,00
6,76
7,01
2006
2007
12,00
2008
2009
2010
2013
2014

2.3.3.
MERCADO INTERNO DE LOS COMBUSTIBLES LQUIDOS, MERCADO

MAYORISTA (CONTEXTO DEL MERCADO NACIONAL E IMPORTACIONES)
El contexto del mercado interno para combustibles lquidos ha mantenido un ritmo de

crecimiento sostenido en relacin a la demanda. Los combustibles que mayor consumo han
registrado, son la Gasolina Especial (GE) y Diesel Oil (DO), explicado por el creciente parque
automotor y las campaas agrcolas, a pesar de los esfuerzos en la conversin a GNV, como se
muestra en el siguiente detalle.
Disel Oil
En el periodo 2006-2014 la tasa de crecimiento promedio del consumo de Disel Ol fue de 6%.
Durante dicho periodo la participacin del Disel Ol Importado en la demanda total subi del
37% al 55%.
52
GRFICO 25: OFERTA Y DEMANDA DE DISEL OL 2006-2014

2.000
Miles de M3
1.563
1.448
1.600
1.400
RELACION DIESEL OIL

IMPORTADO VS NACIONAL
1.793
1.696
1.800
1.157
1.198
1.223
1.263
1.331
1.200
37%
1.000
45%
800
55%
600
63%
400
200
-
2006
2007
2008
2009
PRODUCCION NACIONAL
2010
2011
2012
IMPORTACION
2013
2014(p)
PRODUCCION NACIONAL
DEMANDA
IMPORTACION

* 2014. Cifras preliminares estimadas al cierre
Gasolina Especial
Para el periodo 2006-2014 la tasa de crecimiento promedio del consumo de Gasolina Especial
fue del 12%. Durante dicho periodo la participacin de la Gasolina importada, en la demanda
total, subi del 6% al 31%.
GRFICO 26: OFERTA Y DEMANDA DE GASOLINA ESPECIAL 2006-2014
1.600
1.388
1.290
1.400
1.103
Miles de M3
1.200
RELACION GASOLINA
1.179
6%
1.009
1.000
825
902
683
800
31%
593
600
400
69%
200
-
2006
2007
2008
PRODUCCION NACIONAL
2009
2010
2011
IMPORTACION
2012
2013
2014(p)
DEMANDA
94%
PRODUCCION NACIONAL
IMPORTACION

Gasolina Premium
Para el periodo 2006-2014 la tasa de crecimiento promedio del consumo de Gasolina Premiun
fue del 2%.
53
GRFICO 27: OFERTA Y DEMANDA DE GASOLINA PREMIUM (RELACIN 2006-2014)

4.000
3.300
3.500
3.211
3.314
2007
2008
3.460
3.410
3.109
3.608
3.670
2013
2014(p)
3.050
3.000
M3
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
2006
2009
2010
PRODUCCION NACIONAL
2011
2012
DEMANDA

Kerosene
Para el periodo 2006-2014 la tasa de crecimiento promedio del consumo del Kerosene fue del 5%, debido a la reduccin paulatina de la demanda de este producto que se concentr en el
rea rural y para fines artesanales. Asmismo esto permiti priorizar la produccin del Disel Ol
sobre este producto en los procesos de Refinera al ser ambos productos excluyentes.
GRFICO 28: OFERTA Y DEMANDA DE KEROSENE 2006-2014
12.000
11.385
10.000
8.477
M3
8.000
7.268
7.325
2009
2010
7.948
7.529
6.843
7.375
6.000
4.000
2.000
0
2007
2008
PRODUCCION NACIONAL
2011
2012
2013
2014(p)
DEMANDA

54
Av Gas y Jet Fuel

En lo que se refiere al Jet Fuel y el Av Gas, a travs de YPFB Aviacin S.A., se realiz la
comercializacin de dichos combustibles en todo el territorio nacional, con operaciones en 13
Aero-plantas ubicadas en las ciudades de La Paz, Cochabamba, Sucre, Potos, Tarija, Yacuiba,
Santa Cruz (Trompillo y Viru Viru), Puerto Surez, Trinidad, Riberalta, Guayaramern y Cobija.
GRFICO 29: OFERTA Y DEMANDA DE AV GAS / JET FUEL DISEL OL 2006-2014
7,5
8,0
6,6
AV GAS Millones
6,0
5,3
5,0 167
4,0
4,2
4,8
146
149
5,3
152
5,1
162
250
200
5,5
205
189
176
150
154
100
3,0
2,0
JET FUEL Millones
7,0
7,0
50
1,0
0,0
0
2006
2007
2008
PRODUCCION AV GAS
2009
2010
PRODUCCION JET FUEL
2011
2012
2013
Demanda AV GAS
2014
Demanda Jet Fuel

Para el periodo 2006-2014 la tasa de crecimiento promedio del consumo del Av Gas y el Jet
Fuel en ambos casos fue del 3%; En el periodo se observa un comportamiento de la demanda
que no es estable ni de constante crecimiento esto principalmente se observa en el periodo
2011-2012, debido a una cada en la demanda de la Jef Fuel Nacional e Internacional, esto
como consecuencia de la salida del mercado de un operador areo.
Gas licuado de petrleo (GLP)
Para el periodo 2006-2014 la tasa de crecimiento promedio del consumo del Gas Licuado de
Petrleo fue del 1,3%. Durante dicho periodo la participacin del GLP Importado en la demanda
total en su punto ms alto llego a representar el 10% (2012) de la demanda total, participacin
que bajo para el 2013 a menos del 1% por la puesta en marcha de la Planta de Separacin de
Lquidos de Rio Grande y para el 2014 ya existan excedentes de este producto para la
exportacin.
55
GRFICO 30: OFERTA Y DEMANDA DE GLP 2006-2014

600,00
6%
9%
10%
1%
410,45
500,00
Miles de TM
397,29
400,00
353,08
362,34
363,60
362,07
371,28
377,76
388,69
RELACION GLP
300,00
99%
90%
91%
94%
200,00
100,00
PRODUCCION NACIONAL
IMPORTACION
2006
2007
2008
2009
2010
PRODUCCION NACIONAL
2011
2012
2013
DEFICIT/EXCEDENTE
2014(p)
DEMANDA

2.3.4. COMERCIALIZACIN DE GLP A GRANEL

El GLP a granel constituye una excelente alternativa energtica para el sector industrial,
comercial y domstico, debido a que mejora la tecnificacin de los procesos de produccin de
las empresas, en forma eficiente y con mnimo mantenimiento. Los volumenes de ventas se
muestran a continuacin:
CUADRO 15: HISTRICO Y PROYECCIN DE VENTAS GRANEL 2014
(EN TM/AO)
Departamento
2010
2011
2012
2013
2014 (*)
Santa Cruz
3,945
4,319
4,488
4,704
6,290
La Paz
1,694
1,831
1,789
1,887
1,994
Huari
1,229
1,191
1,186
1,301
1,230
Cochabamba
2,897
2,759
2,833
3,592
3,850
29
56
114
151
233
Total
9,794
10,156
10,410
11,635
13,642
Crecimiento en Ton/Ao
353
362
254
1,225
2,007
-3%
4%
3%
Fuente: Gerencia Plantas de Separacin de Lquidos
12%
17%
Oruro
46
Potos Otros
Crecimiento en Porcentaje
56
Usuarios del GLP a granel

Los usuarios del servicio de GLP a granel estn agrupados en 5 grandes categoras. Las
principaes son Industrial3 y avcola, posteriormente le siguen los sectores comercial4,
institucional, y domstico), el siguiente cuadro muestra la distribucin del consumo por sector a
nivel nacional.
GRFICO 31: PORCENTAJE DE CONSUMO DE GLP A GRANEL POR SECTOR
Comercial
6%
Domstico
2%
Institucional
5%
Industrial
56%
Avcola
31%
Fuente: Flamagas S.A.
Segmentacin del mercado potencial del GLP a granel

En el pas hay un crecimiento continuo de la demanda de energa, y el GLP a granel es un
ejemplo de ello, pese al desarrollo y masificacin del consumo del gas natural, que representa
una de las principales amenazas al desarrollo del GLP a granel, especialmente en las zonas
urbanas donde la red de gas natural se va expandiendo significativamente.
Sin embargo, como resultado de la experiencia acumulada y de informacin obtenida a travs
del servicio que actualmente se ofrece a diferentes sectores productivos, se ha podido
evidenciar e identificar que existen nichos de mercados potenciales para el crecimiento de este
combustible.
Con relacin a los ingresos generados por la comercializacin combustibles lquidos y GLP, se
pas de 485 MM$us en el 2006 a 1.585 MM$us en 2013. En 2014 se prev que estas ventas
alcance alrededor de los 1.607 MM$us.
Entre los industriales se pueden encontrar: manufactura, fbricas y procesadoras de alimentos,

panificadoras, secadoras de granos, laboratorios, etc
4
Como comerciales se cuenta a restaurantes, panaderas, hoteles, lavanderas, clubes deportivos
57
2.3.5. MERCADO DE EXPORTACIN DE LOS COMBUSTIBLES LQUIDOS

Desde la Gestin 2006 hasta el 2014, el principal producto exportado fue el RECON (Crudo
Reconstituido) el cual representa el mayor porcentaje de los volmenes exportados, otros
productos, el Petrleo Condensado, la Gasolina Blanca y el GLP representaron menores
proporciones. Los volmenes y ventas resultantes de la exportacin son las siguientes:
CUADRO 16: VOLUMENES Y VENTA DE HIDROCARBUROS LIQUIDOS EXPORTADOS
Producto
2007
Volumen de ventas
Crudo Reconstituido (Miles
2.152
de Barriles)
Gasolina Blanca (miles de
36.235
litros)
Valor
de
ventas
174.826
(Miles de US$)
Crudos reconstituido
161.916
Gasolina Blanca
12.909
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014*
3.545
2.476
2.557
3.049
2.752
1.914
1.420.081
338.969
98.136
186.644
272.102
212.382
166.058
137.277
319.490
98.136
186.644
272.102
212.382
166.058
137.277
38.297
19.479
Con referencia al Petrleo Condensado los aos 2012 y 2013, al contar con mayores
volmenes producidos de condensado y debido a que dicho incremento de produccin exceda
la capacidad de procesamiento de las refineras, se realizaron exportaciones de crudo hacia
Argentina a la empresa REFINOR, considerando la facilidades logsticas y la opcin de
reimportar todo los productos (Diesel Oil, Gasolina y GLP), obtenido del procesamiento del
Condensado en la Refinera de REFINOR.
2.3.5.1.
RESUMEN DE INVERSIONES EN COMERCIALIZACIN DE LQUIDOS
En el perodo 2006 2013 se han realizado una serie de proyectos a cargo de YPFB que implican
una inversin de 34,5 MMUS$ en los Distritos y Zonas Comerciales que dependen de YPFB Casa
Matriz e importantes mejoras dentro de la actividad de comercializacin de combustibles lquidos.
En la gestin 2009 se di inicio a la recuperacin y modernizacin de 13 Estaciones de Servicio
(EESS) localizadas a lo largo del territorio nacional para incrementar y consolidar la
participacin de YPFB en el mercado de comercializacin minorista de hidrocarburos.
Desde la gestin 2010, se viene ejecutando el Proyecto de implementacin de EESS que ha
permitido contar a la fecha con 22 proyectos concluidos y 4 en ejecucin que incluyen
comercializacin de GNV. Este proyecto consiste en la demolicin y reconstruccin de nuevas
estaciones cumpliendo la normativa. En la gestin 2011 se realiz el Proyecto de Modernizacin de
Carruseles para engarrafado de GLP y el Proyecto de Implementacin de Plantas Recalificadoras
de Cilindros de GLP.
La generacin de proyectos de distribucin de GLP requiere ser orientada a los mercados de
exportacin de forma prioritaria, para que no exista desconocimiento en cuanto al planteamiento
de requerimientos.
58
GRFICO 32: INVERSIONES EN COMERCIALIAZACIN DE LQUIDOS 2009 - 2014
34,5 MMUS$
20
18,4
18
16
14
12
10
8
5,7
4,1
2,26
2
0
2009
2010
2011
2012
2013
2014

2.3.5.2.
LNEA BASE DE LA COMERCIALIZACIN DE LQUIDOS
La comercializacin de gas natural e hidrocarburos lquidos es realizada a travs de la Gerencia

Nacional de Comercializacin de YPFB.
CUADRO 17: COMERCIALIZACIN DE HIDROCARBUROS LQUIDOS
Concepto
Unidad
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014*
Gasolina especial
Miles de m3
613,1
703,5
836,0
849,5
869,5
859,5
938,5
Diesel oil
Miles de m3
1.157,4
1.198,4 1.222,9 1.262,5 1.330,6 1.448,0 1.563,4 1.696,3
1306,8
Jet fuel
Miles de m3
166,81
145,80
148,56
151,90
161,62
175,66
153,74
189,35
157,6
Av gas
Miles de m3
4,15
4,85
5,31
5,28
5,14
5,46
6,61
6,95
5,7
Gasolina premium
Miles de m3
3,30
3,21
3,31
3,11
3,41
3,05
3,46
3,61
3,67
Kerosene
Miles de m3
11,20
11,38
8,48
7,27
7,33
7,95
7,53
6,84
5,4
GLP Engarrafado
Miles de TM
353,08
362,34
363,60
369,51
371,28
377,76
388,69
386,83
306,4
1.071,3 1.061,0
GLP Planta
Miles de TM
174,5
262,9
259,7
250,4
241,3
241,5
235,2
236,8
Petroleo crudo MI
Miles de Bbls
11,05
17,3
15
15,5
16,2
16,6
18,5
17,4
Petroleo crudo ME
Miles de Bbls
0,35
0,14
1,56
3,25
2,97

De manera general, los productos comercializados en mayor cantidad son el Disel Oil, la
Gasolina Especial, el GLP y el Jet fuel; en menor cuanta se tienen las ventas de gasolina
Premium, kerosene y gasolina de Aviacin (AV Gas).
59
2.4. UNIDAD DE NEGOCIO DE PROYECTOS, PLANTAS Y PETROQUMICA

2.4.1.
CONTEXTO DE PLANTAS E INDUSTRIALIZACIN
Durante la gestin 2010 se realizaron los estudios de ingeniera conceptual y bsica extendida
de la Planta de Separacin de Lquidos Ro Grande. Posteriormente, en enero 2011 se inici la
ingeniera de detalle, procura, construccin y montaje, concluyendo la ingeniera, procura y
construccin (IPC) en mayo de 2013. Adicionalmente la GGPLQ se encuentra desarrollando los
siguientes proyectos:
Planta separadora de lquidos de Gran Chaco.

Planta gas natural licuado (GNL).
Proyecto planta amoniaco-urea.
Proyecto propileno - polipropileno y etileno polietileno.
2.4.2. PLANTA SEPARADORA DE LQUIDOS RO GRANDE

En agosto de 2013 se inici la produccin comercial de la planta, permitiendo que el pas logre
el autoabastecimiento de GLP. El costo total del proyecto es de 183,7 MMUS$.
Exportaciones de GLP
GRFICO 33: VENTA GLP PLANTA DE SEPARACION DE LQUIDOS DE RO GRANDE
11.536
12.000
10.270
TMD
10.524
9.356
9.523
10.000
8.000
10.640 10.442
10.041
9.260
7.761
7.493
6.918
7.216
7.024
Oct
Nov
Dic
6.000
4.000
2.000
Agos
Sept
Ene
Feb
Mar
Abr
2013
Peru TM
Paraguay TM
Uruguay TM
May
Jun
Jul
Agos
Sept
2014
151
296
349
74
222
291
293
354
1.124
1.597
1.160
1.167
3.297
3.495
3.006
3.157
4.263
1.440
4.160
3.713
1.930
108
458
360
354
248
Mercado Interno TM
7.140
8.028
4.862
5.695
5.858
4.464
6.775
6.530
5.823
6.028
8.928
7.154
5.352
8.300
Comercializacin
7.493
9.260
6.918
7.216
7.024
7.761
10.270 10.041
9.523
10.640 10.442 11.536
9.356
10.524
Fuente: Gerencia de Plantas de Separacin de Lquidos
En la gestin 2013 la Planta Ro Grande comercializ 37.910 TM de GLP, de los cuales, el 83%
se comercializ en el mercado interno (31.582 TM) y el 17% restante se export a Paraguay y
60
Uruguay (6.328 TM). En la gestin 2014, la Planta Ro Grande comercializ 90.093 TM de GLP
entre enero y septiembre, de los cuales el 66% (59.353 TM) fue a cubrir la demanda del
mercado interno y el 34% (30.739 TM) se export a Per, Paraguay y Uruguay.
El 93,5% del volumen exportado de GLP en 2014, tuvo como destino principal Paraguay, el
4,5% Per y el restante 2% Uruguay.
Almacenaje de Planta de Separacin de Lquidos de Ro Grande
La capacidad actual de almacenaje (2.100 M3 tiles) en la planta Rio Grande no coadyuva en la
flexibilidad operativa para la evacuacin del GLP; en corto perodo de tiempo, los elevados
niveles de produccin presionan el almacenaje de producto y el modo de produccin en planta;
se evaca por ducto al mercado interno y en otro corto periodo de tiempo se debe esperar
producto para el despacho, como es el caso de carguo de cisternas para el mercado de
exportacin.
La necesidad de almacenaje tambin debe de ser considerada en la generacin de
infraestructura de logstica de distribucin, orientada a los mercados de exportacin, los mismos
que se encuentran distantes de los centros de produccin, restando competitividad y
presionando en forma constante la capacidad de produccin en periodos de baja demanda.
Esta necesidad tambin se har relevante en la Planta Separadora de Lquidos de Gran Chaco,
una vez opere a partir del 2015.
2.4.3. PLANTA SEPARADORA DE LQUIDOS GRAN CHACO
Entre julio de 2010 y febrero de 2011 se realizaron los estudios de actualizacin y ampliacin de
la ingeniera conceptual y desarrollo de la ingeniera bsica, permitiendo avanzar a la IPC a
partir de octubre de 2011. En paralelo, en septiembre de ese mismo ao se contrat la procura
(fabricacin y entrega) de turbocompresores y turbogeneradores. A continuacin se presenta el
avance a agosto de 2014 en sus componentes de pre inversin e inversin.
CUADRO 18: EJECUCIN COMPONENTES PLANTA DE SEPARACIN DE LICUABLES GRAN
CHACO
Monto
Monto
%
%
Componentes
Contrato Ejecutado
Financiero Fsico
MMUS$ MMUS$
Ingeniera conceptual y desarrollo de la ingeniera
5,02
5,02
100%
100%
bsica
Total pre inversin
5,02
5,02
100%
100%
Ingeniera
de
detalle,
procura,
construccin
514,52
445,92 86,67%
86,01%
y puesta en marcha
Proveer
4
turbo
compresores
y
3 turbo generadores, componentes, partes, materiales,
93,45
92,25 98,72% 100,00%
y software
Fiscalizacin de la ingeniera, procura, construccin y
13,28
12,69 95,54%
95,54%
puesta en marcha
Total Inversin
626,26
555,88 88,76%
Fuente: Gerencia General de Proyectos, Plantas y Petroqumica - Elaboracin GNPIE
Nota: La totalidad de la planta se ejecuta con recursos del BCB.
61
Para el 2015 se prev la conclusin en la construccin de la Planta Gran Chaco con una
capacidad de produccin de GLP de 1.542 a 2.247 TMD, gasolina con 1.137 a 1.658 BPD,
etano con 2.156 a 3.144 TMD e iso-pentano con 716 a 1.044 BPD. El inicio de la operacin y
mantenimiento de la planta se prev para la gestin 2015.
De esta planta de separacin de lquidos, se extraer propano y butano, que es el Gas Licuado
de Petrleo (GLP); isopentano y gasolina natural estabilizada, para abastecer a las refineras de
todo el pas; metano, que ser devuelto a la corriente de exportacin a Argentina como gas
seco; y finalmente, se extraer etano, materia prima para la planta petroqumica, a fin de que el
pas pueda industrializar sus hidrocarburos y producir plsticos..
2.4.4. PROYECTO PLANTA AMONIACO UREA
Mediante un contrato llave en mano, se inici la construccin de la planta de amoniaco urea en
noviembre de 2012. Hasta agosto de la gestin 2014 se tuvo el siguiente avance:
Conclusin del paquete de diseo de proceso (PDP) y el paquete front end engineering
design (FEED) para la planta de amoniaco urea.
Avance de la ingeniera de detalle del 80,59%, procura 57,75% y construccin 13,48%.
CUADRO 19: EJECUCIN DE COMPONENTES DE LA PLANTA DE AMONIACO UREA
Monto de
Monto
%
% Avance
Componentes
Contrato Pagado
Avance
Financiero
MMUS$
MMUS$
Fsico
PDP, FEED e IPC
805,43
442,37 54,92%
46,00%
Operacin y mantenimiento asistido (el contrato se
38,50
0,00
0%
firmar posteriormente)
Fiscalizacin
18,59
9,71 52,22%
40,28%
Total
862,52
452,08 52,41%
Fuente: YPFB Gerencia General de Plantas Proyectos y Petroqumica. Elaboracin GNPIE.
Se prev que se tendr un 60% de avance acumulado en el IPC de la planta hasta diciembre de
2014 y la construccin del acceso vial a la planta de Amoniaco - Urea. Se concluir la planta en
el segundo semestre de la gestin 2015. La capacidad de produccin de la planta (ubicada en
Bulo Bulo, provincia Carrasco del departamento de Cochabamba) ser de 756.000 toneladas
anuales de urea.
De los volmenes producidos de urea, el mayor porcentaje ser destinado a la exportacin,
principalmente a Brasil y Argentina. Entre el 10% y 20% de la produccin se destinar al
mercado interno, con la finalidad de mejorar la produccin y rendimiento agrcola en Bolivia,
contribuyendo as a la seguridad alimentaria. La necesidad de evacuacin a travs de medios
de transporte que lleven importantes cantidades de este producto, como por ejemplo
ferrocarriles y tambin su almacenaje a granel debe ser considerada en la generacin de
infraestructura de logstica de distribucin orientada a los mercados de exportacin.
2.4.5. PLANTA GAS NATURAL LICUADO (GNL)
El 8 de marzo de 2013, se suscribi el contrato llave en mano, para la realizacin de la
ingeniera de detalle, procura, construccin y puesta en marcha de la planta de gas natural
licuado, estaciones satelitales de regasificacin (ESRs)y adquisicin de cisternas, por un monto
62
total de 145,8 MMUS$. La planta tendr una capacidad de licuefaccin de 210 tm/da.
Asimismo, el inicio de operaciones est programado para el primer trimestre de 2015. Al mes de
diciembre de 2014, se tuvieron los siguientes avances:
CUADRO 20: CONTRATOS PLANTA GNL
Monto de Monto
Ejecucin
Empresa
Objeto del contrato
Contrato Pagado
MMUS$ MMUS$ Financiera Fsica
Mira Tecnologa Ingeniera bsica extendida
1,91
1,91 100,00% 100%
IPC Planta GNL
78,95%
UTE
Sener
- IPC estaciones satelitales de regasificacin
44,06%
136,27 90,74 66,59%
Indox
Adquisicin de cisternas y regasificadores
60,86%
mviles
ECONAT
Estudios socio ambientales
0,04
0,04 100,00% 100,00%
Bureau
Veritas
Fiscalizacin
6,83
3,6 53,20% 41,49%
Argentina S. A.
Total
145,04 96,29 66,39%
Fuente: Gerencia General de Plantas Proyectos y Petroqumica - Elaboracin GNPIE
2.4.6. PROYECTO ETILENO, POLIETILENO, PROPILENO Y POLIPROPILENO

El contrato para la ingeniera conceptual se firm con Tecnimont S.p.A. el 7 de diciembre de
2012, modificado en abril de 2013, considerando la inclusin de la produccin de propileno y
polipropileno. Al mes de agosto de 2014, se concluy con la ingeniera conceptual y para la
gestin 2015 se tiene programado desarrollar la ingeniera bsica extendida.
La produccin de propileno y polipropileno permitir aprovechar la produccin de propano de
Gran Chaco y darle valor agregado, generando resinas destinadas a una amplia variedad de
aplicaciones que incluyen empaques para alimentos, bolsas, fibras sintticas, tejidos sintticos,
utensilios de laboratorio, componentes automotrices, pelculas transparentes, pegamentos
polimricos, barnices, aglomerantes y utensilios domsticos.
Estos productos requieren un mercado que aproveche esta materia prima generada, as como
el desarrollo de la investigacin. Al igual que los otros proyectos en progreso debern prever los
futuros compradores, almacenaje y logstica, desarrollando una inteligencia de mercado
importante y contratando un estudio de mercado a nivel mundial.
2.4.7.
RESUMEN DE INVERSIONES EN PLANTAS E INDUSTRIALIZACIN
Las inversiones ejecutadas en el perodo 2008 - 2014 en plantas e industrializacin alcanzan

1.396 MMUS$, su ejecucin anual se muestra a continuacin.
63
GRFICO 34: INVERSIONES EN PLANTAS E INDUSTRIALIZACIN EN MMU$

407
433
354
192
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014*

2.5. CENTRO CORPORATIVO

2.5.1.
SITUACIN ACTUAL DE YPFB EMPRESA CORPORATIVA
2.5.1.1.
ADMINISTRACIN Y FINANZAS
Los principales problemas que se han tenido en administracin y finanzas en YPFB

Corporacin, se detallan a continuacin.
Cada una de las empresas que conforman la corporacin cuenta con un sistema contable
financiero particular de acuerdo a sus necesidades.
Cada empresa de la corporacin cuenta con polticas y lineamientos contables no
uniformes entre ellas, lo cual impide la consolidacin de sus estados financieros.
Las conciliaciones financieras intercompaias, no se realizan peridicamente.
La gestin de tesorera a nivel corporativo, no se encuentra optimizada.
La elaboracin y control del presupuesto entre YPFB Casa Matriz, Empresas Filiales y
Subsidiarias, no est regida de acuerdo a una poltica ni lineamientos uniformes.
Existe diferencia en la administracin de servicios generales.
Las empresas de la corporacin presentan condiciones diferentes entres sus programas
de seguros.
2.5.1.2.
GESTIN DE PROYECTOS
El 2009 YPFB inici el proceso de planificacin estratgica con la definicin del Plan de
Inversiones 2009 2015, instrumento que ha permitido alcanzar resultados estratgicos para
la empresa y el pas, entre los cuales estn el incremento en la produccin de hidrocarburos, el
cambio en la matriz energtica a travs del desarrollo de la infraestructura de gas natural y GNL
para satisfacer la demanda del mercado interno, la agregacin de valor al gas natural, mediante
los procesos de separacin de lquidos de las corrientes de exportacin, y la industrializacin. El
plan tambin consideraba el cumplimiento y consolidacin del mercado de exportacin y la
captacin de ingresos para el Estado.
64
Por lo mencionado, las inversiones en los ltimos aos han sido de gran magnitud y continuarn
desarrollndose en funcin de planes, programas y proyectos que esencialmente estn
orientados a las actividades de desarrollo de campos, exploracin, transporte, construccin de
plantas de separacin de lquidos del gas natural, adems de refinacin y almacenaje.
Al iniciar los proyectos se han observado retrasos considerables ocasionados por diversos
factores, como procesos demasiado extendidos en la contratacin de servicios, demoras en la
obtencin de licencias ambientales, permisos de desmonte, escasez de profesionales
especializados, asignacin de un nmero excesivo de proyectos a un equipo limitado,
insuficiente capacidad y competencia de los contratistas.
Al respecto, ha sido preciso prestar atencin a los diversos aspectos de la ejecucin a nivel de
proyecto, factores internos y factores externos que en algunos casos estn fuera del control de
las unidades ejecutoras de proyectos, se mencionan las siguientes:
Los procesos de adquisiciones y contrataciones son largos, burocrticos, y generan

demoras significativas, situacin que se agrava cuando son declarados desiertos
Demoras en la gestin del componente socio ambiental, que pone en riesgo la ejecucin
de inversiones. La obtencin de licencias ambientales, la consulta, participacin y la
negociacin para compensaciones suele demandar tiempos considerables, que en
algunos casos han demorado hasta 3 aos. Segn la normativa vigente, en el caso de
que un proyecto sea categorizado como I, la consulta y participacin es un requisito para
la obtencin de la licencia ambiental.
La fiscalizacin por parte de YPFB no est acompaando adecuadamente el ritmo de
ejecucin de proyectos de la corporacin,
Escasez en el mercado de profesionales altamente especializados en hidrocarburos.
Falta de equipos de perforacin, que en algunos casos ha retrasado el inicio de la
perforacin de pozos.
Demoras por falta de normativa para constituir servidumbres en predios rurales que
permita desarrollar las actividades de exploracin y explotacin; tambin hay retrasos y
paralizacin de proyectos por falta de autorizacin de la Autoridad de Bosques y Tierras
(ABT) en la emisin de permisos.
La normativa aduanera vigente no considera las particularidades del sector de
hidrocarburos.
Demoras significativas en la obtencin de autorizaciones de sustancias controladas, para
el transporte de disel, sustancia controlada fundamental para las actividades de
exploracin y explotacin.
Limitada oferta de empresas proveedoras de bienes y servicios en el mercado nacional y
de la regin.
La corporacin en coordinacin con las distintas instancias involucradas en la ejecucin de los

proyectos deber trabajar en la resolucin de los problemas citados y de esa manera generar
un escenario adecuado para las inversiones.
2.5.1.2.1. SEGUIMIENTO DE PROYECTOS
El seguimiento de Casa Matriz a todos los proyectos se inicia el 2010 con el apoyo decidido de
las autoridades que impulsan esta actividad. Para transparentar la gestin de proyectos, se han
identificado sinergias al interior de la corporacin, que han permitido el relacionamiento y la
65
coordinacin permanente en el manejo de la informacin oportuna de las inversiones, que por

primera vez se reporta con periodicidad para la toma de decisiones, mediante reuniones y
visitas in situ, para informar, alertar y retroalimentar, de manera mensual e incluso quincenal,
generando as compromiso con autoridades, directivos, ejecutivos y equipos de profesionales a
travs de una gua corporativa de Lineamientos para el Seguimiento y Control de proyectos.
Este esfuerzo corporativo ha sido acompaado con la sistematizacin de la informacin de
programacin y avance de los proyectos, mediante un software denominado SIPRO Sistema
Integral de Informacin de Proyectos, que permiti acortar los tiempos en el manejo de la
informacin de proyectos y compartir con todas las reas demandantes de informacin. Las
necesidades actuales de la corporacin en cuestin de gestin de proyectos, exigen analizar
soluciones que no slo se limiten a brindar informacin, sino que permitan apoyar de manera
efectiva en la toma de decisiones para concretar los proyectos.
2.5.1.3.
INVESTIGACIN, DESARROLLO E INNOVACIN
La investigacin, desarrollo e innovacin (I+D+i) es un rea en la que YPFB no ha avanzado a

pesar de contar con dcadas de vida como empresa. El mayor acercamiento en investigacin
se dio antes del proceso de capitalizacin, en el Centro Tecnolgico Petrolero (CTP), que
form parte de YPFB en el periodo 1967 a 1997.
El CTP fue creado en 1967 por la Organizacin de Naciones Unidas y funcion durante sus
primeros aos en la ciudad de La Paz, para posteriormente trasladarse a Santa Cruz donde
oper hasta el ao 1997. Este centro contaba con laboratorios de geologa, reservorios, fluidos,
qumica, lodos y cementos, impacto ambiental y energa.
Con la capitalizacin y privatizacin, las nuevas empresas dejaron de utilizar los servicios del
CTP y empezaron a contratar los servicios de laboratorios en el exterior.
A objeto de retomar el tema de investigacin, desarrollo e innovacin dentro de la corporacin,
YPFB Casa Matriz, en fecha 8 de marzo de 2011, suscribi un convenio de colaboracin con la
Organizacin de Estados Iberoamericanos (OEI), orientado a disear el programa Formacin,
Capacitacin, Investigacin, Gestin Documental e Informacin y Museos, programa en el que
la parte correspondiente a investigacin tuvo como objetivo principal Disear un Centro de
Investigacin Hidrocarburfera acorde a las perspectivas y necesidades de YPFB que permita
desarrollar metodologas para la innovacin, invencin y mejora en las fases de la cadena
hidrocarburfera buscando un mejor desempeo en el sector.
El diseo elaborado para el Centro de Investigacin propona que, en una primera fase, el
centro se dedique fundamentalmente a formar investigadores en el aprendizaje de tcnicas y
mtodos de investigacin aplicados al sector hidrocarburfero, para que en el futuro se
establezcan lneas de investigacin y se desarrollen proyectos de investigacin especficos,
para ello fue planteada la conformacin de un equipo interdisciplinario corporativo con base a
un Esquema del Comit Directivo del Centro Tecnolgico de YPFB propuesto para llevar
adelante este proyecto.
En el intento de avanzar con la implementacin del centro de investigacin, el ao 2012 se
deleg este cometido al Centro Nacional de Medicin de Hidrocarburos dependiente de la
VPACF por la calidad de las actividades operativas que realiza este centro, sin embargo, no fue
66
posible avanzar en la implementacin por no contar con el espacio fsico necesario para el
desarrollo de un centro de investigacin de la magnitud que corresponde.
Los problemas que afectaron el alcance de los robjetivos planteados son:
La Corporacin no cuenta con el apoyo ni el soporte tecnolgico de un rea funcional

operativa dedicada a las actividades de I+D+i.
Ausencia de recursos humanos dedicados exclusivamente a las reas de I+D+i.
Carencia de visin conceptual integral y definida, que ordene y oriente los objetivos,
lneas de investigacin y alcances del centro de tecnologa de YPFB.
YPFB no ha logrado alianzas estratgicas con centros o institutos de I+D+i.
Las sinergias de las unidades funcionales.
No se cuenta con infraestructura adecuada y definida para las actividades de I+D+i.
Diferentes dificultades y desafos operativos en la cadena son resueltos y encarados por
terceros.
2.5.1.4.
IMPLEMENTACIN DE LA LEY DE LA EMPRESA PBLICA
En la actualidad la corporacin se desarrolla en un marco de falta de interaccin entre reas

legales (casa matriz, filiales y subsidiarias) en el anlisis de procesos judiciales y extrajudiciales,
o temas de gestin que pudieran tener impacto jurdico.
Yacimientos Petrolferos Fiscales Bolivianos (YPFB Corporacin) ha realizado a la fecha
acciones destinadas al cumplimiento de lo determinado por la Ley N 466 de la Empresa
Pblica (LEP), siendo estas:
La remisin al COSEEP de los lineamientos de los nuevos regmenes empresariales

corporativos: Rgimen de Planificacin, Rgimen de Presupuesto, Rgimen de
Contabilidad, Rgimen Laboral, Rgimen de Adquisicin de Bienes y Servicios.
La compra de acciones de Transierra para constituir YPFB Transierra S.A.
Remisin de los Estatutos de YPFB por parte de su Directorio, conforme lo sealado en
la LEP.
2.5.1.5.
SEGURIDAD, SALUD, MEDIO AMBIENTE Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
El mantenimiento y la integracin de Sistemas de Gestin Ambiental, Calidad y de Seguridad y

Salud Ocupacional con sus correspondientes Certificaciones, se constituye en uno de los
principales resultados en Seguridad, Salud, Medio Ambiente y Responsabilidad Social (SSAS),
particularmente para cinco (5) empresas que hacen parte de la Unidad de Negocio de
Exploracin y Explotacin, y Unidad de Refinacin, Transporte y Logstica.
GTB
YPFB Refinacin S.A.
YPFB Transporte S.A.
YPFB Andina S.A.
YPFB Chaco S.A.
Asimismo, un importante resultado es el cumplimiento del Programa Anual de Simulacros y la

implementacin de los Programas de Salud Ocupacional.
67
Desde el punto de vista de la responsabilidad social, tanto casa matriz como las subsidiarias
vienen implementando proyectos en los diferentes niveles de inversin (inversin social, accin
social y negocios inclusivos), enmarcados en la Poltica de Responsabilidad Social Corporativa.
El nivel de interaccin de cada una de las unidades de negocio y empresas que operan la
actividad, es distinto una de otra.
Los resultados y logros obtenidos durante la gestin 2013, se detallan a continuacin:
CUADRO 21: RESPONSABILIDAD SOCIAL
Expresado en Bolivianos
Empresa
Responsabilidad
Social
Accion
Social
Negocios
Inclusivos
Monto
Ejecutado (Bs.)
Porcentaje
5.470.000,00
877.935,00
0,00
6.347.935,00
22,66%
336.265,44
3.537.336,48
0,00
3.873.601,92
13,83%
0,00
48.726,00
0,00
48.726,00
0,17%
738.582,74
923.628,05
900.000,00
2.562.210,79
9,15%
YPFB ANDINA
1.521.442,78
1.002.335,14
0,00
2.523.777,92
9,01%
YPFB PETROANDINA
1.823.184,72
273.844,33
1.697.383,19
3.794.412,24
13,55%
GTB
1.571.627,37
454.209,04
2.176.684,99
4.202.521,40
15,00%
0,00
4.655.263,00
0,00
4.655.263,00
16,62%
11.461.103,05
11.773.277,04
4.774.068,18
28.008.448,27
100,00%
YPFB CASA MATRIZ

YPFB CHACO
YPFB LOGISTICA
YPFB TRANSPORTE
YPFB REFINACION
TOTAL
Fuente: Gerencia Nacional de Seguridad, Salud, Ambiente y Social
Se identificaron problemas y dificultades que se presentaron en la operativa de la actividad,

tales como:
Licenciamiento Ambiental:
La normativa existente no responde a la dinmica del sector, extensos tiempos en

obtencin de autorizaciones ambientales, vacos en el proceso de consulta y
participacin, falta de criterios claros en la revisin de los Instrumentos de Regulacin de
Alcance Particular (IRAPs) y otros vacos legales.
Retraso en la obtencin de autorizaciones ambientales por un control de calidad limitado.
Relacionamiento Comunitario:
No existen alertas tempranas, que identifiquen a tiempo el surgimiento de conflictos

sociales.
Incremento de costos de los proyectos (fuerzas mayores).
La implementacin de un sistema de monitoreo de la conflictividad social a nivel
corporativo.
68
Responsabilidad Social:
Injerencia poltica de dirigentes con intereses personales.

