Está en la página 1de 343

Sociología de las organizaciones

Tercera edición

M c G R A W - H I L L

UNIVERSIDADES

B E A T R I Z

E .

M A C

I

A S

A .

 

R E

P

R E S E

N T A N T E

C A L L E

1 1

í

6 6

P

O R

H

M E

X I C O

N O R T E

M E R I D A

s

Y

F A X

U

6 1

7 3

¿X-¿W ^ /f ? S

J

Sociología de las organizaciones

Tercera edición CHARLES N. PERROW Yale University

Traducción:

BENJAMIN GONZALEZ Facultad de Ciencias Políticas y Sociolo Universidad Complutense de Madrid

ffi 8.

Departamento de Sociología

MAURO F. GUILLEN partamento de Sociolc Universidad de Yale

McGraw-Hill

%

partamento de Sociolc Universidad de Yale McGraw-Hill % MADRID • BOGOTA • BUENOS AIRES • CARACAS

MADRID • BOGOTA • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MEXICO NUEVA YORK • PANAMA • SAN JUAN • SANTIAGO • SAO PAULO

AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES • MILAN • MONTREAL • NUEVA DELHI • PARÍS SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOÜIS • SIDNEY • TOKIO • TORONTO

ACERCA DEL AUT<

Charles Perrow, Profesor Tacoma, Washington, y o Washington; en el Black M> Portland, Oregon; y en h B. A., M. A. y Ph. D. en nómenos organizacionales últimos siglos, lo que llev vez, sólo puede entenderss actividad investigadora y c bio social, en los movimii los sistemas de alto riesgo autor de cinco libros y de i en una interpretación orga y en la crisis posterior de

.viHSrQr-3.- 4. ¿i

DERECHOS RESERVADOS © 1991, respecto a lajjrimera edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA DE ESPAÑA, S. A. Edificio Oasis-A Basauri, s/n -

M

%

'«f

íY

t

SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ní la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los ti.tülares del Copyright.

28023 ARAVAO!fe(Madrid)

%

Traducido de la tercera edición en inglés de COMPLEX

ORGANIZATIONS Copyright © MCMLXXXVI, por

McGRAW-HILL, Inc.

ISBN: 0-07-554799-6 ISBN: 84-7615-568-9 Depósito legal: M. 38.642-1990

l

.

V

p

J

a

n

t

a

Compuesto en: PUNTOGRAPHIC, S. A. L. Sol Naciente, 31 - 28027 Madrid Impreso por:

Impresos y Revistas, S. A. (IMPRESA). GETAFE (Madrid)

De esta edición se imprimieron 3.500 ejemplares en octubre de 1990

PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAÑA

libro, ni su tratamiento informá- medio, ya sea electrónico, mecá- ermiso previo y por escrito de los

ra edición en español por A.

, 31 - 28027 Madrid TAFE (Madrid)

>re de 1990

Charles Perrow, Profesor de Sociología en la Universidad de Yale, proviene de Tacoma, Washington, y obtuvo su formación subgraduada en la Universidad de

Washington; en el Black Mountain College, Carolina del Norte; en el Reed

ACERCA DEL AUTOR

College, Portland, Oregon; y en la Universidad de California, en Berkeley. Obtuvo su B. A., M. A. y Ph. D. en Berkeley, todos ellos en Sociología. Piensa que los fenómenos organizacionales están en la base del cambio social a lo largo de los dos últimos siglos, lo que lleva a una «sociedad de las organizaciones», lo que, a su vez, sólo puede entenderse si se analizan las organizaciones y su interacción.

Su actividad investigadora y docente se concentra en las organizaciones, en el cambio social, en los movimientos sociales y en los accidentes que se producen en los sistemas de alto riesgo, que él considera inevitables, «normales» incluso. Es autor de cinco libros y de numerosos artículos y, en la actualidad, está trabajando en una interpretación organizacional de la Revolución Industrial Norteamericana y en la crisis posterior de nuestros días.

v

Agradecimientos por los permisos de reproducción

27-28:

65-66,

68-74:

90-92:

112-114:

130-134:

180-181:

vi

Cita tomada de Exploration in Management, de Wilfred Brown. Copyright 1960 de Wilfred Brown. Reproducida con la autorización de John Wiley & Sons, Inc.

Citas y tabla de Reinhard Bendix, Work and Authority in Industry: Ideo- logies of Management in the Course of Industrialization. Berkeley: University of California Press, 1974, págs. 69, 254, 267, 271-274, 280, 296, 298 y 315.

Citas tomadas de The Functiotis ofthe Executive, de Chester I. Bamard. Copyright 1938

y 1968 de President and Fellows of Harvard College. Copyright 1966 de Grace F. Noera

Bamard. Reproducidas con la autorización de la editorial Harvard University Press.

Citas tomadas de Tannenbaum, Robert I. R. Weschler y F. Massarik, Leadership and Organization: A Behavioral Science Approach, de Robert Tannenbaum, I. R. Weschler

y F. Massarik. Copyright 1961 de McGraw-Hill, Inc. Reproducidas con la autorización de McGraw-Hill Book Company.

Citas tomadas de Alfred J. Marrow, David G. Bowers y Stanley E. Seashore,

Management by Participation. Copyright 1967 de Alfred J. Marrow. Reproducidas con

la autorización de Harper & Row, Publishers, Inc.

Figuras tomadas de Normal Accidents: Living with High-Risk Technologies, de Charles Perrow. Copyright 1984 de Basic Books, Inc. Reproducidas con la autorización del editor.

PROLOG

1. ELP

La e 1 «Tendría

Tres

Pi

2.

DEL MOVIMIEN

IDEOLOGIA

La 1 De la supei

La empres

Los

3. EL MODEI

Hawtl Los mode: Los m<

Contenido I IU V nnil II I Lala U N I V E R S

Contenido

I

IU

V nnil

II

I Lala

U N I V E

R S I D A D E S

 

B E A T R I Z

E .

M A C

I

A S

A.

 

R E

P

R E S E

N T A N T E

C

A L L E

1 1

I P

6 6

P

O R

U

M

E

X I C O

N O R T E

M E R I D A

E Y

F

A X

U

6 1

7 3

R T E M E R I D A E Y F A X U 6

¡producción

de Wilfred Brown. Copyright 1960 >rización de John Wiley & Sons, Inc.

c and Authority in Industry: Ideo- ’ustrialization. Berkeley: University >67, 271-274, 280, 296, 298 y 315.

i ve, de Chester I. Bamard. Copyright larvard College. Copyright 1966 de :on la autorización de la editorial

Weschler y F. Massarik, Leadership [pproach, de Robert Tannenbaum, 61 de McGraw-Hill, Inc. Reprodu- Book Company.

G. Bowers y Stanley E. Seashore, •67 de Alfred J. Marrow. Reprodu- v, Publishers, Inc.

ing with High-Risk Technologies, c Books, Inc. Reproducidas con la

PREFACIO ¡x

PROLOGO A LA EDICION ESPAÑOLA xii

1. EL PORQUE DE LA BUROCRACIA 1

La eliminación del particularismo 8 La construcción del nido 18 «Tendría que haber una reglamentación» 25 «¿Quién manda aquí?» 33 Tres aplicaciones de la jerarquía 44 Profesionalismo y disciplina 52 Resumen 57

2. IDEOLOGIAS DE LA DIRECCION Y LOS ORIGENES

DEL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS 60

La teoría clásica de la dirección 64 De la supervivencia del más apto a la cooperación, en sesenta años 65 La empresa y la cooperación, según Barnard 76 Los procesos de la organización 83 La teoría en la práctica 89 Resumen 92

3. EL MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS 96

Hawthorne y otras cosas por el estilo 96 Los modelos del liderazgo y la productividad 104 Los modelos de las relaciones grupales 117 Epílogo 138

V

,1 í ■ i » ' •"*. • :•

A 84ili- 3TB

¿v ro >,’•

:

:

: : 3 V

;

'

¡ í

i

' Contenido '■ í J U

¿8

K<’1 S ¿ f - f 3 J J A 3

. y 4. EL MODELO NEOWEBERIANO: TOMA DE DECía^NES, CONFLICTO Y TECNOLOGIA 144

Toma de decisiones 144 Conflicto 159 Tecnología 169 El análisis de sistemas 177 Resumen 187

5. LA ESCUELA INSTITUCIONAL 190

Elementos del modelo 190 Contribuciones 199 Organizaciones e instituciones 202 Resumen 213

6. EL ENTORNO 216

La industria 217 La red 233 El modelo de la ecología de la población Epílogo 265

7.

ORGANIZACION 267

TEORIAS

ECONOMICAS

DE

LA

Teoría de la agencia 273 Economía de los costes de

253

288

transacción

Las causas de la jerarquía 302 Más allá de los mercados y la jerarquía

8.

311

EL PODER EN EL ANALISIS DE LAS ORGANIZACIONES:

EJEMPLOS, RESUMEN Y CONCLUSIONES 316

Un modelo sintético desde la perspectiva del poder 316 Las organizaciones como mitos y símbolos 325 Una teoría evolutiva de la burocracia 335

BIBLIOGRAFIA 343 INDICE 361

Constituye un honor para r tanto un texto como un ens; definitivo e irreverente y cr tificado inmensamente los c nes anteriores, los honores 1 área de conocimiento. El análisis organización y sofisticación a lo largo d< 1960, la mayoría de los tem áreas más desarrolladas. P portamos ideas, datos y tei política e incluso a la econ éramos pocos los que estáb muchos y están esparcidos cierto que en las áreas clav psicología social, movimie y, por tanto, el análisis org; años, se hubiera juzgado r cíales o bien tienen, su^ori

mediatizados por ellas. El tro

de

la

primera parte de la afirr tambiénTa segunda. Por homenaje a la vitalidad e

cualquier

tipo

de

ci

1

perspectiva evolutiva de la enfoques actuales más inte y

he añadido argunas teoríí vado de las ediciones prec parecido útil hacerlo, se h actualizados en algunos ca cia», porque pienso que lo

Esta

edición

refuerza

BERIANO: Y TECNOLOGIA 144

144

177

IONAL 190

190

9

íes 202

216

blación 253

>RGANIZACION 267

273

;acción 288 t 302 rarquía 311

S ORGANIZACIONES:

LUSIONES 316

sde

316

símbolos 325 cracia 335

13

Prefacio

Constituye un honor para mí el preparar la tercera edición de un libro que no es tanto un texto como un ensayo, es más selectivo que abarcador, exploratorio que definitivo e irreverente y crítico que académico y laudatorio. Aunque me han gratificado inmensamente los comentarios elogiosos de los lectores de las dos ediciones anteriores, los honores le pertenecen a la sociología de las organizaciones como área de conocimiento. El análisis organizacional ha crecido en profundidad, en amplitud, autocrítica y sofisticación a lo largo de los veinticinco años que he venido observándolo. En 1960, la mayoría de los temas importantes dentro de este campo provenían de otras áreas más desarrolladas. Pienso que, en la actualidad, es cierto lo contrario: exportamos ideas, datos y temas a la psicología, a la psicología social, a la ciencia política e incluso a la economía en mayor medida que los importamos. En 1960, éramos pocos los que estábamos en el área del análisis organizacional. Ahora son muchos y están esparcidos a lo largo de numerosas disciplinas y profesiones. Es cierto que en las áreas clave de la sociología estratificación, procesos políticos, psicología social, movimientos sociales, cambio social, etc.las organizaciones y, por tanto, el análisis

organizacional, se considera ahora clave. Hace veinticinco años, se hubiera juzgado ridicula la afirmación siguiente: todos los procesos sociales o bien tienen su origen en las organizaciones formales o biéñ están muy mediatizados por ellas. El estudio de las organizaciones tiene que estar en el cen- tro de cualquier tipo de ^ñcia^yocialrETrñuestros días, se acepta ampliamente la primera parte de la afirmación y espero que, en un par de décadas, se aceptará también la segunda. Por tanto, la aparición de una tercera edición representa un homenaje a la vitalidad e importancia, de esta área. Esta edición refuerza la estrategia adoptada en las anteriores: presentar una perspectiva evolutiva de las escuelas de pensamiento y un análisis detallado dejos enfoques actuales más interesantes. He hecho más explícito el désarrólló del área

y he añadidó'álgunas teorías muy nuevas. Se ha corregido todo el material

conservado de las ediciones precedentes en cuanto a mejora del estilo y, cuando nos ha parecido útil hacerlo, se han puesto al día las notas y se proporcionan ejemplos actualizados en algunos casos. Se ha suprimido la sección «más allá de

la burocracia», porque pienso que los puntos que allí se trataban son mucho más

obvios en

ix

10 Prefacio

la actualidad y el problema de las nuevas formas de organización resulta tan poco claro como para que, por ahora, pudiéramos tratarlo con garantías. Se ha suprimido también la sección sobre «etnomarxismo», puesto que tanto la etnometodología como el marxismo quedan incorporados en el desarrollo de las discusiones a lo largo de todo el libro. Entre los materiales nuevos se cuenta con una discusión extensa del desarrollo histórico de las organizaciones, incluyendo al comienzo del Capítulo 2 («Las ideologías de la dirección y los orígenes del movimiento de las relaciones humanas») los derroteros que los Estados Unidos tendrían que haber tomado. En el Capítulo 4 («El modelo neoweberiano»), se desarrolla una discusión más substantiva de la racionalidad limitada y de la teoría del «cubo de basura», incorporando un intento de relacionar su surgimiento con el movimiento más amplio del «desmantelamiento» dentro de las ciencias sociales y las humanidades. Al final del Capítulo 4, aparece una sección que resume las implicaciones que para la teoría organizacional tiene mi nuevo libro Normal Accidents: Living with High-Risk Technologies. Al final del Capítulo 6 («El entorno»), figura una discusión actual de los avances recientes de los modelos de ecología de la población y de un modelo evolutivo de la rutina. Se incluyen, además, dos capítulos nuevos. El Capítulo 7 analiza dos modelos económicos de las organizaciones. Se está prestando mucha atención a este tipo de modelos, por lo que es oportuno valorarlos críticamente. Nos fuerzan a ser más explícitos con respecto a los condicionantes que propician una conducta estrictamente autointeresada en las organizaciones, frente a aquellos otros que favorecen un comportamiento altruista. Intentaré iniciar esta tarea. El capítulo final contiene una síntesis del libro, insistiendo especialmente en el tema que en él predomina: la importancia del enfoque del poder para el análisis organizacional. Utilizando este enfoque, analizo dos posturas teóricas nuevas: la perspectiva cultural, que esboza el papel de los mitos y los símbolos y un relato histórico evolutivo de los orígenes de la burocracia. Ambas son recomendables desde muchos puntos de vista, por más que, como siempre, tenga mis críticas que hacer. Así pues, tal como lo demuestra esta tercera edición, ha salido a flote en nuestra área una asombrosa cantidad de investigación, ideas, teorías, y materiales de análisis que va desde el control laboral de Josiah Wedgwood en 1750 hasta la desregulación bajo el mandato del Presidente Reagan, y desde la psicología cognitiva hasta las abrumadoras redes del capitalismo internacional. Finalicé la primera edición con la triste advertencia de que, de algún modo, deberían ponerse en relación la escuela institucional y el modelo neoweberiano. Esto fue en 1971. A la altura de 1978, al preparar la segunda edición, estaba entusiasmado con la ingente cantidad de trabajo nuevo, sobre todo en relación con los modelos sobre el entorno organizativo y de la racionalidad limitada. Hoy, en 1985, no creo que exista otra área de las ciencias sociales tan productiva, fascinante, creativa y, sobre todo, tan relevante para nuestros devaneos cotidianos como el campo del análisis organizacional. Espero que el alcance y la complejidad de los temas que acompañan a este desarrollo no desalienten al lector de después de 1985, sino que más bien lo estimulen a interesarse por esta área y a realizar aportaciones a nuestro conocimiento. Una vez más, Harold Wilensky proporcionó valiosas e incisivas críticas a todo el material nuevo de esta edición. Paul DiMaggio y Walter Powell mejoraron el último capítulo con sus sensatos comentarios. Pero mi máxima deuda es para cuatro profesores universitarios DiMaggio, Powell, Greg Dow y Robert Ecclespor sus cuidadosos y minuciosos comentarios e ideas para el Capítulo 7, que trata sobre las teorías económicas de las organizaciones. También me prestaron una ayuda valiosa para este capítulo Lee Clarke, Mark Granovetter, Richard Nelson, Marshall Meyer, Harold Wilensky y Oliver Williamson. Rebecca Friedkin, Susan Kelley y Ronald Jepperson fueron críticos constructivos de las primeras versiones, así como otros miembros del Seminario COSI de la Universidad de Yale. Al igual que en ocasiones anteriores, incluso más si ello es posible, debo este libro a Edith.

CHARLES PERROW Guilford,

Conn.

La década de los noventa constituye, indudablemente, un momento de cambio significativo para la sociología española. Se inicia con el primer Congreso Internacional de Sociología, celebrado en nuestro país. En el mismo, la sección correspondiente al tema de las organizaciones, ocupa un escenario importante, incluyendo el análisis político de las mismas, los estudios organizativos internacionales, con especial énfasis en los cambios fíe los países del Este, considerando también las estrategias, estructuras y contextos de las organizaciones, entre otros. Paralelamente a esta situación, se produce una expansión de las facultades de sociología, en distintas partes de la península y por consiguiente una mayor demanda de profesionales. La aparición de nuevas especialidades, es una consecuencia lógica de la situación anterior, que se visualiza a través de un incremento de la demanda de investigaciones de estructuras, procesos y de conflictos en las organizaciones tanto públicas como privadas. Sumado a todo ello, observamos el interés creciente por estos temas que se visualiza a través de la gran afluencia de gente que concurren cuando se celebra alguna actividad vinculada, directa o indirectamente, al sector organizativo. En este contexto de cambio o innovación, damos la bienvenida al texto castellano de Sociología de las organizaciones de Charles Perrow que no sólo constituye una inigualable aportación, sino que proporciona un valioso instrumento de trabajo, para los que siguiendo la huella de los estudiosos, ya consagrados en nuestro país, se inician en el estudio de estos problemas. Sintetiza además, brillantemente, las aportaciones mundiales más importantes realizadas hasta el momento en esta especialidad de la sociología. De manera clara y sencilla, Charles Perrow va ayudando a los lectores a descubrir el complejo y fascinante mundo de las organizaciones. Su singular método didáctico, que conocemos con cierta profundidad los que hemos tenido la oportunidad de compartir parte de nuestra trayectoria profesional con el profesor Perrow, se refleja también, de forma vivida, a través de sus páginas. Parte de lo singular y concreto, de la experiencia laboral cotidiana, con ejemplos con los cuales los miembros de todo tipo de organizaciones pueden identificarse fácilmente, hasta llegar a teorías más complejas y abstractas de la organización. El profesor Perrow es consciente de que nacemos, crecemos y nos desarrollamos en contextos organizativos que moldean nuestras formas de pensar y de sentir. Precisamente por este gran condicionamiento, intenta tomar distancia y analizar las organizaciones desde la perspectiva de un observador externo. Así, por ejemplo, hace referencia, con amenidad muy de agradecer, a los trillados conceptos de burocracia y analiza, desde nuevas perspectivas temas ya conocidos. Supera la noción de poder de unos pocos sobre la mayoría, para analizar la burocracia como un instrumento de usos múltiples, que no sólo legitima el control, sino que influye y define la manera en la que definimos las organizaciones. Incluye tanto las virtudes como los peligros poco conocidos de la burocracia. Si bien es marcadamente crítico respecto a la burocracia, diferencia con singular lucidez los «males atribuidos a la burocratización» de los que se deben a la «deficiente administración», que es lo que en última instancia se ha de corregir. Con especial agudeza señala y ejemplifica que en las organizaciones «todo se burocra- tiza menos la cumbre». Asimismo, muestra cómo existe una tendencia a trabajar en provecho propio (feather one ’s own nest) y cómo la burocracia estaba diseñada inicialmente para evitar este tipo de excesos, para todos, salvo para aquellos que están en los niveles superiores. Analiza algunos problemas que se plantean en los niveles intermedios y bajos (a cuyos miembros se pretende infantilizar y convertir en robots temerosos) y los efectos nocivos que emanan de las estructuras jerárquicas y que promueven este tipo de comportamientos. Esta voluntad de transparencia, y a la vez de crítica lúcida y penetrante, se reitera a lo

xii Prólogo a la edición española

largo de todo el texto. De un modo análogo nos conduce a redescubrir, desde la óptica sociológica, las Teorías del Management. Se refiere a temas que van desde el management científico a las relaciones humanas, como lo denomina Perrow «de la supervivencia del más fuerte a la cooperación de los años sesenta». Frente a la idea weberiana de la «dictadura del funcionariado» contrapone un nuevo concepto que es el de «la esclavitud del asalariado», situación aceptada como normal en la organización fabril de los Estados Unidos, del siglo XIX. Los individuos no tienen que sobrevivir por su propio esfuerzo, sino por su dependencia económica de la organización. Coincidiendo con Weber, el autor está de acuerdo en que ya nos hallamos ante «una sociedad estable de organizaciones». «Autoritarismo» y «libertad» aparecen en forma simultánea y contradictortia, dando pie a distintas teorías que tienden a incrementar la productividad laboral. De un modo metafórico, podríamos decir que al igual que un cirujano realiza operaciones en el cuerpo humano, Perrow realiza incisiones en las distintas teorías explicativas del comportamiento organizacional, resaltando tanto sus contradicciones como sus aportaciones, sin olvidar, parafraseando a Perrow, que «los cambios en las ideologías constituyen efectos de los cambios en la estructura y la tecnología de la industria», tomando como marco de referencia a los Estados Unidos. Esta obra, cuya primera edición data de 1972, con un récord inigualable de ventas, constituye, sin duda, uno de los clásicos de «Sociología de las organizaciones». Su autor considera las organizaciones como «sistemas abiertos» y analiza de manera equilibrada ambas dimensiones (la estructura interna y el entorno). En la primera parte considera los aspectos internos de las organizaciones, comenzando como hemos visto por el análisis y cuestionamientos de la estructura burocrática, siguiendo luego por el proceso de toma de decisiones. Analiza el «conflicto» como elemento natural de la estructura organizativa y las múltiples causas que lo provocan. El modelo del garbage can (cubo de basura) da cuenta de los comportamientos irracionales, de los cambios abruptos y de las interacciones inesperadas dentro de las organizaciones. Revisa exhaustivamente las contribuciones de James March y Herbert Simón y el modelo Weberiano, incorporando interpretaciones interesantes, a ambos modelos. En la segunda parte del texto se adentra en el análisis del entorno, cuyo estudio comienza a adquirir una cierta significación a partir de los años sesenta'. Hasta ese momento se le consideraba como algo «dado», que no presentaba problema alguno. Perrow comienza por el análisis de la «Escuela Institucional», que además de considerar la estructura interna, desde un análisis estructural funcional, es la primera corriente teórica que se interesa seriamente por el entorno. El autor no se limita al estudio sistemático de sus dimensiones, sino que da un paso más adelante, incorporando la noción de «redes organizativas». Inicialmente considera dos o tres organizaciones interactuantes y sus influencias recíprocas, básicamente el impacto sobre la organización madre, para luego adentrarse en las «propiedades de las redes organizativas», más que en la organización en sí misma. El autor logra transmitirnos su entusiasmo e interés ante esta novedosa modalidad de abordar el entorno. En este sentido podemos considerarlo como un pionero del tema, hoy de candente actualidad, incorporando a su análisis las toerías económicas y del poder. Una abundante y actualizada bibliografía, permite al estudioso o al simple interesado profundizar en el apasionante mundo de las organizaciones. Sin duda alguna, el texto de Perrow constituye una obra de gran valor, integra- dora de las distintas disciplinas y teorías que estudian el tema, lo que determina que no sólo sea de gran utilidad para los investigadores de esta rama de la sociología, sino para todas aquellas

Prólogo a la edición española xiii

personas cuya vida transcurre en organizaciones y que pretendan, mínimamente, comprender y orientar lo que allí acontece, es decir, se trata de un libro necesario y útil para todo el mundo.

ALICIA EVA KAUFMANN Universidad de Yale New Haven, junio de 1990

El porqué de la burocracia A varios kilómetros de una ciudad de tamaño medio situada

El porqué de la burocracia

A varios kilómetros de una ciudad de tamaño medio situada cerca de uno de los Grandes

Lagos había una fábrica que extraía yeso de piedra, lo trituraba, lo mezclaba con elementos

ligantes y espumantes, lo extendía sobre una gran hoja de papel, lo recubría con otra hoja, lo dejaba reposar un poco, lo troceaba en grandes sandwiches no comestibles y, a continuación, los ponía a secar. El material resultante se vendía como cartón de yeso, utilizado para aislar y dividir las habitaciones de los edificios. Fábricas como ésta abundaban en el país, siendo, como ésta, propiedad de la Sociedad General del Cartón Piedra (se trata de un seudónimo). Alvin Gouldner describe en su libro, Patterns of Industrial Bureaucracy, tanto la fábrica como las comunidades circundantes tal como se encontraban en 1950'. Los pueblos que rodeaban la fábrica eran pequeños y habían sido construidos hacía un siglo más o menos. En general, la gente de la zona se conocía bien entre si pero miraban a los foráneos con considerable recelo. Llevaban una vida pacífica, de tipo casi rural, con predominio de la agricultura, la caza y la pesca. Se caracterizaban por sus puntos de vista conservadores, y eran remilgados en sus comportamientos, y, según uno de ellos, «gazmoños, religiosos, temerosos de Dios y antisemitas» 2 . La fábrica de cartón piedra encajaba bien en el estilo de vida de la zona. La mayoría de los varones trabajaban en ella, y unos 225, incluidos los mineros, habían trabajado allí durante muchos años. Se llevaban bien en el trabajo y, fuera de él, se visitaban en los caseríos colindantes. Muy probablemente en tomo a la mitad de los trabajadores estaban relacionados con otros trabajadores de la fábrica. El jefe de personal encargado de la selección y el despido de las personas indicaba que era bueno conocer algo sobre un posible trabajador preguntándole a otras personas de la fábrica o de la comunidad sobre él

y sobre su familia. No quería empleados hostiles o problemáticos. Prefería también a los

muchachos del campo a los de la ciudad, ya que, según él, aquellos trabajaban más duro y

se sentían más orgullosos de su trabajo. El jefe de personal recurría a muy pocas reglas más

El jefe de personal recurría a muy pocas reglas más 1 Alvin Gouldner, Patterns of Industrial

1 Alvin Gouldner, Patterns of Industrial Bureaucracy (Nueva York: Free Press, 1954). ■ Ibid., pág. 35.

1

2 Sociología de las organizaciones

Sin embargo, para otras personas de la fábrica, esta no resultaba tan satisfactoria. Alguien que buscara trabajo no lo encontraba tan fácilmente si no era muy conocido, no tenía parientes en la fábrica o no daba el nivel exigido por el jefe de personal, que, obviamente, tenía poco que ver con la capacidad para desarrollar el trabajo. Los clientes se encontraban con unas entregas erráticas. Podrían haber sospechado que si todas las fábricas eran gestionadas de la misma manera, estarían pagando una sobretasa para cubrir los materiales robados, las reparaciones gratuitas y la negligencia generalizada. Los directivos de la sede pentral de la compañía, confrontados con la competitividad de la posguerra tanto por parte de otras compañías como de los productos sustitutivos estaban, según parece, cada vez más preocupados. Cuando murió el director de la fábrica («Viejo Perro» se le llamaba en términos cariñosos), la oficina central envió otro gerente agresivo con el mandato de poner orden:

aumentar la productividad y disminuir los costes. De acuerdo con el relato de Gouldner, este hombre no brillaba precisamente por su tacto y clarividencia, por más que, desde otro punto de vista, fuera eficiente. Se enfrentó contundentemente y acumuló muchos rencores. Resucitó normas aletargadas, estableció otras nuevas, quitó al jefe de personal y se trajo a otro que aplicaba principios «universalistas» lo único que contaba era la capacidad de la persona para desarrollar su trabajo. El nuevo gerente «burocratizó» con éxito la mina a cielo abierto. (Se mostró, por otra parte, incapaz de burocratizar la mina, que era más peligrosa, dado que había demasiada incertidumbre e imposibilidad de predicción en el trabajo, por lo que la labor en equipo resultaba esencial.) Con todo, poco tiempo después, tuvo que hacer frente a una huelga espontánea. Lo que había sido una forma de organización «tradicional», o, en palabras de Max Weber' 1 , una «burocracia tradicional», se convirtió en una «burocracia racional-legál»'. La burocracia racional-legal se basa en principios racionales (ra- cionales desde el punto de vista de la gerencia, no necesariamente del trabajador), se ve respaldada por normativas legales y se desenvuelve en un marco legal. Así, por ejemplo, un minero que fue despedido'pSrTleváF§FS , na x ®ji r 'He’9m^ffla, no pudo defenderse argumentando que «todos lo hacían» y que el capataz «le dijo que podía hacerlo». Los precedentes y la tradición no eran obligatorios. El material pertenecía a la compañía y no al minero o a su capataz.

4 El famoso sociólogo alemán que escribió en las primeras décadas de este siglo, estableció el modelo de burocracia y describió y explicó sus orígenes. Los escritos de Weber sobre la burocracia aparecen en dos partes distintas de un borrador no acabado de su obra Economy and Society. La primera parte aparece en Max Weber, The Tlieory of Social and Economic Organization, traducida por A. M. Henderson y T. Parsons (Nueva York:

Oxford University Press, 1947), págs. 324-340. La segunda parte, que en realidad fue escrita primero y constituye una sección más discursiva, aparece en Max Weber, From Max Weber, Essays in Sociology, traducida y editada por Hans Gerth y C. Wright Mills (Nueva York: Oxford University Press, 1946), págs. 196-244. Las páginas que se corresponden en la traducción de 1968 de la obra de Weber, Economy and Society, editada por Guenther Roth y Claus Wittich (Nueva York: Irvington Publications, 1968), son: vol. I., págs. 212-225, y volumen 3, págs. 956-

1001.

para la contratación, el despido u otras materias de su incumbencia. Le desagradaba el papeleo y, al decir de uno de los empleados, «consideraba todo lo que sucedía como una excepción a la regla». Solamente había acudido a la escuela primaria, pero, dado que confiaba tanto en las normas de la comunidad y en sus métodos primitivos, no parecía requerirse ün nivel educativo más elevado. Por lo visto, casi nadie había sido despedido nunca de la fábrica. Incluso aquellos que durante los años de la guerra se fueron a trabajar en fábricas de armamento que les pagaban salarios más elevados, fueron bien recibidos de nuevo cuando esas fábricas cerraron. Ahora bien, un muchacho de la ciudad o un foráneo que hubiera sido despedido de una fábrica de armamento, lo tenía muy difícil si quería que esta persona lo contratara.

7

El porqué de la burocracia ¡,. 3

En la misma fábrica, los trabajadores gozaban de bastante flexibilidad. Se les permitía probar distintos tipos de puestos de trabajo hasta que encontraban uno que les gustara, siempre que lo hicieran dentro de los límites generales establecidos por las disposiciones de sus sindicatos. Por otra parte, prolongaban sus horas de trabajo, podían llegar tarde siempre que tuvieran algún motivo y no se les exigía estar permanentemente ocupados. Con tal de que se realizara el trabajo, podían organizar su tiempo a discreción. El control de producción se llevaba de un modo informal. El problema era que la dirección de la fábrica consideraba que el trabajo realizado no era suficiente. Por otro lado, los obreros mismos fijaban, hasta cierto punto, el ritmo de trabajo en la fábrica. Durante la época de caza, eran menos los que acudían al trabajo, sucediendo algo similar en la época de la siembra, dado que muchos de ellos se dedicaban a las tareas agrícolas en su tiempo libre. En invierno algunos se quejaban de torceduras u otras dolencias, por lo que se les permitía pasarse a la «sección de control de calidad», donde el trabajo era ligero y la temperatura cálida, hasta que se encontraran mejor. Esta situación era preferible a quedarse en casa y agotar los días de baja o vivir a costa de la compensación por desempleo. Las actividades mineras decaían considerablemente los lunes, debido a la resaca de los mineros bebedores.Tal como lo explicaba un capataz, «no puedes forzar la marcha de estos hombres cuando son tus vecinos. La mayoría de ellos se criaron juntos» 1 . Muchos empleados utilizaban libremente los materiales y servicios de la fábrica. Se llevaban dinamita para explotarla en las lagunas (un modo fácil de pescar) y para la construcción. Cogían distintas cantidades de cartón piedra, camiones incluso, para su uso personal. Traían sus enseres rotos tales como muebles para que los repararan los carpinteros y tanto los empleados como los granjeros mismos llevaban allí las partes rotas para que se las soldaran gratuitamente. Para los empleados, la fábrica era una ocupación agradable y cómoda. Difícilmente se podía ascender, si bien eran pocos los que querían ascender. Quienes mostraban deseos de promocionarse en la compañía obtenían el traspaso a otras fábricas de la propia compañía en otras zonas. Otros se fueron a la gran ciudad.

