Secretara De Economa

Prstamo 7571-MX

Proyecto de Desarrollo de la Industria

de las Tecnologas de la Informacin
ESTUDIO FINAL
PROYECTO PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
DEL CLSTER DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN
TLAXCALA, A.C.
FOLIO: PDCC2011-6134

PROCESOS 2011
Noviembre 2012

INFORME FINAL
PROYECTO DE DESARROLLO DE CAPACIDADES DEL CLSTER
DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN TLAXCALA A.C. (PDCC)
Contenido
1.

Introduccin............................................................................................................................... 3

2.

Anlisis del ECCTIM y su contexto con el PDCC .................................................................. 6

2.1. Reporte sobre el Estudio de Competitividad de Tecnologas de la Informacin en Mxico
2008 (ECCTIM-08) ....................................................................................................................... 6
2.2.

Estudio sobre iniciativas de agrupacin productiva aplicables a Clsteres de TI. ............ 25

2.3.

Reporte de la Ficha Tcnica Clster de Tecnologa de Informacin Tlaxcala A.C. ......... 40

3.

Metodologa de trabajo ........................................................................................................... 52

4.

Informacin del Clster y su entorno .................................................................................... 70

5.

Mapeo de las empresas ......................................................................................................... 123

6.

Desarrollo de estrategias para el cambio y mejora del Clster......................................... 131

6.1.

Estrategias planteadas ..................................................................................................... 131

6.2. Plan de Inteligencia Competitiva ........................................................................................ 143

6.3. Agendas Estratgicas De Cooperacin................................................................................ 157
1.

Objetivo de la elaboracin de agendas de cooperacin ....................................................... 157

2.

Contexto para la definicin de las agendas de cooperacin ................................................ 157

3.

Obstculos para la cooperacin ........................................................................................... 158

4.

Directrices para la implantacin de las agendas .................................................................. 159

5.

Recursos para el cambio - Gerente del Clster (Cluster Manager) ..................................... 160

6.

Integracin de las agendas de cooperacin ......................................................................... 161

7.

Agendas Estratgicas de Cooperacin............................................................................. 162

6.4. Plan de Capital Humano ...................................................................................................... 172

6.5. Plan de Innovacin .............................................................................................................. 178
7.

Conclusiones .......................................................................................................................... 187

Referencias ..................................................................................................................................... 193

1. Introduccin
Este documento forma parte del proyecto de Desarrollo de la Industria de las Tecnologas de
Informacin MX-7571, financiado por el Banco Mundial, a travs de la Secretaria de Economa y
su Programa de Desarrollo del Sector de Servicios de Tecnologas de Informacin (PROSOFT 2.0).

Su descripcin se encuentra en los trminos de referencia, Proyecto de Desarrollo de Capacidades

Clster, proceso 2011, en el punto Especificaciones tcnicas apartado Metodologa de trabajo
incisos A, B y C. De estos tres primeros incisos, basados en el Estudio de Competitividad de
Clsteres de Tecnologas de la Informacin en Mxico 20082 trabajo central para este proyecto
su descripcin y alcance se presentan a continuacin en diferentes secciones:

Primera Seccin: Anlisis y reporte sobre el Estudio de Competitividad de Clsteres de

Tecnologas de la Informacin en Mxico, elaborado por la UNAM.
Segunda Seccin: Identificacin de las principales iniciativas de clsteres propuestas en el
modelo de Michael Porter, as como las mencionadas en el Estudio de Competitividad de
Clsteres de Tecnologas de la Informacin en Mxico y en general, aquellas reconocidas a
nivel mundial, que hayan sido utilizadas para evaluar clsteres de TI.
Tercera Seccin: Anlisis y reporte de la ficha especfica del Clster TI Tlaxcala A.C.
utilizada en el Estudio de Competitividad de Clsteres de Tecnologas de la Informacin en
Mxico, para identificar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas en 2008.

Basado en estos lineamientos, el contenido del presente documento se propuso y organiz de la

siguiente forma: para el inciso A, una vez identificados, ledos y analizados los diferentes apartados
del Estudio de Competitividad de Clsteres de Tecnologas de la Informacin en Mxico, se
plantearon, adems de algunas referencias conceptuales adicionales a las utilizadas por dicho
trabajo, una serie de cuestionamientos-gua que buscaran responderse en la seccin ltima de ese
inciso. Las diferentes preguntas intentaron, de lo general a lo particular, identificar la posicin en
Mxico de la poltica pblica en materia de Tecnologas de la Informacin, su papel en los
resultados regionales a travs de las diferentes asociaciones de clsteres localizadas en el pas, y las
vocaciones productivas o sectoriales, respecto a esta amplia industria, de cada una de las entidades
2

Elaborado por la Universidad Nacional Autnoma de Mxico en el ao 2007.

con presencia clster. Parte de esta serie de cuestionamientos, particularmente aquella con
referencia al caso Tlaxcala, se retom para definir el contenido del inciso B; en ste, se propuso
abordar un conjunto de reflexiones generales y particulares respecto a la presumible posicin que
Tlaxcala mantuvo frente a la industria de TI antes y durante el ao de elaboracin del Estudio de
Competitividad de Clsteres de Tecnologas de la Informacin en Mxico. Basados en lo anterior, y
en la actualizacin de datos e informacin, se establecieron fortalezas, reas de mejora, amenazas y
oportunidades adicionales a las identificadas por el estudio de la UNAM. Finalmente, en el diseo
del inciso C, se procur la incorporacin del concepto Clster a la categora de los enfoques de
articulacin productiva, considerando que en esta ltima, el primero puede ser, con mayor facilidad,
diseccionado y traducido en una poltica.

La experiencia en el mundo sobre iniciativas Clsteres en TI es abundante y diversa en sus

resultados. Aunque los casos en Amrica Latina, y en Mxico en particular, no son desconocidos,
sus formas territoriales e institucionales tambin son heterogneas, al igual que sus alcances. El
propsito de este documento es hacer nfasis en los elementos quiz menos sofisticados pero
insustituibles en el diseo de polticas pblicas o de instrumentos de financiamiento, de asesora y
capacitacin, teniendo como puntos de partida la confianza, la reciprocidad, la identificacin de
problemticas y objetivos comunes, la asociacin y el inters en el bien colectivo.

En relacin a la metodologa que se plantea, est basada en el ECCTIM de acuerdo a las variables
que ste utiliz para medir la madurez y competitividad de un Clster; adicionalmente se tom parte
de la metodologa JICA para mapear los procesos internos de las empresas asociadas de acuerdo a
lo solicitado en los trminos de referencia mencionados.

Este conjunto metodolgico se complementa con la estructura que la propia firma consultora dise
para llevar a cabo el proyecto, la cual se especifica en el rubro correspondiente.
Dentro del presente proyecto de Capacidades de Clster, tambin se consider la informacin
relativa al Clster y su entorno, la cual se desglosa y se interpreta de acuerdo a la circunstancia del
Clster. Asimismo, en esta parte se incorporan las estadsticas ms representativas del Clster y sus
asociados con la finalidad de tener una perspectiva amplia de cul ha sido el crecimiento
relacionado entre el 2008 y 2012.

Cabe hacer mencin que el ECCTIM 2008 considera la madurez y competitividad como puntos de
referencia para ubicar a los Clster dentro de un parmetro de medicin, por tal motivo en el
transcurso del Proyecto de Desarrollo de Capacidades de Clster se considera mantenerlos como
referencia y puntos de partida para hacer las comparaciones necesarias entre 2008, 2011 y 2012.

En el presente esquema se presenta el mapeo de operacin del Clster y sus empresas, considerando
la informacin que da sustento a la iniciativa del Clster y cmo se ha ido desarrollando en su corta
historia. Se describen las actividades que ha realizado y como stas lo han potencializado y
mantenido; sin embargo, tambin se hace referencia a lo que an falta por hacer con miras a un
panorama a largo plazo. Se plasma la cadena de valor y los actores involucrados en su desarrollo,
con la finalidad de tener una perspectiva de las actividades primordiales del Clster y que sirvan de
sustento para la definicin de estrategias que se plasman como planes a seguir a corto, mediano y
largo plazo. Basado en lo anterior se delinea al Clster apoyado en una estructura base tomada del
Diamante de Porter, que sirve de enfoque para vislumbrar aquellos factores que muchas veces no
son considerados en la toma de decisiones y que, sin embargo, estn presentes y tienen
consecuencias tanto favorables como negativas, las cuales siempre hay que considerar.

Cerrando este apartado se define cul es la vocacin del Clster, situacin que va de la mano para el
diseo de estrategias que se definieron en el transcurso del desarrollo del presente proyecto y que se
establecen en el siguiente apartado.

El diseo de estrategias para el cambio y mejora del Clster y sus asociados est definida con base
en la informacin generada a partir del anlisis del ECCTIM y estudios relacionados, as como de la
informacin resultante de los trabajos que se hicieron en cada empresa; en ese sentido se plantean 4
estrategias a implementar, las cuales se incluyen en esta seccin, comenzando con su definicin y
posteriormente se abre un abanico ms amplio donde se desarrollan de acuerdo a un plan
establecido.

Las cuatro estrategias propuestas se especifican en secciones particulares donde los planes que se
propusieron en funcin a estas estrategias, quedan plasmados para su posterior aplicacin, la cual
est definida a corto, mediano y largo plazo, dentro de un proceso de implementacin.
Finalmente se cierra este proyecto con una perspectiva general de los avances que se han llevado a
cabo desde el ao 2008 a la fecha.

2. Anlisis del ECCTIM y su contexto con el PDCC

2.1. Reporte sobre el Estudio de Competitividad de Tecnologas de la
Informacin en Mxico 2008 (ECCTIM-08)
Objetivo del reporte
Ofrecer un anlisis y opinin fundamentados tericamente sobre los hallazgos y
conclusiones ECCTIM-083.

A continuacin se desglosa el reporte siguiendo la estructura original del ECCTIM-08.

1. La importancia de la industria de tecnologas de la informacin (TI)

1.1. Las TI en el mundo

La introduccin del ECCTIM-08 informa de una gradual importancia de los sectores
tecnolgicos en la cotidianidad del actual paradigma de produccin, del consumo
internacional y su aportacin en la generacin de valor y riqueza econmicos,
fundamentalmente de las principales economas adscritas a la Organizacin para la
Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE) y de Amrica Latina. En esta parte
introductoria al menos, el estudio no define de manera explcita a las Tecnologas de
Informacin (TI)4. En su lugar, hace una aproximacin a la idea general de las TI a travs
del gradual crecimiento porcentual en inversin y generacin de riqueza de algunos de sus
sectores en el plano econmico y social de ciertos pases. Por la razn anterior, este reporte
hace referencia a una definicin de TI por parte de dos organismos internacionales.

Para la OCDE, el sector de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) es una

combinacin de actividades de manufactura y servicios, cuyos outputs permiten capturar,
transmitir y desplegar datos e informacin electrnicamente. Para actividades de
manufactura, seala la OCDE, los productos de una empresa o industria deben:
3

Esta actividad forma parte del documento: Proyecto de Desarrollo de la Industria de las Tecnologas de la
Informacin; Trminos de referencia: Proyecto para el Desarrollo de Capacidades del Cluster, Procesos
2011; Punto 4: Especificaciones tcnicas; Metodologa de trabajo: Inciso A.
4

Se sugiere consultar las Reglas de Operacin 2011 del Programa para el Desarrollo de la Industria del
Software (PROSOFT) en sus apartados 3.1.2 Actividades econmicas donde se enlistan el tipo de empresas
del sector TI, y 9. Glosario de trminos, donde se define el sector de TI.

a) destinarse para cumplir la funcin de procesamiento de informacin y

comunicacin, incluyendo la transmisin y despliegue de la misma y

b) usar procesamiento electrnico para detectar, medir y/o registrar fenmenos

fsicos o controlar un proceso fsico.

Para actividades de servicios, indica el organismo, los productos que ofrezca una empresa o
industria, deben permitir la funcin de procesamiento de informacin y comunicacin por
medios electrnicos (OCDE, 2002). De forma general, la OCDE considera productos (y
servicios) de TIC como sigue: equipos de cmputo y perifricos, equipos de comunicacin,
servicios de manufactura para equipos de TIC, software de productividad y de negocios,
servicios de licenciamiento, servicios y consultora de tecnologas de informacin, servicios
de telecomunicaciones, servicios de renta o leasing para equipos de TIC (OCDE, 2009).

De acuerdo a la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), las TIC
son tecnologas para el procesamiento y transmisin de informacin. De acuerdo a este
organismo, los beneficios econmicos del uso de estas tecnologas derivan de su capacidad
para incrementar la eficiencia de los procesos de manejo, intercambio y administracin de
la informacin, conduciendo a ganancias de productividad (ECLAC, 2008). A diferencia de
la OCDE, la CEPAL considera una gama menos extensa y detallada de productos y
servicios que comprenden las TIC: acceso a internet, equipos de cmputo, telefona fija y
mvil, televisor y receptores de radio. La CEPAL, a travs de una serie de estudios
diagnsticos y comparativos internacionales en el sector (fundamentalmente en Amrica
Latina) proporciona la siguiente referencia: en materia de diseo de polticas para las TIC,
dos principales posicionamientos pueden reconocerse, por un lado, la postura a la que
denomina desarrollo de las TIC, y por el otro, el enfoque de desarrollo con las TIC. La sutil
diferencia radica en que la primera alude a una visin sectorial con nfasis en desarrollo
tecnolgico como una meta en s misma, mientras la segunda posee una orientacin mucho
ms integradora y holstica, pues pone a los avances tecnolgicos al servicio del desarrollo
humano y el progreso social, econmico y cultural (CEPAL, 2011:12). Desde ahora, ser
importante considerar cul es la posicin de Mxico y de su poltica pblica para las TIC, si
sta corresponde a uno u otro paradigma propuesto por la CEPAL, a una mezcla, o bien, a
una instrumentacin diferente.

De forma general, en este apartado de introduccin del ECCTIM-08, se identifican de

manera implcita las reas de oportunidad para el sector: i) formacin de competencias
(factor humano); ii) adopcin, por parte del tejido productivo (Mipymes) y sociedad en
general, de los outputs (servicios y productos) del sector; iii) reduccin del gap institucional
entre gobierno (programas de incentivo y financiacin), sector productivo y de educacin, y
iv) aprovechamiento de la cercana geogrfica con el mercado de consumo norteamericano.
El eje estratgico del estudio, consideramos est representado por el enfoque de
agrupamientos empresariales tipo Clster.

2. Clsteres y conceptos relacionados

2.1 Algunas definiciones de Clster

Este reporte considera, a diferencia del ECCTIM-08, que los estudios de agrupamientos
empresariales no encuentran un soporte conceptual riguroso, y por lo tanto, una aceptacin
cientfica extendida en los trabajos de Michael Porter (entendemos que el objetivo del
ECCTIM-08 no pretende eco en la caja de resonancia acadmica, sino en el marco de las
propuestas de polticas clave para el surgimiento de la llamada competitividad, terreno
donde Porter es indiscutiblemente competitivo). No siendo tampoco propsito de este
reporte atizar un debate que se tiene abierto en otros escenarios, bastar sugerir un trabajo
del ao 2003 de Ron Martin y Peter Sunley5, donde se evidencia por una parte, una serie de
aportaciones conceptuales desde la Geografa Econmica ofrecida al menos durante las
ltimas tres dcadas del siglo XX la cual, en apariencia, fue ignorada por Porter en su
reinvencin de las ideas de Alfred Marshall sobre la concentracin de industrias
especializadas en localidades particulares; y por otra, una definicin de Clster carente de
lmites claros, tanto industriales y sectoriales como geogrficos, resultando un concepto
deliberadamente vago e indeterminado por parte de Porter, que admite un amplsimo
espectro de agrupaciones industriales (Martin y Sunley, 2003: 9).

Respecto a la propuesta de concepto de Clster del propio ECCTIM-08, y de las tres

dimensiones que lo integran (localizacin, interrelacin y escala) consideramos pertinentes
los siguientes cuestionamientos:
5

Profesores-Investigadores de los Departamentos de Geografa en las Universidades de Cambridge y

Edimburgo, respectivamente.

Cun grande en nmero debe ser una agrupacin industrial para ser considerada
Clster?

Cules son los lmites geogrficos de una concentracin industrial para

denominarla Clster?

Qu rango de industrias y actividades asociadas o relacionadas debera estar

incluido?

Cun representativas o sostenidas deben ser tales economas de escala y de

alcance?

En la seccin final de este reporte, se intentar responder estas preguntas y otras que puedan
surgir a lo largo del documento.

En relacin a la clasificacin de Clsteres por la naturaleza de su conocimiento (tecno

Clster y Clsteres basados en Know-how de acuerdo al ECCTIM-08) se considera
relevante mencionar brevemente una serie actual de anlisis cuyas aseveraciones advierten
que no necesariamente aquellos ambientes altamente tecnificados, caracterizados por
importantes inversiones en I+D y capacitacin de recursos humanos, estn obteniendo
resultados destacables (ej. mayores ventas, mayor registro de patentes). Paradjicamente,
territorios

con

inversiones

menores

en

rubros

idnticos,

alcanzan

resultados

econmicamente ms altos (Parrilli, 2010). Los hallazgos parciales de estas investigaciones

identifican que los ambientes innovadores (llmense Clsteres, sistemas de produccin
locales u otro tipo de agrupaciones) no dependen exclusivamente del aspecto tcnicoeconmico, sino que existen otras fuentes de ideas, otras formas de generacin de valor,
teniendo la innovacin un carcter tambin de ndole social, ms apegado incluso a
aspectos de idiosincrasia. En el apartado 4 de este reporte, se establecen comentarios
adicionales retomados de Jensen, Lundvall, Lorenz y Casas, que complementan esta visin
de bases codificadas del flujo de conocimiento versus bases de conocimiento tcito o de
experiencia.

Ms all de una discusin conceptual que resulte, temporalmente, en una estilizada

definicin de una tendencia de organizacin social y productiva que puede ser, y de hecho
es, extremadamente diversa, este reporte entiende que el punto de inters es identificar la

forma real cmo se relacionan o pueden relacionarse los diferentes recursos territoriales en
cada una de las entidades federativas analizadas (ej. conocimientos, base de confianza,
colaboracin, sinergias, idiosincrasias) y cmo estas diferentes mezclas de activos y
acciones pueden ser lo suficientemente estables entre las empresas asociadas, atractivas
para los ojos de nuevos y potenciales socios de los Clsteres, diferentes niveles de Gobierno
y otras instancias de servicio y apoyo (universidades, centros de investigacin, incubadoras,
consultoras).

3. Clsteres de TI en el mundo
3.1 El caso de Francia
3.2 El caso de Suecia
3.3 El caso de Irlanda
3.4 El caso de Estados Unidos
3.5 El caso de Corea
3.6 El caso de India
3.7 El caso de Brasil
3.8 Lecciones para el desarrollo de Clsteres en TI

De los casos presentados por el ECCTIM-08, destacamos tres aspectos: la tipologa de

organizacin de cada iniciativa (origen y configuracin espacio-territorial-institucional)
rama o subsectores de especializacin (perfil) y el nmero de concentraciones identificadas
(densidad).

A) Tipologa de organizacin. Consideramos pertinente, en materia de estudios sobre

Geografa Econmica, el trabajo de Ann Markusen del ao 1996 6 que propone una
explicacin, a travs de cuatro modelos o configuraciones dinmicas, de cmo ciudades y
regiones enfrentan y organizan el anclaje de actividades productivas en un medio industrial
caracterizado por una intensa movilidad de inversiones. Dos de estas tipologas parecen
describir adecuadamente tres de los casos identificados por el ECCTIM-08. i) La
aglomeracin Centro y Rayos (Hub-and-Spoke District): para Markusen, esta concentracin
productiva se refleja en localidades donde una empresa o un limitado nmero de empresas
clave (regularmente grandes empresas multinacionales) acta como ancla o centro para la
6

Markusen, A. (1996). Sticky places in slippery space: A typology of industrial districts, Economic
Geography; Jul 1996; 72, 3; pp.293-313.

10

economa local o regional receptora, con proveedores internos y externos organizados

alrededor y a la distancia, y con fuerte orientacin hacia clientes localizados fuera de la
aglomeracin. Una caracterstica dinmica en este modelo, dados sus vnculos externos, es
que stos pueden actuar como sensores de mejoras o innovacin desde otras regiones y
transferir nuevas ideas y tecnologa a la regin receptora. El rol de participacin de
gobiernos locales para regular, promover y proveer de infraestructura a estas empresas
clave es alto. Consideramos que los casos Irlanda y Brasil encarnan la tipologa Hub-andSpoke, donde la poltica pblica ha organizado el crecimiento y desarrollo de la industria de
TI a travs de la influencia de grandes empresas multinacionales (Microsoft, Intel, HP,
Dell) o bien lo ha detonado a partir de empresas locales emblemticas (Microsiga, hoy
TOTVS) absorbiendo gradualmente sus derramas de conocimiento y consolidando, ahora
desde la economa regional, una oferta exportadora basada en empresas, experiencia
(expertise) y canales locales. La trayectoria esperada en el caso Irlanda y Brasil es la de una
organizacin ms horizontal de la industria, con menor dependencia de las grandes
empresas, mudando hacia actividades de mayor valor agregado; ii) en la segunda tipologa,
distrito o aglomeracin anclado al Estado (State-anchored District) el detonador de la
organizacin local es una empresa gubernamental o institucin pblica (ej. universidad,
base militar, hospital, oficina[s], ministerio[s]), que crea relaciones de dependencia con el
entorno de pequeas y medianas empresas, activando y enlazando una oferta de servicios y
actividades complementarias en el territorio. Si bien la actuacin del gobierno a travs de
sus diferentes representaciones, ministerios o secretaras y de la instrumentacin de
polticas pblicas genricas o especficas es un elemento comn en los ejemplos
presentados por el ECCTIM-08 (sea de manera propositiva, participativa, de reaccin) es el
caso Corea, de acuerdo a la informacin mostrada, donde se identifica la creacin de la
industria a partir del eje gubernamental, en un sentido ms centralizado. En los dems casos
(Francia, Suecia, Estados Unidos, India) el rol del gobierno y sus recursos se integran
complementando y fortaleciendo relaciones de intercambio, en mayor o menor medida,
entre el sector privado, el educativo (ej. Universidades, Centros de Investigacin,
Incubadoras) y Organismos Sociales (Asociaciones Empresariales o Cmaras de Comercio,
Consorcios de Exportacin, Sindicatos). Este enfoque de entrelazamiento territorialinstitucional encuentra tambin una explicacin en el modelo de Triple Hlice de Etzkowitz
y Leydesdorff 7 , donde los flujos de conocimiento entre una esfera y otra (gobierno,
7

Etzkowitz, H., and Leydesdorff, L. (eds.) (1997). Universities in the Global Economy: A Triple Helix of

11

academia, industria) traducidos stos en resultados econmicos (ej. patentes, innovaciones

de producto, incrementos de productividad, mayores ventas, bienestar individual) se
convierten en la argamasa del sistema.

B) Rama o subsectores de especializacin: las reas, ramas o subsectores de la industria de TI

de los siete casos mostrados por el ECCTIM-08 evidencian per se un perfil u orientacin
productiva precisa, acotada, de alta especializacin. A partir de aqu, los siguientes
cuestionamientos: Dentro de una poltica pblica local, regional o nacional de crecimiento y
desarrollo de la industria de TI Cul es el rea de inters precisa? es decir, retomando
aquel paradigma sealado por la CEPAL Es una perspectiva de desarrollo con las TI o de
las TI? Es el desarrollo de las Tecnologas de Informacin el medio o el fin? Para el caso
particular del Estado de Tlaxcala, consideramos igualmente la siguiente reflexin:
Cul es la rama o subsector de las TIC de inters?
Cul es la vocacin productiva, de negocio o comercial que pretende organizarse o
fortalecerse?
La orientacin es: hacia la produccin o manufactura, la infraestructura, la investigacin,
la salud, la educacin, la gestin pblica?

C) Nmero de concentraciones: Teniendo como referencia la extensin territorial de Mxico y

de los otros siete pases sealados por el ECCTIM-08, podemos extraer algunas
consideraciones: partiendo de los datos e informacin provistos, el nmero mayor de
concentraciones geogrfico-sectoriales es de cuatro para los casos de Francia y Suecia,
respectivamente; les sigue E.E.U.U. con tres, Irlanda e India con dos, y Corea del Sur y
Brasil con una sola aglomeracin. De acuerdo al propio ECCTIM-08, en el punto 5 El
Desarrollo de Clsteres de TI en Mxico, en el territorio nacional se han identificado 23
diferentes Clsteres hasta el ao 2008, lo que conduce al siguiente cuestionamiento: Es la
extensin territorial de un pas determinante para el nmero de concentraciones
industriales? Si este fuera el razonamiento Por qu pases como E.E.U.U., Brasil e India,
con superficies ms extensas que la de Mxico (5, 4 y 2 veces mayor, respectivamente)
presentan no ms de 3 aglomeraciones? El argumento de extensin superficial perdera
sentido bajo esta ptica. Entonces Por qu en Mxico existen 23 diferentes agrupaciones
de TI? Habla esto de una mayor coordinacin entre gobierno a travs de polticas y

University-Industry-Government Relations. London: Cassell Academic.

12

programas especficos sector privado y medio de educacin en el pas? O enfrentamos

inconscientemente (o deliberadamente) una tendencia de fragmentacin entre las diferentes
entidades del pas, dificultando cualquier estrategia de concentracin o agrupacin regional
o interestatal? Qu masa real de empresas, instituciones, u otros organismos pblicos y
privados est siendo representada a travs de estas 23 diferentes agrupaciones de TI? y
sobre todo Qu acciones conjuntas (intraestatales e interestatales o regionales) se
desprenden de estas 23 agrupaciones de TI en beneficio de la colectividad?

4. Relacin competitividad-Clster
4.1. La importancia de la competitividad y los Clsteres
4.2. La competitividad de la industria de TI
4.3. Las ventajas de los Clsteres
4.4. Teoras sobre la competitividad: El Diamante de Competitividad de Porter

De manera implcita en la discusin conceptual de la llamada competitividad, surge la

pregunta: Para qu la competitividad? De acuerdo al ECCTIM-08, parece ambicioso pero
tambin poco preciso, en su propsito ltimo, el abanico de opciones a partir de la
orientacin y consecucin de la competitividad en una economa nacional, en una regin,
en una industria, en un sector, o en una empresa. Ampliar la participacin comercial en
diferentes mercados, obtener mayores ganancias, elevar las tasas de crecimiento del
producto y del ingreso, no son en absoluto indicadores de desempeo despreciable ni
menores, pero no alcanzan a sealar una serie de beneficios especficos al nivel de las
localidades. Al respecto, un cuestionamiento anteriormente planteado: Es un crecimiento y
desarrollo con la competitividad o de la competitividad? Es la productividad, pero tambin
la innovacin, la inclusin social y la sostenibilidad, insumos de la competitividad? Con
una orientacin hacia el mercado externo, en el sentido propuesto por el Instituto de
Competitividad y Estrategia de la Universidad de Harvard Quin(es) se beneficia(n) de la
competitividad, las empresas con orientacin al exterior o los consumidores del mercado
interno, o bien, slo la aglomeracin productiva y sus canales de vinculacin comercial
externos o el territorio local en su conjunto?

Respecto al ndice de Competitividad de la Industria de Tecnologas de Informacin 2007

(ICITI) sealado por el ECCTIM-08, es interesante, no slo el puntaje total alcanzado por

13

Mxico (30.4 / 100) sino la manera como se integr el ndice y las reas de oportunidad
resultantes de acuerdo a las seis diferentes categoras analizadas: i) ambiente de los
negocios; ii) infraestructura de TI; iii) capital humano; iv) ambiente legal; v) ambiente de
I+D; y vi) soporte (polticas pblicas) para el desarrollo de la industria de TI: destacan por
su calificacin media, en una escala de 0 10, las categoras (i), (iv) y (vi) con 6.3, 5.4 y 6,
respectivamente; muy baja puntuacin, de acuerdo a la ponderacin del ndice, para las
categoras (ii), (iii) y (v) con 0.08, 3.84 y 0.01, cada una. De forma particular, el ambiente
de I+D conformado de acuerdo a la metodologa del ICITI por el gasto bruto pblico
(gobierno) y privado (empresas) en investigacin y desarrollo, y por el nmero de nuevas
patentes anuales por cada 100 habitantes ha sido identificado en el pensamiento
econmico tradicional como un semillero donde surgen los avances tecnolgicos y las
mayores capacidades de innovacin de una economa. As, el ambiente de I+D es la base
tpica o lineal de generacin de conocimiento de un territorio, sea por la va de la inversin
pblica, privada, o una combinacin de ellas. Para el caso de Mxico, de acuerdo a la
calificacin mostrada, se puede advertir de forma implcita un importante gap institucional
entre gobierno, empresa y educacin, responsables en mayor o menor medida de la creacin
y articulacin de activos cognitivos (ideas, inventos, adaptaciones y adopciones
tecnolgicas, patentes) capaces de traducirse de manera extendida, coordinada y sostenible
en mejoras productivas, comerciales, de salud, de investigacin, de bienestar social, o
ambientales. Como se seal desde el apartado 2 de este reporte, recientemente se ha
abierto un debate sobre un modelo econmico no tradicional de generacin de
conocimiento que acenta la importancia de los procesos de aprendizaje no dependientes de
una base cientfica ni de grandes inversiones en I+D, sino de la experiencia, representada
ms por las personas y por su saber-hacer, saber-usar y saber-interactuar (Jensen et al.,
2007; Lundvall y Lorenz, 2010). En este punto del escenario de competitividad de la
industria de TI, Rosalba Casas (2001) ilustrara de manera muy adecuada la situacin de
Mxico en general, y del estado de Tlaxcala en particular, al sealar: En un pas cuyas
capacidades de produccin de conocimiento son limitadas y acotadas a un conjunto
pequeo de instituciones y donde los sectores productivos no se han caracterizado por
apoyar el desarrollo tecnolgico, resulta interesante indagar hasta dnde el conocimiento se
sigue generando con apego a la forma tradicional o si se estn gestando cambios en este
proceso, debido a las interacciones entre distintos agentes (Casas, 2001: 17). Por lo tanto
Cmo produce conocimiento Tlaxcala? Y ms importante an Cmo lo asocia o integra

14

al territorio? Cabe hacer una breve observacin: No obstante la relevancia de su

informacin, el ECCTIM-08 no explica el peso, valor o representatividad internacional de
la metodologa del ICITI respecto a otros instrumentos. Por ejemplo, estudios anuales de
competitividad como los del Foro Econmico Mundial (WEF), del Instituto para el
Desarrollo de la Administracin, de Lausana Suiza (IMD), del propio Instituto Mexicano
para la Competitividad (IMCO), o del Foro Consultivo Cientfico y Tecnolgico A.C.,
tambin en Mxico (FCCyT), consideran en sus instrumentos algunos indicadores que
miden, evalan e informan, igualmente en materia de la industria de TI, a un nivel de
desagregacin mayor (no slo nacional, sino regional y estatal).

Para concluir este apartado 4 del ECCTIM-08, consideramos estril retomar una discusin
sobre las pertinencia de refutar los conceptos competitividad y Clster, y por lo tanto de su
valor o fundamentacin terica (un fenmeno o actividad que difcilmente puede ser
definido, aceptando por lo tanto un amplio rango de supuestos y caractersticas, valores o
principios, anticipa deliberadamente su incontestabilidad [y su arrogancia] conceptual).
Partiendo entonces de que no existen teoras de la competitividad ni teoras de Clsteres,
queda destacar nicamente la utilidad diagnstica del diamante de competitividad como
herramienta, modelo o instrumento de anlisis para el diseo de polticas pblicas sobre
concentraciones territoriales productivas. Si bien los beneficios potenciales de los Clsteres
pueden ser evidentes (incremento de productividad, ambiente para la innovacin, formacin
de nuevas empresas), de acuerdo al listado de ventajas del ECCTIM-08, stos resultaran
mayormente del aprovechamiento de la proximidad geogrfica, lo que Alfred Marshall
(1890) denomin economas externas o externalidades positivas, que no necesariamente
implican esfuerzos coordinados y deliberados entre la masa de unidades productivas y los
agentes de soporte aglomerados. Son las acciones conjuntas, segn Schmitz (1995) la
caracterstica complementaria de las aglomeraciones que permite dinamizar su integracin y
crear confianza (economas externas + acciones conjuntas = eficiencia colectiva) y esto, el
diamante de Porter no lo explica.

15

5. El desarrollo de Clsteres de TI en Mxico

5.1. Clsteres de TI en Mxico y la poltica pblica de promocin de Clsteres de TI
5.1.1. Ubicacin de los Clsteres de TI
5.1.2. El papel del gobierno en la promocin de los Clsteres de TI: PROSOFT

Dos consideraciones: i) retomando una serie de planteamientos expuestos en el apartado 3

Clsteres de TI en el mundo, Inciso C, sigue quedando abierta la discusin Por qu en
Mxico existen 23 diferentes agrupaciones de TI? La masa que las conforma permite
aprovechamiento de economas externas o externalidades positivas? Si es as De qu tipo
son estas ltimas? Qu sucede al interior de cada una de estas asociaciones en materia de
cooperacin productiva, tecnolgica y comercial, es decir, qu acciones conjuntas
(intraestatales e interestatales o regionales) se desprenden de estas 23 agrupaciones de TI en
beneficio de la colectividad? Todos los asociados participan activamente?; y ii) Las
grficas mostradas por el ECCTIM-08, particularmente la 5.2., evidencian un monto de
apoyo o inversin a los Estados que no informa sobre su distribucin (ya sea entre las
actividades de financiacin previstas en el PROSOFT y el nmero de asociados del Clster
de acuerdo al Estado que corresponda) adems que no todos los Estados con presencia de
Clsteres participan. Lo anterior dificulta o impide conocer si las metas establecidas en el
PROSOFT se van cumpliendo (esta informacin quiz se conozca en el apartado 7 del
propio ECCTIM-08) no permitiendo evidenciar de forma cuantitativa, entre otros, el
crecimiento econmico a travs de la formacin de Clsteres locales o regionales,
promovido por la estrategia del Gobierno Federal a travs de PROSOFT.

16

6. Metodologa del estudio

6.1. Estudios de referencia: Porter y GCISs
6.2. Propuesta metodolgica
6.2.1. Instrumentos implementados
6.2.2. Muestreo

La propuesta metodolgica y la informacin extrada, a partir de los tres instrumentos de

anlisis diseados por el ECCTIM-08 (Estudio de los determinantes de competitividad de
Clsteres de TI en Mxico, Cdula de informacin para representantes de Clster, y gua de
entrevista para el taller con miembros del Clster) son relevantes tanto en su diseo como
en su utilidad, pues realizan una aproximacin a un objeto de estudio, como se ha
mencionado, diverso en su extensin y en su configuracin. La naturaleza de los
instrumentos refleja, por su composicin de variables y categoras de anlisis, una
combinacin compleja de aspectos cualitativos y cuantitativos, propia de los modelos de
investigacin triangulares (es decir, un modelo hbrido). Esto nos lleva a considerar una vez
ms, que la amplitud de definicin (o de indefinicin) del objeto de estudio (Clster) resulta
catica (haciendo referencia a Martin y Sunley) enfrentando cualquier anlisis a la
creatividad metodolgica y a la diversidad de hallazgos y conclusiones. Esta serie de
anotaciones tiene lugar, como un corolario a la dificultad conceptual que origina el trmino
Clster. Se ha mencionado que tericamente, su imprecisin y por lo tanto, su escasez de
rigurosidad descriptiva general, vuelve igualmente difcil su medicin. Las iniciativas
particulares Clster alrededor del mundo deben conformar por lo mismo, tal como lo hace
el ECCTIM-08, instrumentos a la medida o bien, herramientas que involucren una cantidad
tal de variables, que ofrezcan a los tomadores de decisin una visin integral, pero compleja
de controlar; por ejemplo, el propio Meta-Estudio de Porter y Van Der Linde, uno de los
dos trabajos de base que soportaron el diseo metodolgico del ECCTIM-08, termina
licuando una extensa gama de perfiles industriales, de tamaos, de origen, de ubicacin, de
madurez, entre otros, de 833 Clsteres alrededor del mundo, extrayendo y estableciendo
consideraciones agregadas o genricas. En este terreno, llama la atencin que Michael
Porter, a travs del diseo instrumental de su Meta-Estudio, de acuerdo al ECCTIM-08,
busque: aprender ms acerca de sus caractersticas locales, econmicas y competitivas,
las razones detrs de su competitividad y sus patrones de evolucin en el tiempo. Es algo
que su teora de competitividad y de Clsteres debiera explicar de antemano.