Excesiva burocracia en trmites internos en la mayora de las empresas
La falta de interaccin ms eficiente entre YPFB Corporacin y las instancias de los
gobiernos nacional, regionales y locales
La frecuente rotacin de autoridades de organizaciones sociales.
La falta de documentos legales y/o documentacin de organizaciones para apertura de
cuentas
La falta de coordinacin entre las empresas de la corporacin, ha derivado en la
duplicidad del financiamiento, en algunos tems de iniciativas locales.
2.5.1.6.
TECNOLOGAS DE INFORMACIN
Durante los ltimos 5 aos, las unidades de TI de cada una de las empresas que son parte del
grupo corporativo YPFB, han desarrollado iniciativas internas buscando la atencin de sus
necesidades de negocio, fortaleciendo las capas de infraestructura a nivel de Hardware,
Software, Redes y servicios. Estas iniciativas fueron desarrolladas de manera aislada y
estuvieron enfocadas primordialmente a las necesidades propias de cada Empresa.
La firme orientacin a los servicios, el reconocimiento y seguimiento a los estndares y mejores
prcticas junto a la idoneidad en el desarrollo de proyectos, han determinado una visin y
expectativas homogneas aunque con diferentes grados de operativizacin, constituyendo un
adecuado contexto para el establecimiento de una visin integrada, colaborativa y corporativa.
En este sentido, se han identificado desde una perspectiva corporativa como condiciones
comunes y predominantes a las siguientes:
Infraestructura tecnolgica moderna y apropiada en servidores, sistemas de

almacenamiento, equipo de telecomunicaciones y software base, para el despliegue de
aplicaciones y servicios de TI.
Acuerdos de licenciamiento y soporte de software, acorde a los requerimientos del
negocio.
Redes de telecomunicaciones solventes y apropiadas para las exigentes y complejas
necesidades del rubro
Definicin de la aplicacin de soluciones a travs de la Planificacin de Recursos
Empresariales (ERP) y verticales de SAP.
Instalacin de plataformas ERP o proyectos slidos de implementacin.
Es as que se ha podido establecer que el contexto actual en el mbito de las tecnologas de

informacin y comunicacin, tiene como principales condiciones estratgicas:
Agilizar los procesos internos de cada empresa facilitando el procesamiento, operacin,

resguardo, comunicacin y acceso a la informacin.
Intercambio de informacin en lnea al interior de cada empresa.
Despliegue de soluciones de software y de apoyo a la automatizacin de procesos y
procedimientos en el entorno corporativo.
69
Se ha podido observar que como elementos prioritarios en el marco de una planificacin

estratgica, se deben solucionar los siguientes aspectos:
Efectividad de aspectos de seguridad tecnolgica

La existencia de responsabilidades tecnolgicas en reas por fuera de las de TI
representa un riesgo a ser dimensionado y administrado.
No existe estandarizacin en el uso y aplicacin de metodologas, procedimientos y
herramientas informticas.
2.5.1.7.
RECURSOS HUMANOS
Se logr una Gestin de Capacitacin Corporativa alineada a objetivos estratgicos y

programas de desarrollo.
Se encuentra en proceso el Estudio de Escala Salarial para YPFB Corporacin a fin de
implementar una Escala de Compensaciones, Beneficios e Incentivos Corporativa que
sea competitiva en el sector, brinde equidad interna y se adecue a la naturaleza de la
empresa.
Se encuentra en proceso de elaboracin el Manual de Cargos por Competencias
Corporativo, que permitir a YPFB Corporacin administrar y gestionar el Talento Humano
de manera integral.
Se identificaron una serie de aspectos que dificultan la obtencin de objetivos trazados, los que
se detallan a continuacin:
No se cuenta con un Modelo de Gestin del Talento Humano Corporativo.

Polticas y lineamientos corporativos no adecuados al desempeo de la gestin del talento
humano.
Inexistencia de Planes de Carrera, Sucesin y Movilidad Corporativos que motiven,
desarrollen y promuevan mayores niveles de productividad.
Insuficiencia de sistemas informticos corporativos que apoyen la gestin de los procesos
del talento humano.
2.5.1.8.
CONTRATACIONES
A partir del mes de Noviembre de 2011, y con la creacin de la Comisin de Compras y

Contrataciones Corporativas por el CADES (Consejo de Administracin de Empresas
Subsidiarias) , se dio inicio a una serie de reuniones y actividades orientadas a la construccin
de directrices corporativas y lineamientos en el mbito de Compras y Contrataciones, que
contemplan la participacin de personal de las reas de contrataciones de todas las Empresas
de YPFB, y que a la fecha permanece en actividad continua.
En el trabajo desarrollado por la Comisin de Compras y Contrataciones, se propici la
generacin de documentos que establecen las directrices corporativas para los procesos de
contratacin que realizan todas las Empresas.
Uno de los principales hitos fue la incorporacin de estas directrices corporativas en los
documentos normativos de todas las Empresas de la Corporacin, cuyo resultado es un primer
nivel de estandarizacin.
70
Se ha logrado implementar en cada Empresa el Programa Anual de Contrataciones (PAC), su

consolidacin y publicacin a nivel corporativo, al mismo tiempo se establecieron requisitos
homogneos para el registro de proveedores en todas las Empresas de la Corporacin.
Se desarrollaron encuentros con proveedores como foro de presentacin de la Corporacin y
sus Empresas, para informar a los proveedores sobre los procedimientos de contratacin
Se realizaron dos Ferias de Compras (Feria a la inversa gestin 2013 y YPFB Compra gestin
2014).
Se ha realizado, por primera vez en la gestin 2014, un Taller Corporativo de Lecciones
Aprendidas e Intercambio de buenas prcticas.
No se cuenta con un procedimiento nico de contrataciones para todas las empresas de la
Corporacin.
No se ha logrado desarrollar un mecanismo que permita implementar la realizacin de compras
conjuntas o corporativas entre las Empresas de la Corporacin.
Se requiere desarrollar e implementar un sistema de gestin de proveedores que cuente con
una plataforma informtica corporativa.
2.5.1.9.
TRANSPARENCIA
Las Unidades de Transparencia de YPFB Corporacin se crearon como un rgano tcnico

operativo para prevenir y luchar contra la corrupcin y, de esta manera, promover la
transparencia en la gestin corporativa.
En tal sentido se ejecutaron actividades a nivel corporativo:
Se atendieron e investigaron denuncias de hechos de corrupcin las cuales derivaron en

la aplicacin de sanciones.
Se elabor el Cdigo de Conducta y la Poltica de Transparencia.
Se llevaron a cabo talleres de difusin de normas de transparencia.
Se realizaron Audiencias Pblicas de Rendicin de Cuentas.
Se incorpor en los contratos suscritos por YPFB la Clusula Anticorrupcin.
Las dificultades identificadas en esta instancia estuvieron basadas en la dbil estructura de las
Unidades de Transparencia a nivel Corporacin, esto en virtud de que las Unidades de
Transparencia no cuentan con una estructura vertical que revele niveles intermedios, la
organizacin de estas es lineal lo cual dificulta la desagregacin de responsabilidades y
supervisin del trabajo desarrollado, centralizando toda la responsabilidad en el Jefe de Unidad.
Asimismo, la insuficiencia de mecanismos de prevencin y deteccin de la corrupcin en la
gestin empresarial corporativa y la ausencia de normativa y mecanismos para el acceso a la
informacin.
2.5.1.10. AUDITORA INTERNA RGANO INTERNO DE FISCALIZACIN

En cumplimiento a disposiciones legales y obligaciones contractuales, aproximadamente se
emiten en promedio 70 informes anuales con aproximadamente 700 recomendaciones para la
71
mejora continua de los sistemas de gestin, administrativos, operativos y emisin de

informacin financiera y no financiera confiables y oportunos en Casa Matriz y Empresas
Subsidiarias, a travs de los siguientes tipos de auditoras: i) de confiabilidad de registros y
estados financieros; ii) especiales; iii) de cumplimiento; iv) operativas; v) de aseguramiento
(anlisis de cuenta); vi) a los sistemas de gestin, administracin y control.
La Direccin General de Auditora (Casa Matriz) no ha efectuado evaluaciones a las
operaciones y administracin de las Empresas subsidiarias y no se ha definido lineamientos
para establecer la remisin de informes de auditora externa y de las unidades de auditoria
interna a la Mxima Autoridad de la Empresa ni a la Direccin General de Auditoria.
Aproximadamente el 80% de las actividades de la Direccin General de Auditora estn
destinadas a realizar auditoras en cumplimiento a disposiciones legales vigentes y atender
sugerencias de la Contralora General del Estado para realizar auditoras especiales de
gestiones pasadas.
2.5.1.11. COMUNICACIN
En el perodo 2006-2009 las actividades de comunicacin en YPFB y las empresas subsidiarias
tenan puntos de accin distintos producto de la ausencia de lineamientos claros y especficos.
En general, las empresas subsidiarias y filiales, unas ms que otras, desarrollaban su propia
gestin de comunicacin en mbitos especficos (imagen, prensa y comunicacin interna), y
cuando corresponda visibilizar algn hecho relevante se coordinaban estas tareas con Casa
Matriz. Entonces era perceptible a nivel de las audiencias cierta confusin en cuanto al
desarrollo de marca y otras acciones propias de imagen corporativa entre las Empresas
subsidiarias y Casa Matriz.
Entre 2010 y 2013 se observa cierta evolucin en la gestin de comunicacin de YPFB con una
fase todava en proceso de reorganizacin que habra de tomar otro carcter con la
conformacin de la Unidad de Comunicacin Institucional, que paulatinamente empieza a
planificar las actividades centrales con delimitacin de pblicos, y la elaboracin y difusin de
piezas y productos comunicacionales con mayor criterio y calidad.
Al culminar la gestin 2014, ciertamente existe un importante avance en la reputacin, imagen y
presencia de YPFB Corporacin en el contexto nacional que puede refrendarse en el mayor
trabajo y presupuesto ejecutado.
La Unidad de Comunicacin Corporativa (UCC-YPFB) no cuenta con procedimientos de
comunicacin y lineamientos corporativos claros en su gestin de identidad, comunicacin
interna y prensa, en ese sentido se identificaron las siguientes dificultades:
La estructura organizacional de la Unidad de Comunicacin Corporativa (UCC) no est

acorde a los nuevos retos corporativos de la gestin de comunicacin de YPFB.
Se requieren lineamientos sobre la Identidad Corporativa que permitan anclar la marca, la
personalidad pblica y los atributos de la Corporacin.
Ausencia de una Poltica de Informacin que permita regular, ordenar y gestionar los
contenidos y mensajes corporativos.
72
2.5.2.
POLTICA DE FINANCIAMIENTO
De manera general, la mayor parte de las empresas de la corporacin, incluyendo la Casa

Matriz, han financiado sus gastos de operacin e inversiones con recursos propios. Las fuentes
de financiamiento de la corporacin incluyen principalmente crditos con el Banco Central de
Bolivia, Organismos Internacionales, Banca Internacional, Sistema Financiero Nacional,
Mercado de Valores y Aportes de Capital.
Durante el periodo 20092014, YPFB Casa Matriz ha financiado sus actividades con las
siguientes fuentes de financiamiento:
Recursos propios para gastos de operacin y proyectos de inversin de sus Unidades

Ejecutoras.
Recursos provenientes del Tesoro General de la Nacin (TGN) para la subvencin a la
importacin de diesel oil e insumo y aditivos para la gasolina y el financiamiento de
proyectos de redes de gas.
Crditos con el Banco Central de Bolivia destinados a financiar plantas de separacin de
lquidos y proyectos de industrializacin del gas natural de la Casa Matriz y para
proyectos de inversin de empresas subsidiarias en actividades de refinacin y transporte.
Banca Internacional (Eximbak de China) a travs de dos crditos,
Del total invertido en el periodo 2009-2014, el 51% fue financiado con recursos propios, el 44%
por el Banco Central de Bolivia, 4% por crdito chino y solo el 2% con recursos del TGN.
El escenario de las empresas subsidiarias y filiales en relacin a las fuentes de financiamiento
en el perodo 2011-2014 es bastante diversificado; existen empresas que han financiado sus
gastos de operacin e inversiones ntegramente con recursos propios, as como empresas que
tienen estructuras de financiamiento provenientes de diferentes fuentes de financiamiento
(emisin de bonos privados y pblicos, aportes de capital, prstamos de los accionistas,
prstamos del sistema bancario nacional y prstamos de organismos internacionales).
Empresas de Exploracin y Explotacin
Las empresas concentradas en actividades de exploracin y explotacin, YPFB Andina

S.A. y YPFB Chaco S.A., han financiado sus proyectos de inversin y operacin en los
ltimos aos con recursos propios, los mismos que no tienen restricciones para acceder a
otras fuentes de financiamiento
Por su parte, YPFB Petroandina S.A.M. al encontrarse en una fase exploratoria, no
genera recursos propios para realizar inversiones, por lo que el financiamiento de sus
operaciones depende del aporte de sus socios YPFB y PDVSA.
Empresas del Downstream
Las empresas dedicadas a la actividad de transporte, YPFB Transierra S.A. y YPFB

Transporte S.A., en los ltimos aos realizaron operaciones crediticias para financiar
parcialmente sus gastos de operacin y proyectos de inversin principalmente en el
mercado burstil a travs de la emisin de bonos.
YPFB Refinacin S.A. financi el 100% de sus gastos de operacin de los ltimos 3 aos
con recursos propios, mientras que las inversiones de capital fueron financiadas en un
73
35% a travs de dos emisiones privadas de bonos que fueron adquiridas totalmente por
YPFB Casa Matriz para el financiamiento de proyectos en la actividad.
Las empresas YPFB Aviacin y Flamagas S.A. no cuentan con financiamiento vigente.
Para la ejecucin de sus proyectos y el desarrollo de sus operaciones, disponen de
recursos propios.
Por su parte, la empresa Compaa Elctrica Central Bulo Bulo S.A. (CECBB S.A.), para
la ejecucin del proyecto de ampliacin de la Central Termoelctrica Bulo Bulo, en la
gestin 2013, firmo un prstamo con su accionista YPFB Chaco S.A. por 43,35 MMUS$.
YPFB es una empresa inembargable, por lo tanto, no podra acceder a financiamiento externo
que exija garantas de patrimonio, por lo que tendra que emitir garantas soberanas del pas.
Las Empresa Subsidiarias el estar sujetas al Cdigo de Comercio (Decreto Ley N 14379), Ley
de Bancos y Entidades Financieras (N 1488) y Ley del Mercado de Valores (N 1834) y su
respectiva reglamentacin, en general las empresas subsidiarias de YPFB no reportaron
limitaciones de acceso a financiamiento.
Sin embargo, algunas empresas identificaron factores que limitan el acceso a financiamiento:
3.
En el caso de YPFB Aviacin, la actual situacin legal de la empresa (debido a que no se

ha perfeccionado la transferencia de propiedad de la empresa) y la ejecucin de
proyectos de inversin en aeropuertos que no generan rentabilidad, le quita flujo
financiero.
Por su parte, Gas TransBoliviano SA, no logr consolidar la aprobacin de la emisin de
un programa de bonos, debido a la oposicin de la fraccin de accionistas privados.
YPFB Petroandina SAM tiene limitaciones para acceder al financiamiento por estar en
etapa exploratoria y no tener actividades en la etapa de explotacin.
La empresa YPFB Transporte SA identifica que una limitacin sera la de no contar con
contratos de transporte a largo plazo.
YPFB Logstica SA, el congelamiento de la tarifa de la actividad de transporte de
hidrocarburos a 2,33 US$/BBL, es de impacto negativo para la situacin financiera de la
empresa.
PROYECCIN DE LA DEMANDA DE HIDROCARBUROS 2015 2019
3.1. DEMANDA DE GAS NATURAL 2015 2019

La proyeccin de demanda de gas natural considera el comportamiento histrico de los
diferentes sectores que conforman el mercado interno, las diferentes polticas de masificacin
del uso del gas natural actualmente aplicadas y que sern afianzadas durante los prximos
aos, los proyectos de extraccin de lquidos, industrializacin y otros que se prev ingresen en
operacin durante el perodo 2015 2019, adems del comportamiento de la demanda de los
mercados externos y los compromisos asumidos con dichos mercados.
Mercado interno
El mercado interno incluye el consumo de: termoelectricidad, distribuidoras de gas natural por
redes, consumidores directos y otros proyectos que se explican a continuacin.
74
Demanda termoelctrica
Termoelectricidad SIN
Las proyecciones de consumo de gas natural para la generacin de energa elctrica en el
periodo 2015 2019, estn basadas en la informacin proporcionada por el Viceministerio de
Electricidad y Energas Alternativas (VMEEA), el Comit Nacional de Despacho de Carga
(CNDC) y la Empresa Nacional de Electricidad (ENDE) relativas a la expansin del Sistema
Interconectado Nacional (SIN). Dicha informacin considera principalmente la demanda de
electricidad del mercado interno ya que para un escenario de futura exportacin de electricidad,
el Sector Elctrico an no tiene definido mercados de destino por lo que an no se cuenta con
informacin consistente sobre una posible demanda de gas para la generacin elctrica con
destino a la exportacin.
La proyeccin de consumo de gas natural muestra un crecimiento de la demanda de gas de
4,45 MMmcd en 2015 a 5,20 MMmcd paras el ao 2019.
Termoelectricidad sistemas aislados
Para la proyeccin del volumen de gas natural requerido por los sistemas aislados de
termoelectricidad se consideraron crecimientos estacionales, por lo que se utiliz el mtodo
estadstico de proyeccin ARIMA, en base a los histricos mensuales de estos usuarios.
GRFICO 35: PROYECCIN DEMANDA DE GAS NATURAL SECTOR TERMOELCTRICO
6
5
4,84
5,09
5,00
5,20
4,45
MMmcd
4
3
2
1
0,38
0,37
0,36
0,34
0,35
2015
2016
2017
2018
2019
SISTEMA INTERCONECTADO NACIONAL
SISTEMAS AISLADOS
Fuente: YPFB GNPIE DNEA.
75
Gas natural para distribucin por redes

La distribucin de gas natural por redes considera los sectores residencial, comercial, GNV e
industrial. La proyeccin de gas natural considera criterios particulares para cada uno de estos
sectores, mismos que son desarrollados a continuacin.
Sector residencial
La proyeccin de la demanda de gas natural para este sector considera el nmero de
instalaciones planificadas por la GNRGD. Asimismo, la demanda de gas estimada considera el
consumo promedio por usuario para cada departamento en base a datos histricos.
Sector comercial
Considerando que el crecimiento del consumo de gas natural del sector comercial se relaciona
con el crecimiento del consumo del sector residencial, la proyeccin de la demanda del sector
comercial se realiz en funcin a la relacin histrica de dicho sector respecto al sector
residencial.
Sector gas natural vehicular (GNV)
La proyeccin de la demanda de GNV fue realizada para cada uno de los departamentos,
considerando en cada caso, un promedio de conversiones conservador que toma en cuenta las
conversiones que realizara la Entidad Ejecutora de Conversiones dentro de un escenario
conservador y las conversiones que se iran realizando de forma particular; asimismo se toma
en cuenta el consumo por vehculo correspondiente a cada departamento.
Sector industrial
La proyeccin de la demanda de este sector se dividi en dos, la proyeccin de demanda para
industrias medianas y pequeas y la proyeccin de demanda para industrias grandes.
En el caso de la proyeccin de demanda para industrias pequeas y medianas se emplean
tasas de crecimiento histricas para cada uno de los departamentos. En el caso de la
proyeccin de demanda para las industrias grandes se considera los requerimientos oficiales
realizados a YPFB que a la fecha cuentan con mayores avances, estos requerimientos
obedecen tanto a ampliaciones de capacidad de industrias existentes como al ingreso de
nuevas industrias.
De acuerdo a los supuestos mencionados, la proyeccin de demanda de los cuatro sectores
que conforman la distribucin de gas por redes es la siguiente:
76
GRFICO 36: PROYECCIN DEMANDA GAS NATURAL DISTRIBUCIN DE GAS POR REDES
4,50
4,00
3,50
MMmcd
3,00
3,91
3,76
3,60
3,20
2,75
2,02
2,10
2,17
2,24
1,94
0,32
0,36
0,39
0,17
0,42
0,44
0,19
0,20
2017
2018
2019
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
-
0,15
0,16
2015
2016
DOMESTICO
COMERCIAL
INDUSTRIAL
GNV
Fuente: YPFB-GNPIE-DNEA.
Agregando las proyecciones de estos cuatros sectores, la demanda de gas natural para
distribucin por redes, se prev que se incremente de 5,17 MMmcd en 2015 a 6,79 MMmcd
para el ao 2019.
Consumidores directos
La proyeccin del consumo de gas de los consumidores directos se desagreg en consumo de
gas natural como combustible en refineras, estaciones de bombeo de oleoductos y poliductos,
estaciones de compresin, consumo propio de gasoductos y otros usuarios que se conectan
directamente al Sistema Troncal de Transporte.
A continuacin, se exponen los supuestos utilizados para cada uno de estos usuarios:
-
Refineras: Se consideraron histricos y las ampliaciones programadas en sus

instalaciones.
Estaciones de bombeo: Los valores corresponden a los histricos de consumo y se
consideran la instalacin de nuevas unidades de bombeo y/o ampliaciones planificadas de
oleoducto y poliductos.
Estaciones de compresin: Corresponde al consumo de gas natural como combustible de
la Planta de Compresin de Ro Grande operada por YPFB Andina S.A. El consumo de
las unidades se encuentra ligada a la proyeccin de gas natural para la exportacin al
Brasil.
Consumo propio de gasoductos: Consideran los volmenes utilizados por el sistema de
transporte de gas natural de YPFB Transporte S.A. y YPFB Transierra S.A.
Otros usuarios: Las proyecciones fueron realizadas en base a los consumos histricos y a
las proyecciones de los campos correspondientes (gas lift y retenidos).
77
El total de la demanda de consumidores directos alcanza a 1,26 MMmcd en 2015 y 1,52

MMmcd para el 2019.
Nuevos proyectos
Planta de Separacin de Lquidos de Ro Grande
Para la Planta de Separacin de Lquidos ubicada en Ro Grande se considera un consumo
promedio anual de 0,25 MMmcd que toma en cuenta tanto la recuperacin de GLP como el gas
para combustible y prdidas.
Proyecto Planta Separacin de Lquidos de Gran Chaco
Para la Planta de Separacin de Lquidos de Gran Chaco se prev que la exportacin de gas a
la Argentina, corriente de la que esta planta extrae los componentes licuables, ser la Cantidad
Diaria Garantizada 1 (CDG1) y que esta planta trabajar en Modo Rechazo de Etano hasta el
ingreso en operacin de la Planta de Etileno Polietileno despus del ao 2019. Asimismo, se
considera como parte de la demanda de esta planta, los volmenes de gas para la recuperacin
de GLP, el gas para combustible y prdidas.
Proyecto Minero Siderrgico del Mutn
Puesto que la poltica actual es la de continuar con el desarrollo del proyecto del Mutn, se ha
considerado un volumen que se va incrementando gradualmente, en base al ltimo
requerimiento realizado por la Empresa Siderrgica del Mutn, de 0,5 MMmcd hasta 2,5
MMmcd. Se considera que la demanda de gas de este proyecto se iniciar a partir de 2017.
Proyecciones de consumo de gas natural para proyectos de industrializacin
Actualmente, se encuentra en construccin la Planta de Amoniaco-Urea, que entrar en una
etapa de pre comisionado a partir del mes de julio de 2015 hasta junio de 2016, perodo en el
que tendr un consumo de gas que se incrementar gradualmente de 0,01 MMmcd a 1,57
MMmcd. A partir del mes de julio de 2016 se prev que esta planta consumir 1,66 MMmcd,
volumen que considera el gas de proceso y el gas combustible incluyendo el consumo para
generacin de electricidad.
Mercado de exportacin
Mercado de Brasil
El compromiso asumido de entrega de volmenes de gas natural de YPFB en el marco del
Contrato GSA con Petrobras, contempla la entrega de 30,08 MMmcd (a 68F) ms el gas
combustible, lo que suma en promedio 31,5 MMmcd (a 68F) durante toda la vida del contrato,
volumen que tambin se constituye en la cantidad diaria contractual.
En la proyeccin de demanda al 2019 se ha considerado el 100% de la cantidad diaria
contractual del contrato suscrito con Petrobras, es decir un volumen de 30,08 MMmcd + Gas
Utilizado por el Sistema Bolivia + Gas Utilizado por el Sistema Brasil, equivalente
aproximadamente a 31,26 MMmcd a 60F, que si bien puede llegar a ser menor a lo largo de
78
cualquier ao por razones como estacionalidad, contraccin en la demanda u otros, se

constituye en la mxima obligacin contractual que tiene YPFB.
Mercado Argentino
La entrega de volmenes de gas natural al mercado argentino, considera la Adenda al Contrato
entre YPFB y ENARSA, suscrita el 26 de marzo de 2010, cuyos volmenes se encuentran en el
Anexo D de dicho contrato. La proyeccin de demanda considera la Cantidad Diaria
Garantizada 1 (CDG1) que representa la obligacin de entrega de YPFB a ENARSA, volumen
de gas que se va incrementando paulatinamente desde 16,74 MMmcd en 2015 a 20,88 MMmcd
para el 2019.
Consolidacin de la demanda de gas natural mercado interno y exportacin
En el siguiente grfico, se presenta el resultado final del anlisis realizado en cada mercado,
partiendo de una demanda promedio de 60,15 MMmcd en el ao 2015 a un volumen de 70,39
MMmcd el ao 2019.
GRFICO 37: PROYECCIN DEMANDA DE GAS NATURAL MERCADO INTERNO Y
EXPORTACIN 2015 2019
80
MMmcd
70
65,87
68,02
68,93
70,39
60,15
ARGENTINA (CDG1)
60
BRASIL
50
PLANTAS
GNL
40
MUTN
30
CONS. DIRECTOS
TERMOELECTRICIDAD
20
DISTRIBUCIN
10
TOTAL DEMANDA MI y ME
0
2015
2016
2017
2018
2019
Tal como se observa en el grfico anterior, dentro del horizonte de tiempo analizado, el
mercado interno de consumo mantiene una tendencia creciente hasta llegar de 12,15 MMmcd
en 2015 a 18,25 MMmcd en 2019. Por su parte los mercados de exportacin continuarn siendo
los consumidores de la mayor parte de gas incrementando su consumo de 48 MMmcd en 2015
a 52,14 MMmcd para 2019.
3.2. PROYECCIN DE LA DEMANDA DE HIDROCARBUROS LQUIDOS (2015 - 2019)
Demanda interna de hidrocarburos lquidos
La demanda del mercado interno de combustibles lquidos ha mantenido un ritmo de
crecimiento sostenido, consistente con el crecimiento del PIB y como resultado de una poltica
79
expansiva de la demanda agregada. Los combustibles que mayor consumo han registrado son
la Gasolina Especial (GE) y Disel Ol (DO), explicado por el creciente parque automotor, no
obstante de los esfuerzos en la conversin a GNV. Los pronsticos muestran que este sector va
a incrementar la presin sobre la demanda.
Por otra parte, el consumo de GLP, ha reducido el ritmo de consumo en los ltimos 5 aos. Los
datos histricos muestran que entre los aos 2001 a 2006 se tiene en promedio tasas de
incremento en la demanda mayores (5,5%). Para el final de la gestin 2014, se espera una tasa
de crecimiento del consumo de 3,9%. Esta reduccin en el ritmo de consumo se apoya en la
poltica agresiva de expansin de las redes de gas, con una importante cantidad de conexiones
de gas domiciliario efectuadas y el paulatino aumento en el consumo de gas en estos hogares.
Los pronsticos muestran un ritmo de crecimiento moderado, con un promedio de 2%.
Para la proyeccin de la demanda interna de combustibles lquidos se ha definido una
metodologa basada en la proyeccin del consumo segn departamento y por tipo de
combustible. Esos pronsticos departamentales se han agregado para obtener la demanda total
nacional. Los supuestos y parmetros utilizados para las proyecciones se basan en la
aplicacin de modelos estadsticos ARIMA (conocida como el modelo Box-Jenkins) sobre series
de tiempo estacionales con ciclos de 12 meses. Los modelos estadsticos ARIMA son modelos
autorregresivos integrados y de media mvil. Asimismo se ha utilizado como criterio de
medicin del error el Error Porcentual Absoluto Medio EPAM o MAPE en ingls, para determinar
el mejor ajuste. Los resutlados de los pronsticos calculados se pueden observar a
continuacin:
GRFICO 38: PROYECCIN DEMANDA GASOLINA ESPECIAL Y DIESEL OL
45.000
40.000
33.359
35.000
Bpd
30.000
25.695
36.989
35.097
27.179
28.769
40.454
38.742
30.245
31.685
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
2015
2016
Demanda GE [Bpd]
2017
2018
2019
Demanda DO [Bpd]
Fuente: YPFB-GNPIE-DNEA
80
GRFICO 39: PROYECCIN DEMANDA DE GLP

1.200
1.193
1.176
1.180
1.158
TMD
1.160
1.140
1.140
1.121
1.120
1.100
1.080
2015
2016
2017
2018
2019
Demanda GLP [TMD]

GRFICO 40: PROYECCIN DEMANDA DE COMBUSTIBLES DE AVIACIN
250.000
226.256
221.538
216.917
235.998
231.076
m3
200.000
150.000
100.000
50.000
7.688
8.019
7.851
8.189
8.364
2015
2016
Demanda AV Gas [m3]
2017
2018
2019
Demanda Jet Fuel [m3]
Fuente: YPFB Aviacin S.A
CUADRO 22: CRECIMIENTO DEMANDA DE LOS PRINCIPALES COMBUSTIBLES

Histrico
Proyectado
Producto
2010-2014
2015-2019
Disel Ol
7,9%
6,7%
Gasolina Especial
8,5%
6,6%
GLP
2,0%
3,2%
Fuente: DNEA - YPFB.
81
4.
ANLISIS FODA CORPORATIVO
4.1. FACTORES INTERNOS

Fortalezas
Disponibilidad de reas exploratorias (reas reservadas).

Contar con mercados de Argentina y Brasil para la venta de gas natural y cumplimiento de
los compromisos asumidos en los contratos suscritos por YPFB.
Disponibilidad de recursos financieros para ejecutar proyectos (E&E).
La CPE otorga a YPFB un rol estratgico en toda la cadena hidrocarburfera, aspecto que
con la LEP debe ser aplicado en toda la corporacin.
Personal calificado, con experiencia y conocimiento tcnico.
Capacidad de respuesta inmediata a la logstica de abastecimiento requerida.
YPFB a nombre del Estado, define los trminos y condiciones bajo los cuales se
comercializan los hidrocarburos producidos.
La LEP establece un nuevo ordenamiento jurdico para YPFB Corporacin, que le permite
desarrollar sus actividades en el marco del Cdigo de Comercio.
Se ha adquirido experiencia en IPC (Ingeniera, Procura y Construccin) de plantas con la
culminacin de la planta de Rio Grande.
Acceso a financiamiento de montos considerables en condiciones concesionales a travs
del Banco Central de Bolivia.
Debilidades
Procesos de asignacin de reas excesivamente largos y baja actividad exploratoria.

Produccin insuficiente para atender la demanda interna de hidrocarburos lquidos.
Declinacin natural de la produccin de los reservorios.
Recursos Humanos insuficientes por especialidad para las actividades que realizan las
diferentes reas (Ej. VPACF).
Procesos burocrticos y procedimientos no estandarizados a nivel de toda la corporacin
(Ej. Compras).
Rezago en la mejora tecnolgica y renovacin de activos.
Capacidad limitada para la asistencia inmediata en caso de necesidad de repuestos, o
servicios especiales de mantenimiento o reparaciones en plantas.
Lineamientos y polticas diferenciadas emergentes de las actividades propias de cada
empresa de la Corporacin.
4.2. FACTORES EXTERNOS

Oportunidades
Potencial hidrocarburfero por descubrir.

Apoyo del Estado para la generacin o modificacin de normativa.
Posibilidad de nuevos mercados en funcin a proyectos exploratorios.
Disponibilidad de tecnologa y estndares de orden mundial.
Precio de exportacin de gas competitivo frente al GNL y Shale Gas.
Se est desarrollando la industria nacional de servicios de ingeniera, procura y
construccin, facilitando la visualizacin de nuevos proyectos.
82
Estandarizacin de los procedimientos corporativos en aplicacin de la Ley de la Empresa

Pblica.
Instituciones financieras a nivel internacional han manifestado su intencin de ofertar
productos de financiamiento a YPFB y a sus empresas subsidiarias.
Mercado latente para sustituir GLP por gas natural.
Crecimiento de las inversiones y la diversificacin de la produccin con valor agregado,
hacia nuevos mercados de exportacin.
Amenazas
Falta de normativa que permita regular los procesos de consulta y participacin.

Salarios no competitivos a nivel nacional e internacional.
Normativa no adecuada a la situacin actual del sector para licitaciones y/o
contrataciones.
Falta de oferentes para servicios especializados.
Imposibilidad de realizar actividades exploratorias en reas protegidas.
Precios bajos en el mercado interno se constituyen en desincentivo a la exploracin.
Mercado reducido de proveedores para bienes y servicios especializados.
Rezago en las actividades cientficas de desarrollo e innovacin en el sector.
83
PARTE II
1.
PLAN ESTRATGICO
PLANIFICACIN NACIONAL - AGENDA 2025
La propuesta del sector de hidrocarburos, para la Agenda Patritica Soberana Hidrocarburfera

al 2025, en lo que refiere a la visin del Estado para el Sector Hidrocarburos al ao 2025 se
expresa en los siguientes trminos:
En el marco del respecto a los derechos de la madre tierra, el Estado Boliviano garantiza la
seguridad y soberana energtica (hidrocarburos), industrializa el gas natural, transforma la
estructura productiva, genera excedentes econmicos y contribuye al desarrollo integral de
Bolivia.
Los retos y expectativas, desafos y oportunidades, y lneas de accin definidos en la Agenda
2025 para el sector hidrocarburos se detallan a continuacin.
CUADRO 23: RETOS, DESAFOS, Y LNEAS DE ACCIN AGENDA PATRITICA 2025
Retos y
Expectativas
Desafos y Oportunidades
Incorporacin
de
reservas,
desarrollo
e
incremento de
la produccin de
hidrocarburos.
Desarrollar
actividad
exploratoria en el marco de
modelos de contratos de
servicios petroleros.
Explorar el 49% del territorio
nacional, el cual presenta
potencial hidrocarburfero.
Agilizar los procesos de
autorizacin y aprobacin de
contratos,
licenciamiento
ambiental,
consulta
y
participacin
y
compensaciones.
Lneas de Accin
Exploracin intensiva a nivel nacional por parte de YPFB.
Incrementar reservas y produccin de gas natural e
hidrocarburos lquidos.
Incrementar la inversin en exploracin y explotacin.
Refinacin:
Garantizar el procesamiento de toda la produccin de

lquidos de Bolivia.
Autoabastecimiento de gasolina especial y reduccin

de la subvencin de disel ol.
Segn factibilidad: Incremento de capacidad de

refineras actuales o construccin de nueva refinera.
Soberana
seguridad
energtica.
Abastecimiento de combustibles
en el mercado interno.
Almacenaje:
Incrementar la capacidad de almacenaje de

combustibles lquidos a fin de mejorar los niveles de
seguridad energtica a 18 das.
Construccin de nuevas plantas de almacenaje en

Montero y La Paz.
Transporte de hidrocarburos lquidos:
Incremento de la capacidad para lquidos asociados

a la produccin adicional de gas.
Incrementar la capacidad de transporte por

poliductos para evacuacin de la produccin
incremental de refinacin.
84
Retos y
Expectativas
Lneas de Accin
Comercializacin de gas en el
mercado interno.
Produccin de GLP:
Cubrir demanda mercado interno.
Exportar excedentes.
Propano como materia prima para planta de

propileno y polipropileno.
En funcin al anlisis de la conveniencia de aplicacin de
nuevas tecnologas en la produccin de lquidos tales
como el GTL (Gas A Lquidos por sus siglas en ingls)
que permite la transformacin del gas natural en disel
ol, es necesario que YPFB encare los estudios de
Ingeniera conceptual para contar con una evaluacin de
pre-factibilidad del proyecto.
Cambio
de
la
matriz
energtica:
RESIDENCIAL/COMERCIAL
Incremento de instalaciones domiciliarias de gas natural:
63% de cobertura a travs de 1.228. 575 instalaciones.
Abastecimiento del mercado interno: INDUSTRIAL
Aumentar la asignacin de volmenes en funcin de
requerimientos de industria.
Abastecimiento
del
mercado
interno:
TERMOELCTRICO
Continuar con el abastecimiento de gas natural a las
termoelctricas en el marco de la planificacin del sector
elctrico.
Abastecimiento del mercado interno: PETROQUMICA
Asignacin de volmenes requeridos en los proyectos
petroqumicos.
Incrementar la capacidad de transporte a ms de 100
MMmcd.
Cumplir con los contratos de exportacin vigentes:

BRASIL
Continuar con el contrato de exportacin suscrito con

Petrobras y la renegociacin del contrato a partir del
ao 2019.
Cumplir con los contratos de exportacin vigentes:

Argentina.
Continuar con el contrato de exportacin suscrito con

ENARSA.
Diversificacin de mercados: OTROS MERCADOS
Negociacin de nuevos contratos en funcin de

requerimientos externos.
Comercializacin de gas en el
mercado externo.
Incrementar la capacidad de transporte.
Industrializacin
de
los
hidrocarburos
Agregar valor al gas natural.

Sustituir las importaciones.
Generar divisas por la
exportacin de productos
finales.
Generar efecto multiplicador
en la economa y la
industria.
Generar
fuentes
de
empleos
directos
e
indirectos.
Generar condiciones para el
desarrollo de la ciencia y
tecnologa.
Promover la conformacin de complejos productivos.