1 Ib id., pág. 65.

4 Sociología de las organizaciones

La mayoría de los.elementos de la burocracia racional-legal quedan reflejados en ésta breve historia sobre la fábrica de yeso. Estos elementos incluyen:

-- T V,.-. - -

. -v-

••

*

-wf

1. Igual trato para todos los empleados.

2. Tener en cuenta solamente las habilidades, pericia y experiencia relacionadas con el puesto de trabajo.

3. Ausencia de prerrogativas del puesto (tales como llevarse dinamita, cartón piedra, etcétera); es decir, se considera que el puesto pertenece a la organización, no a la persona que lo desempeña. El empleado no puede utilizarlo para sus fines personales.

4. Criterios concretos de trabajo y productividad.

5. Férreo control del trabajo y la productividad.

6. Implantación y cumplimiento de normas y regulaciones que están al servicio de los intereses de la organización.

7. Reconocimiento de que las normas y regulaciones son de obligado cumplimiento tanto para los directivos como para los empleados. Así, los obreros también pueden exigir a la dirección el cumplimiento de las condiciones del contrato.

La burocracia racional-legal se ha desarrollado a lo largo de muchos siglos en la civilización occidental. Comenzando en la Edad Media, ha ido creciendo lenta e irregularmente, logrando su forma plena y generalizada sólo en el siglo XX 2 . Casi todas las grandes organizaciones complejas de los Estados Unidos, pueden, por ejemplo, clasificarse mejor como burocracias, si bien el grado y las formas de burocratización son variables. Nunca, sin embargo, se da .en la práctica esa forma «ideal» por tres razones cuando menos., Se pretende, en primer lugar, hacer lo ^ue (preyisiblemente) nunT ca será posible eliminár todas las influencias extra-organizativas sobre el comportamiento de sus miembros. En teoría, los miembros de la organización deberían actuar únicamente para servir a los intereses de la organización. El problema reside en que, aun cuando el interés de la organización no fuera ambiguo, la gente no vive sólo para las organizaciones. Las personas aportan todo tipo de experiencias provinientes del resto de sus vidas a la organización y tienen todo tipo de intereses que no dependen de la misma. En segundo lugar, no es factihle la flplicapión.dgja forma ideal de organización burocrática cuandcye.Requieren cambios rápidos en algunas de las tareas or- ganizat¡yas ,Zaj burocracias se crean para administrar tareas estables, rutinarias; éste es el fundamento de su eficiencia organizativa. Sin tareas estables, no puede haber una división del trabajo estable, ni adquisición normalizada de destrezas técnicas y experiencia, ni planificación y coordinación formal, y así sucesivamente. Pero cuando surgen los cambios, las organizaciones tienen que modificar sus programas de acción. Cuando estos cambios son frecuentes y rápidos, la configuración de la organización se hace tan provisional que no se saca partido de las eficiencias propias de la forma burocrática. (Como consecuencia, sube el precio del producto que vende la organización.) Así, resultó imposible burocrati- zar la mina de yeso de piedra hasta este punto debido a que la impredictibilidad de los filones y los peligros y variabilidad de la materia prima hacían necesario cambiar e improvisar continuamente. En tercer lugar, la burocracia, en su forma ideal, despierta unas expectativas irrealizables, porque las personas son sólo medianamente inteligentes, previsoras, sabias y enérgicas. Todas las organizaciones deben diseñarse para la persona «media» que solemos encontrar en un puesto de trabajo, no para las personas superdo- tadas. , Si bien la burocracia siempre queda alejada del modelo ideal diseñado por We- ber, lo cierto es que ni Weber en su tiempo ni muchas personas en la actualidad se sentirían a gusto con este ideal. De hecho, a muchas personas les agradaba la organización plácida y

2 Véase Reinhard Bendix, «Bureaucracy», en International Encyclopedia ofthe Social Sciences (Nueva York: Free Press, 1977).

El porqué de la burocracia 5

comunitaria de la fábrica de yeso hasta que sus propietarios decidieron que no les estaba siendo económicamente rentable. Había rotación y variabilidad laboral, consideración para problemas tales como enfermedades leves, confianza mutua entre los trabajadores y entre ellos y la dirección. Hasta cierto punto, además, los trabajadores podían considerar los

recursos de la organización (cartón piedra, carpintería) como propios. Y quizás, sobre todo, podían cultivar la tierra y cazar, evitando así una dependencia completa de los salarios que

!a empresa les pagaba. Si todas las empresas dedicadas al yeso de piedra fueran como ésta,

algunos de los «costes sociales« de la burocracia (dependencia de un salario, trabajos pesados, demandas inflexibles) tendrían que repercutirse sobre los consumidores del producto. Ahora bien, no todas las compañías competidoras son como ésta, por lo que nuestra fábrica de yeso no podría competir ni sobrevivir. En este sentido, en la medida en que todas las organizaciones luchan por la eficiencia definida en términos de sus

propietarios, el.modelo dela burocracia racional-legal constituye la forma más eficiente de administración- conocida en-las sociedades industriales. Weber defendía que todo lo demás es diletantismo, si bien el veredicto no es aún definitivo. Se están ensayando,modos altemativos de.organización. No obstante, en estos ensayos, se debe hacer algo más que simplemente humanizar las burocracias rígidas y hacerlas más sensibles al cambio. No han desafiado seriamente el sistema salarial, que fuerza al 85 por 100 de las personas ocupadas a trabajar para otras personas. Ni tampoco han podido rechazar por completo la idea de que los recursos de la organización pertenecen

a los propietarios de las empresas privadas o a los funcionarios del Estado o a las

organizaciones sin ánimo de lucro, más bien que a todos los miembros. Sin.introducir cambios fundamentales en el sistema.de salarios y en las ideas sobre la propiedad, lo más probable es. que las formas alternativas de burocracia resulten caras, inestables, de corla

duración .y rarás En lo que queda de este capítulo, intentaré ilustrar los elementos esenciales de la

burocracia, mostrando lo que sucede cuando, como constantemente acontece, no se dan en

la práctica. El capítulo nos brindará una idea de la burocracia

en términos de un resultado importante, gradual, titubeante y, a menudo, inconsciente de ingeniería social. Tal como lo veremos, muchos de los «pecados» de la burocracia nos indican realmente el fracaso derivado de no burocratizar suficientemente. Pero, si bien voy a defender la burocracia de muchos de los ataques que todos nosotros estamos inclinados a hacer, voy, no obstante, a atacarla mucho más a fondo desde otra perspectiva, perspectiva qué los científicos sociales se han mostrado reacios a explorar. Permítaseme explicar siquiera sea brevemente mi enigmática posición. Los críticos suelen atacar la burocracia basándose en dos motivos resulta ina- daptativa

cierto punto, ambas críticas son legítimas.

y ahoga la humanidad de los. empleados

Pero lo que no advierte la primera de ellas es que podría hacerse otra descripción de la inadaptatividad en términos de estabilidad, tenacidad y predictibilidad. Si nosotros queremos un cambio concreto y no lo logramos, lo atribuimos a una burocracia no adaptativa. Sin embargo, si el cambio se produce en la dirección no deseada, reclamamos la estabilidad. La segunda crítica referida al hecho de que las burocracias agostan la espontaneidad, la libertad

y la realización personal, resulta, sin duda, cierta en el caso de muchos trabajadores, pero, por desgracia, dado que ellos no son los dueños de lo que producen y tienen que trabajar para otro, lo más verosímil es que las manifestaciones de espontaneidad y autorrealización no generen mejores bienes y servicios para los consumidores. Hemos construido una sociedad en la que la satisfacción de nuestros deseos en cuanto consumidores depende, en gran medida, de la restricción impuesta sobre los trabajadores que fabrican el producto. No se puede

culpabilizar a la burocracia de las demandas sociales. Si es que hay que hacer responsable a

Hasta

6 Sociología de las organizaciones

alguien, la culpa debería recaer sobre aquellas élites que, a lo largo de varias generaciones, han construido la burocracia sin ofrecemos alternativas, tema sobre el que yol veremos al final del libro. La mayoría de los científicos sociales (casi todos hasta mediados de los años setenta) han ofrecido estas dos críticas de la burocracia rigidez y disciplina de los trabajadoressi es que han presentado alguna. Yo voy aplantear una tercera: la burocracia se ha convertido.en un.mecanismg,Janto1 en las sociedades cápitalis- tás como no capitalistas, de concentración del poder_enJa.spciedad,y.deJegitimar cióno disfraz de esta centralización. Resulta imposible plantear aquí una defensa completa dé está tesis. Este libro delineará, sin embargo, a través de una revisión crítica del pensamiento histórico y más reciente sobre el análisis organizativo, cómo los científicos sociales han eludido, hasta hace poco, el «gran» problema del poder no regulado ni percibido que permea las organizaciones burocráticas, por más que la investigación realizada al respecto apunta en esta dirección. La burocracia es una herramienta, una herramienta social que legitima el control de muchos por unos pocos, a pesar del aparato formal de democracia, y este control ha generado un poder social no regulado ni percibido. Este poder implica, mucho más que el simple control de los trabajadores. En la medida en que las burocracias nos satisfacen, deleitan, corrompen y sacian con su producción de bienes y servicios, en esa misma medida configuran nuestras ideas, la propia imagen que tenemos de nosotros mismos, controlan nuestras oportunidades vitales e incluso definen nuestra propia humanidad. En cuanto empleados, tanto si nos vemos como explotados o como «trepadores», sólo podemos percibir este hecho confusamente. Como ciudadanos de una sociedad formada por organizaciones y en la que las organizaciones han absorbido todo lo que habitualmente era pequeño, inde- pendiente, personal, comunitario, religioso o étnico, no es extraño que no nos demos cuenta de este hecho.*Tfldps nosotros crecemos dentro de organizaciones. Permanecer al margen de ellas equivale a ver su impacto sobre nuestras creencias, nuestros valores y, más importante, sobre nuestra manera de pensar y de razonar. A lo largo de este libro voy a tratar de mantenerme al margen de estas creencias. Por el momento, no podemos sobrevivir sin las grandes organizaciones, a menos que se produzcan cambios descomunales, destructivos y peligrosos. Las organizaciones movilizan recursos para lograr fines que con frecuencia se consideran esenciales e incluso deseables. Pero a la vez, las organizaciones concentran estos recursos en manos de unos pocos que son propensos a utilizarlos para finalidades que nosotros no aprobamos, para fines que ni siquiera conocemos, y lo que es más aterrador aún, para fines que se nos fuerza a aceptar dado que no nos sentimos capacitados para pensar en fines alternativos. Durante bastante tiempo se ha dejado la investigación de estas temibles posibilidades a los escritores, periodistas y líderes políticos radicales. Ya es hora de que los teóricos de las organizaciones comiencen a utilizar su experiencia para descubrir la verdadera naturaleza de la burocracia, lo que exigiría una mejor comprensión tanto de las virtudes de la burocracia como de sus aún inexplorados peligros. Este capítulo analizará la perspectiva habitual de los pecados de la burocracia para argumentar a continuación que estos pecados provienen, en gran medida, del fracaso de burocratizar adecuadamente. Si es cierto que tenemos que tener burocracia, estamos también obligados a comprender sus múltiples valores. El resto del libro sigue, en líneas generales, el desarrollo histórico de la teoría de la burocracia. El Capítulo 2 examina brevemente cómo fue que empezamos a ser una sociedad de organizaciones y cuáles fueron las justificaciones iniciales de la autoridad de la dirección y de los propietarios sobre la nueva clase de empleados. Sobre estas justificaciones se basó la escuela de las relaciones humanas o escuela de la conducta organizativa, que sigue siendo la más extensa dentro del campo del análisis de

El porqué de la burocracia 7

la conducta organizativa. El Capítulo 3 estudia esta escuela desde un punto de vista crítico. El Capítulo 4 discute diversas modificaciones de la burocracia descrita por Weber y finaliza con una aplicación del modelo neoweberiano resultante al problema del funcionamiento de sistemas de alto riesgo. Estos cuatro capítulos configuran una síntesis global de la mayor parte de la teoría de los procesos organizacionales internos, desde el punto de vista estructural Los capítulos restantes se sitúan en.lasperspectiva=exteri0iii. en el entorno de la organización. En el Capítulo 5 se estudia la escuela institucional. Fue la primera que tímidamente sugirió algunas preguntas sobre los efectos de la burocracia sobre la sociedad, destacando el liderazgo creativo como solución. El Capítulo 6 retoma modelos más complejos, comenzando por el caso de la industria de la música rock para ejemplificar cómo, siempre que pueden, las organizaciones controlan y definen su propio entorno. Se examinan con detalle a continuación, dentro de este capítulo, dos modelos: análisis de redes y ecología de la población. El Capítulo 7 se concentra en un nuevo pretendiente de la primacía teórica:

los modelos económicos de las organizaciones. Los dos modelos que allí se discuten constituyen retos fundamentales para la mayor parte de la teoría de las organizaciones y, si bien se presentan algunos de los puntos débiles de los modelos neo- económicos, confío en que seré capaz de superar el reto. El último capítulo sintetiza el tema que predomina en el libro: la perspectiva del poder en el estudio de las organizaciones.

LA ELIMINACION DEL PARTICULARISMO

Uno de los múltiples dilemas con que se enfrentan las organizaciones consiste en que intentan ser eficaces a la hora de cumplir su misión (producir acero, administrar la justicia, rehabilitar delincuentes, aprobar una ley, etc.), a la vez que buscan ser bastante particulares en cuanto a quién debe remunerarse y conferírsele el honor de realizar el trabajo. El particularismo quiere decir que, para seleccionar a los trabajadores, se utilizan criterios no relacionados con la producción eficaz (por ejemplo, sólo los familiares del jefe tienen la oportunidad de acceder a los puestos más altos), en vez de criterios universalistas (por ejemplo, la capacidad es lo único que cuenta). Es probable que los criterios de eficacia y particularismo entren en conflicto, puesto que los trabajadores más eficientes pueden carecer de las características sociales concretas deseadas. Así, por ejemplo, en los Estados Unidos son pocos los judíos que han ascendido a puestos directivos en industrias como la del acero 3 . Son también pocos los negros que han llegado a muchos de los puestos especializados en las industrias de la construcción. En un estudio de la industria manufacturera, Melville Dalton se encontró con que uno de los requisitos para acceder a puestos directivos era ser miembro de la masonería. Por más que resulte difícil imaginar qué aspectos de la pertenencia a la masonería llevan a incrementar la eficacia gestora 4 , los gerentes con ambición eran lo suficientemente listos como para inscribirse en la orden fraterna. Algunos niveles de las organizaciones, algunos grupos de trabajo e incluso empresas enteras están formadas por etnias únicas, es decir, todos judíos o todos polacos. Una de las características específicas de las asociaciones sin ánimo de lucro tales como las sociedades .o clubs patrióticos consiste en que a menudo establecen

3 Y no sólo en la del acero. En Detroit, en tres de las principales compañías de automóviles, sólo es cubierto por judíos un tercio del 1 por 100 de los trabajos para empleados de cuello blanco. Un estudio de 1960» sobre 1500 empresas de Estados Unidos demostró que si bien los judíos constituían el 8 por 100 de todos los graduados de college y, lo que es más importante, el 15 por 100 de los graduados en las facultades de Administración y profesionales, sólo daban cuenta del0,5 por 100 de los gerentes. Véase «Has Bias Locked up the Room at the Top?», en Business Week, 24 de enero de 1970.

4 Melville Dalton, Men Who Manage (Nueva York: Wiley, 1959).

8 Sociología de las organizaciones

abiertamente los criterios para poder ser miembros, mientras que las organizaciones

económicas o gubemamefitales lo hacen sólo de modo informal. Las Hijas de la Revolución Americana (una asociación cívica) se crearon en un momento en que muchos de los anglosajones nativos tenían padres que habían vivido durante los días de la Revolución. El modo de restringir la entrada de socios era sencilla: todos los trabajadores inmigrantes quedaban excluidos. El desarrollo de la burocracia ha consistido, en parte, en un intento de eliminar el particularismo en las organizaciones, Esto ha resultado difícil, debido a que las organizaciones son profundamente «sociales», _en el sentido de que todo tipo de características sociales

afectan intencionadamente su funcionamiento

triviales del nepotismo (dar un tratamiento preferencia! a los familiares) y del favoritismo personal. Ambos resultan muy frecuentes y muy molestos de no ser que sea usted mismo uno de los familiares o amigos del jefe. Sin embargo, ambos representan soluciones sociales para los problemas organizacionales de los miembros. Uña de las cosas que usted puede hacer con el poder que le conñere un puesto de trabajo elevado en una empresa consiste en recompensar a las personas que quiere o que están relacionadas con usted o que, a su vez, le ayudarán. Así, por ejemplo, las familias constituyen un recurso importante en la sociedad. Cabe esperar, por ejemplo, que los familiares que trabajan para usted oculten sus errores e incompetencia, le adviertan de las amenazas a su puesto y le apoyen en los conflictos que usted tenga con otras personas. Igualmente, hacen bien los subordinados en seguirle el juego a su superior, puesto que se verán protegidos y recompensados por tapar a su jefe, avisarle, y aliviar su sobrecarga laboral. A dos o tres niveles por encima del jefe, los altos directivos in- tentarán medir la capacidad objetiva, pero es difícil determinar la competencia y fácil:

Piénsese en los problemas relativamente

disfrazar la incompetencia. Dado que la carrera del subordinado e incluso su comodidad son siempre precarias en las organizaciones, difícilmente podemos esperar que pongan los abstractos «intereses de la organización» por delante de sus propios intereses y de los de los jefes que controlan su destino, El carácter social de las organizaciones presenta implicaciones más profundas. En una sociedad en la que las organizaciones dan el sustento a ocho de cada diez personas económicamente activas y en la que las organizaciones son necesarias para lograr la mayor parte de los demás intereses, el simple hecho de que se nos permita pertenecer a la organización resulta crítico para nuestro propio bienestar, si no para la supervivencia misma. Para ello, se realizan esfuerzos constantes para restringir el acceso a este recurso. Las organizaciones discriminan sobre bases sociales más que objetivas a la hora de permitir el acceso a las mismas. Miramos con recelo estos criterios particularistas debido, en parte, a nuestros ideales de

igualdad. Pero también los vemos con recelo porque sólo oscuramente reconocemos que las organizaciones se apoyan en los recursos que la sociedad en general les ofrece, y, por tanto, son deudoras de la sociedad en su conjunto. A pesar de eso, existe, no obstante, y a título de ejemplo, una estructura floreciente y bizantina de tribunales, leyes y organismos encargados de hacer cumplir las leyes al servicio de las organizaciones para proteger sus intereses. Nosotros-finan-, ciamos esta estructura a través de los impuestos que pagamos. En las universidades estadounidenses, las distintas hermandades de hombres y mujeres gozan de un acceso especial a los servicios de la universidad, reciben protección especial y están libres de impuestos. Asimismo, los clubs privados obtienen fáciles subvenciones por una u otra vía. Por ejemplo, en 1984 un juez de Distrito de Mary- land dictaminó que un club de golf de élite, The Burning Tree Club, tenía que renunciar a una exención de impuestos de 186 000 dólares por su decisión de no admitir a las mujeres como socias del club. Es más, incluso el personal de cocina tenía que ser masculino. ¿Cómo es posible que un club que cobraba una cuota de

El porqué de la burocracia 9

inscripción de 12000 dólares y una anualidad de 1700 dólares justificara una deducción de impuestos de 186 000 dólares? La razón esgrimida era que el Club ayudaba a mantener una considerable extensión de zona verde (en un barrio donde las casas más baratas costaban 400 000 dólares). Los responsables del Burning Tree dijeron que apelarían, mencionando la garantía de libertad constitucional de asociación y aduciendo que el incremento necesario de las cuotas (en torno a 295 dólares por asociado) convertiría al club en un «club para hombres ricos» 5 . La fábrica tiene suficiente libertad como para contaminar el aire y el agua, hacer cumplir su ley por medio de su propio servicio de policía y su acceso a los juzgados, para contratar y despedir (proporcionando así o denegando el sustento), para utilizar los servicios de la cámara local de comercio (que está libre de impuestos y que puede incluso recibir apoyo a través de los impuestos municipales), y para contar con servicios pagados a través de impuestos en muchas de las agencias estatales y federales. Todas estas cosas nos cuestan a todos dinero. Da lo mismo que la fábrica pague, a su vez, impuestos o que la hermandad de estudiantes proporcione vivienda y vigilancia que, de otro modo, la universidad tendría que haber construido y proporcionado. Los recursos comunitarios se obtienen de la sociedad, sean los que fueren los productos que se devuelvan. Así, pensamos que los servicios deberían ser comunes para todos los que los deseen. Por tanto, vemos con malos ojos el particularismo y la discriminación. Ahora-bien, estas son razones políticas y no burocráticas a la hora de rechazar el particularismo. La razón burocrática por la que el particularismo está mal visto reside en que se renuncia a la eficacia cuando la contratación o el acceso se decide por razones que nada tienen que ver con el rendimiento en la organización. De cara a la mayor parte de los roles o metas de la organización, lo más probable es que el origen social (raza, etnicidad y clase social) no constituya un indicador de competencia. La empresa del acero o el banco que corta el acceso de los judíos a los puestos medios de gestión, posiblemente se está privando de talentos a niveles superiores. El promover a una persona que ha sido muy generosa con un candidato en una campaña política al cargo de embajador ante la Corte de San Jaime indica que los criterios no son el conocimiento de los temas de política exterior ni la experiencia diplomática, sino más bien la lealtad al partido y la riqueza personal. El hijo del presidente de una empresa puede muy bien comenzar como vendedor de tienda o aprendiz de vendedor, si bien no es su competencia la que lo promueve rápidamente a una vicepresidencia de una empresa. Es más, la práctica frecuente de un profesional que contrata su plantilla tomándola de la misma universidad en la que él o ella estudiaron indica otra cosa bien distinta de criterios universalistas. Uno se encuentra este tipo de prácticas en los departamentos uni- versitarios («sólo las Facultades de la costa este de Estados Unidos pueden colocar a sus graduados aquí» o «ahí es a donde Michigan envía a sus flamantes doctorados»), laboratorios de investigación y desarrollo («todo el que venga del Instituto Tecnológico de Massachusetts, MIT, no tiene ninguna oportunidad en esta empresa»), agencias sociales («reserva todos los puestos de supervisión para licenciados de Chicago» [Escuela de Trabajo Social de la Universidad de Chicago]), y personal médico en los hospitales («esto es un feudo de la Facultad de Medicina de la Universidad de Johns Hopkins»), El problema que conllevan estas prácticas no está únicamente en que hay poca relación entre los criterios sociales para contratar y promover a las personas y las características que inciden en el rendimiento de la organización. Lo aue.es más grave aún, posiblemente, es que los criterios particularistas están negativamente relacionados con el rendimiento:.cuanto más particularistas sean los criterios utilizados, menor será el rendimiento. Al contratar sólo a

5 New York Times, 14 de septiembre de 1984, pág. 1.

10 Sociología de las organizaciones

licenciados de Chicago, uno tendrá que coger algunos de los peores estudiantes, perdiendo así a los buenos que se graduaron en otras universidades. Lo que aún es más serio es que se puede acabar con un único modo de ver el mundo y un único modo de enfocar los problemas. Al utilizar criterios de contratación amplios o universalistas se incrementan las posibilidades de obtener perspectivas diferentes y, por tanto, más ideas. El hecho .de que estos criterios particularistas sean a menudo equiparables al favoritismo significa también que lo más probable es que vayan acompañados de corrupción. El jefe de la agencia que contrata o favorece sobre todo a las personas de su región, estado o universidad puede obtener sutiles recompensas con esta transacción. Puede verse compensado como consultor de su antigua universidad o de su gobierno local y conseguir honorarios muy generosos. Puede también colocarse a sí mismo en cabecera de lista de cara a la obtención de puestos mejores y más altos. Dado que es difícil evaluar la competencia, confiamos en los vínculos familiares. La corrupción puede ser más disimulada, como sucede en el sistema de reparto de empleos públicos, mecanismo a través del cual el candidato elegido contrata sólo a personas que estén dispuestas a colaborar en su campaña electoral o a proporcionarle beneficios.

El puesto fijo y el concepto de carrera

En los Estados Unidos, el mecenazgo político alcanzó tales cimas de corrupción a finales del siglo XIX que se creó, tanto a nivel federal como de la mayoría de los gobiernos locales, el sistema de méritos y exámenes de funcionarios. Estamos pagando ahora este profundo cambio, dado que los sistemas de evaluación de méritos pueden tener poco que ver con los méritos. Tan pronto como un candidato a funcionario recibe su nombramiento, resulta sumamente difícil echarlo por motivo de falta de competencia. Con el paso de los años y a medida que la organización va cambiando y la demanda de nuevas destrezas aumenta, la persona que en su momento pudo ser un trabajador muy competente puede haber terminado siendo muy incompetente. A pesar de todo, la organización tiene que soportarlo o soportarla. Basta con observar el caso de los departamentos universitarios donde las destrezas requeridas cambian con rapidez, la promesa no se concreta en productividad o la gente pierde el tiempo sin más. Si las universidades orientadas a la investigación cambiaran hasta el punto de que la capacidad de enseñar se convirtiera en un criterio esencial de competencia, más bien que secundario, descubriríamos que muchas personas que ahora tienen un puesto fijo son incompetentes. Uno de los dogmas del modelo burocrático de las organizaciones es que se espera del empleado que siga una «carrera» dentro de la organización. Así, si una persona se quema muy pronto, o lo que es más probable, si las destrezas exigidas de ese puesto cambian sin que cambien las de quien lo ocupa (por ejemplo, más énfasis en la enseñanza y menos en la investigación), lo esperado es que la organización lo/a mantenga.?E1 trabajador es fijo. A pesar de la frecuencia con la que se da esta inconveniencia en las organizaciones, el principio de la carrera tiene sentido vDe no ser así, lo más probable es que la gente no se ocupara de adquirir una serie de destrezas por medio de un prolongado aprendizaje o experiencia en una organización si supiera que no podría rentabilizar su inversión durante un período largo de tiempo. Tiene que haber alguna garantía de que si las exigencias del puesto de trabajo cambian radicalmente en el futuro, debe dársele credibilidad a la persona que los ha cumplido en la actualidad. De lo contrario, la gente estaría menos dispuesta a invertir mucho esfuerzo en prepararse para la vida laboral. En síntesis, los beneficios de los criterios universalistas parecen superar claramente sus costes . El puesto fijo puede considerarse como un acicate para intentar dominar tareas poco claras y como un mecanismo de protección necesario contra las arbitrariedades de los que

El porqué de la burocracia 11

mandan. Existe un coste, pero las alternativas resultan peores.

Universalismo y metas organizacionales

Los criterios universalistas, pues, parecerían constituir un objetivo loable de las organizaciones, y pocas personas pondrían objeciones al modelo burocrático en este sentido. No obstante, la situación no es tan fácil. Para fijar los criterios, hay que conocer cuáles son los fines reales de la organización. Imagínese que una industria manufacturera favorece a los miembros de una hermandad al contratar y promocionar a sus directivos. Este tipo de actuación parece particularista, si bien una observación más atenta podría muy bien revelar que esta industria manufacturera recibe una gama de beneficios de exención de impuestos por parte del gobierno local que, a su vez, está lleno de miembros de ciertos grupos exclusivos como los Masones, Leones, Legionarios, etc. En el caso de que la empresa favoreciera a los masones, en el supuesto de que fueran el grupo dominante en el gobierno municipal, podría lograr no pagar la justa tarifa del sistema de tratamiento de aguas residuales; puede contar con apaños especiales para el suministro de energía; puede diseñarse la zonificación de forma que no tenga que pagar altas tasas escolares; puede lograr que se cierren determinadas calles al tráfico para su propio esparcimiento; una buena parte de los servicios de seguridad y protección puede obtenerlos del departamento de policía local más bien que de vigilantes de la propia empresa. Además, las autoridades locales pueden pensar en disuadir a otras empresas para que no se instalen en la zona, a través de regulaciones zonales o restricciones del transporte o suministro disponible de energía. La competencia, en concreto, aumentaría la demanda de mano de obra cualificada en un campo y elevaría los salarios. Además, el departamento de planificación Qe la ciudad podría garantizar que una autopista pasara muy cerca de la puerta principal de la fábrica, incluso a costa de que se partiera por la mitad un distrito residencial. Demostrar favoritismo dentro de esta compañía manufacturera hacia esta hermandad difícilmente puede considerarse como un criterio particularista desde la perspectiva de la compañía. Cualquier pérdida de competencia gestora que pueda derivarse de la utilización de criterios selectivos se ve de sobra compensada por las ganancias que supone tener amigos afines en la administración municipal. Por razones parecidas, la industria bélica cuenta con un número desproporcionado de antiguos jefes militares en los escalones altos, aun cuando es discutible si los responsables de la inspección o gestión anterior son gestores especialmente buenos en grandes compañías o holdings aeroespaciales. Para la industria militar, los lazos políticos con el Pentágono constituyen un criterio universalista. Del mismo modo, la experiencia en grandes corporaciones y entidades de inversión resulta crucial para los cargos altos dentro de la administración estatal, el Ministerio de Defensa, la CIA, y la Comisión de Energía Atómica. Richard Barnet descubrió que, entre 1940 y 1967, setenta de los noventa y un altos ejecutivos de estas agencias, tenían antecedentes de este tipo 6 . El capataz polaco que da un trato de favor a los obreros polacos que están a sus órdenes estaría actuando de un modo semejante. Este modo de pensar se aplica también a las asociaciones sin ánimo de lucro, tales como hermandades de estudiantes universitarios. Si los fines «verdaderos» de estas sociedades consistieran en el apoyo complementario a la universidad, el compañerismo, el ocio, la conformación de la personalidad y la provisión de vivienda eficiente, en ese caso la discriminación contra los judíos y los negros no estaría justificada. Ahora bien, si la meta de estas hermandades incluyera también promover la clase social y la solidaridad étnica, los

6 Richard Barnet, Economy of Death (Nueva York: Atheneum House, 1969).

T

12 Sociología de las organizaciones

lazos que condujeran a beneficios económicos o maritales y el reforzamiento de los sentimientos religiosos, étnicos y de clase, entonces la discriminación sería, con toda seguridad, eficiente. Se considera a la persona de raza judía o negra como un recurso inadecuado para la organización. El o ella no aportan nada al grupo. Podemos lamentamos del particularismo de la sociedad de estudiantes o de la industria manufacturera y reclamar el universalismo que está explícito en el modelo burocrático, pero lamentamos del particularismo sirve sólo para avanzar un ideal y para ignorar la realidad de los asuntos organizacionales. La base real de preocupación no es exactamente el fracaso a la hora de poner en práctica el universalismo, sino más bien la utilización que del universalismo hacen los líderes de la organización. Esta es la que determina qué son criterios universalistas o particularistas. Somos ingenuos cuando nos quejamos del mecenazgo, la connivencia y el esnobismo de las organizaciones políticas, económicas y sin ánimo de lucro, como si estos rasgos provinieran de no aplicar principios organizacionales sensatos o incluso principios morales generales. Una perspectiva más realista se cuestionaría los usos a los que propietarios y directores dedican las organizaciones, ya que son estos usos los que definen la eficiencia para quienes ejercen el control. Las organizaciones son instrumentos . El ideal burocrático da por supuesto que estos usos son legítimos, es decir, que fomentan el interés de la sociedad. Al hacerlo así, se dejan de lado algunos de los fines a los que la gente dedica las organizaciones,. Con todo, la burocracia, con sus ideales de metas claramente establecidas y una instrumentación racional de objetivos legítimos, constituye un claro avance sobre las antiguas satrapías, dominios feudales, dinastías familiares, jefes militares y sus séquitos, y autocracias del pasado. Cuando menos, dado que se proclaman los fines oficiales, los usos no oficiales, secretos e ilegítimos pueden someterse a crítica cuando se descubren, y puede actuarse en consecuencia. Los usos ocultos de las organizaciones, siempre presentes, pueden encauzarse y exponerse.