17

Una caracterstica comn en los dos estudios de base (el Clster Meta-Study y la Global
Cluster Initiative Survey) y en los instrumentos propuestos por el ECCTIM-08, es la casi
inexistente informacin relativa a la dimensin espacial de las diferentes aglomeraciones
analizadas (rasgo fundamental en la definicin Porteriana). En el caso del Meta-Estudio
Clster, Porter y Van der Linde (2002) consideran la parte geogrfica estableciendo lmites
territoriales que van desde una ciudad (sin definir el tamao promedio de las ciudades
identificadas) pasando por reas metropolitanas, dentro y a travs de los lmites de un
Estado, dentro y a travs de los lmites de un pas. La mayora de sus observaciones
identific a la ciudad como la ubicacin o localidad predominante de los Clsteres
analizados. Pero al manejar una serie tan amplia de condiciones en su estudio,
desconocemos el tipo, tamao y ubicacin de las ciudades y si en realidad la proximidad
juega un papel determinante en el funcionamiento del Clster. Ser interesante conocer en
el apartado 7 del ECCTIM-08, de acuerdo a estos datos e informacin reunidos por los tres
instrumentos diseados, la identificacin de modelos de Clsteres de TI que existen en el
pas y extraer consideraciones reales respecto al peso territorial en estos 23 casos.

7. Anlisis de los Clsteres de TI en Mxico

7.1. Caractersticas de los Clsteres como Asociacin Civil (A.C.)
7.1.1. Caractersticas generales
7.1.2. Objetivos y actividades de los Clsteres
7.1.3. Niveles de comunicacin
7.1.4. Infraestructura y recursos humanos
7.1.5. Modelos de financiamiento
7.2. Nivel de competitividad de los Clsteres de TI en Mxico
7.2.1. Metodologa del clculo del nivel de competitividad
7.2.2. Resultados del ndice de Competitividad (IC)
7.2.2.1. El IC y el entorno del Clster
7.2.3. Clasificacin por nivel de competitividad
7.2.3.1. Los niveles de competitividad de los Clsteres de TI considerando
el entorno donde se desarrollan
7.2.3.2. Anlisis de los factores del IC a nivel nacional
7.2.4. ndice de Competitividad sin el entorno del Clster (ICSE)

18

7.3. Grado de madurez de los Clsteres de TI en Mxico

7.3.1. El modelo de madurez
7.3.2. Descripcin de variables
7.3.3. Grado de madurez
7.4. Anlisis conjunto entre madurez y competitividad
7.4.1. Tipo de iniciativa
7.4.2. Objetivos y necesidades que se buscan satisfacer
7.4.3. Actividades que realizan los Clsteres
7.4.4. Algunas consideraciones adicionales

Para este penltimo apartado del ECCTIM-08, con base en su informacin y datos
mostrados, se intentar responder a los cuestionamientos propios establecidos a lo largo de
las seis secciones previas, organizados ahora en dos incisos; al finalizar este punto 7, el
reporte se cerrar cotejando las consideraciones propias con las conclusiones del ECCTIM08.8

A) La poltica de formacin de Clsteres de TI en Mxico

1. La estrategia del Gobierno Federal y de la Secretara de Economa, a travs del
PROSOFT, posee una perspectiva de desarrollo con las TI o de las TI (es el
desarrollo de las Tecnologas de Informacin el medio o el fin?)
El PROSOFT (en su versin 2.0) evidencia una perspectiva de desarrollo con las
TI, siendo en general esta industria un medio para el fortalecimiento de variables e
indicadores hacia afuera y hacia adentro del pas: formacin de competencias
(capital humano); adopcin, por parte del tejido productivo (Mipymes) y sociedad
en general, de los outputs (servicios y productos) de la industria; reduccin del gap
institucional entre Gobierno (programas de incentivo y financiacin), sector
productivo y de educacin; y aprovechamiento de la cercana geogrfica con el
mercado de consumo norteamericano (incremento en exportaciones [produccin y
ventas]). No obstante estos lineamientos y expectativas, los resultados hasta el 2007
(momento de realizacin del estudio) que deban aproximarse a las metas del

Las consideraciones generales y particulares sobre el Clster TI Tlaxcala se abordarn en el reporte sobre la
ficha tcnica correspondiente.

19

PROSOFT 2.0 para el ao 2013, fueron incipientes, al menos en trminos de ventas

globales (Grfica 7.41 ECCTIM-08, pg.165).

2. Cun grande en nmero debe ser una agrupacin industrial para ser considerada
Clster?
De acuerdo a los casos identificados en Mxico por el ECCTIM-08, el nmero va
de 4 asociados (Clster TI Tlaxcala) hasta 80 (TI Sonora, A.C.). Sin embargo, para
las Reglas de Operacin (R.O.) del PROSOFT, en su apartado 3.3 Requisitos
(3.3.1 Organismos Promotores y 3.3.2 Beneficiarios) no se establece lmite mnimo
ni mximo de integrantes 9 . Aun cuando en la literatura sobre agrupaciones
productivas (Distritos Industriales, Sistema de Produccin Local, Medios de
Innovacin Regional, Complejos de Produccin Territorial, entre otros) no se
establece tampoco un nmero ideal de unidades econmicas y organismos
aglomerados, el concepto de masa crtica deja entrever la presencia suficiente y
sostenible de economas externas y acciones conjuntas,

y por lo tanto la

representatividad del conglomerado ante otras acciones de organismos pblicos y

privados, entre ellas, el diseo de polticas pblicas.

3.

Cules son los lmites geogrficos de una concentracin industrial para

denominarla Clster?
Las R.O. del PROSOFT en su apartado 3.4 Criterios de seleccin de
beneficiarios, inciso C, punto i, priorizarn aquellas solicitudes que fortalezcan al
sector de TI en su conjunto, ya sea a nivel pas o regin. Excepto esta amplia
coordenada, no existe una referencia geogrfica para los organismos promotores ni
para los diferentes asociados, de lo que agrupamientos empresariales, en trminos
de extensin territorial, deben representar. En este sentido, Porter y Van Der Linde
tampoco ofrecen una descripcin precisa de la categora espacio, pues un Clster
puede ser identificado en una ciudad, en un rea metropolitana, en un Estado,
interestatalmente, en una regin, en un pas e incluso a travs de los pases. De
acuerdo a los hallazgos del ECCTIM-08, los nicos casos que evidencian una

Para fungir como Organismos Promotores, pueden participar Entidades Federativas, Distrito Federal y
Organismos Empresariales. Estos ltimos deben cumplir con uno de los siguientes supuestos: 1) ser cmara
especializada en TI 2) ser asociacin del sector con al menos 150 asociados y 3) ser asociacin del sector con
orientacin temtica. Esta es la nica consideracin de un nmero dentro de las R.O. del PROSOFT que no se
cumple en alguno de los 23 casos del ECCTIM-08. En su lugar, se cubre alguno de los otros supuestos.

20

ubicacin geogrfica especfica son IJALTI, CITIYUCATAN y PROSOFTWARE,

que organizan sus actividades en un inmueble cada uno (mencionando que IJALTI
no es un Clster, sino un instituto que detona y articula proyectos para el
crecimiento del sector de TI). De los dems casos, no se conocen las distancias
fsicas o virtuales entre asociados y si esto en realidad permite una interaccin de la
agrupacin. En los tres ejemplos referidos, en apariencia, la cercana favorece
coordinacin de esfuerzos, intercambio de ideas y consecucin de objetivos
comunes (excepto el caso IJALTI cuya naturaleza es diferente).

4. Qu rango de industrias y actividades asociadas o relacionadas debera estar

incluido?
El apartado 3 Lineamientos (3.1.2 Actividades Econmicas y 3.2 Poblacin
Objetivo) de las R.O. del PROSOFT prev la naturaleza y amplitud de participantes
y actividades a considerarse en la estrategia de agrupacin. De acuerdo a la
informacin del ECCTIM-08, la composicin de fundadores y actuales
participantes de cada uno de los 23 casos (Empresas, Academia, Centros de
Investigacin, Gobiernos Federal y Estatal) muestra cierta heterogeneidad,
inclinndose hacia iniciativas de carcter privado o empresarial. No obstante, en
las actividades y objetivos generales ponderados de los 23 casos, el desarrollo de
cadenas productivas tiene un peso menor que el aumento de exportaciones y del
empleo, entendiendo por la primera, acciones deliberadas y no deliberadas de
fragmentacin de los procesos productivos y administrativos de los diferentes
asociados, lo cual requiere, entre otros, mayor coordinacin y flexibilidad
administrativa, logstica productiva, adems de confianza. El incremento en
produccin, ventas y contratacin se refiere al aprovechamiento exclusivo de
economas externas o de externalidades positivas, en cambio, el desarrollo de la
cadena de suministro o creacin de nodos de proveedura, se refiere al
fortalecimiento de acciones conjuntas. Siendo el sector empresarial el principal
motor de todas las iniciativas Clster reportadas por el ECCTIM-08, se esperara
una priorizacin diferente.

5. Es la extensin territorial de un pas determinante para el nmero de

concentraciones industriales?

21

No, al menos en las R.O. del PROSOFT no existe restriccin territorial sino ms
bien presupuestal. Los 23 casos del ECCTIM-08 tampoco evidencian una
limitacin ni en su nmero ni en su ubicacin, pero s en su colaboracin
intraestatal e interregional; el cuadro 7.2 corrobora lo anterior. Las actividades
emprendidas ponderadas de los Clsteres con menor peso tienen que ver con la
produccin y venta conjuntas, se puede inferir que si los datos reflejan debilidad al
interior de cada uno de los Clsteres en trminos de colaboracin, al exterior el
debilitamiento debe acentuarse.

B) El modelo porteriano y los 23 casos en Mxico.

1. Por qu en Mxico existen 23 diferentes agrupaciones de TI?
Por normatividad (R.O. del PROSOFT) no existe un lmite mnimo ni mximo en
el nmero de agrupamientos del sector. Existe en cambio una restriccin de carcter
presupuestal, inherente a cualquier programa de desarrollo. Sin embargo, de
acuerdo a la informacin provista por el ECCTIM-08, lo que en Mxico ha sido
detectado y conceptualizado como Clster, en realidad son figuras con carcter
jurdico, asociaciones legales que no necesariamente poseen los atributos
organizacionales ni productivos de un conglomerado industrial, ni de las que se
desprenden acciones conjuntas sustantivas. CONCYTEG e IJALTI (Guanajuato y
Jalisco, respectivamente) son ejemplo de esta representatividad jurdica.

2. Qu masa real de Empresas, Instituciones, u otros Organismos Pblicos y

Privados estn siendo representados a travs de estas 23 diferentes agrupaciones de
TI?
Se ha sealado, al menos hasta la informacin presentada por el ECCTIM-08 al
2007, que la poblacin integrante de los diferentes Clsteres va de 4 asociados
(Clster TI Tlaxcala) hasta 80 (TI Sonora A.C.). Se ha observado tambin que la
composicin del origen de estas asociaciones es heterognea, integrando
exclusivamente a empresas y centros de educacin e investigacin, empresas y
gobiernos federal y estatal, y otros. De manera general, ni Tlaxcala ni Sonora, a
travs de sus figuras jurdicas Clster, evidencian que sus poblaciones generen
interacciones capaces de detonar la eficiencia colectiva (EC) teorizada por H.
Schmitz (Economas externas + Acciones conjuntas = EC). Lo anterior,

22

parcialmente puede explicarse con las grficas 7.31 (pg.136) y 7.33 (pg.139)
donde el nivel de cooperacin entre las empresas asociadas y los niveles de
competencia y rivalidad no son altos, infirindose un tejido productivo indiferente y
fragmentado. No obstante, tanto el Clster TI Tlaxcala y TI Sonora A.C. reflejan
altos niveles de cooperacin con entidades educativas y de investigacin (grfica
7.35, pg.144) esperando con esto una aceleracin en la integracin de los procesos
de aprendizaje entre empresas y educacin.

3. La masa que las conforma permite aprovechamiento de economas externas o

externalidades positivas? De qu tipo son estas ltimas?
De acuerdo a la grfica 7.23 (pg.117) 15 de las 23 asociaciones (65%) presentan
niveles de competitividad regional (nivel intermedio). Uno de los fundamentos de
esta competitividad es el papel de las Condiciones Factoriales (una de las cuatro
aristas del Diamante de Competitividad de Porter). De lo anterior, particularmente
destaca la disponibilidad de capital humano, es decir, aprovechamiento de
economas externas bsicas que no surgen de una interaccin deliberada, sino ms
bien circunstancial.

4. Qu acciones conjuntas (intraestatales e interestatales o regionales) se desprenden

de estas 23 agrupaciones de TI en beneficio de la colectividad?
Como se observ, el rengln global de acciones conjuntas (produccin y venta)
tiene calificacin baja (excepto los casos de IJALTI, FIDSOFTWARE, AIETIC,
CITIYUCATAN, IT@BAJA e INTEQSOFT). No se evidencia acercamiento
interestatal o regional ni coordinacin de proyectos y establecimiento de metas y
objetivos comunes. Se infiere que el nmero de 23 asociaciones a lo largo del pas,
es reflejo de una fragmentacin de esfuerzos.

23

8. Consideraciones

1. En Mxico, de acuerdo a la definicin de Clster adoptada por el ECCTIM-08, la

dimensin geogrfica permanece como una categora o variable ambigua. Los datos e
informacin no permiten conocer la distancia real y virtual entre los diferentes
asociados de los 23 Clsteres, y si la escasa generacin de economas externas y
acciones conjuntas son detonadas por la colectividad o por un nmero reducido de
integrantes.
2. La masa que compone a los 23 casos no parece ser representativa, al menos en aquellas
asociaciones con un nmero menor a 10 socios (que son 4 casos, Tlaxcala, Puebla,
Oaxaca y Len). La concentracin mayor de empresas detona igualmente un mayor
inters por parte de la poltica pblica, se generan externalidades econmicas
suficientes y sin costo para la aglomeracin, se adquiere peso de negociacin diferente
segn la situacin.
3. Probablemente al interior de cada una de las 23 asociaciones slo existan ciertas redes
de trabajo, no necesariamente aglomeraciones coordinadas. Esto lo evidencia el
aprovechamiento casi exclusivo de externalidades positivas como la disponibilidad de
activos humanos.
4. En el caso mexicano, a mayor nmero de asociaciones menor nivel de cooperacin
interestatal o regional. Lo evidencia as la nula informacin respecto a este tipo de
acercamientos.
5. Los perfiles productivos (vocacin sectorial o de negocio general) de la mayora de las
asociaciones no se conoce con precisin y no permite determinar una orientacin de
especializacin sectorial en la industria de las TI.

24

2.2. Estudio sobre iniciativas de agrupacin productiva aplicables a Clsteres de

TI10.
Objetivo del estudio: i) Identificar las principales iniciativas de Clsteres propuestas en el modelo
de Michael Porter ii) as como las mencionadas en el Estudio de Competitividad de Clusters de
Tecnologas de la Informacin en Mxico y iii) en general aquellas reconocidas a nivel mundial
que hayan sido utilizadas para evaluar Clsteres de TI.

Cuadro 1. Iniciativas de Clsteres propuestas en el modelo de Michael Porter.

Michael Porter, a travs de su herramienta diagnstica (Diamante de Competitividad), propone

medir las siguientes directrices, supuestos o condiciones territoriales (sectoriales, institucionales y
geogrficas) de los agrupamientos empresariales de tipo Clster:
Concentracin

Sector, rama o

Grupo de empresas y

Incrementos de productividad,

geogrfica

campo especfico

actividades relacionadas

promocin de innovaciones y
competitividad

Se ha mencionado que, conceptualmente, la idea Clster presenta limitaciones o indeterminaciones

tericas (ambigedad espacial y sectorial). Adems, de acuerdo a Martin y Sunley (2003), no hay
mtodo acordado para identificar y mapear Clsteres, ya sea en trminos de las variables clave que
deberan ser medidas o los procedimientos por los cuales los lmites geogrficos de los Clsteres
deberan ser determinados (Martin y Sunley, 2003:19). Es decir, delimitar empricamente al objeto
de estudio, dada la indefinicin de su predictibilidad en cuanto a tamao, (intra e inter)
composicin interna y evolucin, resulta en una explicacin reducida a diseos caso por caso. Esto
nos lleva a suponer que, siendo el trabajo de Porter el instrumento mejor construido en la materia,
cualquier otro pasar tambin por imprecisiones o dificultades metodolgicas similares.
Consideramos que otras iniciativas de Clsteres mencionadas en el ECCTIM-08 (punto ii de este
estudio), por su escasa informacin, pueden agruparse y explicarse a partir del cuadro siguiente:

Fuente: Elaboracin propia con base en ECCTIM-08 y Martin y Sunley (2003)

10

Esta actividad forma parte del documento: Proyecto de Desarrollo de la Industria de las Tecnologas de la Informacin;
Trminos de referencia: Proyecto para el Desarrollo de Capacidades del Cluster, Procesos 2011; Punto 4:
Especificaciones tcnicas; Metodologa de trabajo: Inciso C.

25

Cuadro 2. Iniciativas de Clsteres mencionadas en el ECCTIM-08

Directrices Clster

Profundidad
conceptual

Metodologa
emprica

Ubicacin y proximidad
productiva

Superficial

Arriba hacia
abajo

Profunda

Abajo hacia
arriba

Facilidad de
medicin
Fcil medicin
(cuantitativo)

Soporte
emprico
Evidencia
indirecta

Identificacin insumosproductos y
complementariedades
(relaciones verticales, y
economas externas
bsicas)

Externalidades
Marshallianas
(economas externas y
acciones conjuntas)

Redes de trabajo
(relaciones verticales y
horizontales)

Derramas de
conocimiento informal
(tcito)

Difcil medicin
(cualitativo)

Evidencia
directa

Fuente: Retomado y adaptado de Martin y Sunley (2003:20).

26

3. Iniciativas reconocidas a nivel mundial utilizadas para evaluar Clsteres de TI.

El contenido de este apartado pretende condensar la lgica Clster 11 en una serie de cuadros
descriptivos. El propsito es contextualizar que los encuadres conceptuales de Clster, de redes, de
distritos industriales, de cadenas de valor, de sistemas de produccin locales, entre otros, pertenecen
a una categora mayor de anlisis e instrumentacin denominada enfoque de articulacin
productiva12 y que su aplicacin en materia de poltica pblica en Amrica Latina, aunque no es
desconocida, resulta heterognea en diseo y resultados.

Cuadro 3. Qu es el Enfoque de Articulacin Productiva (EAP)?

Antecedente del EAP
(1) 1900-1970 Era de las grandes empresas fordistas (intensas economas de escala, extensa
verticalidad de la produccin).
(2) 60s y 70s crisis del modelo fordista debido a rigidez productiva y organizacional.
(3) 70s y 80s intensificacin de la flexibilidad productiva a travs de asentamientos
industriales basados en pequeas empresas (spin-offs de grandes empresas, emprendimientos a
micro y pequea escalas).
(4) 80s y 90s reestructuracin de grandes empresas y retorno al dominio de mercados,
poniendo bajo presin a inmensas cantidades de Pymes alrededor del mundo.
(5) 90s y 00s resurgimiento de polticas pblicas para Pymes con enfoque asociativo. El
lenguaje de la competitividad, del desarrollo productivo y territorial, toma fuerza.
(6) 00s a la actualidad, las polticas de articulacin productiva, como parte de los planes de
desarrollo nacionales, estn familiarizadas con conceptos como trayectoria tecnolgica, redes,
Clsteres, distritos, cadenas de valor globales, economas externas, aprendizaje competitivo,
sistemas nacionales, regionales y locales de innovacin, entre otros.

11

Se refiere a una manera de ilustrar el razonamiento Clster como concepto y como poltica.

12

El enfoque no resulta una poltica nueva. El antecedente mundial inmediato de promover aglomeraciones y polos
productivos como parte de polticas industriales activas tom forma en los aos cincuenta del siglo pasado con los trabajos
de Franois Perroux. Para Teixeira y Ferraro (2009), en el caso de Amrica Latina, las polticas basadas en esta propuesta
se orientaron a la creacin de centros industriales, sobre todo en las regiones menos desarrolladas de cada pas, mediante
la concesin de incentivos y subsidios que influiran en las decisiones sobre la localizacin de actividades productivas.

27

Cuadro 3. Qu es el Enfoque de Articulacin Productiva (EAP)?

(Continuacin)
Condiciones de base del EAP
Identificacin de necesidades comunes entre empresas (Percepcin de los agentes econmicos
de su propia problemtica, oportunidades de mercado, fortalezas y reas de mejora del proceso
productivo).
Instrumentacin con base en la realidad productiva, social, poltica, cultural, ambiental,
educativa. (Existe en cualquier mbito productivo una historia, una cultura y una serie de
conflictos de ndole poltico-institucional que debe ser tomada en cuenta. Consideracin
estratgica no solo de incentivos financieros, sino tambin de instrumentos que operen sobre
conductas y comportamientos empresariales e institucionales, pblicos y privados).
Un escenario de negocio claro y predecible (Marco regulatorio, conjunto de normas, gusto por la
institucionalidad).
Confianza colectiva (Insumo imprescindible del capital social de un territorio).

Frmula del EAP

Cooperacin empresarial
+
Colaboracin entre instituciones de apoyo
(Gobierno, Centros de Educacin e Investigacin, Organismos Pblicos y Privados Internacionales,
Nacionales, Regionales, Estatales, Incubadoras, otros)
=
Desarrollo de capacidades endgenas
Desarrollo de funciones colectivas
Construccin de ventajas competitivas
Proceso sostenido de desarrollo institucional
Fuente: Elaboracin propia con base en Parrilli, Bianchi, Sugden (Eds.) (2005) y en Ferraro
(compilador) (2010)

Gutirrez (en Ferraro, 2010), define con sencillez el gran espritu de los enfoques de
articulacin productiva:
un trabajo planificado desde el Estado que parte desarrollando alianzas horizontales, que
incorpora articulacin vertical, luego aade el territorio y sus instituciones, descentralizando y
creando una institucionalidad pblico - privada en los hechos, que se valida en la permanencia de la
participacin de los actores en el uso de los instrumentos (en Ferraro, 2010:121).

28

A continuacin, ejemplos de instrumentacin del EAP en algunas economas de Amrica

Latina:
Cuadro 4. Ejemplos de instrumentacin del EAP
Caso argentino.
La Articulacin Productiva se relaciona con algunos programas basados en enfoques
Clster y de Cadena de Valor, de la mano de organismos multilaterales de crdito (BID) y
desplegados a partir de la recuperacin de la economa argentina en 2002. Aunque reciente,
este enfoque que privilegia la cooperacin entre agentes pblicos y privados, la oferta
nacional de instrumentos de apoyo al fomento productivo mantiene un mayor accionar
sobre la firma individual. Los esquemas de fomento, aunque variados, pasan por cierta
descoordinacin y divergencia al involucrar diferentes reas, jurisdicciones y niveles de
gobierno (federal y provincial). La mayora de programas tiene como beneficiario a las
Pymes.
o

El Gobierno argentino, a travs del Ministerio de Industria, de su Secretara

de la Pequea y Mediana Empresa y Desarrollo Regional, en coordinacin con
el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), promueve el
Programa de Sistemas Productivos Locales (Clsteres). Esta poltica estimula la
asociacin empresarial por medio de asistencia tcnica y econmica a grupos de
pymes que implementen, desarrollen y/o fortalezcan proyectos productivos, sin
importar el sector o industria, beneficiando a todas las empresas participantes y
a la comunidad a la que pertenecen.

El Ministerio de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Productiva, a travs de la

Agencia Nacional de Promocin Cientfica y Tecnolgica (ANPCyT), de los
Fondos Tecnolgico Argentino (FONTAR) y de Investigacin Cientfica y
Tecnolgica (FONCyT), respectivamente, en coordinacin con el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID), promueven los Proyectos Integrados de
Aglomerados Productivos (PI-TEC), cuyo propsito es financiar, con crditos y
subsidios, actividades de investigacin, desarrollo e innovacin en las que
intervengan centros de investigacin y formacin superior vinculados a
empresas que presenten cierta especializacin productiva en una cadena de
valor comn y entre las cuales se desarrollen instancias de anlisis y
prospeccin compartidas, vnculos cooperativos e iniciativas asociativas, con
objetivos tecnolgicos.
El Gobierno argentino, dentro del mismo Ministerio de Industria,
en la Subsecretara de Industria, a travs del rgimen de promocin
de software, promueve una poltica de desarrollo de la industria de
TI. No obstante, en las actividades comprendidas por el programa
se excluye la estrategia de agrupacin empresarial, dando pie a una
coordinacin y complementacin con los programas antes
mencionados.

29

Caso brasileo.
Los estudios y enfoques de apoyo a Aglomeraciones Productivas Locales (APL) nacen
desde la academia y organismos privados en Brasil [APL es un concepto desarrollado por
investigadores del Instituto de Economa de la Universidad Federal de Ro de Janeiro y
utilizado por una red interdisciplinaria de investigacin con alcances nacionales e
internacionales (RedeSist), en un intento por verificar la existencia de aglomeraciones
econmicas sectoriales en Brasil. Adems, el Servicio Brasileo de Apoyo a la Micro y
Pequea Empresa (SEBRAE), agencia privada de desarrollo, ha trabajado en la promocin
de APL incluso antes de la iniciativa del Gobierno Federal brasileo en 2004].
o

El Gobierno Federal, en el ao 2004, a travs del Ministerio de

Desenvolvimiento, Industria y Comercio (MDIC), de su Poltica
Industrial, Tecnolgica y de Comercio Exterior (PITCE), y de la
coordinacin interministerial e interinstitucional pblica y privada de un
Grupo de Trabajo Permanente (GTP), adopta e instala el enfoque de APL
como eje estratgico.

En una primera etapa en el 2004, se mapearon cerca de 450 APL

en diversos sectores de la economa. GTP y SEBRAE desarrollan
metodologas propias con asesora de expertos internacionales
(tcnicos italianos y el Banco Interamericano de Desarrollo), para
implementacin de esta poltica. Posterior a la construccin de
estos instrumentos, en los primeros aos de ejecucin, se
identificaron 955 APL, incluyendo tanto a las experiencias
consolidadas como a las ms incipientes o con potencial.
Hasta antes de 2008, se obtienen ciertos resultados
positivos al desarrollar una modalidad de articulacin local
con capacidad de estimular el proceso de construccin de
planes de desarrollo consensuados. No obstante, la PITCE,
donde se encontraba inserto el enfoque de APL, tuvo
alcance limitado debido a la prioridad otorgada a la poltica
macroeconmica en ese momento.
Para el periodo 2008-2011, la PITCE se denomina
Poltica de Desarrollo Productivo (PDP). Aun
cuando el apoyo a pymes es significativo y busca
su dinamizacin mediante el aumento de sus
exportaciones, una articulacin explcita con el
enfoque de APL no se identifica. El papel del GTP
en apariencia tampoco tiene ya un espacio
institucional. SEBRAE ha dejado de tener tambin
un peso importante en la promocin del enfoque.

30

Caso mexicano.
Plan Nacional de Desarrollo (PND 2007-2012)
Eje: Economa competitiva y generadora de empleos.
o Objetivo: Potenciar la productividad y competitividad de la economa mexicana
para lograr un crecimiento econmico sostenido y acelerar la creacin de empleos.
Estrategia: Disear agendas sectoriales para la competitividad de sectores
econmicos de alto valor agregado y contenido tecnolgico, y de sectores
precursores, as como la reconversin de sectores tradicionales, a fin de
generar empleos mejor remunerados.
Secretaria de Economa
Programa Sectorial de Economa 2007-2012
o Objetivo rector 2.5: Elevar la competitividad de las empresas mediante el fomento
del uso de las tecnologas de informacin, la innovacin y el desarrollo tecnolgico
en sus productos y servicios.
(Presupuesto de Egresos de la Federacin)
(Erogaciones del Ramo 10 Economa)
Programa para el Desarrollo de la Industria del Software (PROSOFT desde
2004) = Programa de Desarrollo del Sector de Servicios de Tecnologas de
Informacin (PROSOFT 2.0).
PROSOFT 2.0 y Banco Mundial: Programa de Desarrollo del
Sector de Servicios de Tecnologas de Informacin.
o Fondo PROSOFT: Reglas de operacin
Objetivo general: Contribuir al desarrollo del
sector de tecnologas de la informacin buscando
su crecimiento en el largo plazo en el pas,
favoreciendo la competitividad nacional e
internacional.
Objetivo especfico: E) Crear una base
ms amplia de empresas y agrupamientos
del sector de TI, as como elevar la
competitividad de los mismos.

Fuente: Elaboracin propia con base en Ferraro (compilador) (2010), en Teixeira et al., (2009), en
Diario Oficial, Secretaria de Economa, Acuerdo: Reglas de operacin PROSOFT 2011 y Diario
Oficial, Secretaria de Economa, Decreto: Programa Sectorial de Economa 2007-2012.
De manera especfica, de acuerdo a los registros de dos organismos internacionales no
gubernamentales enfocados en estudios e intercambio de experiencias sobre innovacin y Clsteres

31

(TCI Network y RedLac 13 ) el nmero de iniciativas Clster de TI alrededor del mundo es

sustancial, aunque desproporcionado del considerado en fuentes gubernamentales:

Cuadro 5. Inventario de Clsteres de TI en el mundo

Nombre

Tipo de iniciativa

Propsito(s)
Convertirse en institucin coordinadora

The Networking

Gubernamental,

de todas las ciencias computacionales

IT for Innovation

universitaria y

relacionadas a las instituciones de

Saar (IT Saar)

empresarial

enseanza e investigacin del estado de

Enlace

www.itkompetenznet
z-saar.de

Pas
(Regin)

Alemania
(regin
suroeste)

Saarland
BICCnet

Ofrecer asistencia a compaas de

(Bavarian
Information and
Communication

mediano tamao para incrementar

s/d

bicc-net.de

en sistemas incrustados, aplicaciones

Technology

(Regin de
Bavaria)

mviles.

Cluster)
Gubernamental,
BITERAP

potencial de productividad e innovacin

Alemania

empresarial y
universitaria

Crear y proveer soluciones en el rea de

administracin del presupuesto de la

www.biterap.s

organizacin estatal y municipal de

Eslovaquia

Eslovaquia
Desarrollar la formacin de Clsteres de

Gobierno blgaro
Bulgarian ICT

y la agencia

Clster

norteamericana
USAID

TI basados en pequeas y medianas

www.ictalent.

empresas. Agrupa actualmente 3

org/en/bulgari

Clsteres: (Bulgarian Cluster

an-ict-Clusters

Bulgaria

Telecommunications; Cluster
Microelectronics and Embedded
Systems; ICT Cluster Varna)

13

La Red Latinoamericana de Clsteres (RedLac), es una iniciativa regional de TCI Network. Esta ltima, agrupa a
hacedores de poltica, investigadores, lderes de negocios y practicantes alrededor del mundo para promover iniciativas de
desarrollo basadas en el enfoque Clster. www.tci-network.org

32

Cuadro 5. Inventario de Clsteres de TI en el mundo

Nombre

Tipo de iniciativa

Propsito(s)

Enlace

Pas
(Regin)

www.cansuedtirol.it

CAN South Tyrol

Gubernamental y

(Cluster Alpine

empresarial

Network)

En materia de turismo y tecnologas de

informacin, construir una red
econmica entre pymes de reas alejadas
y empresas de la regin

El sitio no

Italia

abre, ruta

(Regin Sur

alterna

del Tirol)

www.ifitt.org/
admin/public/.
../pechlanerfin
al.pdf

Visual

Agencia de

Computing

innovacin

Intensificar las redes entre instituciones

Baden-

pblica,

de investigacin, compaas de

Wrttemberg

universitaria y

aplicaciones y servicios

Cluster

empresarial

Connecticut
Technology

www.visual-

(Baden-

computing.de

Wrttember
g)

Proveer soporte en la creacin de una

Gobierno estatal

Council

Software-Cluster

Alemania

cultura de innovacin entre instituciones

www.ct.org

y compaas orientadas a la tecnologa

Pequeos y

Dentro y a travs de cinco subregiones

medianos

del suroeste alemn, fortalecer las

empresarios,

relaciones de cooperacin, de

socios

posicionamiento internacional entre

industriales,

universidades, compaas e instituciones

instituciones de

de investigacin y los principales centros

investigacin

de desarrollo de software de la regin.

www.software
Cluster.org

Estados
Unidos

Alemania
(Regin
suroeste)

Ofrecer un espacio, para todas aquellas

ITCluster

Instituciones de

organizaciones relacionadas con el

educacin,

desarrollo de TI, para construir confianza

investigacin y

entre empresas de TI nuevas y las ya

organizaciones

existentes en la regin; crear recursos

privadas

conjuntos, facilitar la creacin de grupos

Hungra
www.itCluster
.hu

(Regin de
la Gran
Planicie
Norte)

de trabajo, entre otros.

33

Cuadro 5. Inventario de Clsteres de TI en el mundo

Nombre

Tipo de iniciativa

Propsito(s)

Enlace

Pas
(Regin)

Facilitar el desarrollo de servicios

y productos de contenidos
digitales, centralizar la
Digibusiness

Gubernamental (Ministerio

Cluster

de Trabajo y Comercio)

administracin de recursos
nacionales para el sector, ayudar a
pequeas y medianas empresas a

www.digibu
siness.fi

Finlandia

crecer desarrollando sus

competencias de negocio y
creando redes
Incubar nuevos sub-Clsteres
basados en cadenas de valor

ITL

Organizaciones privadas y
empresas

integradas entre la Asociacin de

Informacin, Tecnologa y

www.itl.ee

Estonia

Telecomunicaciones, compaas
miembros y otros sectores
industriales

Organizaciones privadas,

Incrementar el uso de

FindIT-Forum for

industriales del acero, papel,

herramientas de TI en la

www.sandba

Industrial IT

pulpa, proveedores de la

produccin. Consolidar un Centro

ckapark.com

Solutions

industria de TI, acadmicos,

de Competencia de clase mundial

/findit

sector pblico y pymes

con enfoque en pymes.

Industrias de las Tecnologas

GAIA

Electrnicas y de la
Informacin del Pas Vasco

Favorecer la asimilacin de
tecnologas del sector TI con el
objetivo de colaborar en el

Suecia

Espaa
www.gaia.es

(Pas
Vasco)

desarrollo de la Sociedad Vasca

Gobiernos locales,
compaas de TI,
Hokkaido IT

universidades, instituciones

Innovation

de investigacin,

Strategy

instituciones financieras,
asociaciones industriales de

Fortalecer en general el desarrollo

www.Cluste

de software, servicios de internet,

r.gr.jp/en/Ac

para asegurar el desarrollo de la

tion/hokkaid

industria de TI en Hokkaido

ou1.htm

Japn
(Hokkaido
)

TI

34

Cuadro 5. Inventario de Clsteres de TI en el mundo

Nombre

ICT Software
Cluster

Tipo de iniciativa

Propsito(s)

Enlace

Gobierno,

Estimular y facilitar el desarrollo de

www.ictsoftw

organismos privados

sistemas de innovacin y de Clsteres de

areCluster.co

y empresas

innovacin en el sureste de frica

ICT
Wellington

Comprometer, equipar y empoderar a la

Asociacin civil

Cluster

comunidad y a grupos voluntarios de

Wellington proveyendo acceso a las TI

www.wellingt
onict.org.nz

Pas
(Regin)
Uganda
(Kampala)
Nueva
Zelanda
(Wellington)

Potenciar la competitividad y el

INEO Cluster

Asociacin
empresarial

crecimiento de los asociados,

fomentando la cooperacin, la

www.ineo.org

innovacin y el acceso a nuevos

Espaa
(Galicia)

mercados
Cmara de Comercio
IT4 Work
Cluster

e Industria,
compaas de TI e
instituciones de
investigacin

Infobalt

Medellin
Technology
IT &
Communicatio
ns Cluster

Organizacin
empresarial

Red de empresas,
universidades,
centros de
investigacin,
instituciones de
gobierno

Localizar nuevos contactos y clientes

dentro y fuera de la rama de TI, para

www.it4work.