Desarrollar mecanismos de financiamiento e incentivos a
las unidades productivas que formen parte del complejo
productivo.
Gestionar la apertura de mercados fuera del pas para
productos nacionales.
Participar en la fabricacin de productos estratgicos.
Promover la creacin centros y/o institutos que se
encarguen de la investigacin y desarrollo de la
petroqumica.
85
Retos y
Expectativas
Ciencia
tecnologa
2.
Desarrollo del conocimiento

cientfico y tecnolgico, en
todas las actividades de la
cadena productiva de los
hidrocarburos.
Innovacin y creatividad
para la transformacin, uso
e industrializacin de los
recursos hidrocarburferos.
Lneas de Accin
Construir un Centro de Estudios, Ingeniera, Investigacin
e Innovacin en Hidrocarburos y Petroqumica (CEIIIHP).
Se ha incrementado y cualificado los cuadros tcnicos,
de expertos e investigadores de alto nivel.
Los proyectos tecnolgicos hasta el nivel de ingeniera
bsica son desarrollados por YPFB y la EBIH por si solas
o en sociedad con entidades y empresas especializadas.
La inversin de la EBIH y YPFB que involucra proyectos
de Ingeniera Procura y Construccin ( IPC) se ejecuta de
manera directa o en sociedad con entidades y empresas
especializadas.
MARCO ESTRATGICO
YPFB Corporacin ha definido con claridad su Misin, Visin y Valores Corporativos en los
siguientes trminos:
2.1. MISIN
Operar y desarrollar la cadena de hidrocarburos, garantizando el
abastecimiento del mercado interno, el cumplimiento de los contratos de
exportacin y la apertura de nuevos mercados, generando el mayor valor
para beneficio de los bolivianos.
2.2. VISIN
Corporacin estatal de hidrocarburos, pilar fundamental del desarrollo de
Bolivia, reconocida como un modelo de gestin eficiente, rentable y
transparente,
con
responsabilidad
social
ambiental
presencia
internacional.
2.3. VALORES CORPORATIVOS

Integridad: Conducta tica, respeto, honestidad y transparencia.
Seguridad: Cuidado de la salud de las personas, el medio ambiente y los activos de la
Corporacin.
Excelencia: Mejora continua, orientacin a resultados, innovacin, pasin por el trabajo.
Proactividad: Generacin y aprovechamiento de oportunidades, liderazgo, iniciativa y
86
creatividad.
Trabajo en Equipo: Creacin de sinergias para el logro de objetivos comunes.
Compromiso: Con nuestra gente, la Corporacin y el pas. Lo hacemos por conviccin y no por
imposicin ni obligacin.
Responsabilidad: Asumir los resultados de nuestros actos, de manera individual y colectiva.
Diversidad e Inclusin: Trato justo e igualdad de oportunidades para todos.
3.
OBJETIVOS ESTRATGICOS, ESTRATEGIAS, METAS E INDICADORES
3.1. OBJETIVO ESTRATGICO 1: DESCUBRIR VOLMENES DE HIDROCARBUROS

PARA DESARROLLAR EN EL PAS
El objetivo estratgico 1 establece la necesidad de descubrir volmenes de hidrocarburos para
desarrollar en el pas. Para el perodo 2015 2019 se tiene como meta 5,4 TCF de gas y 184,4
MMBbl de hidrocarburos lquidos.
Objetivo
Estratgico
CUADRO 24: OBJETIVO ESTRATGICO 1

Lnea
Meta 2015 - 2019
Indicador
Base
2015
2016
2017
2018
2014
Pozo exploratorio
Adquisicin ssmica 2D
Descubrir
volmenes
Adquisicin ssmica 3D
de
Adquisicin magneto
hidrocarburos
telrica
para
Adquisicin
SFD
desarrollar en
TCF
anual
el pas
MMBBL en el ao
3.1.1.
11
-
11
6
3
15
8
2
1
0,14
9,2
0,40
12,7
17
2
1
24
2019
17
1
rea
Responsable
UN E&E
UN E&E
UN E&E
UN E&E
0,99
31,8
1,76
54,5
2,11
76,2
UN E&E
UN E&E
UN E&E
ESTRATEGIA 1: GESTIN INTEGRAL DE LA EXPLORACIN A CARGO DE YPFB

CASA MATRIZ
La gestin integral de la exploracin hidrocarburfera, responde a la necesidad de definir

estrategias exploratorias desde la perspectiva corporativa, precautelando las obligaciones
contractuales y normativas internas de las empresas filiales de YPFB Corporacin. Sintetiza el
control de las actividades exploratorias, con la finalidad de concentrar los esfuerzos, disminuir
riesgos y ajustarse a las directrices definidas por el Estado Plurinacional de Bolivia. De esta
manera, se concibe que la gestin integral de exploracin hidrocarburfera deba estar a cargo
de expertos y especialistas de reconocida trayectoria en el sector, que sostenga las decisiones
corporativas de YPFB.
87
CUADRO 25: ESTRATEGIA 1 DEL OBJETIVO ESTRATGICO 1

Lnea
Meta 2015 - 2019
Estrategia
Indicador
Base
2015 2016 2017 2018 2019
2014
Gestin integral de la
Gestin
exploracin a cargo de
integral
100%
YPFB Casa Matriz
implementada
rea
Responsable
UN E&E
La gestin integral de exploracin hidrocarburfera suministra un acercamiento consistente, para

ponderar las actividades exploratorias desde una visin corporativa, consolida los volmenes de
hidrocarburos que administra y evala, optimiza campaas exploratorias, y las concatena con
los proyectos de desarrollo; presentando de esta manera resultados e informacin de acuerdo
al sustento tcnico correspondiente, para las decisiones ejecutivas consiguientes. La gestin
integral de exploracin hidrocarburfera se encontrara a cargo de Consejo Corporativo de
Exploracin.
3.1.2.
ESTRATEGIA 2: IMPLEMENTANDO EL PLAN INMEDIATO DE EXPLORACIN
El Plan Inmediato de Exploracin (PIE), surge de la necesidad de contar con un portafolio de

proyectos con la finalidad de iniciar la perforacin del primer pozo exploratorio hasta el 2019,
con el objeto de reponer e incrementar las reservas hidrocarburferas, satisfacer la demanda
interna y cumplir los compromisos de exportacin. En este sentido, se plantea la estrategia
implementando el PIE, que tiene como meta realizar 81 prospectos, las metas anuales se
muestran a continuacin.
Lnea
Meta 2015 - 2019
Estrategia
Indicador
Base
2015
2016
2017
2018
2019
2014
Implementando
el
Nmero de
Plan Inmediato de
13
11
15
16
23
16
prospectos
Exploracin
rea
Responsable
UN E&E
En este marco, el PIE, se constituye en el instrumento que establece las directrices inmediatas
para encarar el proceso de exploracin, de tal forma que se generen sinergias corporativas con
inclusin de actores externos que participan en los procesos exploratorios y que permitan
desarrollar las actividades exploratorias de forma sistemtica, con metas y objetivos claros en el
tiempo.
El PIE engloba un total de 81 proyectos exploratorios, sin embargo conforme se vayan
generando nuevos prospectos, ya sea en casa matriz, filiales o empresas privadas, estos sern
incorporados al conjunto de proyectos del plan de exploracin. En este entendido, el alcance
del PIE en lo que a cantidad de proyectos se refiere, es dinmico, cuya evolucin debe
evaluarse de forma recurrente por las instancias competentes.
El PIE plantea la implementacin de la siguiente estructura organizacional:
Consejo Corporativo de Exploracin: Define estrategias, asume definiciones, plantea

soluciones a diferentes problemas y dirige la exploracin de forma corporativa.
Comit Tcnico de Exploracin: Encargado de revisar y validar los prospectos
exploratorios antes de la perforacin.
88
Equipo de gestin exploratoria: Realiza el seguimiento, agiliza los procesos y el flujo

documental, realiza gestiones a efectos que la ejecucin de un proyecto exploratorio sea
lo ms expedito posible.
Empresa de asesoramiento para la exploracin: Apoyo tcnico y trabajo conjunto en
diferentes niveles, en el proceso exploratorio.
Los ejecutores: Encargados de la operativa en cada etapa (YPFB Casa Matriz,
subsidiarias y operadores privados).
3.1.2.1.
PROYECTOS
Para el desarrollo de esta estrategia se tiene planificado realizar proyectos e inversiones en

ssmica 2D, ssmica 3D, magneto telrica, y deteccin de campo de esfuerzos (SFD) con el
objeto de disminuir el riesgo geolgico, antes de la perforacin de los pozos exploratorios.
CUADRO 27: PROYECTOS RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 2 EXPLORACIN
Monto en Millones de Dlares
rea
Proyecto
Total
Responsable
2015
2016
2017
2018
2019
Perforar pozos exploratorios
264,77 349,13 797,50 1.027,02 1.165,65 3.604,06
UN E&E
(70 de gas y 14 de petrleo)
Realizar
16
adquisiciones
UN E&E
ssmicas 2D
Realizar
7
adquisiciones
UN E&E
ssmicas 3D
274,74 341,89 31,79
0,78
55,35
704,54
Realizar
10
adquisiciones
UN E&E
magneto telricas
Realizar 1 adquisicin SFD
UN E&E
Es importante mencionar que las inversiones desagregadas entre actividades de ssmica y

pozos exploratorios corresponden a distintas fases exploratorias que tiene como objetivo final,
el descubrimiento de recursos. En cuanto a las inversiones en ssmica estas incluyen desde la
adquisicin hasta la interpretacin ssmica. Las inversiones en pozos exploratorios, incluyen los
costos de perforacin, camino y planchada. Todas las inversiones corresponden a
particularidades diversas y al grado de dificultad de realizar las actividades exploratorias ya sea
por zona geomorfolgica, acceso, profundidad de los objetivos, etc.
Las inversiones relacionadas con actividades exploratorias para el quinquenio 2015-2019
alcanzan 4.308,60 MMUS$, a continuacin se muestra la desagregacin por empresa.
CUADRO 28: INVERSIONES ESTRATEGIA 2 EXPLORACIN
Expresado en MMUS$
EMPRESA
2015
2016
CASA MATRIZ
107,87
169,89
98,16
200,10
44,80
620,81
14,41%
GERH GNEE
OPERADORAS
107,87
196,53
169,89
306,76
98,16
431,07
200,10
574,18
44,80
952,80
620,81
2.461,34
57,13%
POR ASIGNAR
0,00
28,75
14,00
115,00
374,00
531,75
REPSOL
24,00
48,00
64,00
168,00
176,00
480,00
PETROBRAS
57,22
66,86
86,87
38,08
215,05
464,08
BGB
32,70
70,94
44,00
97,50
42,50
287,64
2,00
20,80
112,80
56,40
0,00
192,00
TOTAL & GAZPROM
2017
2018
2019
TOTAL
89
EMPRESA
2015
2016
2017
2018
2019
TOTAL
YPF
10,05
5,20
32,30
37,80
65,25
150,60
PLUSPETROL
44,27
33,50
37,80
7,20
0,00
122,77
TOTAL
0,00
0,00
0,00
32,00
80,00
112,00
PESA
14,80
32,70
39,30
22,20
0,00
109,00
MATPETROL
11,50
0,00
0,00
0,00
0,00
11,50
SUBSIDIARIAS
235,11
214,37
300,05
253,52
223,40
1.226,45
YPFB ANDINA S.A.
119,26
101,90
152,88
88,30
117,87
580,21
YPFB CHACO S.A.
66,53
87,72
97,68
155,82
82,00
489,73
49,33
539,51
24,75
691,02
49,50
829,28
9,41
1.027,80
23,52
1.220,99
156,51
4.308,60
YPFB Petroandina SAM

Total general
28,47%
100,00%
Es importante mencionar que las actividades que incluyen la perforacin de pozos representan,
desde los pozos de avanzada exploratoria en estructuras ya descubiertas, hasta prospectos
exploratorios en reas que a la fecha no se tiene contrato petrolero protocolizado. En este
sentido, las inversiones son un estimado de actividades de perforacin de pozos hasta la
gestin 2019.
3.1.3.
ESTRATEGIA 3: REALIZANDO ESTUDIOS PARA IDENTIFICAR NUEVOS

PROSPECTOS EXPLORATORIOS EN REAS DISPONIBLES Y GENERANDO
MAYOR
Y
MEJOR
INFORMACIN
DETALLADA
DEL
POTENCIAL
HIDROCARBURFERO DE BOLIVIA
La informacin tcnica que proviene de los mtodos de exploracin geofsica se aplica para la
evaluacin y disminucin de los riesgos asociados a la exploracin, enfocndose a la
configuracin y tipo de la trampa geolgica, calidad del depsito y la integridad del sello, todos
ellos elementos del sistema petrolero. La inherente no-unicidad de los datos geofsicos y
modelos geolgicos, exige que mltiples bases de datos independientes sean utilizadas para
desarrollar modelos geolgicamente consistentes que ayuden a reducir el riesgo exploratorio.
Esta fase de trabajo es determinante al momento de plantear un posible proyecto de perforacin
exploratoria.
Por lo expuesto, surge la necesidad de plantear la estrategia realizando estudios para identificar
nuevos prospectos exploratorios, la misma tiene como meta realizar 8 estudios.
Lnea
rea
Meta 2015 - 2019
Estrategia
Indicador Base
Respon2014 2015 2016 2017 2018 2019
sable
Realizando estudios para identificar
nuevos prospectos exploratorios en Nmero
reas disponibles y generando mayor
de
1
2
1
5
UN E&E
y mejor informacin detallada del estudios
potencial hidrocarburfero de Bolivia
En este orden de ideas, todos los estudios que se logren desarrollar buscan ampliar la frontera
de exploracin de hidrocarburos en Bolivia, mediante la utilizacin de tecnologas y
metodologas que permitan:
90
Minimizar el riesgo geolgico.

Potencializar la riqueza petrolera remanente.
Revalorizar reas tradicionales con ssmica existente para perforar pozos directamente.
Optimizar los costos de exploracin.
Optimizar el tiempo de exploracin.
3.1.3.1.
PROYECTOS
Los proyectos para la ejecucin de la estrategia 3 realizando estudios para identificar nuevos
prospectos exploratorios en reas disponibles y generando mayor y mejor informacin detallada
del potencial hidrocarburfero de Bolivia, se detallan a continuacin.
CUADRO 30: PROYECTOS RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 3 EXPLORACIN
Metas 2015 - 2019
rea
Actividad Estratgica
Respon2015 2016 2017 2018 2019
sable
Adquisicin de magneto telrica 3D en reas ubicadas en
la serrana del Aguarage
UN E&E
Adquisicin ssmica 2D en la serrana del Aguarage
UN E&E
UN E&E
UN E&E
Perforacin de pozos estratigrficos (de investigacin

litolgica del rea) en la faja Pericratonica y en la cuenca
Madre de Dios
Adquisicin de SFD en la faja Pericratonica, serrana del
Aguarage, Cuenca Madre de Dios y Altiplano (6 plays
exploratorios)
La adquisicin de nueva informacin a travs de mtodos geofsicos provee una base de datos
complementarios y nicos, y en la medida que se los aplican, es posible reducir la no-unicidad
del modelo geolgico, en sntesis cuando a los mtodos convencionales como la ssmica se le
adiciona un mtodo geofsico que permita identificar reas con potencial de fluidos entrampados
en el subsuelo, se logra un incremento en las tasas de xito de perforacin.
3.1.4.
ESTRATEGIA 4: CREACIN, MANEJO Y GESTIN DE UN PORTAFOLIO DE

PROYECTOS EXPLORATORIOS DE YPFB CORPORACIN
La jerarquizacin de los proyectos exploratorios y su optimizacin, radica en la necesidad de

priorizar las actividades exploratorias desde la perspectiva de YPFB Corporacin. El alcance de
la creacin, manejo y gestin de un portafolio de proyectos de E&E, se centra en un sistema de
planificacin y anlisis corporativo, cuyo objeto es la optimizacin de corto y mediano plazo de
los proyectos de YPFB Corporacin. En sntesis se plantea la estrategia creacin, manejo y
gestin de un portafolio de proyectos exploratorios de YPFB Corporacin para apoyar los
procesos de decisin y lograr los objetivos corporativos.
91

Lnea
rea
Meta 2015 - 2019
Estrategia
Indicador
Base
Respon2014 2015 2016 2017 2018 2019 sable
Creacin, manejo y gestin de
Portafolio de
un portafolio de proyectos
proyectos
1
UN E&E
exploratorios
de
YPFB exploratorios
Corporacin
implementado
Es importante mencionar que la jerarquizacin de proyectos exploratorios, en muchos de los

casos se encuentra concatenada a proyectos de explotacin y a la particularidad de la empresa
que lo ejecuta. Al mismo tiempo, el tamao de los recursos, el riesgo, las inversiones
necesarias, la necesidad de estudios previos, el tiempo de ejecucin de las actividades
exploratorias, as como otros factores que pueden ser sociales y ambientales, determinan
elementos de anlisis que son contemplados dentro del portafolio de proyectos exploratorios.
Con el anlisis que se determine en funcin al tamao de recursos, su monetizacin,
potenciales utilidades a recibir y otros factores que se consideren importantes en el marco de
las prioridades nacionales, marcarn un horizonte de actuacin para fundamentar las
decisiones corporativas de YPFB.
3.1.5.
ESTRATEGIA 5:
PERFORACIN
DESARROLLANDO
CAPACIDADES
EN
SERVICIOS
DE
Para que funcionen los servicios de perforacin conforme a las expectativas, es imprescindible
que se cuente con suficiente flexibilidad de gestin administrativa, financiera y tcnica. El
aspecto mencionado, no forma parte de las fortalezas de la Direccin de Servicios de
Perforacin (DSP), debido a que la normativa actual no se encuentra diseada para una
actividad que requiere una dinmica muy por encima de las actividades usuales de las otras
tareas de Exploracin y Explotacin (E&E). Por tanto, para potenciar la DSP es ineludible dotar
a la misma de todas las facultades necesarias para realizar sus actividades en conformidad a
los tiempos y necesidades tcnicas, adicionalmente es necesario dotarla de una mayor cantidad
de taladros.
Lnea
rea
Meta 2015 - 2019
Estrategia
Indicador Base
Respon2014 2015 2016 2017 2018 2019
sable
Desarrollando capacidades en Nmero de
3
4
UN E&E
servicios de perforacin
taladros
Dentro de esta estrategia primero es necesario potenciar la DSP desde la perspectiva de

gestin y de autonoma administrativa, financiera y tcnica, para que despus pueda ofrecer
otros servicios especializados tanto en mano de obra como en tecnologa. No obstante, en el
mediano plazo sera posible que la DSP pueda alquilar y otorgar los siguientes servicios:
Alquiler de herramientas de perforacin.

Alquiler de unidades de coil tubing.
Reparacin y prueba de preventores.
Alquiler de equipos de mantenimiento (work over) y/o terminacin de pozos.
Servicio de recuperacin secundaria y/o inyeccin de gas (solo el servicio y
mantenimiento, no el diseo y control).
92
De los nuevos equipos de perforacin, se estima conveniente adquirir 2 equipos de 750 HP

para objetivos someros y 2 equipos de 3000 HP para objetivos profundos. De esta manera en
total YPFB contara con 7 equipos (2 de 750 HP, 1 de 1000 HP, 1 de 1500 HP, 1 de 2000 HP y
2 de 3000 HP) con las potencias necesarias para perforar en cualquier zona geomorfolgica de
Bolivia.
3.1.6.
ESTRATEGIA 6: PRIORIZANDO
EXPLORATORIAS
REAS
PARA
REALIZAR
ACTIVIDADES
De acuerdo al relevamiento de reas es posible identificar las zonas con mayor prospectividad
hidrocarburfera. El mencionado relevamiento de informacin prospectiva, proporciona
determinadas zonas de mayor inters. Es evidente, que la identificacin de prospectos e
inclusive cuencas con mayor prospectividad es permanentemente enriquecido por nueva
informacin, tanto por ssmicas, SFD, gravimetras y magneto telricas; as como nuevos
estudios que posibilitan nuevas interpretaciones geolgicas o en su defecto ratifican estudios
previos. Estos son los motivos que hacen necesaria una estrategia que priorice reas para
realizar actividades exploratorias.
Lnea
Meta 2015 - 2019
rea
Estrategia
Indicador Base
Responsable
2015
2016
2017
2018
2019
2014
Priorizando reas para realizar
reas
Continuo cada ao
UN E&E
actividades exploratorias
priorizadas
La priorizacin de reas es por s misma una necesidad nacional, ya que permitir realizar
todos los esfuerzos que se requieran, para proceder con el descubrimiento de yacimientos
hidrocarburferos de importantes magnitudes. El mayor potencial, los riesgos geolgicos y el
tiempo tcnico para realizar actividades exploratorias y de plausible desarrollo, permitirn
establecer una priorizacin de esfuerzos tanto por YPFB Corporacin, como por el Estado
Plurinacional de Bolivia.
3.1.7.
ESTRATEGIA 7: ASIGNACIN DE NUEVAS

EMPRESAS FILIALES
REAS
CON ESTUDIOS
YPFB tiene la capacidad de asignar nuevas reas, por lo que se ha establecido como estrategia
la asignacin de nuevas reas con estudios a empresa filiales para proceder con la activacin
de tareas exploratorias, en conformidad a la necesidad de descubrir nuevos yacimientos
hidrocarburferos. De esta manera, se prev activar con mayor celeridad las actividades
exploratorias en el marco de los esfuerzos de YPFB Corporacin. Dicha asignacin de reas
tendra que realizarse en los tiempos prudentes, a fin de no obstaculizar las labores tcnicas
para tal fin, ya que el objetivo final es incorporar produccin temprana en reas con recursos
potenciales.
Lnea
Meta 2015 - 2019
rea
Estrategia
Indicador Base
Responsable
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Asignacin de nuevas reas con
estudios a empresa filiales
reas
asignadas
Continuo cada ao
UN E&E
93
3.2. OBJETIVO
ESTRATGICO
2:
GARANTIZAR
LA
PRODUCCIN
DE
HIDROCARBUROS PARA CUMPLIR CON LA DEMANDA DEL MERCADO INTERNO Y
LOS COMPROMISOS DE EXPORTACIN
Para cumplir con el objetivo estratgico 2, se tienen definidos 7 indicadores que permitirn
medir las metas establecidas para el periodo 2015 2019. La produccin de gas natural
(P1+P2) tiene una lnea base de 61,52 MMmcd en 2014 y en el periodo 2015 2019 tiene
previsto alcanzar una produccin promedio de 62,74 MMmcd, la produccin de hidrocarburos
lquidos (P1+P2) en 2014 tiene una lnea base de 63.380 BPD alcanzando una produccin
promedio total de 60.457 BPD para el periodo 2015 2019, el nmero de pozos de desarrollo
en 2014 alcanza a 26 pozos y la meta para el periodo 2015 2019 es en promedio 14 pozos de
desarrollo.
Los ndices de declinacin de las reservas Probadas Desarrolladas (PD) y Probadas
Desarrolladas (PD) + Probadas No Desarrolladas (PND) tienen una declinacin gradual
creciente en el periodo 2015-2019, llegando a un 16% y 11,5% respectivamente en el ao 2019.
El porcentaje de capacidad instalada en 2014 es 91,8 MMmcd, llegando a 104,8 MMmcd en el
ao 2019, que representa un incremento de 13,0 MMmcd respecto al 2014. El rea responsable
del cumplimiento a los indicadores descritos, es la Direccin de Desarrollo y Produccin (DDP)
en coordinacin con la Gerencia Nacional de Fiscalizacin (GNF).
Objetivo Estratgico
Garantizar
la
produccin
de
hidrocarburos
para
cumplir
con
la
demanda del mercado
interno
y
los
compromisos
de
exportacin.
Lnea
Base
2014
2015
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Produccin de gas
natural MMmcd (P1+P2)
61,52
58,30
64,78
63,30
61,54
65,58
DDP / GNF
Produccin de
hidrocarburos lquidos
BBLD (P1+P2)
63.380
61.806
62.974
61.016
57.478
59.012
DDP / GNF
N Pozos de Desarrollo
26
32
11
17
DDP
ndice de declinacin PD
9,9%
9,5%
12,9%
13,2%
16%
DDP
0%
4,6%
4,5%
7,2%
11,5%
DDP
91,8
91,8
98,3
98,3
98,3
104,8
DDP
67%
63%
66%
65%
63%
62%
DDP / GNF
Indicador
ndice de declinacin
PD + PND
Capacidad instalada
(MM mcd)
% Capacidad Utilizada
3.2.1.
Metas 2015 - 2019
ESTRATEGIA 1: MANTENIENDO LA PRODUCCIN EN LOS PRINCIPALES

CAMPOS EN DESARROLLO E INCREMENTANDO EN NUEVOS CAMPOS
Para cumplir con la estrategia manteniendo la produccin en los principales campos en

desarrollo e incrementando en nuevos campos, se establecen 3 indicadores, el nmero de
pozos de desarrollo, la produccin de gas natural (P1+P2) y la produccin de hidrocarburos
lquidos.
Esta estrategia, a partir de la cantidad de gas y lquidos producidos en el 2014, permitir
determinar la cantidad volmenes a producir en los prximos 5 aos, con el propsito de
contrarrestar la declinacin crtica de la produccin de los campos gasferos y campos maduros
petrolferos.
94

Estrategia
Indicador
Manteniendo
la
produccin en los
principales campos
en
desarrollo
e
incrementando
en
nuevos campos
N Pozos de
desarrollo
Produccin de gas
natural MMmcd
(P1+P2)
Produccin de
hidrocarburos lquidos
BBLD (P1+P2)
3.2.1.1.
Lnea
Base
2014
2015
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
26
32
11
17
DDP
61,52
58,30
64,78
63,30
61,54
65,58
DDP
63.380
61.806
62.974
61.016
57.478
59.012
DDP
Metas 2015 - 2019
PRONSTICO DE PRODUCCIN (2015-2019)
A continuacin se muestra el pronstico de produccin (P1+P2) y un detalle del nmero de

pozos a ser perforados por las operadoras en el periodo 2015-2019.
GRFICO 41: PRONSTICOS DE PROYECTOS EN CONTRATOS DE OPERACIN
PARA INCREMENTO DE PRODUCCIN EN EL CORTO PLAZO
70,00
64.78
61,56
61.54
SAL
58.30
60,00
63.30
OTROS CAMPOS
OTROS CAMPOS
50,00
ICS
SAL
MMmcd
40,00
YPC
65.58
30,00
20,00
MGR - HCY
RGD
10,00
ITAU
ICS
AQUIO
2014
P1
P1
P2
P2
2015
P1
P1
P2
P2
2016
2017
P1
P1
P2
TOTAL P1
2018
P1
P1
P2
BASE (P1+P2)
2019
P1
P2
P2
Fuente: Direccin de Desarrollo y Produccin - GNAC
En el cuadro anterior, el Campo Sbalo ingresar en etapa de declinacin con un factor

promedio de 4,5%, aproximadamente y un incremento a partir de 2017 producto del desarrollo
de reservas P2. Se espera un incremento en la produccin del Campo Margarita Huacaya
hasta 18 MMmcd (P1+P2), capacidad mxima de la Planta de Procesamiento.
Respecto al Campo San Alberto, el mismo se encuentra en declinacin e incrementar su
produccin en el ao 2016 al incorporarse las reservas P2 pero entre 2017 y 2019 continuar su
95
declinacin hasta llegar a 5,47 MMmcd (7,8% de factor de declinacin anual promedio). El
Campo Ita reducir su produccin hasta llegar a 1,74 MMmcd en ao 2019 (8,7% de factor de
declinacin anual promedio).
El mayor aporte de produccin que permitir incrementar los volmenes en los aos 2016 y
2019 deriva del desarrollo y produccin de los Campos Aquo e Incahuasi, los cuales llegarn a
producir aproximadamente 13,05 MMmcd el ao 2019. En este sentido, es importante que
YPFB realice un seguimiento adecuado a la implementacin de las Fases I y II del Proyecto, a
fin de contar con el incremento de la oferta y poder satisfacer la demanda de los mercados
interno y externo de manera oportuna.
CUADRO 37: PERFORACIN DE POZOS DE DESARROLLO
Empresa
Campo
San Alberto
Petrobras
Sbalo
2015
2016
2017
2018
2019
Perfor. Interv. Perfor. Interv. Perfor. Interv. Perfor. Interv. Perfor. Interv.
1
1
1
1
5 iny.
Caranda
PESA
Colpa
Matpetrol
Repsol
Total
YPFB Chaco
4
4
1
Chaco Sur
Dorado Oeste
Caigua
Junn Este
Ro Grande
Los Sauces
1
1
1
Puerto Palos
Boquern
Patuj
Yapacan
Enconada
Bulo Bulo
YPFB Andina
Surub
Naranjillos
Vintage
3
1
Paloma
Incahuasi
1
1
Tatarenda
MGR-HCY
1
1
1
1
1
2
Palacios
1
Fuente: Direccin de Desarrollo y Produccin GNAC
Nota: *Los 5 pozos inyectores no aportan produccin, por lo que no se los contabiliza dentro del total de 69 pozos productores.
Nota 2: La tendencia tiene una declinacin marcada debido a que las operadoras no se comprometen con futuros proyectos
que estn en etapa de visualizacin y que se programarn a medida que las etapas de visualizacin e Ingeniera Conceptual
finalicen.
3.2.1.2.
PROYECTOS
Las inversiones a ser realizadas por las empresas operadoras y filiales, incluyen proyectos de
perforacin, intervencin de pozos, facilidades de produccin, pozos inyectores, compresin,
ductos, estimulacin hidrulica, y otros proyectos, el detalle se muestra a continuacin.
96
CUADRO 38: INVERSIONES RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 1 EXPLOTACIN

EMPRESA
2015
2016
2017
Total
2018
2019
OPERADORAS
695,25
524,12
239,60
327,96
181,65
1.968,58
TOTAL
355,78
81,94
0,00
266,80
69,06
773,58
97,74
291,56
160,31
34,99
49,99
634,58
165,26
82,25
68,95
25,34
61,60
403,40
PESA
24,33
39,65
10,11
0,60
1,00
75,69
PLUSPETROL
45,63
0,00
0,00
0,00
0,00
45,63
BGB
0,92
28,00
0,00
0,00
0,00
28,92
VINTAGE
5,06
0,73
0,23
0,23
0,00
6,24
PETROBRAS
REPSOL
MATPETROL
0,54
0,00
0,00
0,00
0,00
0,54
SUBSIDIARIAS
338,17
487,90
270,18
158,69
69,85
1.324,79
YPFB ANDINA S.A.
155,25
384,40
249,66
57,57
52,29
899,16
YPFB CHACO S.A.
182,91
103,50
20,53
101,13
17,56
425,63
TOTAL GENERAL
1.033,42
1.012,02
509,78
486,65
251,51
3.293,37
Descripcin de los proyectos ms importantes

Los principales proyectos de perforacin de desarrollo se detallan a continuacin:
Pronostico P1
El pronstico P1 est asociado a la produccin de las reservas Probadas Desarrolladas (PD)
considerando condiciones actuales de operacin (sin inversiones) y el desarrollo y produccin
de las reservas Probadas no Desarrolladas (PND) que requieren ejecucin de las actividades
de perforacin, intervencin, compresin y facilidades de produccin programadas por las
empresas operadoras para el periodo 2015-2019 con el objetivo de alcanzar pronstico de
produccin P1:
Petrobras
-
Campo San Alberto: En el ao 2015 se realizar la perforacin del pozo SAL-18 con
el caudal esperado de 30 MMpcd a partir de diciembre, fecha en la que se finalizara
la completacin del pozo, segn el PTP 2015.
Adicionalmente, se implementar el sistema de compresin Fase I de 400 PSI y se
tiene previsto que el 2016 se ejecute la Fase II de 200 PSI, con la finalidad de
mantener la presin en la entrada de la planta y adicionar produccin de 8,8 MMpcd
en el Campo.
Campo Sbalo: Es necesario considerar la necesidad de implementar un sistema de

compresin y un sistema de descarte de agua, mismos que deben ser
implementados a finales del ao 2015 a fin de contribuir al mantenimiento de la
produccin del Campo a partir de la gestin 2016.
97
Repsol
-
Campo Margarita Huacaya: En la gestin 2015 se espera que la produccin

promedio del Campo alcance los 16 MMmcd, sin embargo en vista a las brechas
entre la demanda y la oferta para 2015 se analizar la viabilidad tcnica de
incrementar la produccin del Campo hasta los 16,5 MMmcd. Para el ao 2016 se
estima la perforacin del pozo MGR-9, con la finalidad de desarrollar la formacin
Huamampampa y alcanzar una produccin de 18 MMmcd.
YPFB Andina
-
Campo Yapacan: Con la finalidad de desarrollar los reservorios Sara, Petaca,

Yantata se realizarn las siguientes actividades: Perforacin del pozo YPC-29 con
objetivo en el reservorio Sara (PND) y el pozo YPC-37 con la finalidad de alcanzar
una produccin mxima de 3,27 MMmcd.
En la gestin 2017 se tiene estimado realizar la Intervencin del pozo YPC-01 que
tiene como objetivo el reservorio Yantata (PND).
Campo Rio Grande: Para desarrollar los reservorios Iquiri y Tarija, YPFB Andina
propone realizar las siguientes actividades: Perforacin del pozo RGD 95D (PND)
en la gestin 2015, para alcanzar una produccin de 1,95 MMmcd y Perforacin del
pozo RGD-96D (PND) en la gestin 2017 que permita atenuar la declinacin del
Campo.
Campo Los Sauces: En la gestin 2016 se realizar la Perforacin del pozo LSC09D (PND) que permita contribuir a la reduccin de la declinacin del Campo.
Campo Boquern: En la gestin 2016 se realizar la Intervencin del pozo BQR-03

(PND), en el reservorio Cajones, con la finalidad de atenuar la declinacin del
Campo.
Campo Patuju: En la gestin 2015 se realizar la Perforacin del pozo PTJ-04 y en

la gestin 2018 la Intervencin del pozo PTJ-03, en el reservorio Cajones.
Campo Enconada: En la gestin 2016 se realizar la Intervencin del pozo ECD-X2

(PND), en el reservorio Petaca, con la finalidad de evaluar el potencial del campo.
Campo Puerto Palos: En la gestin 2016 se realizar la Intervencin del pozo PPL-1
(PND), en el reservorio Yantata, con la finalidad de evaluar el potencial del campo.
Campo Palacios: En la gestin 2016 se realizar la Intervencin del pozo PLC-X2

(PND), en el reservorio Cajones, con la finalidad de evaluar el potencial del campo.
En la gestin 2018 se realizar la perforacin del pozo PLC-X3.
Total
El ao 2016 se tiene programada la Puesta en Marcha de la planta de gas de

Aquio Incahuasi (Fase I), con una produccin que alcance 6,5 MMmcd
producto del aporte de los pozos ICS-X1, AQI-X1001 e ICS-2.
98
YPFB Chaco
-
Campo El Dorado Oeste: En la gestin 2015, YPFB Chaco tiene programada la

Perforacin del Pozo DRO-X1001 con el objetivo de alcanzar la Arenisca Guanacos,
de probada capacidad productiva por el pozo DRO-X1002. La produccin que se
consiga de ste pozo ser procesada en la Planta de Gas de Percheles.
Campos Bulo Bulo y Caigua: El ao 2017 se estima realizar la Perforacin del Pozo
BBL-19 y el ao 2018 la Perforacin del Pozo CAI-X1001D, ambos con la finalidad
de reducir la declinacin de los Campos y contribuir al mantenimiento de la
produccin a nivel nacional.
Petrobras Argentina
-
Campo Caranda: Petrobras Argentina tiene programado realizar la Intervencin del

Pozo CAR-1001 (PND) y la perforacin del pozo CAR-1016 (PND) en el ao 2016 y
en la gestin 2017 la intervencin de los pozos CAR-1002, CAR-1013, CAR-1016
(PND) y la perforacin del Pozo CAR-1017 (PND).
Pluspetrol
-
Campos Tacobo y Curiche: Pluspetrol tiene programado para la gestin 2015

realizar la Intervencin del Pozo TJB-X1 y de los pozos CUR-X1001 y CURX1005D.
Pronostico P2
El pronstico P2 est asociado a la produccin de las reservas probables considerando
desarrollo y produccin; requieren la ejecucin de actividades de perforacin, intervencin,
compresin y facilidades de produccin.
Petrobras
-
Campo San Alberto: En la gestin 2015 se realizar la perforacin del SAL-18, del
cual se estima una produccin de 1,37 MMmcd, el mismo que estima que tenga
mejores propiedades petrofsicas que permitan un mejor resultado de la compresin.
Campo Sbalo: En la gestin 2017 se estima realizar la Perforacin del pozo SBL-6
(reservorio Huamampampa), que permita alcanzar una produccin de 1,58 MMmcd.
En el ao 2018 se realizara la Perforacin del Pozo infill SBL-A y del pozo SBL-D
(en locacin del SBL-x1), con la finalidad de alcanzar una produccin de 1,92
MMmcd y la Perforacin del Pozo SBL-B (reservorio Huamampampa) en el ao
2019 con el objetivo de alcanzar un nivel de produccin de 3,51 MMmcd.
Repsol
-
Campo Margarita Huacaya: En la gestin 2017 se estima realizar la Perforacin

del Pozo HCY-2 y otros dos pozos adicionales en Huacaya (HCY-3 y HCY-4), con la
99
finalidad de mantener un aporte a la produccin de 1,7 MMmcd (P2) y mantener una

produccin P1+P2 de 18 MMmcd.
YPFB Andina
-
Campo Yapacan: Para el desarrollo de los reservorios Sara, Petaca, Yantata, se

tiene programado realizar las siguientes actividades de desarrollo de reservas P2:
En la gestin 2015 se tiene planificado realizar la perforacin de los pozos YPC-34
(reservorio Petaca), YPC 35 (reservorio Yantata), YPC-30 (Reservorio Sara), con el
objetivo de alcanzar una produccin de 0,67 MMmcd. El ao 2016 se realizar la
perforacin del pozo YPC-31 (reservorio Sara) para incrementar la produccin hasta
0,76 MMmcd.
Campo Rio Grande: Con la finalidad de desarrollar los reservorios Iquiri y Tarija,
YPFB Andina tiene estimado realizar la perforacin del pozo RGD-100 en la gestin
2016 y el pozo RGD -101D en la gestin 2017.
Campo Los Sauces: En la gestin 2015 se realizar la Perforacin del pozo LSC05D y del pozo LSC-10D en la gestin 2016, que permita contribuir a la reduccin
de la declinacin del Campo.
Campo Patuj: En la gestin 2015 se realizar la Intervencin del pozo PTJ-04

(reservorio Yantata) y en la gestin 2017 la Perforacin del pozo PTJ-03
(reservorios Cajones y Yantata).
Campo Enconada: En la gestin 2018 se realizar la Perforacin del pozo ECD-N2

(reservorio Petaca), con la finalidad de incrementar la produccin del Campo.
Campo Puerto Palos: En la gestin 2018 se realizar la Perforacin de los pozos

PPL-2 y PPL-3, en el reservorio Yantata.
Campo Palacios: En la gestin 2017 se realizar la Intervencin del pozo PLC-X2.
BG Bolivia
-
Total
-
Campo Escondido: Se tiene planificada para el ao 2015 la Intervencin del pozo

EDD-8.
Campo Incahuasi: Se tiene planificado realizar la visualizacin para implementar en

el ao 2019 la Fase II de la Planta de Gas de Aquio Incahuasi con un caudal de
produccin adicional de 6,5 MMmcd, mediante los pozos ICS-3, ICS-4, ICS-5.
YPFB CHACO
-
Campos El Dorado Oeste, Junin Este y Caigua: En la gestin 2015 se tiene

programada la Perforacin de los Pozos DRO-1003 (reservorio Guanacos), JNE1002D y JNE-1003D (reservorios Petaca, Cajones, Yantata) y de los pozos CAI-12D
100
y CAI-1002D (reservorios Humampampa, Icla y Santa Rosa), con la finalidad de

contribuir al incremento de la produccin a partir de las reservas P2.
Campo El Dorado Oeste: En la gestin 2016 se realizar la Perforacin del Pozo

DRO-1004, con la finalidad de desarrollar el reservorio Guanacos.
VINTAGE
-
Campo Naranjillos: Vintage tiene planificado realizar la intervencin de los pozos

NJL-11 y NJL-9.
Construccin de facilidades
Asimismo, en el marco de la estrategia, es necesario realizar proyectos de construccin de
facilidades de produccin, como se muestra en la siguiente tabla:
Empresa
YPFB
Chaco
Petrobras
Total
CUADRO 39: CONSTRUCCIN DE FACILIDADES

2015
2016
2017
2018
Sistema de
Bulo Bulo
compresin
Sistema de
Santa Rosa
compresin
Ampliacin
Percheles
capacidad a
1,69 MMmcd
Planta Caigua (1 MM
Caigua
mcd)
Sbalo
Compresin (600 psi)
Compresin
San Alberto
(400 psi)
Campo
Incahuasi
Facilidad para Fase I

(6,5 MMmcd)
2019
Facilidad para
Fase II
(6,5 MMmcd)
Los principales proyectos de construccin de facilidades para el desarrollo de campos se

detallan a continuacin:
Gestin 2015
Ampliacin de la capacidad de proceso en la Planta de Gas de Percheles de YPFB Chaco

hasta 1,69 MMmcd mediante la instalacin de un nuevo mdulo Dew Point de 20 MMpcd
con interconexiones para procesar el gas de los campos El Dorado, Dorado Oeste y
Dorado Sur.
Sistema de compresin en Planta Bulo Bulo de YPFB Chaco, la Fase I inicia en 2015 (15
MMpcd) y Fase II alcanzar una capacidad de 30 MMpcd.
Sistema de compresin Planta San Alberto de Petrobras para mantenimiento de
produccin.
Implementacin de sistema de compresin en Planta Yapacan de YPFB Andina.
Construccin de la Planta de Gas de Caigua de YPFB Chaco con una capacidad de 35
MMpcd y lneas de recoleccin del campo Caigua.
101
Gestin 2016
Sistema de compresin de 600 PSI en la Planta Sbalo de Petrobras.

