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L UNES

4 DE JUNIO DE 2013

Empresa
gil

La agilid ad consiste en generar las cond iciones

q ue permitan evitar la congestin y los cuellos d e
b otella q ue inhib en la implementacin d e la
estrategia.

ESTR A T G IC A , ESTR U C TU R A L
Y O P ER A C IO N A L
El gerente de un importante courier en Chile estaba alarmado porque a pesar de haber
concluido las etapas 1 a 4 de la
metodologa del Diamante de
la Excelencia que estamos
presentando en este curso,
an no lograba implementar
con xito la estrategia.
Esta situacin es ms comn
de lo que parece. Efectivamente, muchas empresas no
logran ejecutar su estrategia
no porque no tengan foco, o
porque no hayan definido indicadores, o no logrado alinearse o establecer rutinas formales de seguimiento y aprendizaje. No ejecutan bien su estrategia porque simplemente
les falta agilidad.
La agilidad consiste en generar las condiciones organizacionales que permitan evitar
la congestin y los cuellos de
botella que inhiben la implementacin de la estrategia.
TEN IS
SO B R EP ESO

En otras palabras, esto es similar a cuando una persona

obesa decide empezar a jugar
tenis. Lo ms probable es que
con su nivel de peso no tenga
ninguna posibilidad de hacer
ni ese ni cualquier otro deporte, siendo su nica posibilidad
someterse a un programa estricto de dieta y gimnasia.
Es ms, si los niveles de obesidad son muy altos, esa persona podra requerir incluso
de una operacin que reduzca
el tamao del estmago y extirpe la grasa; de otra forma,
no podr jugar tenis.
P or otra parte, consideremos el caso de un deportista
que quiere ganar la medalla
de oro en unas olimpiadas, pero que est con sobrepeso. Para lograrlo, tendr que someterse a un programa especial
de entrenamiento y alimentacin que le asegure un nivel de
agilidad y precisin que lo habiliten para poder competir y
ganar;de lo contrario, el peso
se transformar en una valla
para alcanzar una presea.
FA LTA D E
V ISI N IN TEG R A D O R A

A lgo similar ocurre en las organizaciones:el transcurrir del

tiempo, la falta de visin integradora y la burocracia que estas autogeneran, entre otras,
van produciendo grasa y rigideces que impiden la implementacin adecuada de la estrategia.
P or ejemplo, muchas empresas tienen estructuras organizacionales abultadas, con

muchos cargos y personas, lo

que demora la toma de decisiones y, en consecuencia, la
no ejecucin de la estrategia.
La agilidad organizacional
se da entonces en tres planos,
tal como se aprecia en la Figura 1:procesos, estructura organizacional y tecnologas de informacin. Pero como se ilustra tambin en la misma figura,
la agilidad se da en las siguientes tres formas: estratgica,
estructural o fundacional, y
operacional.
1. Agilidad estratgica: Se
refiere a la necesidad de alinear los procesos, estructura organizacional y tecnologas de
informacin con la estrategia
de la empresa.
Por ejemplo, si una firma decide como parte de su estrategia abordar adicionalmente
los mercados asiticos, entonces su cadena de valor tendr
que adecuarse para poder enfrentar una logstica de otra
naturaleza.
Por su parte, la estructura organizacional deber orientarse en esa direccin, generando cambios en la estructura de
cargos para que ese mercado
tenga el responsable y las personas apropiadas para explotarlo. A su vez, las tecnologas
de informacin requieren readecuarse para hacer frente a
una organizacin ms global.
La falta de agilidad estratgica y la manera de abordarla
es muy posible que se detecten al desarrollar las iniciativas
o proyectos estratgicos necesarios para cumplir con los
objetivos estratgicos y las
metas definidas (son medios
para).
A s, lo lgico sera que en la
perspectiva de los procesos se
generen los proyectos de
cambio de procesos para alinearse con la estrategia y que,
en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se despren-

M uchas empresas
tienen estructuras
organizacionales
ab ultad as,con
muchos cargos y
personas,lo q ue
d emora la toma d e
d ecisiones y,en
consecuencia,la no
ejecucin d e la
estrategia.