Alemania

extraer nuevos proyectos y discutir temas

de

(Darmstadt)

actuales de la industria
Ayudar a compaas prometedoras en TI
a desarrollar y exportar tecnologas
innovadoras

www.infobalt.
lt

Lituania

Crear ambiente de negocios donde los

diferentes agentes puedan mejorar su
competitividad, desempeo y
rentabilidad en reas como consultora en
TI, centros de contacto, contenidos

www.intersoft
ware.org.co

Colombia
(Antioquia y
Medelln)

digitales, centros de datos, desarrollo y

comercializacin de software
Asegurar que la regin sea globalmente

Leading Edge

Organizacin

reconocida como principal destino de

www.leadinge

Canad

British

privada, gobierno

empresas de tecnologa por

dgebc.ca

(Columbia

Columbia

provincial

inversionistas, emprendedores y

Britnica)

gobiernos vecinos

35

Cuadro 5. Inventario de Clsteres de TI en el mundo

Nombre

Tipo de iniciativa

Propsito(s)

Enlace

Pas
(Regin)

Contribuir a la extensin y mejoramiento

Kosice IT
Valley

Gobierno,

de la calidad de programas

universidades,

educacionales, creacin de un amplio

empresas de TI

portafolio de oportunidades de empleo en

www.kosiceit
valley.sk

Eslovaquia
(Regin de
Kosice)

el sector
www.Cluster.
Kyushu
Silicon Cluster

Red gubernamental-

Posicionar al KSC como centro para la

gr.jp/en/Actio

Japn

universitaria-

produccin en masa de dispositivos

n/kyushu2.htm

(Regin de

industrial

semiconductores de alta confiabilidad

Kyushu)

Fortalecer la imagen de Latvia como

proveedor de productos y servicios de
Latvian IT

Organizacin no

Cluster

gubernamental

alta calidad y confiabilidad para el

mercado de exportacin, facilitar el
intercambio de conocimiento entre

www.itbaltic.c
om

Latvia

empresas locales, y apoyar la cultura de

desarrollo de software
Crear y desarrollar oportunidades de
Luxembourg
ICT Cluster

negocio sostenibles a travs de proyectos

Red privada

colaborativos de innovacin e
investigacin y desarrollo entre la

www.ictCluste
r.lu

Luxemburgo

comunidad de TIC en el pas

The Shire IT
Cluster

Construir una red de trabajo slida de

Organizacin privada

proveedores de servicios de TIC para la

gente de la regin

www.theshirei
tCluster.org.au

Silicon
Saxony e.V.

Asociacin privada

investigacin e instituciones pblicas,

dentro del sector de semiconductores,

(Sutherland
Shire)
Alemania

Conectar manufactureros, proveedores

de servicios, instituciones de

Australia

(Saxony)
www.siliconsaxony.de

electrnica y microsistemas de la regin

36

Cuadro 5. Inventario de Clsteres de TI en el mundo

Nombre

Tipo de iniciativa

Propsito(s)

Enlace

Pas
(Regin)

Soportar a los actores de la industria de

TechnoMontre

TIC en la regin alrededor de objetivos

Organizacin no

comunes y de acciones concertadas para

gubernamental

al

acelerar y optimizar su crecimiento y

www.technom

Canad

ontreal.com

(Montrel)

desarrollo
Organizacin privada

The
Technology
Collaborative

de desarrollo
econmico, sin fines
de lucro

Timisoara
Software
Business

Incrementar la economa basada en

tecnologa de Pennsylvania desarrollando
Clsteres en cyber-seguridad y robtica

Instituciones

Apoyar la implementacin de ideas de

educativas y agencias

negocio innovadoras en desarrollo de

pblicas

software

Incubator

Estados
www.techcoll

Unidos

aborative.org

(Pennsylvani
a)

www.itincubator.biz

Rumania
(Regin
Timisoara)

Fuente: Elaboracin propia con base en sitio web TCI Network:www.tci-network.org

Otras iniciativas alrededor del mundo son:

Cuadro 6. Inventario de Iniciativas Internacionales de Clsteres en TI

Nombre

Enlace

Pas

Project Vikas

www.Clusterpulse.org/microsoft.htm

India

www.regina.rwth-aachen.de

Alemania

www.oske.net/ubi/ubiquitous_computing

Finlandia

it.Clusterwien.at

Austria

REGINA e.V. Information

Technology Aachen

Ubiquitous Computing
Cluster Programme

37

IT Cluster Vienna

Vietnam Competitiveness
Initiative

Wielkopolska ICT Cluster

Window to the Future

(Langas Alliance)

e-Net BLUE SKIES

FACILITY

SIC
(Software Internet Cluster)

Phoenix Development
Project:

www.vnci.org

Vietnam

www.wklaster.pl

Polonia

www.langasiateiti.lt

Lituania

www.e-net.com.au

Australia

www.sic.or.at

Austria

Distrito de negocios destinado para atraer

empresas de micro y nano tecnologa,
tecnologa de produccin

22@ Barcelona

Reconfigurar un antiguo distrito industrial

(Proyecto Urbano de

para albergar Clsteres en tecnologas

Regeneracin)

mdicas, media, TICs, energa y diseo

Promover la interaccin entre empresas

Media City UK

Dortmund, Alemania

ancla (grandes empresas) y pequeas

empresas

Barcelona, Espaa

Manchester,
ReinoUnido

Fuente: Elaboracin propia con base en los sitios web TCI Network: www.tci-network.org; Clusnet
Project: www.clusnet.eu; y Observatorio Europeo de Clsteres: www.Clusterobservatory.eu

38

Comentarios de cierre
Podra establecerse que entre las condiciones territoriales, de infraestructura, institucionales y
tecnolgicas, las actitudinales son, desde la perspectiva de este breve estudio, aquellas que
determinan la factibilidad de cualquier tipo de iniciativa de agrupacin productiva. Es decir, una
dotacin baja, media o abundante de recursos naturales, humanos, financieros, o de mercado, por s
misma no condiciona una articulacin dinmica de los elementos; la disposicin de partir de
consideraciones comunes, de problemticas o metas colectivas entre los diferentes agentes
(empresas, instituciones pblicas y privadas), y resolverlas o alcanzarlas por la misma va, s.

A travs del recorrido por los 7 casos de Clsteres internacionales citados por el ECCTIM-08, por
las 23 diferentes asociaciones de TI en Mxico igualmente reportadas por ese estudio, y por los
poco ms de 40 ejemplos adicionales de iniciativas en la industria de la tecnologa e informacin
ofrecidos por este trabajo en algunos de ellos en mayor o menor medida, pero invariablemente en
todos la filosofa primera y ltima de la intencin de agrupacin productiva (llmese Clster,
cadena de valor, sistema de produccin local, etc.) es el bien y mejoramiento colectivos. Ni un solo
ejemplo va contra este espritu.
As, la lgica Clster, en este caso, busca en un sentido amplio salvar probables distancias ya sean
stas entre la investigacin y las empresas, la educacin y las empresas, los cuerpos pblicos y las
empresas, el financiamiento y las empresas, las empresas entre ellas y entre los Clsteres mismos
que obstaculizan la creacin coordinada de activos con valor comercial en un sector o industria; en
un sentido mucho ms fino, la esencia podra reducirse a generar un componente nico, de
naturaleza social, que d identidad no slo al Clster, sino al territorio en conjunto. Creemos que la
confianza es el insumo que detona cualquier iniciativa, aquello a lo que Ann Markusen (1996) se
refera como el elemento viscoso, el pegamento que ancla a los lugares las oportunidades de
crecimiento y desarrollo en cualquier mbito.

39

2.3. Reporte de la Ficha Tcnica Clster de Tecnologa de Informacin Tlaxcala

A.C.14
Objetivo del reporte: Analizar la ficha especfica del Clster TI Tlaxcala A.C. utilizada en el
Estudio de Competitividad de Tecnologas de Informacin en Mxico, para identificar sus
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas en 2008.

Este documento propone responder una serie de cuestionamientos establecidos en el reporte del
ECCTIM-08, la cual ahora se agrupa en dos incisos. El primero aborda algunas reflexiones
generales respecto a la presumible posicin que Tlaxcala mantuvo frente a la industria de TI antes y
durante el ao de elaboracin del ECCTIM-08 (2007). El segundo, con base en la ficha tcnica
correspondiente, pretende establecer puntos de anlisis y comparativos, tomando como referencia el
mismo cuerpo de literatura que acompa al reporte del ECCTIM-08 y los resultados de de
caractersticas similares al de Tlaxcala, respectivamente. Como cierre de este reporte, extrayendo
consideraciones de ambos incisos, se presenta un cuadro de fortalezas, reas de mejora, amenazas y
oportunidades para el caso Tlaxcala.

A) Generalidades del Clster de TI Tlaxcala

1.2. Cul es el inters como rama o subsector de las TIC para el caso Tlaxcala?
Este inters, de forma explcita, no se seala en el objetivo de la asociacin. No
obstante, la misin del Clster TI Tlaxcala A.C. muestra una orientacin hacia el
desarrollo de software, soluciones y servicios de alto valor agregado en el rea de TI.
De acuerdo a la informacin del portal web, los asociados del Clster desarrollan
software, entendiendo con esto, entre otros, el aprovechamiento de lenguajes libres y
licenciados para adaptar, modificar o crear aplicaciones que respondan a diversas
necesidades y sectores.

1.3. Qu rama o subsector destaca actualmente (se refiere al momento de realizacin de la

ficha tcnica)?
La frecuencia mayor de orientacin de negocio individual de los asociados es
desarrollo de software (aplicaciones) tal como es considerado, entre otras actividades,

14

Esta actividad forma parte del documento: Proyecto de Desarrollo de la Industria de las Tecnologas de la
Informacin; Trminos de referencia: Proyecto para el Desarrollo de Capacidades del Cluster, Procesos
2011; Punto 4: Especificaciones tcnicas; Metodologa de trabajo: Inciso B.

40

por la misin del Clster. No obstante, se desconoce si en realidad esta actividad

destaca dentro de la oferta de aquellas empresas desarrolladoras, y distingue a la
colectividad de otras asociaciones Clster en la regin y en el pas.

1.4. Qu rea de las TI que contribuya a la innovacin, la productividad, la inclusin social

y la sostenibilidad debe enfocarse en Tlaxcala y su regin de influencia inmediata?
Siendo establecida y realmente ejecutada la orientacin del desarrollo de software,
debera entonces ser esta rea de negocio la que contribuya al crecimiento, organizacin
y fortalecimiento del subsector en el Estado y de la industria de TI en el pas y en el
mundo. Surgen nuevos cuestionamientos: Cunto de este desarrollo de aplicaciones es
en realidad original (productos con licencia o patente)? Este desarrollo de aplicaciones
ha alcanzado una comercializacin cobijada por el Clster y con beneficios para la
colectividad? Si es as Qu tipo de beneficios?

B) Particularidades del Clster de TI Tlaxcala

2.1. Nivel de competitividad y grado de madurez
A continuacin, el desglose de las cuatro aristas del diamante de Porter utilizadas en el
ECCTIM-08.
2.1.1. Condiciones Factoriales
Es el grupo de variables mejor calificado para el caso Tlaxcala. La
significacin de este conjunto de factores refiere una base de insumos
profesionales (fuerza de trabajo), geogrficos, de infraestructura, y de
capital, suficientes, disponibles y de un valor o peso altos. Las condiciones
mejor evaluadas dentro de esta arista resultan el Capital Humano y Fuentes
de Conocimiento. Esto supone una relacin prxima entre instituciones o
centros de formacin y agentes del Clster y por lo tanto una oferta
educativa (tcnica, profesional y especializada)

consistente

con

los

requerimientos del sector.

2.1.2. Estrategias, Estructura y Rivalidades

El rengln que evala el mbito interno de organizacin de las empresas y su
medio externo de competencia (local-regional) es el segundo ms fuerte para
el caso Tlaxcala. No obstante, con una calificacin por debajo del promedio

41

nacional para todos sus componentes, el ambiente de colaboracin

interempresarial no representa en s una fortaleza (resulta de especial inters
esta condicin dado el pequeo nmero de asociados). Por otro lado, al
comparar sus niveles de competencia y rivalidad con los del Clster
AIETIC15 (Colima), Tlaxcala obtiene mejor valoracin, indicando con esto
una relacin potencial adecuada entre el nmero de empresas asociadas y las
oportunidades de negocio en el sector.

2.1.3. Condiciones de la Demanda

En esta arista del diamante, TI Tlaxcala reporta una calificacin ambivalente.
Por una parte, el tamao del mercado, en trminos de su poblacin y
consumo, es marcadamente inferior que el promedio nacional. Quiz la
evaluacin, en este punto, deba considerarse con cierta relatividad al
tratarse de la entidad ms pequea del pas. En segundo lugar, y de forma
opuesta al rubro anterior, la consideracin que recibe la sofisticacin del
mercado local es alta, por encima incluso de la calificacin promedio
nacional. Esto representa niveles de preparacin, conocimiento y exigencia
por parte del pblico objetivo, as como de los clientes actuales del
Clster.

2.1.4. Industrias de Soporte y Relacionadas

Este ltimo rengln, respecto al promedio nacional, obtiene las
calificaciones generales ms bajas. Ni los proveedores y oferentes
especializados, ni las industrias relacionadas y complementarias al sector
destacan por su calificacin. Lo anterior lleva a conjeturar, en lnea con la
evaluacin otorgada al tamao del mercado, que los incentivos de la
localidad en materia de desarrollo de cadenas de valor son mnimos. Quiz
en parte por el pequeo nmero de asociados al Clster.

15

Se considera que AIETEC es un caso comparable con TI Tlaxcala, fundamentalmente por las similitudes de
extensin territorial entre una y otra entidad.

42

2.2. Consideraciones de cierre

El caso Clster TI Tlaxcala A.C. presenta una particularidad fundamental que, a
diferencia del resto de asociaciones identificadas por el ECCTIM-08 y de acuerdo a la
naturaleza de algunos parmetros de anlisis utilizados por el estudio referido y la ficha
tcnica correspondiente, puede sobredimensionar y/o minimizar su posicin real: el
reducido nmero de empresas y asociados.

Se ha mencionado que aun cuando no existe un nmero ideal mnimo ni mximo de

empresas

aglomeradas

(masa

crtica)

para

aprovechar

economas

externas

(disponibilidad de fuerza laboral semi-calificada, calificada y especializada) y generar

acciones conjuntas (ventas bajo marca propia, subcontratacin, compras, consorcios de
exportacin) la escasa representatividad del caso Tlaxcala, en trminos de la cantidad
de sus asociados, podra ser una respuesta que explique la casi nula presencia de
proveedores y oferentes relacionados, complementarios y especializados, identificados
por el propio Clster. El tema de infraestructura tambin podra abordarse desde esta
perspectiva: dado el reducido nmero de empresas que constituyen la asociacin, y
siendo parte de una industria que maneja la virtualidad de escenarios, la reduccin de
distancias fsicas a partir de enlaces no presenciales, el costo de un espacio fsico
(oficina) repartido entre los pocos integrantes podra resultar desmotivante en relacin
a la cantidad de operaciones y resultados vigentes. En el mismo sentido, un nmero
limitado de empresas podra no representar un inters para la poltica pblica local y
regional (casos Tlaxcala-Puebla) pues la inversin de recursos pblicos requerir una
justificacin con base no slo en el potencial del sector, sino de metas ex-ante y de una
cantidad de participantes atractiva. De manera similar, la representatividad del Clster
ante mercados externos (nacionales e internacionales) ve limitada su capacidad de
contratacin al partir de un nmero pequeo de asociados y con debilidad en
cooperacin inter empresarial.

43

Cuadro nico. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Clster TI Tlaxcala 2008.

Oportunidades

Fortalezas
Definicin sectorial
Oferta
educativa
pertinente
Capacidades certificadas

Cercana geogrfica con

otros clsteres
Relacin interregional
Tamao del mercado local
Actitud del mercado protecnologa

Debilidades
Nmero
reducido
de
socios (Masa crtica)
Relacin interempresarial
(Acciones conjuntas)
Asociados con capacidad
competitiva slo a nivel
local-regional

Amenazas
Ausencia o baja presencia
de
proveedores
especialiizados, industrias
relacionadas
o
complementarias
Desinters por parte de la
poltica pblica
Presencia de empresas
regionales con mayor
capacidad de competencia

Fuente: Elaboracin propia.

La siguiente informacin forma parte de la Ficha Tcnica del Clster de Tecnologa de Informacin
Tlaxcala A.C., que se elabor en el 2008 por la UNAM.
Nombre del Clster Clster de Tecnologa de Informacin Tlaxcala A.C.
Representante

Josu Prez Escobar

Direccin

16 de Septiembre 506 int 8.

Colonia Centro
C.P. 90300

Municipio

Apizaco

Entidad federativa

Tlaxcala

Telfonos

(241)11.30.337

Correo electrnico

administracion@cluster.org.mx

Pgina web

www.clustec.org.mx

44

Antecedentes
El 6 de junio de 2006, se constituy el Clster de Tecnologas de Informacin Tlaxcala, por una
iniciativa mixta empresas y Gobierno Federal. Al 2008, integraban el Clster una institucin
acadmica, un organismo del gobierno estatal, una incubadora y 4 empresas asociadas, para un total
de 7 asociados.

Objetivo
Fomentar el uso de la tecnologa de la informacin entre ciudadanos, empresas e instituciones
pblicas y privadas; aumentar la competitividad del estado de Tlaxcala; promover la especializacin
con base en las necesidades del mercado; incorporar a estudiantes en proyectos de innovacin y
desarrollo tecnolgico.

Misin
Lograr beneficios mutuos para los participantes del Clster (gobierno, instituciones educativas y
empresas), a travs del impulso del desarrollo de software, soluciones y servicios de alto valor
agregado en el rea de Tecnologas de la Informacin.

Visin
Ser lderes en la aportacin de soluciones de tecnologas de informacin y constituirse en la
industria de mayor rentabilidad en la zona centro del pas, desarrollando productos con proyeccin
internacional. Esta visin cumple los objetivos del PROSOFT.

45

Ubicacin geogrfica

46

Grado de Madurez

Clster Apizaco

ndice

Ao de constitucin

2,9

Infraestructura del Clster

10,0

Financiamiento propio (no gobierno)

5,0

Apoyo del Gobierno

6,7

Nivel de Cooperacin

6,7

Cobertura de mercado

1,7

Nivel de Competencia

6,1

Certificacin

10,0

Venta con marca propia

4,2

Nivel de Vinculacin con Inst. Acad. e Inv.

8,3

TOTAL

6,1

47

Diamante de Porter

48

1. Niveles de Competitividad

2. Determinantes del nivel de Madurez

Cumple con la condicin

No cumple con la condicin

INICIACIN

Clster

Nivel 4 de cooperacin

Plan de Accin

Constituido legalmente

CLUSTER TI TLAXCALA 2008

FORMACIN

Clster

Infraestructura propia

Cobertura en el mercado
local

Nivel 5 de cooperacin

Vinculacin intermitente
con instituciones
acadmicas y de
investigacin

CLUSTER TI TLAXCALA 2008

EXPANSIN

Clster

Cobertura en el mercado Ventas con marcas propia

nacional e internacional
(ms de 70%)

Empresas con
certificacin nacional

Vinculacin permanente
con instituciones
acadmicas y de
investigacin

Nivel 6 de cooperacin
entre las empresas del
mismo Clster

Promocin de acciones
conjuntas: ventas,
compras

Nivel 7 de cooperacin

CLUSTER TI TLAXCALA 2008

CONSOLIDACIN

Clster

Empresas con
certificacin
internacional

Altos niveles de
exportacin (ms del
30%)

Financiamiento propio
(80%)

CLUSTER TI TLAXCALA 2008

49

Fortalezas
En cuanto a infraestructura, TI Tlaxcala es de los siete Clsteres que cuentan con todo lo necesario
para realizar sus actividades (oficina propia, lneas de telfono, pgina Web y personal exclusivo).

El apoyo del gobierno ha sido significativo y ha trado como consecuencia mltiples beneficios.

Tiene un nivel de cooperacin de cinco, esto significa que se han hecho esfuerzos por hacer ms
fuertes los vnculos entre las empresas que integran la asociacin. Esta accin se ha traducido en un
fuerte apoyo para el crecimiento de sus asociados, a la bsqueda de nuevos mercados, el
posicionamiento de la imagen del Clster hacia el exterior y la cooperacin entre sus integrantes
para desarrollar proyectos conjuntos.

El nivel de competencia y rivalidad de TI Tlaxcala es de cinco, esto quiere decir que el nmero de
empresas es adecuado para garantizar una competencia local. La rivalidad es positiva si se traduce
en niveles ms altos de competitividad por parte de las empresas que lo integran.
La muestra de empresas coloca a TI Tlaxcala como el Clster en el que todas sus empresas estn
certificadas por Moprosoft; el siguiente paso es avanzar hacia certificaciones de nivel internacional
y competir en mercados internacionales.

Ocupa el primer lugar en vinculacin con instituciones de educacin superior y centros de

investigacin, que repercute positivamente en la calidad y cantidad de egresados; en planes de
estudio acordes a las necesidades de la industria, en la compra de tecnologa, asesora y contratacin
de personal.

Debilidades

TI Tlaxcala es una asociacin que se crea en 2006, a diferencia de otras agrupaciones que llevan
ms tiempo en operacin. En madurez, se ubica en un nivel de formacin, por lo que an le falta
avanzar y mejorar en muchos aspectos para llegar a convertirse en un clster en expansin. De
acuerdo a la muestra de empresas, ocupa el ltimo lugar de ventas a nivel nacional.

La mitad de los recursos con los que opera el clster son propios, el resto proviene de fuentes
gubernamentales. Es importante que funcione con recursos propios si desea que sus niveles de

50

competitividad sean mayores. Se encuentra en desventaja respecto a otros clsteres que no

dependen del apoyo del gobierno.

La cobertura de mercado es limitada; al igual que Len, es de los clsteres menos diversificados,
sus ventas estn destinadas en su mayora al mercado local. El 85 por ciento de las ventas tienen
como destino el mercado local y el resto al mercado nacional. Es importante que diversifique sus
mercados para no depender nicamente del mercado regional, adems de relacionarse con
organismos y empresas de TI que no estn asociadas al clster.

Ocupa el ltimo lugar en ventas con marca propia con un el 50%, por lo que un alto porcentaje de
ventas son por subcontratacin o maquila. TI Tlaxcala tendr que trabajar en este aspecto para
avanzar en mayor medida en el desarrollo de productos y soluciones propias y poder competir a
nivel nacional e internacional. Aunque hay que considerar que solo agrupa a cuatro empresas y tres
de ellas brindaron informacin.

Las metas y objetivos planteados en su plan de negocios no se han cumplido del todo; el nivel de
competitividad de las empresas del clster es bajo comparado con otras empresas, debido
principalmente a que no hay suficiente cooperacin entre las mismas en materia de transferencia de
tcnicas y conocimientos. No existen acciones para fomentar las exportaciones y falta publicidad de
las empresas asociadas.

Tendr que trabajar en las debilidades, que repercuten en su nivel de competitividad; con un ndice
de 4.3 ocupa los ltimos lugares en competitividad, por lo que deber diversificar sus ventas para
contrarrestar el tamao del mercado local, buscar otras fuentes de financiamiento, mejorar la
infraestructura fsica tanto de telecomunicaciones y transporte como de capital humano e
investigacin.

51

3.

Metodologa de trabajo

A. Objetivo
Definir la estructura metodolgica para desarrollar el PDCC, as como las herramientas a utilizar
para la obtencin, anlisis y diagnstico de la informacin requerida para el presente estudio.
Adicionalmente, definir aquellas herramientas que permitan mapear la situacin del Clster y
generar las estrategias que lo lleven a un incremento del ndice de competitividad y madurez.

B. Antecedentes
La metodologa descrita en este documento tiene su fundamento principal en el Estudio de
Competitividad de Clsteres de Tecnologas de la Informacin en Mxico desarrollado por la
UNAM en el 2008, en la ficha tcnica del Clster de TI Tlaxcala (2008) y en la bibliografa de
Porter relativa a Clsteres.

Para el desarrollo del PDCC, se llev a cabo una recopilacin previa sobre los mecanismos de
intervencin que se han desarrollando para elevar los ndices de competitividad y madurez de los
Clsteres a nivel Mundial, as como de las herramientas existentes relacionadas con el tema;
derivado de esto, se defini una serie de fases para el desarrollo del estudio, en funcin a las
necesidades del PDCC y el proceso de consultora relacionado al Clster y sus empresas.

Las metodologas y sus herramientas base, dan el soporte a la estructura metodolgica de la firma
consultora, es decir, se consideran las buenas prcticas de las metodologas ya desarrolladas y se
integran en una secuencia nueva para intervenir al Clster y las empresas que lo componen.

C. Relacin con los trminos de referencia y entregables del PDCC

La relacin de la metodologa est directamente vinculada con el 2do. entregable, y los subentregables que lo integran, de acuerdo a los trminos de referencia (TORs) 2011.
Punto 2. Diagnstico: Recoleccin de datos y realizacin de visitas a las empresas de los Clsteres
que participen en el estudio para obtener informacin con respecto a sus procesos y estructura
administrativa, operativa y financiera, incluyendo las opciones de financiamiento a las que tienen
acceso y los proyectos en los que actualmente se encuentren participando.

52

Punto 5. Recoleccin de informacin y anlisis del entorno del Clster para identificar las
estrategias estatales para desarrollar los Servicios de TI y la localidad en la que se encuentre el
Clster, as como la vinculacin con el PROSOFT 2.0 y la vocacin de las empresas ubicadas en la
regin.
Punto 6. Desarrollo de un anlisis FODA que incluya las caractersticas del entorno en el que se
desempea el Clster.

De tal manera, la metodologa se enfoca a obtener la informacin necesaria para definir los temas
anteriores, sin embargo, como se ver en los siguientes prrafos, tambin est orientada a obtener la
informacin que permita tener puntos de referencia entre 2008, 2011 y 2012 relativa al incremento
de la competitividad y madurez que presente el Clster.

D. Ruta metodolgica de trabajo para el caso del Clster de Tecnologas de Informacin

Tlaxcala A.C.
Constituido por las siguientes etapas:
1. Investigacin terica.
Exploracin de documentos relacionados a estudios de clsteres a nivel mundial, entre ellos el
ECCTIM-2008, as como libros, artculos, tesis y otros afines.
2. Seleccin de metodologas y herramientas orientadas a elevar la competitividad y madurez de
los clsteres.
3. Definicin de la metodologa de consultora. Integracin de los pasos metodolgicos y la
seleccin de herramientas aplicables en las distintas fases del proceso de investigacin y
consultora.
4. Acoplamiento con el programa de trabajo general.
Dado que la metodologa es slo un elemento del programa de trabajo integral del PDCC, la
secuencia y sus particularidades se han adaptado para acoplarse en el momento preciso de la
etapa correspondiente.
5. Elaboracin de cdulas y secuencia de intervencin detallada.

53

La siguiente figura ejemplifica grficamente cada una de las etapas mencionadas:

Fuente. Elaboracin propia

E. Definicin de la metodologa de trabajo

El ECCTIM 2008 utiliz dos indicadores fundamentales para medir y posicionar a los Clsteres en
un nivel base especfico; tales indicadores son el de competitividad y el de madurez, a partir de los
cuales se espera un avance a corto, mediano y largo plazo, de acuerdo a las estrategias
implemetadas por cada Clster.

A travs de la evaluacin de estos indicadores se muestra un panorama del medio ambiente del
Clster y de sus empresas, dado que los indicadores de medicin referentes tocan prcticamente
todos los mbitos de negocios en los que pueden verse operando los entes mencionados.

Los indicadores tienen que ser evaluados en periodos de tiempo especficos, para permitir una
comparativa de cmo se encuentra un Clster en una determinada fecha: esta evaluacin puede
mostrar un estancamiento, retroceso o avance de acuerdo a la situacin del Clster en el momento
de la evaluacin. Para el caso del Clster de Tecnologas de Informacin Tlaxcala A.C. la
evaluacin de referencia es del 2008, del 2011 y posteriormente del 2012; esta diferencia de
tiempos est relacionada a la implementacin de estrategias que permitan fortalecer al Clster y que
tal fortalecimiento se vea reflejando en un aumento del ndice de competitividad y madurez.

Para lograr este nuevo posicionamiento se propone efectuar el PDCC en tres niveles de interaccin.

54

1er. Nivel. Anlisis y diagnstico.

Llevar a cabo un anlisis del ECCTIM 2008, as como de las iniciativas de Clster a nivel
internacional, tomando como base la propuesta de Michael Porter; posteriormente realizar un
levantamiento de informacin del Clster y de las empresas que lo conforman. Al terminar este
primer nivel, se hace una medicin del ndice de competitividad y madurez del Clster, con la
finalidad de tener un punto intermedio de medicin anterior al que se tendr una vez ejecutadas las
primeras estrategias.

2do. Nivel. Definicin de estrategias.

Se desarrollan los planes de accin para la seleccin e implementacin de estrategias, las cuales se
definen a corto, mediano y largo plazo. Para efectos de este estudio, las estrategias que se plantea
implementar son aquellas que se puedan desarrollar a corto plazo; las de mediano y largo plazo se
quedan mapeadas para su futura y continua implementacin, ya que son el camino que el Clster
puede seguir para seguir escalando en el ndice de competitividad y madurez.

3er. Nivel. Desarrollo de estrategias prioritarias.

A partir de las estrategias planteadas en el punto anterior, se hace una seleccin de tres estrategias
que se puedan desarrollar en el corto plazo y que sean la base fundamental para el desarrollo de las
estrategias planteadas a mediano y largo plazo. Al finalizar este nivel se vuelve a medir el ndice de
competitividad y madurez del Clster, teniendo ya la comparativa del 2008 y 2011.

55

Nivel 3

Nivel 2

Nivel 1
1) Anlisis de ECCTIM 2008
2) Iniciativas Clster
Michael Porter
Reconocidas a
nivel mundial
3) Levantamiento de
informacin
Clster
Anlisis y diagnstico

1) Planes de accin para el

desarrollo de estrategias
Corto plazo
Mediano Plazo
Largo plazo

1) Implementacin y
seguimiento de los planes
de accin
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
Desarrollo de estrategias prioritarias

Definicin de estrategias

Fuente. Elaboracin propia

Es importante sealar que el Clster como tal, es una entidad que tiene procesos diferentes a los de
las empresas que lo constituyen, por lo tanto tiene un tratamiento distinto al que puede aplicarse en
una empresa en lo particular, es decir, hay variantes en la mecnica de obtencin de datos del
Clster y de sus empresas, conjugndose en la generacin de propuestas de mejora que eleven el
ndice de competitividad y madurez del Clster.

Como parte del proceso de desarrollo del presente estudio, se consideran herramientas tiles, y que
han sido utilizadas y combinadas en ciertas fases pertinentes para obtener datos determinados. Para
efectos de entender mejor la interaccin con cada ente, estn agrupadas en dos figuras: el bloque
identificado como A corresponde al Clster y el identificado como B al proceso para cada
empresa, aunque en algunos casos hay herramientas que son aplicadas a ambas partes:

56

Para el Clster:

Para cada
empresa:

PORTER

Metodologa
FARO

ECCTIM2008

Mejora de
Competitividad
y Madurez

Metodologa
FARO para
Clster

Clster
Cuestionarios
base Select

Cuestionari
o base
Select

Estudios
internaci
onales

Mejora de
Competitividad
y Madurez

JICA

Empresas del
Clster

ECCTIM
2008

Mejora de los ndices de

Competitividad y Madurez del Clster
Fuente. Elaboracin propia
TI Tlx.
Debido a que uno de los objetivos principales del PDCC es saber como el Clster de Tecnologas de
Informacin de Tlaxcala A.C. ha incrementado su nivel de competitividad y madurez, los ndices
respectivos para cumplir este objetivo se monitorean continuamente, por tal razn se presentan
como puntos nodales en el desarrollo del presente proyecto.

En el siguiente esquema se muestra el proceso de desarrollo del PDCC para el Clster de

Tecnologas de Informacin de Tlaxcala A.C. y sus empresas asociadas.

57

CLSTER
Anlisis
ECCTIM
2008
+ M. Porter
+Ficha tcnica Clster

Levantamiento y
procesamiento de
informacin
genrica.

Definicin de
estrategias.

Medicin ndice de
competitividad y
madurez 2012.

Diagnstico
Medicin del
ndice de
competitividad y
madurez 2011

Levantamiento y
procesamiento de
informacin
genrica

Diagnstico
Administracin
Recursos
Humanos
Produccin
Mercadotecnia
Finanzas

Desarrollo de
estrategias
prioritarias

Definicin del
proceso de
mejora.

Construccin del
diamante de
Porter.

Alineacin de
procesos de mejora
a estrategias de
competitividad y
madurez del
Clster.

EMPRESAS

Fuente. Elaboracin propia

Como se muestra en el esquema, el estudio contempla de manera paralela la informacin

relacionada al Clster y la informacin de las empresas, de tal manera que se conjuguen en puntos
nodales de medicin tanto el ndice de competitividad como el de madurez, sto con la finalidad de
que se interrelacionen sus estrategias y se logre un fin comn, sin dejar de lado la independencia de
cada ente en su visin particular.

Al final del estudio, se obtendr una comparativa de la evolucin que haya tenido el Clster,
relacionada a las variables del ndice de competitividad y madurez.

58

F. Consideraciones adicionales sobre la metodologa de trabajo

La informacin es recopilada por medio de cuestionarios tropicalizados; en este caso se utiliza

como base el cuestionario que proporciona SELECT para la recopilacin de informacin principal
del Clster y de cada empresa asociada. Asimismo se efectan reuniones con los empresarios y/o
actores de las empresas y del Clster para obtener informacin que no se encuentre documentada y
que es importante para el desarrollo del presente estudio.

Para la recoleccin de datos relativos a las reas de administracin, operaciones, recursos humanos,
finanzas, mercado y ventas, se acopl la metodologa de JICA, descrita ms adelante.

En todo momento la informacin que el grupo consultor integra es, por s misma, el resultado de lo
comentado y proporcionado por el Clster y sus empresas; cuando no sea este el caso, los
documentos lo mencionan como observacin, aportacin, sugerencia o sntesis del grupo consultor.

Los documentos resultantes, decisiones sobre estrategias, mejoras y acciones futuras, en todos los
casos son consensuados con los representantes del Clster y sus empresas; en este aspecto el grupo
consultor es slo un facilitador de esas decisiones y un catalizador de las mismas.

G. ndices de Competitividad y Madurez

En relacin a lo mencionado en los puntos anteriores, los ndices de competitividad y madurez en
los que se base el estudio estarn fundamentados en el ECCTIM 2008, el cual a su vez toma como
referencia a Porter.

a) ndice de competitividad

El ndice de competitividad se integra de acuerdo a cinco factores; stos a su vez se subdividen en

16 elementos, los cuales finalmente se descomponen en 50 variables; cada uno de estos puntos
cuenta con una ponderacin que se va subdividiendo, otorgando valores proporcionales a cada
variable de acuerdo al orden de importancia previamente definido; en las siguientes tablas se
aprecia esta descomposicin:

59

Factores
-Porter-

Elementos

Variables
Disponibilidad de personal de apoyo y administrativo (50%)

Capital humano (30%) Disponibilidad de personal calificado y especializado (30%)

Porcentaje del personal calificado y especializado (20%)
Disponibilidad de universidades, centros de investigacin e
institutos tecnolgicos (33.34%)
Fuentes de
conocimiento (15%)

Nivel de vinculacin (33.33%)

Nivel de preparacin de los egresados (33.33%)
Financiamiento del sector privado (33.34%)

Disponibilidad de capital
Capitales con nuevos socios (33.33%)
(15%)
Condiciones
Factoriales (22.50%)

Programas y los subsidios del gobierno (33.33%)

Infraestructura fsica general (33.33%)
Infraestructura fsica
(10%)

Infraestructura en telecomunicaciones (33.34%)

Infraestructura fsica de las universidades, centros de
investigacin e institutos tecnolgicos (33.33%)
Nivel de prestigio, tradicin u orgullo (14.29%)
Condiciones geogrficas especficas (14.29%)
Entorno de negocios (14.29%)

Infraestructura
intangible (30%)

Facilidad para hacer negociaciones no formales (14.29%)

Estructura legal y administrativa (14.29%)
Facilidad y claridad para obtener informacin (14.28%)
Inversin de los diferentes niveles de gobierno en IyD (14.28%)

60

Factores
-Porter-

Elementos

Tamao (50%)
Condiciones de
demanda (22.50%)

Variables
Consumo per cpita de la entidad federativa (30%)
Importancia de los mercados regionales (30%)
% del software usado en su municipio, producido por empresas
locales (20%)
% del software usado en su entidad, producido por empresas
locales (20%)
Sofisticacin de la demanda local (40%)

Sofisticacin (50%)

Sofisticacin de la demanda de sus clientes (40%)

Normas y regulaciones (20%)
Proveedores locales de bienes y equipos generales (20%)

Industrias de
soporte y
relacionadas
(22.50%)

Proveedores locales de bienes y equipos especficos (20%)

Proveedores y oferentes
especializados (50%) Proveedores locales de servicios (20%)
% de sus proveedores a nivel local (20%)
Importacin de bienes y servicios (20%)
Empresas de venta y mantenimiento de computadores y
perifricos (25%)
Industrias relacionadas Escuelas y/o empresas de enseanza y capacitacin en
y complementarias
computacin (25%)
(50%)
Empresas o vendedores de software (25%)
Empresas relacionadas como las de videojuegos, multimedios
(25%)
Nivel de competencia y rivalidad (50%)
Nivel de competencia
(30%)

Gobierno: Leyes anti trust y su aplicabilidad (25%)

Entrada de competidores internacionales e IED (25%)
Nivel de cooperacin con proveedores y clientes (33.33%)

Estructura,
estrategia y
rivalidades (22.50%)

Cooperacin local (30%) Nivel de cooperacin con empresas de TI (33.34%)

Nvel de relacin persona-persona (33.33%)
Estrategias definidas
(10%)

Estrategias definidas (100%)

Entorno de estabilidad econmica (33.34%)

Contexto de inv. y
mejoras (30%)

Impuestos, exenciones y crditos fiscales (33.33%)

Proteccin a la propiedad intelectual (33.33%)

61

Factores
-Porter-

Elementos
Gobierno (80%)

Variables
Importancia del rol del gobierno local, estatal, municipal (100%)
Oportunidad o suceso importante (50%)

Otros factores (10%)

Otros (10%)

Marcas propias (10%)

Primero en el mercado (50%)

Ventas bajo su propia marca (50%)
Exportaciones bajo su propia marca (50%)

Fuente: ECCTIM-2008

b) ndice de madurez

El siguiente ndice que se considera es el de Madurez, el cual se ejemplifica en las siguientes tablas.
Se toma como base 10 elementos que se consideran debe tener un Clster; estos elementos se
evalan y se les asigna una calificacin de acuerdo a las caractersticas que tienen en relacin al
Clster.