Puesta en marcha de la Fase I en Planta Incahuasi de TOTAL E&P con capacidad de
produccin de 6,5 MM mcd.
Sistema de compresin Planta Santa Rosa de YPFB Chaco.
Planta Caigua (1 MM mcd), YPFB Chaco.
Habilitacin de mdulo de Planta Sirari para procesar produccin de los campos Cobra,
Patuj y Boquern de YPFB Andina.
Pronstico de Produccin por Operador (2015-2019)

Mediante la ejecucin de los proyectos de perforacin de desarrollo y construccin de
facilidades, se espera el siguiente aporte en la produccin nacional por parte de los operadores,
producto de los campos desarrollados por cada uno:
CUADRO 40: PRONSTICO DE PRODUCCIN POR OPERADOR
Empresa
2015
2016
2017
2018
2019
Petrobras
27.46
28.78
27.03
26.27
24.87
Repsol
16.87
18.24
18.18
18.13
18.10
Total E&P
0,00
5.10
6.50
6.50
13.04
YPFB Andina
6.10
5.55
5.07
5.46
5.20
YPFB Chaco
5.25
4.90
5.57
5.41
4.95
Pluspetrol
1,53
1,37
1,05
0,82
0,58
BG Bolivia
0.35
0.43
0.44
0.41
0.28
Vintage
0.55
0.49
0.42
0.37
0.33
PESA
0.31
0.27
0.92
1.00
0.95
58,30
64,78
63,30
61,54
65,58
TOTAL
El cuadro anterior muestra que los proyectos ms importantes para poder incrementar la
produccin en el periodo 2015-2019 estn relacionados a las actividades programadas por
TOTAL E&P (Incahuasi Aquio), Repsol (Margarita Huacaya) y Petrobras (San Alberto y
Sbalo).
3.2.2.
ESTRATEGIA 2: REACTIVANDO LOS CAMPOS MADUROS GASFEROS Y

PETROLFEROS MEDIANTE LA APLICACIN DE TECNOLOGAS ADECUADAS
En la estrategia reactivando los campos maduros gasferos y petrolferos mediante la aplicacin

de tecnologas adecuadas, se establecen 3 indicadores, campaa de fracturamiento, porcentaje
de incremento de factor de recobro y nmero de informes de propuestas de perforacin de
pozos de desarrollo y relleno.
102

Estrategia
Reactivando los campos

maduros
gasferos
y
petrolferos mediante la
aplicacin de tecnologas
adecuadas
Lnea
Base
2014
2015
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Campaa de
fracturamiento
GNF
N de
Informes
Indicador
Meta Anual
Incremento de factor de recobro

Propuestas de perforacin de pozos con
objetivos petrolferos en campos
gasferos y pozos de relleno
GNF
GNF
A travs de esta estrategia YPFB promover la reactivacin de campos maduros con el objetivo
de mantener e incrementar la produccin.
Campaa de fracturamiento hidrulico
La estrategia consiste en la definicin de pozos candidatos, definicin de presupuestos a ser
ejecutados para tal fin y cronogramas asociados a estas actividades. Las actividades sern
analizadas y evaluadas por YPFB para su respectiva aprobacin.
En ese sentido, YPFB incluy en las notas de aprobacin de los PTPs de 2015 que los
operadores debern seleccionar y presentar pozos candidatos para el fracturamiento con datos
tcnicos y presupuesto asociado. Este requerimiento deber ser presentado a YPFB hasta el 31
de marzo de 2015.
YPFB Casa Matriz deber hacer las gestiones con las diferentes empresas prestadoras de
servicios para que dispongan de equipos de fracturamiento hidrulico necesarios para la
ejecucin de esta campaa.
Perforacin de pozos de desarrollo y/o de relleno (infill)
YPFB Casa Matriz propone a las operadoras la ejecucin de estas actividades a objeto de
mejorar el factor de recobro en los campos donde se identificaron reas o zonas no drenadas.
Ejemplo de este tipo de actividades son las planteadas por la DDP a YPFB Andina (Perforacin
de dos pozos en el campo Camiri).
Perforacin de pozos someros en campos gasferos
Dentro de los objetivos de YPFB se encuentra la produccin de lquidos en niveles someros de
los campos gasferos. Para tal efecto, YPFB Casa Matriz realizar gestiones para incorporar
estas actividades en los PTPs presentados por las operadoras. Entre otros proyectos, se
incluye la perforacin del pozo SAL-104 presentado por PEB.
3.2.3.
ESTRATEGIA 3: COORDINANDO LA CAPACIDAD DE EVACUACIN DE GAS Y

CONDENSADO AL SISTEMA DE TRANSPORTE
A fin de lograr una eficiente evacuacin de gas y condensado, se ha establecido la estrategia

coordinando la capacidad de evacuacin de gas y condensado al sistema de transporte, para
su aplicacin es necesaria la conformacin de un equipo tcnico que realice estudios y anlisis
de las capacidades de los ductos de evacuacin y exigir a las empresas operadoras inversiones
necesarias para garantizar la evacuacin de hidrocarburos de acuerdo a la capacidad
103
productiva de los campos, incluidos los proyectos del PIE en los que se pretende tener una
produccin temprana con facilidades existentes.
Lnea
Meta Anual
Estrategia
Indicador
Base
2015 2016 2017 2018 2019
2014
Coordinando
la
Evacuacin de hidrocarburos de
Nuevos
capacidad de evacuacin
acuerdo a la capacidad productiva
ductos de
de gas y condensado al
de los campos y requerimientos de
evacuacin
sistema de transporte
mercado.
rea
Responsable
DDP
Para la aplicacin de esta estrategia el equipo tcnico que se defina deber tener una
coordinacin fluida con el Comit de Transporte Corporativo.
3.2.4.
ESTRATEGIA 4: IMPLEMENTANDO UN SISTEMA DE GERENCIAMIENTO DE

RESERVAS DE MANERA INTEGRAL, SISTEMTICA Y EFICIENTE
La estrategia implementando un sistema de gerenciamiento de reservas de manera integral,

sistemtica y eficiente, es un proceso importante que permite orientar las inversiones para
implementar estrategias de desarrollo, con la finalidad de garantizar el cumplimiento de
compromisos contractuales y visualizar nuevas oportunidades de negocio en funcin a un
adecuado desarrollo de las reservas y control de la produccin de los campos.
Estrategia
Implementando
un sistema de
gerenciamiento
de reservas de
manera
integral,
sistemtica y
eficiente
Lnea
Base
2014
2015
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Personal capacitado en
gestin de reservas
18
DDP
Informes de
cuantificacin de
reservas
DDP
Modelos estticos
Modelos dinmicos
Actualizacin
modelos
Actualizacin
modelos
Actualizacin
modelos
Actualizacin
modelos
Actualizacin
modelos
Actualizacin
modelos
Planes de desarrollo
Indicador
Meta Anual
DDP
DDP
DDP
Para planificar las estrategias futuras YPFB debe implementar el Sistema de Gerenciamiento de
Reservas, mismo que permitir llevar un control continuo de reservas e identificar los proyectos
para reclasificar y desarrollar las reservas de P3 y P2 a P1, as como establecer estrategias y
proyectos que garanticen la sostenibilidad de la produccin a travs de una explotacin racional
de los reservorios, maximizando su factor de recuperacin.
3.2.5.
ESTRATEGIA 5: MEJORANDO LA ADMINISTRACIN DE LOS CONTRATOS DE

OPERACIN PARA EFECTIVIZAR LA EJECUCIN DE ACTIVIDADES DE
EXPLOTACIN
La estrategia mejorando la administracin de los Contratos de Operacin (CO) para efectivizar

la ejecucin de actividades de explotacin, se ha establecido para realizar evaluaciones y
ajustes a los manuales de funciones, procesos y procedimientos aprobados en la gestin 2012,
104
de manera de asegurar que tanto las funciones como los procesos y procedimientos estn en
concordancia con los objetivos y desafos propuestos en la actividad de explotacin.
Estrategia
Indicador
Manuales de
Procedimientos
y Funciones
Mejorando la
administracin
de los CO
para
efectivizar la
ejecucin de
actividades de
explotacin
Lnea Base
2014
Manuales de
Procedimientos
y Funciones
desactualizados
Normativa
propuesta
Gestiones
pasadas
pendientes de
conciliacin y
cierre
Seis gestiones
pasadas
pendientes de
conciliacin y
cierre
Informes
0 Informes de
anlisis de
costos y
retribuciones
Meta Anual
rea
Responsable
2015
2016
2017
2018
2019
Actualizacin
Implementacin
Revisin y
ajustes
Implementacin
Revisin y
ajustes
GNAC
Implementacin
Evaluacin
Ajuste
Evaluacin y
propuesta
de
actualizacin
GNAC
Propuesta
de
actualizacin
de la
normativa
Dos
gestiones
pasadas
pendientes
de
conciliacin
y cierre
4 Informes
de anlisis
de costos y
retribuciones
Una gestin
pasada
pendientes de
conciliacin y
cierre
4 Informes de
anlisis de
costos y
retribuciones
Sin
gestiones
pasadas
pendientes
de
conciliacin
y cierre
4 Informes
de anlisis
de costos y
retribuciones
Sin gestiones
pasadas
pendientes de
conciliacin y
cierre
4 Informes de
anlisis de
costos y
retribuciones
Sin
gestiones
pasadas
pendientes
de
conciliacin
y cierre
4 Informes
de anlisis
de costos y
retribuciones
GNAC
GNAC
Asimismo, los ajustes que se realicen a los manuales de funciones, procesos y procedimientos,
deben contribuir a reducir los tiempos de proceso, alcanzar los resultados esperados y deben
asegurar la eficiencia y eficacia de las operaciones, evitando la duplicidad de funciones al
interior de la Unidad de Negocio de Exploracin y Explotacin y al exterior con el resto de las
reas de la Corporacin, mejorando la coordinacin y transparencia de la gestin interna. En
este marco, se buscar trabajar bajo estndares internacionales de la industria, identificando
aquellas reas operativas en las que estos estndares contribuyan al logro eficiente y eficaz de
resultados.
Estos procesos, procedimientos y funciones deben ser peridicamente evaluados con la
finalidad de mejorar continuamente y reducir tiempos y costos innecesarios, originados a partir
de un incorrecto anlisis organizacional del rea y una inadecuada definicin de los procesos y
procedimientos.
3.3.
OBJETIVO ESTRATGICO 3: CONTAR CON LAS FACILIDADES NECESARIAS

PARA CUMPLIR CON EL ABASTECIMIENTO DEL MERCADO INTERNO Y LA
EXPORTACIN DE EXCEDENTES DE HIDROCARBUROS LQUIDOS Y GAS
NATURAL
Para cumplir con el objetivo estratgico 3, se tienen definidos 8 indicadores que permitirn
medir las metas establecidas para el periodo 2015 2019.
105

Objetivo
Estratgico
Lnea
Base
2014
2015
2016
Capacidad de
produccin de
GE: 131.080
m3/mes
85.990
131.080
2.500
2.470
Capacidad de
produccin de
grasas y
lubricantes
(m3/Mes)
Produccin de
GE a partir de
Contar con las etanol (m3/Mes)
facilidades
Volumenes
necesarias para
cumplir con el transportados de
abastecimiento gas natural para
el mercado
del
mercado
interno
(MMmcd)
interno y la
Volumenes
exportacin de
excedentes de transportados de
gas natural para
hidrocarburos
el mercado
lquidos y gas
externo
natural
(MMmcd)
Capacidad de
transporte de
oleoductos para
mercado interno
(BPD)
Capacidad de
almacenaje GE
(m3)
Capacidad de
almacenaje JF
(m3)
3.3.1.
Metas 2015 2019
Indicador
2019
rea
Responsable
2017
2018
131.080
131.080
131.080
131.080
YPFB
Refinacin
2.470
2.470
2.470
3.230
YPFB
Refinacin
2.000
14.840
14.840
14.840
14.840
YPFB
Refinacin
11,18
13,52
16,07
17,93
18,36
19,04
YPFB
Transporte
47,70
51,37
53,67
54,07
54,67
55,07
Empresas
de
Transporte
de YPFB
55.000
67.500
67.500
67.500
67.500
67.500
YPFB
Transporte
64.352
64.352
64.352
102.052
118.852
119.652
YPFB
Logstica
473
473
528
718
758
758
YPFB
Logstica
ESTRATEGIA 1 - REFINACIN: AMPLIAR LA CAPACIDAD DE REFINACIN PARA

EL ABASTECIMIENTO DEL MERCADO INTERNO
El cumplimiento de esta estrategia est sujeto a cuatro indicadores: i) Procesamiento promedio

de crudo de 64.800 BPD anuales, ii) produccin promedio de disel ol de 89.028 m3/mes, iii)
produccin promedio de gasolina especial de 131.080 m3/mes y iv) produccin promedio de
GLP de 463 TMD.
En todos los casos, las metas anuales programadas son constantes para el periodo 2016-2019,
muestran un incremento significativo entre el primer ao y la lnea base. El procesamiento de
crudo aumenta en aproximadamente 2%, la produccin de diesel oil en 28,8%, gasolina
especial en 52,4% y GLP en 44,2%.
106

Estrategia
Indicador
Ampliar
la
capacidad
de
refinacin para el
abastecimiento
del
mercado
interno
Procesamiento
promedio de crudo:
64.800 BPD
Produccin promedio
de DO: 89.028
m3/mes
Produccin promedio
de GE: 131.080
m3/mes
2015
2016
2017
2018
2019
63.700
64.800
64.800
64.800
64.800
64.800
YPFB
Refinacin
69.131
89.028
89.028
89.028
89.028
89.028
YPFB
Refinacin
85.990 131.080 131.080 131.080 131.080 131.080
YPFB
Refinacin
Produccin promedio
de GLP: 463 TMD
3.3.1.1.
Metas 2015 2019
Lnea
base
2014
321
463
463
463
463
rea
Responsable
463
YPFB
Refinacin
PROYECTOS
Los proyectos de Refinacin estn orientados a incrementar la capacidad de procesamiento de

produccin de carburantes, principalmente Gasolina Especial y Diesel, establecido en la
estrategia 1, pero as tambin tienen por objetivo la renovacin tecnolgica y modernizacin de
los sistemas de control, disponibilidad de energa elctrica, almacenaje, seguridad y continuidad
y confiabilidad de las Refineras Guillermo Elder Bell y Gualberto Villarroel.
CUADRO 47: PROYECTOS RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 1
Proyecto
Total
2015
1
2
3
4
5
6
7
8
Nueva red de agua contra incendio RCBA

Nueva Unidad de Isomerizacin de Gasolina
Liviana (NUIS)
Nueva Unidad de Reformacin Cataltica
(NURC)
Inversiones menores Refinera Guillermo
Elder Bell
Plan Director de Automatizacin IndustrialRCBA
Inversiones menores Refinera Gualberto
Villarroel
Plan Director de Automatizacin IndustrialRSCZ
Mantenimiento mayor de calderos de vapor
1B-2801 A&B&C
2016
2017
5,00
15,00
15,00
21,10
2018
2019
rea
Responsable
35,00
YPFB
Refinacin
11,95
33,05
YPFB
Refinacin
19,92
12,57
32,49
YPFB
Refinacin
22,14
9,03
31,17
YPFB
Refinacin
5,02
16,99
6,56
28,56
YPFB
Refinacin
10,62
9,50
6,17
26,29
YPFB
Refinacin
3,63
5,47
6,95
21,40
YPFB
Refinacin
6,46
10,51
4,03
21,00
YPFB
Refinacin
5,35
Nuevos tanques de almacenamiento - RSCZ
9,91
4,28
14,18
YPFB
Refinacin
10
Nuevos tanques de almacenamiento - RCBA
8,27
3,20
11,46
YPFB
Refinacin
11
Inversiones menores OFC
3,69
3,48
7,18
YPFB
Refinacin
12
Turbogeneradores a GN HEAVY DUTYRCBA
5,08
5,08
YPFB
Refinacin
107
Proyecto
2015
2016
2017
2018
2019
Total
rea
Responsable
4,10
YPFB
Refinacin
3,49
YPFB
Refinacin
13
Adecuacin parque GLP - RCBA
2,02
2,08
14
Adecuacin parque GLP - RSCZ
0,74
0,88
15
Modernizacin de sistema de
control, overhaol turbinas y diagnostico
generadores
3,45
3,45
YPFB
Refinacin
16
Turbogenerador a GN HEAVY DUTY - RSCZ
2,73
2,73
YPFB
Refinacin
17
2 Turbogenerador a GN HEAVY DUTYRSCZ
1,98
0,67
2,65
YPFB
Refinacin
18
Nueva red contra incendio - RSCZ
2,27
0,14
2,40
YPFB
Refinacin
19
Adecuacin y modernizacin Planta 12,500

BPD
0,25
0,25
YPFB
Refinacin
Total general
134,27
105,73
1,88
40,58
5,35
285,93
Nueva Red de Agua Contra Incendio
El proyecto consiste en la implementacin de una nueva y completa red de agua contra

incendios en las instalaciones de la Refinera Gualberto Villarroel, con la finalidad de resguardar
la seguridad de todas las instalaciones de la refinera. Comprende dos etapas: por un lado, la
implementacin de toda la red de proteccin contra incendios, sistemas de mezcla de espuma y
de aspersin en esferas y cargadero; y por otro lado, la implementacin de los sistemas de
aspersin y de aplicacin de espuma en tanques atmosfricos.
Nueva Unidad de Isomerizacin de Gasolina Liviana
Tiene como objetivo implementar una Unidad de Isomerizacin de Gasolina Liviana (LSR) en la
Refinera Guillermo Elder Bell con una capacidad de 6.000 BPD. En el marco de este proyecto
se ejecut la ingeniera conceptual y la ingeniera bsica, adems de la ingeniera de Penex y
el desarrollo de la Ingeniera bsica de NHT. Las obras de construccin y montaje sern
ejecutadas durante las gestiones 2014 y 2015.
Nueva Unidad de Reformacin Cataltica
Consiste en la instalacin de una Nueva Unidad de Reformacin Cataltica (NURC) en la

Refinera Gualberto Villarroel para procesar los excedentes de produccin de gasolina media
(MSR), que se obtendrn con las ampliaciones de las unidades de crudo, para incrementar la
produccin de gasolina especial. El objetivo del proyecto es garantizar una mayor disponibilidad
de la produccin de gasolina reformada de alto octanaje (95 RON).
Plan Director de Automatizacin Industrial RCBA
Tiene por finalidad modernizar el sistema instrumentado de la Refinera Gualberto Villarroel y la

instalacin de un sistema digital de control distribuido (SDCD). Consiste en migrar el sistema
instrumentado de control neumtico a una plataforma digital, basada en el uso de
microprocesadores, instrumentos inteligentes y buses de campo.
108
Plan Director de Automatizacin Industrial RSCZ
Consiste en el reemplazo y modernizacin de la instrumentacin neumtica existente en la

Refinera Guillermo Elder Bell por instrumentacin electrnica y un sistema digital de control
distribuido. El objetivo del proyecto es mejorar la precisin en las mediciones de los parmetros
de procesos, mediante la implementacin de un sistema digital de control distribuido y de un
sistema de deteccin de fuego y circuito cerrado de TV.
Adecuacin y Modernizacin Planta 12.500 BPD
Consiste en adecuar y modernizar la Unidad de Crudo (UDC) 12.500, mediante incorporacin

de las tecnologas y adecuaciones de las instalaciones existentes para producir combustibles
que cumplan con las especificaciones. El proyecto tiene como objetivo incrementar y sostener la
rentabilidad de la empresa e incrementar la participacin en el mercado de comercializacin de
hidrocarburos y la capacidad de refinacin.
3.3.2.
ESTRATEGIA 2 AMPLIAR LA CARTERA DE PRODUCTOS LUBRICANTES
Esta estrategia tiene como indicador la capacidad de produccin de grasas y lubricantes.

Inicialmente esta capacidad se incrementa en 12% en el primer ao respecto a la lnea base
observada en el ao 2014 y se mantiene constante hasta la gestin 2018. El ltimo ao se
registra un aumento adicional de 760 m3/mes alcanzando a 3.230 m3/mes.
En suma, se observa un crecimiento acumulado de 46% entre la lnea base y los resultados
programados en la gestin 2019.
Estrategia
Ampliar la cartera de productos

lubricantes
3.3.3.
Indicador
Produccin promedio
de grasas y lubricantes
(m3/Mes)
Lnea
base
2014 2015
Metas 2015 2019

2016
2017
2018
2019
2.500 2.470 2.470 2.470 2.470 3.230
rea
Responsable
YPFB
Refinacin
ESTRATEGIA 3 - REFINACIN: DESARROLLAR PROYECTOS ALTERNATIVOS

PARA EL INCREMENTO DE COMBUSTIBLES
Los indicadores definidos para cuantificar el grado de avance de la presente estrategia son dos:
el primero est referido a la produccin de biodiesel medido en m3/mes mientras que el
segundo est definido como la produccin de gasolina especial a partir de etanol.
El primer indicador tiene programado para el primer ao la realizacin de un estudio de
ingeniera conceptual; las metas para los siguientes aos estn en funcin a los resultados del
estudio de ingeniera debido a que la lnea base da cuenta que esta es una actividad nueva.
El segundo indicador considera la produccin de gasolina especial a partir de etanol de acuedo
a los resultados obtenidos en los estudios programados.
109

Estrategia
Desarrollar
proyectos
alternativos
para
el
incremento
de
combustibles
3.3.4.
Lnea
base
2014
Indicador
Produccin
de biodiesel
(m3/Mes)
Produccin
de GE a
partir de
etanol
(m3/Mes)
rea
Responsable
Metas 2015 2019

2015
2016
2017
2018
2019
Ingeniera
conceptual
En funcin
a la
ingeniera
En funcin
a la
ingeniera
En funcin En funcin
a la
a la
ingeniera ingeniera
YPFB
Refinacin
De acuerdo
a estudios
De
acuerdo a
estudios
De
acuerdo a
estudios
De
acuerdo a
estudios
YPFB
Refinacin
De
acuerdo a
estudios
ESTRATEGIA 4 TRANSPORTE DE GAS: CONSTRUIR Y AMPLIAR LA

CAPACIDAD DE LOS GASODUCTOS
La construccin y ampliacin de los gasoductos considera dos indicadores para cuantificar su

nivel de cumplimiento: el primero est referido a la capacidad de transporte de gas natural para
el mercado interno y prev lograr un incremento gradual durante todo el periodo hasta alcanzar
una capacidad de 19,04 MMmcd en el ao 2019.
El segundo indicador est definido como la capacidad de transporte de gas natural para el
mercado externo y tambin muestra un comportamiento creciente hasta alcanzar una capacidad
de transporte de 55,07 MMmcd, lo cual representa un incremento final del 15,4% respecto al
escenario base.
Estrategia
Construir
y
ampliar
la
capacidad de
los gasoductos
3.3.4.1.
Lnea
base
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Volumenes transportados de
gas natural para el mercado
interno (MMmcd)
11,18
13,52
16,07
17,93
18,36
19,04
YPFB
Transporte
Volumenes transportados de
gas natural para el mercado
externo (MMmcd)
47,70
51,37
53,67
54,07
54,67
55,07
YPFB
Transporte
Indicador
Metas 2015 2019
rea
Responsable
PROYECTOS
Los proyectos programados en el periodo 2015 2019, estn planteados principalmente a la

expansin, mantenimiento, construccin y continuidad del servicio, siguiendo los lineamientos
de la estrategia 4.
Proyecto
Total
2015
2016
2017
136,43
Expansin GIC Fase II (4)
2,45
102,48
Expansin GIC Fase I (3)
51,94
148,26
Continuidad de servicio
(varios proyectos)
50,51
42,44
28,83
2018
32,00
2019
34,15
rea
Responsable
241,36
YPFB
Transporte
200,21
YPFB
Transporte
187,94
YPFB
Transporte
110
Proyecto
2015
2016
Construccin estacin
compresin Parapeti
Expansin GAA - Fase V
Mantenimiento mayor
6,97
9,73
Expansin GSP Fase I
2,12
18,71
Continuidad de operacin
3,38
3,88
Expansin GIJA - Fase IIC
10
Expansin DGTP
0,22
11
Gasoducto Colpa-Warnes
6,97
12
Proyectos especiales y
optimizacin
2,82
2,06
13
Construccin loop cruce rio

Pilcomayo
1,30
3,70
14
Expansin GAA - Fase IV
15
60,20
2017
2018
2019
9,58
Total
rea
Responsable
69,78
YPFB
Transierra
17,82
21,95
9,34
49,12
YPFB
Transporte
8,06
1,88
6,71
33,34
GTB
20,84
1,09
2,37
1,69
12,41
2,48
9,68
12,16
YPFB
Transporte
GTB
YPFB
Transporte
9,16
YPFB
Transporte
6,97
YPFB
Transporte
5,92
GTB
5,00
YPFB
Transierra
4,80
4,80
YPFB
Transporte
Expansin GCY
3,41
3,41
YPFB
Transporte
16
Interconexin GASYRG GIJA
2,86
2,92
YPFB
Transierra
17
Flexibilizacin GIJA
2,73
2,73
YPFB
Transporte
18
Ampliacin GVT
1,13
1,13
YPFB
Transporte
0,21
YPFB
Transierra
19
Restauracin vegetal de
reas crticas del derecho de
va del GASYRG
Total gas
5,75
3,19
0,48
0,28
0,28
0,06
0,07
0,06
0,08
203,89
346,73
195,97
60,95
61,86
869,41
Gasoducto Incahuasi Cochabamba (GIC) Fase II (Tramo Tapirani-Huayakhota)
El proyecto tiene como objetivo implementar el gasoducto en el tramo Tapirani Cochabamba,

para que suministre gas natural a los mercados de Cochabamba, Oruro y La Paz, con una
longitud aproximada de 262 km y un dimetro de 24 en su Fase II, el cual deber ingresar en
operacin hasta el ao 2017. El alcance total del proyecto contempla la construccin de un
ducto de 24 y 502 km de longitud entre Camiri y Huayacota.
Gasoducto Incahuasi Cochabamba (GIC) Fase I (Tramo Incahuasi Tapirani)
El objetivo es implementar el gasoducto en el tramo Incahuasi Tapirani, para que suministre

gas natural a Sucre y Potos, con una longitud aproximada de 240 km y un dimetro de 24, el
cual deber ingresar en operacin hasta el ao 2016. El alcance total del proyecto contempla la
construccin de un ducto de 24 y aproximadamente 502 km de longitud, entre Incahuasi y
Cochabamba.
111
Construccin Estacin Compresin Parapeti
El proyecto tiene como objetivo incrementar la capacidad de transporte del Gasoducto Yacuiba Rio Grande (GASYRG) de 20 a 28 MMmcd, para dar cumplimiento a los requerimientos de
transporte debido al incremento de volmenes de gas natural del sur del pas. Consiste en la
construccin de una estacin de compresin ubicada en la KP 230 del GASYRG,
incrementando la capacidad de transporte de gas natural hacia el norte, con la instalacin de
cuatro equipos de turbocompresin y sistemas auxiliares.
Gasoducto al Altiplano (GAA) Fase V
Tiene como objetivo atender la creciente demanda de gas en los mercados de La Paz, Oruro y
usuarios intermedios, incrementando la capacidad de transporte a 143 MMpcd en el tramo
Huayacota-Totoroco. Consiste en la instalacin de la 5ta Unidad en la Estacin de compresin
Sica Sica y de la 6ta y 7ma Unidad en la Estacin de compresin Huayacota, adems la
construccin de la lnea paralela de 36 km x 12 (Huayacota - Totoroco).
Expansin Gasoducto Sucre Potos (GSP) Fase I.
Consiste en la construccin de una lnea paralela en el tramo Potos-Sucre del GSP, que
suministre gas natural a Potos, con una longitud aproximada de 48 km y con un dimetro de
10 con una inversin estimada de 20,91 MMUS$ para estar operativo en la gestin 2016. El
proyecto tiene el propsito de atender la demanda incremental de gas natural prevista para el
mercado de Potos considerando el complejo metalrgico de Karachipampa.
Gasoducto de Integracin Juana Azurduy (GIJA) Fase II-C
El objetivo del proyecto es garantizar el incremento de la capacidad de compresin de gas

natural del Gasoducto de Integracin Juana Azurduy (GIJA), hasta 33 MMmcd, mediante la
implementacin de la 4ta unidad de compresin en la Estacin de Compresin Campo Grande.
Consiste en la instalacin, puesta en operacin y la implementacin de las facilidades
complementarias para el funcionamiento de la 4ta unidad de turbocompresin en la Estacin
Campo Grande.
Expansin Derivada Gasoducto Tarija - El Puente (DGTP)
Este proyecto de expansin se visualiz debido a que la empresa EMTAGAS manifest que
realizarn varios proyectos en el sector de San Lorenzo. El proyecto consiste en la construccin
de aproximadamente 20 km de ducto de 8 de dimetro, en el tramo El Portillo - San Lorenzo,
para atender la demanda incremental de gas natural en dicho tramo, con una inversin
estimada de 9,36 MMUS$ para estar operativo en la gestin 2017.
Expansin Gasoducto Colpa Warnes (GCW)
El proyecto busca suministrar gas natural al sector de influencia de Warnes, nuevas industrias y
futura termoelctrica del sector de Warnes con la implementacin de un gasoducto de 16 km de
longitud y 16 de dimetro que tendr una capacidad de 115,3 MMpcd. El Gasoducto Colpa
Warnes est conformado por una lnea que iniciar en el sector de Colpa y se desarrollar
hasta cercanas de Warnes, cruzando el ro Pira a la altura de La Blgica, posteriormente se
112
desarrolla de forma paralela a la carretera Warnes-Blgica pasando por la nueva carretera

Santa Cruz-Cochabamba hasta llegar aproximadamente a la lnea del ferrocarril.
Construccin LOOP Cruce Rio Pilcomayo
Consiste en la construccin de un nuevo cruce sobre el Rio Pilcomayo. El proyecto tiene como
finalidad minimizar los riesgos de dao al gasoducto en la salida del margen norte del cruce
Pilcomayo y garantizar la confiabilidad de transporte frente a una amenaza de la naturaleza.
Interconexin GASYRG GIJA
El proyecto busca adecuar el sistema de transporte para que a travs del GASYRG se pueda
garantizar la alimentacin de gas natural a la planta de licuables Gran Chaco con volmenes de
hasta 20 MMmcd. Consiste en la construccin de un gasoducto con una longitud de 1.6
kilmetros para lograr la interconexin de los gasoductos GASYRG y GIJA, disponiendo de gas
para el procesamiento de la planta de separacin Gran Chaco y la exportacin de gas a la
Argentina.
3.3.5.
ESTRATEGIA 5 - TRANSPORTE DE GAS: MODERNIZAR Y AMPLIAR LA

CAPACIDAD DE OLEODUCTOS Y POLIDUCTOS
La modernizacin y ampliacin de la capacidad de oleoductos y poliductos est cuantificada por

dos indicadores: Capacidad de transporte de oleoductos para el mercado interno y capacidad
de transporte de poliductos.
En el primer caso, se tiene previsto para el primer ao incrementar la capacidad de transporte
en 12.500 BPD, alcanzndose una capacidad total de 67.500 BPD, la cual se mantiene
constante durante todo el periodo del PEC.
En el segundo indicador se tiene planificado alcanzar durante el primer ao una capacidad de
transporte de poliductos de 37.146 BPD, para posteriormente llegar a 47.466 BPD a partir de la
gestin 2017.
Estrategia
Modernizar y
ampliar
la
capacidad de
oleoductos y
poliductos
3.3.5.1.

Lnea
rea
Metas 2015 2019
Indicador
base
Respon2015
2016
2017
2018
2019
2014
sable
Capacidad de transporte
YPFB
de oleoductos para
55.000 67.500 67.500 67.500 67.500 67.500
Logstica
mercado interno (BPD)
Capacidad de transporte
YPFB
25.146 37.146 37.146 47.466 47.466 47.466
de poliductos (BPD)
Logstica
PROYECTOS
La programacin de proyectos en ampliaciones, adecuaciones, remplazo de unidades y de

continuidad operativa esta ntimamente relacionado a lo establecido en la estrategia 5.
113

Proyecto
Total
Ampliacin OCSZ-1
1,20
24,00
14,80
40,00
0,50
9,93
6,12
16,55
Ampliacin PCS
Adecuacin del Poliducto OCOLP II
(Primera fase)
Ampliacin PVT
Continuidad operativa
Remplazo unidades de bombeo
Adecuacin de esferas GLP

Implementacin sistemas de medicin y
control SCADA en poliductos
Expansin Lquidos Sur Fase I
0,69
2,71
2,71
Expansin Lquidos Sur Fase II

Implementacin de sistemas de proteccin
catdica
Ampliacin PSP
1,25
1,25
Plan de adecuacin estaciones de bombeo

Anlisis de integridad de los poliductos
(primera fase)
0,40
0,40
0,25
0,25
Total lquidos
19,63
8
9
10
11
12
13
14

2015 2016 2017 2018 2019
10,79
10,79
0,24
4,80
2,96
1,11
1,60
1,60
3,90
2,60
6,50
1,39
2,08
4,16
0,83
1,67
0,49
rea
Responsable
8,00
1,60
1,60
1,39
3,89
0,53
YPFB
Transporte
1,02
0,41
46,98
7,51
31,84
3,40
0,27
1,87
0,68
103,72
Ampliacin Poliducto Santa Cruz-Camiri (OCSZ-1)
El proyecto consiste en ampliar la capacidad de transporte del poliducto OCSZ-1 a travs del
cambio de dimetro de un tramo inicialmente de 17 Km de 4 a 6, permitiendo operar las
mismas estaciones de bombeo actuales y alcanzar un rgimen de 5.000 BPD, que en funcin a
la proyeccin de la logstica de distribucin interna de hidrocarburos lquidos y demanda de
capacidad de transporte para este poliducto, sern cubiertos sin inconvenientes.
Ampliacin Poliducto Camiri - Sucre (PCS)
El proyecto busca incrementar la capacidad de transporte del Poliducto PCS hasta 7.000 BPD
mediante el cambio de dimetro de tubera de 4 a 6 desde la localidad de Tarabuco hasta la
estacin terminal en Qhora Qhora (Sucre), el cambio de tubera comprende aproximadamente
una longitud de 50 Km. Asimismo, el proyecto considera el remplazo de unidades de bombeo
con una mayor capacidad.
Adecuacin Poliducto OCOLP II (Primera Etapa)
El proyecto consiste en la adecuacin de las facilidades actuales del sistema OCOLP II

(Estaciones de bombeo y sistemas auxiliares) y la habilitacin de un tramo de 167 Km de
tubera actualmente en desuso, que en su gran mayora comparte el trazo con el poliducto
OCOLP I. A travs del proyecto se lograr evacuar los volmenes incrementales de produccin
de la refinera Gualberto Villarroel hacia occidente cubriendo la demanda de hidrocarburos
lquidos en la ciudad de Oruro y reas de influencia (Uyuni, Tupiza, Villazn, Sucre y Potos).
114
Ampliacin Poliducto Villamontes - Tarija (PVT)
El proyecto considera la implementacin de una nueva estacin de bombeo ubicada en la zona

de Lagunitas aproximadamente a 65 Km entre Villamontes y Tarija, con ello se alcanzar una
capacidad de bombeo de 7.000 BPD, suficientes para atender el requerimiento de transporte
para este ducto por los prximos aos.
Continuidad Operativa Poliductos
La cartera de proyectos de continuidad operativa de poliductos busca garantizar la eficiencia

operativa de los ductos de transporte de hidrocarburos a nivel nacional (que en su mayora
tienen ms de 50 aos de operacin), manteniendo en ptimo estado los sistemas para cumplir
con el Artculo 367 de la Constitucin Poltica del Estado y el principio de Continuidad
contemplado en el Artculo 10 de la Ley de Hidrocarburos 3058 que busca satisfacer la
demanda del mercado interno de manera permanente e ininterrumpida.
Adecuacin de Esferas
El proyecto consiste en la adecuacin de los tanques esfricos de almacenaje de GLP

emplazados en las refineras Gualberto Villarroel y Guillermo Elder Bell (de propiedad de YPFB
Refinacin, YPFB Transporte y YPFB Logstica), dando cumplimiento a las disposiciones
emitidas por el ente regulador mediante Resolucin Administrativa RA N SSDH 101/2003 en lo
relativo a las normas de seguridad exigidas para este tipo de instalaciones.
Ampliacin Poliducto Sucre Potos (PSP)
Las condiciones de transporte y capacidad actual del poliducto PSP en funcin a la proyeccin
de demanda hacia el ao 2026 indican que ser necesaria su ampliacin a partir del ao 2022.
El proyecto de ampliacin considera el cambio de dimetro de la actual tubera de 3 a 6
aproximadamente una longitud de 106 Km, asimismo se incluye la adquisicin y montaje de
nuevas unidades de bombeo y adecuacin de sistemas auxiliares.
Anlisis de Integridad Poliductos
El proyecto consiste en la aplicacin de un Sistema de Integridad de Ductos que contribuir a

garantizar la continuidad operativa de los sistemas de abastecimiento por poliductos en el pas.
De acuerdo con el estndar API 1160, el alcance del proyecto en su primera etapa incluye:
identificacin de peligros, mecanismos de daos y recoleccin de datos, clculo del riesgo,
definicin del ranking de riesgos e identificacin de equipos crticos, desarrollo de planes de
inspeccin basados en riesgo y definicin de estrategias y tcticas de mantenimiento.
3.3.6.
ESTRATEGIA 6 ALMACENAJE: AMPLIAR,

MODERNIZAR PLANTAS DE ALMACENAJE
CONSTRUIR,
ADECUAR
La ampliacin, construccin, adecuacin y modernizacin de plantas de almacenaje cuenta con

cuatro indicadores para medir el grado de avance de la estrategia mencionada.
El primer indicador, referido a la capacidad de almacenaje de disel ol, tiene programado
incrementar a 145.086 m3 a partir de la gestin 2017 para posteriormente alcanzar una
115
capacidad de almacenaje de 165.004 m3 en el ao 2019. Ntese que durante los primeros dos
aos no se tiene previsto ningn incremento.
Similar situacin sucede con la capacidad de almacenaje de gasolina especial (segundo
indicador). Los incrementos estn previstos a partir del tercer ao a 102.052 m3 hasta llegar a
119.652 al final del periodo del PEC.
En el caso del tercer indicador, los incrementos en la capacidad de GLP se vislumbran a partir
del ao 2016 con 21.777 m3 para posteriormente lograr incrementos graduales y alcanzar
24.047 m3 en el ao 2019.
Finalmente, el cuarto indicador, referido a plantas de almacenaje adecuadas, da cuenta que en
todo el periodo del PEC se contarn con diecisis unidades adecuadas a cargo de YPFB
Logstica.
Estrategia
Indicador
Lnea
base
2014
Metas 2015 2019

2015
2016
2017
2018
2019
Capacidad de
93.786 93.786 93.786 145.086 163.904 165.004
almacenaje DO (m3)
Ampliar,
Capacidad de
construir,
64.352 64.352 64.352 102.052 118.852 119.652
adecuar y almacenaje GE (m3)
modernizar
Capacidad de
plantas de almacenaje GLP (m3) 17.777 17.777 21.777 23.777 24.047 24.047
almacenaje Plantas de almacenaje
0
0
5
4
4
3
adecuadas (unidades)
3.3.6.1.
rea
Responsable
YPFB
Logstica
PROYECTOS
Los proyectos relacionados a la estrategia 6, estn direccionados a la adecuacin,

modernizacin y construccin de nuevas unidades, para la continuidad del servicio.
Proyecto

2015
2016
2017
6,20
18,61
6,20
0,50
4,25
5,10
6,50
4,50
20,85
ICA FASE 1
Adecuacin y modernizacin plantas de
almacenaje
ICA FASE 2
0,62
6,00
6,00
7,16
0,90
20,68
Planta de Almacenaje Montero
1,83
8,20
8,20
Planta de Almacenaje Potos
0,38
1,22
7,52
3,41
Planta de Almacenaje Sur La Paz
0,26
1,71
5,12
1,45
Continuidad operativa plantas de almacenaje
0,90
0,60
0,60
0,60
0,60
3,30
10,69
40,58
38,74
19,12
6,00
115,13
1
2
Total general
2018
Total
2019
rea
Responsable
31,01
18,23
YPFB
Logstica
12,53
8,53
116
Incremento de la Capacidad de Almacenaje (ICA)
El proyecto consiste en el incremento de la capacidad de almacenaje para disel ol y gasolina

especial en las principales plantas de almacenaje de combustibles del pas, permitiendo ampliar
los perodos de seguridad energtica en varias regiones y brindar las condiciones operativas y
de seguridad adecuadas en las plantas. El alcance del proyecto ha sido dividido en 2 etapas, la
primera etapa comprende ampliaciones de las plantas de Santa Cruz, Senkata y Oruro, y en la
segunda se contemplan las plantas de Cochabamba, Potos, Tarija y Sucre.
Continuidad Operativa de Plantas de Almacenaje
El proyecto pretende asegurar la continuidad operativa de las plantas de almacenaje a nivel

nacional, las cuales cuentan con infraestructura de ms de 40 aos de antigedad, y no han
recibido las inversiones necesarias para su adecuacin y modernizacin en funcin a la
evolucin de la demanda e implementacin de sistemas de seguridad, por lo que demandan la
ejecucin de proyectos que permitan garantizar la continuidad de sus operaciones de despacho
y almacenaje.
Adecuacin de plantas de almacenaje
Consiste en la implementacin del Plan de Adecuacin de Plantas de Almacenaje, que est

compuesto por un paquete de alrededor de 720 proyectos orientados a mejorar las condiciones
operativas y de seguridad de las 16 plantas de almacenaje operativas de YPFB Logstica, en el
marco del Decreto Supremo N25048.
Sistema de tele medicin y sobrellenado
Las principales plantas de almacenaje del pas, como es el caso de Planta Senkata, Planta
Santa Cruz y Planta Cochabamba, cuentan con un sistema de tele medicin y sobrellenado que
permiten realizar y facilitar el control operativo de recepcin y despacho, evitando, mediante un
monitoreo constante, el riesgo de rebalse y prdida de producto. En ese sentido, el proyecto
pretende ampliar los beneficios de este sistema en diferentes plantas, a fin de garantizar y
permitir un adecuado control operativo durante las operaciones de recepcin y despacho. El
proyecto abarca las plantas de: Tarija, Villamontes, Sucre, Uyuni, Tupiza, Monteagudo, Potos,
Riberalta, Trinidad, Puerto Villarroel, Camiri y San Jos de Chiquitos.
Implementacin Sistema de Carga con Computador de Flujo Electrnico e