La lucha por tomar el control

Las organizaciones generan poder y el control y utilización de este poder son problemas organizacionales vitales. El particularismo es una estrategia para controlar y usar este poder y no resulta fácil depurarlo. El tema fundamental de este libro se centra en el hecho de que debemos considerar las organizaciones como instrumentos y como portadoras de fardos llenos de todo tipo de recursos que la gente de dentro y de fuera puede utilizar e intentar controlar. Las organizaciones son instrumentos de uso múltiple puesto que pueden hacer muchas cosas para mucha gente. Así, por ejemplo, al margen de sus objetivos, las organizaciones dan posibilidades de empleo para los amigos y parientes y también para uno mismo. Proporcionan, asimismo, prestigio y posición social para sus miembros, así como oportunidades de conexiones y de fortalecimiento de los lazos sociales. Evidentemente, se dan oportunidades de chanchullos y corrupción a través de las organizaciones. Ahora bien, lo más importante de todo es que las organizaciones son instrumentos para configurar el mundo tal como uno quiere que se configure. Ofrecen

El porqué de la burocracia 13

mecanismos que nos permiten imponer a cetros nuestra propia definición de lo que son

los problemas de la humanidad. La persona que controla una organización tiene un poder que trasciende el de quienes no poseen tal control. El poder de los ricos no reside en su capacidad de comprar bienes y servicios, sino en su capacidad de controlar los fines a los que deben orientarse los inmensos recursos de las grandes organizaciones. Instintivamente nos resistimos a este poder. La gente intenta conseguir controlar las organizaciones o incluso partes de una organización con el fin de conseguir este poder. «Si yo fuera el responsable lo haría de esta manera.» «Ciertamente, deberíamos estar actuando de esta

y de aquella manera.» «La alta dirección nunca debería permitir al sindicato (o a los

proveedores, o a los clientes, o al personal médico, o a los vigilantes de la cárcel, o al gobierno, o a los gestores intermedios, o a quien sea) salirse con la suya.» «El problema de la alta dirección es que sólo está interesada en los beneficios inmediatos y no en el crecimiento a

largo plazo.» «Esta empresa debería estar al servicio de la gente de clase baja, no de la media.» «La alta dirección está demasiado ligada al modo de hacer de la gran industria; está mediatizada por tradiciones caducas y no quiere desencallar el barco.» «Deberíamos revolucionar las cosas en este sector industrial.» «No queremos este tipo de personas en nuestra empresa.» «Las grandes empresas tienen la misión de proteger el estilo de vida americano; deberíamos dejarle claro a estos grupos que no podrán salirse con la suya.» Todas estas son afirmaciones referidas al poder y los usos que a éste pueden dársele. Resulta difícil alcanzar o retener el poder porque casi siempre es disputado y esta resistencia no se mide a través de la medición de la «eficiencia» o la «productividad» de los que lo disputan. El criterio no es estricto y verificable, sino más bien amplio y general. Los principios de la burocracia poco tienen que ver con la protesta. Resulta crucial un principio decididamente no burocrático: la fidelidad o lealtad al superior más bien que a la organización y sus metas. Uno de los mejores modos de capturar o retener el poder consiste en rodearse uno mismo de personas leales. Si una persona goza de cierto grado de carisma o de una fuerte personalidad, tanto conocidos como extraños pueden otorgarle gratuitamente su lealtad. Si uno carece de esta escasa cualidad, existen otros mecanismos para garantizar la fidelidad. El más potente de todos es la dependencia. El subordinado que es pariente de un superior o amigo de

su familia es más dependiente que quien no lo es. Su superior goza de un acceso privilegiado a

los «otros significativos» (personas de su grupo de pertenencia). El ejecutivo marginalmente competente que asciende con más rapidez que otros es vulnerable, por lo que le irá mejor si observa normas de lealtad. Evidentemente, uno compra un cierto grado de ineficacia conjuntamente con esta lealtad. Ineficacia quiere decir que aumentan los costes de hacer las cosas. Ahora bien, la diferencia entre un pequeño aumento de los costes de producción y la amenaza que supone perder el

control de todos o algunos de los recursos de la organización es enorme. En la mayoría de los casos, el intercambio de lealtad por competencia promociona los intereses del ejecutivo.

y«í> Incluso los subordinados que dejan mucho que desear pueden rendir mucho para sus superiores. Una persona puede carecer de criterios certeros a la hora de fijar las políticas, ser ineficaz a la hora de organizar su propio trabajo y el de sus subordinados y, a pesar de todo, seguir perdiendo una gran cantidad de tiempo aprendiendo a jugar al golf o viajando a costa de la empresa. Sin embargo, si se las arregla para detectar fuentes potenciales de oposición en la organización, para nombrar subordinados leales y para identificar a aquellos de los que uno no se debe fiar y, en general, para llevar la cuenta de las actividades de los «enemigos internos», se convierte en merecedor de un gran respeto por parte de su superior. Estas funciones son muy comunes en cualquier tipo de organización. Según ya lo hemos destacado, las organizaciones son instrumentos que movilizan recursos

14 Sociología de las organizaciones

que pueden utilizarse para fines muy diversos. Estos recursos y las metas de la organización sirven para ser apropiados y la gente se apropia de ellos continuamente. Las guerras de aniquilación mutua, que a menudo implican procesos legales, constituyen una noticia muy relevante para la prensa financiera. Se refiere generalmente a la utilización que puede dársele al poder. El considerar a las organizaciones como instrumentos debería reducir nuestra proclividad a lamentamos de la incompetencia cuando aquellas no hacen lo que creemos que deberían hacer. Es indudable que la incompetencia existe. Las organizaciones deben enfrentarse a la distribución de la incompetencia en la población general, así como a la distribución de tendencias a la venalidad, la estupidez, el servilismo, etcétera, dado que las organizaciones seleccionan a sus empleados de entre la población general. Pero la perspectiva instrumental nos advierte de la posibilidad de que lo que consideramos como rendimiento incompetente o política, refleja, de hecho, lo que algunos líderes desean desde el primer momento. Un presidente no va a avisar que él o ella pretende disciplinar el trabajo y reducir la inflación provocando una recesión. Dirá, por el contrario, que la economía no resulta suficientemente competitiva. Si una empresa recién comprada disminuye su rendimiento, no es necesario tachar a los nuevos jefes de incompetentes en su gestión de la nueva empresa. Puede que estos hayan decidido quedarse con los dineros disponibles y otras liquideces, sus créditos de impuestos no utilizados y sus mejores empleados y utilizarlos en otro sitio donde produzcan mayores beneficios. La empresa adquirida puede ser vendida después o incluso desguazada obteniendo posiblemente importantes deducciones fiscales. Antes de suponer que un resultado fue inintencionado, es mejor considerar si alguien de la alta dirección pudo tener una buena razón para haber pretendido lograr un resultado de este tipo. La burocracia no es un criadero de incompetencia, tal como, a menudo, nos gustaría creer. Por el contrario, la organización burocrática permite a los líderes lograr objetivos, algunos de los cuales ni siquiera se habían hecho explícitos. Objetivos que nos resultan caros a todos nosotros y que se atribuyen únicamente a la incompetencia. Concluyendo, hemos explorado el particularismo de las organizaciones, destacando la deseabilidad del ideal burocrático del universalismo: contratación y promoción sobre la base de las aptitudes de rendimiento (destrezas, competencia, in-

de las aptitudes de rendimiento (destrezas, competencia, in- dustriosidad, etc.) más bien que sobre el ponsenso

dustriosidad, etc.) más bien que sobre el ponsenso para apoyar las metas de la organización. Nos lamentamos del particularismo por diversos motivos. Va contra los valores de una sociedad liberal, es decir, produce discriminación racial o religiosa. Implica la utilización de los recursos públicos en beneficio de grupos concretos. Promueve la ineficiencia de las organizaciones. Pero hemos venido sugiriendo también que la mayor parte del particularismo que desaprobamos es particularista solamente si consideramos que las metas de la organización deberían ser distintas de las que son. Desde el punto de vista de quienes controlan la organización, pueden ser ciertamente universalistas y promover la eficiencia de la organización. Una mejor política de personal o de criterios o de modos de selección re- sultan irrelevantes cuando lo único que confrontaría las críticas serían los cambios en la utilización que se hace de la organización. Esto se debe a que las organizaciones son herramientas destinadas a trabajar para sus dueños, con lo que el particularismo o el universalismo está referido a los objetivos de los dueños. Dado que las organizaciones generan el poder de que se haga una serie de cosas, la gente lucha por lograr este poder, por lo que el favoritismo y el nepotismo cooperan en la consecución de la lealtad hacia las personas en pugna.

El porqué de la burocracia 15

Hemos tratado también brevemente otra de las características de la burocracia: el puesto, fijo o el principio de la carrera. Dijimos que los costes de este principio, tal como se reflejan en la frustración de tener que habérselas con personas incompetentes que gozan de protección por su condición de funcionarios o en el caso de profesores fijos incompetentes, se ven más que compensados por los beneficios que reportan. Se cuentan entre estos la libertad de una autoridad arbitraria, protección de cambios en las destrezas requeridas y disminución de la capacidad y garantía de que el propio esfuerzo de aprendizaje y experiencia van a ser seguros. El modelo burocrático da importancia a la eficiencia a largo plazo, no a corto plazo. Constituye un mérito del modelo burocrático, tal como se ha desarrollado desde la Edad Media, el que, al menos en parte, ha dado respuesta al problema del particularismo y lo ha perseguido vigorosamente. En otro tiempo la lealtad al rey o al señor o al jefe lo era todo. La incompetencia apenas se tenía en cuenta. Con el surgimiento de amanuenses, juristas y matemáticos educados en la universidad, nació un tipo de personal profesional, neutral y leal, los estudiantes de ciencias de la administración de antaño 7 . Los reyes y los jefes podían utilizarlos y lograr así a la vez competencia y lealtad (a través de la dependencia) en su actividad administradora. El eunuco de un harén es el prototipo del profesional moderno. Puede encargársele de cualquier cosa excepto de lo que realmente importa: la utilización qúe de la organización hacen los amos. Hemos llegado tan lejos desde el particularismo de la Edad Media que el nepotismo y el favoritismo son rechazados en nuestros días por subversivos e ineficaces. Persisten restos importantes de estas prácticas en las organizaciones actuales sencillamente porque las organizaciones, entonces como ahora, son instrumentos en manos de sus dueños, por lo que su control es un premio que mucha gente desea. El particularismo es un arma en esta lucha, si bien su utilización debe estar enmascarada.

LA CONSTRUCCION DEL NIDO

Las organizaciones generan un poder e influencia ingentes en el mundo social, poder e influencia que va más allá de los objetivos manifiestos. Pero uno de los problemas de las organizaciones es que son vasijas frágiles. Resulta bastante fácil para uno de sus miembros utilizar algo de su poder e influencia para fines particulares en vez de para los fines de la organización. (Podemos decir que, en la actualidad, las metas de la organización son las de un pequeño grupo que está en la cima de la misma o, en bastantes casos, un pequeño grupo externo a la organización que controla a aquellos que están en la cumbre.) En el mundo ideal de una burocracia ideal, debería ser posible calcular con precisión, y, en consecuencia, controlar la relación entre la contribución de una persona a la organización y las recompensas que recibe a cambio. Por lo mismo, en teoría, las recompensas que la organización tiene que pagar no deberían superar la contribución realizada. Esto resulta muy difícil en la práctica debido a la dificultad de controlar tan rígidamente a la gente y debido también a que los límites de las organizaciones con el mundo exterior, con su entorno, son permeables. La gente suele actuar como si sus puestos les pertenecieran. Los utilizan para

7 Tal como dice Lewis Coser en Greedy Institutions (Nueva York: Free Press, 1974), los esclavos, judíos y otras personas excluidas de la sociedad pudieron ser también utilizados porque debían a su señor la promoción de no personas a cuasi personas.

16 Sociología de las organizaciones

generar ingresos económicos, posición social y otras cosas que por derecho propio

pertenecen a la organización. La burocracia ha dado pasos de gigante en la reducción de la discrepancia entre las contribuciones de las personas, por un lado, y los alicientes necesarios para que se queden en la organización y trabajen, por otro 8 . En el período en que se estaban configurando las burocracias, este problema era muy grave. A finales de la Edad Media, el rey que quería obtener ingresos de la tierra y de las personas bajo su control vendía un derecho de cobro de impuestos a alguien, normalmente

un noble. Este funcionario tenía que estar de acuerdo en pagar al rey una cantidad prefijada,

siendo, después, libre de recoger tanto dinero como pudiera y quedarse con todo lo que excediera la cantidad establecida. Ahora bien, el recolector podía extraer una cantidad tan elevada que los individuos se rebelaban. O también podía suceder que los fundamentos de la economía se arruinaran de forma que cada vez podía obtener menores impuestos. O bien

podía enriquecerse hasta tal punto que podía enfrentarse al poder del rey. Finalmente, el rey

o el Estado se responsabilizaron del control de los impuestos, centralizándolos y

contratando el personal sobre una base salarial para hacer funcionar el sistema y utilizaron

el ejército para apoyar a los recaudadores. De esta manera, se redujo notablemente el

desequilibrio entre el esfuerzo y la recompensa del recaudador de impuestos. Se les pagaba a los recaudadores lo que merecían según las reglas del mercado de trabajo de la época. En la actualidad no vemos recaudadores de impuestos que paguen unas tarifas al Estado con el fin de recolectar lo más que puedan, si bien persisten aún problemas debido a que existen departamentos gubernamentales con poder para obligar a la gente a pagar impuestos. Este poder es una fuente de influencia para el funcionario. Así, por ejemplo, se sabe que los asesores locales (que fijan el precio de las propiedades con fines impositivos) obtienen buenas cantidades de las empresas financieras u otros beneficios derivados de que

determinada propiedad es valorada por debajo de lo que lo sería normalmente. Después, el asesor recibe un porcentaje de la reducción por parte de la organización cuya propiedad ha sido valorada. Se sabe que los recaudadores obtienen beneficios de las personas al reducir los impuestos que estas deben pagar, con lo que una parte de los ahorros es para ellos. El Servicio de Recaudación de Tributos gasta una buena cantidad de dinero en distintos modos de inspección para reducir al mínimo esta práctica y para evitar que el agente tributario utilice el poder de la organización para sus intereses privados. Aún se practica en la actualidad el sistema medieval de venta de derechos de recaudación de impuestos en algunas áreas de las menos desarrolladas de la economía norteamericana. Así, gentes con pequeños negocios, especialmente médicos y dentistas, «venden» las cuentas de los morosos a una empresa recaudadora. La empresa le da al pequeño empresario, digamos, el 40 por 100 del valor de lo adeudado y se queda con todo

lo que supere esta cifra, suponiendo que sea capaz de cobrarlo. Muchos empresarios tienen

miedo de utilizar todos los medios legales o ilegales de los que disponen para cobrar las

deudas puesto que no quieren indisponerse con personas que podrían ser futuros

8 La teoría de las contribuciones/alicientes de la organización fue formulada en primer lugar por Chester Barnard a finales de los años treinta y, posteriormente, fue completada por James G. March y Herbert A. Simón en su trabajo Organizations (Nueva York: Wiley, 1985). Sus aportaciones son citadas como hitos en el ámbito de la teoría de las organizaciones, debido a la sencillez de la ¡dea o quizá precisamente por eso. Retomaremos estas ideas más adelante.

El porqué de la burocracia 17

compradores o clientes. Para la empresa de recaudación de impuestos esto no es un problema, por lo que los métodos de recuperación del dinero son más drásticos 9 . Por supuesto, a las agencias no les importa si los deudores consideran la deuda justa o injusta. Para ellas carece de importancia el hecho de que los deudores no pagaran la cuenta completa porque se les cobró en exceso o porque no se les prestaron los bienes y servicios correspondientes. Las agencias están, por otra parte, para ganar el máximo intentando recolectar todo o el 70 por 100 de la deuda mejor que sólo el 40 por 100, por lo que se dedican a su tarea con energía. Asimismo, a las agencias les resulta más fácil obtener el dinero de los estratos sociales más pobres y menos educados, puesto que resulta más fácil intimidar a quienes poseen pocos recursos. La venta de servicios profesionales constituye otro ejemplo de prácticas del pasado en los sectores menos organizados y racionalizados de nuestra economía. Solemos pensar que el cliente va al médico, al dentista o al abogado por su propia voluntad y, sin embargo, por razones diversas los clientes no gozan de capacidad real de elección en estos asuntos. En grados distintos, los profesionales tienen clientes cautivos. Entre los médicos, por ejemplo, no se da una gran competitividad porque los clientes carecen de medios para evaluar a los médicos y, por otra parte, tienen que tener en cuenta la accesibilidad geográfica. Por su parte, los médicos ven restringido el acceso a la profesión a través del «numeras clausus». Si un paciente ha estado visitando a un médico durante un tiempo determinado tiene que afrontar un coste adicional de esta relación: el médico lo conoce y tiene placas suyas y otros documentos. ¿Qué sucede cuando un médico, o un abogado, o un dentista se jubila o se cambia de lugar de ejercicio? Si se trata de una consulta grande, se venderá a otro profesional. De hecho, si el profesional en cuestión fallece, sus herederos pueden vender la consulta. No es que, por supuesto, se vendan los pacientes al nuevo propietario, pero ciertamente éste disfruta de un acceso privilegiado a aquellos. Las consultas se ofertan en una puja competitiva y van a parar al mejor postor. No hay, por supuesto, garantía de una relación entre capacidad y dinero pagado, dado que un médico incompetente, puede, por ejemplo, estar en disposición de pagar más por una consulta que un médico bueno. Debido al carácter fuertemente empresarial, medieval incluso, de nuestras profesiones liberales, es un poco lo que se ha hecho hasta fechas recientes para racionalizarlas o burocratizarlas con el fin de controlar la relación entre esfuerzo y recompensa. Sin embargo, está comenzando a surgir la racionalización de los servicios médicos y legales en la medida en que ha crecido la demanda de estos servicios. Se están abriendo clínicas médicas de acceso inmediato y bufetes. Los asesores psicológicos se asocian formalmente con los profesionales médicos y legales. Los grandes centros comerciales dotados de médicos, dentistas, ópticos, abogados, contables, asesores de impuestos,

1! Uno de los instrumentos frecuentes y fraudulentos para el consumidor consiste en que la empresa recaudadora envía una falsa encuesta. En el cuestionario, junto con las habituales preguntas de actitudes («¿Qué piensa usted sobre la ley y el orden?»), se les pregunta a los ingenuos deudores sobre su lugar de trabajo, el valor de su coche y demás propiedades y si su cónyuge trabaja o no. Las agencias Ies envían también cartas en sobres con apariencia oficial diciéndoles que un paquete asegurado por una fuerte cantidad está depositado en la oficina de correos, por lo que deben rellenar los documentos de identificación y enviarlos por correo para recibir el paquete. Los deudores revelan de este modo la información que la agencia recaudadora puede utilizar como mecanismo de influencia. Ambas prácticas están legalmente prohibidas, pero son difíciles de inspeccionar.

18 Sociología de las organizaciones

consejeros, capellanes, profesionales de la quiromancia y expertos en servicios para mantenerse en forma posiblemente proporcionarán en breve y de una sola vez servicios para cualquier posible necesidad que uno pueda tener. Parece que hemos superado la pérdida de la relación personal con el tendero o el barbero. Posiblemente aceptaremos, aunque no de buen grado, tomar un número y guardar cola para ver al siguiente profesional que quede libre. Esta es una manera eficaz de organizar la fuerza de trabajo por parte de quienes controlan estos grupos profesionales, tal como las cadenas de hospitales privados y franquicias han aprendido. (La organización Kentucky Fried Chic- ken, por ejemplo, ha ampliado sus operaciones al campo hospitalario.) La racionalización de los servicios profesionales disminuye la posibilidad de que el profesional construya su nido, si bien a costa de un servicio individualizado. La relación entre el esfuerzo puesto por el profesional y la recompensa que por ello recibe, sujetos a abusos antes de la racionalización, se ve muy controlada. Pero adviértase que la definición que hace el cliente del esfuerzo y la recompensa ya no tienen tanta importancia. Es más bien el empresario que dirige el servicio o el Holding quien establece ahora esta definición. La burocracia requiere materias primas y productos estandarizados. Después de tomar su número y esperar su tumo para cualquiera de los profesionales que quede libre, el profesional anotará el tipo de necesidad que usted tiene y la asignará a la casilla más próxima que quede vacía para obtener el tratamiento, sin hacer ninguna excepción, con el fin de mantener bajas las tarifas y alta la rotación. Puede ser que la relación entre el esfuerzo y la recompensa resulte racional para el profesional, pero, para el consumidor, desaparece la definición personal individualizada. ¿Por qué introducir la burocracia en el área de los servicios personales? Porque la mayoría de nosotros no podemos costeamos la atención personalizada, con lo que nuestras necesidades básicas quedarían sin satisfacer. No deberíamos culpabilizar a la burocracia por no prestar servicios personales de los que sólo los ricos pueden disfrutar. Una vez que los profesionales han sido burocratizados, intentarán, como todos los demás, construirse sus propios nidos a partir de los enormes recursos que fluyen por la mayoría de las organizaciones. Normalmente, estos usos se dan por supuestos, como si se tratara de beneficios suplementarios inscritos en el contrato de trabajo. A ningún profesor universitario que tenga la cabeza en su sitio (y, a estos efectos, todos la tienen) se le ocurriría comprar su propio papel, lapiceros, calcos y demás material para escribir un libro del que espera obtener cuantiosos ingresos en forma de derechos de autor. No son muchos los profesores que tienen que pagar por el privilegio de utilizar una gran biblioteca que nutre sus exóticos gustos y les permite tener en su casa los libros durante meses e incluso años sin pagar multas. Ni son muchas las universidades que critican la utilización del tiempo de las secretarias por parte de un profesor, tiempo que está pagado como un gasto educativo. Cuando se ven presionados, los profesores insisten en que a la vez que obtienen derechos de autor por sus libros (derechos que pueden ir de unos pocos dólares al año hasta más de 100 000) están, de hecho, contribuyendo a los recursos educativos de la sociedad y que éste es un mecanismo barato para producir conocimiento y materiales para la enseñanza. Esto es ciertamente verdad, pero, a pesar de todo, sigue siendo curioso que muy pocas universidades hayan intentado exigir a los profesores que paguen a la Facultad un determinado porcentaje de cualquier ingreso económico que se derive de la explotación de

El porqué de la burocracia 19

recursos que están libres de impuestos o que provienen de los estudiantes y, en las universidades públicas, de los contribuyentes. Algunas lo han intentado, y muy pocas lo han conseguido. La oposición a este tipo de medidas es fuerte. Además de los derechos de autor por los libros, están los temas de los contratos de enseñanza y de asesoría (Consulting). Cualquier profesor de una universidad prestigiosa puede exigir honorarios muy altos por enseñar o asesorar y contará con muchas oportunidades de hacerlo. Dado que son pocos los que se dedican a estas tareas sólo los sábados y los domingos, pasándose los cinco días restantes de la semana en intensas actividades docentes, no cabe duda de que estas actividades los distraen de sus obligaciones docentes. Prácticamente todas las organizaciones ofrecen posibilidades para que las personas se construyan su propio nido. Recuérdese la dinamita que se cogía en la mina de yeso de la que hablábamos al comienzo de este capítulo. Un ejemplo mucho más llamativo es el de los escándalos en el Departamento de Policía de Chicago así como en otros departamentos policiales a comienzos de los años setenta y que fueron conocidos como el síndrome de «policías y/o ladrones». Estaban implicados en estos escándalos oficiales de policía que, al saber cuándo la gente no iba a estar en casa y que tampoco era probable que los policías de servicio fueran a aparecer por allí, podían robar tiendas y domicilios particulares. Puede ser que no esperemos gran rectitud de los departamentos de policía, pero deberíamos esperarla de los hospitales pagados con fondos públicos, donaciones privadas, fondos comunitarios y, por supuesto, tarifas pagadas por los pacientes. No me sorprendió, sin embargo, descubrir que en algunos hospitales privados, la alta dirección, médicos y cirujanos aceptaban filetes caros y otros alimentos de la cocina del hospital para utilizarlos en su casa. Asimismo, el personal de mantenimiento en ocasiones remodelaba y hacía el servicio de mantenimiento de las casas privadas de los principales ejecutivos, médicos o miembros del consejo de dirección. Estos ejemplos pueden ser triviales, pero el principio no lo es. Las organizaciones producen excedentes e influencias en nuestra sociedad, pudiendo utilizarlas para sus fines quienes tienen poder para ello. La burocracia se diseñó como instrumento para evitar que nadie, salvo los jefes de la organización, pudieran hacerlo. Podríamos pensar que cuanto más burocratizada y racionalizada esté la organización, menor será la propensión a crearse su propio nido. Al menos en los niveles inferiores, esto puede ser cierto, si bien carecemos de investigaciones sobre el tema. No obstante, en la medida en que las organizaciones financieras e industriales son las más burocratizadas y racionalizadas, posiblemente no se mantiene esta generalización. Los altos ejecutivos de las empresas financieras e industriales se aprovechan fácilmente de la adjudicación de contratos rentables a favor de aquellos proveedores con los que ellos tienen invertido su dinero personal. En contadas ocasiones se hacen públicos estos arreglos puesto que es muy difícil obtener este tipo de información. Uno de ellos saltó a la luz pública en 1960, cuando un accionista agresivo siguió la pista del tema en la sociedad anónima Chrysler. Finalmente, el presidente de la Chrysler dimitió y, después de haber sido demandado por la empresa, devolvió a la casa 450 000 dólares. Según se dice, daba trato de favor a los proveedores en cuyo negocio tenía él intereses finaniceros privados. (No es frecuente que un pequeño accionista sea capaz de echar abajo al jefe supremo de una gran corporación.) Posiblemente, la razón por la que se produce una práctica tan poco «burocrática» como ésta radica en que, tal como destacó Weber hace mucho tiempo, la cúpula directiva de una organización nunca

20 Sociología de las organizaciones

se burocratiza. Siempre es propiedad de alguien. En este ejemplo, no obstante, el consejo de administración insistió en que la organización también les pertenecía a ellos y no sólo al presidente. La práctica de construirse un nido propio revela, en buena medida, el proble- ina de separar los intereses de la persona de los intereses de la organización. Esto resulta cada vez más complejo en nuestra sociedad organizacional. Un ejemplo: ¿a quién pertenece la experiencia laboral de un empleado? ¿Le pertenece a él o a ella o a la organización en la que se adquirió la experiencia? El desarrollo de la burocracia equivalió a poner la etiqueta de «propiedad de la empresa» sobre las destrezas, experiencia y creatividad del empleado. Constituye un indicador de nuestra socialización en una sociedad formada por organizaciones burocráticas el hecho de que ya no criticamos en absoluto esta pérdida en el caso de los trabajadores de cuello azul ni en el de la mayoría de los de cuello blanco. Ahora bien, fijémonos en la industria de finales de siglo. La mayor parte del trabajo de las grandes empresas de producción en serie (salvo las textiles, que se habían «racionalizado» mucho antes) lo realizaban equipos laborales que eran reclutados, organizados y pagados por contratistas independientes 10 . Utilizaban los recursos, materiales y herramientas de la compañía pero trabajaban con contratos anuales para producir tantos cilindros de cañones o tantos accesorios de máquinas de coser o lo que sea. A veces los contratistas conseguían grandes sumas de dinero y le pagaban a sus obreros lo que supuestamente estipulaba el mercado, o más probable, lo que se consideraba normal en la zona. Supuestamente, el sistema era bastante eficaz: se introdujeron rápidamente los cambios tecnológicos y esto se hizo para beneficio de los contratistas. Este sistema proliferó en las fábricas dando lugar a productos en masa de alta ingeniería. Los propietarios proporcionaban el capital y se encar- gaban de organizar el montaje final y el marketing. La genialidad de F. W. Taylor y otras personas pertenecientes al movimiento de la dirección científica (véase el Capítulo 2) consistió en convencer a los propietarios de que debían utilizar ingenieros que fueran y descubrieran cómo hacían los obreros y obreras para tornear el cilindro o cómo fabricaban los engranajes de las máquinas o cómo fundían las partes móviles y centralizaran esta información para estudiarla y después descomponer las tareas en otras más pequeñas, de tal forma que se eliminara al máximo la habilidad y la experiencia, contrataran a un capataz que supervisara el equipo durante la jomada y asignara las tareas altamente especializadas que habían sido despojadas de habilidad a los trabajadores, pagándolas así a precios mucho más bajos. Los propietarios «expropiaron» el sistema de habilidades y destrezas y decidieron que la inventiva, experiencia y creatividad de los trabajadores pasaban a formar parte de la empresa. Sólo muy recientemente comenzamos a redescubrir con esfuerzo y a recomendar devolver a los trabajadores una pequeña parte de lo que había sido suyo, bajo la modalidad de esquemas tales como el enriquecimiento de los contenidos del trabajo, la participación del trabajador, autonomía del trabajador, la autonomía en el trabajo y los incentivos a grupos de trabajadores. Lo que se obtuvo para los obreros y para la mayoría de los gestores hace mucho tiempo

10 Dan Clawson, Bureaucracy and the Labor Process: The Transformation of U.S. Industry: 1860-1920 (Nueva York: Monthly Review Press, 1980). Véase, asimismo, una discusión más general de este tema en Harry Braverman, Labor and Monopoly Capital (Nueva York: Monthly Review Press, 1975).

El porqué de la burocracia 21

(a veces a través de huelgas sangrientas) 11 aún se encuentra hoy en el caso de algunos ejecutivos y científicos en áreas nuevas. ¿Qué sucede cuando un equipo de investigadores o un ejecutivo más tres o cuatro subordinados suyos que han estado trabajando juntos durante bastante tiempo abandonan la organización? Hay, por lo menos, dos temas implicados. Uno es la alegación de que el jefe estafó a la compañía llevándose sus subordinados, puesto que estos habían sido formados por la organización. El otro se refiere al conocimiento de la tecnología, manejo de los negocios, estrategias de mercado, etc. desarrollados en el interior de la organización pero que ahora se los han llevado. En uno y otro caso, la organización sufre fuertes pérdidas. Tales incidentes se vienen dando con tanta frecuencia como para que se produzcan fallos judiciales al respecto. Los principios jurídicos no están claros todavía, pero, en general, la justicia dictamina a favor de la compañía exigiendo, por ejemplo, que el ejecutivo o el científico que se va no trabaje en el mismo sector de producción durante un período de cinco años. Si él o ella van a trabajar para la empresa B, después de haber estado trabajando para la A, y resulta que la empresa B saca un producto que es semejante a aquel en que él o ella habían estado trabajando en la empresa A, la empresa A puede denunciar a la B argumentando que la persona se fue de A con un conocimiento concreto que entregó a la empresa B. No es necesario que el ejecutivo y sus subordinados se vayan a otra empresa existente, llevándose consigo el fruto de años de experimentación, pruebas, gestación y estímulo. Pueden muy bien poner en marcha su propia empresa. Se ha dado un caso en el que un ingeniero de IBM se llevó consigo a treinta y seis personas y creó una compañía competidora que fabricaba circuitos integrados para placas de memoria de grandes ordenadores. IBM planteó una denuncia. Aun cuando una gran empresa tuviera pocas posibilidades de ganar un pleito de este tipo, le ayudaría a persuadir a otros empleados para que se dieran cuenta de que no resulta aconsejable llevarse tal cantidad de recursos proporcionados por la empresa. Constituye un indicador de nuestra sociedad organizacional el hecho de que los tribunales pueden fallar a favor de la organización antes que a favor del creador individual 12 . El caso del científico que decide que lo que tiene en su cabeza le pertenece a él o ella y no a la organización, aun cuando se utilizaran los recursos organiza- cionales para desarrollarlo, constituye un caso crítico del problema de base de saber quién es el propietario del negocio. Porque es cierto que no existe diferencia intrínseca entre este caso y otro en que un ejecutivo se ocupa de que el proveedor en el que él tiene inversiones financieras obtenga un contrato de su empresa, aun cuando los productos de este proveedor sean de inferior calidad. En ambos casos es la organización la que proporciona el recurso que, posteriormente, es explotado por este individuo para su propio provecho y en

11 Katherine Stone, «The Origins of Job Structures in the Steel Industiy», Radical America 7, número 6 (noviembre-diciembre 1973), págs. 19-64, describe el proceso y los conflictos en el caso de la industria del acero. Véase también el trabajo semanal de Steven Marglin, «What Do Bosses Do?», en Review of Radical Polirical Economics 6, núm. 2 (verano 1974), págs. 33-60, y el libro de Richard Edwards, Contested Terrain:

The Transformation of the Workplace in the Twentieth Century (Nueva York: Basic Books, 1979).