No. NDICE DE MADUREZ

1

Ao de constitucin

Infraestructura del Clster

Financiamiento propio (no gobierno)

Apoyo del Gobierno

Nivel de Cooperacin

Cobertura de mercado

Nivel de Competencia

Certificacin

Venta con marca propia

10

Nivel de Vinculacin con Instituciones

Acadmicas e Investigacin

Fuente: ECCTIM-2008

62

La evaluacin que se realiza, est en funcin a los valores que muestra la siguiente tabla:

EVALUACIN DEL NDICE DE COMPETITIVIDAD

CALIFICACIN INDICADOR
Est totalmente consolidado.
7

Se aplica en su totalidad
Muy competitivo
Est por consolidarse.

Competitivo
A veces se aplica
A veces es eficiente.

Poco Competitivo
Poco estable
Poco, casi nulo.

Casi no es competitivo.
Casi no es estable

veces

es

competitivo

Ha reportado algn avance espordico

No
No es nada competitivo

2y1

Nada estable
No se aplica

Fuente: Elaboracin propia.

Una vez que se tiene la informacin relativa a cada ndice, se ubican los resultados de acuerdo al
grado de competitividad y madurez que presentan. En las siguientes tablas se observan los niveles
de desglose de ambos grados.

GRADO DE MADUREZ
INICIACIN FORMACIN

EXPANSIN CONSOLIDACIN

Fuente: Elaboracin propia.

63

GRADO DE COMPETITIVIDAD
Nivel 1. NO COMPETITIVO
Nivel 2. COMPETITIVIDAD MINIMA
Nivel 3. COMPETITIVO A NIVEL REGIONAL
Nivel 4. COMPETITIVO A NIVEL NACIONAL
Nivel 5. COMPETITIVO A NIVEL INTERNACIONAL
Fuente: Elaboracin propia.

Finalmente ambos grados, tanto el de competitividad como el de madurez, se cruzan para poder
establecer en qu punto se encuentra el Clster, por lo que a partir de esta informacin se puede
apreciar cmo ha sido el comportamiento del Clster a travs del tiempo, y cul podra ser su
proyeccin siguiendo una lnea estratgica definida.

Grado de Madurez y Competitividad

MADUREZ

COMPETITIVIDAD

INICIACIN

FORMACIN

EXPANSIN

CONSOLIDACIN

NIVEL 1. NO COMPETITIVO
NIVEL 2. COMPETITIVIDAD
MINIMA
NIVEL 3. COMPETITIVO A NIVEL
REGIONAL
NIVEL 4. COMPETITIVO A NIVEL
NACIONAL
NIVEL 5. COMPETITIVO A NIVEL
INTERNACIONAL

Fuente: Elaboracin propia, basada en el ECCTIM-2008

H. JICA
Para obtener el diagnstico de las empresas asociadas al Clster se trabaj con la estructura
metodolgica de consultora JICA 16 ; para tal efecto, las tareas se adaptaron y focalizaron en
alineacin a los objetivos particulares del PDCC.

Para la evaluacin de los procesos internos de cada empresa se utilizaron las siguientes cdulas, las
cuales contienen 10 reactivos relacionados a su proceso.
16

Japan International Cooperation Agency, JICA por sus siglas en ingls, como parte de los acuerdos de
cooperacin y transferencia de conocimientos, estableci con la Secretaria de Economa trabajos para
certificar 500 consultores a nivel nacional en una metodologa de consultora integral empresarial orientada a
elevar la competitividad y estimular la mejora continua (Metodologa JICA).
http://www.jica.go.jp/mexico/espanol, http://portal.sre.gob.mx/Japon,
http://www.contactopyme.gob.mx/archivos/jica/consultorespymejica.pdf

64

Para calificar cada reactivo se trabaj directamente con los empresarios los cuales, de acuerdo a su
percepcin, asignaron valores a cada reactivo y de forma complementaria el grupo consultor valid
la informacin proporcionada de manera documental (polticas, procedimientos, instructivos,
registros) para mostrar evidencias de cmo se lleva a cabo la actividad y en qu grado se cumple.
Para calificar y ubicar cada reactivo se utiliza la Norma de Evaluacin por 5 niveles de JICA que se
muestra a continuacin. Cabe mencionar que dicha norma es la base con la cual empresario y
consultores van asignando una ponderacin de cumplimiento a cada rubro y esta calificacin debe
estar mutuamente acordada para cada reactivo.

Norma de evaluacin por 5 niveles (JICA):

CALIFICACIN

10

INDICADOR
Se conoce, aplica en su totalidad en alto grado.
Siempre formal y por escrito.
Se actualiza en forma constante.
Lo conoce todo el personal.
Est totalmente consolidado.
Se cuenta con ello.
Eficiente en su totalidad.
Muy competitivo
Se tiene por escrito de manera formal, no se actualiza.
Casi siempre se usa pero no en su totalidad.
Est por consolidarse.
Competitivo
Estable
Se cuenta con ello y se lleva a cabo de manera informal.
Si pero no se lleva a la prctica muy frecuentemente.
A veces es eficiente.
Poco Competitivo
Poco estable
No se utiliza.
Parcialmente por escrito en algunos puntos.
Casi desconocido por el personal.
Poco, casi nulo.
Si pero no actualizado.
Casi no es competitivo.
Casi no es estable
No.
No existe ninguno.
Lo desconocen todos.
No lo hace.
Nada competitivo
Nada estable

65

66

67

68

Consideraciones sobre el proceso de integracin de las cdulas anteriores:

Las 15 empresas participantes en el desarrollo de este estudio proporcionan informacin y

son evaluadas de acuerdo a la metodologa JICA.

De acuerdo a la naturaleza y tamao de cada empresa, la informacin se valida con ms de

un usuario clave.

Por cada reactivo se registran las observaciones y notas de detalle del proceso y de cmo se
realiza; esta informacin es el Know How

17

de las prcticas de la empresa y es un

indicador que se usa para determinar las prioridades de mejora, y de forma precisa, en qu
debe enfocarse la atencin considerando el criterio de alto impacto, rpida implementacin
y bajo costo de inversin.

Los resultados de las ponderaciones por proceso se reflejan en cada rubro, producto de un
promedio simple de los reactivos calificados.

Al final se genera un diagrama de radar para ejemplificar e indicar los procesos fuertes y
dbiles.

Los procesos dbiles son -por metodologa- donde se debe centrar la atencin del
empresario y el consultor para la mejora.

El diagnstico por cada empresa en relacin a cada reactivo se registra en la columna

diagnstico y se discute con el empresario para asegurar que lo documentado est acorde
con la visin de ste y del consultor.

Toda

esta

informacin es

considerada

por

todos

los

empresarios

de

TIPO

CONFIDENCIAL.

17

El Know-How (del ingls saber-cmo) o Conocimiento Fundamental es una forma de

transferencia de tecnologa. Es una expresin anglosajona utilizada en los ltimos tiempos en el
comercio internacional para denominar los conocimientos preexistentes, no siempre
acadmicos, que incluyen: tcnicas, informacin secreta, teoras e incluso datos privados (como
clientes o proveedores).

69

4. Informacin del Clster y su entorno

Tlaxcala

Tlaxcala es uno de los estados con mejor comunicacin en el pas. Su ubicacin geogrfica
estratgica cerca de la Ciudad de Mxico, y junto con la ciudad de Puebla, forman un mercado de
ms de 20 millones de consumidores. El estado cuenta con una gran infraestructura que permite
trasladarse a las principales vas de acceso como: aeropuertos internacionales de la Ciudad de
Mxico y Puebla, y al puerto martimo de mayor trfico en el pas, el puerto de Veracruz18.

El estado de Tlaxcala representa el 0.2% de la superficie del pas, colindando al norte con Hidalgo y
Puebla, al este y sur con Puebla, al oeste con Puebla, Hidalgo y Mxico (datos del INEGI). La
capital del estado es Tlaxcala de Xicotncatl, el nmero de municipios es de 60, que se distribuyen
en un territorio de 3,991 km2. La poblacin total es de 1,169,936 habitantes, de los cuales 604,161
son mujeres y 565,775 son hombres. La poblacin se distribuye en el 80% urbana y el resto rural,
con una escolaridad de 8.8 aos19.

La ubicacin geogrfica estratgica, forma un mercado de ms de 20 millones de consumidores

(DF, Edo. de Mxico y Puebla principalmente).

18
19

http://www.economia.gob.mx/delegaciones-de-la-se/estatales/tlaxcala
http://www.tlaxcala.gob.mx/index.php

70

Clster
Tlaxcala:
Av. Hidalgo sur #303
int. 109 Col. Centro
Apizaco, Tlaxcala
C.P. 90300

Fuente. INEGI, 2005

La poblacin de Tlaxcala representa 1.1%, es decir 1,208,645 personas de la poblacin total de

Mxico en 2012, de las cuales hay una poblacin econmicamente activa de 517,507 de acuerdo al
INEGI.

71

TLAXCALA NACIONAL %PART

CONCEPTO
TOTAL (A)
Poblacin total

1,208,645 114,950,586

(PT)
Poblacin menor de 14 aos
(Menores)
Poblacin en edad de trabajar
(PET)
Poblacin

Econmicamente

Inactiva (PEI)
Poblacin

TOTAL (B) A/B

Econmicamente

Activa (PEA)
Ocupados
Desocupados

1.1%

335,465

29,611,621

873,180

85,338,965

355,673

34,433,041

517,507

50,905,924

487,117

48,437,762

1.0%

30,390

2,468,162

1.2%

1.1%

1.0%

1.0%

1.0%

Fuente: INEGI, Encuesta Nacional de Ocupacin y Empleo, 2. Trimestre de 2012.

El Producto Interno Bruto (PIB) del estado ascendi a ms de 67 mil millones de pesos en 2010,
con lo que aport 0.5% al PIB nacional. Las actividades terciarias, entre las que se encuentran el
comercio y servicios inmobiliarios, aportaron 65% al PIB estatal en 2010.

Otras actividades econmicas que destacan por su contribucin al PIB estatal son: Servicios
comunales, sociales y personales, industria manufacturera; comercio, restaurantes y hoteles;
servicios financieros; actividad agropecuaria, silvicultura y pesca; construccin; electricidad, gas y
agua; minera; servicios bancarios imputados.

Actualmente, no se ven reflejadas las actividades relacionadas a tecnologas de informacin en la

participacin del PIB, sin embargo, el impulso que la propia iniciativa privada est teniendo en
desarrollar el sector podr posicionar a la industria de TIs en el mapa econmico del estado.

72

TLAXCALA NACIONAL

%PART

PIB 2010
TOTAL (A)

TOTAL (B)

A/B

Total

67,853

12,504,744

0.5%

Actividades Primarias

2,986

439,244

0.7%

Agricultura, ganadera, forestal, pesca y caza

2,986

439,244

0.7%

Actividades Secundarias

20,800

4,320,102

0.5%

1,079,586

0.0%

953

156,217

0.6%

Construccin

2,310

840,202

0.3%

Industrias manufactureras

17,529

2,244,097

0.8%

Actividades Terciarias

44,066

7,745,399

0.6%

Comercio

8,755

2,049,929

0.4%

Transportes, correos y almacenamiento

8,113

889,037

0.9%

Informacin en medios masivos

1,452

395,546

0.4%

536

460,592

0.1%

10058

1,269,831

0.8%

527

387,089

0.1%

51,485

0.0%

441

300,991

0.1%

Servicios educativos

4,789

625,205

0.8%

Servicios de salud y de asistencia social

2,411

372,319

0.6%

Servicios de esparcimiento culturales y deportivos

84

47,496

0.2%

Hoteles y restaurantes

885

283,425

0.3%

Otros servicios excepto actividades del gobierno

1,537

303,753

0.5%

Actividades del gobierno

4,692

554,930

0.8%

Intermediacin financiera indirecta

-213

-246,228

0.1%

Minera
Electricidad, agua y suministro de gas por ductos

Servicios financieros y de seguros

Serv. inmobiliarios y de alquiler de bienes
muebles
Servicios profesionales, cientficos y tcnicos
Direccin de corporativos y empresas
Servicios de apoyo a negocios y manejo de
desechos

Fuente: INEGI
Cifras: Millones de pesos

73

En relacin a las vas de comunicacin el estado cuenta con 262.3 kilmetros de carreteras federales
troncales (primaria o principal); 301.8 kilmetros de carreteras federales secundarias; 755.2
kilmetros de carreteras estatales secundarias y 1,040.6 kilmetros de caminos rurales o revestidos.
Mientras que existen 235.2 kilmetros de vas frreas.
La infraestructura en vas de comunicacin permite el rpido desplazamiento por lo largo y ancho
del estado, comunicando con los estados vecinos y acercando a un mercado potencial de alta
demanda de productos y servicios relacionados con las TIs.

Mapas y algo ms, http://www.mexicoviejotours.com/mapas_algomas.htm

74

La siguiente tabla muestra los parques industriales y su ubicacin en el estado de Tlaxcala.

Parque Industrial

Ubicacin

rea Industrial Velasco

Carr. Estatal Xalostoc-Terrenate

Atlangatepec Industrial Area

Carr. Estatal Mena-Atlangatepec km. 6

C.I. Apizaco-Xalostoc-Huamantla

Carr. Fed. Mx.-Ver. Km. 127 tramo Apizaco-Huamantla

Ciudad Industrial Xicotncatl I

Ciudad industrial Xicotncatl en Tetla de la Solidaridad

Ciudad Industrial Xicotncatl II, kilometro 1.5 carretera a

Ciudad Industrial Xicotncatl II

Benito Jurez

Ciudad Industrial Xicotncatl III

Carr. Apizaco-Tlaxco-Zacatln km. 17,5

Parque Industrial Calpulalpan

Km. 80 carretera Mxico-Veracruz. Calpulalpan, Tlaxcala

Parque Industrial Ixtacuixtla

Km. 6 carretera San Martin Texmelucan-Tlaxcala

Parque Industrial Xiloxoxtla

Km. 9 carretera federal Santa Ana Chiautempan-Puebla

Sistema Mexicano de Promocin de Parques Industriales (SIMPPI)

http://www.contactopyme.gob.mx/parques

Para el 2010, el INEGI en unin con la Coordinacin de la Sociedad de la Informacin y del

Conocimiento de la Secretara de Comunicaciones y Transportes, extendi la cobertura de la
encuesta sobre tecnologas de la informacin en los hogares, a fin de disponer cifras de nivel estatal,
observndose los siguientes resultados:

La mitad de las Entidades Federativas del pas mostraron cifras de hogares con acceso a Internet
superiores a la nacional, destacando Baja California, el Distrito Federal, Nuevo Len, Sonora y
Quintana Roo, donde tres de cada 10 hogares manifestaron tener acceso a Internet; en contraste, las
cinco ms rezagadas fueron Chiapas, Oaxaca, Tlaxcala, Guerrero y Zacatecas, en los que se
reportaron cifras alrededor de uno de cada 10 hogares con acceso a este tipo de tecnologa.

75

Hogares con Internet, por Entidad Federativa, 2010

Chiapas
Baja California
Oaxaca
40.0
Distrito Federal
Tlaxcala
Nuevo Len
Guerrero
35.0
Sonora
Zacatecas
30.0
25.0
Quintana Roo
Hidalgo
20.0
Baja California Sur
Michoacn
15.0
Morelos
Puebla
10.0
5.0
Jalisco
Tabasco
0.0
Chihuahua

Veracruz

Colima

Guanajuato

Sinaloa

San Luis Potos

Coahuila
Aguascalientes
Tamaulipas
Estado de Mxico
Quertaro

Durango
Campeche
Yucatn
Nayarit
NACIONAL

Fuente: Encuesta Nacional sobre Disponibilidad y Uso de las Tecnologas de la Informacin en los Hogares, 2010.

Una distribucin similar se observ en las cifras correspondientes a la cantidad de usuarios de

Internet, pues nuevamente es el Distrito Federal, junto con Quintan Roo y estados fronterizos del
norte del pas, los que mostraron cifras del orden de cuatro de cada 10 individuos de seis y ms aos
de edad, superiores al porcentaje nacional que es del 33.8.

76

Usuarios de Internet, por Entidad Federativa, 2010 (%)

Chiapas
Oaxaca
50.0
Distrito
Zacatecas
Sonora
Michoacn
40.0
Baja California
San Luis Potos

Quintana Roo
Baja

Nuevo Len
Colima

30.0

Guanajuato

20.0

Hidalgo

10.0
0.0

Jalisco
Sinaloa
Aguascalientes
Tamaulipas
Morelos
Estado de
Chihuahua
Coahuila

Veracruz
Tlaxcala
Tabasco
Puebla
Durango
Yucatn
Campeche
NACIONAL
Nayarit
Quertaro

Fuente: Encuesta Nacional sobre Disponibilidad y Uso de las Tecnologas de la Informacin en los Hogares, 2010.

77

En Tlaxcala, el grado promedio de escolaridad de la poblacin de 15 aos y ms es de 8.8, lo que

equivale a prcticamente la secundaria concluida. A nivel nacional, se encuentra entre los estados
sobre la media, por lo que sigue siendo un reto incrementar el nivel educativo en la entidad.

DE CADA 100 PERSONAS DE 15 AOS Y MS

5 No tienen ningn grado de escolaridad.
60.2 Tienen la educacin bsica terminada.
0.3 Cuentan con una carrera tcnica o comercial con primaria terminada.
19.1 Finalizaron la educacin media superior.
15.1 Concluyeron la educacin superior.
0.3 No especificado.
FUENTE: INEGI. Censo de Poblacin y Vivienda 2010. http://cuentame.inegi.gob.mx

Grado Promedio de Escolaridad por entidad federativa (ao 2010)

FUENTE: INEGI. Censo de Poblacin y Vivienda 2010. http://cuentame.inegi.gob.mx

78

En Tlaxcala, el nmero de Universidades y/o Instituciones de Educacin Superior que ofrecen

carreras relacionadas y/o afines a tecnologas de informacin son 11. Las cuales se enlistan a
continuacin:

UNIVERSIDADES DE TLAXCALA
Oferta educativa de Licenciaturas e Ingenieras de TI y relacionadas.
Universidad del Altiplano

Licenciatura Comunicacin Multimedia.

Licenciatura en Diseo Grfico.

Licenciatura en Diseo de Hipermedios.

Universidad Autnoma de Tlaxcala

Licenciatura en Ingeniera en Computacin

Licenciatura en Ingeniera en Sistemas Electrnicos.

Instituto Tecnolgico de Apizaco

Ingeniera Electromecnica.

Ingeniera Mecatrnica.

Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones.

Maestra en Sistemas Computacionales.

Universidad Politcnica de Tlaxcala

Ingeniera Mecatrnica.

Ingeniera en Tecnologas de la Informacin.

Universidad del Valle de Tlaxcala

Licenciatura Diseo y Comunicacin Digital.

Ingeniera en Sistemas Computacionales.

Universidad Metropolitana de Tlaxcala

Licenciatura en Tecnologas de la Informacin y Gestin de Proyectos.

Instituto Tecnolgico de Tlaxcala

Licenciatura en Ingeniera en Sistemas Computacionales.

Universidad Tecnolgica de Tlaxcala

Ingeniera en Tecnotrnica

79

Ingeniera en Tecnologas de la Informacin

T.S.U. en T.I.C. rea Multimedia y Comercio Electrnico.

Colegio de Estudios Superiores, Intercontinental

Licenciatura en Diseo Grfico

Universidad Virtual Hispnica de Mxico

Licenciatura en Sistemas Computacionales.

Instituto Franciscano de Oriente

Licenciatura en Informtica Administrativa.

Del total de alumnos que egresan cada ao de las instituciones de nivel superior, en las reas de
ciencias naturales, exactas y de la computacin, de acuerdo a las estadsticas publicadas por la
Unidad de Servicios Educativos de Tlaxcala (USET), en el estado de Tlaxcala se cuenta con 692
egresados en total por estas tres disciplinas mencionadas, lo que por el momento representa una
cifra alentadora para cubrir la mayor parte de las vacantes que se requieren en las empresas del
Clster, sin embargo, en prximos aos esta cifra debera aumentar, ya que de caso contrario la
contratacin de talento humano se estar haciendo con egresados de estados vecinos y del resto del
pas, lo que provoca una alta demanda de recurso humano especializado.

NIVEL/
CAMPO DE FORMACION
TECNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO

ALUMNOS
H

EGRESADOS

TITULADOS

2009-2010

2009-2010

414

353

767

384

157

115

187

302

157

70

299

166

465

227

87

LICENCIATURA

11,394

12,801

24,195

3,353

2,770

EDUCACION

1,585

3,332

4,917

1,057

853

432

675

1,107

114

135

3,261

4,842

8,103

1,147

807

CIENCIAS SOCIALES,
ADMINISTRACION Y DERECHO
INGENIERIA, MANUFACTURA Y
CONSTRUCCION

ARTES Y HUMANIDADES
CIENCIAS SOCIALES,
ADMINISTRACION Y DERECHO

80

CIENCIAS NATURALES, EXACTAS Y DE

329

363

692

87

102

4,624

1,723

6,347

562

432

AGRONOMIA Y VETERINARIA

453

226

679

109

87

SALUD

666

1,602

2,268

277

354

SERVICIOS

44

38

82

ESPECIALIDAD

10

14

10

10

14

10

349

449

798

219

125

64

131

195

31

14

16

17

216

203

419

148

89

35

37

72

30

14

26

26

52

AGRONOMIA Y VETERINARIA

SALUD

36

43

74

72

146

34

29

40

69

41

31

72

31

12,235

13,685

25,920

3,974

3,086

LA COMPUTACION
INGENIERIA, MANUFACTURA Y
CONSTRUCCION

SALUD
MAESTRIA
EDUCACION
ARTES Y HUMANIDADES
CIENCIAS SOCIALES,
ADMINISTRACION Y DERECHO
CIENCIAS NATURALES, EXACTAS Y DE
LA COMPUTACION
INGENIERIA, MANUFACTURA Y
CONSTRUCCION

DOCTORADO
EDUCACION
CIENCIAS SOCIALES,
ADMINISTRACION Y DERECHO
CIENCIAS NATURALES, EXACTAS Y DE
LA COMPUTACION
INGENIERIA, MANUFACTURA Y
CONSTRUCCION
TOTAL MODALIDAD ESCOLARIZADA

Fuente: Cuestionarios 911 de educacin superior 2010-2011.

http://estadisticauset.wordpress.com

81

Ficha Tcnica Clster de Tecnologas de Informacin Tlaxcala A.C.

Para el caso especfico del presente estudio, se consider la participacin de 15 empresas asociadas
al Clster, por lo cual cabe mencionar que el nmero de empresas integrantes del mismo se ha visto
incrementado, pasando de 8 empresas en el 2006 a 5 en el 2008, 24 en el 2011 y 32 en 2012,
actualmente la tendencia es ascendente para la incorporacin de asociados.

El Clster como asociacin an no refleja un incremento de ventas como tal, en contraparte el

aumento que se nota es en el nmero de asociados con que cuenta, ya que el enfoque que ha tenido
es el de fortalecer el sector y crear un puente que genere oportunidades de negocio entre sus
asociados, por lo que los esfuerzos han estado enfocados a unir el sector de tecnologas de
informacin.

Las 15 empresas participantes en el desarrollo del PDCC proporcionaron informacin que da una
imagen general del total de las empresas del Clster, de esta manera, con los datos que se presentan
a continuacin, el panorama que se vislumbra del Clster muestra cambios significativos en
relacin a los expuestos en el ECCTIM-2008.

A continuacin se muestra una ficha tcnica del Clster de Tecnologas de Informacin A.C.,
donde se observan los datos generales del mismo ente.

Ficha Tcnica Clster de Tecnologas de Informacin Tlaxcala A.C. 1

Razn o Denominacin Social
Nombre Comercial
Domicilio
Ao de Establecimiento
Num. de Empleados
2
Tamao
Num. de Asociados

Clster de Tecnologas de Informacin Tlaxcala A.C.

Clustec
Av. Hidalgo Num. 303 Depto. 109, Torre Apizaco, Apizaco Tlaxcala, C.P. 90300
2006
1
Micro
32 empresas

Rango de Monto de Ventas Anuales (MDP) 2

Porcentaje de Utilidad
mbito de Mercado Local
mbito de Mercado Regional
Num. de Clientes Activos
Num. de Proveedores Activos
Vocacin del Clster
Expectativa de mercado para el ao 2012

De $0.01 a $4 millones
0.15
1
0
4
3
Desarrollo de Software a la Medida
Optimista

Fuente: Clster de Tecnologas de informacin Tlaxcala A.C.

1) Datos obtenidos a Septiembre 2012
2) Estratificacin de las micro, pequeas y medianas empresas, SE, DOF 25 Junio 2009

82

Mapa econmico del Clster de Tecnologas de Informacin Tlaxcala A.C.

La siguiente tabla muestra el incremento de empresas que ha tenido el Clster desde el ao 2008 al
2012, se considera el ao base a partir del ECCTIM-2008. El aumento de empresas muestra un
inters de participacin del sector, por lo tanto es importante resaltar que cada da se generan
actividades que interesen a los nuevos participantes del Clster a sumar esfuerzos, por lo que lejos
de desaparecer, la asociacin se fortalece ms con la participacin e integracin de nuevos
asociados.

Num. de Empresas integrantes del Clster por ao

Ao/Num. Empresas
Empresas

2008
5

2011
24

2012
32

Fuente: Clster de Tecnologas de Informacin Tlaxcala A.C.

Elaboracin propia

De las quince empresas que participaron en el levantamiento de informacin, siete de ellas se

dedican al desarrollo de software a la medida, siete ms al servicio relacionado de TI y solo una a la
externalizacin de procesos de negocio. Por lo cual se puede observar que el desarrollo de software
a la medida y los servicios relacionados de TI son las principales actividades de las empresas del
Clster.

En este punto cabe hacer mencin que la vocacin del Clster est enfocada al desarrollo de
software a la medida independientemente de que haya un nmero igual de empresas que se
dediquen a los servicios relacionados de TI; esto se debe a que las empresas que participan en ms
actividades con el Clster se dedican al desarrollo de software a la medida, las cuales tienen su
enfoque de mercado dirigido a la solucin de productos especficos, independientemente de que
algunas de ellas hayan incursionado en el desarrollo de software empaquetado.

Los esfuerzos en los que se est enfocado actualmente el Clster estn dirigidos a potencializar las
reas de desarrollo de software a travs de capacitacin y certificaciones. Sin embargo, es
importante mencionar que el desarrollo empresarial hacia el interior de las empresas asociadas est
permeando, por lo que el prximo ao se atender esta rea de oportunidad para hacer empresas
ms fuertes y slidas, a travs de capacitacin empresarial para los cuadros medios y altos, que en

83

su conjunto den sustento a las actividades particulares de las empresas y del Clster, contribuyendo
a incrementar el ndice de competitividad y madurez.

Num. de Empresas por Actividad Principal1

Ao de Establecimiento
Num. de Empresas
Desarrollo de Software a la Medida
7
Externalizacin de Procesos de Negocio
1
Servicios Relacionados de TI
7
Total
15
1) Empresas que aceptaron participar en la encuesta del PDCC 2011
Elaboracin propia

De acuerdo a la estratificacin de empresas que publica el Diario Oficial de la Federacin (DOF) el

25 de junio de 2009 por parte de la Secretaria de Economa, se puede observar que las empresas del
Clster se encuentran catalogadas en su mayora como pequeas empresas, a diferencia del 2008
que en su totalidad eran micro empresas. Cabe hacer mencin que una de las empresas que en el
2008 estaba clasificada como microempresa, actualmente es pequea empresa, siendo sta una
tendencia importante en el desarrollo de las empresas que tienden a crecer en tamao, reflejo de los
proyectos de mayor envergadura que actualmente ejecutan.

Num. de Empresas por Clasificacin de tamao1

Tamao de la empresa2
Micro
Pequea
Mediana
Total de empresas

Num. de Empresas
6
9
0
15

1) Empresas que aceptaron participar en la encuesta del PDCC 2011

2) Estratificacin de las micro, pequeas y medianas empresas, SE, DOF 25 Junio 2009
Elaboracin propia

La mayora de las empresas integrantes del Clster iniciaron sus actividades a partir del ao 2000,
como se puede observar en el siguiente cuadro, presentndose un incremento significativo a partir
del 2006. Sin embargo, cabe hacer mencin que las empresas de reciente creacin, desde sus
orgenes tuvieron un enfoque en desarrollo de software y/o servicios relacionados a las TIs, a
diferencia de las empresas ms antiguas, de las cuales su principal enfoque estaba centrado en la
comercializacin de equipo de cmputo. Esta lnea de negocio se fue moviendo poco a poco de
acuerdo a las exigencias del mercado y el nimo de incursionar en el desarrollo tecnolgico, por lo
que ahora el Clster cuenta con un enfoque centrado en el Desarrollo de Software a la medida.

84

Num. de Empresas segn Ao de Establecimiento1

Ao de Establecimiento
1996
2000
2001
2004
2006
2008
2009
2010
Total

Num. de Empresas
1
1
1
1
2
2
5
2
15

1) Empresas que aceptaron participar en la encuesta del PDCC 2011

Elaboracin propia

De las empresas participantes en el estudio, se puede observar en el siguiente cuadro que los rangos
de monto de ventas anuales oscilan en su mayora entre los $4.01 hasta los $100 millones de pesos,
lo que las cataloga en pequeas empresas de acuerdo a la clasificacin de la Secretaria de Economa
y su publicacin en el DOF el 25 de Junio de 2009. Sin embargo, existen microempresas en menor
proporcin, que forman parte importante del Clster y que su facturacin es inferior a los $4
millones de pesos; de esta manera se refleja que la constitucin del Clster se encuentra combinada
por micro y pequeas empresas.

A diferencia de las empresas micro que en un inicio constituan al Clster, se puede observar que
actualmente, las empresas en su mayora son pequeas, dando sto mayor solidez y confianza a los
clientes de las mismas, lo cual impulsa su participacin en proyectos mayores y que demandan
mayor especializacin.

Num. de Empresas por Rango de Monto de Ventas Anuales (MDP)1

Rango de Monto de Ventas Anuales (MDP)2
De $0.01 a $4 millones
De $4.01 hasta $100 millones
De $100.01 hasta $250 millones
Total de empresas

Num. de Empresas
6
9
0
15

1) Empresas que aceptaron participar en la encuesta del PDCC 2011

2) Estratificacin de las micro, pequeas y medianas empresas, SE, DOF 25 Junio 2009
Elaboracin propia

85

Las empresas en su conjunto suman un total de 308 empleados, como se puede observar en la
siguiente tabla, en la cual se encuentran tanto administrativos como tcnicos. Esta informacin deja
ver que los empleos generados por las 15 empresas participantes son importantes, ya que se puede
observar el crecimiento que se ha tenido a partir del 2008, contando ahora con empresas ms slidas
y capaces de soportar proyectos de mayor envergadura.

Total de Empleados
308

1) Empresas que aceptaron participar en la encuesta del PDCC 2011

Elaboracin propia

Del total de empresas participantes, se puede apreciar que los empleos generados por cada una de
ellas son representativos, pues se denota que hay empresas ms slidas y que pueden participar en
proyectos tanto individuales como grupales, al tener un soporte de recurso humano especializado, el
cual es fundamental en la incorporacin de proyectos cada vez ms grandes.

A diferencia del 2008, actualmente las empresas que participan en el Clster son ms grandes,
dando un mayor soporte a la industria de las tecnologas de informacin en el estado de Tlaxcala,
pasando de ser un estado con poco reconocimiento en el desarrollo de tecnologa a un estado cada
da mejor posicionado a nivel nacional en el desarrollo de TI. As, la participacin empresarial de
este sector es importante para seguir creciendo y posicionndose en el mapa de TI; sin embargo, el
reto an es grande, pues falta construir lazos intra Clster, que permitan llevar a cabo proyectos en
conjunto de las empresas que integran el Clster, pues actualmente estos proyectos an son
limitados.

Num. De Empresas por Rango de Nmero de Empleados1

Rango de Empleados
De 1 a 15
De 16 a 30
Ms de 30
Total de empresas

Num. de Empresas
9
4
2
15

1) Empresas que aceptaron participar en la encuesta del PDCC 2011

Elaboracin propia

86

En el 2008, las empresas que conformaban el Clster se dedicaban en un alto porcentaje a la

distribucin de equipo de cmputo, y si bien es cierto, estaban incursionando en el desarrollo de
software y servicios relacionados de TI, no se dedicaban a estas actividades al 100%, por lo que sus
mrgenes de utilidad eran menores del 10% debido a que se concentraban en un mercado que
compra a precios bajos.

Actualmente las empresas se dedican ms al desarrollo de software a la medida y a los servicios

relacionados de TI, lo que es un factor importante en el aumento de los rangos de utilidad de las
empresas del Clster, saliendo de la competencia de precio y enfocndose a la atencin, servicio y
soporte en los respectivos proyectos.

Los rangos del margen de utilidad que muestra la siguiente tabla, presentan a las empresas del
Clster oscilando en su mayora en un rango de porcentaje de utilidad del 11 al 20 %, con lo que se
puede notar que an los precios no se encuentran en un mercado tan estrecho, y que el factor precio
no es un punto de decisin para quien adquiere el servicio.

Las empresas que se ubican en el primer rango de porcentaje de utilidad son aquellas que
actualmente estn buscando nuevas oportunidades de negocio, incursionando en nuevos mercados.

Num. de Empresas por Rango de Porcentaje de Utilidad1

Rango de Porcentaje
De 1% a 10%
De 11% a 20%
De 21% a 30%
Total de empresas

Num. de Empresas
6
9
0
15

1) Empresas que aceptaron participar en la encuesta del PDCC 2011

Elaboracin propia

La distribucin de ventas segn el mbito de mercado que presentan las empresas del Clster, como
se puede observar en la siguiente tabla, muestra que actualmente el enfoque de mercado est en el
mercado regional, mientras que el mercado local cada vez se contrae ms, es decir, en comparacin
con el 2008 los porcentajes se han invertido, pasando de una atencin del mercado local a una
atencin del mercado regional en mayor proporcin.

Estos cambios significativos se deben a que las empresas han modificado el enfoque de su mercado
objetivo, pasando como se mencion en los puntos anteriores, de una atencin de mercado de

87

distribucin de productos a una atencin de servicios tanto en desarrollo de software como en los
relacionados a TI. Sin embargo, la contraccin del mercado local tambin se debe a la poca
colaboracin que existe por parte del Gobierno del Estado de Tlaxcala en el sector de tecnologas de
informacin, ya que el impulso al sector ha sido mnimo al interior del estado; existe as mismo un
desconocimiento de la industria del sector de TI en el estado de Tlaxcala, lo que no ha generado
grandes oportunidades de negocio locales.

La mayora de las empresas se enfoca en atender oportunidades de negocio regionales que les
permiten potencializar los servicios que ofrecen, y de esta manera el crecimiento ha sido sostenido
en los ltimos aos.

Distribucin de Ventas segn mbito de Mercado1

mbito de Mercado
Local
Regional
Total

Porcentaje
30%
70%
100%

1) Empresas que aceptaron participar en la encuesta del PDCC 2011

Elaboracin propia

Al tratarse de empresas que ofrecen servicios especializados, la mayora tiene una cartera de
clientes menor a diez, sin embargo hay empresas que trabajan con un nmero mayor de clientes.
Esto se debe principalmente al tamao de los proyectos y la capacidad de atender simultneamente
ms de dos, por lo que el tamao de las empresas del Clster es un factor decisivo; sin embargo, la
tendencia muestra que estn creciendo y posicionndose en un mercado cada vez ms regional, con
miras a un mercado nacional a mediano plazo y a largo plazo poder colocarse en un mercado
internacional.