Integracin.
Consiste en la instalacin de sistemas electrnicos integrados a un sistema SCADA en

diferentes plantas de almacenaje, que permite el control y la trazabilidad de las diferentes
variables operativas del proceso de despacho. Esto permitir controlar y supervisar en tiempo
real, de manera eficiente y segura, las condiciones operativas del proceso de despacho de
camiones cisterna, conformando una herramienta de soporte en la toma decisiones para las
funciones propias de la operacin de despacho de hidrocarburos lquidos, gracias a la
informacin que recolecta, procesa y almacena en su base de datos local y la base de datos del
SIGOPER. El proyecto abarca las plantas de: Sucre, Uyuni, Tupiza, Potos, Monteagudo, Tarija,
Villamontes, Riberalta, Puerto Villarroel, Camiri y San Jos de Chiquitos.
117
ESTRATEGIA 7 ALMACENAJE: AMPLIAR,

MODERNIZAR AERO PLANTAS DE ALMACENAJE
3.3.7.
CONSTRUIR,
ADECUAR
El cumplimiento de la estrategia siete est cuantificada por tres indicadores: el primer indicador,
que corresponde a cisternas (refuelers) ensamblados, tiene planificados 55 unidades,
representando un incremento significativo respecto a las cinco unidades reportadas en la lnea
base.
El segundo indicador se refiere al incremento en la capacidad de almacenaje de jet fuel; de 473
m3 descritos en la lnea base, se incrementa a 758 m3 al final del periodo del PEC, lo cual
representa un aumento del 60%.
Finalmente, la cantidad de aeroplantas se incrementa de 473 en la gestin 2014 a 758 en el
ao 2019.
Lnea
Metas 2015 2019
Estrategia
Indicador
base
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Ampliar,
construir,
adecuar y modernizar
aeroplantas
de
almacenaje
3.3.7.1.
Cisternas ensamblados
Capacidad de
almacenaje JF (m3)
Cantidad de aeroplantas
11
13
15
473
473
528
718
758
758
13
13
14
15
16
19
rea
Responsable
YPFB
Aviacin
PROYECTOS
Los proyectos ralcionados a la estrategia 7 estan visualizados para atender la ampliacin,

construccin y adecuacin de plantas, asi como el equipamiento de algunas unidades.
Proyecto
Total
2015
2016
2017
2018
2019
Equipamiento con unidades abastecedoras

mviles refuellers
0,95
0,65
0,65
0,65
0,70
3,60
Adecuacin y modernizacin de aeroplantas
0,52
0,87
0,01
0,11
0,05
1,55
Construccin de planta de Alcantar
0,68
0,17
Construccin de planta de Chimor
Construccin de planta de Guayaramern
Construccin de planta de Oruro
0,52
0,13
Incremento de capacidad en aeroplantas
0,05
0,07
0,30
0,21
Total general
2,04
2,40
1,46
1,30
0,85
0,85
0,33
rea
Responsable
0,33
0,85
YPFB Aviacin
0,65
0,65
0,63
1,60
8,78
118
3.4. OBJETIVO ESTRATGICO 4: CONSOLIDAR EL USO DE GAS NATURAL EN EL

MERCADO INTERNO
El objetivo estratgico, consolidar el uso del gas natural en el mercado interno define las
actividades de la unidad de negocios de comercializacin, a travs de sus reas: Gerencia
Nacional de Comercializacin, y Gerencia Nacional de Redes de Gas y Ductos. Las metas 2015
2019 del objetivo se muestran a continuacin.
Objetivo
Estratgico
Indicador
Lnea
Base
2014
Metas 2015 - 2019

2015
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Consolidar
el N Conexiones de instalaciones
480.032 80.000 80.000 80.000 100.000 110.000 GNRGD
(convencional y virtual)
uso
de
gas
natural en el
mercado interno N de estaciones de servicio
17
15
12
7
2
2
GNC
de YPFB
El objetivo estratgico contempla tres estrategias:
Ampliar el sistema de distribucin convencional de gas natural (por ductos), que

contempla la instalacin de 355.472 nuevas conexiones de gas natural.
Ampliar el sistema de distribucin convencional de gas virtual (GNL) que contempla la
instalacin de 94.528 nuevas conexiones de gas natural.
Instalar estaciones de servicio de GNVs, que contempla la instalacin de 38 nuevas
estaciones de servicio y consolidar la capacidad de distribucin de GNV a nivel nacional
3.4.1.
ESTRATEGIA 1: AMPLIAR EL SISTEMA DE DISTRIBUCIN CONVENCIONAL DE

GAS NATURAL
La presente estrategia se plantea ante la necesidad de continuar con el desarrollo de la

construccin de redes e instalaciones en ciudades donde ha existido intervencin o tienen
posibilidad de acceso mediante ductos. Esta construccin de acuerdo a la problemtica
detectada debe realizarse de manera sostenible acorde a los objetivos de crecimiento del
mercado interno.
PROGRAMACIN POR COMPONENTES SISTEMA CONVENCIONAL
Estrategia
Ampliar
sistema
distribucin
convencional
gas natural
3.4.1.1.
Indicador
el
de
de
Instalaciones de gas
natural con servicio
Metros de red primaria
construida
Metros de red
secundaria construida
Metas 2015 2019
Lnea
base 2014
2015
2016
2017
2018
2019
480.032
63.120
63.050
62.000
78.200
89.102
1.324.508
124.858
63.050
62.000
58.000
55.920
2.196.632
2.271.807
11.043.741 1.954.394
2.037.466 2.118.503
rea
Responsable
GNRGD
PROYECTOS
En el siguiente cuadro se describen las inversiones que realizar la GNRGD entre 2015-2019
para la instalacin de redes de gas natural en el sistema de distribucin convencional.
119

INVERSIONES 2015 -2019 POR PROYECTO SISTEMA CONVENCIONAL
Proyecto
Total
2015
2016
2017
2018
2019
Sistema convencional
122,95
118,93
116,85
149,70
167,83
676,26
1.1
GNRGD
42,71
38,25
37,91
47,49
54,95
221,31
1.2
Santa Cruz
22,67
27,20
27,20
39,44
41,71
158,21
1.3
Cochabamba
20,40
20,40
20,40
30,74
29,92
121,86
1.4
La Paz
11,78
11,78
11,78
11,78
16,50
63,63
1.5
El Alto
11,27
9,01
9,01
9,01
13,52
51,82
1.6
Oruro
5,03
4,92
4,22
4,92
4,92
24,00
1.7
Chuquisaca
5,10
5,10
3,40
3,40
3,40
20,40
1.8
Potosi
2,25
2,27
2,92
2,92
2,92
13,29
1.9
Infraestructura
1,74
3.4.2.
1,74
ESTRATEGIA 2: AMPLIAR EL SISTEMA DE DISTRIBUCIN DE GAS VIRTUAL

(GNL)
La presente estrategia se plantea en funcin al proyecto sistema virtual de distribucin de gas

natural licuado, ante la necesidad de ampliar el desarrollo de sistemas de distribucin de gas en
poblaciones alejadas de los gasoductos. Esta construccin de acuerdo a la problemtica
detectada debe realizarse de manera acelerada para garantizar el mercado de usuarios
domsticos, comerciales, industriales y de GNV.
PROGRAMACIN POR COMPONENTES SISTEMA VIRTUAL
Estrategia
Indicador
Ampliar el sistema
de distribucin por
gas virtual (GNL)
Instalaciones de gas
natural con servicio
Metros de red primaria
construida
Metros de red
secundaria construida
3.4.2.1.
Metas 2015 2019
Lnea
base
2014
2015
2016
12.892
16.880
16.950
40.638
8.653
7.706
GNRGD
678.405
282.355
154.218
GNRGD
2017
2018
2019
18.000 21.800 20.898
rea
Responsable
GNRGD
PROYECTOS
En el siguiente cuadro se describen las inversiones que realizar la GNRGD entre 2015-2019
para la instalacin de redes de gas natural en las ciudades donde se intervendr con el sistema
virtual de distribucin.
INVERSIONES 2015 -2019 POR PROYECTO SISTEMA VIRTUAL
4.
Proyecto
2015

2016
2017
2018
2019
Sistema virtual
31,36
110,97
2.1 Infraestructura
18,21
100,59
11,23
14,13
13,58
Total
181,28
118,79
120
4.
Proyecto
2015

2016
2017
2018
2019
Total
2.2 Beni
2.3 La Paz
1,62
2,66
3,44
5,90
5,90
19,52
4,24
2,08
2,10
2,24
2,24
12,89
2.4 Pando
2.5 Potosi
0,70
1,58
2,00
2,21
2,10
8,58
2,33
1,37
1,33
1,33
1,10
7,48
2.6 Oruro
2.7 Santa Cruz
2,78
1,17
0,98
1,01
0,96
6,90
1,25
1,53
1,36
1,42
1,27
6,83
2.8 El Alto
0,23
0,00
0,02
0,02
0,00
0,28
Las inversiones que realizar la GNRGD entre 2015-2019 para la instalacin de redes de gas
natural en el sistema de distribucin convencional y virtual representan 857,54 MMUS$.
3.4.3.
ESTRATEGIA 3: CONSOLIDAR LA CAPACIDAD DE DISTRIBUCIN DE GNV A

NIVEL NACIONAL
Con la finalidad de aportar al cambio de la matriz energtica en el pas, se pretende consolidar

la comercializacin de gas natural dentro del territorio nacional mediante la implementacin de
estaciones de servicio de propiedad de YPFB para su distribucin, acorde a lo descrito en el
siguiente cuadro:
Lnea
Metas 2015-2019
Estrategia
Indicador
Base
2014 2015 2016 2017 2018
Consolidar la capacidad N de estaciones
15
12
7
2
de distribucin de GNV
de servicio de
17
a nivel nacional
YPFB
3.4.3.1.
2019
rea
Respon
-sable
GNC
PROYECTOS
Los proyectos asociados a la consolidacin de la capacidad de distribucin de GNV a nivel

nacional se fundamentan en la construccin de estaciones de servicio para suministro de GNV
tanto en ciudades capitales como en zonas donde exista el sistema de gas natural virtual (GNL).
La finalidad radica en disear, construir e implementar nuevas estacin de servicio para
suministro de GNV, de acuerdo con los criterios tcnicos definidos por YPFB.
Proyecto
Metas 2015-2019
2015
2016
2017
2018
2019
Construccin
de
estaciones de servicio
1
de GNV en ciudades
capitales
3 EESS GNV
concluidas
2 EESS GNV
concluidas
2 EESS GNV
concluidas
2 EESS GNV
concluidas
2 EESS
GNV
concluidas
Construccin
de
2 estaciones de servicio
en zonas con GNL
12 Estaciones
de servicio
GNV, GE y DO
concluidas
10 Estaciones
de servicio
GNV, GE y DO
concluidas
5 Estaciones
de servicio
GNV, GE y
DO concluidas
---
---
121
La Construccin de estaciones de servicio GNV en ciudades capitales, que contaran con:

oficinas administrativas, islas de expendio de combustible, tanques de almacenamiento, playa
de maniobra, significando un costo total estimado de 10,27 MMUS$.
La Construccin de estaciones de servicio en los municipios donde se contar con el sistema de
distribucin de gas natural virtual (GNL) a travs de las estaciones satelitales de regasificacin
ESRs. La finalidad es generar un retorno econmico a los proyectos de estaciones de
regasificacin de manera que permita aliviar el gasto operativo que implica mantener este tipo
de infraestructura y el transporte de GNL. El costo total estimado es de 34.06 MMUS$.
CUADRO 65: INVERSIONES RELACIONADAS A LA ESTRATEGIA 3
Proyecto
Total
2015 2016 2017 2018 2019
1
2
Construccin de estaciones de servicio

de GNV en ciudades capitales
Construccin de estaciones de servicio
en zonas con GNL
Total
3.5.
2.80
1.87
1.87
1.87
1.87
10.27
15.4
12.62
6.31
0.0
0.0
34.06
18.2
14.49
8.18
1.87
1.87
44.33
rea
Responsable
GNC
OBJETIVO ESTRATGICO 5: GARANTIZAR EL ABASTECIMIENTO DE GAS

NATURAL PARA EL MERCADO INTERNO Y EXPORTAR LOS EXCEDENTES
El objetivo estratgico, garantizar el abastecimiento de gas natural para el mercado interno y

exportar los excedentes define las actividades de la unidad de negocios de comercializacin, a
travs de sus reas: Gerencia Nacional de Comercializacin y Direccin Nacional de Gas
Natural. Las metas 2015 2019 del objetivo se muestran a continuacin:
Objetivo
Estratgico
Indicador
Garantizar
el
abastecimiento de
gas natural para el
mercado interno y
exportar
los
excedentes
Volumen
comercializado en
el mercado interno
Cumplimiento
GSA
Cumplimiento
contrato YPFBENARSA
3.5.1.
Lnea
Base
2014
Metas 2015 - 2019
rea
Responsable
2015
2016
2017
2018
2019
12.12
14.58
16.14
16.40
17.46
0.03
0.51
0.72
0.78
0.79
32,50
31,53
31,53
31,53
31,53
31,53
GNC/
DNGN
15,70
17,60
19,90
20,30
20,90
21,30
GNC/
DNGN
10,36
GNC
ESTRATEGIA 1: PLANIFICAR EL CRECIMIENTO DEL MERCADO INTERNO DE GAS

NATURAL, GESTIONANDO LA DEMANDA DE LOS DIFERENTES SECTORES DE
CONSUMO EN FUNCIN A LA PLANIFICACIN DEL CRECIMIENTO DE ESTE
MERCADO Y LA DISPONIBILIDAD DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
De conformidad con la normativa aplicable, el suministro de gas natural en el mercado interno

es prioritario; no obstante, el significativo crecimiento de este mercado ha generado la
necesidad de planificar el crecimiento conjuntamente los sectores de mayor consumo, quienes
en la actualidad solicitan volmenes adicionales en perodos de tiempo cortos; asimismo, es
necesaria la planificacin e implementacin de mecanismos que permita la entrada de
productos sustitutos, como es el caso del GLP, hidrocarburo con el que contaremos con
significativos excedentes una vez que entre en operaciones la Planta de Separacin de Gran
122
Chaco. El GLP, bajo un contexto de normativa tcnica y econmica, podra reemplazar a

aquellos hidrocarburos en los cuales somos deficitarios en el mercado interno, tales como
Diesel Oil, Gasolina Especial y as tambin el gas natural, cuando exista factibilidad tcnica.
Por otra parte, es necesario que el sector elctrico en coordinacin con el sector de
hidrocarburos realice una planificacin continua de los requerimientos de gas natural para
generacin de electricidad y que tenga como principal objetivo asegurar la provisin de energa
elctrica del mercado domstico. De esta manera, la generacin de excedentes en el sector de
electricidad que sea exportado a pases vecinos, deber provenir de la generacin
hidroelctrica.
En lo que se refiere a las metas propuestas, las mismas corresponden a las proyecciones de
gas natural para el mercado interno que se realizan de manera semestral, en coordinacin con
los objetivos y metas de los sectores. Es decir, que se solicita a cada uno de los sectores sus
requerimientos de gas natural para los siguientes aos.
Para el caso de la generacin termoelctrica se ha considerado la proyeccin de requerimiento
de gas de Comit Nacional de Despacho de Carga, el mismo que elabora dichas proyecciones
en funcin a la demanda estimada de electricidad del mercado domstico y en funcin a los
proyectos termoelctricos como hidroelctricos proyectados para los siguientes aos.
En lo que se refiere a la proyeccin de requerimiento de gas natural correspondiente al sector
industrial se han considerado dos grupos: grandes industrias (cementeras y empresas mineras)
y pequeas industrias. A las pequeas industrias se les aplic una tasa de crecimiento de gas
natural de acuerdo al crecimiento de cada uno de los subsectores que comprenden este grupo.
Respecto a las grandes industrias se ha considerado la proyeccin de requerimiento de gas de
cada una de ellas en funcin a la ampliacin de la capacidad de las cementeras y al inicio de
operaciones de nuevas cementeras.
Respecto a la demanda correspondiente a GNV, se ha considerado las proyecciones de nmero
de vehculos a ser convertidos por ao que present la Entidad de Conversin de Vehculos
dependiente del Ministerio de Hidrocarburos y Energa. A estas proyecciones se les aplic un
porcentaje de ejecucin tomando en cuenta las conversiones realizadas por esta entidad a la fecha.
El indicador del cumplimiento de la estrategia planteada, es el volumen de gas natural
comercializado en el mercado interno.
Estrategia
Planificar el crecimiento del
mercado interno de gas
natural,
gestionando
la
demanda de los diferentes
sectores de consumo en
funcin a la planificacin del
crecimiento de este mercado y
la disponibilidad de productos
sustitutos.
Indicador
Volumen
comercializado
en el mercado
interno
(MMmcd)
Lnea
Base
2014
2015
2016
2017
2018
2019
10,36
12,15
15,09
16,86
17,18
18,25
Metas 2015-2019
rea
Responsable
GNC
GNRGD
123
3.5.2.
ESTRATEGIA 2: IDENTIFICAR MERCADOS POTENCIALES DENTRO Y FUERA DE

LA REGIN PARA EL GAS NATURAL BOLIVIANO
De contar con volmenes de gas natural adicionales a los comprometidos en los respectivos
contratos de compra venta as como los establecidos en los contratos de carcter interrumpible,
es necesario contar con la informacin del requerimiento de otros mercados a los cuales se
podra ofertar gas natural boliviano.
Es necesario llevar a cabo estudios de pases de la regin como de otros, a objeto de identificar
posibles mercados o al mismo tiempo identificar aquellos factores comerciales de otros pases
(crecimiento de oferta de gas por parte de EEUU) que podran afectar nuestra posicin
competitiva en nuestros actuales mercados de destino.
Para identificar el requerimiento de nuevos mercados, es imprescindible efectuar el
relevamiento de informacin y proceder con el respectivo estudio y anlisis de la misma, as
como de las condiciones comerciales, tcnicas y operativas para el suministro de gas natural.
Estrategia
Indicador
Lnea
base
2014
2015
2016
Identificar
mercados
potenciales dentro y fuera
de la regin para el gas
natural boliviano
Porcentaje
avance
resultados
de estudio
0%
30%
100%
3.5.3.
Metas 2015 - 2019

2017
2018
2019
rea
Responsable
GNPIE/
GNC
ESTRATEGIA 3: GESTIONAR Y NEGOCIAR LA CONTINUIDAD DE LOS CONTRATOS

DE EXPORTACIN DE GAS NATURAL AL BRASIL, EN FUNCIN A LA
DISPONIBILIDAD DE VOLMENES EXCEDENTES
La vigencia del Contrato de Compra Venta de Gas Natural suscrito con Petrleo Brasileiro S.A.
concluye el da 31 de diciembre de 2019 y se consideran adems 3 aos adicionales de
recupero de los volmenes no solicitados por Petrobras en relacin a la cantidad contractual ,
por tanto corresponder iniciar el respectivo proceso de negociacin.
En base a los estudios del mercado brasileo que se realizan peridicamente se puede
evidenciar que Brasil seguir demandando nuestro gas natural por lo menos en los mismos
volmenes contractuales vigentes. En este sentido, es importante y necesario iniciar los
estudios, anlisis que puedan respaldar toda una nueva estrategia de futuras negociaciones
con Brasil. La estratega se medir en funcin al porcentaje de avance del proceso de
negociacin.
Estrategia
Indicador
Gestionar y negociar la
continuidad de la exportacin al
Brasil, a travs de la
suscripcin de un nuevo
Contrato, en funcin a la
disponibilidad de volmenes
excedentes.
Porcentaje
del Avance
del proceso
de
negociacin
Lnea base
2014
20%
(Acuerdo
para iniciar
negociacin)
2015
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
30%
50%
70%
90%
100%
GNC
Metas 2015 - 2019
124
3.6.
OBJETIVO ESTRATGICO 6: GARANTIZAR EL ABASTECIMIENTO DE

HIDROCARBUROS LQUIDOS PARA EL MERCADO INTERNO Y EXPORTAR LOS
EXCEDENTES
El objetivo estratgico, garantizar el abastecimiento de hidrocarburos lquidos para el mercado

interno y exportar los excedentes, define las actividades de la unidad de negocios de
comercializacin. Con la finalidad de contribuir al logro del objetivo estratgico N 6 se tiene
previsto las metas acorde al cumplimiento de las estrategias propuestas.
Objetivo
Estratgico
Indicador
Millones de
Bbls Petroleo
Crudo
Miles de TM
GLP de
Planta
Lnea
Base
2014
2015
2016
2017
2018
2019
19,7
22,7
23,3
23,3
23,6
24,1
203,0
162,7
151,5
113,0
98,1
83,2
1.793,5
1.935,8
2.042,3
2.146,5
2.248,2
2.347,6
1.387,7
1.491,1
1.581,6
1.669,4
1.755,2
1.838,7
3,7
3,7
3,7
3,7
3,7
3,7
7,4
7,4
7,4
7,4
7,4
7,4
7,5
7,7
7,9
8,0
8,2
8,4
205,2
216,9
221,5
226,3
231,1
236,0
410,5
409,0
416,0
422,7
429,2
435,6
39
12
10
17
13
8
Metas 2015-2019
rea
Responsable
Miles de M3
DO
Miles de M3
GE
Miles de M3
GP
Garantizar el
abastecimiento
de
hidrocarburos
lquidos para
el
mercado
interno
y
exportar
los
excedentes
Miles de M3
KRO
Miles de M3
AVG
GNC
Miles de M3
JF
Miles de TM
GLP E
Nro de
EE.SS
Nro de
EE.SS Zonas
GNL
Nro.
Cisternas
Nro de
Plantas
Modernizadas
Nro de
Puestos de
Venta de GLP
Estudio
a Diseo
final
125
3.6.1.
ESTRATEGIA 1: ADMINISTRAR LOS CONTRATOS DE COMERCIALIZACIN DE

PETRLEO CRUDO Y GLP DE PLANTA, PRIORIZANDO SU ASIGNACIN AL
MERCADO INTERNO, Y EXPORTAR LOS EXCEDENTES EN BSQUEDA DE
MAXIMIZAR LOS INGRESOS
La administracin de los contratos de comercializacin de petrleo crudo y GLP de planta a

travs de la priorizacin del mercado interno y la exportacin de excedentes se justifica ante la
necesidad de planificar la produccin de petrleo y la asignacin de produccin de GLP.
Lnea
Metas 2015-2019
Estrategia
Indicador Base
2015
2016 2017 2018 2019
2014
Administrar los contratos
Millones
de comercializacin de
de Bbls
19,7
22,7
23,3
23,3
23,6
24,1
petrleo crudo y GLP de
petrleo
planta,
priorizando
su
crudo
asignacin al mercado
Miles de
interno, y exportando los
TM GLP
203,0 162,7 151,5 113,0 98,1
83,2
excedentes en bsqueda
de planta
de maximizar los ingresos.
3.6.2.
rea
Responsable
GNC
ESTRATEGIA 2: CUBRIR LA DEMANDA DE COMBUSTIBLES DEL MERCADO

INTERNO A TRAVS DE LA ASIGNACIN DE LA PRODUCCIN NACIONAL, Y LA
IMPORTACIN DE LOS PRODUCTOS DEFICITARIOS
A fin de cumplir con el abastecimiento de combustibles lquidos dentro del mercado interno, se
debe cubrir la demanda de los combustibles lquidos en el mercado interno a travs de la
asignacin de la produccin nacional y/o su importacin ante el dficit si es el caso.
Estrategia
Cubrir la demanda
de combustibles
del
mercado
interno a travs de
la asignacin de la
produccin
nacional,
y
la
importacin de los
productos
deficitarios
disel
ol
y
gasolina especial

Lnea
Metas 2015-2019
Indicador
Base
2015
2016
2017
2018
2019
2014
Miles de
M3 DO
Miles de
M3 GE
Miles de
M3 GP
Miles de
M3 KRO
Miles de
M3 AVG
Miles de
M3 JF
Miles de
TM GLP
1.793,5
1.935,8
2.042,3
2.146,5
2.248,2
2.347,6
1.387,7
1.491,1
1.581,6
1.669,4
1.755,2
1.838,7
3,7
3,7
3,7
3,7
3,7
3,7
7,4
7,4
7,4
7,4
7,4
7,4
7,5
7,7
7,9
8,0
8,2
8,4
205,2
216,9
221,5
226,3
231,1
236,0
410,5
409,0
416,0
422,7
429,2
435,6
rea
Responsable
GNC
126
3.6.3.
ESTRATEGIA 3: DISEL OL Y GASOLINA ESPECIAL: IMPLEMENTAR ESTACIONES

DE SERVICIO (EESS) Y PUESTOS DE VENTA PARA LA COMERCIALIZACIN DE
COMBUSTIBLES EN FUNCIN A LAS NECESIDADES DE ZONAS URBANAS Y
RURALES
Con la finalidad de lograr abastecer el mercado interno de combustibles lquidos se requiere la

implementacin de estaciones de servicio en diferentes zonas tanto urbanas como rurales
acorde a la siguiente descripcin:
Lnea
Metas 2015-2019
Estrategia
Indicador
Base
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Disel ol y gasolina
especial:
implementar
EESS y puestos de
venta
para
la
comercializacin
de
combustibles en funcin
a las necesidades de
zonas urbanas y rurales.
3.6.3.1.
N de EESS
39
N de plantas
de
almacenaje
modernizadas
N cisternas
17
13
rea
Responsable
GNC
PROYECTOS
Entre los proyectos propuestos para esta estrategia se pueden citar:
La construccin de estaciones de servicio GE y DO en poblaciones intermedias.

La adquisicin de 30 camiones cisternas para el traslado de GE y DO a EESS considerando
que se pretende realizar la logstica de transporte de estos combustibles.
Se requiere la implementacin de proyectos de construccin de estaciones de servicio segn el

siguiente cuadro
Proyectos
1
2
Construccin de estaciones de
servicio GE y DO
Adquisicin de cisternas para el traslado
de GE y DO a EESS
Total
3.6.4.
Total
2015
2016
2017
2018
2019
5.00
5.85
6.26
3.74
1.23
22.08
3.47
2.65
6.12
8.47
8.50
6.26
3.74
1.23
28.20
rea
Responsable
GNC
ESTRATEGIA 4 GLP: MODERNIZAR E INCREMENTAR LA CAPACIDAD DE LAS

PLANTAS DE ENGARRAFADO.
La propuesta es remodelar y adecuar las plantas de engarrafado con el cambio y

mantenimiento de todos los equipos (bombas, compresores, balanzas de llenado e
infraestructura en general), cumpliendo con lo estipulado en el Reglamento de Construccin y
Operacin de Plantas de Engarrafado de la ANH, con el propsito de mejorar y optimizar el
despacho de GLP e incrementar su capacidad de engarrafado.
127

Lnea
Metas 2015-2019
Estrategia
Indicador
Base
2015 2016 2017 2018 2019
2014
GLP: Modernizar e
incrementar
la N de plantas
3
8
8
8
capacidad
den
las modernizadas
plantas de engarrafado
3.6.4.1.
rea
Responsable
GNC
PROYECTOS
El proyecto propuesto para esta estrategia es la modernizacin de 24 plantas de engarrafado de

GLP a nivel nacional, implementando nuevas unidades de envasado y la remodelacin de la
Infraestructura civil. Con esto se pretende asegurar la seguridad operativa, reduccin de
tiempos de envasado y aumento del engarrafado de GLP en las 23 plantas a nivel nacional,
satisfaciendo la demanda actual y futura.
Proyecto
1
Modernizacin de 23 plantas de engarrafado

de GLP
Total
3.6.5.
Total
2015
2016
2017
2018
2019
8.88
5.43
3.50
1.81
1.21
20.83
8.88
5.43
3.50
1.81
1.21
20.83
rea
Responsable
GNC
ESTRATEGIA 5: IMPLEMENTAR LA DISTRIBUCIN DE GLP ENGARRAFADO A

NIVEL NACIONAL A TRAVS DE PUNTOS DE VENTA, PRIORIZANDO EL REA
RURAL
Se pretende mejorar el abastecimiento a la poblacin, a travs de puntos de venta para

comercializar el GLP en las reas rurales.
Estrategia
GLP:
implementar la
distribucin
de
GLP engarrafado
a nivel nacional
a
travs
de
puntos de venta,
priorizando
el
rea rural
3.6.5.1.
Lnea
Indicador Base
2014
N de
puestos
de venta
de GLP
Metas 2015-2019
2015
2016
2017
2018
2019
Ingeniera
del
proyecto
5
Puestos
de venta
concluidos
5
Puestos
de venta
concluidos
5
Puestos
de venta
concluidos
5 Puestos
de venta
concluidos
rea
Responsable
GNC
PROYECTOS
El proyecto propuesto para implementar la estrategia es la construccin de puestos de venta de

GLP (galpones para almacenamiento y venta de GLP) para asegurar el abastecimiento en
poblaciones rurales de alta demanda de este combustible.
128

Proyectos
Total
2015
2016 2017
2018
2019
1
Construccin de puestos de venta

de GLP
Total
3.6.6.
0,01
0,10
0,10
0,10
0,10
0.41
0,01
0,10
0,10
0,10
0,10
0.41
rea
Responsable
GNC
ESTRATEGIA 6: PROMOVER E INCENTIVAR EL USO DEL GLP COMO

ENERGETICO ALTERNATIVO DENTRO DE BOLIVIA
La estrategia pretende lograr el abastecimiento adecuado de excedentes de GLP, en las

plantas de separacin para el mercado interno. Intervienen las reas: Gerencia Nacional de
Plantas de Separacin de lquidos y la Subsidiara Flamagas; se tiene previsto el logro de las
siguientes metas:
Estrategia
Promover
e
incentivar el uso
de GLP como
energtico
alternativo
dentro
de
Bolivia.

Lnea
Metas 2015-2019
Indicador
Base
2015
2016
2017
2018
2019
2014
Volumen
de GLP a
13.642 15.857 18.290 20.594 22.633 24.884
granel
TM/Ao
Capacidad
de
3.233
3.818
4.493
5.138
5.726
6.355
almacenaje
granel M3
rea
Responsable
GNC
La promocin e incentivo del uso del GLP en el mercado interno se justifica ante la necesidad
de masificar su uso, considerado que se aplica actualmente para fines domsticos y
comerciales en garrafas de 10 Kg, ya que el uso del GLP en forma granel es mnima.
A partir de la puesta en marcha de la Planta de Separacin de Lquidos de Gran Chaco, los
excedentes sern mayores y superiores a la demanda tradicional de este producto; esto ha
permitido identificar oportunidades para masificar el uso del GLP a granel como un energtico
alternativo para fines industriales y productivos a mayor escala.
3.6.6.1.
PROYECTOS
Los proyectos asociados a la estrategia de GLP a granel, se condicionan a adquirir

equipamiento para mejorar la logstica, la comercializacin y modernizar las plantas. Estos
equipos se pueden agrupar en:
Tanques estacionarios de GLP a granel.

Infraestructura para el mantenimiento de tanques estacionarios de GLP a granel.
Adquisicin de vehculos para trabajos de mantenimiento de tanques e instalacin de
redes de GLP.
adquisicin de bombas de despacho de GLP granel.
adquisicin de medidores digital msico para GLP.
Sistemas de vaporizacin, para optimizar el uso del GLP en lugares de clima frio.
129
Equipamiento para las oficinas de comercializacin de GLP a granel
El promover el uso del GLP a granel en Bolivia, cuenta con un conjunto de proyectos que deben
ser desarrollados para cumplir con esta estrategia, la programacin de los mismos se muestra
en el siguiente cuadro:
Proyectos
1
2
3
Equipamiento asociado a la
comercializacin de GLP a granel
Equipamiento para atender la
demandada de GLP y mejorar la
logstica de distribucin
Equipamiento para modernizacin
del sistema de descarga de GLP
Total
Total
2015
2016
2017
2018
2019
0,42
0,63
0,66
0,67
0,71
3,09
0,36
0,38
0,24
0,25
0,26
1,49
0,04
0,82
rea
Responsable
GNC
0,04
1,01
0,90
0,92
0,97
4,62
3.7. OBJETIVO ESTRATGICO 7: INDUSTRIALIZAR EL GAS NATURAL PARA PROVEER

LQUIDOS ENERGTICOS Y PETROQUMICOS AL MERCADO INTERNO Y
EXPORTAR EXCEDENTES
El objetivo estratgico de industrializar el gas natural, para proveer de lquidos energticos y
petroqumicos al mercado interno y exportar excedentes, sus indicadores y metas anuales se
muestran a continuacin.
Objetivo
Estratgico
Industrializar
el gas natural,
para proveer
lquidos
energticos y
petroqumicos
al
mercado
interno
y
exportar
excedentes

Lnea
Metas 2015 - 2019
Indicador
Base
2014 2015 2016 2017 2018
IPC s concluidos y puesta
1
2
1
en marcha en proceso
Estudios de ingenieras en
PP y
1
PP
PP
PE
desarrollo
PE
Gerencia de Proyectos y
PMO implementadas
1
desarrollando estudios para
nuevos proyectos
Gerencia de Operacin y
Mantenimiento
implementada desarrollando
1
gestiones para mejorar la
actividad de O&M
Gerencia de
Comercializacin
implementada desarrollando
1
gestiones para comercializar
los productos
Inteligencia comercial y de
gestin de negocios
1
desarrollada
2019
rea
Responsable
GGPLQ
GGPLQ
GGPLQ
GGPLQ
GGPLQ
GGPLQ
130
3.7.1.
ESTRATEGIA 1: AVANZAR CON LA CONSTRUCCIN DE PLANTAS
La estrategia plantea la continuidad de la construccin de las plantas de Gran Chaco, GNL y

Amoniaco-Urea a cargo de la GGPLQ. De acuerdo al avance actual se pretende continuar con
las gestiones hasta completar la Ingeniera Procura y Construccin de estos proyectos.
Estrategia
Avanzar con
la
construccin
de plantas
3.7.1.1.

Lnea
Metas 2015 - 2019
Indicador
Base
2015 2016 2017 2018 2019
2014
Planta GCH Entregada y 91,19% 100%
Operando
Planta GNL Entregada y 66,29% 100%
Operando
Planta AYU Entregada y 57,34% 90%
100%
Operando
rea
Responsable
GGPLQ
GGPLQ
GGPLQ
PROYECTOS
Planta Separadora de Gran Chaco, La planta producir de 1.542 a 2.247 TMD de GLP, 1.137
a 1.658 BPD de Gasolina, 2.156 a 3.144 TMD de Etano y 716 a 1044 BPD de Isopentano.
Generar un flujo importante de ingresos por exportacin de GLP principalmente y ser la base
para la provisin en el futuro a mediano plazo del propano y del etano para las plantas de
propileno-polipropileno y etileno-polietileno. El proyecto cuenta con un avance a la fecha del
91,19%. Los avances por componente del contrato.
CUADRO 83: AVANCE FSICO PLANTA GRAN CHACO
Avance
Avance fsico global
Ingeniera
Licencias de UOP
Movilizacin
Procura
Construccin
Seguros
Planos As Built
%
91,19%
99,97%
75,00%
81,75%
98,61%
79,07%
100%
0,00%
Planta GNL, Se est gestionando una adenda que establecer el nuevo plazo de entrega
definitiva de la planta, las ESRs y las cisternas para el primer semestre de 2015. El avance a la
fecha es de 66,29%, mostrando los siguientes avances por componente del contrato.
CUADRO 84: AVANCE FSICO PLANTA GNL
Avance
%
Avance fsico global
66,29%
Planta GNL
75,20%
ESRs
43,60%
Cisternas
60,77%
131
GRFICO 42: POBLACIONES BENEFICIADAS CON GNL
Planta amoniaco y urea, La finalizacin de los hitos contractuales de PDP y FEED se dieron
dentro de plazo, el componente de Ingeniera de Detalle se desarrolla en casa matriz del
contratista oordinandose continuamente. El componente de Procura mantiene una curva de
ejecucin muy prxima a la planificada, con un rezago manejable.
El componente de Construccin, que generalmente es el ms crtico, esta condicionado por
factores que tienen que ver con aspectos como lluvias, que tienen como efecto paros, retraso
en obras civiles y retraso en subcontrataciones. El avance global a la fecha es de 57,34%.
CUADRO 85: AVANCE FSICO PLANTA AMONIACO Y UREA
Avance
Avance fsico global
PDP
FEED
Ingeniera de Detalle
Procura
Construccin
%
57,34%
100%
100%
98,43%
70,57%
24,20%
El componente de Construccin se ha vuelto el ms crtico, debido al importante rezago

respecto a lo planificado. Los factores que motivan este retraso tienen que ver con cuestiones
de lluvias, paros, retraso en obras civiles y retraso en subcontrataciones. Un factor muy
importante es el ambiental, la zona es excesivamente lluviosa, dificultando demasiado la
ejecucin de las obras.
132
1
2
3
4

rea
Proyecto
Total
Responsable
2015
2016
2017 2018
2019
62,05
62,05
Gran Chaco
219,94
80,18
300,12
Amoniaco Urea
63,33
63,33
GPPLQ
GNL
27,47
27,47
Acceso Vial Los Lotes
Total
372,79
80,18
425,5
3.7.2.
ESTRATEGIA 2: EJECUTAR NUEVOS PROYECTOS DE IPC DE PLANTAS
La estrategia se plantea ante la necesidad de desarrollar nuevos proyectos de industrializacin.

Una de las prioridades es crear una gerencia de proyectos (PMO), que de acuerdo a la
problemtica planteada gestione la informacin y documentos de los proyectos; a la vez, la
misma deber estar encargada de la gestin las etapas de diseo y ejecucin de la IPC de
plantas, as como la coordinacin con la gerencia de comercializacin para estudios de
identificacin de potenciales nuevos proyectos. Sus principales funciones:
Esta gerencia estar enfocada exclusivamente en las tareas tcnicas y de gestin del
desarrollo de los proyectos de IPC, sin cargarle tareas administrativas ni comerciales.
Esta gerencia deber desarrollarse bajo estndares de gestin de proyectos y gestin de
riesgos, apuntando a generar un sistema de gestin interno, es decir deber ser
congruente con la implementacin de una PMO dentro de la gerencia de proyectos.
Los dos proyectos que iniciaran como parte de esta estrategia, sus metas y cronograma
previsto se plantean en el siguiente cuadro.
Estrategia
Ejecutar
Nuevos
proyectos
de IPC de
plantas

Lnea
rea
Metas 2015 - 2019
Indicador
Base
Respon2015
2016
2017
2018 2019
2014
sable
Contar con un soporte
GGPLQ
estratgico
para
la
25%
100%
etapa
FEL
2Polipropileno
Ingeniera
Bsica
GGPLQ
Polipropileno
40%
80%
100%
completada
GGPLQ
Ingeniera, Procura y
10%
30%
50%
Construccin
Contar con un soporte
GGPLQ
estratgico
para
la
50%
100%
etapa FEL 2- Polietileno
GGPLQ
Ingeniera
Bsica
40%
100%
Polietileno completada
Ingeniera, Procura y
GGPLQ
Construccin
10%
Polietileno
Gerencia de Proyectos y
GGPLQ
100%
PMO implementadas
133
3.7.2.1.
PROYECTOS
A continuacin se plantean los dos proyectos de mayor relevancia de la presente estrategia.