12 Pero, por otra parte, resulta llamativo el hecho de que pocos individuos creativos comiencen por sí mismos a crear sus propias empresas. Por lo común, trabajan primero en una gran empresa y sólo después son capaces de captar el capital necesario de quienes deciden en el mundo de los negocios, los bancos.

22 Sociología de las organizaciones

detrimento de la organización. No importa si la organización es considerada socialmente valiosa o si el individuo es moral o inmoral. Nos vemos enfrentados a la lógica organizacional de nuestro tiempo; el oficial no es el propietario de su oficina, tal como indicaba Weber y tal como lo descubrieron los empleados de la mina de yeso y muchos otros trabajadores. La organización está antes que el individuo. Así planteado, es posible que nos quejemos de este concepto. Pero si nos vemos como consumidores de los bienes y servicios de múltiples organizaciones, probablemente lo aplaudiremos. ¿Para qué queremos la burocracia si es que se antepone a los individuos? Porque nuestra sociedad no ha desarrollado un método alternativo de inundarnos de bienes y servicios de un modo tan económico.

«TENDRIA QUE HABER. UNA REGLAMENTACION»

Hemos revisado varias críticas que se hacen a la burocracia y hemos argumentado que algunos de sus supuestos pecados tienen más que ver con la utilización que se hace de las organizaciones que con cualquier tipo de maldad consustancial, siendo el resto únicamente abusos que se cometen desde la perspectiva de intereses concretos, y no problemas de la organización en su conjunto. En todo caso, los puntos débiles de la burocracia que hemos venido analizando son de poca envergadura. Las reglas, la jerarquía y el conservadurismo se identifican más frecuentemente con pecados y se consideran más serios. Veamos primero la crítica de que las burocracias poseen demasiadas reglas. Parece que la existencia de múltiples reglas y regulaciones constituye la verdadera esencia de la burocracia. La expresión «celo burocrático» (red tape) refleja adecuadamente el problema. Las reglas lo rigen todo. Uno no puede dar un paso a no ser que lo haga con el reglamento en la mano o, para utilizar la jerga militar, según las ordenanzas. Cada sección de cada servicio ha pensado que su autonomía está protegida a través de las reglas. Cualquier intento de cambiar una sola de estas reglas tropieza de inmediato con el problema de que hay otra media docena de reglas relacionadas con aquélla. Cambiar estas últimas supone una progresión geométrica de nuevas reglas que se van a ver afectadas, y así sucesi- vamente. Por más que sea evidente que hacen falta ciertas reglas en las organizaciones, el sentir general es que la mayoría de las organizaciones poseen un número excesivo de reglas. ¿Cómo podrían eliminarse?

La reducción del número de reglas

Existen diversos procedimientos para reducir el número de reglas. Uno consiste en mecanizar al máximo. La máquina de escribir elimina la necesidad de reglas sobre el tamaño y claridad de un escrito y el modo de configurar las letras. Antes de aparecer las máquinas de escribir eran normales las regulaciones de estos temas. Cualquier máquina es un conjunto de reglas incorporadas a la máquina misma. Las máquinas garantizan unos productos uniformes, suprimiendo así las reglas relativas a las características de las dimensiones. Garantizan incluso el tiempo de producción y nos dicen con precisión qué tipo de material puede introducirse en ellas. Cuanto más grande sea la máquina, a más personas reemplaza, lo que evita la necesidad de reglas sobre cómo deben interactuar, cooperar o

El porqué de la burocracia 23

coordinar sus actividades los trabajadores. Una fábrica completamente automatizada, aun-

que aún no hayamos visto ninguna, sería tal que tendría pocas o ninguna regla escrita. Otra forma de reducir el número de reglas consiste en insistir en la casi total uniformidad del personal de la organización. Si pudiéramos contratar personas de las mismas características, inteligencia, autodisciplina, rasgos de personalidad y demás, necesitaríamos muchas menos reglas para controlar la gama de diferencias que normalmente

se observan entre las personas. En el caso de que ninguno de ellos tuviera familia, ni se

pusiera enfermo nunca, ni necesitara vacaciones y si todos tuvieran la formación suficiente antes de llegar a la oficina, a la fábrica o a la agencia, las cosas serían mucho más sencillas. Pero, dado que no tenemos robots, contamos con personas y por tanto con reglas. Si pudiéramos aislar completamente la organización de su entorno de forma que nunca

le afectara nada, necesitaríamos muy pocas reglas relativas a las relaciones con el entorno.

Tampoco necesitaríamos muchas reglas relacionadas con los cambios de procedimientos, puesto que nada cambiaría. Una vez que se pusieran en funcionamiento las cosas de un modo conveniente, funcionarían siempre así. Si, por último, pudiéramos producir únicamente productos sencillos en nuestras organizaciones, más bien que productos complejos de tamaños, formas y colores diversos y con un montón de características hechas a medida, se eliminaría la necesidad de muchas reglas. A tenor de los comentarios precedentes, podríamos desocupamos de las organizaciones que eliminaran la necesidad de reglas, puesto que serían aburridas, mecánicas e inflexibles.

A medida que aumenta la complejidad de las organizaciones debido a la variabilidad del

personal, los clientes, el medio, las técnicas de producción de bienes y servicios, y demás,

se necesitan las reglas. Cuando estos asuntos son complicados, no se puede dejar que el

personal haga las cosas a su modo, prescindiendo de lo mucho que nos gustaría hacerlo así. Siempre que estas complicaciones introducen variabilidad en el manejo del personal, se necesitan reglas para poner coto a la discrecionalidad de aquellos que detentan el poder sobre las personas que tienen a sus órdenes. Habrá reglas sobre el favoritismo y el nepotis- mo y la discriminación montadas sobre fundamentos irrelevantes, reglas sobre la movilidad del personal, sobre las expectativas salariales, la promoción, vacaciones pagadas y así sucesivamente. Por supuesto que las reglas en sentido de procedimientos formales escritos pueden ser eliminadas casi por completo, dando así la impresión de un lugar que funciona con pocas reglas, aun cuando esta impresión resulta forzosamente equivocada. Wilfred Brown, un director con éxito y experiencia, analiza este tema con cierta extensión relacionándolo con la empresa industrial inglesa de la que era presidente:

Muchos gestores piensan que la «libertad» reside en un tipo de situación en ia que su supervisor les dice: «No tenemos muchas reglas en este sitio. Tendrás que aprender tu trabajo en uno o dos meses y tomar tus propias decisiones. No hay celo burocrático: se espera que tomes la iniciativa y decidas por ti mismo sobre la marcha. Estoy en contra de que haya muchas reglas o regulaciones y no nos preocupamos demasiado del papel.» De acuerdo con mi propia experiencia, un gestor en esta situación no tiene apenas ninguna libertad para actuar. Comienza tomando decisiones y su jefe manda a buscarle para decirle: «Mira, Jones, lamento comunicarte que has cometido dos graves errores durante la reorganización de tu trabajo. Has ascendido a una persona a supervisor que no es la primera a la que había que promover en la fábrica y, por otra parte, te has comprometido

24 Sociología de las organizaciones

con cinco maquinistas más, decisión que me correspondía tomar a mí, dado que dispongo de algunas personas de más en esta categoría en la fábrica de al lado.» Con razón podría ahora contestar Jones: «Usted dijo que no había regulaciones pero, en la práctica, ya ha mencionado la existencia de dos; la una está relacionada con la promoción y la otra con el aumento de la plantilla. Por favor, concréteme, con precisión, estas regulaciones de forma que, en el futuro, pueda atenerme a ellas, y hágame saber cualesquiera otras normas que tengan que ver con mi trabajo.» En la práctica, Jones no dice nada así, puesto que no piensa de esta manera. Para él las reglas son obstáculos puestos en el camino de quienes quieren desarrollar su ini- ciativa. A lo largo de los años continuará aprendiendo, a través de sus errores, la gama completa de regulaciones que, por la propia naturaleza de los Sistemas Ejecutivos, existen en la práctica. Su jefe tendrá que recordarle con frecuencia: «Sí, Jones, nuestra política es la de libertad para que los subordinados actúen por sí mismos, pero no hay duda de que deberías haber sabido que tendrías que haberme visto antes de hacerlo así.» Por esta vía, Jones se encuentra en una situación en la que ignora qué decisiones puede o no tomar, y, en caso de duda, lo más probable es que decida no hacer nada. A los tres años habrá recorrido este difícil período; sabrá cuándo puede actuar o no, porque habrá aprendido por propia experiencia lo que su jefe no supo darle por escrito: el componente prescriptivo de su trabajo. Después de eso, se habrá convertido en un mantenedor incondicional de la política «nada de celo burocrático», con lo que todo seguirá igual. Resulta mucho más eficaz diseñarle a un nuevo empleado, con la mayor precisión posible, todas las reglas que tiene que cumplir, diciéndole a continuación: «Tienes que tomar todas las decisiones que te parezcan necesarias, con la única limitación de que te mantengas dentro de los límites de esta política. Si, al mantenerte dentro de estos límites, tomas decisiones que yo considero que se me deberían haber transferido a mí, entonces no puedo criticarte, puesto que, si esto sucede, se supone que una parte de la política por la que yo deseo que te rijas no se te ha desvelado. Por tanto, tengo que formular esta política y añadirla al contenido de las prescripciones de tu trabajo.» Si, además, el director le

da a su subordinado una idea cabal del componente discrecional de su trabajo manifestando el tipo de decisiones que se reserva, entonces el subordinado se encuentra en una situación real de actuar por propia iniciativa en esa área concreta. Me he encontrado, sin embargo, con que, especialmente en el caso de solicitantes de fuera, la gama de políticas contenidas en nuestro Reglamento: órdenes y directrices vigentes, lleva a la gente a suponer exactamente lo contrario de lo que es la situación real, es decir, que la política vigente escrita les privará del derecho de tomar decisiones. La ausencia de políticas escritas le deja en una posición en la que cualquier decisión que tome, por más trivial que parezca, puede violar una política no establecida expresamente y provocar una reprensión 13 .

Profesionalización y reglas. Una manera de limitar el número de reglas existentes en una organización consiste en comprar e instalar máquinas, tal como se indicó anteriormente. Las reglas van incorporadas a la máquina como tal y la organización las paga cuando compra la máquina. Un modo parecido de reducir el número de reglas escritas consiste en «comprar» personal que lleve incorporadas reglas complejas. Generalmente conocemos a estas personas como profesionales. Los profesionales como ingenieros y científicos, psiquiatras, médicos, maestros y profesores se forman fuera de la organización, a un alto coste para la gente, por lo general, habiéndoseles inculcado numerosas reglas que traen

13 Wilfred Brow, Exploration in Management (Nueva York: Wiley, 1960), págs. 97-98.

El porqué de la burocracia 25

consigo a la organización. Se espera que, en lo sucesivo, las sigan sin necesidad de remitirse a sus habilidades. Si bien los modos de ejercer la contabilidad varían más de lo que algunos piensan, se espera que los contables estén familiarizados con las reglas y las técnicas de contabilidad. Los médicos saben cuándo deben recetar al paciente determinados fármacos o qué tipo de fármacos deben darse a determinado tipo de pacientes. La medicina constituye un cuerpo complejo de reglas bastante imperfectas. Los profesores aprenden, a través de un prolongado, difícil y heroico proceso, las reglas sobre el plagio en sus escritos, la verdad de su enseñanza, y el respeto a sus colegas de mayor edad. Los profesionales, al igual que las máquinas, cuestan mucho dinero. Se produce una inversión inicial muy fuerte que alguien tiene que pagar, siendo muy caro el cuidado y mantenimiento de las máquinas y de los profesionales. Tendemos, en consecuencia, a utilizarlos únicamente cuando ello produce ahorro o cuando no hay otra posibilidad. Se cobra más por los servicios producidos por máquinas o profesionales complejos que por otros más sencillos, siempre que permanezcan constantes otras cosas como volumen de producción. Resulta más caro estudiar en Harvard o ir a un hospital de primera fila que estudiar en una universidad de provincias o ir a un hospital comarcal de segunda fila. Si los profesionales pudiéramos rutinizar completamente las tareas que realizan los profesionales y solucionar las restricciones que éstos saben asignar a sus puestos, los sustituiríamos por máquinas. Para bien o para mal, es lo que estamos intentando a través de la enseñanza asistida por ordenador. Grupos expresivos. Contamos con otro ejemplo más, raro e interesante, de cómo evitar las reglas en la organización. Se refiere a organizaciones en las que todos sus miembros están de acuerdo en cuanto a las metas de la organización (o, para decirlo de un modo más preciso, las metas de todos los miembros particulares son idénticas) y las técnicas para conseguir estas metas son asequibles para todos los miembros. En casos como éste, se necesitan muy pocas o ninguna regla. Cada cual cumplirá su propio cometido, que, a su vez, se ajusta ai de cada uno de los demás miembros. Por lo general, se trata de organizaciones pequeñas que normalmente están orientadas a la satisfacción de necesidades de expresión. Son pocas las organizaciones que tienen miembros sobre esta única base. La mayoría de las denominadas asociaciones sin ánimo de lucro se asientan sobre servicios prestados a sus miembros, servicios que estos tienen que pagar de una u otra manera a través de cuotas, permitiendo utilizar su nombre o haciendo un determinado trabajo 14 . Dado que la mayoría de las asociaciones sin ánimo de lucro prestan servicios a sus miembros, en estas, lo mismo que en otras organizaciones, pro- liferan las reglas y regulaciones.

Regulaciones interdepartameníaSes

Hasta aquí, hemos hablado de las reglas refiriéndolas al conjunto de la organización. Surge una dimensión bastante diferente de las reglas cuando examinamos las relaciones entre diferentes unidades de la organización. En este caso, son muchas las reglas que claramente fundamentan la autoprotección, predictibilidad y autonomía. Piénsese en las necesidades de distribución de una universidad. Existe la regla de que los estudiantes deben tomar un

14 Charles Perrow, «Members as Resource in Voluntary Organizaron», en Organizations and Clients, ed. por W. Rosengren y M. Lefton (Columbus, Ohio: Charles E. Merrill, 1970), págs. 93-116.

26 Sociología de las organizaciones

determinado número de créditos en distintos departamentos, debido a que los estudiantes no son homogéneos cuando acceden a la universidad. No cabe esperar que todos ellos «conozcan lo que más les interesa». Sólo algunos de ellos estarán suficientemente motivados, prosigue el razonamiento, para seleccionar las ciencias si es que provienen de humanidades o seleccionar las humanidades si es que provienen de ciencias, por lo que se dicta una regla. Con todo, el problema no se agota con esto. Siendo conocedores los Departamentos de que habrá una gran afluencia de estudiantes a sus cursos, prefieren controlar a qué cursos tendrán que acudir los estudiantes. Por ello fijan reglas relativas a qué cursos hay que utilizar para cubrir la exigencia de distribución, con lo que se protege la autonomía departamental, se ganan ventajas en cuanto a calendario y se economiza personal. Puede resultar muy difícil cambiar estas reglas cuando cambian las características de los estudiantes o los avances de la ciencia, por la sencilla razón de que se ha desarrollado una serie de prácticas asociadas dentro del departamento que dependen de definir ciertos cursos como adecuados a las exigencias de la distribución. Así, por ejemplo, se designa únicamente a instructores y ayudantes para la enseñanza de estos cursos. Asimismo puede que se fuerce a los de especialización a cursos de más alto nivel en los que la matrícula se mantiene baja. Si un decano intenta forzar al departamento a introducir cambios que parecen especialmente sensatos desde su punto de vista, o desde la perspectiva de los estudiantes o de la de otros departamentos, puede encontrarse con una notable resistencia por parte del departamento en cuestión. Este cambio amenazaría por completo la frágil estructura del departamento en cuanto a distribución del trabajo y requisistos de los cursos. El departamento se volvería revan- chista y cambiaría por propia iniciativa algunas de las reglas. Así, por ejemplo, podría limitar la matrícula en ciertos cursos. Muy pronto o quizás inmediatamente se ha presentado un problema «político» de primera magnitud que poco tiene que ver con el problema original y que sólo se va a poder resolver a través de la negociación. Pero negociar supone una amenaza para el status quo, implica a otros departamentos y diversifica los cambios. Dado que las reglas protegen los intereses y los grupos son interdependientes, resulta difícil el cambio de las mismas. Las reglas son como una madeja invisible que lía completamente todos los aspectos tecnológicos y sociales de las organizaciones. Como tales proceden de ajustes pasados y tratan de conferir estabilidad al presente y al futuro. Cuando las cosas cambien en el futuro, cualquier intento de cambiar estos apretados e invisibles hilos equivale a que todo tipo de modos de hacer, negociaciones, y coyunturas críticas brotarán tumultuosamente de la red y tendrán que ser encauzadas de nuevo. Como fruto de este tipo de interdependencias, los cambios de las reglas organiza- cionales (que se producen continuamente aunque sólo sea a nivel informal) 15 son de tipo acumulativo: un poco por aquí, otro poco por allí. Cabe esperar que, de una u otra manera, y de un modo progresivo, sin crispaciones y, sobre todo, encu- biertamente, cambiará, con el tiempo, toda la estructura de las organizaciones. Normalmente es lo que sucede. En síntesis, las reglas protegen a quienes están sujetos a ellas. Las reglas constituyen mecanismos para garantizar la autonomía y la libertad del grupo. Reducir el número de

15 Peter M. Blau, The Dynamics of Bureaucracy, 2. a ed. revisada (Chicago: University of Chicago Press,

1973).

El porqué de la burocracia 27

reglas de una organización significa frecuentemente hacerla más impersonal, más inflexible

y más estereotipada. Pero, a pesar de esto, las reglas siguen siendo una pesadez.

Preferiríamos todos nosotros vernos libres de ellas, o, al menos, esto es lo que nos parece.

En realidad, solamente algunas reglas resultan su pesadez.

Las reglas buenas y efectivas raramente se aprecian. Son las malas las que captan nuestra atención. Con todo, las reglas malas resultan inevitables. Algunas reflejan sencillamente el hecho de que son las personas las que las dictan y las personas distan mucho de ser genios. El problema no reside en las reglas en general, sino en reglas concretas que deben ser cambiadas.

Las reglas como chivos expiatorios

Las reglas son los chivos expiatorios de muchos de los problemas de las organizaciones. Las quejas sobre el exceso de reglas o malas reglas apuntan por lo general a problemas de mucho mayor calado que no pueden resolverse con sólo cambiar las reglas. Durante los aciagos día' J -.' la crisis del servicio telefónico de Nueva York en 1969-1970, surgieron numerosas reglas «estúpidas» a las que se culpó de haber causado los problemas. La realidad fue que los problemas surgieron porque se diseñó el sistema como si tuviera que funcionar de un modo ineficiente y negligente. Este tipo de funcionamiento es fácil cuando una organización posee el monopolio y, a pesar de la ausencia de riesgo, tiene garantizados unos buenos ingresos. Los ahorros derivados de los cambios tecnológicos no tienen por qué producir disminuciones significativas de los ingresos, sino sencillamente modos más ineficientes de gestionar los asuntos, lo que constituye, después de todo, la salida más fácil. Nadie en la compañía se preocupa, y, puesto que el público no está informado y las agencias responsables de fijar los precios son débiles y normalmente sujetas a servidumbres, no se percibe la ausencia de reducciones en las tarifas. Lo mismo parece aplicarse a los servicios de gas y electricidad, que también son monopolios muy rentables e ineficientemente regulados. Cuando crecieron las demandas por encima de lo que la compañía podía atender, quedó claro que, por ejemplo, la sección de administración de la compañía del área de Nueva York no estaba en conexión con las secciones de administración y explotación. Ambas se refugiaron en una maraña compleja de reglas y reglamentos que dirigían sus relaciones mutuas así como las actuaciones dentro de cada una

de las divisiones. Mientras que existieron pingües beneficios o excedentes en el sistema, no

había razón para preocuparse. Ahora bien, en el momento en que se necesitó más eficiencia para cubrir la demanda de servicios, saltó a la luz la ineficiencia, con lo que la culpa se echó a las reglas. Las reglas no eran malas de por sí. Así, por ejemplo, es posible que las reglas

redujeran el contacto y, por tanto, los enfrentamientos, entre las secciones de explotación y de servicios al usuario. Ahora bien, una explotación más eficiente hubiera requerido más contacto, por lo que, en situaciones como esta, las reglas se mostraron inadecuadas. Lo cierto es que tendrían que haberse cambiado todas las premisas sobre las que actuaba el sistema. Las reglas serían sólo uno de los aspectos a cambiar. De modo parecido, las rígidas reglas de las burocracias gubernamentales no son insensibles a sus clientes por mor de las reglas sino más bien a causa de las premisas sobre las que se asientan y del sistema montado en torno a esas premisas. El sistema escolar

28 Sociología de las organizaciones

público de Nueva York 16 y la delegación de asuntos indios constituyen dos ejemplos destacados. Los profesionales apresaron, en ambos casos, la organización haciendo muy difícil o muy caro lograr que los decisores políticos miembros del Consejo, oficina del Secretario del Interior, políticos, y demásse vieran libres de control y cambiaran los modos de hacer. Las increí

16 David Rogers, 110 Livingstone Street (Nueva York: Random House, 1968).

29 Sociología de las organizaciones

I

bles reglas de estas agencias son solamente subproductos y síntomas de un hecho cotidiano de la vida organizacional: quienes pueden intentarán tomar el control de la organización y utilizarlo para sus propios fines en los casos recién mencionados, la seguridad, el poder y la expansión. Según se indicó anteriormente, las mejores reglas son aquellas que, salvo excepciones, suelen pasar desapercibidas. Pueden estar escritas o ser sencillamente una cuestión de costumbre, pero el hecho es que raramente se las cuestiona. Simplemente tienen sentido. Otros ejemplos de buenas reglas son aquellas que cortan el nudo gordiano que, inevitablemente, rodea el entorno organizacional de cualquier grado de complejidad. Con frecuencia, se carece de razones evidentes para hacer A y no B, ya que ambas producirán resultados desagradables. Antes de morirse dándole vueltas a la decisión, es una regla la que corta el nudo. Otra función de una buena regla consiste en justificar acciones o decisiones desagradables: «Lo siento muchachote, pero tendré que castigarte por esto.» «Reconozco que, desde tu punto de vista, no está bien, pero esta es la norma.» «Llevó gran cantidad de trabajo extra, y me enemisté con algunas personas de esta sucursal, pero la regla dice que este tipo de clientes tienen derecho a más servicios.» Si no existieran las reglas, no podrían llevarse a cabo estas necesarias pero desagradables actuaciones. El mayor problema que presentan las reglas es que tanto las organizaciones como sus entornos cambian con mayor rapidez que las regias mismas. Muchas de las reglas que en su momento fueron buenas, han sido diseñadas para una situación que ya no existe. Parece ser que el nepotismo constituyó un problema para los departamentos universitarios del pasado, en un momento en que estaban dominados por una persona que tomaba todas las decisiones relativas a qué cursos habría, qué textos se utilizarían, quién iba a ser contratado y quién iba a ser ascendido. Resultaba fácil ampliar este poder colocando a la propia esposa en la plantilla de personal. En la actualidad, ios directores de los departamentos tienen mucho menos poder y existen unos baremos más sofisticados para medir el rendimiento. Con todo, dado que cada vez acceden más mujeres al mercado académico universitario y sus maridos son también profesores, la regla del nepotismo se hace más onerosa y discriminatoria. No obstante, esta regla es defendida a menudo con fuerza por quienes se oponen a que las mujeres sean profesoras en cualquier caso, porque se convierten en una amenaza para la hegemonía masculina. Resumiendo, la expresión «debería haber una regla» es tan válida como decir existen «numerosas reglas detestables». Las reglas cumplen una serie de funciones en las organizaciones: protegen al igual que restringen; coordinan lo mismo que bloquean; canalizan el esfuerzo lo mismo que lo inhiben; posibilitan ei universalismo del mismo modo que ofrecen refugio a los ineptos; conservan la estabilidad a la par que entorpecen los cambios; permiten la diversidad al mismo tiempo que la limitan. Constituyen la memoria organizacional y el mecanismo de cambio. Como tales, las reglas, por sí mismas, no son buenas ni malas, ni siquiera tienen tanta importancia. Tenemos que perder tanto tiempo con las reglas porque son chivos expiatorios asequibles para otros problemas más difíciles de anticipar y analizar. Los científicos sociales, con no menor intensidad que las personas de la calle, disfrutan denunciándolas y haciendo propuestas de organizaciones sin reglas. Pero las organizaciones sin reglas lo más probable es que estén completamente automatizadas si es que han de ser eficientes y productivas, o completamente profesionalizadas, con lo que

30 Sociología de las organizaciones

convierten a los servicios en caros y exóticos. Sólo una mínima parte de las organizaciones encajan en uno u otro de estos dos modelos.

¿«QUIEN MANDA AQUI»?

Para muchos científicos las reglas son un fastidio, pero la existencia de una ordenación jerárquica de las oficinas y de la autoridad es un mal francamente tolerable. El principio de ordenación jerárquica de las oficinas y la autoridad dice que cada persona tiene que tener otra persona por encima de ella a la que informa en primer lugar y de la que primero recibe instrucciones. La organización se estructura en forma de pirámide, siendo la cima la que controla todo. El poder está centralizado. Si bien es cierto que se critican todos los aspectos de la burocracia (reglas, universalismo, despersonalización, puestos fijos y estabilidad), el aspecto típico peor visto de la burocracia es el de la jerarquía. Se trata de la negación de la autonomía individual, la libertad, espontaneidad, creatividad, dignidad e independencia.

La Universidad colegiai

Cuando concebimos las organizaciones como jerarquías elaboradas, con frecuencia tenemos en nuestra mente al gobierno y sus departamentos o quizás una gran multinacional. De acuerdo con esta teoría, las organizaciones profesionales no tiene este tipo de estructuración, puesto que los colegas están todos más o menos al mismo nivel 17 . Probablemente yo sería considerado un profesional, al ser catedrático de sociología de una universidad. Así pues, veamos qué es lo que yo tendría que haber hecho para llegar a la Universidad de Wisconsin en 1970 con el fin de hacer una sugerencia, plantear un tema, presentar una queja, o lo que sea, si yo quisiera tocar todos los puntos. En teoría, iría primero al secretario de mi departamento, quien remitiría el asunto al director. El director podría querer consultarlo con el consejo de departamento para no dar pasos en falso antes de continuar con el asunto. El director del departamento consultaría con uno de los vicedecanos (había ocho para elegir) de la Facultad de Letras y Ciencias, quien, a su vez, lo llevaría a uno de los asesores del decano (había cuatro), y éste lo pasaría al decano de la Facultad de Letras y Ciencias (hay Facultades de Agricultura, Ingeniería, etc. y cada una de ellas tiene su propio decano, con sus asesores y ayudantes). En caso de que el problema tuviera algo que ver con el programa de estudios graduados, tendría que pasar por uno de los dos ayudantes del decano y después por uno de los cinco asesores del decano de la Facultad (quien tendría que ponerse en contacto con el decano del correspondiente colegio profesional). En este proceso, el decano de la Facultad podría consultar con un comité de alumnos y profesores. Después, retomaría el problema uno de los dos ayudantes del rector, quien lo pasaría a uno de los dos vicerrectores, y éste, a su vez, lo remitiría al rector del Campus de Madison (hay otros campus: Milwaukee, Green Bay y Parkside, entre ellos). El rector del campus de Madison lo enviaría a uno de los vicepresidentes de la universidad (tenía siete para elegir) y éste lo remitiría al presidente de la universidad. De no quedar aún resuelto el problema y

17 Talcott Parsons, «Introduction», en Max Weber, The Theory of Economic and Social Organization, págs. 58-60. Amitai Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations (Nueva York: Free Press, 1961), págs. 218-261.

El porqué de la burocracia 31

suponiendo que siguiera conservando la capacidad de seguir escalando, el presidente lo llevaría al Consejo Social de la universidad. De aquí, iría al Consejo Coordinador de Educación Superior (que también tiene varios niveles). No obstante, este consejo recibe su poder de la asamblea legislativa cuyas actuaciones pueden ser vetadas por el Gobernador del Estado de Wisconsin. Suponiendo que el problema hubiera sido suficientemente importante como para llegar hasta el Consejo Coordinador, habría pasado por cinco de los más importantes niveles de autoridad, contando cada uno de estos con tres o cuatro niveles internos, con lo que el problema habría pasado, cuando menos, por quince peldaños de la escalera jerárquica. Desde luego que el proceso no es tan sencillo. Dimos por supuesto que el asunto no implicaba a ninguna otra de las múltiples áreas de la universidad, cosa que resulta harto improbable. Existen numerosos consejos, comités, secciones (por ejemplo, director de estudios sociales), unidades administrativas (tales como la oficina de admisiones, con su director, director adjunto y cuatro ayudantes), las bibliotecas (del tamaño de una pirámide egipcia), un enjambre de despachos, el centro de cálculo, servicios de asesoramiento, protección y seguridad, compras, matrículas, asuntos estudiantiles, etc., ya que cada uno de ellos podía estar implicado en el tema en cuestión. Cualquier profesor tiene ocasiones de estar metido en este jaleo en distintos momentos. Además, ejercen mucho poder el comité del campus universitario, el consejo de profesores, el comité de curso, el comité ejecutivo de la sección, el comité de estudios universitarios de la facultad, el comité de investigación, el comité de títulos, diversos comités conjuntos de estudiantes y profesores (un área con crecimiento exponencial en aquel momento en cuanto a las formas, no en cuanto a la sustancia) y diversos comités centrales de la universidad. Estos comités permean los resquicios de los quince niveles que están por encima de mí con mucha eficacia y alivian a todos los ayudantes del decano o a quien sea de sus matadoras sobrecargas. Desde luego, incluso con quince niveles de autoridad y una jungla tropical creciente de comités a través de los que pasar para llegar a la cumbre, yo no me encontraría en la base del montón. Por debajo de mí quedan los profesores asociados, los profesores ayudantes, los instructores, los lectores, los estudiantes graduados y, algo por debajo, los estudiantes subgraduados. No es esta una cadena de mando. Se sabe que los estudiantes subgraduados se dirigen directamente a los catedráticos sin pasar por sus asistentes, por ejemplo. Pero estos niveles se activan de modos diversos. Así, si dos catedráticos quieren el mismo despacho, lo obtendrá aquel que vaya por delante en el escalafón. Ciertamente no podemos añadir seis niveles más por debajo de un catedrático en términos de autoridad, si bien podemos hacerlo en términos de status. A esto hay que añadir que yo podría contar con una secretaria, un ayudante de investigación, ayudantes para realizar el trabajo a nivel subgraduado, aprendices de estudiantes graduados en un programa de enseñanza, es decir, otro pequeño imperio. (No he incluido el gran poder informal de la jefe de secretaría del departamento, otros directores de programas de enseñanza o de estudios graduados, colegas célebres, y a quienes, de algún modo, lo que intentan es acumular poder.) El mero hecho de penetrar intelectualmente en esta estructura, aunque sólo sea manipulándola, constituye una tarea muy exigente 18 .

