LA GESTION DEL PATRIMONIO: NUEVOS RECURSOS FRENTE A ECONOMIAS TRADICIONALES Francisco Zamora Batio Presidente de la Asociacién Espaiiola de Gestores de Patrimonio Cultural EI mundo del patrimonio es una especie de casa grande donde caben lo mismo instituciones que dependen del sector publico en sus diferentes adminis- traciones (como Museos Nacionales, Patrimonio Nacional. etc.) que institucio- nes que dependen de fundaciones privadas, pequefios museos independientes, cas- lillos y casas histéricas de propiedad tanto publica como privada, patrimonio monumental de la Iglesia, reservas naturales de propiedad diversa, organizaciones cuyos fondos se obtienen primordialmente del beneficio producido por las entra~ das tales como algunos centros de interpretaci imonio, ete, por citar solo unos pocos, ya que la lista de diferentes tipos de organizaciones que de una uw otra manera intervienen en el patrimanio serfa imerminable, Sin embargo, aunque las personas que trabajan en una determinada clase de orga- nizacién del patrimonio (como, por ejemplo, los museos) tienen en general relati- amente pocos puntos de contacto con las que trabajan en otros tipos de patrimonio (como, por ejemplo, las reservas naturales 0 las rutas turisticas), hay unos prinei- pios que rigen dentro de este conglomerado que son reconocidos por todas las perso- nas implicadas en ellas. Estos principios, citando a Middleton, se reducen a dos': + Un poderoso compromiso implicito y un conjumo comiin de actitudes diri- gidas a proteger y conservar para la posteridad los objetos, lugares natura les, monumentos, estructuras y otras evidencias materiales del pasado y presente de una comunidad dada, + Una pereepcidn compurtida del valor intrinseco y cultural del patrimonio y el prop6sito de usarlo para comunicar e interpretar el pasado para las generaciones tanto presentes como futuras. y and corporate planning: an overview", en Harrison, R. (ed) Manuel of Heritage Management. Oxford, 1994 poeta} Cre yoa nt376 La gestion del patrimonio: nuevos recursos frente a economias tradicionales Hasta hace pocos ais, los responsables superiores encargados de manejar estas distintas instituciones tenfan también otra cosa en comin: casi ninguno se consideraba, 0 consideraba a la institucién que dirigian, parte de una “indus- tria” 0 un “negocio” en los que se pudiera aplicar directamente las pricticas de gestin desarrolladas en las empresas y en el comercio, La organizacién y uso de los recursos y bienes patrimoniales para extraer un beneficio constitufan con mucho la excepcién, no a regla. Por supuesto que, todavia hoy, patrimonio (© cultura, en un contexto mas amplio) y beneficio son, para muchos, términos incompatibles 0, a fo sumo, un matrimonio de conveniencia Sin embargo, hoy, como ayer y en cualquier circunstancia, los responsables de una organizacién de patrimonio, grande 0 pequefia, han de tomar decisiones no solamente de cardcter tutelar (Io que los anglosajones Haman curatorial) para pre- servar el buen ser y estar de Tos bienes patrimoniales a su cargo -conservacién de las colecciones, restauracién, transporte-ete,, sino también sobre multiples facetas de la organizaciGn que implican el manejo de dinero, o la organizacién de personas, olaasignacion de recursos diversox, Consideradas desde el punto de vista de gestidn (y todavia no hemos entrado-a discernir acerca de este término, aunque Io haremos pronto) cada una de estas organizaciones, en la prictica, esté operando 0 manejando un negocio (ya se sabe que el término “negocio” se puede usar bien en la primera acepeién que le da nuestro Diccionario de la R. A.:"cualguier ocupacién, empleo o trabajo”, bien en la mas usual de “actividad que busea un beneficio"). Sin importar el hecho de que la mayor parte de las organizaciones de patrimonio sean pequeilas, que rara- mente sea el beneficio su motivacion y que incluso puedan no cobrar la entrada, todas son entidades de negocio que necesitan ser gestionadas. Manejar un negocio significa aceptar la responsabilidad y ser susceptible de entregar cuentas (ahora se dice impropiamente “reportar’’) a un érgano superior de: 1. Planificar y controlar la asignacin de recursos, 2. Gestionar las operaciones del dfa a dfa involucradas de la organizacién. 