Num. de Empresas por Rango de Clientes Activos1

Rango de Clientes Activos
De 1 a 10
De 11 a 30
Ms de 30
Total de empresas

Num. de Empresas
12
2
1
15

1) Empresas que aceptaron participar en la encuesta del PDCC 2011

Elaboracin propia

88

Como se vio en el punto anterior, tanto el nmero de clientes como el de proveedores est en un
rango bajo, debido a las caractersticas especiales del sector; la mayora de las empresas no cuenta
con un rango mayor de 1 a 5 proveedores.

Num. de Empresas por Rango de Proveedores Activos1

Rango de Proveedores Activos
Num. de Empresas
De 1 a 5
11
De 6 a 10
3
Ms de 11
1
Total de empresas
15
1) Empresas que aceptaron participar en la encuesta del PDCC 2011
Elaboracin propia

De acuerdo a datos arrojados en el 2008 por el ECCTIM, las empresas que conformaban el Clster,
en su totalidad, contaban con la verificacin del Modelo MoProSoft nivel 1; sin embargo, cabe
aclarar que slo era una de las cuatro empresas que menciona el ECCTIM la que realmente contaba
con la Verificacin nivel 1. En relacin a este punto, todas las empresas activas en el 2008 haban
participado en un proceso de capacitacin del Modelo MoProSoft nivel 1 sin llegar a presentar el
proceso de verificacin por NYCE en ese ao.

Actualmente son seis las empresas que cuentan con la Verificacin nivel 1 del Modelo MoProSoft,
demostrando el inters por homogenizar prcticas de ingeniera de software, lo que est impulsando
la posibilidad de desarrollar proyectos en conjunto, pues al utilizar las diferentes empresas prcticas
similares potencializa la cooperacin entre firmas.

En este sentido, es importante resaltar que seis de las empresas que cuentan con la verificacin nivel
1, pertenecen al grupo de las siete empresas que su principal actividad es el Desarrollo de Software
a la Medida; aunado a sto, tres de las seis empresas estn en un proceso de Verificacin nivel 2,
por lo que el inters por adoptar un mayor nmero de prcticas de ingeniera de software est en
aumento.

89

Num. de Empresas segn verificacin Moprosoft1

Nivel de Verificacin
Sin Verificacin
Nivel 1

Num. de Empresas
9
6
Total
15

1) Empresas que aceptaron participar en la encuesta del PDCC 2011

Elaboracin propia

Aunado al inters por ir adoptando mayores prcticas de ingeniera de software, las cuales se ven
reflejadas en sus procesos internos, las empresas enfocadas el desarrollo de software estn
participando en un proyecto conjunto que consiste en capacitar y certificar a cien ingenieros en
Personal Software Process (PSP), por lo que se puede apreciar que siguen preparando camino para
desarrollar talento humano que les permita incursionar en proyectos ms grandes y que a su vez
puedan hacer alianzas para atender proyectos en conjunto.

Actualmente, del total de la meta propuesta, se tienen certificados ochenta ingenieros en PSP, para
finales de ao se espera contar con el resto de certificaciones.

Personal empleado certificado en PSP1,2,3

80
1) Empresas que aceptaron participar en la encuesta del PDCC 2011
2) Personal Software Process (PSP)
3) Nmero de Certificaciones a finales de 2012
Elaboracin propia

Otro factor importante por considerar es el relacionado a la expectativa que tienen las empresas del
mercado, al cual la mayora considera optimista, lo que puede aparecer como un buen indicador,
ya que los empresarios estn viendo oportunidades de desarrollo para sus empresas y tienen
confianza en las inversiones que puedan hacer.

90

Num. de Empresas segn Expectativa de Mercado1

Expectativa de Mercado2
Poco optimista
Optimista
Muy optimista

Num. de Empresas
2
12
1
Total
15

1) Empresas que aceptaron participar en la encuesta del PDCC 2011

2) Expectativa de Mercado durante el ao 2012
Elaboracin propia

En relacin al nivel de competencia lingstica en el idioma ingls, se puede apreciar que son una
minora los empleados que se encuentran en un nivel avanzado, siendo la mayora de los empleados
de las empresas del Clster los que se encuentran en un nivel bsico, lo cual se convierte en una
restriccin para poder incursionar en proyectos internacionales, sin dejar de mencionar que gran
parte de la literatura relacionada a las tecnologas de informacin viene en ingls, lo que limita el
aprendizaje. Por esta razn, se pretende impulsar el aprendizaje en esta competencia lingstica, ya
que dar mayores oportunidades de crecimiento y en conjunto potencializar al Clster
incrementando sus niveles de competitividad y madurez.

El incremento en el nivel de competencia lingstica en el idioma ingls es una lnea de accin que
debe ser atacada por las empresas del Clster en el mediano plazo.

Num. de Empleados segn Nivel de Competencia Lingstica en el idioma Ingls

Nivel de Dominio
Bsico
Intermedio
Avanzado
Total

Num. de empleados
185
92
31
308

1) Empresas que aceptaron participar en la encuesta del PDCC 2011

Elaboracin propia

91

ndices de Competitividad y Madurez

ndices de Competitividad 2008, 2011 y 2012

En relacin al ndice de competitividad que muestra el Clster, se puede apreciar un ligero aumento
entre el intervalo de tiempo del 2011 y 2008; la diferencia, poco ms de un punto se debi a que el
Clster ha seguido llevando a cabo buenas prcticas que le permiten mantenerse posicionado con
los clientes que actualmente tiene. Estas acciones que ha mantenido e implementado, tienen que ver
con los cinco factores que distingue Porter: 1) Condiciones factoriales, 2) Condiciones de demanda,
3) Industrias de soporte y relacionadas, 4) Estructura, estrategia y rivalidades, 5) Otros. Entre los
factores mencionados existe una subdivisin llamada elementos que a su vez se subdividen en
variables, las cuales tienen un peso especfico que ayuda a determinar el total del valor de acuerdo
al ndice de competitividad.

En el caso especfico del Clster de Tecnologas de Informacin Tlaxcala A.C. los cambios que se
han realizado entre un estudio y otro s son relevantes, ya que permiten visualizar la integracin
entre las empresas que lo componen, as como el aumento de asociados que potencializa la
estructura y acciones del Clster, con la finalidad de integrar a la industria de Tecnologas de la
Informacin y volverla ms slida frente a oportunidades de mercado, as como de inversin.

Entre los aos 2011 y 2012, la variacin del ndice es mnima, por lo que cabe resaltar que aunque
el periodo de tiempo de evaluacin fue reducido, las acciones que se han mantenido en este ltimo
ao han sido dirigidas para potencializar el Clster, principalmente en acciones de conjunto
desempeadas por las empresas que integran el Clster. Estas acciones se ven traducidas en
capacitacin, certificaciones y proyectos desarrollados de forma conjunta entre algunas de las
empresas asociadas, principalmente aquellas en que su core business esta enfocado al desarrollo de
software a la medida.

92

Actualmente el Clster est invirtiendo en desarrollar estrategias que le permitan seguir con este
impulso de crecimiento para obtener una posicin cada vez ms slida en negocios a nivel regional,
nacional e internacional.

ndice de Competitividad
Clster de Tecnologas de
Informacin Tlaxcala A.C.
TOTAL

ndice 2008
4.36

ndice Diciembre
2011
5.47

ndice Septiembre
2012
5.82

ndice de Madurez 2008, 2011 y 2012

En relacin al ndice de madurez, el Clster de Tecnologas de Informacin de Tlaxcala A.C. en el
primer intervalo de tiempo que comprende la medicin del 2008 reflejada en el ECCTIM, y la
realizada en el 2011, se puede apreciar una disminucin del valor dado; sto se debe principalmente
a que algunas de las condiciones de la evaluacin realizada entre ambos periodos cambiaron
significativamente.

Entre los factores ms relevantes que provocaron esta disminucin se encuentran el apoyo del
gobierno. En este sentido, el Gobierno del Estado dej de apoyar el ProSoft del 2008 al 2011,
contrayendo la sinergia que llevaba el Clster y sus empresas; sin embargo, el cambio en el
indicador no fue mayor debido a que las empresas siguieron impulsndose y decidieron invertir con
recursos propios, lo cual les permiti mantenerse en la dinmica de crecimiento que aument los
otros indicadores.

Otro factor que disminuy el ndice de madurez fue el de Nivel de cooperacin, el cual est
relacionado directamente con el nmero de asociados del Clster. De acuerdo al ECCTIM el
Clster en el 2008 contaba con 4 empresas asociadas, y para el 2011 el nmero de empresas
ascendi a 24, lo cual es un factor que afecta el clculo del indicador. Por otra parte, este aumento
en el nmero de asociados se puede ver como algo benfico para el Clster que est trabajando bajo
una lnea de integracin de la industria de las Tecnologas de la Informacin, lo cual se ve reflejado
para el 2012, en el cual aumenta el valor en este rengln.

En cuanto a la certificacin, se aprecia un descenso en el mismo por la razn expuesta en el punto

anterior: un factor de medicin es el porcentaje de empresas que se encuentran certificadas

93

considerando el total de las mismas, por lo que el ECCTIM asent que el 100% de las empresas que
constituan el Clster contaban con algn tipo de certificacin. Sin embargo, en relacin al 2011 y
2012 el nmero de empresas que integran el Clster ha aumentado, y stas no cuentan con
certificaciones, hecho que cambia los indicadores. En el 2012 se ve reflejado un aumento
significativo en relacin al 2011, lo cual se debe principalmente a que las empresas dedicadas al
desarrollo de software estn invirtiendo en certificaciones que les permitan mantener prcticas de
ingeniera de software que potencialicen sus empresas.

Existen an oportunidades de mejora en las que el Clster est trabajando para aumentar su
madurez y competitividad, por lo cual el crecimiento registrado entre los aos 2008 y 2012 puede
ser un aliciente para implementar las estrategias a corto, mediano y largo plazo que a partir de este
estudio se estn realizando.

ndice de Madurez
Clster de Tecnologas de
Informacin Tlaxcala A.C.
Ao de constitucin
Infraestructura del Clster
Financiamiento propio (no gobierno)
Apoyo del Gobierno
Nivel de Cooperacin
Cobertura de mercado
Nivel de Competencia
Certificacin
Venta con marca propia
Nivel de Vinculacin con Instituciones
Acadmicas e Investigacin
TOTAL

2.90
10.00
5.00
6.70
6.70
1.70
6.10
10.00
4.20

ndice Diciembre
2011
5.40
10.00
10.00
4.30
5.70
2.70
6.80
2.00
5.70

ndice Septiembre
2012
5.80
10.00
10.00
7.10
8.60
2.70
7.10
3.30
5.70

8.30

8.30

8.50

6.10

6.09

6.88

ndice 2008

94

Comparativo de ndice de Madurez

En la siguiente grfica se ejemplifica el ndice de madurez que ha presentado el Clster en 2008,
2011 y 2012.

95

Grficos comparativos de ndices de madurez

En el siguiente grfico se representa el ndice de madurez del Clster en los aos 2011 y 2012, en el
que se aprecia un aumento de madurez de acuerdo a las variables calificadas.

Grado de Madurez y Competitividad del 2012 al 2017

En relacin al nivel de competitividad que ha presentado el Clster en el 2008 y el que presenta en

el 2012 se ve un avance significativo, ya que pas de un nivel de competitividad regional a un nivel
de competitividad nacional, posicionado con un grado de madurez en etapa de formacin. El
objetivo a largo plazo es que logre una posicin con un nivel de competitividad internacional y con
una madurez consolidada.

Con este objetivo planteado para el 2017, se estn implementando estrategias que apoyen al Clster
a incrementar este grado de madurez y competitividad a travs de actividades puntuales y
direccionadas a este fin.

96

En este estudio se plantearn ms adelante las estrategias propuestas para impulsar el desarrollo del
Clster.

Grado de Madurez y Competitividad

MADUREZ

COMPETITIVIDAD

INICIACIN

FORMACIN

EXPANSIN

CONSOLIDACIN

NIVEL 1. NO COMPETITIVO
NIVEL 2. COMPETITIVIDAD
MINIMA
NIVEL 3. COMPETITIVO A NIVEL
REGIONAL
NIVEL 4. COMPETITIVO A NIVEL
NACIONAL

Clster de Tecnologas de Informacin

Tlaxcala A.C., 2008
Clster de Tecnologas de Informacin
Tlaxcala A.C., 2012

NIVEL 5. COMPETITIVO A NIVEL

INTERNACIONAL

OBJETIVO

2017

6. Mapeo de operacin del Clster y sus empresas

En esta seccin se da un panorama general del Clster y sus empresas, en relacin a la forma de
desarrollar sus procesos internos, as como del Clster, sus antecedentes y principales actividades.

6.1 Mapeo del Clster

Antecedentes del Clster del Tecnologas de Informacin Tlaxcala A.C.

Origen de la informacin de este apartado

La informacin disponible del 2006 a finales del 2010 sobre actividades, procesos de negocio y
lneas de accin es limitada; sin embargo, a partir de finales del 2010 a la fecha (2012) la calidad y
disponibilidad de la misma mejora sustancialmente, ya que esta informacin es resultado de una
serie de entrevistas a ex - presidentes y Presidente del Clster, as como del Director Interino que
particip y la actual administradora.

Fundacin e inicio de operaciones

El inicio de operaciones fue en el 2006 - siendo el Clster nmero 12 en el pas - mediante un
esfuerzo impulsado por de Secretaria de Economa del Estado de Tlaxcala. Ocho empresas
fundadoras iniciaron operaciones conjuntas, sin embargo, para el ECCTIM 2008 slo se
consideraron cuatro empresas activas asociadas al Clster.

97

Las empresas fundadoras del Clster son:

No.

Persona Fsica

Nombre Comercial

Cargo

dentro

del

Clster
1.

Josu Prez Escobar

SOLUCOM

Presidente

2.

Jorge Cervantes Esquivel

DATA Solutions

Vicepresidente

3.

Rubn George Zamora

N/A

N/A

4.

Mishel Degales Morales

Compunext

N/A

No.

Persona Moral

Cargo

dentro

del

Clster
1.

Servired SA de CV

Secretario

2.

Microsystems S.A. de C.V.

N/A

3.

Sistemas Integrales AVANTE S.A. de C.V.

Tesorero

4.

Saci Tlaxcala S.A. de C.V.

N/A

Gestiones y Proyectos Conjuntos

El Clster comienza operaciones a travs de la Asociacin Nacional de Distribuidores de Equipo de
Cmputo (ANADIC), siendo esta asociacin la gestora del Clster. Sin embargo, las
particularidades de cada asociacin distaban entre ellas, lo que provoc una separacin de
actividades y estrategias, enfocando cada asociacin a un objetivo particular; de esa forma se dio
inicio con la constitucin del Clster en el 2006.

Al inicio se defini un plan estratgico del Clster donde se plantearon objetivos y estrategias
mesurables para el desarrollo y crecimiento del mismo: a pesar de este esfuerzo no se tuvo la
consistencia para mantenerlo vigente en los aos subsecuentes, as como para ser constantes en las
estrategias, actividades y directrices pertinentes para el Clster.
Las lneas de negocio que por entonces desarrollaban los asociados del Clster estaban enfocadas a
la distribucin y comercializacin de productos relacionados con las TI; algunas ms se orientaban
a dar soporte tecnolgico y las menos desempeaban actividades especializadas como desarrollo de
software.

98

Una de las primeras acciones del Clster fue la activacin del vnculo de cooperacin con la
Universidad Autnoma de Tlaxcala (UAT) y con el Instituto Tecnolgico de Apizaco (ITA) para
incentivar la cooperacin.

A partir de la vinculacin con la UAT, se gener un proyecto para desarrollar el centro de

capacitacin, donde la inversin econmica estaba integrada por fondos ProSoft, la iniciativa
privada y la propia universidad, hecho importante por la fuerte vinculacin que se cre con esta
institucin..

Durante el 2007, la operacin se centr principalmente en gestionar capacitacin tcnica,

empresarial y equipamiento para el Clster. Otro de los proyectos que se llev a cabo fue la fbrica
de desarrollo de software, la cual fue una fuente de financiamiento para la operacin del Clster en
los primeros aos. De igual manera, otra fuente de financiamiento fue la colaboracin con otras
empresas a nivel nacional, donde el Clster provea de consultores especializados para la
integracin de proyectos de desarrollo de software, siendo esta actividad una fuente importante de
recursos financieros para el Clster por un par de aos.

En 2008, el Clster realiz la gestin para ser organismo intermedio (OI) y a travs de ste se
desarrollaron proyectos empresariales en coordinacin con la Secretara de Economa (SE) y la
Secretara de Desarrollo Econmico del Estado de Tlaxcala (SEDECO).

Algunos proyectos conjuntos que se llevaron a cabo fue la creacin de un portal web, con la
participacin de cuatro empresas. Adems se proporcion capacitacin relacionada a MoProSoft,
punto importante en la historia del Clster, ya que deton el desarrollo de software y la integracin
de empresas ms especializadas en el desarrollo de tecnologas de la informacin.

Es importante mencionar que en el periodo del 2006 al 2008, el apoyo recibido por ProSoft
potencializ al Clster, lo que permiti el equipamiento, desarrollo de habilidades y conocimientos
tcnicos y administrativos, lo cual represent un importante respaldo al Clster; sin embargo, del
ao 2009 al 2011, no se obtuvo el apoyo ProSoft, lo que provoc un estancamiento en el impulso
que llevaba como Clster; pero las empresas que lo conformaban se mantuvieron firmes y
continuaron creciendo.

99

Procesos del Clster y su evolucin de procesos / lneas de accin por ao

Basados en el ECCTIM-2008, se consideraron los siguientes procesos y subprocesos para efectos de

anlisis del grado de gestin y desarrollo del Clster entre 2008 y 2012.
No. Proceso

No.

Subprocesos

1.1

Promocin de compras conjuntas.

1.2

Promocin de logstica conjunta.

1.3

Comercializacin de produccin o negocios conjuntos.

1.4

Promover el desarrollo de la cadena de valor.

2.1

Gestionar marcas o productos/servicios conjuntos.

2.2

Gestionar marcas conjuntas de una regin.

2.3

Facilitar

Produccin Conjunta

Ventas Conjuntas

la

promocin

conjunta

en

mercados

extranjeros.
3

Desarrollo

de

Capital 3.1

Humano

Proporcionar capacitacin tcnica.

3.2

Proporcionar capacitacin gerencial.

3.3

Promover el mejoramiento de los procesos de

produccin.

Inteligencia

Ambiente de Negocios

3.4

Establecer estndares tcnicos para la industria.

3.5

Mejorar el sistema de educacin.

4.1

Reunir inteligencia de mercado.

4.2

Analizar e informar las tendencias de la tecnologa.

5.1

Promover cambios en regulaciones o polticas

gubernamentales.

5.2

Negociaciones gubernamentales para inversiones en

infraestructura.

Formacin de empresas

5.3

Negociaciones con Cmaras, IES y otros organismos.

6.1

Proporcionar servicios de incubadoras de empresas.

6.2

Promover la formacin de productos derivados.

6.3

Promover servicios de negocios.

Investigacin y desarrollo 7.1

Promover proyectos de investigacin y desarrollo.

conjunto

100

A partir de esta informacin se construye una nueva matriz a la que se agregan otras columnas para
distinguir:

Proceso de operaciones y estabilizacin de las actividades del Clster en el periodo 2006 2008.

Involucrados que registra los entes participantes en el Clster (Gobierno, IES, Empresas).

De forma complementaria se agregan columnas para los aos 2008, 2009, 2010, 2011 y
2012, donde se asienta, en su caso, el registro de la actividad en determinado proceso y/o
subproceso.

El llenado de la matriz est en funcin de los siguientes elementos:

a) Informacin de actividades proporcionada por el Clster.
b) Informacin de entrevistas efectuadas al ex Presidente y ex - Director del Clster.
c) Informacin del ECCTIM sobre procesos base y tpicos de los Clsteres.
d) Actividades monitoreadas por la Administradora (Directora) actual del Clster.

A continuacin se presenta la tabla descrita anteriormente:

Continuidad de las lneas de accin:
No.

Proceso

Produccin
Conjunta

Proceso de operaciones y
Ao
Subprocesos
estabilizacin (aprximadamente Involucrados
2008
2006 - 2008)
Activado de Inicio:
Actividad importante en el inicio del
Promocin de compras Clster, ya que los asociados Empresas
1.1

conjuntas
comenzaron a incursionar en las
Clster
compras en conjunto, y esto los ayudo
a fortalecerce.
Promocin de logstica
Empresas
1.2
No opero de inicio
x
conjunta
Clster

Comercializacin de
1.3 produccin o negocios
conjuntos

1.4

Activado de Inicio:
Promover el desarrollo Se
desarrollaron
actividades
de la cadena de valor concercientes a la fabricacion de
software.

Gestionar marcas
2.1 productos/servicios
conjuntos

Ventas
Conjuntas

2.2

Activado de Inicio:
Actividades desarrolladas por los Empresas
asociados, a travs de la colocacin de
Clster
consultores en proyectos de desarrollo Clientes
de software en otros Estados del pas.

Empresas
Clster

o Activado de Inicio:
Se desarrollaron planes de negocio
relacionados con este tpico

Activado de Inicio:
Empresas
Gestionar
marcas
Se desarrollaron planes de negocio
Clster
conjuntas de una regin
relacionados con este tpico

Facilitar la promocin Activado de Inicio:

2.3 conjunta en mercados Planes para interactuar / vincularse
con TECHBA
extranjeros

2009

2010

2011

2012

Observaciones

Ao 2012 se marca
considerando la tendencia
hasta el mes de marzo

Considerando reglas de
empresas tractoras

Se refiere solo a la parte

de productos/servicios.

No se han gestionado
marcas en conjunto.

Se esta en un proceso de
fortaleciemiento para
cumplir con los requisitos
que TECHBA solicita.

Fuente: Elaboracin propia

101

Continuidad de las lneas de accin:

No.

Proceso

Subprocesos

3.1

3.2

Proceso de operaciones y
estabilizacin (aprximadamente
2006 - 2008)

Ao
Involucrados
2008

Proporcionar
capacitacin tcnica

Proporcionar
capacitacin gerencial

Activado de Inicio:
Se desarroll un planes de negocio que Empresas
Promover el
incluia este rubro, adems se invirto
Clster
Desarrollo
de 3.3 mejoramiento de los
en
capacitaciones
tcnicas
y
SE
procesos de produccin
Capital Humano
administrativas que sirvieron de SEDECO
arranque para las operaciones del
IES
Clster.
Establecer estndares
3.4 tcnicos para la
industria

3.5

Activado de Inicio:
Reunir inteligencia de Aunque mnimamente se inicio con el
acopio de informacin del mercado, en
mercado
el 2008 la informacin que se tenia a Empresas
nivel estado era incipiente en este
Clster
sector, contar con un termometro de
Analizar e informar las
cmo estaba el mercado era
4.2 tendencias
de
la
indispensable para definir el rumbo del
tecnologa
Clster.

4.1
4

Inteligencia

Promover cambios en
5.1 regulaciones polticas No opero de inicio
gubernamentales

Ambiente
Negocios

Negociaciones
gubernamentales
5.2
de
inversiones
infraestructura

Activado de Inicio:
Al inicio de las operaciones del Clster
para hubo esta integracin con gobierno de
en inversin en infraestructura, lo que
apoyo al crecimiento del Clster en sus
primeras etapas.

Negociaciones
con
5.3 Camaras, IES y otros Activado de Inicio
organismos
Proporcionar servicios
6.1 de incubadoras de
empresas
Formacin
de
6
Promover la formacin
empresas
6.2
de productos derivados
Promover servicios de
6.3
negocios
Investigacin y
Promover proyectos de
7 desarrollo
7.1 investigacin
y
conjunto
desarrollo conjuntos

Empresas
Clster

2010

2011

2012

Mejorar el sistema de
educacin

2009

Observaciones
Los esfuerzos de los
asociados del Clster
estn enfocados a la
capacitacin tcnica del
recurso humano con el
que cuentan.
Al inicio de las
operaciones del Clster la
inversin en este rubro fue
mayor, sin embargo vuelve
a tener un repunte,
derivado de la necesidad
de crecimiento de las
empresas.
Se ha trabajado en que las
empresas se encuentren
trabajando bajo procesos
de produccin de software
de nivel mundial.
Se ha trabajado en que las
empresas se encuentren
trabajando bajo estndares
de desarrollo de software
de nivel mundial.

En este sentido, siempre

se han mantenido
vinculaciones con las
universidades y/o
tecnologicos, sin embargo
no se han concretado
cambios significativos en
planes de estudio.

Esta iniciativa se mantuvo

estatica un periodo, debido
a la falta de seguimiento
como Clster, sin embargo
si hubo empresas que
consideraron esta
actividad dentro de su
operacin.
No ha operado.

El impulso que se tena

con gobierno en este
punto, se vi frenada, lo
que detuvo el nivel de
crecimiento que traa el
Clster en inversin en
infraestructura.
Se ha mantenido el
desarrollo de vinculacin.

Empresas
Clster
SE
SEDECO

Empresas
Clster
SE/SEDECO
CAMARAS

No se ha operado.

No se ha operado.

Proyectos de Conacyt

No se ha operado.
No opero de inicio
No opero de inicio

Empresas
Cluster

No opero de inicio

Activado de inicio

Empresas
Cluster
IES

102

Fuente: Elaboracin propia

Esquema de Trabajo
El Clster de Tecnologas de Informacin Tlaxcala A.C. cuenta con lneas de trabajo bajo las
siguientes comisiones:

Vinculacin con IES

Asociaciones con cmaras

Vinculacin con gobierno

Gestin de fondos

Capital humano

Parques tecnolgicos e infraestructura

Difusin

Aunque estas lneas de trabajo se encuentran definidas, las acciones necesarias para explotar cada
comisin no se han concretado, por lo que se plantea desarrollar una agenda de cooperacin
estratgica que permita consolidar y fortalecer las acciones emprendidas por dichas comisiones, con
el fin de seguir impulsando al Clster.

Nmero de Asociados
En relacin al nmero de asociados con que cuenta el Clster, se ha registrado un aumento
significativo en los ltimos aos. El Clster comenz con ocho asociados, permaneciendo slo
cinco para el 2008, sin embargo en el 2011 y 2012 se present un incremento de asociados de 24 y
32 respectivamente; adems se firm un convenio con una IES del estado. Cabe mencionar que en
estos dos ltimos aos se han aprovechado proyectos de capacitacin financiados por el Gobierno
Federal, los cuales han beneficiado a las empresas del Clster cuya actividad principal es el
desarrollo de software.

Origen de las empresas

Las empresas participantes en el PDCC son quince, las cuales proporcionaron la informacin
vertida en el presente estudio. Las empresas que constituyen el Clster son del Estado de Tlaxcala,
lo que genera una perspectiva de que Tlaxcala se est posicionando como un Estado donde se
desarrollan proyectos de tecnologas de la informacin.

103

Tendencia de empleos generados

Los empleos generados por las empresas del Clster se encuentran divididos en dos categoras: los
locales (84%) y los forneos (16%) de un total de 308 empleos entre puestos administrativos y
tcnicos. El Clster espera seguir con esta tendencia de crecimiento en empleos como se muestra en
la siguiente grfica.

500
400
PRESIDENTE

Guillermo Alvarez

EMPLEOS

300

200

DIRECTOR
Jorge Cervantes

100

PRESIDENTE
Josu Prez Escobar

0
2006

2010

Fuente: Elaboracin propia. Tendencia del Empleo.

2011

2012

AOS

Proyectos canalizados por ProSoft

Los proyectos ProSoft de los que se ha visto beneficiado el Clster se pueden dividir en dos rubros:
aquellos que directamente se han aplicado al Clster y aquellos que han beneficiado a las empresas
que lo constituyen de forma particular. En el primer caso, se impuls la constitucin y formacin
del Clster con una mezcla de recursos estatales, federales y del sector privado. En los ltimos dos
aos tambin se ha visto beneficiado a travs de proyectos de capacitacin y certificaciones, as
como al PDCC. Estos ltimos proyectos han sido financiados nicamente por el ProSoft federal y
recursos del sector privado.

En el caso de las empresas, stas dejaron de tener apoyo ProSoft estatal durante el periodo 20082011, siendo el 2012 un parteaguas, ya que el gobierno estatal reactiva, aunque en pequea escala,
el impulso a este sector de las tecnologas de la informacin.

104

Avances como Organismo Intermedio

El Clster funge como Organismo Intermedio (O.I.) desde el 2008, lo que representa oportunidades
para las empresas que lo integran, as como a aquellas externas a l.

El Clster ha suscrito convenios con la Secretara de Economa para fungir como O.I. y poder
acceder al Fondo de Apoyo para la Micro, Pequea y Mediana Empresa (Fondo PyME), dando
como resultado un apoyo de tres millones cuatrocientos ocho mil ciento cuarenta pesos en la
inscripcin de cinco proyectos, los cuales beneficiaron a 74 MiPyMes.

Actualmente el OI sigue siendo un enlace para beneficiar ms empresas y potencializar su

crecimiento.

Certificaciones
Las empresas del Clster se han propuesto trabajar bajo estndares internacionales de desarrollo de
software, lo que les permite homogenizar procesos y trabajar bajo una misma sinergia. Derivado de
este esfuerzo actualmente en el Clster hay seis empresas verificadas con Nivel 1 en la norma
mexicana NMX-I-059-NYCE (MOPROSOFT) adems, 80 ingenieros, quienes trabajan para
diferentes empresas, estn certificados en Personal Software Process (PSP).

Para continuar con el crecimiento que se ha dado en los ltimos aos, el Clster est trabajando para
que este proceso de capacitacin y certificacin se mantenga, para lograr impulsar a las empresas,
creando estructuras slidas y robustas, que permitan seguir siendo la plataforma de desarrollo
tecnolgico en el Estado de Tlaxcala.

105

Vinculacin con Asociaciones y Cmaras

En el proceso de desarrollar lazos de cooperacin, actualmente el Clster cuenta con vinculacin
con las siguientes asociaciones y cmaras:

COPARMEX - Confederacin Patronal de la Repblica Mexicana S.P.

AMITI - Asociacin Mexicana de la Industria de Tecnologas de la Informacin.

CANIETI - Cmara Nacional de la Industria Electrnica de Telecomunicaciones y

Tecnologas de la Informacin.

ANADIC - Asociacin Nacional de Distribuidores de la Tecnologa Informtica y

Comunicaciones A.C.

CNCS Consejo Nacional de Software.

Convenios con Instituciones Educativas

Universidad Politcnica de Tlaxcala (UPT)

Universidad Autnoma de Tlaxcala (UAT)

Instituto Tecnolgico de Apizaco (ITA)

Universidad Tecnolgica de Tlaxcala (UTT)

106

Cadena de Valor del Clster

La cadena de valor que se presenta en el siguiente esquema, es la base sobre la cual se plantea
potencializar el Clster, de acuerdo a las actividades primarias y secundarias que se requieren para
reducir la brecha en gestin, eficiencia, innovacin y mejora de sus procesos.

Cadena de valor del Clster de Tecnologas de Informacin Tlaxcala A.C.

Infraestructura del Clster

Gestin de Conocimiento

Actividades
de Apoyo

Adquisiciones

Capital
Humando

Gestin de
proyectos

Mercadotecnia
Aprovisionamiento
y
Posicionamient
o

Actividades

Primarias
Cadena de Valor
1. Capital Humano:
o

Dentro de las actuales estrategias que se plantea el Clster, est la de fungir como
un nodo estratgico para el desarrollo de las empresas, con la finalidad de aportar
valor a las actividades que las empresas desarrollan o necesitan; en este sentido, la
parte del capital humano es esencial, ya que todas las empresas necesitan del
talento humano, el cual debe cubrir cierto nivel en conocimientos tcnicos y
capacidades conductuales; sin embargo, muchas veces este nivel mnimo de
requerimientos no es cubierto por los candidatos. En este punto es donde el Clster
jugara un papel fundamental, al apoyar a las empresas en el proceso de
reclutamiento, donde se identifique a los mejores candidatos y se canalicen

107

directamente hacia la empresa, aportando con sto valor a las actividades diarias de
sus asociados.
o

Al hacer una seleccin de candidatos, se considera que actualmente la mayora de

ellos no cuenta con el porcentaje mnimo de conocimiento, por lo que necesitan
entrenamiento especializado que los coloque en un punto de partida paraqu les
permita incorporarse inmediatamente a proyectos. Si este esfuerzo si se hace de
manera individual, genera un costo alto en capacitacin para las empresas en
particular; sin embargo, al efectuarse en conjunto por un grupo de empresas, en este
caso el Clster, el costo se vuelve redituable porque entre todos estn haciendo
aportaciones econmicas para este entrenamiento. Este tipo de capacitacin en
conjunto ya lo est llevando a cabo el Clster.

Formar un centro de instruccin y entrenamiento donde se capacite a los empleados

de las empresas del Clster, es un valor agregado que el Clster ofrece a sus
asociados. Actualmente, este proceso est llevado a cabo con pequeos grupos de
personal de las empresas,

donde el enfoque es completamente tcnico; sin

embargo, se planea que tambin se desarrollen capacidades administrativas y de

negocio que apoyen al fortalecimiento de empresas slidas.
o

El apoyo con fondos gubernamentales en este aspecto ha sido de vital importancia,

al acceder a programas como ProSoft y Mxico First, los cuales han incrementado
esta vertiente de la cadena de valor.

2. Gestin de Proyectos
o

El Clster desempea una actividad primordial relacionada a la gestin de

proyectos encargados de capacitar, certificar y en algunos casos financiar a las
empresas asociadas. A travs de esta actividad las empresas pueden acceder a
beneficios que las apoyan y fortalecen, en su mayora a travs de sus procesos
internos.

Actualmente, se han gestionado proyectos especficos en capacitacin y

certificaciones individuales y empresariales, as como estudios como el presente e
implementacin de estrategias definidas que estarn desarrollndose en su mayora
para el 2013, conjuntamente con un diplomado de habilidades de negocios
enfocado a fortalecer las empresas del sector.

108

En este punto, el papel que juega el Clster es importante para el desarrollo de las
empresas, porque ha permitido su cohesin y participacin en la realizacin de
proyectos en conjunto, parte fundamental para seguir promoviendo la cooperacin
entre empresas, punto clave para el fortalecimiento del Clster.

Capacidad de gestin de proyectos colaborativos.

3. Mercadotecnia y posicionamiento
o

En este sentido el Clster juega un papel fundamental al posicionar a las empresas

del mismo en un mbito regional y nacional, a travs de la participacin en eventos
que permitan resaltar las bondades de las empresas que lo conforman. Sin embargo,
para lograr un posicionamiento en la mente de los consumidores, por as llamarlos,
es importante fortalecer las empresas para que sean capaces de desarrollar
proyectos conjuntos y de gran envergadura.

Desde el punto de vista de la Mercadotecnia, an no se cuenta con estrategias

definidas que soporten la imagen del Clster, por lo que se plantea como meta a
mediano y largo plazo; sin embargo, se menciona en este apartado ya que es una
actividad primaria del Clster.

4. Aprovisionamiento
o

El Clster trabaja bajo un enfoque de acercar los recursos necesarios que permitan
el acceso a programas de fomento para el desarrollo de las TIs. Actualmente slo
se concentra en programas nacionales; sin embargo, en el corto plazo se plantea
comenzar a buscar nuevas fuentes a nivel internacional, con el fin de proveer a las
empresas y al mismo Clster de oportunidades de desarrollo.

En el mismo contexto de aprovisionamiento, ste no slo est dado con un enfoque

de fondos nacionales y/o internacionales, tambin se refiere a la proveedura de
fuentes de informacin adecuada a las necesidades y el enfoque del Clster.

El aprovisionamiento tambin enfquese refiere a que el Clster acte como un

agente generador de redes y alianzas con otros entes que apoyen las actividades del
Clster.

109

5. Infraestructura del Clster

o

Como actividad de apoyo o secundaria, el Clster realiza una serie de acciones que
permiten su operacin diaria; dichas acciones se pueden clasificar en los procesos
administrativos, de planificacin, seguimiento y control que el propio Clster
requiere desempear en el da a da.

La captacin de recursos financieros es parte de esta infraestructura del Clster, ya

que es la fuente que mantiene la operacin del mismo.

Es importante resaltar asimismo la capacidad del Clster para promover las

relaciones interinstitucionales.