Planta Propileno - Polipropileno
La planta de propileno - polipropileno tiene como objetivo la transformacin del propano
obtenido de la planta Gran Chaco en polipropileno. El polipropileno es uno de los productos
petroqumicos de mayor uso a nivel mundial por su inmensa gama de aplicaciones industriales.
Se emplea en la fabricacin de fibras, pelculas, utensilios plsticos, envases, revestimientos,
muebles, autopartes, juguetes, empaques mdicos, empaques industriales, rafia, aditivo en
aglomerantes, barnices, recubrimientos aislantes, etc. La amplia gama de usos, denota que el
uso final depender de la iniciativa y creatividad del sector industrial tanto pblico como privado,
dndoles a ellos el acceso fcil a una materia prima con muchas opciones de uso, a la vez que
integrar la economa plural y agregar valor a los Hidrocarburos.
Actualmente el proyecto ha finalizado la etapa de Ingeniera Conceptual y se iniciar el trabajo
de Apoyo Estratgico FEL 2, que preparar el contexto de la contratacin de la ingeniera
bsica y posteriormente el IPC de la planta propileno-polipropileno.
Planta Etileno - Polietileno
La planta de etileno - polietileno transformar el etano obtenido en la planta de Gran Chaco en
polietileno. El polietileno tiene amplia aceptacin en virtud de su buena resistencia qumica, falta
de olor, no toxicidad, poca permeabilidad para el vapor de agua, excelentes propiedades
elctricas y ligereza de peso. El polietileno dependiendo de su densidad tiene mltiples
finalidades industriales, de manera general se puede mencionar las principales aplicaciones de
los distintos tipos de polietileno en el siguiente cuadro.
CUADRO 88: TIPOS DE POLIETILENO
Polietileno de Baja Densidad
Pelcula
termo
contrable,
embasamiento
automtico,
bolsas
industriales,
film
para
agro, bolsas de uso general, cables elctricos
(aislantes), tuberas para riego, tubos y pomos
Polietileno de Alta Densidad

Caos, envases soplados, botellas, bidones,
contenedores industriales, cajones, bolsas de
supermercado, tuberas de alta presin, bolsas
tejidas, macetas,
La amplia gama de usos, denota que el uso final depender de la iniciativa y creatividad del
sector industrial pblico y privado, generndose un acceso fcil a la materia prima con muchas
opciones de uso. A la vez se integrar la economa plural y agregar valor a los Hidrocarburos.
Actualmente el proyecto ha finalizado la etapa de la Ingeniera Conceptual y se iniciar el
trabajo de Apoyo Estratgico FEL 2 el segundo trimestre de 2015, ste trabajo preparar el
contexto de la contratacin de la ingeniera bsica y posteriormente el IPC de la planta etileno polietileno.
134
1
2

rea
Proyecto
Total
Responsable
2015
2016
2017
2018
2019
Polipropileno
25,28
26,11 198,85
372,6
372,6
995,44
Polietileno
0,75
0,75
51,36
77,04
489,6
619,5
GPPLQ
Total
26,03
26,86 250,21 449,64
862,2 1.614,94
3.7.3.
ESTRATEGIA 3: DESARROLLO DE CAPACIDAD DE GERENCIAMIENTO EN LA

FASE DE OPERACIN Y MANTENIMIENTO DE PLANTAS
Como parte de la estrategia de Operacin y Mantenimiento se plantean las siguientes

iniciativas.
Crear una gerencia de operacin y mantenimiento

Implementar reas de especialidad en instrumentacin y mantenimiento (mecnico, y
elctrico)
Creacin de a gerencia de operacin y mantenimiento.

Tiene la finalidad de brindar responsabilidad tcnica para actividades que implican el
funcionamiento de las plantas garantizando su continua y optima operacin, sin cargarle tareas
administrativas ni comerciales. Asimismo, a travs de esta Gerencia se deber gestionar:
La adquisicin de repuestos o contratacin de servicios especiales de mantenimiento y

reparaciones de emergencia.
La creacin de una base de datos actualizada de subcontratistas, contratistas,
competidores, potenciales clientes y asimismo proveedores de equipos, materiales,
insumos, consumibles, servicios especiales, servicios de emergencia, servicios de
reparacin, mantenimiento, etc.
El mejoramiento en la gestin de las plantas en operacin desarrollando capacidades
gerenciales y operativas como soporte a las tareas de Operacin y Mantenimiento. La
estrategia se enfocar en el mejoramiento de las gestiones internas de la GGPLQ en
aspectos tcnicos, de gestin, operativos, administrativos y de toma de decisiones.
Implementacin de reas de especialidad en mantenimiento (mecnica, elctrica,

instrumentacin)
La iniciativa consiste en implementar paulatinamente a medida que las plantas van entrando en
operacin, talleres de mantenimiento y reparacin, equipados con instrumentos, herramientas y
equipo de taller. Estos talleres debern contar con la capacidad de hacer mantenimiento
elctrico, mecnico y de instrumentacin.
135
Estrategia
Desarrollo de
capacidades de
Gerenciamiento
en etapa de
Operacin
y
Mantenimiento
de plantas

Metas 2015 - 2019
Lnea Base
Indicador
2014
2015 2016 2017 2018 2019
Gerencia de
Operacin y
Mantenimiento
Implementada
Talleres de
especialidad en
OyM (talleres,
mecnica,
elctrica,
instrumentacin)
implementados
Existe una
Gerencia de
Operacin y
Mantenimiento
solo para las
PSLs
Las reas de
especialidad,
mecnica,
elctrica,
instrumentacin
estn iniciando
su desarrollo
100%
10%
rea
Responsable
GGPLQ
100%
GGPLQ
El logro de una apropiada gestin de OyM requiere mejorar la gestin de adquisiciones de

repuestos y contratacin de servicios de emergencia, promover una poltica de mejoramiento
contino de gestin de plantas en operacin implementada y la implementacin de los talleres
propuestos.
3.7.4.
ESTRATEGIA 4: DESARROLLO DE INTELIGENCIA COMERCIAL Y DE GESTIN

DE NEGOCIOS
Una vez las plantas de separacin de lquidos y plantas petroqumicas entren en operacin,
YPFB deber encarar nuevos negocios como es el caso de los fertilizantes y de los polmeros;
esto pone en una situacin crtica al negocio y lo que respecta a la parte de ventas. En ese
sentido se plantea la creacin de una gerencia de comercializacin al interior de la GGPLQ que
sea capaz de realizar con xito las gestiones que aseguren un flujo comercial de los productos
en las mejores condiciones posibles, para asegurar una continuidad en las operaciones y
garantizar el logro de la rentabilidad esperada.
Creacin de una Gerencia de Comercializacin dentro de la GGPLQ
Tiene la finalidad de dirigir la gestin comercial de hidrocarburos lquidos y productos
petroqumicos, generados en las plantas de Separacin de Lquidos, Gas Natural Licuado y
Petroqumica de la GGPLQ, para asegurar el abastecimiento del mercado interno y la
exportacin de excedentes; sus principales funciones sern:
Desarrollar e implementar planes de negocio para las plantas en funcionamiento, tanto en

el mercado nacional como en el internacional.
Implementar la gestin comercial de los productos generados por la industrializacin,
aplicando mecanismos eficaces de venta, distribucin, transporte y entrega, a fin de dar
cumplimiento a convenios y contratos comerciales.
Coordinar con la Gerencia de Proyectos de la GGPLQ, el desarrollo de estudios
potenciales de negocios y sondeos de mercado como parte de una accin continua de
bsqueda de oportunidades que darn pie a nuevos proyectos, brindando a YPFB los
suficientes insumos para la toma de decisiones.
136
Desarrollo de un sistema de inteligencia de mercado

Este equipo multidisciplinario de personas deber continuamente buscar nuevas oportunidades
de negocio en funcin a la demanda, el comportamiento de los precios, el desarrollo de nuevos
competidores, analizar continuamente las condiciones de comercializacin de los competidores,
el poder de negociacin de los clientes, la amenaza continua del desarrollo de productos
sustitutos, nuevos clientes, nuevos canales de comercializacin, factores de diferenciacin
como: condiciones de transporte y logstica, polticas de rebajas por volumen, crditos al cliente,
garantas de producto, servicios post venta, manejo de inventarios, etc.
Estrategia
Desarrollo
de
inteligencia
comercial
y
de
gestin de
negocios

Metas 2015 - 2019
Indicador
Lnea Base 2014
2015 2016 2017 2018 2019
La GPSL acta
Gerencia de
como una
Comercializacin
Gerencia de
100%
en la GGPLQ
Comercializacin
implementada
al interior de la
GGPLQ
La actual GPSL
Sistema de
atiende el
inteligencia de
desarrollo de
100%
mercado
mercados entre
implementado
otras tareas
rea
Responsable
GGPLQ
GGPLQ
3.8. OBJETIVO ESTRATGICO 8: DESARROLLAR MERCADOS EXTERNOS PARA LOS

PRODUCTOS DE LA INDUSTRIALIZACIN Y EL GLP E INCENTIVAR SU CONSUMO
El objetivo estratgico de desarrollar mercados externos para los productos de la industrializacin y
el GLP e incentivar su consumo, sus indicadores y metas anuales se muestran a continuacin.
Objetivo
Estratgico
Desarrollar
mercados
externos
para
los productos de
la
industrializacin
y el GLP e
incentivar
su
consumo

Lnea
Metas 2015 - 2019
Indicador
Base
2016
2017 2018
2014 2015
GLP Toneladas mtricas
120
1.124 1.282 1.181 1.174
da (TMD)
Urea: Toneladas
0
1.405 1.528 1.647
mtricas da (TMD)
Polipropileno: Toneladas
mtricas da (TMD) en
proceso de negociacin,
pre venta
2019
rea
Responsable
1.306
GPSL
1.678
GGPLQ
730
GGPLQ
Una vez que las plantas de separacin de lquidos de Gran Chaco, de Amoniaco Urea y de
Polipropileno entren en operacin, YPFB deber encarar nuevos negocios. En ese sentido se
plantea las estrategias que aseguren un flujo de comercializacin de los productos a la
exportacin en las mejores condiciones posibles, para asegurar una continuidad en las
operaciones y garantizar el logro de la rentabilidad esperada.
137
El promedio de exportacin de GLP de manera constante ha sido de 120 TMD, siendo esta la
lnea base de su comercializacin en el mercado externo. Por otra parte an no se comercializa
urea por tanto no existe una lnea base 2014, porque la planta est en construccin, se prev el
inicio de operaciones en 2016. Las estimaciones de exportacin estn calculadas en base a las
recomendaciones del estudio de mercado realizado por Nexant. Por ltimo, YPFB no tiene una
lnea base de ventas de polipropileno, sin embargo se tomaron como referencia las
estimaciones de produccin y ventas del estudio de Ingeniera conceptual realizado por
Tecnimont y por IHS para el polipropileno.
Como se observa en el anterior cuadro, el objetivo tiene tres lneas de accin tanto para el
desarrollo del GLP, la Urea y el Polipropileno. La primera se enfoca en desarrollar los mercados
de exportacin, la segunda se enfoca en el desarrollo de la capacidad de almacenamiento
intermedio para la exportacin y la tercera se enfoca en el aseguramiento de la capacidad
logstica de transporte. Las mismas se describen a continuacin.
3.8.1.
ESTRATEGIA 1: CONSOLIDAR MERCADOS DE EXPORTACIN PARA GLP, UREA Y

POLIPROPILENO A TRAVS DE RELACIONES COMERCIALES DE MEDIANO Y
LARGO PLAZO
Se deben consolidar mercados de exportacin para el GLP puesto que por el volumen de
produccin de la Planta de Gran Chaco es necesario tener mnimos de evacuacin diaria. Del
mismo modo se debe considerar que la capacidad de almacenamiento de urea en planta es de
42.000 TM, recomendndose una capacidad adicional de 150.000 TM.
En el caso del polipropileno, considerando que en 2019, la planta estar en construccin, se
recomienda iniciar las gestiones comerciales para avanzar con la obtencin de precontratos de
compra venta o compromisos para asegurar la comercializacin desde 2020, de un volumen
inicial de 730 TMD de producto.
Pensar en mercados espordicos o ventas Spot no es adecuado como se coment antes por el
volumen de produccin y por la ubicacin de las plantas puesto que se encuentran alejadas de
terminales martimas por lo tanto no se tiene acceso a buques que son medios de transporte
masivos que incluso hacen que una carga determinada (hasta 40.000 TM), puedan ser
negociadas en ultramar.
En este caso necesitamos mercados de consumo constante y que sean accesibles desde
nuestros puntos de produccin.
Lnea
Metas 2015 - 2019
Estrategia
Indicador
Base
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Volumen
de
Consolidar
1.124
1.282
1.181
1.174
1.306
120
mercados
de Exportacin TMD- GLP
exportacin de GLP, Volumen
de
1.405 1.528 1.647 1.678
Urea y Polipropileno Exportacin TMD- Urea
a
travs
de Volumen
de
relaciones
Exportacin
TMDcomerciales
de PolipropilenoEn
730
mediano y largo proceso
de
plazo
Negociacin
rea
Responsable
GPSL
GPSL
GPSL
138
La estrategia consolidar mercados de exportacin para GLP, Urea y Polipropileno a travs de

relaciones comerciales de mediano y largo plazo debe considerar:
Elaborar un plan de marketing y comercializacin internacional de GLP, Urea y

Polipropileno.
Fortalecer el equipo de comercializacin que garantice las operaciones y logstica del
GLP, Urea y Polipropileno.
Generar un sistema de inteligencia de mercados a nivel regional y mundial.
3.8.2.
ESTRATEGIA 2: GESTIONAR EL DESARROLLO

ALMACENAJE COMO PLATAFORMA DE EXPORTACIN
DE
LOGSTICA
DE
Se estn evaluando puntos de almacenaje que sirvan de plataformas de comercio internacional

de GLP, Urea y Polipropileno para mejorar la logstica y la sincronizacin entre despacho y
recepcin de producto en destino final, ya que al estar las plantas productoras relativamente
alejadas de algunos mercados objetivos, se debera contar con puntos intermedios entre
produccin y entrega final.
Estrategia
Gestionar
desarrollo
logstica
almacenaje
como
plataforma
exportacin
3.8.2.1.
el
de
de
de

Lnea
Metas 2015 - 2019
Indicador
Base
2015
2016
2017
2018
2019
2014
TM de
almacenaje para
16.113
17.913
38.000
38.000 38.000
1.113
exportacin
GLP
TM de
almacenaje para
150.000
exportacin - urea
rea
Responsable
GPSL
GPSL
PROYECTOS
Esta iniciativa implica proyectos de construccin de facilidades de almacenamiento. Para el

GLP seran tanques o esferas y en el caso de la urea se tratara de un almacn de urea a
granel con las mismas caractersticas de control de humedad y temperatura, as como
maquinaria de carguo y manipulacin de la urea a granel que se tendrn en el almacn de urea
de la planta. Para el caso del polipropileno, se incluir en la planta un sistema de
almacenamiento suficiente para cubrir aspectos de estacionalidad de demanda, logrando as no
tener necesidad de un sistema de almacenamiento complementario.
1
2
CUADRO 95: INVERSIONES ALMACENAMIENTO DE GLP Y UREA

rea
Proyecto
Total
Responsable
2015 2016 2017 2018 2019
Almacenamiento adicional Urea
36
54
90
GPPSL
Almacenamiento adicional GLP
4,9 27,6
32,5
Total
40,9 81,6
122,5
139
3.8.3.
ESTRATEGIA 3: GESTIONAR PARA DESARROLLAR LA CAPACIDAD LOGSTICA

DE TRANSPORTE NECESARIA PARA LA EXPORTACIN DE GLP Y UREA
La presente estrategia se plantea ante la necesidad de contar con suficiente capacidad de

vehculos que transporten el GLP y la urea. Adems del crecimiento del parque automotor para
el transporte de GLP, se debe desarrollar un sistema que haga ms eficiente las exportaciones
como ser el sistema ferroviario. Asimismo se debe acondicionar, mejorar, e incrementar la
capacidad de transporte de GLP por ductos, siendo un tramo muy importante aquel que pueda
unir la Planta de Gran Chaco con la Planta de Rio Grande u otra de la cual se pueda despachar
el producto.
Lnea
Metas 2015 2019
Estrategia
Indicador
Base
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Capacidad de
Gestionar
para
transporte de
268
1.292 1.475 1.475 1.475 1.475
desarrollar
la
capacidad logstica exportacin TMD- GLP
necesaria para la
Capacidad de
exportacin de GLP
transporte de
1.500 2.100 2.100 2.100
y de urea
exportacin TMD- urea
3.8.4.
rea
Responsable
GPSL
GPSL
ESTRATEGIA 4: DESARROLLAR MERCADOS INTERNOS PARA UREA
Una vez la planta de amoniaco-urea opere, YPFB deber encarar el negocio de la urea,
planteandose estrategias que aseguren un flujo de comercializacin del producto con la
finalidad de dar continuidad a las operaciones y garantizar el logro de la rentabilidad esperada.
El promedio actual de consumo en el mercado interno de manera constante ha sido de 15 mil
TM producto importado al 100%, de otros pases.
Lnea
Metas 2015 - 2019
Estrategia
Indicador
base
2015 2016 2017 2018
2019
2014
Desarrollar
Nmero de
mercados
demandantes
0%
80% 100%
internos para la
generado
urea
3.8.5.
ESTRATEGIA
5:
POLIPROPILENO
DESARROLLAR
EL
MERCADO
rea
Responsable
GPSL
INTERNO
PARA
En funcin de los resultados de la ingeniera conceptual desarrollada por Technimont para ste
proyecto, se estima que el mercado nacional consumira aproximadamente 33.000 TMA de
polipropileno (PP). El sector industrial ser el cliente mayoritario, compuesto por las empresas
que emplean el PP como materia prima en sus diversos productos.
En ese sentido, se plantea estrategias que aseguren un flujo de comercializacin del producto
con la finalidad de dar continuidad a las operaciones y garantizar el logro de la rentabilidad
esperada.
140
La estrategia de comercializacin de PP para el mercado nacional enfatiza en la interaccin con

el industrial y la incursin de YPFB en la industria de las resinas plsticas para usos finales.
Estrategia

Lnea
Metas 2015 2019
Indicador
base
2015
2016
2017
2018
2019
2014
Desarrollar
el
mercado interno
para
el
polipropileno
Nmero de
demandantes
generado
0%
80%
100%
rea
Responsable
GPSL
Es de relevancia trazar un plan de innovacin y transferencia de tecnologa que permita obtener

informacin bsica y determinar los elementos tcnicos necesarios para la manufactura de
polmeros y su logstica futura.
3.9. OBJETIVO ESTRATGICO 9: IMPLEMENTAR UN NUEVO MODELO DE GESTIN
EMPRESARIAL CORPORATIVO
3.9.1.
3.9.1.1.
RECURSOS HUMANOS
OBJETIVO ESPECFICO
Recursos humanos tiene como objetivo especfico: implementar un modelo de gestin del
talento humano corporativo que genere valor y una ventaja competitiva a la corporacin, sus
metas anuales se detallan a continuacin.
CUADRO 99: OBJETIVO ESPECFICO DE RECURSOS HUMANOS
Lnea
Metas 2015-2019
Objetivo
rea
Indicador
Base
Especfico
Responsable
2014 2015 2016 2017 2018 2019
DNRH-Empresa
Implementar un
Corporativa;
modelo
de
Jefaturas de
Modelo de
gestin
del
Recursos
gestin del
talento humano
Humanostalento
corporativo que
*D
*I
*I
*I
*I
Unidades
humano
genere valor y
Negocio; reas
corporativo
una
ventaja
de Recursos
implementado.
competitiva a la
Humanoscorporacin.
Filiales y
Subsidiarias.
*D= Diseo
*I= Implementacin
141
3.9.1.2.
ESTRATEGIA 1: DESARROLLAR LOS PROCESOS DE INCORPORACIN DE

PERSONAL EN LA CORPORACIN ASEGURANDO LA CONTINUIDAD
OPERATIVA Y DOTANDO DE MANERA PLANIFICADA Y OPORTUNA EL
PERSONAL CALIFICADO CON LAS HABILIDADES Y COMPETENCIAS PARA
EL PUESTO
La presente estrategia busca lograr la consecucin del objetivo especfico referido a

implementar un modelo de gestin del talento humano corporativo que genere valor y una
ventaja competitiva a la corporacin.
CUADRO 100: ESTRATEGIA 1 DE RECURSOS HUMANOS
Estrategia
Indicador
Desarrollar los
procesos de
incorporacin
de personal
en la
Corporacin
asegurando la
continuidad
operativa y
dotando de
manera
planificada y
oportuna el
personal
calificado con
las
habilidades y
competencias
para el
puesto.
100% de los lineamientos

corporativos de
incorporacin presentados e
implementados el 2015
100% de los procedimientos
corporativos de
incorporacin presentados e
implementados el 2015
Un sistema informtico de
Programacin de
Incorporaciones corporativo
implementado en el 2
semestre de 2015.
Un sistema informtico de
Reclutamiento corporativo
trimestre de 2015.
100% de los planes bienales
de incorporacin
corporativos ejecutados al
2019.
Lnea
base
2014
2015
100%
Metas 2015-2019
100%
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
DNRH-Empresa
Corporativa;
Jefaturas de
Recursos
HumanosUnidades
Negocio; reas
de Recursos
HumanosFiliales y
Subsidiarias,
reas
organizacionales
1
Se plantea como estrategia, implementar una poltica corporativa que estandarice, agilice y
transparente el ingreso de trabajadores con las mejores habilidades y competencias para un
cargo, adems de que se adapten fcilmente a la organizacin, cultura, procesos y maneras de
hacer.
3.9.1.3.
ESTRATEGIA 2: DEFINIR E IMPLEMENTAR UNA POLTICA DE

COMPENSACIN (MONETARIA/NO MONETARIA) DE INCENTIVOS Y
BENEFICIOS
QUE
PERMITA
ADMINISTRAR
LA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL CON EQUIDAD INTERNA Y COMPETITIVIDAD CON EL
MERCADO
La presente estrategia pretende lograr la aplicacin de una poltica de compensacin que

incentive al trabajador a mejorar su rendimiento con equidad interna y competitividad.
142

Lnea
Metas 2015 2019
Indicador
base
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Estrategia
Definir
e
implementar una
poltica
de
compensacin
(monetaria/no
monetaria)
de
incentivos
y
beneficios
que
permita
administrar
la
estructura
organizacional
con
equidad
interna
y
competitividad
con el mercado.
100% de la
poltica de
compensaciones
corporativa
(monetaria/no
monetaria),
beneficios e
incentivos,
implementada
hasta el 2016.
10%
40%
rea
Responsable
DNRHEmpresa
Corporativa;
Jefaturas de
Recursos
HumanosUnidades
Negocio; reas
de Recursos
HumanosFiliales y
Subsidiarias;
reas
Organizacionales
100%
Toda vez analizada y definida la poltica de compensacin general a nivel Corporativo, la misma
ser implementada de acuerdo a la estructura salarial establecida y los beneficios e incentivos
definidos en funcin a la naturaleza del sector y la legislacin laboral vigente.
3.9.1.4.
ESTRATEGIA 3:
CAPACITACIN
IMPLEMENTAR
UNA
GESTIN
INTEGRADA
DE
La presente estrategia para la consecucin del objetivo Implementar un modelo de gestin del
talento humano corporativo que genere valor y una ventaja competitiva a la corporacin, ser medida con
cinco indicadores que se reflejan en el siguiente cuadro:
Estrategia
Indicador
Implementar
una
gestin
integrada
de
capacitacin.
100% de los lineamientos

corporativos de capacitacin
presentados en el 2015.
100% de los procedimientos
corporativos de capacitacin
presentados en el 2015.
100% de los planes bienales
de capacitacin corporativos
ejecutados al 2019.
Un diagnstico corporativo de
la eficacia de la capacitacin
Un sistema informtico
corporativo de capacitacin
semestre del 2015.
Lnea
base
2014
2015
100%
100%
Metas 2015 2019

2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
DNRHEmpresa
Corporativa;
Jefaturas de
Recursos
HumanosUnidades
Negocio;
reas de
Recursos
HumanosFiliales y
Subsidiarias.
143
Con la finalidad de continuar la integracin de las actividades de capacitacin a nivel

corporativo, se ha definido que los planes de formacin y desarrollo sern elaborados cada dos
aos (bienales) para que las reas de Gestin del Talento Humano puedan concentrar sus
esfuerzos en el mantenimiento de la informacin y el desarrollo de los trabajadores dentro de la
Empresa como elemento potenciador de las habilidades y destrezas de los empleados, el cual
permita su crecimiento, desarrollo y por ende de la Corporacin.
3.9.1.5.
ESTRATEGIA 4: ELABORAR EL ESTUDIO DEL CENTRO DE CAPACITACIN Y

ENTRENAMIENTO CORPORATIVO.
En el marco del rediseo organizacional y la implementacin de la nueva estructura corporativa,

se establece como estrategia la elaboracin de un estudio de viabilidad, para implementar un
Centro de Capacitacin y Entrenamiento Corporativo, el cual deber ejecutar programas de
formacin especializados para el sector en respuesta a la carencia de una oferta de
capacitacin especfica en nuestro medio.
Para ello, se tiene prevista la elaboracin e implementacin del estudio del Centro de
Capacitacin y Entrenamiento Corporativo, mismo que contendr la definicin de las ofertas
formativas de capacitacin a ser impartidas en el centro (mallas curriculares, etc.), estatutos de
organizacin, funcionamiento y diseo de la infraestructura.
Estrategia
Elaborar
el
estudio
del
Centro
de
Capacitacin
y
Entrenamiento
Corporativo
3.9.1.6.

Lnea
Metas 2015 2019
Indicador
base
2014 2015 2016 2017 2018 2019
100% del estudio
del Centro de
Capacitacin y
Entrenamiento,
elaborado el 2
semestre de
2015 e
implementado el
2016.
50%
100%
rea
Responsable
DNRH-Empresa
Corporativa;
Jefaturas de
Recursos
HumanosUnidades Negocio;
reas de Recursos
Humanos- Filiales
y Subsidiarias;
reas
Organizacionales
ESTRATEGIA 5: ESTABLECER LOS FUTUROS PUESTOS QUE PUEDE

LLEGAR A OCUPAR EL TRABAJADOR E IDENTIFICAR LOS PERFILES
IDNEOS PARA CUBRIR LAS POSICIONES DENTRO DE LA CORPORACIN,
A FIN DE MOTIVAR, DESARROLLAR Y PROMOVER MAYORES NIVELES DE
PRODUCTIVIDAD.
La presente estrategia pretende establecer los futuros puestos que sean necesarios para que
sean ocupados por los trabajadores, asimismo busca identificar los perfiles ms adecuados
para cubrir las diferentes posiciones dento de la estructura organziacional a fin de incrementar
los niveles de eficiencia y productividad.
144
Estrategia
Establecer
los
futuros
puestos que
puede llegar
a ocupar el
trabajador e
identificar los
perfiles
idneos para
cubrir
las
posiciones
dentro de la
corporacin a
fin
de
motivar,
desarrollar y
promover
mayores
niveles
de
productividad.

Lnea
Metas 2015 2019
Indicador
base
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Un diagnstico de
dimensionamiento
organizativo corporativo
concluido el 1 trimestre
1
de 2016 (con base al
Manual de Cargos
Corporativo).
Plan de
dimensionamiento
organizativo
1
implementado el 2
semestre de 2016.
Plan de Carrera y Plan
de Sucesin por puesto
critico identificado
elaborado hasta el 2
1
semestre del 2016 e
implementado hasta el
2019.
Plan de Movilidad
corporativo elaborado el
2 semestre de 2016 e
1
implementado hasta el
2019.
rea
Responsabl
e
DNRHEmpresa
Corporativa;
Jefaturas de
Recursos
HumanosUnidades
Negocio;
reas de
Recursos
HumanosFiliales y
Subsidiarias
Con la finalidad de continuar con la integracin a nivel corporativo, se prev identificar los
perfiles idneos, de moto tal que permita cubrir las posiciones dentro de la corporacin.
3.9.1.7.
ESTRATEGIA 6: ESTIMAR EL RENDIMIENTO DEL TRABAJADOR CON EL FIN

DE ESTIMULAR O JUZGAR EL VALOR, LA EXCELENCIA Y LAS CUALIDADES
PERSONALES DENTRO LA CORPORACIN VERIFICANDO SU APORTE A LA
MISMA.
Actualmente la Casa Matriz, las Empresas Filiales y Subsidiarias cuentan con diferenciados
sistemas de evaluacin del desempeo, por lo que se plantea una estrategia que estandarice la
identificacin, medicin y administracin del desempeo del trabajador en la empresa. Al
respecto, esta estrategia, permitir ayudar en el desarrollo y gestin del trabajador en la
empresa, adems de identificar problemas de supervisin, integracin, sub optimizacin de
trabajadores con potenciales elevados o motivacionales; que impulsen la mejora continua,
coadyuvando a la promocin de mayores niveles de productividad en la Corporacin.
Estrategia
Estimar
el
rendimiento
del trabajador

Lnea
Metas 2015 2019
Indicador
base
2015 2016 2017 2018 2019
2014
100% de los
lineamientos
100%
corporativos de
evaluacin del
rea
Responsable
DNRH, DLGEmpresa
Corporativa;
Jefaturas de
145
Estrategia
Indicador
con el fin de
estimular
o
juzgar el valor,
la excelencia
y
las
cualidades
personales
dentro
la
corporacin
verificando su
aporte a la
misma.
desempeo
presentados e
implementados el
2015.
100% de los
procedimientos
corporativos de
evaluacin del
desempeo
presentados e
implementados el
2015.
Un sistema informtico
de Evaluacin del
Desempeo
corporativo
implementado el 2015
Cinco evaluaciones de
desempeo de
trabajadores de la
corporacin por
gestin desde el 2015
hasta el 2019
3.9.1.8.
Lnea
base
2014
Metas 2015 2019

2015
100%
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Recursos
HumanosUnidades
Negocio;
reas de
Recursos
HumanosFiliales y
Subsidiarias
ESTRATEGIA 7: IMPLEMENTAR EL RGIMEN LABORAL ESTABLECIDO EN

LA LEY DE LA EMPRESA PBLICA EN LA CORPORACIN
La Ley N 466 Ley de Empresa Pblica (LEP) establece que las empresas pblicas elaborarn
su reglamento interno de recursos humanos en funcin a su dinmica empresarial, para lo cual
la presente estrategia pretende implementar el rgimen laboral establecido en la LEP,
estableciendo la estandarizacin de los Reglamentos Internos de Personal que sern aplicados
en la Corporacin en el marco del rgimen legal laboral definido.
Estrategia
Implementar
el
rgimen
laboral
establecido en
la
Ley
de
Empresa
Pblica en la
Corporacin.

Lnea
Metas 2015 2019
Indicador
base
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Un Reglamento
Interno de Personal
Corporativo
implementado
hasta el 2015.
Establecimiento de
un modelo de
contrato laboral
concordante con la
estructura
organizacional
definida.
100%
rea
Responsable
DNRH, DLGEmpresa
Corporativa;
Jefaturas de
Recursos
HumanosUnidades
Negocio; reas
de Recursos
HumanosFiliales y
Subsidiarias
146
3.9.2.
3.9.2.1.
CONTRATACIONES
OBJETIVO ESPECFICO
El objetivo especfico del rea contrataciones es establecer la gestin de contrataciones

corporativa, orientada a proveer en forma eficiente y oportuna, los bienes y servicios requeridos
para el logro de los objetivos corporativos, sus metas anuales se detallan a continuacin.
CUADRO 107: OBJETIVO ESPECFICO DE CONTRATACIONES
Objetivo
Especfico
Indicador
Establecer
la
gestin
de
contrataciones
corporativa,
orientada
a
proveer en forma
eficiente
y
oportuna,
los
bienes y servicios
requeridos para el
logro
de
los
objetivos
corporativos
Reglamento
corporativo nico de
compras y
procedimientos que se
adecuen a las
particularidades de
cada empresa
(upstream,
downstream)
Sistema de gestin y
evaluacin de
proveedores
corporativo
implementado
3.9.2.2.
Lnea
Base
2014
2015
100%
Contrataciones
20%
100%
Contrataciones
Metas 2015 2019

2016
2017
2018
rea
Responsable
2019
ESTRATEGIA 1: ELABORAR UN REGLAMENTO CORPORATIVO NICO DE

COMPRAS Y LOS PROCEDIMIENTOS QUE SE ADECUEN A LAS
PARTICULARIDADES DE CADA EMPRESA (UPSTREAM Y DOWNSTREAM)
En base al anlisis de los problemas que actualmente afectan a los procesos de contratacin, la
diversidad de normas vigente y la Ley de la Empresa Pblica (LEP), se hace necesario elaborar
el Reglamento nico Corporativo de Compras con la finalidad de estandarizar los procesos de
contratacin que se realizarn como empresa corporativa.
Estrategia
Elaborar
un
reglamento
corporativo nico
de compras y los
procedimientos
que se adecen a
las
particularidades
de cada empresa
(upstream
y
downstream)
CUADRO 108: ESTRATEGIA 1 DE CONTRATACIONES

Lnea
Metas 2015 2019
Indicador
base
2015 2016 2017 2018 2019
2014
Reglamento
nico de
compras
corporativo
implementado
100%
rea Responsable
Contrataciones
147
La ejecucin de los procesos de contratacin durante la gestin 2015 se realizarn bajo la

normativa vigente de cada empresa, hasta la aprobacin e implementacin del reglamento
nico de compras corporativo.
3.9.2.3.
ESTRATEGIA 2: DESARROLLAR Y PROPICIAR EL FORTALECIMIENTO DE

PROVEEDORES,
QUE
PERMITA
AUMENTAR
LOS
NIVELES
DE
COMPETITIVIDAD Y MEJORA DE LA OFERTA DE BIENES Y/O SERVICIOS.
La Gestin de Compras depende de varias actividades que son necesarias y complementarias

para realizar un proceso de contratacin, una de ellas es desarrollar y fortalecer el desempeo
de los proveedores, debido a los esfuerzos individuales de las empresas de la corporacin para
implementar estas actividades es necesario contar con instrumentos de gestin corporativos
estndar que permitan mejorar la oferta de bienes y/o servicios.
CUADRO 109: ESTRATEGIA 2 DE CONTRATACIONES
Lnea
Metas 2015 2019
Indicador
base
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Estrategia
Desarrollar
y
propiciar
el
fortalecimiento de
proveedores, que
permita aumentar
los
niveles
de
competitividad
y
mejora de la oferta
de
bienes
y/o
servicios.
3.9.3.
3.9.3.1.
Sistema de
gestin y
evaluacin de
proveedores
corporativo
implementado
20%
100%
rea Responsable
Contrataciones
TRANSPARENCIA
OBJETIVO ESPECFICO
El objetivo especfico de transparencia est alineado al objetivo estratgico 7, busca lograr

erradicar la corrupcin dentro la empresa, la misma que seala: Implementar mecanismos de
prevencin de la corrupcin en la gestin empresarial corporativa, para coadyuvar en una
gestin transparente mediante decisiones y acciones de sus trabajadores con apego a la
legalidad y tica.
CUADRO 110: OBJETIVO ESPECFICO DE TRANSPARENCIA
Objetivo Especfico
Implementar
mecanismos
de
prevencin de la
corrupcin
en
la
gestin empresarial
corporativa,
para
coadyuvar en una
gestin transparente
mediante decisiones
Indicador
Mecanismos
desarrollados
por gestin/
mecanismos
programados
para su
desarrollo
por gestin
Metas 2015 2019
Lnea Base
2014
Desarrollo
parcial
de
mecanismos de
prevencin de la
corrupcin en la
gestin
empresarial
corporativa en
los procesos de
acceso a la
rea
Responsable
2015
2016
2017
2018
2019
25%
25%
25%
15%
10%
Transparencia
148
Objetivo Especfico
Indicador
Metas 2015 2019
Lnea Base
2014
2015
y acciones de sus
trabajadores
con
apego a la legalidad
y tica.
3.9.3.2.
2016
2017
2018
rea
Responsable
2019
informacin,
tica y gestin
de prevencin
de
posibles
actos
de
corrupcin
en
YPFB
Corporacin.
ESTRATEGIA 1: REALIZAR LA REESTRUCTURACIN DE LAS UNIDADES DE

TRANSPARENCIA BAJO UNA ESTRUCTURA CORPORATIVA
En el marco de la LEP, YPFB debe contribuir al desarrollo econmico y social del pas con
eficiencia, eficacia y transparencia, en este entendido la Unidad de Transparencia debe velar
por la transparencia en cada una de las operaciones de la empresa.
Conforme a la nueva estructura de YPFB Empresa Corporativa, la Unidad de Transparencia es
parte del Centro Corporativo dependiente de Presidencia Ejecutiva desconcentrando personal
en reas de soporte que forman parte de las unidades de negocios. Asimismo la Unidad de
Transparencia del Centro Corporativo debe brindar los lineamientos, directrices especficas de
supervisin y seguimiento a las actividades que desarrollan las Unidades de Transparencia de
las empresas filiales y subsidiarias de la corporacin.
Actualmente la estructura de las unidades de transparencia corporativa contempla un Jefe de
Unidad, en el caso particular de YPFB Casa Matriz se cuenta con un equipo de profesionales y
representantes en los departamentos de Santa Cruz, Cochabamba, Potos y Sucre, sin
embargo dadas las actuales condiciones en las que se desenvuelve el rea de transparencia de
YPFB Casa Matriz, se requiere que sta instancia de control cuente con niveles de supervisin.
En este marco, el nuevo rol de transparencia requiere modificar y fortalecer su actual estructura
mediante la conformacin de equipos de profesionales en las reas de soporte, y en las UTs
de las filiales y subsidiarias a fin de promover la transparencia y prevenir hechos de corrupcin
en las unidades de negocio, en las empresas filiales y subsidiarias. Asimismo la Unidad de
Transparencia del Centro Corporativo debe implementar mecanismos de coordinacin eficaces
que permitan supervisar y realizar el seguimiento a las actividades de las empresas filiales y
subsidiarias orientadas a asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas corporativas.
CUADRO 111: ESTRATEGIA 1 DE TRANSPARENCIA
Estrategia
Realizar
la
reestructuracin
de las unidades
de
transparencia
bajo
una
estructura
corporativa
Indicador
Nueva
estructura de
las unidades
de
transparencia
corporativa
aprobada e
implementada.
Lnea base 2014
Metas 2015 2019

2015
Un Jefe de Unidad y
quince profesionales
(15) en YPFB Casa
Matriz.
100%
Un Jefe de Unidad
de Transparencia en
YPFB
Andina,
Chaco,
Logstica,
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Transparencia
de YPFB
Empresa
Corporativa
149
Estrategia
Indicador
Metas 2015 2019
Lnea base 2014

Transporte,
Refinacin
Aviacin.
2015
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
No se cuentan con
UTs
en
las
empresas de YPFB
Petroandina y YPFB
Transierra
3.9.3.3.
ESTRATEGIA 2: IMPLEMENTAR EL ENFOQUE DE RIESGOS DE CORRUPCIN