31 Me gustaría dar las gracias a Robert Taylor, antiguo vicepresidente de la Universidad de Wisconsin, por

32 Sociología de las organizaciones

Baste con esto para referirnos al mito de que la universidad es un cuerpo colegial que cuenta con una mínima parte de diferencias de jerarquía y status. Tampoco debería suponerse que otros cuerpos profesionales, tales como el personal médico de un hospital o el Senado de los Estados Unidos, disfrutan de las ventajas de la ausencia de jerarquías. El personal médico de los hospitales está muy jerarquizado en un tipo de estructura que se parece mucho a la del personal administrativo del hospital. El personal médico posee su propio comité de enfermería, comité de pacientes ambulatorios, comité de farmacia, etc. y, entre los niveles más importantes de personal más antiguo y más nuevo, se dan diferenciaciones evidentes de grado, con sus respectivos criterios de poder y requisitos de acceso 19 . También el Senado norteamericano está más altamente estructurado de lo que ca- bría esperar en base a la contraposición entre organizaciones burocráticas y profesionales. Un senador tarda bastante tiempo en aprenderse todos los aspectos de esta estructura. Incluso las empresas jurídicas están fuertemente estructuradas 20 . Es evidente, pues, que cualquier grupo que tenga un cierto grado de división del trabajo, sea profesional o no, tendrá que estar fuertemente estructurado.

Los pecados de ía jerarquización

¿Cuál es la consecuencia de este omnipresente proceso de estructuración, incluso en las organizaciones «profesionales»? Según los críticos de la burocracia, la consecuencia es que la masa de gente que se sitúa en los niveles bajos y medios recela de entregarse completamente para el logro de los objetivos. Al contrario, se convierten como en robots infantiles y temerosos. La línea de argumentación sería esta, más o menos. La jerarquía produce rigidez y timidez. Los subordinados temen transmitir malas noticias a través de la escalera 21 o incluso sugerir cambios 22 . Lo que esta acción implicaría sería que sus superiores deberían haber pensado en estos cambios y no lo hicieron. Se muestran asimismo más preocupados por las situaciones nuevas que por las familiares, dado que, a través de las situaciones nuevas, los superiores introducen nuevos peligros, mientras que las viejas resultan suficientes. La jerarquía provoca retrasos e inercia. Todo tiene que ir

sus comentarios positivos a estos materiales. Tal como indica él, la cadena de mando funciona de modos diferentes, dependiendo de a quién o a qué afecta. «Es pequeño (puede que nulo) el “tráfico” que fluye por esta cadena de esta manera. El hecho es que la mayor parte de este tráfico funciona en el sentido en que lo hizo la carta que usted [me] escribió: de un profesor al vicepresidente, y viceversa, dejando el resto de los niveles en una respetuosa ignorancia. Y, desde luego, ningún estudiante moderno toleraría una cadena de ese estilo por un momento: cogería el teléfono y llamaría al presidente del Consejo de Dirección, si es que pensara que alguno de estos cargos podía intervenir en su petición» (comunicación personal al autor). Esto es verdad, pero, en una situación de emergencia, la cadena de mando está ahí para ser utilizada por quienes están en la cúpula. Tal como veremos, se producen numerosos cortocircuitos en las organizaciones que no están formadas por «profesionales».

19 Charles Perrow, «Goals and Power Structures: A Historical Case Study», y Mary E. W. Goss, «Patterns of Bureaucracy Among Hospital Staff Physicians», en The Hospital in Modem Society, editado por Eliot Freidson (Nueva York: Free Press, 1963).

20 Erwin O. Smigel, Wall Street Lawyer, edición revisada (Bloomington, Ind.: Indiana University Press,

1970).

21 Harold L. Wilensky, Organizational Intelligence: Knowledge and Policy in Government and ¡ndustry (Nueva York: Basic Books, 1969), págs. 42-48.

22 Victor A. Thompson, Modern Organization, 2. a ed. (University, Ala.: Univ. of Alabama Press, 1977), capítulo 8.

El porqué de la burocracia 33

escaleras arriba en busca de una decisión, ya sea porque el jefe insiste en que se haga así o porque los subordinados no quieren arriesgarse a tomar una decisión equivocada. Se produce todo este cúmulo de indecisiones al mismo tiempo que los supervisores se muestran autoritarios, dictatoriales y rígidos, tomando decisiones precipitadas que se niegan a reconsiderar, poniendo en práctica decisiones tomadas sobre la marcha sin consultar a sus subordinados, y ahogando cualquier tipo de independencia y creatividad a nivel de los subordinados. Estos están sometidos a vigilancia continua, por lo que, a menudo, dejan de tomar iniciativas o de ser imaginativos y, en vez de esto, eliminan o distorsionan la información. Por último, dado que todo tiene que estar canalizado verticalmente, dos personas del mismo nivel pertenecientes a dos departamentos distintos no pueden resolver los problemas por sí mismas sino que tienen que implicar a largas cadenas de superiores. Llegados a este punto uno se pregunta cómo es que pueden funcionar las orga- nizaciones, si bien resulta aún más preocupante cuando nos fijamos en una serie de quejas contrapuestas que, con frecuencia, hacen los miembros de la jerarquía. Se trata de quejas sobre las personas de un departamento que toman decisiones que afectan a otras unidades sin hablar antes con sus respectivos supervisores, sobre la ausencia de líneas nítidas de autoridad, el fracaso en el ejercicio de la autoridad o en ser contundente y la falta de responsabilidad. Estas son algunas quejas típicas:

1. ¿Quién es el responsable de esto? ¿Con quién se supone que debo consultar este asunto?

2. Esta es la sección de asesinatos. Nadie más ejercerá autoridad sobre este asunto, pero no está claro en qué consiste su autoridad.

3. Un ingeniero técnico realizó estos cambios de diseño en colaboración con el jefe del departamento de producción, si bien nunca se ocuparon de contactar con el jefe de ventas ni con el supervisor de contabilidad financiera.

4. Introducimos cambios y, antes de que veamos cómo funcionan estos cambios, hacemos más cambios.

5. Lo que falta aquí es un liderazgo claro.

6. Nadie me io dijo.

En casos como estos, se oye hablar de excesiva flexibilidad, de muy poca atención a la jerarquía, de toma de decisiones poco vigorosa. De acuerdo con los resultados de una encuesta 23 , los gestores de empresas industriales se muestran decididamente a favor de una mayor, no menor, claridad de las líneas de autoridad, reglas, obligaciones, clarificación de procedimientos, etc. Señalan que sólo cuando está clara la estructura, puede delegarse la autoridad, como hizo Wilfred Brown (véanse páginas 27-28). Si es cierto que se pude culpar simultáneamente a la presencia y a la ausencia de jerarquía, y si la autoridad puede ser a la vez excesiva o nula, el cambio muy rápido o poco frecuente, los empleados timoratos y agresivos, taimados y claros, flexibles y rígidos, puede suceder que el problema no resida en la jerarquía como tal. Un cierto grado de jerarquía tiene que existir en cualquier contexto organizado, pero qué cantidad y en qué contextos. Estamos justamente empezando a formular el problema de esta manera y a tener una ligera idea sobre el modo real de funcionamiento de las jerarquías.

23 Charles Perrow, «Working Paper on Technology and Structure», mimeografía, febrero 1970.

34 Sociología de las organizaciones

Investigación sobre el ángulo de control

Abordemos el asunto del «ángulo de control»: el número de subordinados que controla directamente un supervisor. Se trata de la materia prima para construir la jerarquía organizativa. Si cada superior controla a pocas personas tiene poco ángulo de controlhabrá muchos niveles en la organización, mientras que si controla a muchas personas, habrá pocos niveles. A lo largo de veinte o treinta años, los científicos sociales y los teóricos de la dirección han estado discutiendo sobre el ángulo óptimo de control: ¿se trataba de cinco, seis, siete o cuántos? De saber esto, podríamos diseñar adecuadamente nuestras organizaciones. En esta discusión iba inmerso el supuesto de que si un director tuviera bajo

él a muchas personas no podría supervisarlas muy de cerca, con io que tendrían mucha

autonomía 24 . Este supuesto se vio fortalecido por un informe del jefe de personal de Sears Roebuck quien describió cómo mejoraban la moral y la eficacia a medida que se disminuía

el número de niveles en la organización 25 . Por supuesto, al igual que sucede con la mayor parte de los «principios» de la

organización, había un punto de vista alternativo casi nunca establecido como principio

, pero seguido por las empresas consultoras de dirección. Este principio rezaba que si un

director tuviera una gran cantidad de personas que le rindieran cuentas, estaría centralizando

el

poder y no querría renunciar a él. Tal director debería establecer un nivel intermedio con

el

fin de proporcionarle a sus subordinados un cierto respiro. Un gran margen de control

significaba renuencia a delegar, más que delegación. Pocos teóricos, sin embargo, se tomaron en serio esta regla empírica sabia de los consultores de dirección. Uno de los mejores teóricos es, por ejemplo, Peter Blau. El y sus colaboradores llevaron a cabo un estudio de 156 agencias de personal públicas, comenzando «con unas pocas consideraciones plausibles» que llevaron a inferencias «que parecían sencillas y quizás evidentes». Su línea de razonamiento indicaba que, si una persona estuviera bien preparada, necesitaría poca supervisión. El ángulo de control sería amplio. Mientras que si el personal no estuviera bien preparado, necesitaría más supervisión, con lo que el ángulo de control sería más reducido y la jerarquía más amplia. En el lenguaje de los

artículos periodísticos, el guión sería así: las inferencias sugerían, «como hipótesis de traba- jo, que los requisitos de experiencia disminuyen la proporción entre el personal de dirección

y el personal no directivo de las organizaciones, lo que amplía el ángulo medio de

control» 26 . Ante la sorpresa reconocida de Blau y sus colaboradores, se descubrió que la hipótesis

no era correcta. A mayor cualificación del personal, menor el margen de control. Sugirieron,

a continuación, que la explicación podría estar en que un ángulo de control reducido sólo

dos o tres subordinados por cada supervisor- permite consultarle con facilidad sobre los

problemas difíciles y les posibilita la solución de los problemas comunes. Aunque no lo afirman directamente, esto indicaría que ángulos amplios de control podrían significar

24 William F. Whyte, «Human Relations-A Progress Report», en Complex Organizations, A Sociological Reader, ed. por Amitai Etzioni (Nueva York: Holt, Rinehart & Winston, 1962), páginas 100-112.

25 James C. Worthy, «Organizational Structure and Employee Morale», American Sociological Review 15 (1950), págs. 169-179.

26 Peter Blau, «The Hierarchy of Authority in Organizations», American Journal of Sociology 73 (enero 1968), págs. 453-457.

El porqué de la burocracia 35

supervisión muy estricta pero poca consulta. En la práctica, tal como sucede en muchas de las investigaciones sobre organizaciones, la resolución del dilema reside en distinguir los distintos tipos de organizaciones o situaciones que se pueden presentar. En determinados casos, un ángulo de control mayor que diez puede significar una supervisión estricta a través de controles muy rutinizados que se ejercen sobre aquellas personas que realizan tareas rutinarias, mientras que, en otros casos, puede significar muy poca supervisión, al realizar los diez subordinados su tarea en cooperación y buscar consejo o dirección en el jefe sólo ocasionalmente 27 . Así pues, el ángulo de control puede ser independiente de lo estrecha que sea la supervisión. La supervisión puede ser directa o indirecta ya sea con un amplio o escaso ángulo de control. El ángulo de control afecta, a su vez, al grado de jerarquía o número de niveles de supervisión dentro de la organización. Cuando los ángulos de control son amplios, la organización tiende a ser «achatada» no existen muchos niveles de autoridad. Cuando los ángulos de control son estrechos, la organización tiende a tener una jerarquía reducida, «alargada», con muchos niveles de autoridad. Hemos dicho, sin embargo, que una organización achatada no necesariamente quiere indicar una supervisión estrecha o distante. Son numerosos los factores que pueden afectar lo estricta que sea la supervisión (más allá, por supuesto, de la personalidad y estilo de liderazgo del supervisor). Vale la pena enumerar estos factores para señalar la complejidad del tema:

1. El grado en que las tareas son rutinarias o no rutinarias.

2. La diferencia entre la experiencia del supervisor y la de sus subordinados; el grado de interdependencia entre las tareas que están bajo un supervisor; la interdependencia de estas tareas con las que se realizan bajo distintos supervisores.

3. La interdependencia del departamento como un todo con otros departamentos de la organización, así como los distintos tipos de combinaciones de tareas rutinarias y no rutinarias en cada departamento.

4. La medida en que las reglas y reglamentos escritos o las máquinas pueden reducir la necesidad de supervisión personal.

5. El grado en que flexibilidad y rapidez de respuesta son necesarias para la organiza- ción.

Ante estas fuentes importantes de variabilidad, está por ver si, tal como sostiene Blau, es posible que en todas las organizaciones se dé la relación que él sugiere entre ángulo de control y supervisión. Utilizando los mismos datos, Marshall Meyer concluye que las organizaciones cuentan con dos estrategias: control por medio de supervisión directa, utilizando un amplio ángulo de control, que, a su vez, promueve flexibilidad de respuesta debido a que el supervisor

27 Véase, por ejemplo, las diferentes discusiones de Joan Woodward, Industrial Organization: Theory and Practice (Londres: Oxford University Press, 1965). Al analizar el ángulo de control, Jay Lorsch descubre que un control amplio va asociado a tareas no rutinarias, por contraposición a Blau. Pero, de otro lado, en el departamento de producción en cadena de una de sus empresas, Lorsch se encuentra también con un amplio ángulo de control. Véase Jay W. Lorsch, Product Inno- vation and Organization (Nueva York: Macmillan, 1965), pág. 35. Si se desea un buen análisis y más evidencia en apoyo de la perspectiva de Blau, véase Gerald Bell, «Determinants of Span of Control», American Journal of Sociology 73, núm. 1 (julio 1967), págs. 90-101.

36 Sociología de las organizaciones

puede cambiar las cosas con rapidez; y control a través de reglas, reglamentos y experiencia profesional, utilizando un mayor número de niveles jerárquicos junto con un ángulo reducido de control, que promueve una administración más «racional» y unas actuaciones más estables 28 . Concluye Blau que existen dos tipos de organizaciones, pero él etiqueta al primero como «burocracia al viejo estilo». Tiene una «jerarquía achatada con la autoridad concentrada en la cumbre», poca automación y reglas personales para destacar la discrecionalidad de la dirección y el criterio personal. Denomina a ¡a segunda «organización moderna», caracterizada por una «jerarquía alta y delgada con una autoridad descentralizada», que descansa sobre expertos, automación y políticas de personal universalistas (criterios objetivos de méritos) 29 . Los datos de Meyer constituyen un débil apoyo de las conclusiones de Blau. Las diferencias entre ambas estrategias van en la dirección prevista, pero son bastante pequeñas. Lo importante es, sin embargo, que no van en dirección contraria, es decir, la perspectiva habitual de la jerarquía señalaría que cuanto mayor sea el grado de jerarquización mayor sería la centralización del control 30 . Pero esto no es de aplicación aquí. De haber algo es que una mayor jerarquización va unida a la descentralización. Blau maneja sus datos de un modo ligeramente distinto y encuentra unas relaciones algo más intensas, pero lo que es más importante es que descubre que las relaciones son constantes en tres tipos de organizaciones: departamentos de personal, departamentos financieros, y oficinas de empleo estatales. Así, aun cuando las diferencias pueden no ser grandes en ninguna de las muestras, la constancia en las tres resulta impresionante. Además, un estudio independiente y amplio realizado en Inglaterra, conocido generalmente como «estudio Aston» debido a que el equipo, dirigido por Dereíc Pugh, se encontraba entonces en la Universidad de Aston, Birmingham, llegó a conclusiones muy parecidas 31 . En los estudios de Blau y Aston, es muy importante el vacío existente entre los

28 Marshall Meyer, «Two Authority Structures of Bureaucratic Organizations», Administrative Science Quarterly 13 (septiembre 1968), págs. 211-228.

29 Blau, «Hierarchy». Hay aquí complejos problemas de diversos grados de «altura» en las distintas unidades de una organización que no son importantes en estas agencias, pero que lo serían para la mayor parte de las organizaciones.

30 Veáse, por ejemplo, Worthy, «Employee Morale». Resulta destacable el hecho de que en un estudio de profesores de enseñanza básica que utilizó por lo general preguntas «no cargadas» para sondear la burocracia, se descubrió que, al contrario de lo que esperaban los autores, «los profesores de sistemas altamente burocratizados poseían un sentido del poder significativamente mayor, no menor, que los de sistemas menos burocráticos». Véase Gerald H. Moeller y W. W. Charters, «Relation of Bureaucratization to Sense of Power Among Teachers», Administrative Science Quarterly 10, número 4 (marzo 1966), pág. 457. Estos autores quedaron tan sorprendidos como Blau, pero se replegaron a la influencia de otros factores que podrían haber empañado o invertido una relación prevista por la mayor parte de las escuelas de pensamiento.

31 El mejor resumen introductorio a estos estudios es el de John Child, «Predicting and Underst- anding Organization Structure», Administrative Science Quarterly 18, núm. 2 (junio 1973), págs. 168- 185. Para un ejemplo de las críticas a esta importante encuesta, véase Howard Aldrich, «Technology and Organizational Structure: A Reexamination of the Findings of the Aston Group», Administrative Science Quarterly 17, núm. 1 (marzo 1972), págs. 26-43; Sergio E. Mindlin y Howard Aldrich, «In- terorganizational Dependence: A Review of the Concepts and Reexamination of the Findings of the Aston Group», Adnúnistrative Science Quarterly 20, núm. 3 (septiembre 1975), págs. 382-392; y especialmente William Starbuck, «A Trip to View the Elephants in the Garden of Aston», en Pers- pectives on Organization Design and Behavior, ed. por Andrew H. Van de Ven

El porqué de la burocracia 37

indicadores utilizados y los conceptos que se supone que representan estos indicadores. Así, por ejemplo, los items que se utilizan para medir el grado de delegación de autoridad o la descentralización, se refieren únicamente a decisiones que son visibles, binarias (o sí o no, o hacemos esto o lo otro), y expresables claramente en términos de reglas oficiales, tales co- mo en qué casos puede gastarse una determinada cantidad de dinero sin necesidad de autorización previa. No se miden decisiones más sutiles, fundamentales y, sin duda, más poderosas. Estas pueden estar bastante centralizadas. Se denomina a este problema «operacionalización», o hacer operativa la medición de los conceptos. Resultó especialmente conflictiva la operacionalización del concepto de jerarquía en el caso de los estudios Aston. No obstante, hay tres razones por las que podemos tener una cierta confianza en los resultados de los estudios de Blau y Aston: 1) se llegó a estos resultados de un modo independiente y utilizando mediciones distintas; 2) en el caso de ambos equipos de investigación no se esperaban estos resultados; y 3) contradicen nuestras intuiciones. En síntesis, no podemos suponer que cuanto más jerárquica sea la organización más centralizada estará. Si estos datos limitados demuestran algo es una relación inversa. De mayor interés aún resulta el hecho de que lo que tanto Blau como Meyer atribuyen a sus organizaciones puntiagudas, jerárquicas y descentralizadas son las características que Weber destacaba en su modelo burocrático: experiencia, reglas y reglamentos escritos, ordenación nítida de los puestos y jerarquía. Las características de la organización centralizada y achatada son las reglas personalistas, las evaluaciones individuales y una escasa experiencia y habilidad. Estas están más próximas al modelo tradicional, modelo que el desarrollo de la burocracia intentó suplantar.

Jerarquía y timidez

Otro de los atributos frecuentemente unidos a las jerarquías con muchos niveles es el de la timidez y cautela por parte de los subordinados que temen las críticas de sus superiores, lo que les lleva a no atreverse a transmitir información desagradable a través de la cadena de mando en sentido ascendente. Es evidente que existe esta actitud en las burocracias, pero no hasta tal punto que constituya un elemento inseparable de la jerarquía, y, por tanto, un resultado de la misma. Basándonos en impresiones incidentales, parece que la timidez y la cautela varían mucho de burocracia a burocracia. Peter Blau, en su estudio sobre dos agencias gubernamentales, comentaba que encontró poca evidencia de este tipo de compor- tamientos 32 . Con toda seguridad no apareció entre los gestores de más éxito del estudio de Dalton 33 ' ni entre los gestores del estudio de Gouldner 34 . ¿A qué se debe, entonces, la variación? Parecería que las tendencias al conservadurismo y al comportamiento de auto- protección constituyen productos naturales de toda actividad organizada que no se coordina de un modo espontáneo y que no se basa en una cooperación incondicional. Ahora bien, debería estar también claro que las organizaciones disponen de mecanismos para minimizar

y William F. Joyce (Nueva York: Wiley, 1981), págs. 167-199.

32 Blau, Dynamics.

33 Dalton, Men Wlio Manage.

34 Gouldner, Industrial Bureaucracy.

38 Sociología de las organizaciones

el peligro e incluso para invertir estas tendencias. Las personas pueden, por ejemplo, recibir

recompensas por el hecho de transmitir elementos críticos de información hacia las alturas

de la jerarquía. La recompensa puede tener que ser grande si perjudica a un superior, pero si es muy importante para la organización puede hacerse. Entre estos dos extremos de timidez

y astucia se encuentra la situación mucho más frecuente según la cual se potencian y recom-

pensan las críticas constructivas, ya que el jefe puede atribuirse el mérito. Los departamentos de contabilidad se ven recompensados por información crítica, lo que explica por qué, en la organización estudiada por Dalton, era tan trascendental para los ejecutivos agresivos neutralizar o sobornar a los contables. Puede resultar más difícil recompensar la conducta innovadora y de riesgo que la conservadora, si bien resulta factible hacerlo. La timidez y cautela parecen estar más en función de la tecnología y el mercado de las organizaciones que de su grado de jerarquía. En determinadas situaciones de mercado, como la administración de la Seguridad Social, ayuda a niños dependientes, ferrocarriles, servicios públicos, minería (sobre todo en situaciones tan oligopolísticas como las de la minería del azufre), no parece sentirse una gran necesidad de arriesgarse. El asumir riesgos también caracteriza a otras organizaciones igualmente grandes y burocratizadas como la Agencia Internacional para el Desarrollo en su época dorada de finales de los cincuenta y principios de los sesenta, las agencias de rehabilitación federal durante los cincuenta y principios de los sesenta que utilizaban el dinero que les otorgaba un Congreso desinformado para elevar el nivel de la población negra con buena salud física pero sin preparación, así como las industrias químicas y electrónicas. No existe evidencia alguna de que estas organizaciones tuvieran menos niveles de autoridad que otras organizaciones más adversas al riesgo. Con todo, los problemas persisten. Algunos jefes insisten en que pase por ellos una gran cantidad de temas antes de que se emprenda ninguna acción al respecto. La explicación puede estar en que ellos mismos son administradores malos o inseguros o bien en que sus subordinados son incompetentes. Esto sucede siempre, pero es difícil atribuirlo a la jerarquía exclusivamente. A veces resulta imposible obtener una respuesta de un superior de nivel alto. La razón puede estar en que desconoce el tema y, por desgracia, no lo va a admitir, o que está aún estudiándolo, o que espera a que el jefe que está por debajo de él se adelante y tome la decisión (asumiendo este último la responsabilidad si se equivoca). En todo caso, alguien tiene que decidir, con lo que el principio de la jerarquía sirve cuando menos para determinar quién debe decidir en caso de ambigüedad. Señala Wilfred Brown que la función más importante de una jerarquía consiste en resolver las disensiones o las situaciones de ambivalencia. Las cosas funcionan adecuadamente sin tener que pasar servilmente por los canales cuando no existe disensión ni incerti- dumbre 3B .

El orden jerárquico oficial y no oficial

Uno de los auténticos deleites para el experto en organizaciones consiste en mostrar al no iniciado la enorme discrepancia que existe entre la jerarquía oficial (o reglas, en este caso) y la no oficial. Se trata de un fenómeno singular y bien conocido para la mayoría de las personas que pasan su vida laboral como gestores en organizaciones. Las secretarias de los departamentos universitarios poseen un poder que va más allá de su posición organizativa. El conocido ensayo de David Méchame «Sources of power of lower participants in complex

El porqué de la burocracia 39

organization», trata este y otros ejemplos 35 . En su muy inquietante estudio de una fábrica manufacturera, Melville Dalton descubre personas situadas en puestos altos que no tienen poder, mientras que quienes están a dos o tres niveles por debajo de ellas gozan de un amplio poder 36 . Los sociólogos se han mostrado especialmente aficionados al contraste entre lo oficial y lo no oficial porque destaca el hecho de que las organizaciones son más bien sistemas naturales que artificiales o mecanicistas seres vivientes que las personas de las organizaciones crean a partir de sus propias necesidades, más bien que instrumentos racionales en manos de la dirección. Tienen razón, desde luego: entre la idea y la realidad, como dice el poeta, se ciernen las tinieblas. La primera cosa que tiene que aprender el recién contratado es saber quién manda de hecho, quién hace favores a quién, cuáles son las deudas y dependencias todo aquello que no figura en las pulcras casillas del organigrama de la organización. Armados con este conocimiento pueden él o ella navegar con más destreza y facilidad. Los teóricos de la organización necesitan, sin embargo, plantearse una pregunta distinta:

¿Cuáles son los fundamentos sistemáticos de las desviaciones entre lo oficial y lo no oficial? No cabe esperar que el mapa oficial resulte completamente preciso, porque:

1. Nunca está actualizado: no refleja el poder de un subordinado que va a ser ascendido en un año o dos por encima de su jefe o el poder evanescente de un jefe que se ha quedado atrás debido a los cambios tecnológicos o del mercado.

2. No necesita establecer el tipo de distinciones nítidas de las que el personal de producción tiene que vivir; por ejemplo, tres departamentos pueden estar al mismo nivel oficial, pero uno de ellos puede ser tres veces más grande que los otros dos, por lo que puede poseer proporcionalmente más poder.

3. No contiene todas las transacciones de la organización, sino principalmente las disensiones que pueden plantearse en el marco de la estructura formal.

4. Y lo que es más importante, las funciones de la jerarquía en las situaciones rutinarias. Cuando aparecen nuevas situaciones, alguien que está a dos niveles por debajo puede tener más autoridad para esto o aquello, si bien, a menos que la nueva situación se convierta en duradera o habitual, su autoridad va a ser meramente temporal. Si la situación permanece, esta persona subirá como la espuma.

35 David Mechanic, «Sources of Power of Lower Participants in Complex Organization», Admi- nistrative Science Quarterly 7, núm. 4 (diciembre 1962), págs. 349-364. 36 Dalton, Men Who Manage, capítulo 2.

40 Sociología de las organizaciones

5. Los principios jerárquicos, finalmente, son intencionadamente transgredidos. Cuando, por ejemplo, la sede central no es capaz de obtener suficiente información sobre las actividades de una de sus divisiones, envía un espía. Dalton describe uno de estos casos. La persona en cuestión desarrollaba un trabajo relativamente poco importante como jefe de relaciones industriales, pero tenía un poder importante sobre muchos otros aspectos de la organización, debido a que todo el mundo sabía que estaba allí para obtener información de lo que pasaba.

Son pocas las organizaciones que mantienen durante mucho tiempo un organigrama oficial de las sucursales ordenadas en términos de autoridad o, si lo hacen, sólo en contadas ocasiones se hace referencia a ellas. Algunas organizaciones se niegan incluso a dibujar el organigrama. La autoridad de los puestos y de las unidades sube y baja en distintos momentos y los organigramas oficiales están siempre desfasados. En este sentido, no debería sorprendernos esta discrepancia, ni deberíamos suponer que lo no oficial constituye una ejecución más precisa que lo oficial. Los dos aspectos son, sencillamente, distintos y sólo se entrecruzan brevemente en su evolución mutua. Si bien el sistema «natural» o «viviente» es importante, puede ser solamente una parte triste y patética de un todo mecánico y perentorio. El hecho de que el Rector y yo ( o el Ministro y yo, o el Presidente y yo) seamos los dos profesores dentro de un cuerpo colegiado de iguales es un cuento sobre la situación real, lo mismo que lo es el punto de vista de que lo que cuenta en una organización es sólo el sistema superficial, vital, viviente e informal. La jerarquía oficial está ahí y nadie que tenga ambos ojos abiertos lo olvida. Uno tiene que conocer la jerarquía para poder sobrevivir.

TEES APLICACIONES DE LA JERARQUIA

Quizás la crítica más frecuente a la jerarquía (y aspectos afines de la burocratiza- ción, tales como el énfasis que pone sobre las reglas) proviene del fallo de no asignarle el éxito que tiene. Cuando todo va bien, hablamos de cooperación; si las cosas van mal, hablamos de «énfasis en la jerarquía» o esta «desgraciada burocracia» con todos sus formalismos y estrecheces o despotismos. Tres casos semificti- cios de solución de problemas en las organizaciones nos servirán de ejemplo ilustrativo de todo lo dicho anteriormente. Se trata de un mosaico de situaciones que yo he observado mientras estudiaba empresas industriales.

Ejemplo A: Especialización de tareas

Un capataz del tren de laminación de una compañía siderúrgica, en la que láminas calientes de acero pasan entre pesados rodillos para reducir su grosor, alargarlas y cambiar su estructura molecular, tiene problemas con las fisuras del final de las barras de acero. Hay que cortar los extremos, aumenta la tasa de desperdicios y hay que pasar por el rodillo barras que son más largas de lo necesario. Esta persona no es responsable de las pérdidas, si bien esto constituye un engorro, exige dar explicaciones, y va contra su sentido de la labor bien hecha. Basándose en su experiencia decide que el problema puede deberse al tiempo que la barra pasa en el homo de fundición (que le da un ligero cocimiento). Si el tiempo de coci- miento fuera más largo, piensa él que las barras no se romperían. Solicita a su supervisor

El porqué de la burocracia 41

que pida a la unidad de fundición que dejen las barras más tiempo en el homo. Contesta el supervisor: «Es mejor que preguntemos al departamento de investigación metalúrgica, para ver si esto llevará a que sea más difícil que el cliente haga el esmerilado y moldeado de las barras. Llamaré al director de metalurgia; él sabrá a quién tiene que preguntarle al respecto.» Adviértase que el supervisor se salta así un nivel de la jerarquía y cruza la línea divisoria departamental. Obsérvese el organigrama de la página siguiente y que representa una versión simplificada del organigrama oficial, omitiéndose muchos de los departamentos y funciones que no vienen al caso ahora. En determinados puntos de mi descripción se indica el nivel para que ayude a valorar el ajuste entre jerarquía e interacción. El Director de metalurgia (Nivel III) dice: «Me ocuparé de que Charley lo verifique y él se pondrá en contacto contigo.» Charley es un técnico (VI) de Investigación y Desarrollo (I + D) y se da la circunstancia de que está más o menos a! mismo nivel que el capataz. Es difícil comparar los niveles de autoridad en departamentos como los de I + D o de Ventas con los de Producción. En todo caso, él conoce estos problemas mejor que su supervisor inmediato del Grupo de Investigación A que acaba de incorporarse, o que el inspector de Investigación de Procesos (IV) que coordina a varios grupos y está desconectado de los problemas de detalle. Adviértase que el director de investigación (III) se ha saltado tres niveles de autoridad dentro de su propia organización. En este punto, Charley podría decirle al supervisor del molino de laminación: «No sabemos. Muy bien podría ser eso, por lo que no es mala idea que nos lo consultaras, si bien tardaremos una semana en averiguarlo y, como tenemos todos estos otros proyectos, habría que retrasarlo uno o dos meses. Para introducir esto en nuestra planificación, habría que pedir permiso al supervisor del Grupo A y me consta que él, a su vez, tendrá que pedir permiso al inspector de Investigación de procesos, ya que, en este momento, hay mucho trabajo. Este último estará fuera una semana, ya que se encuentra visitando las fábricas de los clientes, aunque podríamos calcular el retraso que esto acarrearía para los otros proyectos y telefonearle.» En caso de que fuera esta la respuesta, surgiría el grito de «jerarquía» o «burocracia» y el capataz se lo pensaría dos veces antes de hacer cualquier otra sugerencia. A pesar de todo, la respuesta sería perfectamente correcta y estaría a favor de los intereses de la organización. Con el fin de simplificar las cosas, sin embargo, supongamos que Charley dijera: «No creo que esto afecte en absoluto a la maniobrabilidad, pero si se utiliza este acero para fabricar instrumentos cortantes para máquinas numéricamente controladas (instrumentos altamente automatizados), esto podría afectar su duración de corte debido al calor que se ha generado. Alguien tendrá que averiguar cuál va a ser el uso que se le va a dar.» Así pues, el supervisor del tren de laminado

Figura 1-1. Gráfico simplificado de los ejemplos de jerarquía.