6. Gestin de conocimiento
o

Este aspecto est ntimamente relacionado con mantenerse a la vanguardia de

cualquier conocimiento nuevo que afecte de forma positiva o negativa las acciones
que desarrolla el Clster, es decir, tener a la mano la informacin del entorno tanto
poltico como de negocios, financiero, de apoyos institucionales, de las pymes,
sistemas de calidad, normas y modelos entre otros que pueda utilizar el Clster en
el desarrollo de sus actividades.

7. Adquisiciones
o

Las adquisiciones que realiza para su operacin normal.

La cadena de valor que presenta el Clster est enfocada a prestar los servicios que generan valor
para sus asociados, con la finalidad de apoyar las acciones de las empresas que lo conforman,
teniendo as empresas ms solidas y competitivas que permitan el crecimiento sostenido del Clster.
Si bien el camino es largo y el avance que se tiene es mnimo, se puede vislumbrar que, siguiendo
un plan acorde a los objetivos que se plantea el Clster, ste puede ir logrando un desarrollo
continuo y alcanzar un ndice de madurez y competitividad que le permita en el 2017 situarse como
un Clster exportador de servicios.

En relacin a este crecimiento, es importante identificar la situacin de las empresas actuales que
conforman el Clster, as como la identificacin de la vocacin del Clster.

110

El siguiente diagrama tiene por objetivo ilustrar los distintos eslabones en segmentos o lneas de
negocio relacionados con las empresas del Clster, su vocacin productiva y de potencial desarrollo
por las empresas.

Fuente: Elaboracin propia

En el diagrama se puede apreciar cules son los productos y/o servicios que ofrecen las empresas
del Clster; cul es su relacin con los agentes y empresas de soporte, y cmo esta vinculacin lleva
a generar una vocacin del Clster.

111

Anlisis de Actores, Agentes y Agencias principales relacionadas con el Clster de TI TLX.

rjan Slvell 20 hace una propuesta sobre los actores del Clster, los cuales estn citados a
continuacin:

Los actores en el escenario del Clster son:

1. Empresas comercializadoras y manufactureras, tanto grandes como PYMEs. La
industria privada incluye competidores, proveedores de bienes (ejemplo: maquinarias y
componentes de entrada) y servicios (ejemplo: consultoras, servicios legales y de
negocios) compradores, y empresas con tecnologas relacionadas que comparten
factores comunes, tales como talentos de trabajo o tecnologas.
2. Instituciones financieras, incluyendo la banca tradicional, banca comercial, empresas de
capital, patrimonio privado y redes de agentes ngel.
3. Actores pblicos, incluyendo:

Agencias involucradas en: polticas de desarrollo industrial y econmico (ejemplo:

de apoyo a PYMEs, espritu empresarial, trabajo de redes, clster y atraccin de
inversiones); poltica regional (ejemplo: reajustes de fondos, infraestructura, y
programas de clster); poltica de ciencias y tecnologa (innovacin, incubadora,
cooperacin universidad-industria, transferencia de

tecnologa y clster de

tecnologa.)

Agencias Regionales y unidades regionales de organismos nacionales (ejemplo:

consejos

administrativos de los estados) y organismos de agentes pblicos

regionales basados en iniciativas federales de comunidades locales.

Comunidades locales.

4. Actores acadmicos, incluyendo universidades y colegios, institutos de investigaciones,

oficinas de transferencia tecnolgica y parques cientficos.
5. Organizaciones privadas y pblico-privadas para la colaboracin (ONGs, cmaras de
comercio, redes formales, organizaciones de Clsteres, etc.)
6. Medios de comunicacin diversos, creadores de historias alrededor del clster y
construccin de una marca regional.

20

rjan Slvell, (2009), Clsters, Equilibrando fuerzas evolutivas y constructivas (p.14)

112

En relacin a los actores que plantea rjan Slvell, en el siguiente diagrama se muestra una
estructura similar de los distintos actores con los que se interacta el Clster.

Fuente: elaboracin propia

La clasificacin de los distintos actores que se representan en el diagrama son: 1) Empresas

Asociadas 2) Cmaras y Asociaciones 3) Medios de comunicacin 4) Centros de Investigacin 5)
Incubadoras 6) Instituciones Educativas 7) Gobierno 8) Financiamiento.

Las valos del diagrama marcados con un asterisco (*) indican que actualmente no se tiene una
participacin con dicho ente, ya que no se ha formalizado algn tipo de relacin y/o cooperacin;
sin embargo, se incluyen en el diagrama a efecto de considerar a todos los entes necesarios que
aportan al Clster.

113

En este camino, existen objetivos que normalmente un Clster debe considerar de acuerdo a lo que
argumenta rjan Slvell en The Cluster Iniciative Greenbook 21 . Con la intencin de reconocer
cules son dichos objetivos, se enlistan a continuacin:

Objetivos de los Clster en orden de ms frecuentes (1) a ms raros (28):

1. Fomentar las redes entre las personas
2. Establecer redes entre las empresas
3. Promover la innovacin, las nuevas tecnologas
4. Crear la marca para la regin
5. Proporcionar asistencia empresarial
6. Analizar las tendencias tcnicas
7. Promover la formacin de spin-offs
8. Proporcionar capacitacin en gestin
9. Mejorar los procesos de produccin
10. Mejorar los incentivos de inversin extranjera directa
11. Proporcionar servicios de la incubadora
12. Estudiar y analizar el grupo
13. Llevar a cabo proyectos privados de infraestructura
14. Elaborar informes sobre el grupo
15. Promover la expansin de las empresas existentes
16. Facilitar una mayor capacidad de innovacin
17. Atraer nuevas empresas y el talento para la regin
18. Promover las exportaciones de clster
19. Ensamble de inteligencia de mercado
20. Mejorar el conocimiento de las empresas del clster
21. Proveer capacitacin tcnica
22. Difundir la tecnologa dentro de la agrupacin
23. Presionar al gobierno para la infraestructura
24. Mejorar la poltica regulatoria
25. Influir a favor de los subsidios
26. Compras coordinadas
27. Establecer normas tcnicas
21

GCIS 2003, citado en; The Clster Initiative Greenbook, rjan Slvell Gran Lindqvist, Christian Ketels (2003)

114

28. Reducir la competencia en el clster

En relacin a los objetivos enlistados, cabe hacer mencin que es un referente para situar las
estrategias que actualmente el Clster de Tecnologas de Informacin Tlaxcala est desarrollando a
travs del presente PDCC, considerando siempre que la relacin con los actores que complementan
al Clster es de vital importancia para su correcto desempeo, ya que son fuente de continuidad en
el crecimiento del mismo.

La relacin de los actores y la implementacin de estrategias es muy estrecha, ya que estas ltimas
promueven la vinculacin de los actores y permiten un crecimiento estructurado del Clster.

Vocacin del Clster de Tecnologa de Informacin Tlaxcala A.C.

La clasificacin de actividades que se realiz para situar a las empresas del Clster se menciona a
continuacin:

Desarrollo de Software a la Medida

Externalizacin de Procesos de Negocio

Servicios Relacionados de TI

Desarrollo de Software empaquetado.

A partir de esta clasificacin y de acuerdo a los resultados arrojados a travs del PDCC, se llega a la
conclusin de que, actualmente, la vocacin del Clster de Tecnologas de Informacin Tlaxcala
A.C. est enfocada al desarrollo de software a la medida, considerando que si bien no todas las
empresas asociadas se dedican a dicha actividad, se estn realizando esfuerzos que impulsen el
desarrollo hacia este mercado.
En tal caso se puede observar que el desarrollo de TIs en el mundo es tan cambiante y veloz, que
cada da surgen nuevas aplicaciones o soluciones que facilitan una actividad diaria de los diferentes
sectores de la industria. La especializacin se vuelve un factor clave para conquistar nuevos
mercados o posicionarse en los ya existentes. Sin embargo, para llegar a ese punto se requiere de un
largo camino por recorrer, donde las empresas estn dispuestas a invertir en este cambio, en este
sentido, el Clster juega el papel principal, ya que es el impulsor de cambios a travs de las
estrategias que define, puesto que los trabajos que se realicen en beneficio de sus asociados van

115

dirigidos a una meta especifica, es decir, una vez definido el objetivo que se pretende lograr, los
planes y acciones se enfocan para que paso a paso, en el corto, mediano y largo plazo, se cumpla, a
travs de acciones especficas, el objetivo general del Clster.

Por consiguiente, es importante identificar cules son las fallas en las iniciativas de Clster que
normalmente se presentan.

a) La falta de consenso al realizar el marco comn (asociacin, cooperacin, desarrollo de

funciones en el Clster, medio ambiente, reglas, entre otros).
b) Ausencia de una visin a largo plazo y de objetivos (targets).
c) El marco de asociacin y desarrollo de la operacin no se adapta a las fortalezas del
Clster.
d) Ausencia de una oficina principal o de presupuesto.
e) Limitar el acceso slo a empresas grandes.
f) No se conducen esfuerzos para la generacin de identidad y marcas propias

De acuerdo a las fallas mencionadas, el Clster a travs del PDCC est enfocando sus estrategias a
la cimentacin de una asociacin que pueda crecer y desarrollarse, con visin a largo plazo y
objetivos especficos, planteados y consensados, que permitan potencializar al Clster. En relacin
a instalaciones y presupuesto, el Clster cuenta con ambos, los cuales estn financiados por las
empresas que lo integran y por los propios proyectos gestionados por el Clster. El acceso no est
limitado a un tipo especial de empresa, ya que actualmente el Clster est integrado por empresas
que en su mayora son micro y pequeas empresas, entre las cuales el desarrollo de marcas propias
es an muy reducido.

116

Diamante de Porter

El Diamante de Porter est compuesto por:

a) Condiciones Factoriales: Capital humano, fuentes de conocimiento, disponibilidad de
capital, infraestructura fsica e infraestructura intangible.
b) Condiciones de Demanda: Tamao y sofisticacin.
c) Industrias de Soporte y Relacionadas: Proveedores y oferentes especializados, industrias
relacionadas y complementarias.
d) Estrategias, Estructura y Rivalidades: Nivel de competencia, cooperacin local,
estrategias definidas y contexto de inversin y mejoras.

Dentro del Clster de Tecnologas de Informacin Tlaxcala A.C. se puede observar:

Condiciones factoriales
1. Capital humano
o

Egresados en lneas relacionadas a las tecnologas de la informacin, lo que

presume conocimientos bsicos para incorporarse al mercado laboral.

Para incorporar a un recin egresado al mercado laboral, es necesario invertir en

capacitacin para que cumpla con los conocimientos tcnicos necesarios.

Costos de mano de obra competitivos.

2. Fuentes de Conocimiento
o

En el estado de Tlaxcala no se cuenta con centros de investigacin, desarrollo e

integracin de tecnologas.

En relacin a la capacitacin especializada, en el estado an es limitada, sin

embargo, se tiene rpido acceso a universidades, empresas y centros de
capacitacin ubicados principalmente en el rea metropolitana y Puebla.

Existen cada da ms universidades y centros de educacin que cuentan con

carreras afines a las tecnologas de la informacin. Si bien, aun su nivel educativo
no es el requerido por la industria, se estn haciendo esfuerzos encaminados a
construir planes de estudio que cumplan con los requerimientos mnimos necesarios
que la industria requiere.

117

3. Disponibilidad de capital
o

La disponibilidad de capital se reduce a la capacidad que tienen las propias

empresas de generar sus ingresos, ya que por ser una industria que poco se conoce
en el sector financiero, el acceso a crditos es limitado. Los crditos dependen, en
la mayora de los casos, de que la empresa disponga de una cuenta en el mismo
banco, lo que a su vez le permita tener referencias crediticias.

Existen actualmente accesos a financiamientos a travs de los apoyos y garantas

del gobierno; un ejemplo de ello es Hirpyme.

Los proyectos normalmente se financian de manera interna desde la empresa.

4. Infraestructura fsica
o

Tlaxcala cuenta con una infraestructura carretera que lo conecta con los estados de
Hidalgo, Puebla y con el rea Metropolitana, permitiendo el fcil y rpido acceso a
un mercado de ms de 20 millones de personas.

Actualmente lo relacionado a centros de negocios se encuentra limitado en el

estado, sin embargo, cada da hay ms empresas nacionales y trasnacionales que se
ubican en el estado por la comunicacin y rpido acceso.

El Clster de Tecnologas de Informacin Tlaxcala an no cuenta con un parque

tecnolgico o de investigacin, no obstante, es un punto que considera desarrollar a
mediano y largo plazo.

5. Infraestructura Intangible.
o

El clima de negocios es favorable, ya que Tlaxcala se considera un estado seguro.

Condiciones de la Demanda

1. Tamao
o

El tamao de la demanda local es limitado, desde el punto de vista de que los

consumidores carecen de informacin del sector de tecnologas de informacin,
tanto en empresas como en el gobierno.

Debido a la limitante del tamao de la demanda local, las empresas del Clster
estn enfocadas a incursionar en un mercado regional y nacional, donde la demanda
de servicios en TIs es mayor y necesaria para el desarrollo de proyectos de
crecimiento.

Posible incremento de la demanda regional debido a empresas tractoras ubicadas en

los estados vecinos, tal es el caso de Volkswagen y en el corto plazo de AUDI que

118

podran ser clientes potenciales para desarrollar proyectos del Clster de

Tecnologas de Informacin Tlaxcala A.C.

2. Sofisticacin
o

En el estado de Tlaxcala la sofisticacin de la demanda no es alta, sto se debe al

tipo de empresas que lo componen, por lo que las empresas del Clster deben
enfocar sus esfuerzos de ventas hacia el mercado regional, donde actualmente la
sofisticacin es ms alta; en ese sentido Tlaxcala no es un mercado potencial para
ofertar servicios de tecnologas de informacin altamente especializados.

En relacin a la sofisticacin de la demanda, es importante resaltar que la industria

automotriz requiere alta sofisticacin de servicios de TIs, haciendo referencia
nuevamente a las tractoras Volkswagen y Audi.

Dentro del Clster hay empresas que realizan proyectos de TIs especficos para
bancos, lo que requiere de una alta sofisticacin de conocimiento, debido a que los
requerimientos son especializados.

Empresas de Soporte y Relacionadas

1. Proveedores y oferentes especializados.
o

Dentro del contexto de las TIs es importante contar con proveedores

especializados, ya que son ellos quienes dan soporte y estructura al sector. En este
sentido en Tlaxcala no se cuenta con proveedores de alta especializacin, sin
embargo, se detecta que en la regin, especialmente en Puebla y el rea
Metropolitana, se cuenta con proveedores especializados.

Dentro del mismo Clster existen empresas que son proveedoras de los mismos
asociados, de esta manera se crean sinergias y construyen vnculos que permiten
que cada empresa se haga especialista en un punto especfico de la cadena de
suministro, sin abarcar reas en las cuales no cuentan con todo el conocimiento y/o
infraestructura necesaria.

La especializacin cada da es ms notable en las empresas del sector de las TIs,

ya que al ser un rea transversal y con aplicacin en todas las disciplinas, es
necesario especializarse en puntos focales que impulsen el crecimiento y desarrollo
de las empresas en particular; de esta manera se genera un sector ms robusto y
especializado. En el caso del Clster esta especializacin se empieza a notar al

119

tener ya identificadas empresas exclusivas de cierta rea; sin embargo, el camino

an es largo y las estrategias estn buscando consolidar una vocacin del Clster.

2. Industrias relacionadas y complementarias

o

Existen industrias relacionadas y complementarias a las TIs en el estado de

Tlaxcala, lo cual es un factor primordial para dar soporte a las empresas del sector.
Como se menciona en el punto anterior, las TIs son transversales y
complementarias de cada rama de la economa, por lo que su aplicacin puede
facilitarse en dichas ramas.

En la regin, acceder a industrias relacionadas y complementarias es fcil, debido a

la ubicacin privilegiada con que cuenta el estado de Tlaxcala, adems de que las
empresas estn enfocndose a un mercado regional, lo que permite tener acceso a
ms tecnologa que proporcione un buen soporte a la propia.

Al interior del Clster existen asociados que se clasifican como empresas

relacionadas, pues si bien no desarrollan software, prestan un servicio que stas
ltimas requieren.

En relacin al apoyo que las empresas de este sector reciben por parte de gobierno
estatal, ste an es reducido este apoyo para fomentar el crecimiento del sector, sin
embargo el apoyo federal ha sido benfico para las empresas que le apuestan a la
capacitacin y desarrollo de las habilidades tcnicas de los empleados.

Con las universidades y/o centros de estudios superiores se est creando una
sinergia de colaboracin, que permite impulsar el desarrollo de habilidades tcnicas
en los egresados de las mismas instituciones, con el objetivo de que puedan
integrarse de una manera fcil y rpida al sistema productivo del sector, que cada
da demanda ms conocimiento y habilidades tcnicas especficas.

120

Estrategia, estructura y rivalidad

1. Nivel de competencia
o

La mentalidad de la mayora de los dueos de las empresas (15) permite asimilar

mejor los cambios requeridos por las empresas del Clster, de esta manera crean
lazos de colaboracin y competencia sana, ya que pueden participar en proyectos
conjuntos que los impulsen grupal e individualmente.

Los proyectos que los asociados realizan en conjunto son en su mayora en

inversiones en capacitacin del capital humano, y en menor escala, en la realizacin
de proyectos de desarrollo de software especializado.

Dentro del Clster existen empresas que tienen productos bien definidos, sin
embargo, la carencia de habilidades de venta no ha permitido posicionarse en un
mercado necesitado de tecnologa, por lo que se ha planteado la necesidad de
fomentar una alianza con un Broker que permita abrir mercados y colocar los
productos y/o servicios que las empresas ofertan.

An fuera del Clster existen empresas que se dedican al desarrollo de TIs, dentro
de las cuales se observan patrones de crecimiento ms lento, sin embargo algunas
de ellas tambin cuentan con niveles de competencia y especializacin altos y
definidos.

2. Cooperacin local
o

El hecho de que cada da existan ms empresas dedicadas a las TIs produce un

efecto positivo en la estructura de la industria, de esta manera se puede provocar la
cooperacin entre empresas y una mayor especializacin.

En trminos de cooperacin, las empresas del Clster han empezado a trabajar con
este enfoque, ya que han visto que ello les permite atender proyectos que requieren
ms recursos que solos no podran atender.

An cuando los esfuerzos estn vinculados hacia la cooperacin para consolidar el

sector, existe una carencia de promocin de lo que se desarrolla en el estado y la
regin con el fin de provocar una mayor demanda.

121

3. Estrategias definidas
o

En relacin a polticas pblicas definidas por el gobierno, ests se encuentran

contempladas en el Plan Estatal de Desarrollo, y algunas de ellas se encuentran ya
en ejecucin; sin embargo, an son limitadas y requieren mayores esfuerzos para
impulsar el sector de las TIs, sobre todo a mediano y largo plazo.

Existen polticas pblicas ms definidas en alta ejecucin por parte del Gobierno
Federal, las cuales tienen impacto en el desarrollo de las empresas a nivel local.

Actualmente se est desarrollando una estrategia con miras a la innovacin dentro

del Clster, la cual plantea tener resultados a mediano y largo plazo, lo mismo que
para estrategias definidas sobre capital y recursos humanos.

Uno de los retos a largo plazo que tiene el Clster est enfocado a la exportacin de
productos y/o servicios de TIs, como objetivo para el 2017, al incrementar los
ndices de madurez y competitividad del Clster.

4. Contexto de inversin y mejoras

o

Los empresarios, en el rubro de inversin, apuestan su capital para ir fortaleciendo

sus empresas, de esta manera los proyectos estn financiados en gran parte por ellos
mismos y por otra por las negociaciones que hacen con sus proveedores.

En relacin a inversiones de instituciones bancarias, como se mencion en otro

punto, no se tiene acceso a este tipo de financiamiento de manera sencilla, sobre
todo por el tipo de producto y/o servicio que se desarrolla.

En relacin a las mejoras, el Clster est trabajando por el capital humano de las
empresas, porque sabe que desarrollando este factor primordial, el resultado ser
tener empresas ms competitivas, maduras y slidas, las cuales podrn hacer frente
a proyectos de mayor envergadura.

En general, la visin del Clster est enfocada en apoyar a la mejora continua de las
empresas, pero sto slo se lograr a travs de una buena planeacin y diseo de
estrategias dando un seguimiento puntual a las mismas, trabajo que actualmente se
encuentra en pleno desarrollo.

122

5. Mapeo de las empresas

Obtener informacin de las empresas se logr a travs de entrevistas directas con los responsables
de las empresas y en algunos casos con los responsables del proceso especfico. El instrumento
utilizado para conocer su situacin en administracin, operaciones, recursos humanos, finanzas,
mercado y ventas fue la metodologa de JICA, a la cual se hace referencia en la seccin de
metodologa del presente estudio.

Los valores asignados son analizados y consensados entre el responsable y el consultor a partir de la
asignacin de un valor basado en el criterio, las evidencias y el desempeo mostrado, el cual se
utiliza para determinar el cumplimiento de cada reactivo.

Consideraciones sobre el proceso de levantamiento de informacin:

Las cdulas anteriores se califican de manera independiente por cada empresa involucrada.

El anlisis y determinacin de cumplimiento de cada reactivo puede validarse con uno o

varios usuarios.

Se busca un enfoque de mejora considerando el criterio de alto impacto, rpida

implementacin y bajo costo de inversin, para las primeras estrategias que decida llevar a
cabo el empresario.

Los resultados promedio de los 10 reactivos calificados por cada sector, se van reflejando
en cada rubro (promedio simple).

Al final se genera un diagrama de radar para ejemplificar e indicar los dos procesos con las
calificaciones ms dbiles.

La informacin que presenta la empresa es confidencial.

En el siguiente cuadro se muestran de manera general los resultados obtenidos por las diferentes
empresas que participaron en la obtencin de informacin. Cabe resaltar que la calificacin mxima
es 10 de acuerdo a la metodologa planteada.

123

Fuente: Elaboracin propia.

En el siguiente diagrama de radar se pueden apreciar los resultados que se obtuvieron en promedio
de las empresas, considerando que los valores ms bajos estn en relacin a las reas de
administracin y recursos humanos, con calificaciones de 6.7 y 6 respectivamente.

124

De manera general, en la siguiente grfica se puede observar el comportamiento de cada empresa de

acuerdo a las cinco reas evaluadas.

125

1. Administracin

El proceso de Administracin registra la calificacin promedio ms baja de todos los

sectores, con un valor de 6.7 en una escala de 10 puntos.

Las prcticas administrativas del promedio de las empresas integrantes del Clster muestran
que no existen estndares que regulen el proceso administrativo de las mismas, es decir, no
se utilizan polticas, procedimientos, registros, sistemas o formas que estandaricen la
manera en cmo ejecutar ordenada y sistemticamente las actividades diarias de las
empresas.

Sin embargo, existen buenas prcticas administrativas en las empresas, las cuales no han
llegado a su mximo aprovechamiento debido a que operan de manera aislada y no bajo
mtricas estandarizadas. El hecho de estandarizar estas buenas prcticas es un elemento de
mejora que impulsara significativamente el proceso administrativo de las empresas.

En promedio las empresas cuentan con misin, visin y polticas de negocio, las cuales se
definieron al inicio de la empresa sin estar en continua evaluacin, lo que genera otra rea
de oportunidad al alinear nuevamente la organizacin hacia el rumbo que ha tomado la
empresa, filtrando desde el alta direccin hacia el interior de la organizacin los nuevos
objetivos que se plantean, logrando un mayor compromiso de los integrantes de la empresa.

Las empresas que reportan las calificaciones ms altas en este rubro, son aquellas que
pudieron evidenciar una planeacin estratgica actualizada y en continua mejora, lo que les
ha permitido crecer de manera dirigida y continua.

Las empresas muestran que la experiencia con la que cuenta el personal est en los rangos
de 5 a 20 aos, considerando que los de mayor experiencia son por lo general los dueos y
que llevan ms aos en el sector.

Los sistemas para administrar la informacin de negocio en la mayora de las empresas es

incipiente, no se cuenta con objetivos claros y por tanto con una mtrica para reportar
informacin clave, revisarla y dar seguimiento. La frecuencia con la que cada proceso
informa de los resultados obtenidos no est definida, de esta manera las decisiones que
toma la alta direccin pueden estar fuera de tiempo.

En relacin al punto anterior, las empresas que desarrollan software son aquellas que
cuentan con la verificacin de MoProSoft, lo que les da impulso para llevar a cabo sus
procesos de manera ordenada y sistematizada, logrando de esta manera el compromiso y la
toma de decisiones en tiempo y forma.

126

Las empresas que tienen algn tipo de certificacin de parte de sus clientes o de alguna
norma en general tienen mejor desempeo en este rubro en comparacin de las que no la
tienen.

2. Operaciones

Presenta una calificacin de 7.0 ya que las actividades que realiza en este rubro no estn
estandarizadas ni documentadas como procesos; sin embargo, s llevan a cabo prcticas que
les permiten estar en esta calificacin, las cuales despus de un proceso de mejora en el cual
se establecieran y formalizaran, generaran beneficios para la empresa.

Las empresas que tienen alguna certificacin tienen mejor documentado el desarrollo de sus
procesos; hay empresas que cuentan con sistemas tipo ERP, CRM o aplicaciones
particulares para gestionar procesos internos de la misma.

Todas las empresas cuentan con infraestructura (mano de obra, equipamiento y oficinas)
para desarrollar sus servicios, lo cual es un punto de apoyo para su crecimiento.

Existen deficiencias en el establecimiento de indicadores de calidad, as como en la

implementacin de controles para monitorear estos ndices, tanto en los procesos internos
como en el producto/servicio entregado al cliente, ya que la mayor parte de la operacin se
basa en una administracin reactiva, con visin de corto plazo; sin embargo, es una
oportunidad de mejora que los empresarios estn dispuestos a implementar para impulsar
los procesos internos de sus empresas.

En relacin a la estimacin de tiempos y costos, las empresas de desarrollo de software

estn invirtiendo en capacitacin para evitar brechas en las estimaciones de proyectos, tal es
el caso de verificaciones como MoProSoft, as como certificaciones individuales de PSP,
las cuales apoyan en el proceso de administracin de proyectos.

En las empresas que no sobrepasan los 20 empleados, la coordinacin entre reas es estable
y permite ofrecer un servicio consistente. Para las que empiezan a superar este rango, la
organizacin se vuelve un proceso ms complejo que requiere utilizar procesos especficos
que permitan una coordinacin en tiempo y forma.

Las empresas no integran en sus procesos la innovacin de forma natural, lo que es un rea
de oportunidad para desarrollar dentro de las mismas.

Otra rea de oportunidad que muestran las empresas del Clster est orientada a la atencin
al cliente; si bien el mismo siempre es prioridad para las empresas, no existen estndares de
medicin y control que ayuden a ver las reas de mejora que requiere el cliente.

127

3. MERCADO Y VENTAS

En este rubro el promedio de las empresas fue de 7.4.

Un punto fuerte de las empresas, es que la mayora de ellas ampla su cartera de clientes a
travs de la recomendacin de boca en boca, lo cual si bien no es una estrategia planeada,
es un buen punto de referencia al considerar que cuenta con la recomendacin de los
clientes para los que trabaja o haya trabajado. En el rubro de operacin se menciona que es
importante estandarizar la forma en que se lleva el control de la atencin al cliente, de esta
manera esta oportunidad se aprovechar en beneficio de la empresa y sus clientes.

Como punto en contra, las empresas tienen informacin limitada de sus competidores
(marca, nombre y lneas de negocio) por lo que no poseen conocimiento estructurado sobre
sus ventajas competitivas, capacidades tcnicas o de infraestructura que pudieran ayudar a
desarrollar una estrategia de posicionamiento en relacin a la competencia.

Las empresas son constantes en los nichos de mercado que atienden, ya que sus clientes en
su mayora son cautivos y dependen de unos pocos, lo cual es un riesgo latente.

Los contratos que les son adjudicados a las empresas presentan una constante: que sus
precios son competitivos contra lo ofertado por empresas de otras regiones del pas,
situacin que les permite competir en la mayora de los casos por costo, y en algunos casos
por alto nivel de especializacin.

Las necesidades del cliente son identificadas y atendidas a travs de los proyectos que se
desarrollan, sin embargo, algunas reas de oportunidad recaen en la estandarizacin de los
procesos de atencin y seguimiento de los clientes, informacin indispensable para
desarrollar estrategias de venta y posicionamiento en la industria.

An cuando las empresas tienen clientes fijos y trabajan bajo lneas de negocio definidas, la
mayora de ellas requiere hacer planes de venta a largo plazo que les permita una
diversificacin y posicionamiento con nuevos clientes.

128

4. RECURSOS HUMANOS

Las empresas presentan en promedio una calificacin de 6.9 en el rubro de recursos

humanos, el cual se presenta como un factor de primordial atencin.

En relacin a los procedimientos de contratacin stos son ejecutados en su gran mayora

por los dueos o alta direccin de las empresas, ya que las con que tienen menos de 20
empleados no cuentan con el rea especfica de recursos humanos. La contratacin de
personal es un proceso con muchas oportunidades de mejora.

Como se mostr en las estadsticas, Tlaxcala cuenta con Universidades y centros de estudio
que ofrecen carreras afines a sistemas computacionales, cuyos egresados tienden a
colocarse en empresas de tecnologas de informacin, sin embargo, los egresados no
cuentan con los conocimientos adecuados para poderse incorporarse rpidamente a la
operacin, lo cual obliga a los empresarios a invertir forzosamente en la capacitacin y
absorber un costo que podra minimizarse con la ayuda de las IES.

Las empresas tienen reas de mejora para desarrollar planes de capacitacin, en funcin a
los objetivos de venta que presenten y al plan de desarrollo de los propios empleados.

Slo una empresa mencion tener planes de retencin para sus empleados, ya que el costo
en capacitacin es alto. En este punto, las dems empresas tienen un rea de oportunidad
para implementar estrategias de retencin en funcin al plan de desarrollo de los
empleados, disminuyendo con ello el nivel de rotacin al interior de las empresas.

La capacitacin que se proporciona a los empleados est orientada a habilidades tcnicas,

las cuales se apoyan en la especializacin de la empresa. Esta capacitacin est combinada
en ocasiones tanto con inversin del sector privado, como con fondos gubernamentales, a
travs de programas como Mxico First y ProSoft.

Otra rea de mejora est relacionada con capacitacin enfocada a desarrollar los cuadros
medios y altos de las empresas, para fortalecer las prcticas de negocio y cimentar empresas
slidas con proyecciones de crecimiento estable y sostenido.

Las empresas en promedio cumplen con las prestaciones de Ley y en algunos casos las
superan.

El ambiente laboral en las empresas con menos de 20 empleados no presenta conflictos, sin
embargo, mientras ms empleados tengan es necesaria ms atencin para mantener una
cordial relacin laboral, por lo que las empresas tienen reas de oportunidad al establecer
mecanismos de control y seguimiento en este aspecto.

129

5. FINANZAS

En este rubro las empresas presentan un promedio de 7.4.

Las empresas reportan estabilidad financiera, solvencia en sus operaciones y un flujo de

efectivo en ocasiones riesgoso, sin embargo, les permite hacer frente a las situaciones
financieras sin tener que recurrir continuamente a prstamos externos.

Aunque la mayora de las empresas tienen lneas de crdito con bancos o prstamos con
particulares, no se cuenta con una cultura crediticia que pueda permitir apoyos y el uso de
capital propio para otros negocios o lneas de accin. Es un rea de oportunidad a
desarrollar por las empresas.

En promedio la utilidad que dicen tener las empresas oscila entre un 10 y 20 %.

Las cuentas por cobrar van de los 30 a los 90 das, presentando una mayor solvencia
aquellas empresas que se mueven en los rangos ms altos; sin embargo es una preocupacin
constante el nmero de das en que se liquida una cuenta por cobrar.

De la informacin financiera revisada de las empresas se pudieron observar finanzas sanas,

no se advirti la presencia de cuentas incobrables, los casos ms complicados son por
cuentas que sobrepasan los 90 das para cobro.

En relacin a los servicios proporcionados por terceros, son las microempresas quienes
contratan este tipo de asistencia, sobre todo en las reas de contabilidad y pago de
obligaciones; sin embargo, un rea de oportunidad es tener la informacin financiera al da
para que ello les permita tomar decisiones oportunas.

Las utilidades obtenidas de los proyectos normalmente se utilizan para financiar

operaciones futuras, sin realizar innovaciones al establecer lneas de negocios diferentes.

De acuerdo a la madurez que presentan las empresas del Clster, stas obtuvieron calificaciones
promedio que les permiten desarrollar las reas de oportunidad identificadas, pues de encontrarse en
un punto donde llevan a cabo sus procesos de manera manual y emprica, pasan a una
estandarizacin y sistematizacin que facilita su crecimiento al desarrollar procesos estables que los
llevan a tomar decisiones basadas en informacin confiable, generando con esto oportunidades de
crecimiento y expansin.

130

6.

Desarrollo de estrategias para el cambio y mejora del Clster

6.1. Estrategias planteadas

Estrategias
Las acciones planteadas se derivan de cuatro lneas estratgicas, las cuales estn diseadas para
llevarse a cabo en el corto, mediano y largo plazo, dichas lneas estratgicas son:
1. Consolidar la estructura y operacin del Clster
2. Desarrollar negocios conjuntos.
3. Fortalecer el desarrollo del capital humano.
4. Impulsar procesos de innovacin.

Estas lneas estratgicas estn subdivididas en estrategias ms precisas, a partir de las cuales se
seleccionaron aquellas que se implementarn. A continuacin se presentan las estrategias
seleccionadas:
1. Consolidar la estructura y operacin del Clster
a. Plan inteligencia competitiva.
b. Agendas de cooperacin estratgica.
2. Desarrollar negocios conjuntos.
3. Fortalecer el desarrollo del capital humano.
a. Plan de capital humano.
4. Impulsar procesos de innovacin.
a. Plan de innovacin.
La siguiente tabla presenta 20 estrategias asociadas a su respectivo eje estratgico. Para clasificarlas
se han agregado columnas donde se especifica si la estrategia corresponde a una accin ofensiva,
adaptativa o de reaccin; en cada caso se ha evaluado con detalle la clasificacin asignada a cada
una con el propsito de identificar donde est ubicado el esfuerzo del Clster. La clasificacin de
estas estrategias se acota a 9 de tipo reactivo equivalente al 45 % del total, asimismo 6 de tipo
adaptativo corresponden al 30 % de estas estrategias; es decir, buscan de alguna forma moldear la
situacin actual del Clster y sus empresas para dar paso a mejores condiciones de competitividad.

131

Por ltimo, cinco estrategias de tipo ofensivo corresponden al 25 % restante, es decir que parten de
la premisa de ser requeridas para generar algn tipo de condicin o fortalecimiento de ventaja del
Clster.

La tabla expuesta tambin considera los actores involucrados para liderar la estrategia
correspondiente. A su vez se agrega una correlacin con la perspectiva en la que se ubica la
estrategia y el plazo en el que se espera que se cumpla.

Estas estrategias tienen una definicin del objetivo que se persigue, la meta, la medicin y un breve
resumen de la justificacin de cada una, que representa el plan de continuidad en el que trabajar el
Clster en los siguientes aos.

132

PROYECTO DE DESARROLLO DE CAPACIDADES DEL CLUSTER

Estrategia

Objetivo estratgico

Meta

Medicin

Justificacin

El plan de inteligencia competitiva

es un elemento esencial para
Definir los elementos de
No. de documentos
definir las bases de accin de los
Mejorar el ambiente de negocios con negocio con los que opera el Documento del Plan entregados/No. de
actores del Clster, as como para
el que opera el Clster
Clster a travs de un Plan de
de Inteligencia.
documentos
poder mejorar los niveles de
Inteligencia Competitiva.
planeados
cooperacin, integracin y
desarrollo estratgico del mismo.

Actualmente el Clster no lleva a

cabo acciones coordinadas con
Documento con 3
los diferentes actores con los que
Agendas de
se relaciona, por lo que no hay
cooperacin
No. de documentos
resultados concretos a corto,
elaboradas.
entregados/No. de
mediano y largo plazo que
a) Empresas
documentos
beneficien a los involucrados. En
asociadas,
planeados
tal sentido, la agenda de
b) IES
cooperacin permite definir los
c) Gobierno
temas en los que debe
involucrarse el Clster.

Definir la agenda de
Mejorar los niveles de cooperacin cooperacin entre los diversos
entre los actores del Clster.
actores.

Fortalecer el nivel directivo de la

administracin del Clster.

Instrumentar mediciones de la
satisfaccin de los clientes de las
empresas del Clster para disear
planes y estrategias de diferenciacin
e innovacin.

a) Incorporar la posicin del

Clster - Manager

Contar con un Plan

de trabajo sobre el Contar con el Plan
Definir un plan de trabajo para
ndice de
que tenga como
medir y controlar el ndice de
satisfaccin de los
mnimo 3
satisfaccin de los clientes de
clientes de las
indicadores a
las empresas del Clster.
empresas del
medir.
Clster.