EN LA GESTIN EMPRESARIAL CORPORATIVA.
El riesgo de corrupcin en la gestin de la empresa implica un elevado costo para la

corporacin, en consecuencia, para minimizar el riesgo de ocurrencia de hechos de corrupcin
en las operaciones de YPFB Corporacin, es necesario establecer mecanismos de prevencin
de la corrupcin para generar un cambio de cultura organizacional que prevenga y que tienda a
neutralizar el delito, generando de esta manera un factor de valor de la empresa, toda vez que
la identificacin de hechos de corrupcin en la empresa son un problema que afecta los
intereses de Estado, por ello todos los trabajadores debemos comprometernos para erradicarla,
existiendo una mayor responsabilidad en los trabajadores que tienen capacidad de influencia y
decisin en la empresa.
En este sentido, es necesario implementar el enfoque de riesgos de corrupcin en las
operaciones en YPFB Corporacin que permita identificar actos que vulneran las normativas
legales internas y externas, asimismo crear valor a travs de una mejora continua en los
procesos y procedimientos a nivel corporativo.
Estrategia
Indicador
Lnea base
2014
% avance del
enfoque de riesgos
de corrupcin en
las operaciones de
las unidades de
negocios y del
centro corporativo
de YPFB.
Siete anlisis
bajo un
enfoque de
riesgos
operativos, en
la GNRGD y
GNC de
YPFB Casa
Matriz.
Metas 2015 2019

2015
Implementar
el
enfoque de riesgos
de corrupcin en la
gestin empresarial
corporativa.
3.9.3.4.
25%
2016
50%
2017
15%
2018
5%
2019
5%
rea
Responsable
Transparencia
de YPFB
Empresa
Corporativa
ESTRATEGIA 3: DESARROLLAR MECANISMOS DE VALORACIN Y

CLASIFICACIN DE FALTAS Y APLICACIN DE MEDIDAS CORRECTIVAS EN
LA GESTIN EMPRESARIAL CORPORATIVA
El Cdigo de Conducta de YPFB Corporacin per se no garantiza que todos los trabajadores y
socios comerciales estn al tanto de los valores y las normas de la empresa, lo cual implica que
se deban desarrollar mecanismos especficos para la promocin de la tica y transparencia en
150
la gestin empresarial corporativa, que propicie condiciones para una adecuada actuacin de
sus trabajadores y socios comerciales basada en una cultura de tica corporativa.
Todo ello genera un valor para la gestin empresarial en la que los trabajadores, en base a
principios y valores ticos, direccionen su actuar con un buen relacionamiento al interior y
exterior de la empresa. Al interior de la empresa se mejoran las relaciones laborales entre sus
trabajadores y al exterior aumenta la confianza de la sociedad hacia la empresa y posibilita un
adecuado interrelacionamiento con organizaciones pblicas o privadas.
En consecuencia, una de las acciones principales para la articulacin de los mecanismo, para la
promocin de la tica y transparencia en la gestin empresarial corporativa, es el Cdigo de
Conducta de YPFB Corporacin el cual debe ser reformulado bajo el nuevo marco de la Ley de
la Empresa Pblica incorporando medidas que prohban actuaciones que deriven en prcticas
corruptas orientadas a beneficios personales y reduzca los riesgos de cometer prcticas que
daen a la empresa.
Estrategia
Indicador
Lnea base
2014
Nuevo cdigo de
conducta
aprobado.
Cdigo de
Conducta de
YPFB
Corporacin
aprobado el
4/10/2011.
Programa de
formacin en
tica y
transparencia a
los trabajadores y
socios
comerciales de
YPFB
Corporacin en
base al nuevo
cdigo de
conducta.
Sensibilizacin
de valores y
principios para
los
trabajadores y
socios
comerciales de
YPFB
Corporacin.
Metas 2015 2019

2015
Desarrollar
mecanismos
de
valoracin
y
clasificacin
de
faltas y aplicacin
de
medidas
correctivas en la
gestin empresarial
corporativa.
3.9.3.5.
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
100%
Transparencia
de YPFB
Empresa
Corporativa
35%
35%
20%
10%
ESTRATEGIA
4:
IMPLEMENTAR
MECANISMOS
DE
ACCESO
CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN A NIVEL CORPORATIVO
La informacin proporcionada por YPFB corporacin debe ser completa, oportuna y accesible,
como tambin debe contemplar un rgimen de excepciones, las que debern estar definidas en
base a una clasificacin de la mencionada informacin. A nivel interno, el publicar y garantizar
el acceso a informacin, previamente clasificada, referente a la empresa, generar un clima de
confianza en sus trabajadores. A nivel externo, de la misma forma en base a criterios de
clasificacin de la informacin se definir la informacin que puede ser dada a conocer a travs
de los diferentes canales de transmisin de la informacin.
151

Estrategia
Implementar
mecanismos de
acceso
y
clasificacin de la
informacin
a
nivel corporativo.
3.9.4.
3.9.4.1.
Indicador
% Avance de la
implementacin
de los
mecanismos de
acceso y
clasificacin de
la informacin
a nivel
corporativo.
Metas 2015 2019
Lnea base 2014

Difusin parcial de
la informacin va
pgina web.
Plataforma
Informtica de
acceso a la
informacin en su
fase piloto para los
proyectos Planta de
Separacin de
Lquidos Gran
Chaco y suministro
de gas domiciliario
e Challapata.
2015
2016
2017
2018
2019
20%
20%
20%
20%
20%
rea
Responsable
Transparencia
de YPFB
Empresa
Corporativa
AUDITORA INTERNA
OBJETIVO ESPECFICO
El objetivo especfico de auditora interna (Incluye el rgano Interno de Fiscalizacin - OIF de la

Empresa Corporativa) busca implementar un sistema efectivo que establezca
fundamentalmente la deteccin antelada de irregularidades, el mismo que es: Implementar el
modelo de control y fiscalizacin a la Gestin Empresarial Corporativa de YPFB, en procura del
aseguramiento continuo en trminos de eficacia y eficiencia para traducir esfuerzos en la
reduccin de costos, la deteccin temprana de fraudes e irregularidades, y la autosuficiencia del
control interno.
CUADRO 115: OBJETIVO ESPECFICO DE AUDITORIA INTERNA
Lnea
Meta Anual
Objetivo Especfico
Indicador
Base
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Implementar el modelo de
control y fiscalizacin a la
gestin
empresarial
Modelo de
corporativa de YPFB, en
control y
procura del aseguramiento
fiscalizacin a
continuo en trminos de
la gestin
eficacia y eficiencia para
50% 50%
empresarial
traducir esfuerzos en la
corporativa
reduccin de costos, la
de YPFB,
deteccin
temprana
de
implementado
fraudes e irregularidades, y
la autosuficiencia del control
interno
3.9.4.2.
rea
Responsable
OIF
ESTRATEGIAS: AUDITORA INTERNA
A objeto de lograr la consecucin del objetivo especfico del rgano Interno de Fiscalizacin, se
han definido cinco estrategias las mismas que buscan implementar una estructura
organizacional del OIF; elaborar el manual de organizacin y funciones y el manual de
152
procedimientos; conformar y capacitar equipos multidisciplinarios para el control y fiscalizacin

de las actividades corporativas; las mismas se describen en el siguiente cuadro:
CUADRO 116: ESTRATEGIAS DE AUDITORIA INTERNA
Estrategia
1.
2.
3.
4.
5.
Definir
la
estructura
organizacional del rgano Interno
de Fiscalizacin (OIF).
Disear
manuales
de
organizacin,
funciones
y
procedimientos de control y
fiscalizacin, sin intervenir en la
gestin de la misma, basados en
estndares
internacionales
generalmente aceptados, para:
mejorar la eficacia, eficiencia, y
economa de las operaciones en
la corporacin, las mismas que
sern traducidas en la reduccin
de
costos;
actividades
preventivas
de
deteccin
temprana
de
fraudes
e
irregularidades;
y
la
autosuficiencia del control interno,
en casa matriz, filiales y
subsidiarias, a travs de la
ejecucin de las auditorias.
Conformar y capacitar equipos de
trabajo multidisciplinarios para el
control y fiscalizacin, a fin de
asistir a las reuniones de
directorio con voz pero sin voto.
Disear lineamientos de control y
fiscalizacin, a fin de estandarizar
procedimientos
y
que
las
unidades
de
Auditoria
de
subsidiarias
y
filiales
se
constituyan en brazos operativos
del OIF, y as lograr mayor
cobertura
de
control
y
fiscalizacin, entre el OIF y las
Unidades de Auditoria de filiales y
subsidiarias.
Conformar un Comit Tcnico de
Control y Fiscalizacin
3.9.5.
3.9.5.1.
Lnea
base
2014
2015
Estructura
organizacional
aprobada
100%
OIF
Manual de
organizacin,
funciones y
procedimientos
aprobados.
100%
OIF
Indicador
Equipos de
trabajo
multidisciplinari
os conformados
Lineamientos
de control y
fiscalizacin
aprobados e
implementados
.
Comit
conformado.
Reglamento de
funcionamiento
aprobado.
Meta 2015 - 2019

2016
100%
30%
70%
100%
100%
2017
2018
2019
rea
Responsable
OIF y
Gerencias
de
Auditoria
Interna
OIF
OIF y
Gerencias
de
Auditoria
Interna
TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN
OBJETIVO ESPECFICO
La inexistencia durante los ltimos aos de una visin corporativa en la gestin de las
tecnologas informticas ha determinado un desarrollo aislado e independiente de las TICs en
cada una de las empresas que componen el grupo corporativo, por tanto la lnea base presenta
un alto nivel de heterogeneidad en prioridades, procesos y procedimientos, es decir en el nivel
de madurez tecnolgica y de prestacin de servicios.
153
El nuevo estatus jurdico que establece la Ley 466 de la Empresa Pblica, conjuntamente con la
nueva estructura organizacional de la corporacin aprobada por el Directorio, hacen
imprescindible el enfrentar la necesidad de estructurar un renovado, conexo, articulado y
colaborativo modelo de gestin de las TICs bajo una perspectiva eminentemente transversal y
corporativa.
La Ley 466 de la Empresa Pblica, aunque desde una perspectiva procedimental y en el mbito
de los sistemas de gestin, establece lineamientos que habrn de orientar el establecimiento de
esta nueva perspectiva en la gestin de las TIC. Asimismo, la nueva estructura organizacional
corporativa, al incluir a nivel del centro corporativo funciones de coordinacin transversal en el
mbito de las tecnologas informticas, tambin orientan y disponen esta renovada visin.
Es con base en estas consideraciones que se establece un objetivo especfico para el rea de
las TICs, mediante la obtencin de los siguientes resultados:
Una imagen institucional fortalecida a travs de la disposicin de informacin precisa,

confiable y oportuna.
Fortalecimiento de la comunicacin organizacional orientada hacia el logro de los
objetivos corporativos.
Estandarizacin de la oferta de servicios tecnolgicos al interior de la corporacin con
base en sinergias entre sus componentes.
Utilizacin intensiva, de las TICs corporativas tanto de clientes internos como externos.
Disponibilidad tecnolgica para la atencin oportuna de las necesidades de informacin
interna y externa.
Reduccin progresiva de tiempos y costos de los procesos institucionales por medio del
uso intensivo de las TICs.
CUADRO 117: OBJETIVO ESPECFICO DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN
Lnea
Meta Anual
Objetivo
rea
Indicador
Base
Especfico
Responsable
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Establecer
un
Activacin
modelo de gestin
relativa de
tecnolgico
normativa,
Gerencias de
corporativo eficaz y infraestructura,
Administracin
30% 50% 80% 100% 100%
eficiente
y
en
aplicaciones y
y Finanzas
concordancia con
servicios
reas de TI
la Ley de la
tecnolgicos
Empresa Publica
corporativos
Estrategias
La consecucin de un objetivo tan ambicioso como el que hemos planteado requiere del
establecimiento de un conjunto de estrategias las que adems de ser cuidadosamente
definidas, tengan una efectiva incidencia sobre la amplia gama de elementos que constituyen el
ciclo de vida de la infraestructura, software y servicios tecnolgicos, desde su adquisicin,
pasando por su administracin y explotacin, hasta su desactivacin.
154
Bajo estas consideraciones, se ha visto por conveniente establecer tres estrategias las que en
su desarrollo y ejecucin, cumpliendo las premisas descritas, nos acerquen paulatinamente a
cumplir el objetivo propuesto.
CUADRO 118: ESTRATEGIAS DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN (TI)
Lnea
Metas 2015 2019
rea
Estrategia
Indicador
base
Responsable
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Consolidar el SAP
Gerencias de
Empresas
ERP como estndar
Administracin
con SAP
2
3
5
7
en
toda
la
y Finanazas
ERP
corporacin
reas de TI
Articular
una
Ejecucin
plataforma de TI
de
integrada acorde a
30% 70% 100% 100% 100%
reas de TI
proyectos
las necesidades de
asociados
la corporacin
Estandarizar
Ejecucin
polticas
y
de
30% 50% 80% 100% 100%
reas de TI
normativas en la
proyectos
gestin de las TI
asociados
3.9.5.2.
ESTRATEGIA 1: CONSOLIDANDO EL SAP ERP COMO ESTNDAR EN LA

CORPORACIN
Teniendo esta premisa ya establecida en trminos de resolucin de CADES, su operativizacin

ha ido sufriendo retrasos en su ejecucin debido entre otros aspectos a la inexistencia de una
visin corporativa tano en los aspectos normativos y procedimentales en la gestin
administrativa, financiera y contable, como en la gestin de la tecnologa informtica.
El desarrollo de esta estrategia, adems de poner a disposicin de las diferentes instancias de
la corporacin de una herramienta de gestin de alta calidad y efectividad, tiende a generar un
muy alto grado de gobernabilidad de gestin corporativa en uno de los aspectos de importancia
crtica y muy alto nivel de transversalidad como es el de la gestin administrativa, financiera y
contable.
3.9.5.3.
ESTRATEGIA 2: ARTICULANDO UNA PLATAFORMA DE TI TRANSVERSAL

ACORDE A LAS NECESIDADES DE LA CORPORACIN
Ninguna consideracin de transversalizacin en la prestacin de servicios tecnolgicos a un

nivel corporativo como es la intencin de este modelo de gestin estratgica puede ser
encarada sin considerar la disponibilidad de una plataforma corporativa que posibilite procesos
de integracin, estandarizacin y optimizacin, en la magnitud de las necesidades y exigencias
de YPFB Corporacin.
Es por esta razn que la estrategia planteada ha involucrado la incorporacin de un modelo
tecnolgico de vanguardia como es la estructuracin de un esquema de nube pblica-privada
que permita por una parte, integrar la infraestructura de manera progresiva, en funcin de los
requerimientos efectivos y con independencia de su ubicacin fsica o geogrfica, y por otra,
constituir un entorno de distribucin, reutilizacin y estandarizacin de los servicios gil y
efectivo.
155
3.9.5.4.
ESTRATEGIA 3: ESTANDARIZANDO POLTICAS Y NORMATIVAS EN LA

GESTIN DE LA TI
La gestin de los activos tecnolgicos entendidos como el conjunto de infraestructura, software

de base, software aplicativo, sistemas de comunicaciones, incluyendo la informacin y las
polticas y procedimientos que rigen su administracin junto a las consideraciones de seguridad
y alta disponibilidad, definen una visualizacin integral y transversal de los servicios y productos
tecnolgicos que son requeridos por la corporacin.
Dado el nivel de criticidad de este componente, es preciso abordar su establecimiento con
integralidad, amplitud, un alto nivel de solvencia y el mejor grado de efectividad. Esta situacin
nos lleva a establecer una estrategia que en apego a los ms efectivos estndares y buenas
prcticas de la industria tecnolgica como es la implementacin de un Sistema de Gestin de la
Seguridad de la Informacin (SGSI) con base en la Norma para Seguridad de la Informacin
ISO 27001, el modelo de gestin de servicios y procesos ITIL y el framework de control de
infraestructura tecnolgica COBIT.
3.9.6.
3.9.6.1.
ADMINISTRACIN Y FINANZAS
OBJETIVOS ESPECFICOS
La lnea base a 2014 est planteada como la elaboracin de los trminos de referencia para la
contratacin de una consultora que realice el modelo de consolidacin financiera y
presupuestaria. Los objetivos especficos se han planteado, separando las actividades
administrativas de las actividades financieras.
CUADRO 119: OBJETIVOS ESPECFICOS DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS
Lnea
rea
Meta Anual
Objetivo Especfico
Indicador Base
Respon2014
sable
2015 2016 2017 2018 2019
Realizar la consolidacin de
estados
financieros
y % avance
20%
20% 40%
20%
GNAF
presupuestario
Gestionar la administracin
corporativa
de
servicios
% avance
60%
40%
GNAF
generales y programa de
seguros
3.9.6.2.
ESTRATEGIAS
Para el cumplimiento de los dos objetivos especficos se ha visto conveniente aplicarr las
siguientes estrategias:
Estrategias
1
2
Unificacin de polticas y
normas contables
Contar con un nico sistema
de contabilidad corporativa
CUADRO 120: ESTRATEGIAS

Lnea
Meta Anual
Indicador Base
2014 2015 2016 2017 2018
% avance
30%
70%
% avance
28%
27%
2019
rea
Responsable
GNAF
43%
2%
GNAF
156
Estrategias
4
5
6
7
Contar con una herramienta

que permita consolidar los
estados financieros de la
corporacin
Gestionar una tesoreria
corporativa
Consolidar el presupuesto
corporativo
Estandarizar las gestiones
de servicios generales
Consolidar el programa de
seguros de la corporacin
3.9.7.
Indicador
Lnea
Base
2014
rea
Responsable
2015
% avance
100%
GNAF
% avance
25%
75%
GNAF
% avance
15%
85%
GNAF
% avance
30%
70%
GNAF
% avance
40%
60%
GNAF
Meta Anual
2016
2017
2018
2019
SEGURIDAD, SALUD, MEDIO AMBIENTE Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
3.9.7.1.
OBJETIVO ESPECFICO
En base al diagnstico desarrollado, la identificacin de problemas y la necesidad de contar con

un modelo SSAS de gestin corporativo, se establece el siguiente objetivo especfico:
implementar un modelo de gestin corporativo SSAS, sus metas anuales se detallan a
continuacin.
Objetivo
Especfico
Implementar
un
modelo de gestin
corporativo SSAS
3.9.7.2.
CUADRO 121: OBJETIVO ESPECFICO DE SSAS

Lnea
Metas 2015 2019
Indicador
Base
2014 2015 2016 2017 2018
N de empresas y
unidades operativas, en
4 unidades de negocio
6
7
5
2
con el modelo de
gestin corporativo
2019
rea
Responsable
GNSSAS
ESTRATEGIA 1: IMPLEMENTAR Y ADECUAR EL SISTEMA DE GESTIN

INTEGRADO, EN CUMPLIMIENTO DE LAS POLTICAS Y LINEAMIENTOS
ESTABLECIDOS POR EL CENTRO CORPORATIVO
Existen empresas que cuentan con un sistema de gestin integrado en pleno funcionamiento,
mismos que han tenido un tiempo prudente de diseo e implementacin, los cuales debern
adecuarse a la poltica y lineamientos corporativos de YPFB; as tambin las empresas y
unidades operativas que no cuenten con este sistema de gestin, debern implementarlo a
travs del apoyo e intercambio de conocimiento de empresas que si cuenten con ello.
CUADRO 122: ESTRATEGIA 1 DE SSAS
Estrategia
Implementar y
adecuar el
sistema de
gestin
Indicador
N de
empresas y
unidades
operativas con
Lnea base
2014
Transferencia
de sistema
de gestin de
subsidiarias a
Metas 2015 2019

2015
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
CC,
Unidades
Operativas
y Empresas
157
Estrategia
integrado, en
cumplimiento de
las polticas y
lineamientos
establecidos por
el Centro
Corporativo.
3.9.7.3.
Indicador
SGI
desarrollado e
implementado.
Metas 2015 2019
Lnea base
2014
2015
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
la GGPLQ.
capacitacin
de personal
en gestin
SSMS a
GNRGD y
GNC
ESTRATEGIA 2: DESARROLLAR LA GESTIN SSAS PARA AGILIZAR EL

DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA HIDROCARBURFERA.
Esta estrategia se refiere a la incidencia de forma positiva de los actores que intervienen en el
desarrollo de actividades hidrocarburferas; as como tambin optimizar los tiempos de
licenciamiento ambiental e inversin social, dentro el alcance de procedimientos, actividades y
otros que estn bajo responsabilidad nuestra.
Lnea
Metas 2015 2019
Indicador
base
2015
2016 2017 2018
2014
Estrategia
Desarrollar la gestin
SSAS para agilizar el
desarrollo de las
actividades de la
cadena
hidrocarburfera
3.9.7.4.
Mapa de
actores de
inters
(stakeholders)
2019
rea
Responsable
GNSSAS
ESTRATEGIA 3: PROPONER Y GESTIONAR INSTRUMENTOS NORMATIVOS

QUE RESPONDAN A LA DINMICA DEL SECTOR
Lamentablemente uno de los principales problemas son los rezagos administrativos por trmites
burocrticos y aspectos regulatorios que hasta ese momento respondan a una realidad
diferente, actualmente la dinmica del sector requiere del ajuste en temas normativos y al
constituirse YPFB como directo interesado, queda por elaborar y proponer estos instrumentos a
las instancias competentes para proseguir con su curso regular.
Estrategia
Proponer y gestionar
instrumentos normativos
que respondan a la
dinmica del sector
Indicador
N de
propuestas
presentadas
Lnea
base
2014
2015
Metas 2015 2019

2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
GNSSAS
158
3.9.8.
3.9.8.1.
COMUNICACIN
OBJETIVO ESPECFICO
Como objetivo especfico se tiene, potenciar y consolidar la imagen y reputacin de YPFB

Corporacin como una empresa estatal estratgica, moderna y eficiente comprometida con el
desarrollo del pas con el diseo e implementacin del nuevo modelo de comunicacin
corporativo.
CUADRO 125: OBJETIVO ESPECFICO DE COMUNICACIN
Lnea
Meta 2015 2019
N Objetivo Especfico
Indicador
Base
2015 2016 2017 2018 2019
2014
Potenciar
y * PEC
consolidar la imagen *Auditoria de
y
reputacin
de imagen
YPFB Corporacin *Estudio de
1 como una empresa reputacin
25% 25% 20% 20%
105
estatal estratgica, *Estudio de
moderna y eficiente visibilidad
comprometida con el meditica
desarrollo del pas
rea
Responsable
Comunicacin
CUADRO 126: ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN

Meta Anual
Lnea Base
N
Estrategia
Indicador
2014
2015
2016
2017
2018
Disear e implementar
el nuevo modelo de
DIRCOM
1
83%
17%
comunicacin
implementada
corporativo (DIRCOM
Diseando
el
Plan
estratgico corporativo
2
PEIC ejecutado
de
comunicacin
e
20%
20%
20%
20%
imagen.
3.9.8.2.
ESTRATEGIA 1: DISEANDO E IMPLEMENTANDO

COMUNICACIN CORPORATIVO (DIRCOM)
EL
MODELO
2019
20%
DE
Es necesario jerarquizar la comunicacin de la corporacin, dndole un carcter estratgico a

su gestin en el marco del nuevo modelo de gestin (Centro Corporativo) que contribuya a
afianzar/fortalecer su reputacin con visin corporativa para lograr su empoderamiento a nivel
de sus pblicos de inters y la colectividad nacional.
3.9.8.3.
ESTRATEGIA 2: DISEANDO EL PLAN ESTRATGICO CORPORATIVO DE

COMUNICACIN E IMAGEN
En el marco de la nueva estructura corporativa es necesaria una re-ingeniera de la gestin de

imagen corporativa para configurar una identidad clara, fuerte y coherente tanto en sus pblicos
internos como externos. El discurso corporativo debe ser coherente con los nuevos desafos de
YPFB. El reordenamiento de la marca facilitar la construccin de la reputacin corporativa, as
como la fcil identificacin de YPFB Empresa Corporativa.
159
3.9.9.
GESTIN DE PROYECTOS
3.9.9.1.
OBJETIVO ESPECFICO
El objetivo especfico para la gestin de proyectos es disear e implementar un sistema de

gestin de proyectos, su indicador y sus metas se muestran a continuacin
CUADRO 127: OBJETIVO ESPECFICO DE GESTIN DE PROYECTOS
Objetivo
Especfico
Indicador
Lnea Base
2014
Disear e
implementar un
sistema de
gestin de
proyectos.
Sistema de
gestin de
proyectos
implementado
y operando
en la
Corporacin
Existencia de
esfuerzos
particulares
en algunas
empresas en
el manejo de
proyecto
Metas 2015-2019
2015
2016
Diseo e inicio
de su
implementacin
2017
2018
2019
rea
Responsable
Centro
Corporativo
en
coordinacin
con las
Unidades de
Negocios
Implementacin
100%
Las estrategias planteadas para el logro del objetivo especfico planteado son:
En la fase de preinversin: Disear e implementar procesos estndar para la aprobacin

de proyectos, procurando el mximo retorno de la inversin con el objetivo de ofrecer la
mejor opcin de inversin o negocio posible a la corporacin.
En la fase de ejecucin de la inversin: Priorizar la atencin en temticas de: costos,
plazo, calidad, adquisiciones, involucrados, riesgos; con estndar internacional de gestin
de proyectos de alto nivel, orientado a maximizar el valor econmico de la corporacin.
3.9.9.2.
ESTRATEGIA 1: EN LA FASE DE PREINVERSIN - DISEAR E IMPLEMENTAR

PROCESOS ESTNDAR PARA LA APROBACIN DE PROYECTOS
Esta estrategia de gestin de proyectos corresponde a la fase de preinversin, sus indicadores

y metas se detallan a continuacin.
CUADRO 128: ESTRATEGIA 1 DE GESTIN DE PROYECTOS
Estrategia
En la fase
de pre
inversin:
Disear e
implementar
procesos
estndar
para la
aprobacin
de
proyectos.
Indicador
Lnea base
2014
N de
procesos
diseados e
implementad
os de
aprobacin
de proyectos
Nueva
Metodologa
integral de
evaluacin
de proyectos
que se
aplique a
nivel
corporativo
Existencia
de esfuerzos
particulares
o genricos.
Una base de
datos de
precios
unitarios
Existencia
de
informacin
dispersa
Metas 2015-2019
2015
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Centro
Corporativo en
coordinacin
con las
Unidades de
Negocios
Centro
Corporativo en
coordinacin
con las
Unidades de
Negocios
Diseo
conceptual
Implementacin
y aplicacin
Centro
Corporativo en
coordinacin
con las
Unidades de
160
Estrategia
Metas 2015-2019
Lnea base
2014
Indicador
2015
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Negocios
Un Software
informtico
para soporte
de la gestin
integral de
proyectos.
Existencia
de esfuerzos
aislados o
particulares
como el
SIPRO
(informacin)
Un sistema
de catastro
petrolero
3.9.9.3.
1 Anlisis de
alternativas
Inicio
Implementacin
40%
Centro
Corporativo en
coordinacin
con las
Unidades de
Negocios
Conclusin e
implementacin
al 60%
Existe
esfuerzos
dispersos
Centro
Corporativo en
coordinacin
con las
Unidades de
Negocios
100%
imple
ment
ado
ESTRATEGIA 2: EN LA FASE DE EJECUCIN DE LA INVERSIN PRIORIZAR

LA ATENCIN EN TEMTICAS DE: COSTOS, PLAZO, CALIDAD,
ADQUISICIONES,
INVOLUCRADOS,
RIESGOS;
CON
ESTNDAR
INTERNACIONAL DE GESTIN DE PROYECTOS DE ALTO NIVEL, ORIENTADO
A MAXIMIZAR EL VALOR ECONMICO DE LA CORPORACIN
Esta estrategia de gestin de proyectos corresponde a la fase de ejecucin de la inversin, sus

indicadores y metas se detallan a continuacin.
CUADRO 129: ESTRATEGIA 2 DE GESTIN DE PROYECTOS
Estrategia
En la fase de
ejecucin de
la inversin:
Priorizar
la
atencin en
temticas de:
costos, plazo,
calidad,
adquisiciones,
involucrados,
riesgos; con
estndar
internacional
de gestin de
proyectos de
alto
nivel,
orientado
a
maximizar el
valor
econmico de
la
corporacin.
Indicador
4 PMOs
implementados en cada
Unidad de
Negocio, 1 en
el CC y 8 en
Unid. Ejec. de
proyectos.
Metodologa
de
seguimiento
de proyectos
Un sistema
documental de
proyecto
diseado e
implantado
% de
incremento
Lnea base
2014
Metas 2015 2019
2015
1 Diagnstico
1 Diseo de PMOs
para :
Actualmente los
El Centro
proyectos son Corporativo,
gestionados por
diferentes reas Unidades de
funcionales, no
Negocios
se tienen
Unidades
oficinas de
Ejecutoras
proyectos
1
PMO
piloto
aplicado en una
Unidad Ejecutora
Seguimiento
centrado en la
parte financiera,
no integral:
fsica,
.
administrativa,
Aprobacin y
adquisiciones,
aplicacin
etc. Se est
elaborando en
CM la
metodologa
Esfuerzos en
algunas
empresas del
Sistema corporativo
sistema
diseado e
documental,
implantado
legajo nico de
proyectos de la
corporacin
Existencia de
Una poltica de
esfuerzos
optimizacin de
2016
Implementa
-cin
2017
2018
2019
rea
Responsable
CC en
coordinacin
con las UNs
CC en
coordinacin
con las UNs
CC en
coordinacin
con las UNs
CC en
coordinacin
161
Estrategia
Indicador
del
rendimiento en
la ejecucin
de proyectos,
mediante
indicadores
clave.
Diseo de
cierre de
proyectos e
inicio de
operaciones
Canal y/o flujo
de informacin
en lnea, para
inversiones al
interior y
exterior
Lnea base
2014
Metas 2015 2019

2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
con las UNs
aislados
2015
recursos para uso
en inversin
Esfuerzos
aislados
Diseo y
aplicacin
CC en
coordinacin
con las UNs
SIPRO
fraccionado
SIPRO ajustado y
actualizado en lnea
CC en
coordinacin
con las UNs
3.9.10. IMPLEMENTACIN DE LA LEY DE LA EMPRESA PBLICA

3.9.10.1.
OBJETIVO ESPECIFICO 1
La nueva Ley 466 de la Empresa Pblica establece el desarrollo e implementacin de un nuevo

modelo de gestin acorde a esta nueva normativa vigente, se ha formulado un objetivo
estratgico que seala: Implementar la Ley de la Empresa Pblica en la Gestin Corporativa
de YPFB, sobre esta base se ha formulado un objetivo especfico que seala Implementar un
nuevo modelo corporativo de gestin legal, el mismo que se describe con sus componentes en
el siguiente cuadro:
CUADRO 130: OBJETIVO ESPECFICO 1 DE IMPLEMENTACIN DE LA LEP
Lnea
Meta 2015 2019
rea
Indicador
Base
Responsable
2015 2016 2017 2018 2019
2014
Implementar
uin
reas Legales
Nuevo Modelo
nuevo
modelo
de la
1
de gestin legal
30% 30% 40%
corporativo
de
Corporacin
implementado
gestin legal.
3.9.10.1.1. ESTRATEGIAS
Las estrategias son los medios mendiante los cuales se lograr la consecucin del objetivo
especfico, donde se necesita constituir un comit jurdico a nivel corporativo, que permita
compartir buenas prcticas jurdicas, aprovechando la especialidad de los abogados en las
diferentes reas. Tambin se requiere integrar a las reas legales mediante reuniones de
organizacin; asimismo, para medir el avance de estas estrategias debern realizarse los
manuales de funciones y los proyectos de nuevos estatutos y contar con reas legales que
implementen un nuevo modelo corporativo de gestin legal que se encuentre dentro del marco
de la Ley de la Empresa Pblica, sus indicadores y metas se reflejan en el siguiente cuadro:
162
CUADRO 131: ESTRATEGIAS IMPLEMENTACIN DE LA LEP

Indicador
Lnea
Base
2014
2015
Comit Jurdico Corporativo

conformado
10%
90%
Procedimientos
implementados
30%
Ante Proyecto de Ley de

Hidrocarburos revisado
40%
60%
Procedimientos revisados de
acuerdo a programacin
anual
Estrategias
Establecer e implementar
el Comit Jurdico para el
asesoramiento transversal
en la Corporacin
Elaborar procedimientos
jurdicos y de asesora
legal a nivel corporativo
Coadyuvar a la conclusin
de la redaccin de la Ley
de
Hidrocarburos
y
disposiciones normativas
del sector.
Apoyo
legal
en
la
estandarizacin
de
procedimientos a nivel
corporativo
Meta Anual
2016
2017
2018
2019
30%
30%
10%
100%
100%
100%
100%
100%
20%
30%
30%
20%
100%
100%
100%
100%
100%
10%
90%
Sistema Integrado
actualizado que comprenda:
Archivo
Actualizacin de la
normativa mensual
Plazos para presentacin
de Documentos
Reportes estadsticos
Biblioteca de lneas
jurisprudenciales
Sistema de central de
riesgo de proveedores y
personal
Disear estrategias legales
para una defensa uniforme
entre empresas de la
corporacin
Anlisis para la toma de
decisiones
Actualizacin y mejora
continua
del
sistema
integrado de seguimiento
de procesos judiciales
Lineamientos
para
defensa/demanda
corporativa de procesos
judiciales
Regularizacin
y
saneamiento de activos
de YPFB Corporacin
3.9.10.2.
Diagnstico y diseo de la
estrategia
OBJETIVO ESPECIFICO 2
La nueva Ley 466 de la Empresa Pblica establece el desarrollo e implementacin de un nuevo

modelo de gestin acorde a esta nueva normativa vigente, se ha formulado un objetivo
estratgico que seala: Implementar la Ley de la Empresa Pblica en la Gestin Corporativa
de YPFB, sobre esta base se ha formulado un segundo objetivo especfico que seala
Implementar la Ley de la Empresa Pblica N 466, el mismo que se describe con sus
componentes en el siguiente cuadro:
163
CUADRO 132: OBJETIVO ESPECFICO 2 DE IMPLEMENTACIN DE LA LEP

Lnea
Meta 2015 2019
rea
Indicador
Base
Responsable
2015 2016 2017 2018 2019
2014
Implementar la Ley
Ley de la
de
la
Empresa
Empresa
1
50% 50%
Pblica N 466
Pblica
Implementada
3.9.10.2.1. ESTRATEGIAS
Las estrategias harn posible al consecucin del objetivo especfico citado lneas arriba, y en
cumplimiento a lo dispuesto por la LEP, las empresas afiliadas y subsidiarias de YPFB
Corporacin deben preparar la documentacin pertinente y llevar a cabo el proceso de
conversin, el cual concluye con su inscripcin en el registro de comercio; asimismo, para medir
el avance de estas estrategias debern realizarse los proyectos de estatutos, de minutas de
conversin y otros documentos accesorios y concluir con los procesos de conversin a travs
de la inscripcin en el registro de comercio conforme a la LEP.
Estrategias
CUADRO 133: ESTRATEGIAS IMPLEMENTACIN DE LA LEP

Lnea
Meta Anual
Indicador
Base
2015
2016
2017
2018
2014
Implementacin de
la Ley de la
Empresa Pblica
N 466
Proceso de
conversin de
empresas para
consolidar la
corporacin
10%
60%
2019
30%
3.9.11. INVESTIGACIN, DESARROLLO E INNOVACIN (I+D+i)

3.9.11.1.
OBJETIVO ESPECFICO
Crear valor y conocimiento propio por medio de la Investigacin, Desarrollo, Innovacin y

entrenamiento especializado del talento humano, a fin de enfrentar los desafos en toda la
cadena y asegurar un crecimiento sostenible.
CUADRO 134: OBJETIVO ESPECFICO DE INVESTIGACIN
Objetivo Especfico
Crear valor y conocimiento

propio por medio de la
Investigacin, Desarrollo,
Innovacin y entrenamiento
especializado del talento
humano, a fin de enfrentar los
desafos en toda la cadena y
asegurar un crecimiento
sostenible.
Indicador
Centro de
I+D+i de
YPFB en
marcha
Lnea Base
2014
Metas 2015 2019
2015 2016 2017 2018 2019

Resultados de
consultora
contratada en el
ao 2012.
Unidades
funcionales de
15% 30% 60% 100% 100%
medicin, control,
calibracin,
laboratorios y otros
en actividad.
Propuesta de
VPACF del CEII
rea
Responsable
Centro de
Investigacin,
Desarrollo e
Innovacin
164
3.9.11.2.
ESTRATEGIA 1: ACTIVAR EL CENTRO DE INVESTIGACIN, DESARROLLO E

INNOVACIN A UN REA OPERATIVA
Para el logro del Objetivo Especfico definido, se han identificado las siguientes Estrategias, sus
Indicadores, la Lnea Base y las Metas anuales.
CUADRO 135: ESTRATEGIA 1 DE INVESTIGACIN
Estrategia
Indicador
Metas 2015 2019
Lnea base 2014

2015
Activar el
Centro de
Investigacin,
Desarrollo e
Innovacin a un
rea operativa.
Nueva unidad
organizacional
en
funcionamiento
Estructura
organizacional de la
corporacin.
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Centro de
Investigacin,
Desarrollo e
Innovacin
100%
La actual estructura organizacional de YPFB, bajo el concepto de Arquitecto Estratgico,

considera el Centro de Investigacin, Desarrollo e Innovacin, organizacionalmente al interior
del Centro corporativo, dependiente de la PRS.
Sin embargo, el Centro Corporativo est conceptualizado como el estratega de la corporacin.
Ejerce liderazgo en el establecimiento de la visin, misin y objetivos corporativos. Responsable
de brindar lineamientos, directrices y ser un facilitador de las actividades corporativas.
Establece los procesos corporativos y provee lineamientos a la corporacin, supervisa el
desempeo de la corporacin, entre otras, por lo que no ejerce funciones operativas.
La estrategia consiste en la activacin o creacin de la unidad funcional de Investigacin,
Desarrollo e Innovacin que se dedique a las actividades operativas de Investigacin, desarrollo
e Innovacin (I+D+i), con personal propio a tiempo completo, con capacidad de gestin y
administracin propia de recursos, en el nuevo modelo de gestin empresarial corporativa.
3.9.11.3.
ESTRATEGIA 2: CONFORMAR UN EQUIPO A TIEMPO COMPLETO PARA

DEFINIR LAS LNEAS DE I+D+i Y ALCANCES DEL CENTRO TECNOLGICO.
Es necesaria la conformacin de un equipo o comit conformado con personal de la

corporacin, altamente formado y con experiencia en las actividades de I+D+i cuya funcin
inicial sea la de definir las lneas de investigacin, acordes con la realidad del sector, definir los
objetivos y los alcances. Inicialmente estar conformado por personal de CNIH, CNMH, centro
de calibracin, laboratorios y otras reas al interior de la corporacin donde se encuentran
profesionales que formaron parte del Centro Tecnolgico Petrolero o que tuvieron o tienen
actividades relacionadas a este rubro.
Estrategia
Indicador
Conformar un equipo a
tiempo completo para
definir las lneas de
I+D+i y alcances del
centro tecnolgico.
Plantel
transferido
y/o
contratado
Lnea base
2014
Recomendaciones
del Consultor OEI.
Metas 2015 2019

2015
100%
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Centro de
Investigacin,
Desarrollo e
Innovacin
165
3.9.11.4.
ESTRATEGIA 3: IMPLEMENTAR UN PLAN DE INVESTIGACIN, DESARROLLO

E INNOVACIN.
Habida cuenta que la corporacin carece de una visin conceptual cabal, objetivos, alcances y
desafos en la construccin de un centro tecnolgico, es necesario contar primero con un
diagnstico corporativo del estado de las artes en esta rea y sobre la base de este documento
definir claramente un plan corporativo de investigacin, desarrollo e innovacin.
Consecuentemente, la estrategia est dirigida a la implementacin de dicho Plan, que definir
las principales lneas de investigacin, en base a una lectura de la realidad cientfica del sector,
los alcances y los objetivos a alcanzar como unidad funcional dedicada a las actividades de
I+D+i, la misma que se refleja en el siguiente cuadro:
Estrategia
Indicador
Metas 2015 2019
Lnea base
2014
2015
Implementar
un plan de
investigacin,
desarrollo e
innovacin.
3.9.11.5.
Plan
corporativo
de
investigacin,
desarrollo e
innovacin
Informe del
Consultor OEI.
2016
2017
2018
rea Responsable
2019
Centro de
Investigacin,
Desarrollo e
Innovacin
100%
ESTRATEGIA 4: ESTABLECER ALIANZAS ESTRATGICAS Y CONVENIOS

CON INSTITUTOS, CENTROS Y UNIVERSIDADES NACIONALES E
INTERNACIONALES
La presenta estrategia busca la consecucin del objetivo especfico la misma que se describe
en el siguiente cuadro:
Estrategia
Establecer alianzas estratgicas y
convenios con institutos, centros
y universidades nacionales e
internacionales.
3.9.11.6.
Indicador
Convenios
y alianzas
suscritas
Lnea
base
2014
Convenio
OIE.
Metas 2015 2019

2015
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Centro de
Investigacin,
Desarrollo e
Innovacin
ESTRATEGIA 5: DEFINIR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL CENTRO
Dentro de Casa Matriz y las empresas subsidiarias actualmente existen unidades funcionales
como el CNIH, CNMH, centros de calibracin, laboratorios y otros, que desarrolla actividades
relacionadas a I+D+i. Sin embargo, estas unidades se encuentran aisladas, dependientes
funcionalmente de otras reas, por lo que las sinergias cientficas tambin se encuentran
aisladas. En general, se han dado iniciativas cientficas que no han podido ser implementadas
por no contar con personal que se dedique exclusivamente a estas actividades, ni presupuesto
propio, ni infraestructura. Consecuentemente, la estrategia est relacionada a la definicin de la
estructura organizacional de la nueva gerencia que consolide todas las unidades funcionales
dedicadas a las actividades de I+D+i., la misma que se refleja en el siguiente cuadro:
166

Estrategia
Metas 2015 2019
Lnea base
2014
Indicador
2015
Definir la estructura
organizacional
del
centro, que consolide
todas las unidades
funcionales dedicadas
a I+D+i.
3.9.11.7.
Estructura
organizacional
del centro
implementada
Estructura
organizacional
de la
corporacin.
70%
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
Centro de
Investigacin,
Desarrollo e
Innovacin
100%
ESTRATEGIA 6: DISEAR Y DEFINIR LA INFRAESTRUCTURA

EQUIPAMIENTO DE UN MODERNO CENTRO DE I+D+i
Los resultados de la consultora contratada en el ao 2011, en el marco del convenio con la

OIE, para elaborar el Diseo de un Centro de Investigacin de YPFB, dio como resultado, entre
otros, el diseo de una infraestructura que aglutinaba a las actividades de capacitacin. No
obstante no responda a las necesidades y alcances de un centro tecnolgico de YPFB para
actividades de I+D+i. Consecuentemente, la estrategia est dirigida a la definicin de un diseo
de infraestructura que contenga las caractersticas necesarias y suficientes de facilidades y
equipamiento de alta tecnologa acordes a un moderno centro de I+D+i.
Estrategia
Indicador
Disear las caractersticas

necesarias y suficientes de la
infraestructura
y
del
equipamiento
del
centro
tecnolgico de YPFB.
3.9.11.8.
Diseo
elaborado
Lnea
base
2014
Diseo
preliminar
Metas 2015 2019

2015
70%
2016
2017
2018
rea Responsable
2019
Centro de
Investigacin,
Desarrollo e
Innovacin
100%
ESTRATEGIA 7: CONSTRUIR Y EQUIPAR UN MODERNO CENTRO DE I+D+i
En vista a las necesidades y requerimientos para enfrentar desafos tecnolgicos en toda la

cadena de hidrocarburos, que van desde la exploracin hasta la petroqumica, y habida cuenta
que ya existen iniciativas a menor escala de actividades de I+D+i , encarar la construccin de
un centro tecnolgico supone un gran desafo, por lo que la ltima estrategia consiste en la
contratacin de empresas expertas en la configuracin de centros de I+D+i, con el
equipamiento tecnolgico moderno y acorde a las necesidades de las actividades cientficas,
para la generacin de conocimiento, la misma que se describe a continuacin:
Estrategia
Indicador
Lnea base 2014
Centro
Tecnolgico en
funcionamiento.
Existencia de mnima
infraestructura, equipos
de medicin,
calibracin y
laboratorios.
Metas 2015 2019

2015
Construir y
equipar un
moderno
Centro de
I+D+i.
2016
30%
2017
60%
2018
100%
2019
100%
rea
Responsable
Centro de
Investigacin,
Desarrollo e
Innovacin
167
3.10. OBJETIVO ESTRATGICO 10: ASEGURAR QUE LOS PROYECTOS DE INVERSIN

PRIORIZADOS CUENTEN CON FINANCIAMIENTO PARA SU EJECUCIN
El mpresente objetivo busca asegurar que los principales proyectos de inversin a ser
ejecutados por la empresa tengan asegurado su nfinanciamiento para la fase de ejecucin,
dicho objetivo se refleja en el siguiente cuadro:
Objetivo Estratgico
Asegurar que los

proyectos
de
inversin priorizados
cuenten
con
financiamiento para
su ejecucin.