42

Sociología

de las

organizacio

nes

C :2 =

CD O O

ir co <D

S- 5 Q

■S

-íá? -2 _

J

:

§

ü (O U £ -o

. CD *- a.

CD

(/)

c 2

> S 2

«- 8 ^ s i

<

O w CD ^

CD

o” 0

CD

O

•—

tn :2 -

o

o

«

¡l§-

s¿

I

c

00

O

£6

CO

< CO

en

CD T3 "O

■8 ">

T3 co

O "2

N

j_i r- CU

_ra

E

Q. O

3

0 a

CD °

ra ® c Q. X) >

CO en CD T3 "O ■8 "> T3 co O "2 N j_i r- CU _ra

EL porqué de la burocracia 43

llama al supervisor de contabilidad de ventas para saber quién lleva este pedido concreto. El supervisor contable le da el nombre del representante de ventas (VI), que no está, pero que, finalmente, es localizado en el extremo opuesto del país. Desconoce para qué va a utilizar el cliente el acero, pero se informará. En dos días lo sabe. «Vale, aunque tendremos posiblemente que comunicarles el cambio para que puedan hacer una prueba de durabilidad; se trata de clientes importantes y son bastante quisquillosos con estas cosas. Pero el problema principal reside en que se están manteniendo ciertas negociaciones duras con esta compañía. A

mi no me afectan. Se refieren al acero inoxidable. Me he enterado en la secretaría del

vicepresidente de ventas. Sería mejor que contactaras con el gerente de Ventas de Herramientas de Acero (IV).»

Dicho sea entre paréntesis, tener información sobre las negociaciones duras no forma parte

de las responsabilidades del agente de ventas, pero este cotilleo constituye una pieza

suficientemente importante de información como para que valga la pena haberla obtenido. De

no haberla logrado, ese cambio sin importancia en las características del acero pondría en

peligro otras cuestiones más amplias, tal como luego veremos. Ahora bien, cualquier supervisor de cualquier organización capta todos los rumores que puede sobre este tipo de asuntos. Las líneas oficiales de comunicación ensartadas a lo largo de toda la jerarquía, no están diseñadas tanto para informar como para anotar las acciones, para iniciar como para

justificar y proteger la acción. «Primero hazlo y que los papeles y autorizaciones oficiales vengan después» es un mandato obligatorio cuando el tiempo apremia o cuando se trata de acontecimientos nuevos. De otro lado, la mayor parte de la comunicación externa a las líneas oficiales, tales como el cotilleo anterior, sólo en algunos casos es importante y utilizada. Si se diseñara un sistema de comunicación para manejar formalmente todas las piezas informales de información, crearíamos un monstruo. Volvemos el tema hacia el supervisor de instrumentos de acero que dice: «Sí, estamos intentando negociar un contrato con Universal para que compre nuestro nuevo tipo de acero inoxidable. Esto concierne a otra parte de la organización distinta de la de instrumentos de acero, desde luego, pero el agente de compras, que está en las negociaciones, lleva también las compras de instrumentos de acero. Yo (IV) voy a hablar con el vicepresidente de ventas (II) sobre el estado en que se encuentran las negociaciones, o incluso con el presidente (I) si es que el vicepresidente no está esta semana. Desde luego que no podemos dar nada por escrito y mejor es que tampoco echemos mano del teléfono.» (Quiere decirse que no pueden llamar al vicepresidente a la fábrica de un cliente puesto que posiblemente el cliente haya pinchado el teléfono; el espionaje industrial constituye un grave y serio problema.) Todo el tema podría destrozarse en este momento debido a que las negociaciones han sido duras, y si le llega una palabra al agente de compras en el sentido de que el cliente estará sujeto al estorbo que supone una prueba de durabilidad, podría mostrarse un poco más frío con respecto al tema de lo que ya lo estaba. Está ya un poco frío porque la empresa de acero hizo

una cosa tan rara como negarse a contratar a su hijo estudiante de universidad para un cómodo

trabajo de verano. Los agentes de compras no esperan este tipo de trato. Pero el muchacho era

tan poco de fiar y provocaba tantos problemas que la compañía acerera le proporcioné un

coche y le dijo que se ausentara durante el resto del verano. Dejando esto aparte, no obstante,

supongamos que el vicepresidente de ventas (II) le dice al supervisor de instrumentos de acero (IV): «El agente de compras no tiene nada que decir sobre esto. Depende del vicepresidente de

44 Sociología de las organizaciones

Producción y nosotros podemos prometer mejores servicios que la competencia. En todo caso, detesto la manera de ser de los agentes de compras. Dile a los de Producción que adelante, si quieren.» (A continuación refunfuña en voz baja: «¿Por qué tienen que traerme a mí todas estas pequeñeces? ¿Qué diablos es lo que está haciendo el vicepresidente de Producción?») El capataz del tren de laminado de 10 pulgadas, que ha estado preocupándose por apoyar algo tan simple durante dos o tres semanas, obtiene, finalmente, el visto bueno, a condición de que el departamento de temple esté de acuerdo. El agente de compras tiene que estar informado para poder advertir al cliente cuando reciba un acero ligeramente diferente. (Se decide a decirle al cliente que esto es un pequeño avance para aumentar la calidad, ya que supone que si el cliente lo ve desde este punto de vista, es más probable que las pruebas de durabilidad resulten positivas juicio sensato que se adecúa a la evidencia experimental sobre percepción y «efectos del experimentador».) El capataz prueba, a continuación, el nuevo método y descubre que no hay ninguna diferencia en términos del grado en que se rompen y desperdician los extremos de las barras. Acabamos de describir una organización escasamente jerarquizada. Ahora bien nuestros comentarios sobre la jerarquía fueron marginales. Describimos, asimismo, una serie de funciones, tareas y secuencias especializadas, cosa que pudimos haber hecho sin referirnos a la jerarquía. El vicepresidente de Ventas (II) tenía conocimiento de ciertas negociaciones; el humilde agente de ventas (VI) conocía la utilización que se le iba a dar al producto; el vicepresidente de Producción (II) probablemente no se enterará nunca del hecho ni se hubiera enterado tampoco en el caso de que la técnica hubiera funcionado. En caso de que se hubieran producido cuantiosos ahorros, el inspector de Producción (III) se hubiera enterado a través del inspector de Procesos (IV) quien, a su vez, lo sabría a través del supervisor del tren de laminado (V), de forma que todos ellos pudieran reclamar méritos. Por supuesto que el vicepresidente de Producción hubiera mantenido informado en todas las fases al presidente (I). Siempre está implicada la jerarquía cuando se trata de recompensas. De haber ido algo mal en algún momento, se habrían expresado quejas y maldiciones sobre los aspectos jerárquicos de la compañía. («Todo tiene que pasar por el director de metalurgia, pero como está tan preocupado por su puesto, se niega a aprobar nada» dudosa, aunque útil generalización, dado que no hubiera durado en el puesto de ser cierto, o en otro caso se le ignoraría y alguna otra persona tomaría la decisión.) Pero, la jerarquía, aunque sólo de modo implícito, fue importante en este ejemplo. El supervisor se fió del jefe de metalurgia para decidir quién de los de su grupo conocía las consecuencias de los distintos tiempos de temple; el encargado de los utensilios de acero tuvo que preparar una decisión rápida sobre las relaciones con el cliente para su superior, el vicepresidente de Ventas. La jerarquía estableció vías de comunicación allí donde se necesitaba información y niveles allí donde podían tomarse determinadas decisiones. El capataz no pudo llevar a cabo todas estas pesquisas por sí mismo, puesto que no tenía el mismo grado de acceso a la jerarquía que su supervisor y también porque estaba muy ocupado laminando el acero. La razón de ser de su supervisor está en manejar este tipo de comunicaciones. Vemos como, en este ejemplo vulgar de solución de problemas organizacionales, nos encontramos con una mezcla de tareas especializadas y jerarquías; las unas no pueden funcionar sin las otras. Si bien la jerarquía resultaba crucial puesto que permitía identificar las fuentes de conocimiento y los centros de poder de decisión, los participantes nunca pensarían en elogiar su existencia. Pasa inadvertida la mayoría de las veces

que cumple su papel.

Ejemplo B: Jerarquía

El porqué de la burocracia 45

Imaginemos otra situación, sin embargo, en la que la jerarquía y la división del trabajo no funcionaran adecuadamente. Supongamos que el impulso para el cambio proviniera del

exterior. El cliente antes mencionado, así como otros clientes, han instalado nueva maquinaria

y el tipo de acero que la empresa había utilizado con anterioridad para las fresadoras ya no

funciona muy bien. Los clientes necesitan, entonces, un acero más duro y piezas más largas, pero no hay un tipo cuya producción resulte económica. Dejan este asunto en manos de los proveedores. Sin duda le compran a más de un proveedor para protegerse de surtidos deficien- tes o de cambios de calidad. Quien sirva primero el acero gozará de un margen sustancial competitivo durante un tiempo. Se lo dicen al agente de ventas (VI) y al gerente de instrumentos de acero (IV). Esto provoca una crisis en la organización suministradora se necesita un programa de choque para desarrollar un acero de características ligeramente diferentes. En el caso de una organización muy estructurada y jerárquica, la secuencia sería más o menos la siguiente. El gerente de instrumentos de acero (IV) se pondría en contacto con el gerente general de Ventas (III) quien se comunicaría con el vicepresidente de Ventas (II), dado que se trata de un asunto importante. Este último se pondría en contacto con su número opuesto del área de Investigación el Vicepresidente de Investigación (II). Este, a su vez, traería al gerente de Metalurgia (III) y a otras personas de su equipo para encargarles un proyecto de investigación. Habría que suprimir o ralentizar otros programas, con lo que el jefe de investigación o su

gestor metalúrgico se pondría en contacto con otras partes de Ventas y Producción para avisarles de los retrasos inminentes. A continuación, se pondría en marcha el programa de investigación, y, tras pocas semanas, o incluso meses, Investigación vendría con un posible acero. El vicepresidente de Investigación (II) se lo llevaría al vicepresidente de Producción

(II), quien lo haría descender a través de la línea de su organización, hasta que, tras unos días, llegara al lugar de fundición, prensado y laminación. Los de fundición intentarían obtener la nueva receta, encontrándose sin duda con problemas, enviarían la noticia de los «problemas» a

lo largo de la línea jerárquica hasta el Vicepresidente, quien informaría al vicepresidente de

Investigación, quien lo transmitiría a sus subordinados. Una vez solucionados los problemas, los de prensado podrían encontrarse con que el nuevo acero es muy duro como para moldearlo en la prensa que normalmente se utiliza para este fin, por lo que deben pedir permiso para ponerlo en una prensa más grande (lo que supone retrasar otros trabajos). Una vez solucionadas todas estas dificultades, los de laminación se encontrarían con problemas e informarían al supervisor de planta o al vicepresidente de Producción, siguiendo los canales, quien elevaría, de nuevo, el asunto a su colega de Investigación. Y así sucesivamente. La jerarquía está implicada en casi todos los pasos, debido a la especialización de tareas. Pero, en la práctica, el gestor metalúrgico o el vicepresidente de Producción no necesitan tomar todas las decisiones que toman, puesto que todo lo que deciden es que se utilicen las líneas oficiales normales de comunicación y autoridad. Si esto es así, se trata de una mala utilización de la jerarquía. Una vez tomada la decisión de seguir adelante con el programa decisión que debe proceder a través de los canales de autorización adecuadosdebería

46 Sociología de las organizaciones

definirse como una cuestión a resolver por los expertos pertinentes. Debe informarse a sus supervisores de lo que están haciendo con el fin de supervisar la tarea, pero no necesitan tomar más decisiones, de no ser que, por supuesto, se supere el presupuesto o que exista conflicto con otras prioridades que no pudieran solucionarse a niveles más bajos. ¿Por qué tuvieron que comportarse los gestores como lo hicieron en el Ejemplo B, tratando un suceso nuevo como si sobrepasara la jerarquía de la misma manera que un suceso rutinario? Podría haber múltiples razones. La falta de familiaridad con un suceso como éste (ausencia de precedentes) puede provocar inseguridad. La lucha por el poder o el prestigio pueden llevar al fallo por parte de uno u otro grupo en la realización correcta de su tarea, por lo que se exige una vigilancia constante, y puesto que los gestores de niveles más bajos no quieren que se les reproche algo cuando las exigencias son tan altas, buscan autorizaciones innecesarias. O bien puede tratarse de mera inseguridad laboral o incluso ineptitud por parte de alguien de la jerarquía que fuerza

a todo el mundo a entrar en su propio juego.

Ejemplo C: El grupo de trabajo

Supongamos, por el contrario, que, después de recibir el aviso del cliente, el director de Ventas de Instrumentos de acero (IV), posiblemente familiarizado con este tipo de problemas, le sugiere al director de Metalurgia (III) y al supervisor de Producción (III) que se constituya un grupo de trabajo especial. Deciden quiénes deben formar parte del mismo, cuál debería ser su cometido y con toda probabilidad determinan en este momento crear dos o tres grupos más que se pondrían en marcha posteriormente. El departamento de Investigación comienza a trabajar sobre el problema, pero al hacerlo consulta con el supervisor de Fundición, con el supervisor de Procesos y con alguien de Ventas que conoce otros programas que podrían verse alterados. Investigación, más que forzar el logro de una solución final elegante, hace que Fundición ensaye una gama de mezclas viables en uno de los hornos pequeños de aleación siempre que estos no estén sometidos a una utilización intensa. Se ensayan algunas de estas mezclas en la prensa intermedia y en otras pruebas de laminado y troquelado. Se toman estas decisiones sin consultar con nadie más alto en la jerarquía, salvo los miembros del grupo de trabajo, y, casi siempre, las toman personas de un nivel considerablemente más bajo por ejemplo, el capataz del tren de laminación de 10 pulgadas, al que antes nos encontramos, entra en escena y les dice a los de aleaciones que sería muy útil que añadieran un poco de azufre. Por su parte, el técnico de investigación, al que también nos hemos encontrado ya, dice que esto lo estropearía todo, pero que si se enfriara con mayor rapidez, podría servir. Y así sucesivamente. En el entretanto, cuando están a punto de ralentizarse los procesos de producción normales a causa de estos esfuerzos, el representante de Ventas descubre la manera más barata de hacerlo y se lo comenta a la gente, posiblemente a dos niveles de la jerarquía por encima de él, de forma que sepan por qué se van a retrasar los procesos y por qué van a tener que hacer unas ventas extra para mantener contentos a los clientes. De acá para allá, la experimentación prosigue, permaneciendo en contacto permanente el personal del laboratorio de metalurgia y de investigación con las personas del almacén hasta que se consigue un acero que cumple ios requisitos del cliente y que está elaborado con el equipo de la empresa a un precio razonable. Unicamente en este momento es cuando resulta necesario contactar con la gente de los niveles

II y III.

El porqué de la burocracia 47

Discusión

En nuestro primer ejemplo, se hizo un cambio bastante sencillo y rutinario de procedimiento y tanto la jerarquía como la especialización de tareas confluyeron con facilidad. Estaban al mismo nivel. La organización estaba diseñada para afrontar precisamente este tipo de sucesos. En el segundo ejemplo, se dio preferencia a la jerarquía sobre la especialización de tareas y la experiencia. Se aplicó una solución rutinaria, no extrema, a una situación no rutinaria y extrema. Al mismo tiempo, la jerarquía tuvo que llevar la carga de la inseguridad o de la desconfianza o de la ineptitud. Esto indicaba que el volumen de la comunicación oficial era alto (por ejemplo, las cuestiones tenían que ir y venir de Producción a Investigación) y se malgastaban esfuerzos (por ejemplo, una solución aportada por Investigación tenía que desecharse porque no funcionaba en Fundición, con lo que se iniciaba una nueva solución). En cualquier caso, todo el mundo hacía lo que había aprendido a hacer y, posiblemente, lo hacía con bastante eficacia. En el tercer caso, no se puso el énfasis en la jerarquía sino más bien en la especialización de tareas. Se definió el asunto como un suceso especial. Se montó una unidad transitoria para resolver el problema y se diseñó de tal forma que interfiriera lo menos posible en el flujo ordinario de los acontecimientos rutinarios de la fábrica. No se cambió

60

2

Ideologías de la dirección y Sos orígenes del movimiento de las relaciones humanas

Las agudas observaciones hechas por Weber en la primera década de este siglo fueron bastante revolucionarias. Si bien reglas y reglamentos, oficinistas y directivos han existido durante siglos para la construcción de pirámides en el antiguo Egipto, la fabricación de equipos navieros en las líneas de montaje de la Venecia medieval, calcular los beneficios de la Compañía de la India Oriental de la Inglaterra postrenacentista, asegurar ¡as arriesgadas pero enormemente rentables naves comerciales holandesas en los tiempos de Rembrandtalgo nuevo se había forjado en el siglo XIX: «la burocracia industrial». Sólo ahora estamos empezando a comprender su profunda significación. Tal como Weber lo percibió con nitidez, y nosotros no hemos sabido tenerlo en cuenta, la burocracia moderna depende de una determinada estructura social: a los ciudadanos no les está permitido sobrevivir por sí mismos, sino que tienen que trabajar para otro. Todo lo demás se deriva de este hecho. El empleado tiene que trabajar más de lo que se le paga, para que le resulte rentable a su jefe el contratarle. Ahora bien, sin empleados, tendríamos poca o más bien ninguna burocracia. No resultó sencillo lograr que la gente trabajara para otros recibiendo por ello un salario. Desde el siglo xvm, cuando se puso en marcha el sistema, la gente prefería o bien ser su propio empleador o bien pagar una parte de su producción a la persona que le facilitaba la tierra, las semillas o los aperos, quedándose para sí los excedentes. En la América del siglo XIX, el trabajo asalariado era tan despreciado y novedoso que se lo denominaba «esclavitud salarial». Este término resulta significativo. La esclavitud era lo más parecido a la burocracia que la gente podía imaginar. Era el precedente histórico más cercano. Se recurría también a otro precedente, la milicia, refiriéndose la gente al «ejército industrial» cuando quería describir la nueva situación. En Inglaterra, donde había comenzado el sistema de fábricas, resultaba tan acentuada la antinaturalidad de trabajar para el beneficio de otra persona doce horas diarias y siete días a la semana, que las primeras fábricas tuvieron que utilizar a criminales y pobres para realizar su trabajo. Casi todos los demás cultivaban la tierra y se quedaban con parte de su producción, dándole el resto al terrateniente, quien poseía la tierra como consignatario de la Corona. La primera masa de «trabajo libre» (trabajadores no ligados por ley y tradición a la tierra de los nobles) fue creada por los decretos de cercamiento de tierras (enclosures). Los nobles se dieron cuenta de que ai obligar a sus campesinos a dejar las fincas y al convertir estas fincas en pastizales para el ganado, podían obtener grandes beneficios derivados del floreciente comercio de la lana. Los campesinos se resistían a ser desposeídos, pero el Estado

defendía el derecho de los nobles a violar las disposiciones tradicionales. Estos campesinos constituyeron el primer gran «mercado laboral» de las nuevas fábricas '. Problemas parecidos

Ideologías de la dirección 61

surgieron en el siglo XIX en los Estados Unidos. La gente prefería cultivar la tierra, con lo que los dueños de las fábricas recurrían a los inmigrantes europeos para que trabajaran en sus fábricas. De hecho, en algunos casos, se enviaba a personas que reclutaran trabajadores de ultramar proporcionándoles el pasaje transatlántico que los nuevos empleados o «esclavos asalariados» tenían que pagar poco a poco de su propio salario. En la actualidad no le prestamos ninguna importancia a esto. Sólo en torno a un 15 por 100 de nuestra población activa tiene la posibilidad de sobrevivir sin trabajar para otra persona. Las escuelas, colegios y universidades nos entrenan para que aceptemos trabajar para otros. Continua y ruinosamente la gente intenta triunfar en los negocios por sí misma. Algunos profesionales tradicionales logran permanecer independientes, y, por supuesto, los propietarios de los negocios son autoempleados, aunque ellos mismos dan empleo a otros. Todos los demás trabajamos para otras personas. Las primeras fábricas no necesitaban muchos esclavos asalariados por razón tecnológica alguna. Se crearon sencillamente al juntar a la gente bajo un techo para que hicieran lo que sabían hacer y hacían normalmente por sí mismos en sus propias casas. Bajo un techo se les podía controlar más fácilmente y hacerles trabajar durante más horas por menos dinero. No tenían alternativa. O bien se les había echado de las granjas o, aunque estuvieran produciendo bienes por sí mismos en sus cabañas, no podían competir con los propietarios de las fábricas que obtenían personas dependientes para trabajar más duro y durante más horas por menos salario. Una vez que los dueños contaban con gran cantidad de trabajadores dependientes, se diseñó la maquinaria para beneficiarse de esta coyuntura favorable, con lo que se desarrollaron rápidamente la especialización y la uniformidad en el trabajo. Sin esclavos asalariados no tendría sentido multiplicar las fábricas mecanizadas 37 . El sistema era tan escandaloso que se promulgó en Gran Bretaña una legislación destinada a proteger un poquito a los obreros industriales y los creadores de las primeras industrias textiles de los Estados Unidos intentaron al principio evitar deliberadamente la pobreza, degradación y explotación que observaban en las fábricas textiles británicas. Pronto, sin embargo, se vieron sobrepasados estos no

37 Véase David Montgomery, Worker's Control in America: Studies in the History ofWork, Tech

64 Sociología de las organizaciones

y, sin lugar a dudas, tal como veremos, en glorificar la «coordinación imperativa» que Weber identificaba como su aspecto clave.

LA TEORIA CLASICA DE LA DIRECCION

No fue hasta los años cuarenta que los científicos sociales y las personas relacionadas con la administración de empresas en Estados Unidos, leyeron los escritos de Weber sobre la burocracia. Sus trabajos no se tradujeron y la ciencia social no tenía gran interés por estos temas. En el entretanto, directivos en activo y profesores de las cada vez más numerosas escuelas de dirección y administración de Estados Unidos, iban desarrollando una teoría de la dirección industrial y comercial, basándose en ocasiones en autores europeos influyentes como Henry Fayol. No vamos a analizar aquí este cuerpo bibliográfico al que suele denominarse teo- ría clásica de la dirección o, a veces, escuela de la dirección científica. Joseph Massie la resume adecuadamente 38 . Sin embargo, dado que los científicos sociales desprecian esta escuela de pensamiento, es necesario aludir a dos aspectos. En primer lugar, puesto que se ridiculizó a la teoría clásica por presentar «principios» que realmente no eran más que refranes 39 , todos los recursos de la teoría e investigación organizacional de nuestros días no se las han arreglado para sustituir los principios (o refranes) ridiculizados por otros mejores. Contamos con más ahora, pero no son más científicos o más útiles que los clásicos. En segundo lugar, estos principios servían muy bien a la dirección pues permitían que los piadosos directivos «planificaran de antemano», prestaran atención a la coordinación, evitaran la pérdida de tiempo de los directivos en funciones rutinarias establecidas, dedicando este tiempo a los casos excepcionales que surgieran. Por más evidente que parezca la idea de «planificación previa», llevó mucha discusión allá por los años de 1920, puesto que en las empresas no se hacía apenas ningún tipo de planificación 40 . En nuestros días, estos mandatos se agrupan bajo la rúbrica de la «Dirección por objetivos», y, expresado en términos más matemáticos, PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas). Hubo también que librar una gran lucha para aislar al director ejecutivo (normalmente el fundador o un pariente suyo) de los problemas rutinarios, haciendo que delegara autoridad y que se dedicara úni- camente a los problemas excepcionales. Y aún sucede ahora lo mismo. Por último, los principios de la escuela de dirección clásica siguen sustentando la próspera y duradera temática de la consultoría de dirección así como una serie interminable de best-sellers. Estos principios han funcionado y siguen funcionando en la actualidad, puesto que se orientan a problemas muy reales de dirección, problemas más urgentes para los directivos que aquellos que analiza la ciencia social. Los oroblemas propuestos por los científicos sociales, han sido principalmente los problemas de las relaciones humanas dentro de un contexto autoritario. El cómo, cuándo y

3 Joseph Massie, «Management Theory», en The Handhook of Organizations, ed. por James March (Chicago:

Rand McNally, 1965), págs. 387-422. 39 Véase la fulminante crítica de Herbert Simón en su Administrative Behavior, 3. a ed. (Nueva York: Free Press,

1976).

1 Si se quiere un relato sobre lo poco que se hacía al respecto y el mucho esfuerzo que se hizo para forzar la planificación, véase Harold Wilensky, «Intelligence in Industry», Atmals, American Academy of Social Science 388 (marzo 1970), págs. 46-58.

Ideologías de la dirección 65

porqué de estas preocupaciones constituyen el fundamento de los más fascinantes relatos del área del análisis organizacional y de la sociología industrial. ¿Por qué la dirección, hasta un cierto punto, y la ciencia social, en gran medida, se preocuparon tanto por las relaciones humanas en el lugar de trabajo, por tratar bien al trabajador y por intentar construir un ambiente no autoritario en un contexto autoritario? La respuesta, para el caso de Estados Unidos, nos la da Reinhard Bendix en uno de los capítulos de su sugerente libro sobre las justificaciones del poder directivo en una gama de países y de períodos históricos 41 . Su relato constituye el antecedente principal de la teoría organizacional de nuestros días. Voy a resumir este capítulo aquí. (Todos los números de página que figuran a continuación se refieren a las páginas correspondientes del libro de Bendix.)

DE LA SUPERVIVENCIA DEL MAS APTO A LA COOPERACION, EN SESENTA AÑOS

Tanto los teóricos clásicos de la dirección, como el mismo Weber, tenían poco que decir sobre los trabajadores de la industria o sobre el personal no asalariado de la administración del Estado. Las personas dedicadas a la teoría de la organización o a formular principios de la práctica de la dirección de empresas, comenzaron a tener en cuenta a los trabajadores solamente cuando los propios trabajadores, forzados por la toma de conciencia de los directivos como grupo crearon sindicatos o cuando se acentuó la escasez de mano de obra (en parte como fruto del final del período de inmigración masiva). Los trabajadores habían sido considerados sencillamente como un factor de producción más, lo mismo que las máquinas, que, por otra parte, habían comenzado a reemplazarlos progresivamente. Se trataba de personas dóciles, sin una organización eficaz, y necesitados de trabajo. Aceptaban padecer grandes apuros en el puesto de trabajo y en el mercado de trabajo. La sindicalización sólida y duradera no surgió en Estados Unidos hasta 1910, al contrario de lo que sucedió en otros países en vías de industrialización donde comenzó a desarrollarse cincuenta años después. Había, en los Estados Unidos, un problema especial con el que se enfrentaba la dirección:

la ideología. La democracia, por una patte, ponía el énfasis en la libertad e igualdad para todos. Por otra, grandes masas de trabajadores y de personal no asalariado tenían que soportar una autoridad claramente arbitraria, secundada por las fuerzas de la policía nacional y por el poder legal, durante diez a doce horas diarias y seis días a la semana. Los trabajadores se encontraban muy limitados o sencillamente tenían prohibido el derecho a agruparse en sus propias organizaciones. ¿Cómo, se pregunta Bendix, podían los empresarios justificar el «privilegio de la propia acción y asociación voluntarias e imponer a la vez a todos sus subordinados el deber de la obediencia y la obligación de estar al servicio de sus patronos de la mejor forma que pudieran?» (xxi). Esta es la pregunta más crucial que podría hacerse una ciencia social de las organizaciones y, sin embargo, los estudiosos de las organizaciones casi nunca se la han planteado.

41 Reinhard Bendix, Work and Authority in Industry (Nueva York: Wiley, 1956).

66 Sociología de las organizaciones

Eí darwinismo social

Bendix inicia su relato en los años 1880, momento en que Estados Unidos iba por detrás de Inglaterra, Alemania y Francia en cuanto a industrialización. Desde 1880 hasta 1910, «los Estados Unidos experimentaron la más rápida expansión económica de todos los países industrializados en un período comparable» (254). Esta rápida expansión fue acompañada de un trato despiadado a los trabajadores; Estados Unidos fue muy por detrás de Inglaterra en la cuestión de las reformas sociales y la sindicalización. Quizás por este motivo, la doctrina del darwinismo social, es decir, la teoría de la supervivencia del más apto aplicada a la vida social en vez de a los animales encontró aquí una más rápida acogida que en Gran Bretaña. Se consideraba el éxito y la riqueza como indicios del progreso de la nación que debían ser honrados y apreciados y también como recompensa para quienes se habían puesto a prueba en la lucha por la supervivencia. Esta lucha era una batalla humana. Los «capitanes de la industria» eran mejores luchadores que la mayoría de nosotros, escribía el sociólogo C. R. Henderson en la American Journal ofSo- ciology en 1896 (256). Luchaban en el «campo de batalla en el que “la lucha por la existencia” está definiendo al “más apto para sobrevivir” industrialmente hablando». Algunos consideraban el éxito como un signo de virtud dentro de la misión cristiana de la empresa. «¿Cuál es la verdadera concepción de la vida sino la propiedad divina y administración humana?» se preguntaba un hombre de Dios (257). Algunos se mostraban más despiadados al destacar el papel que las «más bajas pasiones de la humanidad» juegan en el progreso humano, puesto que la civilización no avanzaría si siempre se evitaran estos males. Ahora bien, todos estaban de acuerdo en que el éxito confería a la persona el derecho a mandar, mientras que el fracaso significaba la falta de las cualidades personales requeridas. Ciertamente, el éxito le pertenecía sólo a los pocos que estaban implicados en la lucha por la existencia. «Muchos hombres están totalmente incapacitados para asumir responsabilidades», escribió N. C. Fowler en The Boy: How to Help Him Succeed en 1902. «Constituye un éxito como subordinado, pero no como líder. Le falta el coraje de querer asumir la responsabilidad y la capacidad de manejar a otros» (259). Para quienes no pasen la prueba, peor para ellos; serán eliminados. Elbert Hub- bard, cuyo libro A Message to García se hizo muy popular a finales de siglo, dejaba claro el mensaje (el título se refiere a un teniente que consiguió llevar un mensaje para el General García, destacado en Cuba, a pesar de múltiples dificultades):

Desde hace poco venimos notando mucha simpatía sensiblera expresada hacia los «habitantes oprimidos de la fábrica explotadora» y hacia los «vagabundos sin casa que buscan un empleo digno», y unidas a todo esto van, a menudo, palabras fuertes dirigidas contra las personas que están en el poder. Nada se dice sobre el patrón que envejece prematuramente en un intento inútil de no convertirse en un perdulario para hacer bien su trabajo. Ni de su prolongada y paciente lucha por obtener «ayuda» que no hace más que haraganear cuando él se da la vuelta. En cada tienda y en cada fábrica se está dando un proceso constante de desherbaje. No importa lo buenos que sean los tiempos que corren, prosigue este proceso de selección y, sólo si los tiempos son difíciles y el trabajo escaso, se hace una selección más fina, pero van y siempre irán fuera los incompetentes y los indignos. Se trata de la supervivencia del más apto. Es el propio interés el que predispone al patrón a quedarse con los mejores: aquellos que son capaces de llevarle un mensaje a García (264-265).