Consolidar la
estructura y operacin
del Clster
Contar con un sistema de informacin
consistente que genere estadsticas y a) Crear base de datos de los
datos duros de las empresas del
asociados del Clster.
Clster as como de sus lneas de
negocio

Elevar los niveles de gestin de

calidad en los procesos de las
empresas asociadas al Clster

a) Incorporacin del a) Contar con un

Clster Manager. Clster Manager.

Implementar sistemas de
gestin de calidad en las
empresa integrantes del
Clster.

Alinear la estructuracin de planes de

estudio en la formacin de Fortalecer la pertinencia de los

Tener la Base de
datos inicial.

Contar con una

base de datos
disponible.

Se requiere capacidad de gestin,

direccin y administracin a un
nivel gerencial para elevar el
ndice de obtencin de resultados
del Clster

Requerido para poder acceder a

nuevos negocios e
Al menos 3
>=3 empresas
internacionalizacin, garantizando
empresas
certificadas en que los proyectos se lleven a cabo
certificadas en algn
algn sistema de
con las mejores prcticas de
sistema de gestin
gestin de calidad ingeniera de software, atendiendo
de calidad
los costos, tiempo y desempeo
de los proyectos.

Plan de accin que

contemple: a)
Contribuir a la
estructuracin de
planes de estudio

Involucrados

X Clster - FARO

X Clster - FARO

Actualmente no se cuenta con

mediciones de la percepcin del
cliente, fuente bsica para la
mejora, innovacin y generaracin
de ventajas competitivas.
X
Aplicando un ndice de medicin
generara un continuo crecimiento
competitivo hacia el interior de las
empresas, potencializando al
propio Clster.

Actualmente no se cuenta con

una base de datos bsica de las
empresas del Clster, sin
embargo las estadsticas son la
base para mostrar los avances
que se generan y pueden influir
en negociaciones y promocin.

REACTIVAS

Lnea estratgica

OFENSIVAS

No.

ADAPTATIVAS

ESTRATEGIAS PARA EL FORTALECIMIENTO Y MEJORA DEL CLSTER DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN TLAXCALA A.C.

Clster

Clster Empresas

Priorid
Perspectiva
ad

Procesos
Internos

Tiempo /
Plazo

No. de
Ao de
Variable del
cierre
IC

Impacto a la Variable de IC

Entorno de Negocios (14.29%)

Nivel de Competencia y Rivalidad (50%)
Estrategias definidas (100%)

15
36
42

2012

Nivel de
cooperacin

5
36
49
50
45
40
41
42

2012

Nivel de
cooperacin

41
42
1

2013

Infraestructura del
Clster

Mediano

Sofisticacin de la demanda local (40%)

Sofisticacin de la demanda de sus clientes (40%)
Nivel de Cooperacin con Proveedores y Clientes
(33.33%)
Facilidad y Claridad para obtener Informacin
(14.28%)

24
25
39
18

2014

Cobertura de
mercado

13
16
18

2013

Infraestructura del
Clster

3
36
48

2015

Certificacin

Corto

Procesos
Internos

Corto

Nivel de Vinculacin (33.33%)

Nivel de Competencia y Rivalidad (50%)
Ventas bajo su Propia Marca (50%)
Exportaciones bajo su Propia Marca (50%)
Proteccin a la Propiedad Intelectual (33.33%)
Nivel de Cooperacin con Empresas de TI (33.34%)
Nvel de Relacin Persona Persona (33.33%)
Estrategias definidas (100%)

Procesos
Internos

Corto

Nvel de Relacin Persona a Persona (33.33%)

Estrategias definidas (100%)
Disponibilidad de personal de Apoyo
Administrativo (50%)

Procesos
Internos

Corto

Nivel de Prestigio, Tradicin u Orgullo (14.29%)

Facilidad para hacer Negociaciones No Formales
(14.29%)
Facilidad y Claridad para obtener Informacin
(14.28%)

Mediano

Porcentaje del Personal Calificado y Especializado

(20%)
Nivel de Competencia y rivalidad (50%)
Primero en el Mercado (50%)

Clster

Procesos
Internos

Empresas Clster

Procesos
Internos

Impacto a la
Variable de IM

133
Actualmente existe una escasa
participacin en las actividades de
planeacin y formulacin de
planes de estudio con las IES

Disponibilidad
de
Especializado (30%)

Personal

Calificado

y
2

los costos, tiempo y desempeo

de los proyectos.

Alinear la estructuracin de planes de

estudio en la formacin de
profesionales con el objeto de que
stos cuenten con los conocimientos y
habilidades requeridos por las
empresas del Clster.

Fortalecer la infraestructura de TI
entre empresas asociadas con miras a
proyectos conjuntos (fortalecer e
incentivar economas de escala)

10

11

Incentivar la creacin de nuevas

empresas del sector de las TI's.

Plan de accin que

contemple: a)
Contribuir a la
estructuracin de
Fortalecer la pertinencia de los planes de estudio
planes de estudio alinendolos a
con las IES.
las necesidades que tiene el
b)Impulsar temas
sector de TI.
actuales de
capacitacin y
especializacin en
TI que respondan a
los retos del Clster.

Determinar necesidades de
infraestructura

Las empresas del Clster tienen

necesidades por cubrir en
infraestructura, que son
Definir el inventario
Contar con el
indispensables para elevar la
de necesidades de
inventario definido.
competitividad, por lo que es
infraestructura.
importante que se genere la
infraestructura bsica que d
soporte a proyectos en conjunto.

Desarrollar la incubadora de
Negocios de TI dentro del
Clster

En el Estado de Tlaxcala no
existen incubadoras de alta
tecnologa instaladas que permitan
desarrollar emprendedores con
ideas de negocio enfocadas a las
TI's. Esta incubadora permitira
generar nuevas empresas que se
sumen en el desarrollo de
tecnologa, potencializando a su
vez al Clster.

a) Realizar un estudio de
mercado de TI en el estado y
en la regin.
Generar informacin actualizada y
b) Fortalecer la obtencin de
especfica sobre el mercado de TIs.
datos a travs de un proceso de
benchmarking.

Desarrollar negocios Posicionamiento comercial del Clster

y sus marcas a nivel nacional.
conjuntos

Plan de accin
definido.

Actualmente existe una escasa

participacin en las actividades de
planeacin y formulacin de
planes de estudio con las IES
para la formacin de
X
profesionales, sin embargo es vital
que se conjuguen esfuerzos para
implementar programas de
estudio que fortalezcan a los
involucrados.

a) Llevar a cabo un plan de

accin para integrar
patrocinadores (medios) que
posicionen y fortalezcan la
imagen del Clster.

Instalacin de la
incubadora

Estudio elaborado

Plan de accin para

el posicionamiento
del Clster.

Clster - IES

Procesos
Internos

Clster

Procesos
Internos

Disponibilidad
de
Personal
Calificado
Especializado (30%)
Nivel de Vinculacin (33.33%)
Escuelas y/o Empresas de Enseanza
Capacitacin en Computacin (25%)

Mediano

Mediano

Infraestructura Fsica General (33.33%)

2
5
33

2015

Nivel de vinculacin
IES

10

2014

Infraestructura del
Clster

35
34
49
23
20

2016

Cobertura de
mercado

21
22
23

2015

Cobertura de
mercado

21
15
13
36

2016

Venta con Marca

Propia

Clster

Clientes

Mediano

Empresas Relacionadas como las de Videojuegos,

Multimedios (25%)
Empresas o Vendedores de Software (25%)
Ventas bajo su Propia Marca (50%)
% del software usado en su entidad, producido por
empresas locales (20%)
Consumo per Cpita de la Entidad Federativa (30%)

La informacin que se tiene sobre

el mercado de las TI's es limitada
y no permite una toma de
decisiones oportuna. Al contar
Estudio elaborado con la informacin del estudio se X
pueden tomar decisiones y
ejecutar acciones que permitan
hacer ms competitivo y maduro
al Clster.

Clster

Clientes

Mediano

Importancia de los mercados regionales (30%)

% del software usado en su municipio, producido por
empresas locales (20%)
% del software usado en su entidad, producido por
empresas locales (20%)

Se requiere posicionar al Clster

a nivel nacional para atraer
X
nuevas oportunidades de negocio.

Clster

Clientes

Largo

Gobierno Federal
- Gobierno
Estatal - Clster

Clientes

Largo

Importancia del Rol del Gobierno Local, Estatal,

Municipal (100%)

46

2016

Apoyo del Gobierno

Gobierno Federal
- Gobierno del
Estado - Clster

Clientes

Largo

Entrada de Competidores Internacionales e IED

(25%)

38

2016

Cobertura de
mercado

Incubadora en
operacin.

Plan elaborado

12

a) Colaborar en la definicin de
la agenda digital de gobierno.
Participacin en la
Participar en la estructuracin de b) Impulsar la creacin del
elaboracin de
polticas pblicas.
parque tecnolgico.
polticas pblicas.
c) Participacin en la
proveedura a gobierno de TI's.

13

No. de empresas
Participacin en el con participacin en
Participar en nuevos mercados a nivel Ingresos a mercados Nearshore
mercado Nearshore
mercados
internacional.
y Offshore.
y Offshore.
Nearshore y
Offshore.

No. de
anteproyectos de
polticas pblicas
definidas.

Las polticas pblicas impulsan

beneficios directos al desarrollo
de los sectores econmicos del
pas, por lo que se busca
participar en la creacin de las
mismas impulsando el sector de
TI's.

Aprovechar los beneficos que

proporcionan este tipo de
mercados, para impulsar el
crecimiento del Clster.

Importancia de los mercados regionales (30%)

134
14

Gestionar
esquemas
financiamiento para el Clster.

de

Colaborar en proyectos de
fomento a la inversin,
financiamiento y desarrollo de

Proyectos de
inversin,
financiamiento y

Proyectos
gestionados.

Impulsar el fortalecimiento de la
industria de las TI's a travs de
esquemas de financiamiento que

Clster

Financiera

Mediano

Capitales con Nuevos Socios (33.33%)

2015

Nivel de
cooperacin

y Offshore.

14

15

16

17

18

Gestionar
esquemas
financiamiento para el Clster.

de

Colaborar en proyectos de
fomento a la inversin,
financiamiento y desarrollo de
tecnologa a travs de fondos
gubernamentales.

Establecer un plan de accin

para atraer talento humano
calificado y especializado, as
Promover un ambiente de trabajo
como para fortalecer las
atractivo que busque desarrollar y
competencias laborales del
retener el talento humano.
talento humano existente en
funcin a los requerimientos de
las empresas del Clster.

Proyectos de
inversin,
financiamiento y
desarrollo
tecnolgico.

Plan de accin
definido.

Nearshore y
Offshore.

crecimiento del Clster.

Proyectos
gestionados.

Impulsar el fortalecimiento de la
industria de las TI's a travs de
esquemas de financiamiento que
le permitan soportar proyectos de
manera conjunta.

Clster

Financiera

Mediano

Plan de accin
definido.

El Capital Humano es uno de los

elementos claves para impulsar el
xito competitivo del Clster.
Actualmente no hay una
estrategia que permita, por una
parte, disponer del talento humano
calificado y especializado que
cumpla con los requerimientos de
los asociados y del mercado y por
otra, fortalecer al personal
existente con el fin de desarrollar
nuevas competencias.

Clster (y
asociados) - Faro

Procesos
Internos

El desarrollo del personal influye

directamente en el buen
desempeo general de las
organizaciones.

Clster

Clster

Clster Empresas

a) Identificar las principales

causas de rotacin de personal
que presentan las empresas
asociadas al Clster, con el fin
de realizar un diagnstico que
permita reducirla. b) Elaborar
planes
de
induccin,
capacitacin,
desarrollo,
Promover un ambiente de trabajo retencin y sucesin, as como a) Diagnstico de a) Diagnstico de
atractivo que busque desarrollar y las guas para la medicin del
rotacin.
rotacin. b)Planes
retener el talento humano.
ambiente de trabajo que b) Planes de accin.
de accin.
permitan
potenciar
la
Fortalecer el
permanencia,
satisfaccin,
desarrollo del Capital
competencias y desarrollo tanto
Humano
profesional como personal del
talento humano, con el propsito
de contribuir con el desempeo
general de cada una de las
empresas.

a) Certificar al personal de las

empresas en procesos de
Elevar los ndices de certificaciones
gestin de calidad como: PSP,
de la fuerza laboral, con el fin de
TSP entre otros.
propiciar la mejora en los procesos de
b) Certificar la competencia
las empresas del Clster.
lingistica en el idioma ingls.

a) Incrementar el nivel de
especializacin
de
las
capacidades y competencias
Elevar las competencias gerenciales gerenciales y administrativas de
de la fuerza laboral de las empresas los responsables
de las
del Clster
empresas asociadas al Clster.
b)Fortalecer las competencias
directivas
de
los
administradores del Clster

Incremento de
certificaciones

Certificaciones
logradas

Requerido para poder acceder a

nuevos negocios e
internacionalizacin, garantizando
que los proyectos se lleven a cabo
con las mejores prcticas de
ingeniera de software, atendiendo
los costos, tiempo y desempeo
de los proyectos.

Capacitacin en
habilidades
gerenciales.

Al menos una
capacitacin.

Se requiere capacidad de gestin,

direccin y administracin a un
nivel gerencial para elevar ndice
de obtencin de resultados del
Clster y sus empresas.

Estado - Clster

Capitales con Nuevos Socios (33.33%)

2015

Nivel de
cooperacin

Corto

Nivel de Cooperacin con Empresas de TI (33.34%)

Nvel de Relacin Persona Persona (33.33%)

40
41

2012

Nivel de
cooperacin

Procesos
Internos

Corto

Nivel de Cooperacin con Empresas de TI (33.34%)

Nvel de Relacin Persona a Persona (33.33%)

40
41

2013

Nivel de
cooperacin

Aprendizaje y
Crecimiento

Mediano

Porcentaje del Personal Calificado y Especializado

(20%)
Nivel de preparacin de los Egresados (33.33%)

36

2014

Infraestructura del
Clster

Procesos
Internos

Corto

Disponibilidad de personal de Apoyo

Administrativo (50%)
Disponibilidad
de
Personal
Calificado
Especializado (30%)

12

2013

Infraestructura del
Clster

y
y

135
19

Definir las prioridades que se

deben seguir en las lneas de
Definir un plan de accin sobre las
Innovacin del Clster a
lneas de innovacin que pretende
mediano y largo plazo en

Plan de accin.

Plan elaborado

Actualmente no se han
instrumentado acciones de
innovacin, siendo una prioridad
por parte del Clster para seguir

X Clster - FARO

Procesos
Internos

Corto

Nivel de Competencia y rivalidad (50%)

Entrada de Competidores Internacionales e IED
(25%)

36
38

2012

Venta con Marca

Propia

a) Certificar al personal de las

empresas en procesos de
Elevar los ndices de certificaciones
gestin de calidad como: PSP,
de la fuerza laboral, con el fin de
TSP entre otros.
propiciar la mejora en los procesos de
b) Certificar la competencia
las empresas del Clster.
lingistica en el idioma ingls.

17

18

a) Incrementar el nivel de
especializacin
de
las
capacidades y competencias
Elevar las competencias gerenciales gerenciales y administrativas de
de la fuerza laboral de las empresas los responsables
de las
del Clster
empresas asociadas al Clster.
b)Fortalecer las competencias
directivas
de
los
administradores del Clster

19

Definir un plan de accin sobre las

lneas de innovacin que pretende
atender el Clster

Definir las prioridades que se

deben seguir en las lneas de
Innovacin del Clster a
mediano y largo plazo en
funcin a la situacin actual del
mismo.

Incremento de
certificaciones

Certificaciones
logradas

Requerido para poder acceder a

nuevos negocios e
internacionalizacin, garantizando
que los proyectos se lleven a cabo
con las mejores prcticas de
ingeniera de software, atendiendo
los costos, tiempo y desempeo
de los proyectos.

Capacitacin en
habilidades
gerenciales.

Al menos una
capacitacin.

Se requiere capacidad de gestin,

direccin y administracin a un
nivel gerencial para elevar ndice
de obtencin de resultados del
Clster y sus empresas.

Plan elaborado

Actualmente no se han
instrumentado acciones de
innovacin, siendo una prioridad
por parte del Clster para seguir
en su desarrollo y aumentar su
madurez y competitividad.

Proyectos en
operacin.

La innovacin no necesariamente
se realiza al interior de las
empresas, por lo que es
recomendable formalizar alianzas
de cooperacin con socios que se
interesen en desarrollar una
innovacin en especial.

Plan de accin.

Impulsar procesos de
Innovacin

20

Tipos de Plazos:
Corto:
Mediado:
Largo:

Definir actores de cooperacin

Promover la cooperacin con
Llevar a cabo
en relacin a las lneas de
diversos actores para el impulso de la
proyectos conjuntos
accin que se determinen llevar
innovacin del Clster.
de innovacin.
acabo.

Menos de un ao
Hasta 3 aos
Hasta 5 aos

36

2014

Infraestructura del
Clster

Corto

Disponibilidad de personal de Apoyo

Administrativo (50%)
Disponibilidad
de
Personal
Calificado
Especializado (30%)

12

2013

Infraestructura del
Clster

Corto

Nivel de Competencia y rivalidad (50%)

Entrada de Competidores Internacionales e IED
(25%)
Inversin de los diferentes niveles de gobierno en
IyD (14.28%)

36
38
19

2012

Venta con Marca

Propia

Largo

Nivel de Competencia y rivalidad (50%)

Entrada de Competidores Internacionales e IED
(25%)
Oportunidad o Suceso importante (50%)
Inversin de los diferentes niveles de gobierno en
IyD (14.28%)

36
38
47
19

2016

Nivel de
cooperacin

Aprendizaje y
Crecimiento

Mediano

Clster Empresas

Procesos
Internos

Procesos
Internos

Aprendizaje y
Crecimiento

X Clster - FARO

Porcentaje del Personal Calificado y Especializado

(20%)
Nivel de preparacin de los Egresados (33.33%)

Clster

Clster

y
y

Criterio o razn para clasificar por la Prioridad:

A=Alta:
Alto impacto, seria deficiencia indispensable para
que se lleven a cabo otras estrategias
M=Mediana Su desarrollo esta supeditado a que se implementen otras estrategias,
requiere de mayor tiempo de implementacin
C=Corto
Necesidades bsicas de implementacin.

136

Desarrollo de estrategias prioritarias.

De acuerdo a los trminos de referencia estipulados para el PDCC, se desarrollaron cuatro
estrategias (las que estn sombreadas en color verde en la tabla) mismas que se presentan en las
siguientes tablas en su detalle:
PROYECTO DE DESARROLLO DE CAPACIDADES DE CLSTER
DEFINICIN DE ESTRATEGIAS DE MEJORA
Estrategia No. 1 Mejorar el ambiente de negocios con el que opera el Clster
Objetivo
Definir los elementos de negocio en con los que opera el Clster a travs de un Plan de Inteligencia Competitiva.

Justificacin de la estrategia
El plan de inteligencia competitiva es un elemento escencial para definir las bases de accin de los actores del Clster, as como para poder mejorar los niveles de
cooperacin, integracin y desarrollo estratgico del mismo.
Impacto esperado
Impulsar la cooperacin de los asociados para lograr un crecimiento en competitividad.
Tipo de estrategia
Reactiva
Prioridad
Alta
Responsable
Clster
Perspectiva
Procesos Internos
Fuente de verificacin
Entregable (s)
Frecuencia de medicin
De acuerdo a programa de trabajo
Presupuesto
Incluido en el Proyecto de Desarrollo de Capacidades de Clster (PDCC)

No.

Estrategia

Mejorar el ambiente
de negocios con el
que opera el Clster

Objetivo estratgico

Lnea de accin

Indicador

Definir los elementos del Plan

de Inteligencia competitiva con
base en las necesidades del
a) (Nmero de
Definir la agenda de
Cluster y la informacin de
entregables
cooperacin entre los referencia mundial, nacional y
elaborados /
diversos actores.
local que permitan mejorar los
Entregables
niveles de cooperacin,
Planeados) * 100
integracin y competitividad del
Clster

Meta

Entregables
Definicin de los siguientes rubros (Entregables):

1. Procesos actuales del Clster

Documento 2. Revisin y actualizacin de la misin y visin
del Plan de
3. Definicin de la vocacin del Clster
Inteligencia
.
4. Anlisis de 5 fuerzas (Porter)
5. Mapa / cadena de Valor
6. Plan de continuidad

Aspectos relevantes considerados para su definicin

1. Para el desarrollo de esta estrategia se toma como referencia la informacin definida previamente en el PDCC.
2. Las estrategias estn alineadas al criterio de rpida implementacin, con una inversin moderada o baja y esperando un resultado de alto impacto.
3. Es aplicable a todos los asociados y, en el caso de las empresas, aplica independientemente del grado de madurez de sus procesos o lneas de negocio

137

PROYECTO DE DESARROLLO DE CAPACIDADES DEL CLSTER

DEFINICIN DE ESTRATEGIAS DE MEJORA
Estrategia No. 2 Mejorar los niveles de cooperacin entre los actores del Clster.
Objetivo
Definir la agenda de cooperacin entre los diversos actores.
Justificacin de la estrategia
Actualmente el Clster no lleva a cabo acciones coordinadas con los diferentes actores que se relaciona, por lo que no hay resultados concretos a corto, mediano y largo
plazo que beneficien a todos o algunos de los involucrados.

Impacto esperado
Mayor colaboracin entre los actores que permita llevar a cabo de una manera exitosa proyectos en conjunto.
Tipo de estrategia
Adaptativa
Prioridad
Alta
Responsable
Clster
Perspectiva
Actores
Fuente de verificacin
Entregable (s)
Frecuencia de medicin
De acuerdo a programa de trabajo
Presupuesto
Incluido en el Proyecto de Desarrollo de Capacidades de Clster (PDCC)

No.

Estrategia

Objetivo estratgico

Lnea de accin

Indicador

Meta

Entregables
1. Agenda con IES:

Mejorar los niveles de Definir la agenda de

cooperacin entre los cooperacin entre los
actores del Clster.
diversos actores.

Definir una agenda de trabajo

con los distintos actores
integrantes y externos del
Clster que permita
implementar planes de accin
puntuales con resultados
orientados al Plan de
Inteligencia Competitiva,para
fortaler la competitividad y
madurez del Clster

Documento Definicin de temas que integran las agendas

con 3
Definicin de los involucrados en cada tema
Agendas de
a) (Nmero de
cooperacin 2. Agendas con las Empresas Asociadas:
entregables
elaboradas.
elaborados /
Definicin de temas que deben integrar las agendas
a)
Entregables
Empresas
Planeados) * 100
asociadas, Definicin de los involucrados en cada tema
b) IES
c) Gobierno
3. Agendas con Gobierno:
Lneas de accin inicial para fortalecer la cooperacin

Aspectos relevantes considerados para su definicin

1. Para el desarrollo de esta estrategia se toma de referencia la informacin definida previamente en el PDCC.
2. La estrategia est alineada al criterio de rpida implementacin, con una inversin baja y con una espera de resultado de alto impacto
3. Se considera que es importante que entre los asociados estn claras las reglas de cooperacin para que la integracin pueda llevarse a cabo.
4. Es aplicable a todas las empresas independientemente del grado de madurez de sus procesos o lneas de negocio

138

PROYECTO DE DESARROLLO DE CAPACIDADES DEL CLSTER

DEFINICIN DE ESTRATEGIAS DE MEJORA
Estrategia No. 3 Promover un ambiente de trabajo atractivo que busque desarrollar y retener el talento humano.
Objetivo
Establecer un plan de accin para atraer talento humano calificado y especializado, as como para fortalecer las competencias laborales del talento humano existente en
funcin a los requerimientos de las empresas del Clster.
Justificacin de la estrategia
El Capital Humano es uno de los elementos claves para impulsar el xito competitivo del Clster; actualmente no hay una estrategia que permita, por una parte,
disponer del talento humano calificado y especializado que cumpla con los requerimientos de los asociados y del mercado y por otra, es importante fortalecer al
personal existente con el fin de desarrollar nuevas competencias.
Impacto esperado
Establecer vnculos y lneas de accin con IES, Sector Productivo y asociados que permitan contar con el Capital Humano calificado y especializado.
Tipo de estrategia
Ofensiva (para abrir y posicionarse en el mercado)
Prioridad
Alta
Responsable
Clster
Perspectiva
Procesos Internos
Fuente de verificacin
Entregable (s)
Frecuencia de medicin
De acuerdo a programa de trabajo
Presupuesto
Incluido en el Proyecto de Desarrollo de Capacidades de Clster (PDCC)

No.

Estrategia

Objetivo estratgico

Lnea de accin

Indicador

Establecer un plan de
accin para atraer
talento humano
calificado y
Promover un ambiente
Realizar un anlisis del perfil de
a) (Nmero de
especializado, as
de trabajo atractivo
Capital Humano requerido y
entregables
como para fortalecer
que busque
establecer las acciones
elaborados /
las competencias
desarrollar y retener el
necesarias para disponer de
Entregables
laborales del talento
talento humano.
ste y fortalecer al existente.
Planeados) * 100
humano existente en
funcin a los
requerimientos de las
empresas del Clster.

Meta

Entregables

Mapa de Competencias Laborales

Plan de
accin
definido.
Definicin de las etapas subsecuentes del Plan de Accin

Aspectos relevantes considerados para su definicin

1. Para el desarrollo de esta estrategia se considera la informacin definida previamente en el PDCC.
2. Dado que el rubro de Capital Humano es muy amplio y requiere por s solo el desarrollo de todo un proyecto con recursos propios, la idea de desarrollar esta
estrategia es acotarla para definir las prioridades de Capital Humano, lo cual es considerado una fase siguiente a ejecutar.

139

PROYECTO DE DESARROLLO DE CAPACIDADES DEL CLSTER

DEFINICIN DE ESTRATEGIAS DE MEJORA
Estrategia No. 4 Definir un plan de accin sobre las lneas de innovacin que pretende atender el Clster
Objetivo
Definir las prioridades que se deben seguir en las lneas de Innovacin para el Clster a mediano y largo plazo en funcin a la situacin actual del mismo.
Justificacin de la estrategia
Actualmente no se han instrumentado acciones de innovacin, siendo una prioridad por parte del Clster para seguir en su desarrollo y aumentar su madurez y
competitividad.

Impacto esperado
Definicin de las lneas de accin prioritarias de innovacin a desarrollarse a mediano y largo plazo
Tipo de estrategia
Ofensiva (para abrir y posicionarse en el mercado)
Prioridad
Alta
Responsable
Clster
Perspectiva
Procesos Internos
Fuente de verificacin
Entregable (s)
Frecuencia de medicin
De acuerdo a programa de trabajo
Presupuesto
Incluido en el Proyecto de Desarrollo de Capacidades de Clster (PDCC)

No.

Estrategia

Objetivo estratgico

Lnea de accin

Definir las prioridades

que se deben seguir en
Definir un plan de
Realizar un anlisis para definir
las lneas de
accin sobre las lneas
el plan de accin y las
Innovacin del Clster
de innovacin que
prioridades de trabajo en lo que
a mediano y largo
pretende atender el
a la estrategia de innovacin se
plazo en funcin a la
Clster
refiere
situacin actual del
mismo.

Indicador

Meta

Entregables
Plan de fomento a la innovacin

a) (Nmero de
entregables
elaborados /
Entregables
Planeados) * 100

Plan
a) Proceso para generar innovacin.
elaborado
b) Actores involucrados
c) Alcance de la innovacin al interior del Clster

Aspectos relevantes considerados para su definicin

1. Para el desarrollo de esta estrategia se considera la informacin definida previamente en el PDCC.
2. Dado que el rubro de innovacin es muy amplio y requiere por s solo el desarrollo de todo un proyecto con recursos propios, la idea de desarrollar esta estrategia es
acotarla para definir las prioridades de innovacin, que permitan a todos los integrantes del Clster involucrados proveer los recursos para el desarollo de los trabajos
en especial.

140

Para dichas estrategias se establecieron los siguientes planes de trabajo:

Estrategia No. 1 Mejorar el mbiente de negocios con el que opera el Clster
No.
1

Actividad

Junio
Semana 1

Semana 2

Semana 3

Julio
Semana 4

Semana 1

Semana 2

Semana 4

Semana 1

Semana 2

Semana 4

Semana 3

Agosto
Semana 4

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Semana 1

Semana 2

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Levantamiento de informacin de los siguientes rubros:

Definicin de los siguientes rubros (Entregables):
1. Procesos actuales del Cluster
2. Revisin y actualizacin de la misin y visin
3. Definicin de la vocacin del Cluster
4. Anlisis de 5 fuerzas (Porter)
5. Mapa / cadena de Valor
7. Plan de continuidad

Anlisis

Propuesta de optimizacin / mejora

Validacin por mesa directiva del Clster

Ajustes

Liberacin
Lo sombreado en color verde corresponde a las fechas en las que se tiene planeado ejecutar la tarea
Fecha de Inicio: 11 de Junio
Fecha de Fin: 10 de Agosto

Estrategia No. 2 Mejorar los niveles de cooperacin entre los actores del Clster.
No.
1

Actividad

Junio
Semana 1

Semana 2

Semana 3

Julio

Agosto
Semana 3

Levantamiento de informacin de los siguientes rubros:

1. Agenda con IES:
Definicin de temas que deben integrar las agendas
Definicin de los involucrados en cada tema
2. Agendas con las Empresas Asociadas:
Definicin de temas que deben integrar las agendas
Definicin de los involucrados en cada tema
3. Agendas con Gobierno:
Lneas de accin inicial para fortalecer la cooperacin

Anlisis

Propuesta de optimizacin / mejora

Validacin por mesa directiva del Clster

Ajustes

Liberacin
Lo sombreado en color verde corresponde a las fechas en las que se tiene planeado ejecutar la tarea
Fecha de Inicio: 11 de Junio
Fecha de Finalizacin: 15 de Agosto

Estrategia No. 3 Promoveer un mbiente de trabajo atractivo que busque desarrollar y retener el talento humano.
No.
1

Actividad

Junio
Semana 3

Semana 4

Julio
Semana 1

Semana 2

Semana 3

Agosto
Semana 3

Septiembre
Semana 4

Semana 1

Mapa de Competencias Laborales

Obtencin de Informacin a travs de los Asociados.
Procesamiento de la informacin
Anlisis de la Informacin con base a la vocacin del Clster

Validacin del Mapa de Competencias Laborales con tendencias globales

Liberacin del Mapa de Competencias Laborales

Lo sombreado en color verde corresponde a las fechas en las que se tiene planeado ejecutar la tarea
Fecha de Inicio: 20 de Junio
Fecha de Finalizacin: 7 de Septiembre

141

Estrategia No. 4 Definir un plan de accin sobre las lneas de innovacin que pretende atender el Clster

No.
1

Actividad

Junio
Semana 1

Semana 2

Semana 3

Julio
Semana 4

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Agosto
Semana 4

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Plan de fomento a la innovacin

a) Proceso para generar innovacin.

b) Actores involucrados
c) Alcance de la innovacin al interior del Clster
2

Propuesta de optimizacin / mejora

Validacin por mesa directiva del Clster

Ajustes

Liberacin
Lo sombreado en color verde corresponde a las fechas en las que se tiene planeado ejecutar la tarea
Fecha de Inicio: 15 de Junio
Fecha de Finalizacin: 24 de Agosto

De las estrategias propuestas, el desarrollo de los planes de accin es a un corto plazo, para ejecutar
estos ltimos en un mediano plazo, con el objetivo de plantear bases slidas para el desarrollo del
Clster de Tecnologas de Informacin Tlaxcala A.C.

Para consolidar la estructura y operacin del Clster, se plantea llevar a cabo un plan de inteligencia
competitiva y desarrollar las agendas de cooperacin estratgica, ya que es fundamental contar con
la base para desarrollar un Clster estructurado y con objetivos definidos y orientados a una meta
especfica.

En relacin a las negocios conjuntos, no se seleccion alguna estrategia debido a que se consider
prioridad atender otras lneas de accin; sin embargo no es algo que no est planeado llevar a cabo,
pues se considera que este punto tambin es fundamental en el desarrollo del Clster.

En el punto especfico de fortalecimiento del capital humano, se delinea un plan bajo el mismo
nombre, el cual sustentar la base para impulsar la consolidacin de las empresas en esta rea, que
la mayora de las veces no posee un soporte adecuado.

La ltima estrategia definida es la relacionada a impulsar procesos de innovacin, a travs de un

plan que impulse el desarrollo de la misma a travs de una metodologa definida.

El resto de las estrategias que se plantean son una gua para llevarse a cabo en el corto, mediano y
largo plazo, con la finalidad de consolidar el Clster a travs de un camino definido y estructurado,
para llevar al Clster al aumento de su competitividad y madurez.

142

6.2. Plan de Inteligencia Competitiva

Justificacin.
El presente plan tiene como propsito ser una gua para llevar a cabo las estrategias definidas por y
para el Clster, siendo un eslabn constante y dinmico que debe ser revisado y actualizado
peridicamente para mantener constantes, vigentes y pertinentes las estrategias y contenidos que
aqu se presentan. Siguiendo con este plan, se busca dejar una base estructural para el crecimiento
continuo y sostenido del Clster en sus diferentes reas.

Dentro de las estrategias planteadas en el desarrollo del PDCC se opt por seleccionar aquellas
estrategias que se consideran fundamentales para impulsar el Clster, de las cuales se seal como
indispensable la de elaborar un Plan de Inteligencia Competitiva, ya que delinea los pasos a seguir
para el fortalecimiento y crecimiento del Clster, adems de las otras tres estrategias, las cuales se
complementan para potencializar el Clster.

Elementos para el desarrollo del Plan de Inteligencia Competitiva.

1. Revisin de la definicin del rumbo del Clster
o

Misin

Visin

Valores

2. Informacin de diagnstico externo e interno

o

FODA

Directrices

3. Estrategias
4. Plan de Continuidad
o

Plan de continuidad de las estrategias, sus mediciones y resultados operativos

Indicadores de medicin sugeridos para controlar el desarrollo de estrategias y la

continuidad de las mismas

Los integrantes del Clster y en especial de la mesa directiva, definen los puntos focales que los
motivan a realizar actividades especficas con rumbo al 2017, momento que se vislumbra de
posicionamiento a un nivel de competitividad y madurez, donde se pueda incursionar en mercados
internacionales. Sin embargo, para llegar a este punto, es fundamental comenzar a disear los pasos
que se deben dar. Partiendo de esta base, se plantea trabajar con los siguientes puntos:

143

Visin. Focaliza el punto de referencia donde se desea estar en un tiempo determinado,

generalmente a largo plazo.

Misin. Precisa la razn de ser de la organizacin.

Objetivos. Definen metas especficas, concretas con resultados cuantificables y reales,

as como un tiempo determinado.

Estrategias. Establecen la ruta de cmo alcanzar los objetivos planteados a travs de

cursos de accin, considerando los recursos necesarios para lograrlos.

Metas. Son la gua establecida en diferentes periodos de tiempo que permite medir las
acciones que se ejecutan para lograr los objetivos planteados.

Programa. Representa un plan para controlar tiempos, resultados y recursos de las

actividades programadas.

Elementos de informacin considerados para el anlisis estratgico.

Para estructurar el Plan de Inteligencia que desarrollar el Clster a corto, mediano y largo
plazo, se consideran los criterios y condiciones en los que se ha visto envuelto, as como lo que
se espera a largo plazo.

Elementos considerados:
a) Referencias
o

Anlisis de la Industria de TI, as como lo relacionado a los Clsteres de acuerdo al

ECCTIM-2008, a los estudios de Porter y lo relacionado a nivel internacional en el
tema. Referenciado en la primera parte del PDCC.

b) Diagnstico JICA del Perfil Empresarial de las organizaciones asociadas al Clster, as

como del nivel de operacin que guarda cada una de sus empresas.
o

Mediante este instrumento se mape a detalle cada una de las empresas integrantes
del Clster en cinco sectores base los cuales define la metodologa
(Administracin,

Recursos

Humanos,

Produccin-Servicios,

Finanzas

Mercadotecnia) mediante la informacin obtenida de estos procesos-sectores, se

determinaron prioridades de mejora.
o

La metodologa de JICA evala 50 reactivos (tpicos por sector-proceso) generales

y 120 por cada proceso dbil que se elige para analizar a detalle.

144

Lo anterior genera informacin cualitativa y cuantitativa importante para el anlisis

y definicin de estrategias, por lo que dichos diagnsticos fueron utilizados para
este proceso.

La informacin general y concentrada se encuentra en la seccin del mapeo del

Clster y sus empresas, para efectos de este apartado solo se toma como referencia.

c) Mapeo del Clster.