Lnea
Meta Anual
Indicador
Base
2014 2015 2016 2017 2018
Financiamiento
proporcionado
100%
100%
100%
100%
100%
2019
100%
rea
Responsable
GNAF
GNES
3.10.1. ESTRATEGIAS
YPFB y sus empresas subsidiarias debern financiar en los prximos 5 aos un monto
aproximado de 12.169,43 MMUS$ para los proyectos de inversin priorizados, vinculados a la
actividad de exploracin, explotacin e industrializacin principalmente (5), sin descuidar otras
inversiones en las diferentes etapas de la cadena hidrocarburfera.
Para encarar dicho desafo se plantean estrategias, de corto, mediano y largo plazo, con el
objeto de optimizar la gestin de financiamiento. Posteriormente, para establecer alternativas
concretas de financiamiento se plantean lineamientos que deben aplicarse en funcin de cada
proyecto priorizado de acuerdo a su rentabilidad, sostenibilidad, e impacto, mismos que se
detallan en el numeral 3 del presente acpite.
a) Crear un fondo de financiamiento para exploracin
El fondo de financiamiento a la exploracin (FFE), tiene como objetivo proveer y asegurar
financiamiento para las actividades y/o proyectos de exploracin a ser realizados por Casa
Matriz o a travs de sus empresas subsidiarias o en asociacin con compaas internacionales
de petrleo. Se debe analizar las normativas necesarias para su implementacin.
Paralelamente, se crear un fondo de compensacin y/o reserva para cubrir posibles
contingencias, principalmente vinculadas a las inversiones en exploracin, por el alto riesgo que
dicha actividad implica. Se debe analizar las normativas necesarias para su implementacin.
Las empresas reguladas, donde YPFB tiene participacin accionaria mayoritaria, en base a un
estudio econmico, debern transferir al FEE un porcentaje de sus utilidades y el restante,
debiera ser utilizado para apalancar recursos para cubrir las necesidades de inversin de cada
empresa. Esta poltica se basa en el sistema de regulacin vigente, al margen de defender al
consumidor, garantiza que la empresa regulada genere recursos que cubren sus costos
5
. Considerando que a la fecha, los resultados de YPFB Casa Matriz y sus empresas es positiva y que sus gastos de operacin, los ha
financiado ntegramente con recursos propios, no incluye este tipo de gastos
168
financieros, operativos, depreciacin y una tasa razonable de ganancia, aspecto que es

favorable para acceder a financiamiento tanto nacional como internacional.
CUADRO 143: CREAR UN FONDO DE FINANCIAMIENTO PARA EXPLORACIN, A PARTIR DE LAS
UTILIDADES DE LAS EMPRESAS DE LA CORPORACIN
Estrategia
Indicador
Lnea
Base
2014
Crear un Fondo de
Fondo de
Financiamiento para Exploracin, Financiamiento
a partir de las utilidades de las a la Exploracin
Empresas de la Corporacin.
constituido
Meta Anual
2015
2016
2017
2018
rea
Responsable
2019
100%
GNAF
b) Crear un fondo de compensacin

Crear un fondo de compensacin y/o reserva para cubrir posibles contingencias, principalmente,
vinculadas a las inversiones en exploracin, por el alto riesgo que dicha actividad implica. Se
debe analizar las normativas necesarias para su implementacin.
CUADRO 144: CREAR FONDO DE COMPENSACIN
Estrategia
Indicador
Crear Fondo de Compensacin
Fondo de
Compensacin
constituido
Lnea
Base
2014
Meta Anual
2015
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
100%
GNAF
c) Elaborar directrices corporativas para el establecimiento y aplicacin de polticas de

reinversin de utilidades de empresas subsidiarias y filiales
En las empresas subsidiarias donde a YPFB le corresponde un porcentaje mnimo de
dividendos, caso YPFB Andina, estas empresas debern reinvertir el mayor porcentaje posible
de sus utilidades en los proyectos priorizados por la corporacin.
Es importante que YPFB Corporacin diversifique las fuentes de financiamiento de la
corporacin para reducir la dependencia de un slo organismo financiador adems de
diversificar el riesgo, priorizando aquellas que ofrecen condiciones concesionales como el
Banco Central de Bolivia.
CUADRO 145: ELABORAR DIRECTRICES DE REINVERSIN DE UTILIDADES
Estrategia
Elaborar
directrices
corporativas
para
el
establecimiento
y
aplicacin de polticas de
reinversin de utilidades
de empresas subsidiarias
y filiales
Indicador
Directrices
corporativas
elaboradas y
aprobadas
Lnea
Base
2014
2015
100%
Meta Anual
2016
2017
2018
2019
rea
Responsable
GNAF
169
d) Realizar operaciones de financiamiento en mercados de valores internacionales.

En consideracin a que YPFB requiere montos significativos para la ejecucin de sus proyectos
de inversin, ser importante realizar operaciones en el mercado de valores internacional, para
lo cual YPFB debe efectuar actividades previas a su ingreso como la calificacin de riesgo.
CUADRO 146: REALIZAR OPERACIONES DE FINANCIAMIENTO EN MERCADOS DE VALORES
INTERNACIONALES
Estrategia
Indicador
Realizar operaciones de
financiamiento en mercados de
valores internacionales
Calificacin de
riesgo
gestionada
Emisin de
bonos
Lnea
Base
2014
Meta Anual
2015
2016
2017
2018
2019
100%
rea
Responsable
GNAF
100%
GNAF
e) Realizar emisin de bonos YPFB en el mercado de valores nacional en condiciones

favorables, orientado a la poblacin boliviana.
Actualmente existe una importante liquidez en el Mercado de Valores de Bolivia que tiene un
alto porcentaje de los fondos de pensiones (AFP), mismos que requieren ser invertidos en
proyectos rentables, como podran ser los del downstream, generando un beneficio mutuo
(Poblacin y YPFB).
El inters que suscita el Mercado de Valores boliviano, es la posibilidad subyacente de obtener
recursos para el financiamiento de los proyectos de YPFB Corporacin. En este sentido, se
advierten a grandes inversionistas institucionales quienes administran grandes cantidades de
dinero para invertirlo en valores, dando a la empresa una opcin interesante de financiamiento:
CUADRO 147: CONCRETAR OPERACIONES DE FINANCIAMIENTO EN EL MERCADO DE
VALORES NACIONAL
Estrategia
Indicador
Concretar operaciones de
financiamiento en el mercado de
valores nacional
Calificacin de
riesgo
gestionada
Emisin de
bonos
Lnea
Base
2014
Meta Anual
2015
2016
100%
2017
2018
2019
rea
Responsable
GNAF
100%
GNAF
f) Definir y actualizar estrategias de financiamiento por proyecto rentable o de inters

nacional
En funcin al tipo de proyecto que se pretende ejecutar, muchos de ellos de carcter social, se
debe analizar la estrategia especfica de financiamiento, en funcin a su capacidad de retorno,
repago, indicadores como el TIR, VAN, etc., por lo tanto, cada uno de ellos tendrn su etapa de
evaluacin que determinar la estrategia a seguir:
170
CUADRO 148: DEFINIR Y ACTUALIZAR ESTRATEGIAS DE FINANCIAMIENTO POR PROYECTO

RENTABLE O DE INTERS NACIONAL
Estrategia
Definir y actualizar estrategias de

financiamiento por proyecto
rentable o de inters nacional
Indicador
Lnea
Base
2014
Estrategia
definida por
proyecto
Meta Anual
2015
20%
2016
2017
20%
2018
20%
20%
2019
20%
rea
Responsable
GNAF
g) Administracin centralizada de dividendos de las diferentes UN y subsidiarias.

En base a indicadores de gestin y financieros, se pretende establecer la administracin
centralizada de dividendos que se generen por unidad de negocio y/o empresa:
CUADRO 149: ADMINISTRACIN CENTRALIZADA DE DIVIDENDOS DE LAS DIFERENTES UN Y
SUBSIDIARIAS
Estrategia
Administracin centralizada de
dividendos de las diferentes UN y
subsidiarias.
4.
Indicador
Administracin
centralizada de
Dividendos
Lnea
Base
2014
Meta Anual
2015
50%
2016
50%
2017
2018
2019
rea
Responsable
GNAF
RESUMEN DE INVERSIONES
YPFB pilar fundamental del desarrollo nacional, genera excedentes para el desarrollo integral
del pas.. Con este objetivo, YPFB ha planificado actividades que permitan incrementar la
produccin de gas natural y lquidos, en los ingresos de YPFB mediante contratos de operacin,
y ejecucin de inversiones que mejoran la produccin de los campos, garantizando el
procesamiento de gas natural y combustibles lquidos para cubrir la demanda del mercado
nacional e internacional. Tambin, YPFB ha planificado inversiones en el resto de la cadena
hidrocarburfera, como transporte, refinacin, almacenaje y distribucin y en proyectos de
industrializacin del gas natural.
En esta lnea con el nuevo gran desafo para los prximos cinco aos, YPFB ha programado la
ejecucin de inversiones en un total de 12.169,43 MMUS$, con inversiones anuales promedio
de 2.433,9 MMUS$, lo que implica gran actividad en busca de los resultados a partir de las
inversiones 2015-2019.
En materia de exploracin, se planifican pasos importantes mediante la perforacin de 84 pozos
en busca de reservas de hidrocarburos, actividad que inicia el ao 2015 con proyectos de
171
ssmica y el reto exploratorio en reas reservadas, con potencial expectable en trminos de

incremento de reservas.
YPFB Corporacin continuar con proyectos importantes en transporte, almacenaje y
refinacin, mediante una inversin de 1.395,91 MMUS$, que permitir la renovacin e
implementacin de la infraestructura y el uso de tecnologa buscando, garantizar
prioritariamente el abastecimiento del mercado interno de gas natural y lquidos y cumplir con
los compromisos de exportacin.
Se ha planificado consolidar en su mxima produccin la Planta de Gran Chaco, que permitir
recuperar y utilizar los componentes lquidos del gas natural de la corriente de exportacin a la
Argentina, permitiendo la consolidacin del autoabastecimiento de GLP y por ende la
exportacin de los excedentes.
La construccin de la planta de amoniaco urea en la regin de Bulo-Bulo permite para los
prximos aos producir fertilizantes a partir del gas natural para ser comercializados en el
mercado interno y de exportacin. Adicionalmente, en el periodo 2015 2019, YPFB iniciar la
construccin de las plantas petroqumicas de propileno polipropileno y etileno polietileno.
Por otra parte, la consolidacin de la construccin de la planta de gas natural licuado y la
implementacin de 27 estaciones satelitales de regasificacin, permitirn abastecer de gas
natural a regiones alejadas donde no llegan gasoductos.
4.1.
INVERSIONES UNIDAD DE NEGOCIO DE EXPLORACIN Y EXPLOTACIN
Exploracin
Con el objetivo de definir criterios para la toma de decisiones, las actividades exploratorias
requieren contar con informacin de calidad para su anlisis y tienen sustento en informacin
tcnica, que es de vital importancia y de credibilidad suficiente para realizar inversiones
apoyadas en un reconocido aval tcnico. Producto de estos estudios, se cuenta con 104 reas
delimitadas como reservadas para la exploracin y explotacin (E&E) por YPFB Corporacin,
las cuales cubren 22.164.672,32 hectreas, que se encuentran distribuidas en casi todos los
plays exploratorios del pas, excepto en los plays de Pantanal y Sub-andino Norte.
Para el perodo 2015 2019 se ha planificado la meta de 5,4 TCF de gas y 184,4 MMBbl de
hidrocarburos lquidos, como volmenes a ser descubiertos. Se cuenta con un Plan Inmediato
de Exploracin (PIE) que ha previsto realizar 81 prospectos con el objetivo de reponer e
incrementar las reservas hidrocarburferas.
Con el objetivo de realizar perforaciones en cualquier zona geomorfolgica de Bolivia, la
Direccin de Servicios de Perforacin (DSP) ha previsto adquirir 2 equipos de 750 HP para
objetivos someros y 2 equipos de 3000 HP para objetivos profundos, para contar con un total de
7 equipos (2 de 750 HP, 1 de 1000 HP, 1 de 1500 HP, 1 de 2000 HP y 2 de 3000 HP).
Se cuenta con 7 contratos de E&E suscritos entre YPFB y empresas privadas y existen 2
Contratos de Exploracin y Explotacin suscritos entre YPFB y Petroandina SAM, adems de la
existencia de contratos de E&E para 7 reas en trmite de aprobacin y autorizacin con las
empresas YPFB Chaco S.A., YPFB Andina S.A. y Petrobras Bolivia S.A.
172
Para el perodo 2015-2019 se tiene estimado realizar inversiones en exploracin por alrededor
de 4.308 MMUS$, tanto por casa Matriz como por Operadoras y Subsidiarias.
Empresa
CUADRO 150: INVERSIONES EXPLORACIN

(EN MMUS$)
2015
2016
2017
2018
2019
Total
Casa Matriz
107,87
169,89
98,16
200,10
44,80
620,81
14,41%
GERH GNEE
Operadoras
107,87
196,53
169,89
306,76
98,16
431,07
200,10
574,18
44,80
952,80
620,81
2.461,34
57,13%
0,00
28,75
14,00
115,00
374,00
531,75
Repsol
24,00
48,00
64,00
168,00
176,00
480,00
Petrobras
57,22
66,86
86,87
38,08
215,05
464,08
BG Bolivia
32,70
70,94
44,00
97,50
42,50
287,64
2,00
20,80
112,80
56,40
0,00
192,00
YPF
10,05
5,20
32,30
37,80
65,25
150,60
Pluspetrol
44,27
33,50
37,80
7,20
0,00
122,77
Por asignar
Total & Gazprom
Total
0,00
0,00
0,00
32,00
80,00
112,00
PESA
14,80
32,70
39,30
22,20
0,00
109,00
Matpetrol
11,50
0,00
0,00
0,00
0,00
11,50
Subsidiarias
235,11
214,37
300,05
253,52
223,40
1.226,45
YPFB Andina
119,26
101,90
152,88
88,30
117,87
580,21
YPFB Chaco
66,53
87,72
97,68
155,82
82,00
489,73
49,33
539,51
24,75
691,02
49,50
829,28
9,41
1.027,80
23,52
1.220,99
YPFB Petroandina
Total general
28,47%
156,51
4.308,60 100,00%
Explotacin
YPFB a travs de los Planes de Desarrollo (PDD) y Programas de Trabajo y Presupuestos
(PTP) establecidos en los contratos de operacin ha orientado las inversiones al suministro de
hidrocarburos al mercado interno y al cumplimiento de los compromisos contrados con los
mercados de exportacin.
La produccin de gas natural (P1+P2) cuenta con una lnea base de 61,56 MMmcd en 2014 y
en el periodo 2015 2019 tiene previsto alcanzar una produccin promedio de 62,74 MMmcd,
por su parte la produccin de hidrocarburos lquidos (P1+P2) en 2014 tiene una lnea base de
63.965 BPD y se ha previsto una produccin promedio total de 60.419 BPD para el periodo
2015 2019.
Las actividades programadas por TOTAL E&P (Incahuasi Aquio), Repsol (Margarita
Huacaya) y Petrobras (San Alberto y Sbalo) constituyen los proyectos ms importantes para
poder incrementar la produccin en el periodo 2015-2019.
Para el quinquenio 2015-2019 se ha planificado realizar una inversin de aproximadamente
3.293 MMUS$.
173
CUADRO 151: INVERSIONES EXPLOTACIN

(EN MMUS$)
Empresa
2015
2016
Operadoras
695,25
524,12 239,60 327,96 181,65
Total
355,78
Petrobras
81,94
291,56 160,31
2018
2019
Total
1.968,58
266,80
69,06
773,58
34,99
49,99
634,58
Repsol
165,26
82,25
68,95
25,34
61,60
403,40
PESA
24,33
39,65
10,11
0,60
1,00
75,69
Pluspetrol
45,63
BG Bolivia
0,92
28,00
Vintage
5,06
0,73
0,23
0,23
6,24
487,90 270,18 158,69
69,85
0,54
1.324,79
YPFB Andina
155,25
384,40 249,66
52,29
899,16
182,91
103,50 20,53 101,13 17,56
1.033,42 1.012,02 509,78 486,65 251,51
425,63
3.293,37
UNIDAD
DE
59,77%
28,92
0,54
338,17
INVERSIONES
LOGSTICA
45,63
Matpetrol
Subsidiarias
YPFB Chaco
Total general
4.2.
97,74
2017
NEGOCIO
57,57
DE
REFINACIN,
40,23%
100,00%
TRANSPORTE
Con la recuperacin de la propiedad de las refineras Gualberto Villarroel y Guillermo Elder Bell
(D.S. N 29128), YPFB Refinacin S.A. administra ms del 90% de la capacidad de
procesamiento de combustibles lquidos en el pas, siendo que las inversiones ejecutadas hasta
agosto de 2014 alcanzaron a 371 MMUS$ superando los 19,1 MMUS$ invertidos por Petrobras
durante los siete aos y medio de operacin previos a la administracin estatal.
Se ha planificado trabajar en el quinquenio 2015-2019 con la capacidad de procesamiento de
crudo a 64.800 BPD anuales, capacidad de produccin de disel ol a 89.028 m3/mes,
capacidad de produccin de gasolina especial a 131.080 m3/mes y capacidad de produccin de
GLP a 463 TMD. Por otra parte, se ha previsto que la capacidad de produccin de grasas y
lubricantes, que inicialmente se incrementa en 12% en el primer ao respecto a la lnea base
observada el 2014, se mantenga constante hasta la gestin 2018 y para el ao 2019 se prev
un aumento de 760 m3/mes alcanzando a 3.230 m3/mes
Se ha considerado la produccin de 2.000 m3/mes de gasolina especial a partir de etanol para
la gestin 2015 y 14.840 m3/mes a partir del segundo ao, mantenindose constante hasta
finales del periodo.
En cuanto a la construccin y ampliacin de los gasoductos, se ha previsto que la construccin
para el aumento de la capacidad de transporte de gas natural para el mercado interno tiene
planificado lograr un incremento gradual durante todo el periodo, hasta alcanzar una capacidad
de 19,04 MMmcd en el ao 2019.
Por otra parte, la modernizacin y ampliacin de oleoductos y poliductos ha previsto para el
primer ao (2015) incrementar la capacidad de transporte en 12.500 BPD, alcanzando una
174
capacidad total de 67.500 BPD, la cual se mantiene constante durante todo el quinquenio,
adems de alcanzar durante el primer ao una capacidad de transporte de poliductos de 37.146
BPD, hasta 47.466 BPD a partir de la gestin 2017.
La capacidad de almacenaje de disel ol, tiene programado incrementar a 145.086 m3 a partir
de la gestin 2017 para posteriormente alcanzar 165.004 m3 en el ao 2019. Para el caso de la
gasolina especial, se prevn incrementos a partir del tercer ao a 102.052 m3 hasta llegar a
119.652, y la capacidad de GLP a partir del ao 2016 contar con 21.777 m3 para
posteriormente lograr incrementos graduales y alcanzar 24.047 m3 en el ao 2019.
Finalmente, se ha previsto un incremento de 60% en la capacidad de almacenaje de jet fuel; de
473 m3 descritos en la lnea base, se incrementa a 758 m3 al final del periodo 2015-2019.
El total de inversiones que se ha planificado en la Unidad de Negocio de Transporte Refinacin
y Almacenaje es de 1.395,91 MMUS$.
CUADRO 152: INVERSIONES REFINACIN, TRANSPORTE Y LOGSTICA
(EN MMUS$)
Actividad
2015
2016
2017
2018
2019
Total
Transporte
229,56
395,86
229,62
65,53
Refinacin
134,27
105,73
40,58
5,35
Almacenaje
Total
12,73
376,56
42,98
544,56
40,19
310,39
20,41
91,29
4.3.
65,50
7,60
73,11
986,07
70,64%
285,93
20,48%
123,91
8,88%
1.395,91 100,00%
INVERSIONES UNIDAD DE NEGOCIO DE COMERCIALIZACIN
Las inversiones de YPFB en la actividad de Comercializacin para el perodo 2015-2019

ascienden a 100,18 millones de dlares en proyectos orientados a consolidar la capacidad de
comercializacin de combustibles a nivel nacional, principalmente GNL, GNV, GLP, disel ol y
gasolina especial, para cubrir la demanda del mercado interno. En este sentido, destacan
proyectos de construccin de estaciones de servicio y puntos de venta de combustibles en
reas urbanas y rurales, la adquisicin de equipamiento para mejorar la logstica de transporte y
distribucin de combustibles y la modernizacin de la infraestructura.
CUADRO 153: INVERSIONES COMERCIALIZACIN
(EN MMUS$)
Proyecto
2015
2016 2017 2018 2019 Total
Flamagas
0,82
1,01
0,90
0,92
0,97
4,62
Comercializacin
0,82
1,01
0,90
0,92
0,97
4,62
Equipamiento asociado a la comercializacin de
0,42
0,63
0,66
0,67
0,71
3,09
GLP a Granel
Equipamiento para atender la demanada de GLP y
0,36
0,38
0,24
0,25
0,26
1,49
mejorar la logstica de distribucin
Equipamiento para modernizacin del sistema de
0,04
0,00
0,00
0,00
0,00
0,04
descarga de GLP
GNC
36,64 29,27 19,33
8,80
6,14 100,18
0,37
6,87
6,25
2,51
0,00 16,00
Almacenaje
Ampliacin de la Capacidad de Almacenaje de GLP
0,19
1,84
1,23
0,00
0,00
3,25
en las Plantas de Engarrafado Valle Hermoso y
%
0,48%
0,48%
10,41%
1,66%
175
Proyecto
2015
2016
2017
2018
2019
Total
Palmasola
Remodelacin y Adecuacin de Plantas de
0,18
5,03
5,03
2,51
0,00 12,75
Almacenaje de Combustibles Lquidos
Comercializacin
31,16 22,40 13,08
6,29
6,14 79,07
Construccin de Estaciones de Servicio de
2,19
0,82
1,23
1,23
1,23
6,70
Mediana Capacidad para ciudades intermedias
Construccin de Estaciones de Servicio GNV en
2,80
1,87
1,87
1,87
1,87 10,27
Ciudades Capitales
0,00
0,71
0,71
0,71
0,71
2,83
Construccin de Puestos de Venta de GLP
Construcion de EE.SS. En Zonas con GNL
15,14 12,62
6,31
0,00
0,00 34,06
Equipamiento del Sistema Logistico de Transporte
1,34
0,15
0,70
0,67
1,13
3,99
de GNL
Implementacin 50 Estaciones de Servicio
2,63
0,00
0,00
0,00
0,00
2,63
Logistica de Transporte para Estaciones de Servicio
3,47
2,65
0,00
0,00
0,00
6,12
de YPFB
Remodelacion y Adecuacion de Plantas de
3,59
3,59
2,27
1,81
1,21 12,47
Engarrafado de GLP
Otras
5,10
0,00
0,00
0,00
0,00
5,10
Mejoramiento de Infraestructura Distritos
4,23
0,00
0,00
0,00
0,00
4,23
Comerciales
Mejoramiento de Infraestructura para Distrito
0,18
0,00
0,00
0,00
0,00
0,18
Comercial Amazonico
0,47
0,00
0,00
0,00
0,00
0,47
Comercial Chuquisaca
0,13
0,00
0,00
0,00
0,00
0,13
Comercial La Paz
Mejoramiento y Refaccion de Vias de Acceso
0,11
0,00
0,00
0,00
0,00
0,11
Planta Engarrafadora Valle Hermoso
GNRGD
154,31 229,91 128,07 163,83 181,41 857,53
Redes de gas
134,36 129,32 128,07 163,83 181,41 736,99
Construccin de Redes de Gas Convencional 5,10
5,10
3,40
3,40
3,40 20,40
Distrito de Redes Chuquisaca
Construccin de Redes de Gas Convencional 20,40 20,40 20,40 30,74 29,92 121,86
Distrito de Redes Cochabamba
9,01
9,01
9,01 13,52 51,82
Distrito de Redes El Alto
Distrito de Redes La Paz
4,92
4,22
4,92
4,92 24,01
Distrito de Redes Oruro
2,27
2,92
2,92
2,92 13,28
Distrito de Redes Potosi
Distrito de Redes Santa Cruz
GNRGD
Construccin de Redes de Gas Virtual - Beni
1,62
2,66
3,44
5,90
5,90 19,52
Construccin de Redes de Gas Virtual - Distrito de
0,23
0,00
0,02
0,02
0,00
0,27
Redes El Alto
8,22%
0,53%
89,11%
76,58%
176
Proyecto
Redes La Paz
Redes Oruro
Redes Potos
Redes Santa Cruz
2015
Construccin de Redes de Gas Virtual - Pando

Otras
Infraestructura Asociada a Redes de Gas
Convencional
Infraestructura Asociada a Redes de Gas Virtual
Total general
2016
2017
2018
2019
Total
4,24
2,08
2,10
2,24
2,24
12,90
2,78
1,17
0,98
1,01
0,96
6,90
2,33
1,37
1,33
1,33
1,10
7,46
1,25
1,53
1,36
1,42
1,27
6,83
0,70
1,58
19,95 100,59
2,00
0,00
2,21
0,00
2,10
8,59
0,00 120,54
0,00
0,00
0,00
1,74
0,00
12,53%
1,74
18,21 100,59
0,00
0,00
0,00 118,80
191,77 260,19 148,30 173,55 188,51 962,33 100,00%
En el mbito de Distribucin de Gas Natural, las inversiones de YPFB durante el perodo 20152019 buscan consolidar el uso del gas natural en el mercado interno a travs de la ampliacin
del sistema de distribucin convencional de gas natural (por ductos) y el sistema de distribucin
convencional de gas virtual (GNL) cubriendo un total de 450.000 nuevas conexiones, con una
inversin estimada de 857.53 millones de dlares.
4.4.
INVERSIONES UNIDAD
PETROQUMICA
DE
NEGOCIO
DE
PROYECTOS,
PLANTAS
En el mbito de la Industrializacin del gas Natural, YPFB prev una inversin de 2.190,41
millones de dlares en el quinquenio 2015-2019, completando la ejecucin de los proyectos de
la Planta de Separacin de lquidos de Gran Chaco, que generar un flujo importante de
ingresos por exportacin de GLP principalmente y ser la base para la provisin en el futuro a
mediano plazo del propano y de etano para industrializacin. La Planta GNL permitir abastecer
a 27 poblaciones a las que no llegan los gasoductos a travs del transporte de gas natural
licuado. La Planta de Amoniaco y Urea permitir al Pas cubrir sus necesidades internas de
fertilizantes y contar con excedentes para exportacin. Por otro lado, se plantea la incursin de
Bolivia en la Industria petroqumica a travs de la construccin de las plantas de PropilenoPolipropileno y Eliteno y Polietileno
CUADRO 154: INVERSIONES PROYECTOS, PLANTAS Y PETROQUMICA
(EN MMUS$)
%
Proyecto
2015
2016
2017
2018
2019
Total
45,45%
995,44
Polipropileno
25,28
26,11 198,85 372,60 372,60
619,50 28,28%
Polietileno
0,75
0,75 51,36 77,04 489,60
300,12 13,70%
Amoniaco Urea
219,94
80,18
5,59%
122,50
AYU+ GLP
40,90 81,60
2,89%
63,33
GNL
63,33
2,83%
62,05
Gran Chaco
62,05
1,25%
27,47
Acceso Vial Los Lotes
27,47
Totales
398,82 147,94 331,81 449,64 862,20 2.190,41 100,00%
177
4.5.
INVERSIONES CONSOLIDADAS
El Plan de Inversiones en el sector de Hidrocarburos para el quinquenio 2015-2019 tiene una

concentracin del 62,5% en la unidad de negocio de Exploracin y Explotacin (incluyendo a
las unidades ejecutoras de YPFB Casa Matriz, Empresas subsidiarias de YPFB y Operadoras
Privadas), seguida de la unidad de negocios de Industrializacin a cargo de YPFB Casa Matriz
que aglutina el 18% del plan de inversiones.
CUADRO 155: INVERSIONES POR UNIDAD DE NEGOCIO
(EN MMUS$)
Unidad de
Negocio
1. Exploracin y
Explotacion
2. Refinacin,
Transporte y
Logstica
2015
2016
2017
2018
2019
7.602,78
62,50%
73,11
1.395,91
11,50%
173,55
188,51
962,33
7,90%
331,81
449,64
862,2
2.190,55
18,00%
4,83
17,86
0,10%
2.660,55
2.129,57
2.228,93 2.596,32
12.169,43
1.573,74
1.703,03
1.339,06
376,56
544,56
310,39
91,29
3. Comercializacin
4. Proyectos,
Plantas y
Petroqumica
191,77
260,19
148,3
398,96
147,94
5. Otras inversiones
Total general
13,04
2.554,06
4.6.
Total
1.514,45 1.472,50
100,00%
REQUERIMIENTOS DE FINANCIAMIENTO
La mayor parte de las inversiones del perodo 2015-2019 sern cubiertas a travs de recursos
propios (cerca al 80%) de YPFB Casa Matriz, Empresas subsidiarias de YPFB y Operadoras
Privadas.
CUADRO 156: INVERSIONES POR FUENTE DE FINANCIAMIENTO
(EN MMUS$)
Mercado
Recursos
Otro finan- Sin finanActividad
Crdito
de
Propios
ciamiento ciamiento
Valores
1. Exploracin y Explotacion
7.602,78
2. Refinacin, Transporte y
854,42 176,28
79,24
285,97
Logstica
3. Comercializacin
910,51
51,82
4. Proyectos, Plantas y
306,77 340,18
1.543,60
Petroqumica
17,86
Total general
9.692,33
516,46
131,06
Total
7.602,78
1.395,91
962,33
2.190,55
17,86
1.829,57 12.169,43
Las necesidades de financiamiento del programa de inversiones de 2015-2019 suman alrededor

del 15% de los recursos programados, siendo proyectos pertenecientes a las actividades de
industrializacin, transporte y almacenaje los que requerirn gestionar financiamiento.
178
CUADRO 157: NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO

(EN MMUS$)
Actividad
2015
2016
2017
2018
2019
Total
1. Exploracin y Explotacion
2. Refinacin, Transporte y Logstica
25,98 114,15 115,47
22,25
8,12
285,97
40,90 267,90
372,60
862,20 1.543,60
25,98 155,05 383,37
394,85
870,32 1.829,57
3. Comercializacin
4. Proyectos, Plantas y Petroqumica
Total general
179

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2015 2019

CUADRO 51: PROYECTOS RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA 4.....................................................110

CUADRO 106: ESTRATEGIA 7 DE RECURSOS HUMANOS ..................................................................146

CUADRO 156: INVERSIONES POR FUENTE DE FINANCIAMIENTO ....................................................178

GRFICO 1: POZOS EXPLORATORIOS PERFORADOS .........................................................................21

Empresa Estatal Mixta

YPFB Transierra S.A.

YPFB Chaco S.A.

PARTE I LNEA BASE DE YPFB CORPORACIN

ROL DE YPFB EN LA NACIONALIZACIN DE LOS HIDROCARBUROS

La nacionalizacin de los hidrocarburos en Bolivia el ao 2006 fue el resultado de las demandas

Soberana sobre los recursos hidrocarburferos.

Con la Nacionalizacin, YPFB ha recobrado protagonismo en las actividades de exploracin y

En el marco de la poltica y la estrategia establecida a partir de la Nacionalizacin, YPFB ha

RESULTADOS DEL PROCESO DE NACIONALIZACIN

2.1. UNIDAD DE NEGOCIO DE EXPLORACIN Y EXPLOTACIN

El 19 de diciembre de 2011 se anunci pblicamente las 15 reas reservadas a favor de YPFB,

EL CONTRATO DE SERVICIOS DE EXPLORACIN Y EXPLOTACIN

Ejecucin de actividades de manera directa a travs de la GNEE de YPFB.

A la fecha, YPFB ha suscrito dos Contratos de Exploracin y Explotacin en reas

Tiempos excesivos para la autorizacin y aprobacin de los contratos de servicios por la

La empresa Oil Solutions Inc., durante el periodo 2011 a 2012 ha evaluado la

En el periodo 20062013 se perforaron 35 pozos exploratorios, de los cuales en la gestin 2013

GRFICO 1: POZOS EXPLORATORIOS PERFORADOS

Fuente: Gerencia de Evaluacin de Recursos Hidrocarburferos

En el periodo 20062007 no se registran proyectos de ssmica. En el periodo 20082013 se

Fuente: Gerencia de Evaluacin de Recursos Hidrocarburferos

RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN EXPLORACIN

Las inversiones efectuadas en exploracin en el periodo 2006-2014 alcanzan un monto de

GRFICO 3: INVERSIONES EN EXPLORACIN EN MMUS$

Fuente: Gerencia Nacional de Planificacin, Inversiones y Estudios.

Retraso en el trmite de la licencia ambiental para los proyectos de adquisicin ssmica y

Actualmente, se encuentran en produccin 65 campos en 41 contratos de operacin distribuidos

Por las caractersticas de campos asociados, la produccin de hidrocarburos lquidos se basa

Tiempos excesivos y procesos burocrticos en el trmite de licencias y permisos

En octubre de 2006 se suscribieron 44 contratos de operacin; el contrato para el rea Irenda

Programas de Trabajo (GNPT), crendose la Gerencia Nacional de Administracin de Contratos

Procesos de licitacin y contrataciones con limitaciones.

En relacin a los equipos de perforacin, el 2006 se contaba con 4 equipos de perforacin

Fuente: Gerencia Nacional de Administracin de Contratos

En el inicio de operacin de los equipos de perforacin de YPFB, se ha observado una

Recursos humanos que no cuentan con la experiencia necesaria para administrar y

Burocracia en la contratacin de equipos y servicios necesarios para la operacin de los

Pese al incremento en la cantidad de pozos perforados por gestin, el periodo se ha

Retraso en el trmite de la licencia ambiental, dentro de este concepto, se tienen

Declinacin natural de la produccin de los reservorios en campos que alimentan las

2.1.2.5.1. GAS NATURAL

Fuente: SIESTAD GNPIE.

2.1.2.5.2. PETRLEO, CONDENSADO Y GASOLINA NATURAL

GRFICO 6: PRODUCCIN BRUTA DE LQUIDOS

Produccin bruta petrleo

Produccin bruta condensado

Produccin bruta gasolina natural

Produccin hidrocarburos lquidos

Fuente: SIESTAD GNPIE.

Dentro de estos volmenes de lquidos se considera la produccin de petrleo, la cual se

Fuente: SIESTAD GNPIE. Informacin a noviembre 2014.

Falta de recursos humanos especializados y tecnolgicos suficientes para realizar la

El ao 2014 se comenz a organizar el proyecto de consultora para Generacin de modelos

RESUMEN DE LAS INVERSIONES EN EXPLOTACIN

En el periodo 2006-2014 se realizaron importantes inversiones orientadas al incremento y

Produccin Bruta de Gas Natural

GRFICO 8: INVERSIONES EN EXPLOTACIN Y PRODUCCIN

Fuente: Gerencia Nacional de Planificacin, Inversiones y Estudios