3. Presupuestar eficientemente costes y beneficios. Sea como sea como se definan, éstas son funciones vitales que se emprenden en cualquier institucién de patrimonio y que, si no se realizan bien, pueden dilapidar valiosos y escasos recursos, cosa que en una democracia modema no nos podemos permitir. No obstante, con excepcién de los Estados Unidos, de donde proceden casi todas las innovaciones relativas al management, tan recientemente como en la mitad de los ochenta del pasado siglo era atin excepcional para las organizaciones que se ocupaban del patrimonio dedicar mucha atencién a los temas de gestiGn de negocios 0 incluso realizar planes organizativos o previsiones por escrito. Sin embargo, en el transcurso de pocos afios, la gestién del patrimonio cultu- ral ha pasado, al menos para el gran piiblico, de ser algo completamente descono- cido o difusamente ligado a los procesos burocréticos hasta ser considerada la solucién taumatirgica capaz de proporcionar brillantes e imaginativas salidas en cualquier situacién a todos los problemas relacionados con el patrimonio. Como Presidente de la Aso On Espafiola de Gestores de Patrimonio Cultural, creo con todos los aspectos377 Francisco Zamora Bano que es. mi obligacién en esta conferencia situar en sus justos términos (0, al menos, en Ios términos en los que en nuestra Asociacién los pensamos) esta fun- ccidn, la de gestin del patrimonio, y en su transcurso trataré de proporcionar res Puestas a preguntas tales como qué cosa es “gestionar” el patrimonio cultural, qué se le puede exigir 0 qué podemos esperar de un gestor de patrimonio cultural y cémo una gestién profesional del patrimonio puede ayudar a resolver los muchos problemas con los que hoy se enfrenta nuestra valiosa herencia histéri ri Como decia antes, hace no mais de quince afios, la palabra “gestidn” sdlo sus- citaba en la gemte el recuerdo del “gestor administrativo”, una persona que dedicaba a realizar trimites burocriticas en ventanillas de la administracién, Ni siquiera en el mundo de la empresa se utilizaba este término. Cuando, importa- dos de la Universidad de Harvard, donde nacieron, empezaron a impartirse en Espafia los primeros MBA (asi, con las siglas en inglés con que se siguen cono- ciendo hoy), a esos estudios se les llamaba de direccién y administracién de ‘empresas. Y eso es precisamente lo que son. Hagamos inicialmente una breve incursiGn terminolégica, La raz etimold- gica de la palabra “gestiGn” es el verbo latino gerere, que significa “obrar” 0 “actuar”. De aqui derivan tanto la palabra “gestién” como la de “gerente” (y tambign su equivalente franeés gerant), que era como se Hlamaba antes (y tod: via se usa mucho, sobre todo en Iberoamérica) al que dirige y administra una corganizacidn. “Gestién de negocios” es el equivalente en inglés de busine management, y gestién del patrimonio cultural es ta traduecién literal de c tural heritage management. También podriamos decir con toda propiedad “gerencia de patrimonio cultural” o “administracién de patrimonio cultural”. Sin embargo, y ello es cuestién de matiz, tanto las palabras “administraci6n” ya tienen una connotacién especifica en el Lenguaje cotidia- no, y el término “gestién del patrimonio cultural” estaba, cuando se empez6 a utilizar, menos usado_y més libre, para asumir esa connotacién especifica que ha venido a adquirir. Por tanto, el que digamos y usemos gestién del patrimo- nio cultural y no gerencia o administracién del patrimonio cultural es una cuestign estrictamente terminolégica y no de contenido: {Qué es, entonces, la “gestiGn del patrimonio cultural”? Antes de entrar en este