(No hay más que modernizar el lenguaje para obtener el siempre popular mensaje de las ecuaciones matemáticas de la rama de la economía moderna denominada «teoría de la

Ideologías de la dirección 67

agencia»; véase ei Capítulo 7.) Pero, ¿qué sucede si el éxito le rehúye a usted? ¿Qué se debería haber hecho para garantizarlo? Una respuesta la dió el Movimiento del Nuevo Pensamiento de finales del siglo XIX y comienzos del XX, que había surgido para recurrir al optimismo y para proporcionar una explicación más civilizada que la de la ley de la selva. La respuesta era la del poder mental, el poder del pensamiento positivo. Aún permanece entre nosotros, ofreciendo esperanza para quienes no pueden aceptar el azar, la oportunidad o la inferioridad como explicación de su fracaso. Según el autor de Thought Forcé in Business, «el éxito en los negocios se debe a determinadas cualidades de la mente. Puedes lograr cualquier cosa con sólo desearlo in- tensamente. Piensa en esto solamente. ¡Cualquier cosa! Inténtalo. Inténtalo con todas tus fuerzas y tendrás éxito. Se trata de la intervención de una ley poderosa» (260). Los títulos de los libros lo indican claramente: Cada patio trasero, incluso el más humilde, está lleno de acres of diamonds (campos de diamantes); lo único que tienes que hacer es recogerlos. Aprende sencillamente sobre Your Forces and How to Use Them (tus fuerzas y cómo utilizarlas). Es la clave para el Mastery ofFate (dominio del destino), y Tne Culture of Courage (la cultura del coraje). En 1925, Orison Sweet Marden había vendido unos tres millones de ejemplares de sus diversos libros y a muchos niños desdichados le pusieron su nombre. Uno de los títulos de ] 894 dice así: Pushing to the Front, or Success Under Difficulties (avanzando sin parar o el éxito en situaciones difíciles). La ética era de carácter individualista y el mensaje para los obreros estaba claro. No se trataba de las circunstancias, el azar del nacimiento, las oportunidades conferidas por la riqueza y la educación, ni siquiera de la suerte que guía el propio destino. Se trataba de no vivir sin intentarlo. Pero, al menos, no se trataba ya de que fueran biológicamente incapacitados, como sucedía con el darwinismo social. El Movimiento del Nuevo Pensamiento no constituía, sin embargo, un reto directo para el darwinismo social, e incluso se encuentra uno con que los dos conviven en una mezcla inestable.

La respuesta colectiva de los sindicatos

Mientras tanto, los trabajadores fueron construyendo sus propias explicaciones sobre las injusticias del poder y de la acumulación de la riqueza en la industria. En 1897, los sindicatos americanos contaban con 487 000 afiliados y siete años más tarde con 2 072 700. Este gran incremento fue acompañado de una notable violencia por ambas partes, tomando una auténtico carácter de lucha por la supervivencia. Ahora bien, según la dirección, la doctrina no quería decir que también los trabajadores podían luchar por la existencia; esto no sería útil socialmente. Así lo indicó el Presidente de la Asociación Nacional de Fabricantes, en 1903:

El trabajo organizado no conoce más que una ley, que es la de la fuerza física la ley de los Hunos y de los

Vándalos, la ley del salvaje. Todas sus metas las logran

o bien por medio de la fuerza real o por medio de la amenaza de la fuerza

características esenciales, del poder de las masas que no conoce otra autoridad salvo su propio capricho.Su

Esparce su táctica de coacción e intimidación sobre todas

las clases, teniendo a sus órdenes a la prensa y a los políticos y estrangulando la independencia de pensamiento

y la hombría americana (266).

historia está manchada con sangre y destrucción

Se traía, de acuerdo con todas sus

68 Sociología de las organizaciones

Una de las objeciones que se hacían a los sindicatos obreros era que representaban la acción colectiva y que no reflejaban la fuerza individual o la fuerza de voluntad personal. Pero esta objeción fue pronto sobrepasada por los acontecimientos, puesto que los patronos se dieron cuenta de que no podrían luchar contra los sindicatos a nivel individual. A pesar de la ética de

la responsabilidad individual, tenían que asociarse. Ya habían colaborado previamente en

relación con problemas de mercados y del gobierno, pero nunca para solucionar problemas internos a sus propias empresas. La respuesta de la dirección se fundamentó en la filosofía del «derecho a trabajar» de principios de siglo: el movimiento de eliminación de los sindicatos (open shop). Bendix analiza la situación del modo siguiente:

La marea creciente del sindicalismo forzó a los patronos americanos a reconocer, aunque sólo fuera implícitamente, que ya no bastaba con su propia autoridad individual en la empresa. Es necesario sopesar la novedad de este tema. Los hombres de negocios y los industriales eran reconocidos como la élite de la sociedad. Su gran riqueza era aceptada como una recompensa por su notable ajuste en la lucha por la supervivencia. Y al aplicar estas ideas a las relaciones entre capital y trabajo, lo único que se hacía era advertir a los trabajadores para que lucharan por la supervivencia dentro de unos límites aceptables para sus patronos. Aun encontrándose en la cumbre de su reconocimiento social, los hombres de negocios americanos fueron cuestionados por los sindicatos. Y fueron retados en la misma actividad central de los patronos, la dirección de

su «propia» fábrica, donde, supuestamente, su autoridad era total. No resulta sorprendente que la ideología de «tienda abierta», como respuesta de los patronos a este reto, llegara a incorporar todos los símbolos sagrados por medio de los cuales sus fortunas podían identificarse con el basamento del orden social (267).

Una de las consecuencias importantes de estos retos fue que se vio cuestionada la naturaleza de la autoridad de los patronos. De haber sido absoluta, no hubiera habido problemas laborales. El trabajador culpable hubiera sido despedido. Si se admitía un problema laboral, la autoridad no estaría preparada para afrontarlo; en caso contrario, el problema no se hubiera planteado. El hecho triste era que los sindicatos cuestionaban la autoridad. En un artículo se comparó la máquina- herramienta con la «máquina humana» y se encontraba a esta última como enormemente desventajosa. La máquina-herramienta «nunca era obstinada, perversa o asequible al desaliento», y si algo no funcionaba podía arreglarse. «Si la máquina humana pudiera ser controlada por el conjunto de reglas que rigen el funcionamiento de la máquina herramienta, el mundo sería un lugar muy diferente.» Pero, como no se podía, y dado que el trabajo se había convertido en problemático, esto llevó «a lamentarse por la glorificación del éxito», dicho en palabras de Bendix. Se estaba gestando un cambio de ideología, y un artículo de 1910 admitía que no era sólo el trabajo duro

y el objetivo del éxito lo que importaba, sino que los trabajadores debían ganar también

«confianza, respeto y cooperación por parte de sus patronos» (271-274). Esta perspectiva era importante puesto que reconocía que el patrono podía disponer las condiciones de éxito o fracaso. No se trataba ya sólo de un problema de trabajo duro, de ley de la selva o de pensamiento positivo.

La ciencia entra en escena

Todavía más destructivo que la lucha por la supervivencia del darwinismo social como ideología de la dirección fue el surgimiento de la «Dirección Científica», fundado por

Ideologías de la dirección 69

Frederick W. Taylor a principios del siglo XX. Resumiéndolo, el objetivo de la Dirección Científica consistía en el análisis detallado de los puestos de trabajo descomponiéndolos en sus componentes mínimos, escudriñando las aptitudes de la máquina humana con la misma precisión y, a continuación, ensamblando a ambos para lograr el máximo ahorro posible. Las técnicas de trabajo tenían que ser rediseñadas para utilizar al máximo las capacidades humanas. Había que entrenar a los individuos para que tuvieran un rendimiento óptimo en sus trabajos. No resulta fácil concebir esto como un avance significativo, puesto que parece obvio. Pero de hecho lo fue, por diversos motivos. Lo más importante es que despojó al trabajador de sus destrezas y las puso en manos de los ingenieros, disminuyendo así la dependencia del patrono con respecto a sus obreros. Tal como mencionamos anteriormente en este mismo capítulo, bajo el sistema predominante de la contratación interna, los trabajadores eran los responsables de muchas innovaciones tecnológicas, con lo que, a través del contratista, podían quedarse con una parte de los beneficios. Ahora, bajo el programa descualificador de Taylor, vieron sus ingresos reducidos y sus jerarquías divididas en parcelas muy graduadas que ayudaban a destruir la acción colectiva. La descalificación del trabajo ahorraba costes, siendo este el beneficio fundamental para los patronos (aspecto que Bendix no trata en su libro). Desde el punto de vista de la justificación de la autoridad, el taylorismo representaba tres ventajas para la dirección. Aplicaba, en primer lugar, la investigación al trabajo (cronometrando hasta los más mínimos movimientos) antes que seguir la tradición o que cada grupo estableciera el ritmo de trabajo. Los especialistas del estudio de tiempos y los ingenieros industriales con- tinúan desempeñando este trabajo en la actualidad en las más sofisticadas fábricas. El taylorismo promocionaba, al menos en alguna medida, los intereses de los trabajadores, argumentando que tal investigación hacía posible que la dirección explorara las posibilidades de desarrollo personal y técnico de los trabajadores, permitiéndoles llegar al máximo nivel que le permitían sus aptitudes naturales. La lucha por la supervivencia resulta, desde esta perspectiva, irrelevante si es que cada uno trabaja hasta el límite de sus propias capacidades. El pensamiento positivo no afecta el resultado de la investigación científica. Sugiere esta teoría, en tercer lugar, que es la cooperación entre trabajo y capital la que comporta el éxito. Desde el punto de vista de Taylor, éste era el mensaje más importante, puesto que desviaba la atención tanto del trabajo como de la dirección lejos del reparto de los excedentes (mayores salarios o mayores beneficios) y los orientaba hacia el problema de incrementar el monto total de los excedentes. De este modo, se podían generar a la vez mayores salarios y mayores beneficios. Por supuesto que, bajo este sistema ilustrado, no sería necesario tener sindicatos. Bendix argumenta que esto significaba el fin del poder arbitrario por parte de la dirección. Sería la ciencia quien decidía. Tendría que terminar el ejercicio personalista de la autoridad. De hecho no ha terminado y, sea cual sea el tipo de ciencia, no es neutral sino que está a favor de la dirección. Ahora bien, Bendix tiene razón en que la imagen del patrono se transformó en este proceso. «De un hombre cuyo éxito en el mundo le convertía en el líder natural del orden industrial, tuvo que pasar a convertirse en un hombre cuyo éxito dependía, en parte, de una ciencia que era la encargada de colocar a cada persona en el “tipo más alto de trabajo para el que sus habilidades naturales le habían preparado”» (280). Los patronos, sin embargo, no aceptaron inicialmente la ideología del taylorismo, si bien la descualificación, burocratización y control siguieron desarrollándose rápidamente. En un

70 Sociología de las organizaciones

sentido, el taylorismo «cuestionaba el buen criterio y la habilidad superior que habían sido el objeto de los elogios públicos durante muchos años» (280). Redujo su discrecionalidad poniéndola en manos de los técnicos. El taylorismo suponía que el motivo de la ineficiencia e inquietud de los trabajadores residía en el fracaso de la dirección a la hora de utilizar las destrezas técnicas de los trabajadores. De hecho, el Congreso de Estados Unidos inició in- vestigaciones sobre el taylorismo. Así de intenso era el debate y hasta tal punto se sospechaba de los patronos. La consecuencia de todo esto fue el fin de las viejas ideologías. En la práctica, el ideal de la cooperación les parecía a muchos un soporte ideológico más útil que el darwinismo social. Era claro que la iniciativa absoluta o un espíritu de lucha no resultaban adecuados para empresas cada vez más grandes, complejas y burocratizadas. Asimismo, el movimiento sindical, si bien aminorado tras la Primera Guerra Mundial, constituía un aparato permanente y los patronos tenían que combatir su expansión y abusos sobre las prerrogativas de la dirección por medio de armas ideológicas más sutiles, aun cuando siguieran utilizando la violencia. Se crearon los sindicatos de empresa (organizaciones industriales de trabajadores creadas y controladas por la dirección) y se introdujeron planes de asistencia social para contrarrestar el malestar social y la amenaza del socialismo. La dirección se convirtió en una clase separada de la propiedad, y, en 1920, había tres partes, no sólo dos: los capitalistas, los directores y los trabajadores. No se esperaba ya que los trabajadores rivalizaran con sus superiores ni que lograran el éxito, sino que aceptaran las exiguas recompensas y las sa- tisfacciones intrínsecas del trabajo bien hecho (285). En 1928, por el contrario, una revista sobre dirección exigía que los trabajadores «fueran tratados como seres humanos. Interésate por su éxito y bienestar personal» (294).

La responsabilidad del líder

Hacia 1925 estaban sonando unos acordes completamente nuevos, acordes que iban a figurar intensamente en los trabajos más teóricos de dos abuelos de los teóricos de las organizaciones de nuestros días Elton Mayo y Chester Barnard: «La gente es tratable, dócil, crédula, acrítica y está deseosa de ser dirigida. Pero hay muchas más cosas profundas que pueden decirse de ella. Quieren sentirse unidos, juntos, orientados a algo, a alguna causa que esté por encima de ellos, que les exija ser merecedores de ella y que les emplace a dar significado a sus vidas» (296). Esta observación es, desde luego, una vieja justificación del liderazgo (y especialmente del totalitarismo), pero supuso una ruptura clara con las ideologías anteriores. Los trabajadores lograrían la autorrealización por medio del trabajo duro para maximizar el beneficio de los propietarios. Las grandes organizaciones jerárquicas industriales eran evidentemente buenas para la gente. Abandonadas a sí mismas, las personas no son de mucha utilidad. En las organizaciones, sin embargo, pueden «aspirar a conferir sentido a su vida». Era esta una aspiración muy alejada de las creencias del siglo anterior, cuando trabajar en una gran organización equivalía a ser un «esclavo asalariado». Una de las consecuencias de este cambio de énfasis fue que ahora se les imponía a los patronos el hacer algo por o para los trabajadores. Advierte Bendix:

En la medida en que habían considerado el éxito como una señal de virtud o de cualidades superiores, no había sido necesario justificar el liderazgo industrial. La contrapartida de esta creencia había sido que el fracaso era

Ideologías de la dirección 71

la señal del vicio y la incapacidad. Y, puesto que el éxito y el fracaso provenían de la lucha por la supervivencia, quedaban hiera del alcance de la intervención humana. En este momento, los patronos y los directores se proponían hacer algo por los trabajadores que no producían con eficiencia y que no cooperaban plenamente. Al parecer, ya no se sentían satisfechos con considerar este fracaso como el resultado inevitable de la lucha competitiva. En lugar de esto, investigarían las causas del fracaso y tratarían de evitar su aparición recurriendo a las políticas de dirección adecuadas. Las cualidades de liderazgo necesarias para este fin eran necesariamente distintas de las exigidas para la lucha por la supervivencia. Para los patronos americanos, la superioridad de los líderes industriales resultaba tan indiscutible como siempre, si bien ahora se había convertido en terna de discusión tanto como de alabanza (298).

Tal como se afirmaba en la revista American Management Review de 1924, esto quería decir que «limitarse ai estudio de la mente de los empleados no iba a resolver el problema, sino que, con frecuencia, iba a complicarlo. La mente de la dirección constituye también una parte integrante de las relaciones humanas en la industria» (299). Junto con la responsabilidad creciente de la dirección sobre el ambiente del lugar de trabajo, se produjo un cambio en el tipo de cualidades que se esperaba que tuvieran los directores para obtener el éxito. A mediados del siglo XIX, estas cualidades se concretaban en «laboriosidad, organización, mentalidad calculadora, prudencia, puntualidad y perseverancia». Estos son los rasgos morales de una persona que actúa sola. No se refieren a las relaciones interpersonales, al liderazgo o incluso a la competencia. Ahora bien, la industria no era excesivamente compleja en aquel momento, por lo que quizás era necesario destacar cosas tales como la prudencia y la puntualidad, siendo incluso decisivas. Un listado del año 1918 proporciona un marcado contraste: inteligencia, aptitud, entusiasmo, honestidad e imparcialidad. Diez años después, las listas iban aún más allá: el líder debe ser merecedor de su autoridad, estar ilusionado por adquirir nueva información, deseoso de aprender de sus subordinados, deseoso de verios desarrollarse, capaz de aceptar la crítica y de reconocer sus errores. Por otra parte, estas cualidades no eran heredadas sino que podían desarrollarse por medio de una formación adecuada (301). El hecho de que los directores se sometieran a cursos de formación, muestra por sí mismo la magnitud del cambio. Esta última lista que destaca el liderazgo, las relaciones interpersonales y la competencia, serviría muy bien en nuestros días, sesenta años más tarde, y podría reproducirse con fidelidad leyendo al azar las revistas de dirección. Fue este el contexto que permitió florecer libros como el de Dale Carnegie Public Speaking and Influencing Men in Business. (Posteriormente se publicó con el título de How to Win Friends and Influence People, lo que sugería una aplicabi- lidad más universal.) Al destacar no sólo la fuerza de voluntad sino también las técnicas de manipulación que llevan a la cooperación de los subordinados, los Institutos Dale Carnegie se han convertido en un recurso permanente entre los servicios de asesoría disponibles para la industria y se siguen utilizando extensamente. El volumen del año 1926 se convirtió en el texto «oficial» de muchas organizaciones progresistas, tales como la American Telephone and Telegraph (AT&T), y [as distintas asociaciones de directivos. Lo mismo que en el caso de la lista del liderazgo, la preocupación se centraba en las relaciones interpersonales y en el manejo de las personas.

72 Sociología de las organizaciones

Persuasión y cooperación

Otro de los cambios en la ideología de la dirección consistió en la declaración de la identidad fundamental entre los directores y los trabajadores, si bien los primeros, naturalmente, han desarrollado ciertos aspectos de su naturaleza más completamente que los segundos. Esto se inició junto con la filosofía de Elton Mayo tal como se aplicó a la cooperación industrial. Al contrario que Taylor, Mayo rompió con ia tradición de considerar a cada trabajador como un individuo aislado rnaxi- mizador del salario. Atacó lo que denominó la «hipótesis de la chusma» de la teoría económica que se venía utilizando en la industria y que aún guía muchos aspectos de la economía. Había tres dogmas en esta hipótesis, decía Mayo, y desaprobó los tres: la sociedad está formada por individuos desorganizados átomos aisladosmás que grupos sociales naturales; cada individuo actúa de acuerdo con cálculos relativos a sus propios intereses más bien que persuadido por las normas grupales; y cada individuo piensa con lógica, sin guiarse por los impulsos de las emociones y sentimientos. Se trataba de una crítica brillante, precursora de una gran parte de la teoría organizacional moderna. En nuestros días recalcamos el contexto grupal de !a conducta y el modo en que el contexto configura las metas individuales. Y, al negar que la conducta sea siempre lógica y racional, se anticipó Mayo a la poderosa influencia de la noción de Herbert Simón de la racionalidad limitada. Pero, tal como veremos en el Capítulo 7, los economistas, que no estudian los procesos internos de las organizaciones, aún siguen exponiendo una versión modificada de la «hipótesis de la chusma» que Mayo atacaba. La alternativa de Mayo no está tan completamente desarrollada como las actuales teorías psicológicas y sociales de los procesos organizacionales. Llama la atención por lo romántico y primitivo de su conceptualización. Pero resultaba sorprendente en cuanto alternativa a las teorías de los años 1920 y 1930. (El mejor resumen es el de su libro de 1945 The Social Problems ofAn Industrial Civiliza- lion.) Puso el énfasis en el deseo de llevarse bien con los compañeros, el papel de las emociones y los instintos de asociación humana. El autointerés económico constituye la excepción más bien que la regla. Esto se aplica a todos los indivi-

duos, ya se trate de propietarios, directores o trabajadores. Todos tienen que cooperar si es que

la

civilización ha de sobrevivir. Pero, casi inevitablemente, la distinción entre los trabajadores

y

el resto se hizo más borrosa en los escritos de Mayo. La élite administrativa formada por

patronos y directores tenía mayor capacidad de emprender acciones de pensamiento y cálculo que los trabajadores. Era una capacidad nacida de la necesidad de dirigir organizaciones complejas. En consecuencia, la élite tenía mayor responsabilidad a la hora de proporcionar un

ambiente organizacional en el que los trabajadores pudieran desarrollarse «apremian-

Tabla 2-1. Ideologías de la dirección 9 . ¿Cuál es la justificación de la obediencia del trabajador?

o

CU

Ideologías de la dirección 73

C/í

 

2

©

.SL

*3

^

a

2

«e

 

y

¿ « s^

 

a

*3

x

 

■«

°

o

p

w

CJ

 

3 °

 

22 ü

£ cr a

cu

o

o

<U

CU'tj

s °

o OC/3

O

O T3

g O

ü ^

•§
"O

ca

O

g

H

C/3 «*

O

w W to d Z c¡

O

-I .

cd

e o : 'y a .S > ’£ <y *C/ - 3 <=i © bt
e
o
:
'y
a
.S
>
’£
<y
*C/
-
3
<=i
©
bt
ci
U

> <

L>

>

O

Cu t-.

o

13 o

;

S

a>

G

C/

t-l

JD

*D

-

(U

"tí

en

<D

XJ

'o XJ

cu

CJ

o

s

"x

'tí

B

(D

co

*c

G

<L Ui

)

CU

O

U

UJJ

J3

O

111

0)

G

cr

<D

•a

*a

k§ -e

'-á£

2 <3

aa

u

&

u w a c-J g

ü -9 n c rt R

ü

-C <D \-,

^ c

w ü

Ü

G

<D '

O ^ 13

O Cfl tí TD tí '

r

H cr ^ ¿ó

(D

0 s

1 ' E

©

-4«d

2 "c

• s i l

.tío

•• 2 2 a

2 g S . a

£ O

Sil 2Sz

0)

3

0X)

c¿í tí

o

Q

cu

"tí ’5b

'■§ s

^ "c3

O i « S

o

ü 2

oo

•§

•2 -o ¿¡

S

•g

8

w '(ü

°

u T3 rH

•S C3 ^

«

«y > -H a *3 u o ^

S £ g

S

y -2

o

!-*

^

W

-l-i

CJ

JS

S

cS J2

© U a>

-s

O

6

T3

-n ü *2 ^ T3 tí

,2£§

^§1 CU >

CU

3

CO

u<

00

c

S-

'S

oo O

■s S. £

¡z>

<L> £

G °

ID T3 «

G tí 3

G -j-p 'ti

25#

o

M

-a

00 tí

G CU

<D ID -

na £

2

C/D

G

1= M

g

ti

<D

o

3

O

ID

g

<D <L>

; s

-2

G

2

o r’ - w

”* tí

tí 00 H X)

G

T3 -

73 -a

G

O

G

co O

WH <D

O

XJ

OH

‘ TD G

co

0

e 13

c

•a .2 O

s

^

C

*S

S|

©

Q

*5

c3

Q-

*

O 2

G cuo

^ w>

'tí

fe 6

CU

G

(D

_

OD T3

<D

& e

cu _

3 <D

co -o

T3

co O O

-oO

O

a c •"

o

* o w

</j

9 55 13 J £ -

a

v-i

cu ü

_r

«-oG oU

o-ü

o

.2,

S ?

(D Q

o

£

"i

*

:'M‘

I:

te

organizaciones. Tras analizar el funcionamiento de los más amplios programas de relaciones humanas de los años cincuenta, concluye Bendix que la contribución de Mayo encontró una aceptación limitada en la práctica de la dirección, si bien su influencia sobre la ideología gerencial fue omnipresente (319). Se elaboró un nuevo vocabulario de motivaciones a partir de su punto de vista sobre la humanidad concebida como fundamentalmente social y

cooperativa. Ofrecía nuevas justificaciones para la autoridad de la dirección y la obediencia

de los trabajadores.

deseo de una actividad cooperadora» (315). La gente se encontraba inmersa en las

74 Sociología de las organizaciones

Fueron muchos los científicos sociales que criticaron las teorías de Mayo. Sus afirmaciones sobre la cooperación «espontánea» y su vehemente deseo de un pasado medieval en el que cada persona conocía perfectamente su iugar dentro de un contexto cooperativo lo convirtieron en una diana fácil, sobre todo a finales de los años treinta y

cuarenta, años en que las oportunidades de lograr el poder en la industria se asentaban no sobre la cooperación espontánea sino más bien en la legitimación del conflicto industrial por medio de las huelgas y de la negociación colectiva. Los críticos de Mayo pensaban que

su

punto de vista sobre la cooperación se formuló a costa del trabajo y desde la perspectiva

de

la dirección y de otros segmentos legítimos y explotadores de la sociedad.

Resumen

Las ideologías de la dirección se transformaron desde el darwinismo social hasta la cooperación social en medio siglo. La Tabla 2-1 sugiere la naturaleza radical de este cambio. Así, por ejemplo, las explicaciones del fracaso de los trabajadores o los problemas de los obreros iban desde la ineptitud biológica hasta el manejo incorrecto por parte de la dirección. Los cambios de ideología iban, por supuesto, parejos a los cambios en la

estructura y en la tecnología industrial. A medida que la industria se hizo más burocrática, más grande y más mecanizada, se hicieron más importantes los problemas interpersonales, mientras que disminuyeron los de la fuerza absoluta de voluntad, la inventiva o el esfuerzo.

A medida que aumentó la responsabilidad sobre una maquinaria costosa y sobre las averías

de las líneas de montaje, fue necesario quedarse incluso con los obreros no cualificados dada su experiencia y aumentaron los oficios para trabajadores especializados. Cuando se acabó la inmigración y aumentaron las inversiones de capital (convirtiendo en más costosas para la dirección las interrupciones laborales), la sindicalización se convirtió en un arma

más potente. Cambiaron también, por supuesto, las actitudes de la gente y de los funcionarios públicos, convirtiendo al darwinismo social en una explicación menos aceptable 42 . No obstante, Jas nuevas ideologías de la dirección no se asentaban sobre cualidades

concretas de los directivos o del sistema; al contrario, ponían el acento sobre las cosas que

el directivo tenía que hacer, tai como descubrir un objetivo común, o hacer un esfuerzo

consciente para vertebrar un sistema cooperativo. Estaba latente el apremiante deseo de cooperar. Dependía de la dirección que se le diera rienda suelta. Al mismo tiempo que surgió esta ideología, se fueron creando los instrumentos para darle cauce en las escuelas de administración y en los departamentos de ciencias sociales de Estados Unidos. Podían estudiar a los trabajadores no sólo los ingenieros especialistas en tiempos y movimientos, sino también los psicólogos, psicólogos sociales y sociólogos. La gran cantidad de trabajo empírico desarrollado por estos profesores en sus estudios sobre la industria (y el ejército) culminaría finalmente en las teorías de la organización de nuestros días. El primero que construyó los bosquejos teóricos de la teoría más importante de la organización que existe

42 Un tratamiento general de los problemas sociales, derivados de la Revolución Industrial y de los puntos de vista enfrentados, aparece en la Primera parte del libro de Harold Wilensky y de Charles Lebeaux, Industrial Society and Social Welfare, edición revisada (Nueva York: Free Press, 1965). Resulta ahora tan relevante la introducción de Wilensky como lo fue hace veinte años. Contie-

en la actualidad fue un hombre de negocios, Chester Barnard.

Ideologías de la dirección 75

LA EMPRESA Y LA COOPERACION, SEGUN BARNARD

Cuando Barnard estaba escribiendo The Functions ofthe Executive ", a finales de los años treinta, no había nada que pudiera considerarse algo así como una teoría

r

1

i

.1

académica de las organizaciones en todo Estados Unidos. Tal como señaló Bendix n , había

76 Sociología de las organizaciones

un énfasis creciente en la naturaleza cooperativa de las empresas dedicadas a los negocios una vaga e incómoda ideologíade que el capital, la dirección y en cierto modo los trabajadores tenían que unirse para bien de todos. Desde el darwinismo social de finales del siglo XIX, la ideología de la dirección había pasado a través de numerosas doctrinas que progresivamente iban minando la justificación de la dirección para sus modos autoritarios y condujeron a la dirección a la incómoda posición de tener que juntarse con el trabajo en una empresa común. La teoría clásica de la dirección apenas resultaba adecuada en cuanto teoría de las organizaciones, puesto que se basaba en los refranes del «planifica de antemano» y daba por supuesto que la dirección estaba allí para controlar la empresa, dividir racionalmente el trabajo, pagar los salarios más bajos posibles para garantizar el beneficio, y aprovecharse de un mercado de trabajo amplio y dependiente. Para nada hablaba de sindicalismo ni de malestar industrial. Habría sido adecuado el modelo weberiano de burocracia, ya que era más completo, sistemático y teórico que todo lo producido por los teóricos de la dirección. Pero, en los años treinta, la obra de Weber no había sido traducida del alemán y sólo iba a empezar a tener un impacto sobre la teoría organizacional a finales de la década siguiente. No se ajustaba, por otra parte, a la creciente preocupación por la cooperación. No resultaban adecuadas las extensas generalizaciones de Elton Mayo con su oferta de un orden medieval en medio de una civilización industrial que cambiaba y se extendía rápidamente. Podían utilizarse algunos apartados de Mayo y de la teoría clásica de la dirección, por supuesto, pero no existía una teoría coherente unificada que abarcara los nuevos puntos de vista sobre las organizaciones. El volumen de Bamard de 1938 vino a llenar este vacío. Este enormemente influyente y destacable libro contiene el germen de tres tendencias diferentes de la teoría organizacional que dominaron el campo durante las tres décadas siguientes. Una de ellas fue la escuela institucional, representada por Philip Selznick (véase el Capítulo 5); otra fue la escuela de la toma de decisiones, representada por Her- bert Simón (véase el Capítulo 4); la tercera fue la escuela de las relaciones humanas (véase el Capítulo 3). Los principales teóricos de estas escuelas reconocieron libremente su deuda con Bamard. No sería exagerado decir que el campo de la teoría organizacional está dominado por Max Weber y Chester Bamard, representando cada uno de ellos distintos modelos, y que los seguidores de Bamard son más numerosos. Todas estas dicotomías, simplificadas y dramáticas tales como las de sistemas mecánicos frente a sistemas orgánicos, organizaciones centradas en la producción frente a organizaciones centradas en los empleados, organizaciones rígidas e inflexibles frente a organizaciones adaptativas y sensibles, organizaciones autoritarias frente a organizaciones democráticasprovienen del contraste entre los modelos de Weber y de Barnard 43 .

43 Terence K. Hopkins, «Bureaucratic Authority: The Convergence of Weber and Barnard», en Amitai Etzioni, Complex Organizations (Nueva York: Holt, Rinehart & Winston, 1962), págs. 159-167, intenta reconciliar ambas posturas, pero él mismo llega a la conclusión de que sólo al nivel más general (las organizaciones son sistemas coordinados e indispensables) es esto realmente posible.

El modelo de Barnard fue más allá de las devotas afirmaciones de que el trabajo y la

Ideologías de la dirección 77

dirección deberían cooperar y de que la cooperación reduciría el conflicto o aumentaría la productividad. Barnard fue el primero en insistir extensamente en que las organizaciones son, poi su propia naturaleza, sistemas cooperativos y no pueden dejar de serlo. En cierto sentido, esto es verdad. Las personas que trabajan en las organizaciones cooperan entre sí o, en este caso, en cualquier grupo social duradero. En el caso de las organizaciones, la cooperación va más allá de las reglas formales y no se efectúan cálculos precisos que se ajusten a la cantidad de ingresos o salarios, resulta con frecuencia espontánea y generosa y, por lo general, la cooperación va en beneficio de los fines de la organización. Ahora bien, desde el punto de vista de Weber, difícilmente puede considerarse que sea esta la esencia de las organizaciones, puesto que las personas se ven básicamente obligadas a cooperar, debido a la jerarquía de autoridad, separación de puesto y persona, y así sucesivamente. Tal como hoy se dice, se trata de fuentes «estructurales» de cooperación y resulta difícil y casi nunca completamente realizable crear la estructura para una determinada organización. Para Barnard, por el contrario, la cooperación es la esencia misma de las organizaciones. Destacaba la cooperación hasta tal punto que excluía cuestiones tales como el conflicto, la coordinación obligatoria y los incentivos financieros. Su postura resulta, hasta cierto punto, extrema, pero, puesto que subyace a tal cantidad de la teoría actual de las organizaciones, el resto de este capítulo se dedicará a una crítica bastante concreta de la misma. Leer a Barnard en la actualidad constituye una tarea necesaria pero carente de interés y yo no lo recomiendo, salvo con fines de análisis histórico. Barnard sabía que estaba abriendo caminos y, como ejecutivo atildado que era (fue presidente de la Bell Telephone Company de New Jersey, que era una división del Bell Te- lephone System que produce y honra cuidadosos ejecutivos) pudo sentirse impulsado a examinar y clasificar cada trocito de tierra con tediosa concreción. Las primeras sesenta y una páginas de su libro constituyen un intento de fundamentar su obra en algún tipo de teoría de la interacción humana, repleta de discusiones epistemológicas. Vale la pena destacar esta sección por su interminable presentación de categorías sobre categorías y el inexorable análisis de los trabajadores mo- viendo una piedra. Con todo, el desvelar este tratado semifilosófico equivale a comprender la postura básica de una buena parte de la teoría organizacional.