dan los proyectos de cambio

de estructura organizacional,
competencias de personas y
tecnologas de informacin.
2. Agilidad estructural: Se
refiere a la capacidad que tienen las organizaciones de configurar buenas fundaciones de
procesos, estructura organizacional y tecnologas de informacin. Las fundaciones se refieren
al conjunto de procesos centrales de una organizacin que estn debidamente documentados, integrados, estandarizados
y soportados por una estructura
organizacional y tecnologas de
informacin apropiadas.
En muchas ocasiones las empresas no ejecutan la estrategia,
porque no cuentan con una
buena definicin y articulacin
de sus procesos centrales y de la
tecnologa y estructura que debiera estar apuntalndolos. Por
ejemplo, una cadena de tiendas
de conveniencia, por ms que
trataba de implementar su estrategia, no lograba hacerlo por
no ver con claridad que uno de
sus procesos centrales crticos
el manejo de inventarios no
estaba debidamente definido
como una capacidad estratgica. Como tal, requera altos niveles de integracin para asegurar un manejo eficiente y sistemtico de la cadena de suministro y reabastecimiento entre
las tiendas.
Este manejo de inventarios
requiere evidentemente de una
estructura organizacional (definicin de roles y responsabilidades) y de tecnologas de informacin.
Estas fundaciones debieran
evolucionar con el nivel de ma-

CLASE LUNES 10 06
BANK

MUCHO PAPELEO
QUE NO AGREGA
VALOR
A lgunas em p resas tienden
a desarro llar p ro ceso s co n
excesivo s p ap eleo s o
fo rm ulario s y actividades
q ue no agregan valo r,
m ientras q ue o tras no
lo gran hacer q ue su
estrategia se desarro lle p o r
la falta de sistem as de
info rm aci n adecuado s;
actualm ente, elem ento s
fundam entales p ara la
co ncreci n de estrategias.
durez de una organizacin. En
un principio se focalizar en la
generacin de una infraestructura bsica para manejar procesos transaccionales (pagar y
comprar bien, por ejemplo), para luego eventualmente avanzar
hacia capacidades organizacionales distintas (manejar relaciones con clientes).
Finalmente, la agilidad estructural se puede conceptualizar
en lo que se ha llamado arquitectura empresarial (Fig. 2).
3. Agilidad operacional: Se
refiere a la capacidad que tienen las organizaciones de
transformar los cambios estratgicos en tareas operacionales. Por ejemplo, una empresa
manufacturera no lograba implementar su estrategia, a pesar de haber recorrido con xito las etapas 1 a 4, por no haber
estructurado los cambios estratgicos en el proceso de
mantenimiento a nivel de tareas especficas ni capacitado a

los profesionales del rea en

las nuevas metodologas y tecnologas de mantenimiento
preventivo.
La agilidad operacional se
relaciona con la conexin necesaria entre la estrategia y los
aspectos operativos de una firma, como las tareas a efectuar,
roles, comportamientos y responsabilidades especficos y
aplicaciones informticas concretas para efectuar las nuevas
actividades.
La agilidad operacional a nivel de procesos tiene que ver
con la materializacin del modelo de agilidad estructural
planteado anteriormente. Para ello, lo que necesitamos es
aumentar el valor en los procesos (dndole valor a la relacin
con el cliente, teniendo resultados predecibles y controlables, teniendo la informacin
adecuada para medir, etc.), reduciendo los desperdicios (eliminando, por ejemplo, la burocracia, las duplicaciones, la
mala calidad, etc.), o dndole
velocidad al proceso (simplificndolo, reduciendo su tiempo, automatizndolo, etc.).
La agilidad operacional hace que finalmente la empresa
materialice en el rea chica
los modelos y diseos elaborados en la agilidad estratgica y
estructural.
La agilidad operacional en
las tecnologas de informacin, por su parte, consistira
en bajar la arquitectura empresarial a nivel de estructuracin
fsica, diseando e implementando el hardw are y softw are
que seale la arquitectura lgica.
H asta el prximo lunes.