tema, quiero poner de relieve algo de lo que muchos de ustedes se habrin dado cuenta. Es muy corriente ahora que en el contexto de in se habla enseguida de la dinamizacién del patrimonio cultural. Dina var, en el sentido que quieren significar los que lo emplean, quiere deci innovar, hacer las cosas de otra manera, salir de lo repetitivo, de la esclerosis producida por afios de hacer lo mismo, conectar con las expectativas de una sociedad modema, Dinamizar, como se afirmaba recientemente en la presenta- cidn de un congreso de gestién de! patrimonio’, es “transformar los bienes cul- turales pasivos en recursos culturales activos, con la capacidad de generar ingresos y contribuir de esta forma a su prop in” (después diré “Presentacién” en el programa del Congreso Internacional sobre Gestién del Patrimonio Cultu- ral. Vitoria, 26-29 de septiembre de 2001 Tet sy Penge378 La gestion del patrimonio: nuevos recursos frente a economias tradicionales algo sobre lo de conseguir ingresos), Es conseguir que “nuestro Patri Cultural se comunique de forma rigurosa pero amable, accesible fisica e inte- lectualmente a las personas que no son especialistas, pero que, de acuerdo con los estudios actuales sobre turismo, quieren aprender, participar, preguntar y dispuestas a pagar por vivir una experiencia cultural memorable”. Y emo se puede dinamizar el patrimonio? Aqui viene la palabra clave: ges- tionindolo, Para conseguir esta especial y selectiva forma de di Gestién del Patrimonio Cultural se presenta, en este pri XXI, como un elemento clave, si no en el elemento clave. Prestemos inicialmente atencién sélo a la primera palabra de la frase, la pala- bra “gestiGn”: ;qué es gestién? {Qué es gestionar? (en sentido general, después ya especificaremos acerca de gestién del patrimonio cultural). Gestionar es manejar recursos, administrarlos, tomar decisiones sobre ellos, {Qué recursos? Los que el gestor, gerente, director o como le Ilamemos tiene a su cargo: una organizaciGn 0 negocio, con un presupuesto, un equipo humano, edificios, maquinaria, instalaciones, ete. Pero gestionar no es administrar estos recursos de manera aleatoria, capricho- sa 0 ni siquiera intuitiva, Los recursos se deben administrar ordenadamente, es decir, de manera organizada y dirigida a la consecucién de un fin, de un objetivo previamente fijado. Pero, ademis, hay que administrarlos eficientemente, es decir, de manera que se consiga el objetivo fijado con La mayor economia posible de medios, es decir, optimizando “tiempo y dinero”. Y asi obtenemos una primera definicién de gestiGn, Se trata de una defini- }6n muy medida en la que no sobra ninguna palabra: gestidn es la eficiente administraciGn de recursos ordenada a la consecucién de un objetivo. Un gestor (en general y en el sentido que en nuestro sector ha venido a tener) no es sino un profesional que ha adquirido la metodologfa, las téenicas y los ‘ntos adecuados para administrar eficientemente los recursos puestos & su disposicién y ordenarlos a la consecucién de los objetivos que se le hayan jijado previamente. Su curriculo formativo se aproxima al que se imparte en los estudios de direccién y administracién de empresas, tanto de grado como de postgrado, y su actividad conereta se deja resumir en la conocida frase nemotécnica “prever, orga nizar, mandar, coordinar, controlar”. Estas cinco palabras concentran o resumen todas las actividades de un gestor y voy a hacer un breve repaso de ellas. Breve, igo, porque no se trata ahora de impartir un curso de gestién, La palabra prever incluye la que es, quizds, la mas importante de las funciones del gestor: la planificacién, es decir, el determinar los objetivos de la organizacién ¥ los métodos (las politicas) necesarios para alcanzarlos, Ejemplo de objetivo: Aumentar en un 50% el mimero de visit museo en el plazo de 2 aos. jemplo de politicas: + Aumentar la publicidad en medios. ajar el precio de las entradas. jonio conoci ntes de un