El contexto

Barnard se vio enfrentado a un problema difícil. Estados Unidos estaba comenzando a habérselas con la Gran Depresión. Se ignoraba que una guerra a la vuelta de la esquina incrementaría la productividad en mayor medida que lo haría el mis- jno capitalismo del siglo XX. La perspectiva era ciertamente mala en torno a los años 1936 y 1937, fecha en que escribía Barnard. A lo largo de los años 1930 el malestar social había sido alto y se estaba cuestionando la legitimidad de las organizaciones existentes. Las ideologías radicales estaban extendidas entre los intelectuales y era manifiesta la acción directa y a menudo violenta entre las clases trabajadoras. Sin embargo, el responder a esta peligrosa situación con un modelo autoritario que recordaba los días del darwinismo social no parecía apropiado para un filósofo social astuto y muy inteligente de aquella época. El sistema Bell, que hasta hace poco era una red gigante de organizaciones, fue una de las primeras que adoptó los principios de tratar a los obreros decentemente y considerarlos como compañeros de un triunvirato compuesto por el capital, la dirección y el trabajo. El presidente de la AT&T escribió, en 1926, en una revista dedicada a los negocios sobre la naturaleza cooperativa de la compañía y sus obligaciones para con los inversionistas, empleados y patronos. En una declaración ante la Comisión Federal de Comunicaciones en 1936, volvió a destacar lo mismo y señaló que su compromiso se repartía lo más equitativamente posible entre las tres partes. Se planteó el problema de hasta qué punto no era el trabajo el que estaba soportando lo más duro de la Depresión, más bien que los

inversores, haciendo así muy desigual la sociedad, ya que, durante la Depresión, La AT&T

78 Sociología de las organizaciones

se las había arreglado para adherirse al principio del dividendo de los nueve dólares por cada participación, al mismo tiempo que el número de empleados se había reducido en tomo al 40 por 100 44 . Como presidente de una filial de AT&T, Barnard era, por supuesto, consciente de estos problemas. De hecho, en un puesto anterior, había desempeñado un papel esencialmente político con el Gobierno Federal 45 . ¿Cuál fue la respuesta de Barnard ante estos retos, la situación del país a mediados de los años treinta y el estado de la teoría

organizacional?

La organización mora!

En primer lugar, las organizaciones como tales tenían que ser defendidas e incluso sacralizadas. Es significativo el hecho de que la frase que abre el libro de Barnard comience así: «Con todo el pensamiento que ha surgido sobre el malestar de nuestros días en los escritos sobre la reforma social, uno no se encuentra con casi ninguna referencia a la organización formal en cuanto proceso social concreto por medio del cual se lleva a cabo la acción social 46 .» No se alude, por supuesto, al hecho de que las organizaciones formales fueron en gran medida las culpables de la Depresión y del malestar social, sino que más bien se alude a la creencia en el poder de la acción individual como causa fundamental del problema. Las organizaciones, nos dice Bamard, no pueden dejar de tener una finalidad moral. La sociedad misma encuentra su configuración, su «estructura y proceso» a través de las organizaciones. La única meta de los negocios, señala Bamard, reside en el servicio. No es el beneficio, ni el poder, ni la ideología política, ni, por supuesto, el lucro personal. El objetivo común de una organización tiene que ser siempre un objetivo moral, y la única función sensata de la dirección consiste en inculcar este propósito moral en la fibra misma de la organización. Esta perspectiva es importante; no se trata de un mero folleto publicitario de la dirección de una coiporación. Años más tarde se inició una postura similar por parte de uno de los tres o cuatro principales teóricos de la organización, Philip Selzniclc, en su libro Leadership in Administration, si bien Selznick escribía en términos mucho más sofisticados. La idea de que el poder sólo puede existir o pervivir si es legítimo, idea que se encuentra en los trabajos de Talcott Parsons ' 7 , contiene un punto de vista parecido. Si las organizaciones existen y gozan de poder, este poder tiene que estar legitimado por la sociedad y, por tanto, debe ir cubierto por el manto de la moralidad. Dudar de esto equivaldría a dudar de la misma «estructura y proceso» de la sociedad moderna. ¿Por qué consideraba Barnard morales a las organizaciones? No sólo porque el papel de la dirección consiste en inculcar los fines morales, sino porque las organizaciones son sistemas cooperativos. La gente coopera en las organizaciones: acude a ellas voluntariamente. Coopera con una meta, la meta de la organización. En consecuencia, la meta tiene que ser común, la meta de todos los participantes. Tai meta no puede dejar de ser moral, puesto que la moralidad emerge de entornos cooperativos. La sociedad no puede existir sin cooperación, y donde se encuentra la forma más nítida de cooperación es en las organizaciones. Así, desde este punto de vista, si la gente coopera para lograr metas comunes, no puede haber problemas con los productos de las organizaciones; tienen que ser instituciones morales.

44 La reducción del número de trabajadores había comenzado antes de que la Depresión golpeara a la AT&T, y no podía explicarse por el nivel de negocio que tenía la firma. A finales de 1937 estaba haciendo más negocio que en 1929, pero seguía manteniendo aún en torno a un 30 por 100 menos de trabajadores. Una parte de esto se debió al cambio tecnológico, pero una buena parte se debió al incremento del ritmo en la línea de producción. Véase la discusión en N. N. Danielian, AT&T, The Story of Industrial Conquest (Nueva York:

Vanguard Press, 1939), págs. 200-221.

45 Ibid., págs. 259-260, 270.

46 Barnard, The Functions of the Executive, pág. 1.

La organización y e! individuo

Ideologías de la dirección 79

El punto de vista de Barnard está erizado de problemas. En primer término, si se pone el acento en la colectividad la organización o el sistema cooperativo, ¿cómo se las arregla para habérselas con el individuo? A Bamard le preocupaban las filosofías que destacan al individuo y a sus actos y decisiones, dado que la moralidad es un fenómeno colectivo. Lo que cuenta es el Bell System, no el Presidente Gifford de AT&T o el Presidente Bamard de Bell New Jersey. Pero ¿cómo separar al individuo de la organización? ¿Cómo puede hablarse de las organizaciones sin hablar de los individuos? Es este un problema permanente de toda la teoría organizacional. La teoría del «campo» de Kurt Lewin, desarrollada con posterioridad a la publicación del libro de Barnard, obtuvo su vigencia del intento de Lewin de analizar campos de fuerzas más que individuos. El interminable debate de las décadas de los cuarenta y cincuenta sobre la vieja pregunta de si el grupo es algo más que la suma de sus partes, y la casi inevitable pero movediza respuesta afirmativa, constituye un ejemplo típico parecido de este problema ontológico. El caprichoso término actual «sinergismo», que alude a que algo único surge de la interacción de inputs aislados de energía, es una reafirmación de la realidad (y superioridad) del carácter colectivo de un sistema. Otro ejemplo está representado en el debate persistente e insatisfactorio sobre si existen cosas tales como metas organizacionales, siendo así que parece que sólo los individuos son fuentes de energía orientadas a metas ls . Barnard fue el primero, creo yo, que se enfrentó a este problema sistemática y directamente en términos de organizaciones formales (si bien ya lo había hecho Emilio Durkheim para el caso de los grupos y la sociedad en general). Fue esencial para la ideología de Barnard que saliera ganador el grupo. Por tanto, él definió las organizaciones como «nopersonales». No están formadas por personas o cosas como máquinas o ideas como tecnología o, incluso, lo que él denominó «situaciones sociales». Por el contrario, las organizaciones están formadas por «fuerzas». Estas fuerzas son emitidas por personas, pero las personas no son, hablando con precisión, miembros de las organizaciones. Son partes del entorno de la organización, partes de un sistema cooperativo más amplio que incluye a la organización. Insiste, a lo largo de todo el libro, en que las acciones organizacionales no son de naturaleza personal. Incluso las decisiones del director no reflejan una opción personal. Es porque estas actividades de los humanos están coordinadas para constituir un sistema «por lo que sus aspectos relevantes son impersonales» 47 . Es delicado mantener esta postura, y, si bien Barnard la mantiene a lo largo de su libro, se ve obligado a distinguir entre los aspectos organizacionales de la gente y los aspectos personales. Sugiere «que cada persona que participa en una organización debe ser considerada como si tuviera una doble personalidad, una personalidad de la organización y una personalidad individual» 48 . Es este un concepto parecido, hasta cierto punto, al de «puesto organizacional», pero la diferencia entre ambos es importante. El concepto de puesto o posición social pertenece a las obligaciones y responsabilidades adscritas. La persona tiene u «ocupa» el despacho. Pero, salvo en casos exagerados que son objeto de ridiculización humorística, las personas no son el puesto, ni es el puesto un equivalente (salvo en casos exagerados) de la personalidad. Según Barnard, la identificación es más fuerte. La personalidad organizacional es omnipresente para la persona que actúa como miembro de una organización. Para los cinco hombres que movían una piedra, advierte Barnard, no importa el significado que esto tiene para cada uno de ellos toda vez que han decidido cooperar; lo importante es lo que ellos consideran que significa esto para la organización en su conjunto 49 . La situación extrema constituye, para Bamard, la mejor ilustración del concepto: «En la actuación militar, la conducta individual puede estar tan dominada por la personalidad organizacional que resulte totalmente contradictorio con lo que requeriría la

15

48

Barnard, Functions of the Executive, pág. 77.

Ibid., pág. 88.

49 Ibid.

motivación personal» 50 .

80 Sociología de las organizaciones

Esta postura le permite a Barnard no sólo hipostasiar la organización (algo que todos los teóricos de la organización se ven forzados a hacer hasta cierto punto) sino también minimizar la importancia de la elección personal. El ejecutivo decide y, al hacerlo, elige entre alternativas, pero estas alternativas no reflejan una elección personal. Estas acciones son de naturaleza impersonal porque el ejecutivo forma parte de un sistema de «actividades conscientemente coordinadas o fuerzas de dos o más personas» 51 , lo que constituye la

definición que da Barnard de la organización formal. Esto le permite hablar con desprecio de la «exageración de ciertas conexiones del poder con el significado de la elección personal». La palabra «conexiones» se refería indudablemente a algunas ideologías radicales que corrían por ahí durante el período de la Depresión. Dice Barnard que estas exageraciones del poder y del significado de la elección personal son «raíces viciadas no sólo de un malentendido sino también de un esfuerzo baldío y destinado al fracaso» 52 . Son las organizaciones las que producirán un esfuerzo verdadero y productivo. Quedan claras las consecuencias de sobrevalorar la organización por encima de la persona, si analizamos la insistencia de Barnard en que las organizaciones son superiores a los individuos. Las organizaciones son racionales, los individuos no lo son. O, en palabras de Barnard, la lógica surge de la interacción de las personalidades organizacionales o del campo de fuerzas emitido por las personas. Lo más probable es que las personas por sí mismas o las acciones individuales sean de naturaleza no lógica. Así pues, no se pueden definir las organizaciones como formadas por personas, puesto que entonces no serían lógicas y, por implicación, tampoco racionales. Habla Barnard del «grado superlativo en que los procesos lógicos deben y pueden caracterizar a una acción organizacional por contraposición a la acción individual» 53 . La lógica no constituye una característica del individuo sino sólo de la relación coordinada de individuos que actúan en función de su personalidad organizacional. Sólo en las organizaciones podemos tener «la disposición voluntaria de medios y fines», dado que esta es la «esencia de la organización formal» 54 . Son muchos los teóricos de las organizaciones que mantienen este punto de vista. Pero la solución de Weber y de los teóricos clásicos de la organización consiste en considerar a la organización como un medio para controlar a los individuos en interés de las metas de los líderes de la organización. La organización es más racional que los individuos porque el orden se impone a los miembros por quienes controlan la organización y el orden va en beneficio de las metas y fines establecidos por quienes tienen responsabilidades. Se trata de racionalidad sólo desde el punto de vista de los líderes. Según Barnard, la organización es más racional que los individuos porque la organización es impersonal o supraind i vidual. Es algo que extrae de la conducta individual la lógica basada en metas comunes y cooperación voluntaria. La dualidad que impregna a Weber es la de quien manda y quien obedece. La dualidad que impregna a Barnard es la de la personalidad organizacional y la personalidad individual 55 .

50 Ibid.

51 Ibid., pág. 73.

52 Ibid., pág. 15.

53 Ibid., pág. 186. (El subrayado es nuestro.)

54 Ibid.

55 Unicamente en algunas versiones de la teoría del conflicto de las organizaciones se trata del tema de la racionalidad de tal forma que evite estas dos posturas. Sólo se discute la cuestión de la racionalidad si conjuntos distintos de actores están persiguiendo racionalmente distintos intereses y objetivos. Este es el valor, por ejemplo, del trabajo iconoclasta de Erving Goffman sobre los hospitales psiquiátricos, en el que insiste en que los supuestos pacientes mentales, dirigidos por un personal racional, resultan ser, de hecho, bastante racionales en sus percepciones e intereses. Los miembros del hospital, desde el punto de vista de los pacientes, aparentan ser bastante irracionales. Al destacar este punto, Goffman tiende a considerar al hospital irracional en cuanto organización, si bien en la realidad no surte efecto. Véase Erving Goffman, Asylums (Nueva York: Doubleday, 1961), y Charles Perrow, «Hospitals: Technology, Structure, and Goals», en The Handbook of Organizations,

LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACION La

Ideologías de la dirección 81

toma de decisiones

¿Cómo funcionan, entonces, las organizaciones en la realidad? Está, en primer lugar, el papel decisivo de la dirección en la toma de decisiones. No sólo se supone que los líderes tienen que inculcar el propósito moral en cada miembro de la organización, sino que su actividad principal consiste en tomar las decisiones clave o «críticas», como señaló Selznick años más tarde. Por más evidente que nos parezca esto en la actualidad, no lo era tanto hace cuarenta años. El papel de la dirección en la bibliografía de esta época se analizaba en términos mucho más generales, vagos y moralistas. Barnard iba a tientas hacia un análisis esencialmente conductista del liderazgo consistente en recalcar la importancia del análisis racional de alternativas y en la selección de la mejor de todas. Creía que el rumbo tomado por una organización viene determinado por una o dos de las decisiones im- portantes tomadas por la dirección en un año. Probablemente lo que Barnard tenía en su mente eran cosas como la decisión de Eddie Rickenbacker cuando era Presidente de Eastern Airlines, de concentrarse en la reducción de costes en un momento en que las líneas aéreas competitivas se estaban concentrando en el confort del cliente y en la expansión del servicio. La decisión de Rickenbacker supuso unos ingresos enormes para su compañía durante unos años, pero demostró ser equivocada cuando la competencia la superó 56 . La decisión de Seweil Avery de colocar millones en dinero y valores en el Montgomery Ward, anticipándose a la Depresión que siguió a la Segunda Guerra Mundial y de aferrarse a pequeñas tiendas le confirió a Sears un liderazgo duradero, desde que esta última se expan- dió al construir, lo más rápidamente posible, grandes almacenes urbanos. Asimismo, resultó crítica la decisión del General William Westmoreland de embarcarse en acciones de localiza-y-destruye en Vietnam, buscando al enemigo dondequiera que estuviera. Se invirtió esta decisión cuando fue sustituido por ei General Creighton Abrams. No se limitó Barnard a ver el significado de tales decisiones clave sino que percibió la necesidad de analizar la conducta del ejecutivo en estos términos y no sólo en términos moralistas.

Adoctrinamiento

A pesar de su análisis de la toma de decisiones por parte del ejecutivo, Barnard no supo ver la organización como sombra de la persona. Creía que todas las personas tienen que compartir las metas reflejadas y configuradas por las decisiones clave. Ahora bien, si las organizaciones son sistemas cooperativos con todas las personas trabajando por lograr un fin común ¿cómo se explica el hecho de que haya conflictos en las organizaciones, resistencia por parte de algunos miembros, falta de cooperación y demás? Admite Barnard que, a veces, no coinciden los fines de la persona y de la organización. Es más, concede él, pueden ser opuestos. Señala que esta oposición es más probable que se dé entre los miembros de más bajo nivel de la organización. Cuando uno se encuentra con este tipo de oposición, la respuesta no consiste en «comprar» a los opositores con el incentivo de subirles el salario, ni en amenazarles con el despido, ni en dejarles participar en los objetivos de la organización. La respuesta está en el adoctrinamiento. Cuando no hay objetivos comunes, la respuesta adecuada está en construirlos. «La dificultad inherente más importante en el funcionamiento de los sistemas cooperativos» es «la necesidad de adoctrinar a las personas de los escalones inferiores con fines

generales

»

57 . En realidad, esto produce decepción:

editado por James March, págs. 910-971.

56 Para estos y otros ejemplos de decisiones críticas de ias metas organizacionales, véase Charles Perrow,

Orgamzational Analysis: A Sociological View (Belmont, Calif.: Wadsworth, 1970), capítulo 5.

57 Barnard, Functions of the Executive, pág. 233.

Podemos decir, pues, que una meta puede servir como elemento de un sistema cooperativo sólo en la

82 Sociología de las organizaciones

medida en que los miembros no reconocen que existen graves diver- oencias en su comprensión de esta

En consecuencia. una meta objetiva que pueda servir como base de un

sistema cooperativo es la que es juzgada por los participantes (o posibles participantes) en ella como

constituyente de la meta fijada por la organización. Una función esencial de la dirección consiste en inculcar ia creencia en la existencia real de una meta común 58 .

meta como objeto de cooperación

Con lo que llegamos a una incoherencia. Las organizaciones constan de fuerzas producidas por personas que actúan ai unísono para lograr metas comunes, pero sucede que las metas no siempre son compartidas o comunes. Y resulta incluso difícil identificar las metas que todo el mundo tiene en común con los líderes desde el momento en que se comprenden- las metas de estos líderes. Son, pues, necesarias la propaganda y el adoctrinamiento. Supuestamente los lideres fijan las metas y después tratan de asegurarse de que estas metas son compartidas.

Incentivos y aportaciones

Otra idea que no encaja en la perspectiva cooperativa de Barnard es la del equilibrio entre «incentivos y aportaciones». Sólo recientemente se ha puesto de moda concebir las organizaciones como sistemas de inputs y outputs. Barnard se anticipó a su tiempo al hacerlo así en 1938. Cada individuo hace un input (contribución) a la organización y recibe una parte del output (incentivo). El trabajo y la lealtad son contribuciones. El salario, el prestigio y cosas parecidas son incentivos. Si los incentivos superan a las contribuciones si la gente no da suficiente por lo que recibeia organización fracasará. Si ambos son equilibrados, la organización sobrevivirá y estará en equilibrio. Años más tarde, Herbert Simón utilizó extensamente esta distinción entre incentivos y contribuciones en sus trabajos 59 . Ni Simón ni Barnard, sin embargo, estudian la situación en la que las contribuciones superan a los incentivos. Esto es lo que explica las ganancias. Por supuesto que el garantizar que la gente dé más de lo que recibe va en beneficio de la organización y, con toda seguridad, iba en beneficio del Bell Telephone System durante el reinado de Barnard. De otro modo, no sería posible que la organización pudiera prosperar, crecer y amasar poder. Es, precisamente, sobre la base de este análisis sobre la que los sindicatos inciden para exigir una mayor participación en los beneficios en forma de incre- mentos salariales. La teoría de la contribución/incentivos presenta también otros problemas. No es fácil evitar la impresión de que la teoría resulta obvia y tautológica. Si un trabajador abandona una organización, decimos que el equilibrio se alteró en favor de ella; de lo contrario, no se vio alterado. Pero, ¿fue el salario lo que hizo que se fuera o fueron otras oportunidades de trabajo, o su descontento con el objetivo común, o la cantidad de tiempo en llegar al trabajo, o el clima que hace en esa parte del país? ¿Cuál fue la causa? La teoría no nos lo dice. Cabe suponer que algo ha sucedido, pero esto aclara poco la situación. Existe un problema más grave. ¿Por qué tienen los empleados que llevar a cabo cálculos precisos de los incentivos y las contribuciones si la clave de la cuestión reside en la cooperación de cara a un propósito común? La teoría de los incentivos/contribuciones concuerda más fácilmente con Weber o con la escuela clásica de la dirección que con la escuela cooperativa. (Los teóricos de las relaciones humanas han puesto el acento sobre la cooperación y han relegado la idea de los incentivos/contribuciones, mientras que Simón hace exactamente lo contrario.) Sin embargo, Bamard parece minimizar esta contradicción al hacer un listado de ocho incentivos 60 , siendo sólo uno de ellos de naturaleza material. Los otros siete incluyen términos como «la situación de comunión» y «atractivo asociativo».

58 Ibid., pág. 87.

59 Herbert Simón, Administrative Behavior, 3. a ed. (Nueva York: Free Press, 1976), y James G. March y

Herbert A. Simón, Organizations (Nueva York: Wiley, 1958).

60 Barnard, Functions of the Executive, pág. 142.

Niega, además, repetidamente que los incentivos materiales sean muy importantes para las

Ideologías de la dirección 83

organizaciones. Así, los cálculos de incentivos y contribuciones pueden hacerse en función de si los empleados consideran o no que construir coches, mantequilla y armas son metas comunes de la organización. Podría uno preguntarse si Bar- nard se creía en serio que la aceptación por parte de los empleados del propósito de la General Motors, ya se trate de producir coches o lo que sea, resulta «esencial» para todos sus miembros. ¿Constituye este propósito un incentivo importante? No obstante, la mayor parte de la teoría organizacional, sobre todo tal como se formula en el enfoque de las relaciones humanas, parece compartir este punto de vista. Es esencial para la perspectiva de Barnard sobre las organizaciones quitar sis- temáticamente importancia a los incentivos económicos. Resulta sorprendente encontrárselo una y otra vez, durante la Depresión, destacando el «casi despreciable» papel de los incentivos materiales «más allá del nivel de las necesidades fisiológicas básicas» 61 . Es como si dijera que los trabajadores van a trabajar por el salario que les permita simplemente permanecer vivos, y que van a obtener sus satisfacciones reales de cosas como la situación de comunión. Incluso las necesidades fisiológicas básicas, añade el presidente de esta empresa y teórico importante de las organizaciones, «son tan limitadas que se satisfacen con pequeñas cantidades». Si bien no menciona la Depresión en este libro (sí menciona el malestar social), en otro, señala Bamard que la subvención para comida de una persona que vive de la beneficencia era de seis céntimos por comida. Sin embargo, es la «convicción general total en forma de técnicas de venta y de publicidad» la que ha persuadido a los empleados de que el dinero es importante 62 . (No menciona el hecho de que son las organizaciones las que hacen la publicidad; esto apuntaría a un producto inmoral.) Se distingue, pues, entre la organización lógica, el entorno no lógico y el individuo no lógico.

Autoridad

Un dato incontrovertible de las organizaciones es que los de arriba tienen mucha más autoridad que los de abajo. Un aspecto esencial de las organizaciones reside en la autoridad para dar órdenes, contratar, multar y controlar a los individuos de uno u otro modo. Esto supone una especie de problema para quienes creen en un sistema cooperativo. La solución de Bamard, a la que citan y se adhieren muchos teóricos, consiste en que la autoridad viene de abajo. El subordinado toma una decisión para otorgar autoridad a la persona que está por encima de él o de ella. Si un subordinado no acepta la legitimidad de una orden, la persona que da la orden carece de autoridad 63 . Es esta una vieja idea que, posiblemente, se remonta a los griegos. Bamard mismo cita a Roberto Michels, amigo de Max Weber, con respecto a que aún cuando la autoridad reside en la fuerza física y es aceptada por temor o por la fuerza, con todo, sigue siendo aceptada. Weber argumentaba prácticamente lo mismo, pero se refería a casos límite, advirtiendo que siempre se da un elemento irreductible de aceptación voluntaria dentro de una relación autoritaria. Pero lo que para Weber es un caso límite, para Barnard constituye la naturaleza básica del fenómeno. Cita Barnard a un «importante ejecutivo de los negocios» que había sido oficial del ejército en la Primera Guerra Mundial. Este ejecutivo decía que el ejército es la «más grande de todas las democracias» porque cuando se da la orden de avanzar es el recluta el que por sí mismo tiene que decidir aceptar esta orden 64 . Habla también Bamard de la «ficción de la autoridad superior», pero difícilmente puede

61 Ibid., pág. 143.

62 Ibid., pág. 144.

63 Ibid., págs. 163-164.

64 Ibid., pág. 164. Esta perspectiva sobre la autoridad no concuerda con el concepto de Barnard de ia

«personalidad organizacional». Según se señaló antes, utiliza la conducta militar heroica para ejemplificar el predominio de la personalidad organizacional. La persona que decide por sí misma avanzar está utilizando su

personalidad organizacional, no su personalidad individual. Dado que la personalidad organizacional puede basarse en el adoctrinamiento o la propaganda, la autoridad puede ser un fenómeno de arriba a abajo. En este ejemplo, se considera a la autoridad como un fenómeno que procede de abajo a arriba.

tratarse de una ficción si uno puede ser despedido por desobedecer órdenes o fusilado por

84 Sociología de las organizaciones

no avanzar cuando se le ordena. Y, de hecho, las organizaciones despiden a la gente, tal como Barnard reconoce, pero él prefiere hablar de resignación voluntaria o de «finalización de la conexión» cuando sucede que «la actitud del individuo apunta de antemano hacia una probable desobediencia» 65 . De hecho, llega a decir en determinado momento que «no cumplir una obligación intencionadamente constituye un acto de hostilidad. Ninguna organización puede permitir esto; y debe responder con una acción punitiva si puede, incluso hasta el extremo de encarcelar o ejecutar a la persona culpable» 3S . No hay «ficción» ninguna en estas formas de ejercer la autoridad superior. Pero definir la autoridad de otra manera significaría debilitar el énfasis en la cooperación. Si las organizaciones son ante todo o incluso exclusivamente de naturaleza cooperativa, no hay lugar para una definición de autoridad que incluya las reglas impuestas y la coacción como elementos importantes de la misma 66 .

Grupos informales

Una de las discusiones más célebres del libro de Barnard es la del papel de los grupos informales dentro de las organizaciones. Weber y los teóricos clásicos de la dirección, eran, evidentemente, conscientes de las relaciones informales en las organizaciones, si bien las consideraban como problemas a solucionar para llegar a un control total. La discusión de Barnard tuvo el mérito de detectar los aspectos funcionales de los grupos informales. Estos grupos son necesarios, por decirlo de alguna manera, para engrasar la maquinaria de la organización formal, para proporcionar comprensión y motivación en aquellas áreas en que la organización formal es deficitaria. Señala Barnard que los grupos informales son los responsables de fijar las actitudes, entendimiento, costumbres, hábitos e instituciones. Son necesarios para el funcionamiento de la organización formal en cuanto mecanismos de comunicación, de cohesividad y de protección de la integridad individual. Para descrédito de Barnard, sin embargo, descuidó la posibilidad de los aspectos negativos de las relaciones informales. Estos han sido ampliamente documentados en el estudio Hawthorne, con el que él estaba familiarizado 67 . Según F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson la organización informal podría tener y, de hecho, tenía aspectos disfuncionales y perjudiciales, tales como establecer patrones de qué es lo que constituye una producción diaria buena que estén por debajo de los establecidos por la dirección, o el apoyo a la violación sistemática de las normas. Pero Barnard negó que la información informal pudiera tener propósitos comunes. Según él, los propósitos, tal como se manifestaban, eran únicamente personales 68 . Esto llevaría á que los acuerdos sobre qué es un buen día de pro- ducción, consensuados por los trabajadores y vigilados por ellos mismos, caerían en la categoría de actividad no organizada. ¿Por qué tenía que ser esto importante para Barnard? Porque, para él, sólo la organización formal puede ser racional. Las organizaciones informales no lo son, sino que, más bien, se «corresponden con los hábitos y acciones inconscientes y no intelectuales del individuo», mientras que las organizaciones formales se corresponden «con sus acciones y principios razonados y calculados» 69 . En este punto, Barnard se aproxima mucho a Roethlisberger y Dickson en su suposición de que la conducta de la dirección es principalmente racional, mientras que la de los trabajadores no

65 Ibid., págs. 166-167.

66 Para Weber, la autoridad de las burocracias era una autoridad de tipo legal-racional, un tipo de dominación basado en reglas legalmente exigidas y racionales que se consideran legítimas por todos los

miembros. Consideraba las reglas como consensuadas o impuestas. El hecho de que los miembros acepten la legitimidad de la autoridad en modo alguno cambiaba el hecho de que las reglas podían ser impuestas y de que la coerción estaba detrás de ellas.

67 F. J. Roethlisberger y William J. Dickson, Management and the Worker (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1947).

68 Barnard, Functions of the Executive, pág. 115.

69 Ibid., pág. 116.

es racional.

Ideologías de la dirección 85

El ejecutivo arrasador

Por último, tal y como hemos indicado, el ejecutivo es la clave de la organización de la sociedad. Es él o ella quien soporta la carga moral de las organizaciones en la sociedad. Es cierto que todas las personas son importantes para la organización. «El trabajo por la cooperación no es sólo tarea del ejecutivo, sino de la organización como un todo.» La cooperación es un atributo de las organizaciones, puesto que la fuerza es rechazada por todos. Pero, prosigue Bamard:

Estas estructuras no permanecen, normalmente ni siquiera llegan a nacer, falta la vitalidad, no se da cooperación verdadera sin la creación de la fe, que es el catalizador por medio del cual se le permite al sistema viviente del esfuerzo humano continuar sus intercambios constantes de energías y satisfacciones. El proceso creativo es el de la cooperación, no el del liderazgo; pero el liderazgo es el detonante imprescindible de sus potencialidades 70 .

Evidentemente, para un líder superdotado, los incentivos materiales resultan irrelevantes. La única contribución más importante que se le exige al ejecutivo es la lealtad, o «sumisión

a la personalidad de la organización» 71 . Pero, dado que ésta es también la menos

corrompible mediante incentivos tangibles, los incentivos materiales juegan un «papel accidental y superficial» en el caso del ejecutivo. Uno se pregunta, entonces, por qué sus salarios son tan altos. Barnard, el funcionalis- ta, nos lo explica. En una afirmación totalmente destacable, especialmente en 1938, señala que el dinero se convierte en lo suficientemente relevante como para constituir «un factor secundario importante para los individuos (altos ejecutivos) en muchos casos, dado que el prestigio y las responsabilidades oficiales le obligan a realizar gastos excepcionales». Pero, añade, aunque necesitan los incentivos materiales para soportar la carga del prestigio, estos incentivos siguen siendo no sólo insuficientes sino que son «a menudo ineficaces» 72 .

LA TEORIA EN LA PRACTICA

Barnard era un ejecutivo en activo. Conocía a fondo la vida real de las organizaciones. Se pasó su vida laboral en la compañía telefónica, llegando a uno de los puestos más altos. Era una persona que, al contrario que la mayoría de los científicos sociales, podía «decir las cosas tal como son»; podía poner el ejemplo o el detalle clarificador; podía utilizar su propia experiencia para convencernos de los méritos de su modelo. Los ejemplos de la experiencia o de los acontecimientos recogidos por otros no prueban nada sobre una teoría, sino que, a falta de investigación empírica, se hace importante la calidad de los ejemplos y aclaraciones. Si, tal como sucede en el libro de Bamard, uno se encuentra con ejemplos sencillos (trabajadores rodando una piedra o, en el caso del ejemplo más largo, a cinco hombres cortando madera) coexistiendo con una teoría compleja y sutil, uno se pregunta cuál deberíamos creer. La teoría aclara el mundo real; los ejemplos confieren fuerza a las teorías no verificadas. En el libro de Bamard, prácticamente no hay ejemplos del funcionamiento real y concreto de las organizaciones. De hecho, sólo hace tres referencias a la compañía telefónica. Dos de ellas son banales y accidentales (todas las decisiones que implica el

ponerse a mover un poste del teléfono y la altura de los tableros de conmutación). El tercero

es un relato de una telefonista tan preocupada por su madre enferma que ocupó un puesto

70 Ibid., pág. 259.

71 Ibid., pág. 220.

72 Ibid