El mapeo del Clster en la seccin del mismo nombre contiene referencias.
d) Anlisis FODA.
Fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas, tanto para el Clster como para las
empresas que cooperan a travs del mismo, se presentan en hojas posteriores.
e) Estrategias
o

Definicin de estrategias, planeacin a corto, mediano y largo plazo as como del

plan para la implementacin de las estrategias prioritarias.

f) Clster
o

Reportes de reuniones con los asociados del Clster y equipo involucrado

directamente en el desarrollo del PDCC.

Revisin de la Misin, Visin y Valores

An antes del desarrollo del PDCC, ya se contaba con una definicin de estos elementos, a
partir de la cual se deriv una nueva considerando algunos elementos complementarios
necesarios de acuerdo a la nueva realidad del Clster y de su prospectiva para los siguientes
aos.

Misin del Clster (ajustada a partir del PDCC)

Promover la cooperacin de los distintos actores del Clster de TI, para mejorar las condiciones
de las empresas en aspectos como competitividad, innovacin, nuevos mercados y negocios,
desarrollando competencias de liderazgo en las empresas asociadas que maximicen los recursos
con los que operan a travs de la mejora continua, incrementando los niveles de competitividad.

145

Visin (ajustada a partir del PDCC)

Ser lder como Clster y empresas asociadas a nivel estatal, regional y nacional, mediante una
eficiente cooperacin con distintos actores, que logre estndares de desempeo altamente
competitivos, enfocados a crear valor para los clientes, considerando la innovacin y el
desarrollo del capital humano como pilares del trabajo cotidiano.

Valores (ajustados a partir del PDCC)

1. Calidad.
2. Justicia.
3. Innovacin.
4. Comunicacin.
5. Confianza.
6. Compromiso.
7. Trabajo en equipo.

FODA.
La elaboracin del anlisis FODA integra la visin de los elementos base (fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas) as como su identificacin como Factores Clave para el xito (KFS- Key
Factors for Success), los cuales son considerados para determinar las estrategias de mejora
propuestas para el desarrollo del Clster, tomando en cuenta para ello la relacin directa que tienen
para elevar la competitividad y madurez del Clster, estrechamente relacionada a los intereses,
vocacin y objetivos de las empresas integrantes del Clster.

146

Dentro de la clasificacin del KFS, se distinguen 3 tipos:

o

A = A: Se identifica un alto potencial de contribucin del elemento en la mejora del Clster

en el corto plazo.

B = M: Impacto moderado con mediano o largo plazo para su logro.

C = B: Impacto dbil o de largo plazo.

Lo anterior busca precisar del anlisis FODA, los elementos con mayor impacto para su atencin en
el corto plazo; stos sern los primeros elementos (KFS) a considerar en la fase de mejora y
validados con la informacin del PDCC, asegurndose que las estrategias de mejora son iniciativas
de alto impacto, de rpida implementacin y de baja inversin.

Para efectos de este anlisis se consideraron elementos del entorno en el que se desempea el
Clster, lo cual constituye la informacin de entrada para la elaboracin del FODA: Medio
Ambiente

Econmico,

Poltico,

Social,

Cultural,

Condiciones

Caractersticas

del

Producto/Servicio, Tecnolgicos, Demogrficos, Mercado y Competencia.

Anlisis FODA:
Ambiente Interno.
No.
F1

F2
F3

Fortalezas
La cooperacin de las empresas con el Clster y a travs de l se ha mantenido durante
casi 6 aos, lo cual tambin se traduce en experiencia capitalizable.
Recientemente se tienen nuevas empresas asociadas, se puede decir que en 2011 y
2012 el Clster tiene un crecimiento sostenido en relacin a los aos anteriores.
Los empresarios que conforman el Clster, tienen experiencia en su ramo.

KFS
M

M
A

Se tiene desarrollada una cultura de mejora y aprendizaje continuo, tal es el caso de las
F4

empresas que buscan mejorar sus procesos a travs de certificaciones tanto para el A
personal que labora en ellas, como para ellas mismas.
En el Clster hay asociados que estn en una etapa de crecimiento, lo cual est

F5

impulsando la cooperacin para realizar proyectos en conjunto liderados por las M

empresas ms grandes.

F6

Los empresarios se encuentran en una dinmica de mejora para sus empresas, lo que
est impulsando la inversin en capital humano, siendo sta la base ideal para el

147

crecimiento.
F7

F8

Existe una definicin sectorial de lneas de negocio en las que se desea colaborar para
competir grupalmente.
El Clster cuenta con infraestructura propia, permitiendo de esta manera desarrollar sus
actividades diarias en un ambiente propicio para ellas.

Se cuenta con personal que labora exclusivamente para el Clster; adems, las
actividades que se realizan para impulsar el crecimiento y fortalecimiento del Clster
F9

se complementan con las realizadas por los propios asociados que cuentan con la

disposicin y compromiso para generar este impulso. Existen comisiones de trabajo

definidas dentro del Clster.
F10

F11

Ms del 90% de las empresas no recurre a crditos y financian los proyectos en los que
participan.
El Clster, al ser un Organismo Intermedio (OI) tambin tiene acceso a impulsar a sus
asociados a travs de diferentes alternativas.

La ubicacin geogrfica del Clster permite acceder a los mercados ms grandes a

F12

nivel regional y nacional, siendo sta una situacin favorable para las empresas que lo A
constituyen.

No.
D1

Debilidades
En el aspecto de colaboracin con Socios, IES y Centros de Investigacin, no se cuenta
con planes de accin concretos.

KFS
A

De acuerdo a la vocacin del Clster, las empresas que comercializan Software o

D2

Hardware como actividad/giro principal, al no reconvertirse, diferenciarse y

especializarse en otras lneas de negocio, debilitar su permanencia o entrada a nuevas

arenas competitivas.
D3

D4

Asociados con capacidad competitiva a nivel estatal y regional, falta de experiencia de

las empresas en proyectos nacionales y fuera de Mxico.
Nmero reducido de socios especializados en el desarrollo de software a la medida
como vocacin empresarial, en comparacin con otros Clsteres del pas, masa crtica.

D5

Bajos niveles de conocimiento del idioma ingls.

D6

Generacin mnima de productos patentados dentro del Clster.

D7

Ms del 50 % de las empresas del Clster tienen pendientes importantes en M

148

consolidacin de prcticas de negocio internas.5

No se cuenta con campaas de publicidad y menos an con alguna que est en
D8

posibilidad de competir con los Clster de otros estados a los que se les da fuerte apoyo M
por parte del gobierno.

D9
D10
D11
D12
D13

Se requiere especializar el Management para fortalecer al Clster y a sus empresas.

En el interior del Clster, la informacin generada no cuenta con una estructura de
administracin y seguimiento adecuada a las necesidades del mismo.
Al interior del Estado de Tlaxcala, el Clster esta en un proceso de posicionamiento.
Se carece de estudios de mercado que impulsen la directriz de posicionamiento a nivel
nacional e internacional.
Financiamiento reducido para promover la innovacin.

A
A
A
M
M

Ambiente externo
No.

Oportunidades

KFS

Amplias expectativas para la gestin de apoyo efectivo del gobierno, considerando que
O1

el sector de TI es sector tractor en trminos de economa. ProSoft, Conacyt y fondos M

internacionales.

O2
O3

O4

O5

El nearshore 22 al que se tiene acceso es potencial por la cercana con EE.UU.

Generar una masa crtica de mano de obra calificada y cualificada a travs de las
alianzas con universidades e instituciones de educacin.
La ubicacin geogrfica e infraestructura competitiva con la que cuenta el Estado de
Tlaxcala puede potencializar las oportunidades de negocio que tiene el Clster.
Estabilidad poltica en el Estado, considerando la inclusin de Polticas Pblicas
especficas para detonar Clsteres.

M
A

O6

La cercana con otros Clsteres, para colaboracin o para Join Venture especficas.

O7

Impulso en desarrollo de TIs para consumo local.

O8

A nivel internacional, principalmente en pases de alto consumo de TIs, requieren de

servicios especializados.

22

Nearshore (fronteriza) es un tipo de subcontratacin o externalizar una actividad con salarios ms bajos que en el
propio pas, que se encuentra relativamente cerca en la distancia o la zona horaria (o ambos). El cliente espera beneficiarse
de una o varias de las siguientes construcciones de proximidad: geogrficas, temporales, culturales, lingsticas,
econmicas, polticas, o de vnculos histricos. Consultado de http://es.wikipedia.org, el 19/02/2012.

149

A travs de la plataforma tecnolgica europea se puede acceder a la colaboracin de

O9

proyectos en conjunto con socios comerciales europeos, para el desarrollo de nueva

tecnologa.
Cercana en ubicacin geogrfica con Puebla, donde se encuentran empresas tractoras y
O10

las empresas satlite que se encuentran a su alrededor, demandantes de TIs

especializadas, generan oportunidades de negocio.

No.
A1

Amenazas

KFS

Competencia de pases emergentes en el mercado de TI (Brasil, Rusia, China y

Filipinas).

A2

Competidores entrantes altamente especializados y robustos en infraestructura.

A3

Constante invasin tecnolgica.

A4

Cambios tecnolgicos del sector (tendencias y megatendencias).

A5

A6
A8
A9

Legislacin fiscal poco flexible que dificulta

el desarrollo y competitividad en

MIPYMES.
Mxico, adems de que no es reconocido como mercado de offshore 23 o productor de
software, reduce las probabilidades de inversin de capitales externos en TI.

Crecimiento potencial de productos sustitutos.

La llegada de empresas extranjeras que generen expectativas en el capital humano de
las empresas locales, provocando fuga de talento humano.

Programas internacionales que promueven el cambio de residencia del talento humano

A10

altamente especializado, ofreciendo becas y oportunidades de desarrollo en reas de las

TICs, generando con sto fuga intelectual del pas.

Es importante resaltar que el Clster de Tecnologas de Informacin Tlaxcala A.C. cuenta con una
estructura en desarrollo que le permitir mantener un crecimiento slido y sostenido, con la
finalidad de impulsar el desarrollo de las TIs por parte de sus asociados y que este desarrollo tenga
impacto a nivel internacional; para ello est trabajando en desarrollar las estrategias planteadas a
23

En trminos empresariales, el offshoring designa la actividad por parte de empresas con sede en un determinado pas,
de trasladar o construir fbricas o centros de produccin en otro pas, donde por lo general enfrentarn menores costos en
mano de obra, menor presin en leyes laborales, menor cantidad de normativas gubernamentales, reduccin de otro tipo
de costos, u otros beneficios cualesquiera desde el punto de vista del lucro econmico para la empresa. Consultado de
http://es.wikipedia.org, el 21/02/2012.

150

corto, mediano y largo plazo. Este esfuerzo est encaminado por la direccin de las empresas punta
del Clster, sin embargo, es un conjunto de acciones que se tienen entre los miembros del mismo,
con el enfoque de llevar al Clster a un posicionamiento internacional, consecuencia de un
incremento de su madurez y competitividad. Para dicho acto, es importante recordar que estos dos
ltimos puntos se componen de una serie de variables que van calificando y midiendo la evolucin
del Clster.

Directrices de Mejora para fortalecer el proceso de Plan de Inteligencia Competitiva del

Clster.

Las directrices de mejora son lineamientos rectores que impulsan el desarrollo del Plan de
Inteligencia Competitiva, que el Clster est plasmando para tener la estructura formal y sistemtica
necesaria para la mejora de sus procesos, que le indiquen rumbo y direccin, para que sus esfuerzos
lo lleven a mejorar los ndices de Competitividad (IC) y de Madurez (IM), objetivos primarios del
PDCC; debido a ello se han agregado a este documento sugerencias de lineamientos para corregir,
fortalecer y mejorar la sistematizacin, implementacin y mantenimiento del proceso del Plan de
Inteligencia Competitiva.

D1. Actualizar el Plan de Inteligencia Competitiva del Clster de forma sistemtica y continua.
D2. Mejorar el sistema de informacin estratgica.
D3. Desarrollar el ambiente para la innovacin.
D4. Integracin de nuevos asociados.
D5. Creacin y consolidacin de una ventaja competitiva.
D6. Mejorar el monitoreo de resultados a travs de indicadores de desempeo.

D1. Actualizar el Plan de Inteligencia Competitiva del Clster de forma sistemtica y

continua.
Objetivo: Desarrollar y mantener actualizado el plan estratgico del Clster, fijando periodos de
seguimiento y actualizndolo de acuerdo a los requerimientos que sean necesarios. Esta
informacin es bsica para los nuevos ejercicios de planeacin estratgica.

Realizar anualmente sesiones para desarrollar la Planeacin Estratgica del Clster

contando con la participacin de la mayora de las empresas del Clster, en especial las de

151

mayor liderazgo, generar calendarios de trabajo y comunicar con tiempo a involucrados de

acuerdo a la planeacin estratgica definida.

Contar con un documento soporte de la planeacin estratgica especfica del Clster

determinada a un tiempo dado.

Actualizar y determinar responsabilidades de los involucrados en el Clster sobre el

proceso de planeacin, definicin y diseo de instrumentos de control y seguimiento.

Las lneas estratgicas especficas en las que se recomienda mantener y apuntalar la mejora,
en orden de importancia son:

Estructura y mejora de procesos internos, informacin y colaboracin Intra-Clster.

Consolidacin estratgica del Clster.

Negocios conjuntos.

Innovacin.

Capital humano.

Posicionamiento e internacionalizacin.

Establecer prioridades y estimar los recursos necesarios para su ejecucin, as como los
responsables de llevar a cabo las iniciativas.

Basados en lo anterior, identificar las estrategias de accin, recursos y tiempos para su

ejecucin.

Llevar a cabo las sesiones de planeacin y seguimiento en el transcurso del ao,

relacionadas a la planeacin estratgica.

Contar con un Clster Manager que coordine estas acciones.

Instalar mediciones y puntos de control para monitorear el desempeo de las iniciativas y

trabajos que se emprenden; al respecto se recomienda considerar los siguientes puntos de
control y medicin:
o

Indicadores por estrategia.

Encuestas de satisfaccin (calidad, costo, desempeo, entre otros).

Nmero de iniciativas cubiertas.

ndices de mejoramiento de la imagen del Clster / promocin.

152

Sugerencia para el proceso de seguimiento y medicin:

Juntas grupales de la mesa directiva y los asociados con base en agendas establecidas.

Seguimiento por el Clster Manager de las tareas establecidas a desarrollar de acuerdo a la

planeacin estratgica definida.

Informes ejecutivos basados en ICDs e informacin directiva.

Desarrollar lo establecido en la agenda de cooperacin, que se vincula directamente a la

planeacin estratgica y al seguimiento del presente Plan de Inteligencia Competitiva.
o

La agenda de colaboracin es una estrategia presentada en el presente PDCC. Se

desarrolla en el siguiente tema.

Cumplimiento de los objetivos con sus medidores especficos comparados contra indicador
inicial definido.

D2. Mejorar el sistema de informacin estratgica.

Objetivo: contar con informacin de negocios pertinente y oportuna de condiciones internas y
externas, as como de informacin base para promover acciones del Clster, para lo cual se sugiere
trabajar en los siguientes lineamientos:

Definir los mecanismos de comunicacin internos del Clster.

Determinar qu factores (se sugiere partir de los IC e IM) son clave para monitorearlos
constantemente; los considerados bsicos son datos de ventas, posicionamiento de mercado,
capital humano, cooperacin, innovacin y conocimiento.

Adecuada gestin del Clster Manager para obtener y mantener informacin til en tiempo
y forma.

Contar con un archivo fsico y/o digital, de los proyectos realizados, que incluya los
seguimientos a la operacin como minutas, emails, acuerdos, protocolos, contratos,
convenios entre otros y dar a conocer la informacin disponible a los asociados.

Generar informes de presentacin ejecutivos para promocionar al Clster.

Repositorio electrnico donde se pueda colocar la informacin especfica de Planeacin

Estratgica.

Desarrollar y mantener actualizada la pgina web del Clster.

Sugerencia de medicin:
Nmero de proyectos y metas planteadas contra el nivel de cumplimiento de las mismas.

153

D3. Desarrollar el ambiente para la innovacin

Objetivo: Estimular el desarrollo de la innovacin por parte del Clster, para lo cual se sugiere
trabajar en los siguientes lineamientos:

A travs de talleres definir las lneas de innovacin pertinentes que permitan impulsar el
desarrollo de las empresas, tanto en productos y/o servicios como en procesos internos.

Establecer la segmentacin de posibilidades de innovacin en las que se puede trabajar de

acuerdo a la situacin del Clster y sus empresas formalizando un plan inicial de esfuerzos
de innovacin.

Evaluar el desarrollo de estrategias de innovacin en funcin a su grado de impacto, costo y

tiempo.

Sugerencia de medicin:
Nmero de proyectos y metas planteadas contra el nivel de cumplimiento de las mismas.

D4. Integracin de nuevos asociados.

Objetivo: Desarrollar la plataforma para que nuevas empresas se integren al Clster y se establezca
una sinergia para fortalecer la competitividad del Clster.

Generar ideas de asociacin, considerando algunos de los siguientes tpicos comunes entre las
empresas como son: problemas similares, economas de escala, necesidades de investigacin,
financiamientos y mejoras en procesos o productos similares.

Se recomienda cuidar que la asociacin mantenga los siguientes parmetros:

Asociacionismo y esquemas de cooperacin de proyectos conjuntos.

Fomentar la innovacin

Fomentar la rivalidad que a su vez incrementa la especializacin.

D5. Creacin y consolidacin de una ventaja competitiva

Objetivo:
Basados en la cadena de valor se sugiere trabajar en las siguientes acciones prioritarias para reducir
sus costos o diferenciarse: desarrollar su eficiencia, aumentar ndices de calidad, implementar
acciones tendientes a reducir costos, emprender acciones de innovacin e iniciar proyectos de

154

identificacin de nichos de mercado con mayor valor agregado e implementar acciones de medicin
de la satisfaccin del Cliente.
Para una mejor implementacin se recomienda:

Evaluar los estndares mencionados anteriormente y obtener datos de desempeo de las

empresas del Clster a niveles individuales (instalar controles y puntos de medicin por
cada empresa y luego consolidar entre todas los resultados; diagnosticar y emprender
nuevas acciones con base en los indicadores obtenidos).

Cada empresa debe tener claro el mapa de procesos y la forma en como ellos se articulan
para generar productos y servicios.

Establecer medicin acorde al proceso.

Sugerencia de medicin:

Nmero de indicadores o parmetros de comparacin para medir avances en

establecimiento de ventajas competitivas.

Nmero de ventajas competitivas desarrolladas y mejoras en costos.

D6. Mejorar el monitoreo de resultados a travs de indicadores de desempeo

Objetivo: Medir de forma integral las actividades que realiza el Clster.

Establecer los indicadores que monitoreen las actividades que se realizan por parte del
Clster; stos pueden ser cualitativos y cuantitativos para medir las funciones y procesos.

Los indicadores sugeridos estn de acuerdo con las siguientes perspectivas:

Financiera: Participacin en programas de impulso a las TIs, ingresos, margen de utilidad,

ventas, rentabilidad, flujo de efectivo.

Clientes: Satisfaccin del servicio.

Procesos internos: Produccin, marketing, nuevos productos y servicios.

Aprendizaje: capital humano, recursos humanos, conocimientos tcnicos y conductuales,

mejores prcticas.

Proyectos: Participacin en proyectos.

Alianzas: Redes que potencialicen el desarrollo del Clster.

155

Sugerencia de medicin:

Nmero de indicadores establecidos vs indicadores actualizados cada mes.

Grado de cumplimiento de los valores definidos por los indicadores.

En relacin a las estrategias planteadas para el Clster, las cuales estn descritas en la seccin
correspondiente a las mismas del presente PDCC, se establecen las estrategias de acuerdo a las
lneas de accin que pretende seguir el Clster a corto, mediano y largo plazo.

Las estrategias planteadas estn desarrolladas en tres niveles:

o

Estratgico. Ejecutado por personas claves del Clster y/o de las empresas asociadas,
est orientado a resultados holsticos.

Tctico. Ejecutado por niveles directivos con orientacin a desarrollar a detalle las
estrategias.

Operativo. Ejecutado por el dueo de la tarea.

El desarrollo de las estrategias est definido en el plan de continuidad que se plasma en la misma
seccin de estrategias.

Finalmente, para llevar a cabo un crecimiento enfocado del Clster con miras al 2017, se presenta la
agenda de competitividad, donde se establecen los pasos a seguir para impulsar al Clster y que su
ndice de madurez y competitividad para el ao programado se encuentre en niveles ms altos que
los actuales.

En el siguiente apartado se desarrolla esta agenda de competitividad.

156

6.3. Agendas Estratgicas De Cooperacin

1. Objetivo de la elaboracin de agendas de cooperacin
Definir los temas estructurales para analizar de forma interna en el Clster y con los distintos
actores con los que se interrelaciona, para que en concordancia con lo documentado en el
PDCC se d continuidad a las estrategias, fortalecimiento, cooperacin, estructura y
organizacin de los trabajos con el propsito de mejorar la competitividad y madurez del
Clster.

2. Contexto para la definicin de las agendas de cooperacin

A lo largo del desarrollo del PDCC se ha estudiado la forma en cmo otros Clsteres han
establecido puntos de accin para mejorar su operacin; lo anterior, observando la concordancia
con estudios que han sido ampliamente referenciados en el PDCC. Los temas de agenda de
colaboracin que se exponen ms adelante no son limitativos y estn fuertemente relacionados a
la geografa, medio ambiente econmico, social y de gobierno del lugar en el que opera el
Clster.
Debido a ello es difcil tener un estndar sobre una agenda de trabajos que puede reproducir o
sugerir el Clster para que eleven su competitividad. Lo existente en la literatura abordada
durante el PDCC sirve como marco referencial para desarrollar los Clster, sugiere directrices
pero stas se circunscriben a un mbito general y han sido adaptadas y aterrizadas a la situacin
especfica del caso.
El Clster de Tecnologas de Informacin del estado de Tlaxcala no es la excepcin y tiene toda
una gama de factores internos y externos que obligan a realizar una depuracin amplia y a
pensar sobre los factores a incluir en las agendas de trabajo, para centrarse en lo que puede
potenciar el xito del Clster, sin distraer los esfuerzos en acciones, considerando tambin lo
que para otro Clster, con un camino ms avanzado u otro medio ambiente de negocios, puede
ser importante, pero por la situacin del Clster de TI de Tlaxcala no lo es.
En el desarrollo del PDCC se ha visto que la cooperacin entre empresas juega un papel
importante de impulso para el Clster, sin embargo, aunque se mantenga un perfil de
cooperacin continuo, sto no significa que transcurra de la mejor forma, es decir, aun cuando
la cooperacin se est dando y manteniendo, sta puede mejorarse en su gestin, en tal caso, se
plantea dentro de la agenda un punto de especial atencin en trminos de cooperacin,
segmentacin, impulso y fortalecimiento de los temas relevantes que deben ser comentados y
desarrollados de acuerdo a su impacto.
Se espera que a travs de ello en una primera fase se active, mantenga y fortalezca la
cooperacin entre firmas; se aseguren resultados en negocios y presencia del Clster en la
regin, abriendo en un futuro inmediato nuevos negocios de mayor envergadura en relacin a lo
que actualmente se atiende.

157

Por otra parte es importante mencionar que, en el caso de algunas empresas, ya existen
proyectos que se llevan a cabo de forma conjunta. Esa experiencia se pretende aprovechar y
replicar con el apoyo y liderazgo de empresas lderes al interior del Clster.
Con esta agenda, se busca asimismo mejorar la participacin de las empresas en los proyectos
que se gestan al interior del Clster y con ello cambiar la posicin de tener beneficiarios
indirectos a beneficiarios activos.
Sucede con frecuencia que dentro de los Clsteres existen elementos empresariales que aportan
muy poco o nada a los mismos, lo cual, lejos de beneficiar al grupo, genera una imagen de
desigualdad en el trabajo entre los actores, debido a que unos participan activamente mientras
algunos otros se limitan a ver o a beneficiarse del efecto inercial de estas acciones.
Si bien la cooperacin de inicio representa costos de inversin ms que ganancias, lo cual es
muy claro para los integrantes del Clster, se puede decir a favor que no hay mejor camino para
superar las adversidades empresariales que el ahorro o la inversin, s stos logran alinearse con
la cooperacin, el beneficio es de mayor alcance.

3. Obstculos para la cooperacin

Algunos de los problemas tpicos de cooperacin al intentar colaborar los entes del Clster se
relacionan a continuacin y se han segmentado por ente:
Con las empresas del Clster:

Las empresas no estn habituadas a asociarse, adems de la rivalidad natural que se

presenta por el sector al que pertenecen.
Temor a la prdida de Know How empresarial o a la piratera de prcticas de negocio.
Asociados que tienen perfil bajo en relacin a su experiencia profesional.
Tendencias a la subcontratacin en lugar de competir en condiciones similares.
Brecha importante entre las prcticas de negocio de una a otra empresa, lo que no permite
homologarse para negocios conjuntos.
La cooperacin requiere responsabilidades adicionales, como atender actividades con otras
empresas, seguimiento, desarrollo de documentos y juntas entre otros.
Competencias y conocimientos insuficientes de la fuerza laboral de las empresas.
Marco regulatorio del Estado incompleto y/o con un nivel de apoyo al sector poco
competitivo.
Ambiente de negocios poco propicio a las lneas que mantienen las empresas del Clster.
Falta de capital para soportar contratos grandes.

El Clster debe analizar cada uno de estos factores y disear estrategias en el corto o mediano
plazo, de acuerdo a los recursos y cantidad de proyectos que vaya generando, con el fin de fijar las
metas que puede lograr en cada caso.

158

4. Directrices para la implantacin de las agendas

Se describen las directrices aplicadas para la implantacin de estas agendas:

Analizar y validar la definicin de temas expuestos en este documento por parte de los
integrantes de la mesa directiva; priorizacin de los temas por atender.
Ajustar, aprobar y difundir el documento con los asociados.
Formar las comisiones y nombramiento del lder de comisin.
Elaboracin del Programa de Trabajo, acotando alcances y especificando de manera clara
los entregables, responsables de tareas, el tiempo y presupuesto. Dicho programa debe ser
aprobado por la mesa directiva.
Definir indicadores de medicin para cada uno de los programas desarrollados.

Con las IES y el Gobierno

Una vez validada la agenda en lo interno, definir el actor al que se expondr la agenda de
cooperacin.
Estructurar documento ejecutivo con las razones de ser de la propuesta que permita
contextualizar lo que se persigue.
Es importante que exista una exposicin de los beneficios potenciales que ambas partes
obtendrn con el convenio.
La frecuencia con la que estarn reunindose para revisar avances sobre tareas del
Programa de Trabajo.
El alcance y objetivos de la cooperacin.
Indicadores de desempeo de cada iniciativa.
La comunicacin que se mantendr a lo largo de los trabajos.
Presentar y negociar aprobacin de dicho documento y formalizarlo.
Desarrollar Programa de Trabajo.
Reporte de avance y entrega de resultados.
Reconocimiento pblico a involucrados para su motivacin.

Mantenimiento y consistencia

Registrar los resultados de los avances -memoria de cada proyecto- de tal forma que
permita capitalizar la experiencia a todos los socios.
Revisar a travs del plan estratgico las iniciativas por desarrollar para dar continuidad y
consistencia a los trabajos.
Formalizar (firma en documentos impresos) y comunicar a todos los involucrados los
trabajos, avances, atrasos y beneficios potenciales a obtener.

Medicin

Programas de Trabajo (Entregables declarados, ms recursos asignados y tiempo).

Cumplimiento de cada tema de la agenda pactada.

Factores de xito para el desarrollo de las agendas

159

Dar mantenimiento a plan de acciones a corto, mediano y largo plazo.

Roles claros y definidos entre las empresas integrantes del Clster.
Contar con un Clster Manager.
Orientar los esfuerzos para obtener resultados de alto impacto en corto tiempo que motiven
al grupo.
Trabajar en la cultura de la cooperacin en conjunto con empresarios lderes en lneas
especficas prioritarias (definidas en el PDCC Innovacin y Capital Humano).
Indicadores de medicin de los distintos esfuerzos que se desarrollen y comparativos para
aprendizaje y mejora interna.

5. Recursos para el cambio - Gerente del Clster (Cluster Manager)

Contar con un elemento que pueda gestionar actividades estratgicas al interior del Clster, con
las IES y el Gobierno, lo que permitir emprender una dinmica de acciones que impulsar y
promover la cooperacin y comunicacin entre los distintos entes participantes.

Este recurso humano corresponde a un Administrador del Clster con competencias centradas
en habilidades estratgicas, de negociacin y con una alta orientacin a resultados.

Debido a ello y como parte de las acciones para encausar la implantacin de estas agendas, se
defini en el Anexo A.- Descripcin y perfil del puesto: Gerente del Clster (Clster
Manager), el cual est estructurado considerando tres vertientes: por un lado, lo encontrado en
bibliografa o pginas referenciadas en el PDCC, el punto de vista de Recursos Humanos ms la
experiencia de los integrantes del Clster de Tecnologas de Informacin de Tlaxcala.

160

6. Integracin de las agendas de cooperacin

Administraci
n y Gestin de
la Agenda

Comunicacin
Interna y
Externa

Asociacin
Intra Clster

Promocin
y Difusin

Agendas de
Cooperacin

Soporte a las
Firmas
Asociadas
Continuidad
a Estrategias
Prioritarias
del PDCC

Colaboraci
n con IES y
Gobierno

Fuente. Elaboracin propia

161

7. Agendas Estratgicas de Cooperacin

Los plazos establecidos para todas las agendas que se indican, se definen como:
Plazos
Inmediato

Corto

Mediano
Largo
Periodo de ejecucin
No mayor a seis meses No mayor a dos aos Entre tres y cinco aos Mayor a cinco aos
de la accin

7.1 Composicin de la Agenda para su Administracin y Gestin

Seccin

Agenda Estratgica

Acciones

7.1.1

Plazo

Responsable
Clster

Aprobar y formalizar Agendas Intra-Cluster:

Exponer a la mesa directiva las acciones con las que se
conforman cada una de las agendas
Llevar a cabo adecuaciones a las acciones como
resultado de posibles recomendaciones

Inmediato

Obtener el consenso y aprobacin de las agendas para

su ejecucin
Dar a conocer las agendas estratgicas de cooperacin
a los asociados al Clster
7.1.2

Cluster Manager
Proponer la contratacin de un Cluster Manager
Definir perfil y descripcin de puesto

Inmediato

Definir Indicadores Clave de Desempeo para el puesto

(ICDs)
Aprobar el proceso de Reclutamiento, Seleccin y
Contratacin del Cluster Manager
7.1

Administracin y
Gestin

7.1.3

Estrategias del Cluster

Mesa directiva

Difundir a los asociados las estrategias determinadas en

el PDCC
Fijar calendario y mecnica para actualizacin del Plan
Estratgico Anual

Inmediato

Documentar el seguimiento de las juntas peridicas

(Minuta con pendientes y avances con sus responsables)
7.1.4

Comisiones de Trabajo
Definir los lineamientos de operacin de las comisiones
de trabajo
Definir y establecer las comisiones de trabajo en funcin
de la experiencia de sus integrantes
Nombrar un lider de cada comisin de trabajo

Inmediato

Seleccionar las estrategias prioritarias a desarrollar en

funcin de su impacto
Realizar Plan de Trabajo y asignar responsables
Definir Indicadores Clave de Desempeo (ICDs)

162

En relacin al ltimo apartado 7.1.4 se recomienda que el nmero de comisiones de trabajo no sea
mayor a cuatro, con el objeto de lograr un mayor impacto y obtener resultados tangibles dentro de
los plazos establecidos. Una vez que el Clster vaya obteniendo mayor experiencia en la ejecucin
y seguimiento a las comisiones de trabajo, se podrn integrar otras ms.

7.2 Comunicacin Interna y Externa

Seccin

Agenda Estratgica

Acciones

7.2.1

Plazo

Responsable
Clster

Juntas Informativas con Asociados

Establecer un calendario anual de juntas informativas
Definir los lineamientos de operacin de las juntas
informativas (Incluir la periodicidad de las juntas)

Inmediato

Documentar el seguimiento de las juntas periodicas

(Minuta con acuerdos y responsables)
Retroalimentar a todos los asociados con las Minutas de
Acuerdos
7.2

Comunicacin
Interna y Externa

7.2.2

Determinar los medios y mecanismos de comunicacin

efectivos con base en las principales caractersticas de
los asociados
7.2.3

Mesa directiva

Uso de herramientas para la comunicacin

Inmediato

Seguimiento a responsabilidades
Presentar los resultados de los acuerdos establecidos de
cada junta peridica informativa

Corto

Presentar el grado de avance, as como las desviaciones

de los Indicadores Clave de Desempeo de las
comisiones de trabajo

163

7.3 Beneficios de Asociacin Intra -Clster

Seccin

Agenda Estratgica

Acciones

7.3.1

Plazo

Responsable
Clster

Actuales Socios

Actualizar Reglas de Asociacin, incluyendo: Beneficios,

Restricciones y Responsabilidades para los asociados.
Solicitar retroalimentacin por parte de los asociados y
hacer los ajustes pertinentes

Inmediato

Presentar los resultados del consenso obtenido a travs

de una junta informativa

7.3

Asociacin IntraClster

Cluster Manager

Ejecutar y aplicar las reglas de asociacin actualizadas

7.3.2

Nuevos asociados

Promover el ingreso al Clster de nuevas empresas e

instituciones
Corto
Definir el modelo de asociacin beneficio-cooperacincosto
Esquemas para Join Ventures generada a travs del
Clster

164

7.4 Continuidad a Estrategias prioritarias del PDCC

Seccin

Agenda Estratgica

Acciones

7.4.1

Plazo

Responsable
Clster

Agendas estratgicas de cooperacin

Fijar un calendario con periodicidad de seguimiento

Establecer un plan de operacin especfico de
continuidad

Inmediato

Documentar el seguimiento de las juntas peridicas

(Minuta con acuerdos y responsables)
Retroalimentar a todos los asociados con las Minutas de
avances y acuerdos
7.4.2

Plan de Inteligencia Competitiva

Realizar un taller de trabajo con asociados para permear
y retroalimentar el Plan de Inteligencia Competitiva
Fijar un calendario con periodicidad de seguimiento
Corto
Establecer un plan de operacin especfico de
continuidad
Documentar el seguimiento de las juntas periodicas
(Minuta con acuerdos y responsables)

7.4

Continuidad a
Estrategias
Prioritarias del
PDCC

Retroalimentar a todos los asociados con las minutas de

avances y acuerdos
7.4.3

Representante de
cada comisin

Desarrollar y consolidar un plan integral sobre lneas

de accin en innovacin
Realizar un taller de trabajo con asociados para definir
lneas de innovacin a corto, mediano y largo plazo
Fijar un calendario con periodicidad de seguimiento
Mediano
Establecer un plan de operacin especfico de
continuidad
Documentar el seguimiento de las juntas periodicas
(Minuta con acuerdos y responsables)
Retroalimentar a todos los asociados con las minutas de
avances y acuerdos

7.4.4

Capital Humano

Fijar un calendario con periodicidad de seguimiento

Establecer un plan de operacin especfico de
continuidad

Corto

Documentar el seguimiento de las juntas periodicas

(Minuta con acuerdos y responsables)
Retroalimentar a todos los asociados con las minutas de
avances y acuerdos

165

7.5 Colaboracin con IES y Gobierno

Seccin

Agenda Estratgica

Acciones
7.5.1

Colaboracin con el Gobierno

Promover la realizacin de eventos orientados al impulso
de las empresas, tales como: Foros, seminarios,
congresos, talleres, etc.
Promover la realizacin de estudios de mercado a nivel
local, regional y nacional con base a la vocacin del
Clster
Participar en la estructuracin de la Agenda Digital de
Gobierno.
Colaborar en la formulacin de proyectos de fomento a la
inversin, financiamiento y desarrollo de tecnologa a
travs de Fondos Gubernamentales.
Impulsar la apertura de una Incubadora de Alta
Tecnologa con el fin de promover la creacin y el
desarrollo de empresas de TI establecidas o nuevas en
sectores estratgicos.
Fomentar la creacin de un Parque Tecnolgico en el
Estado con el objetivo de capitalizar el conocimiento de
las empresas del Clster y de aquellas empresas
desarrolladoras de tecnologas, as como el de impulsar
la transferencia de conocimiento y tecnologa.
Colaboracin en polticas pblicas que promuevan el
desarrollo del Clster, tales como: licitaciones, incentivos
fiscales, fondos, financiamientos, etc.

7.5

Colaboracin con
Instituciones de
Educacin Superior
(IES) y Gobierno
(fortalecimiento de
laTriple Hlice)
7.5.2

Plazo

Corto

Corto

Corto

Mediano

Mediano

Mediano

Largo

Proyectos de internacionalizacin con apoyo de firmas

especializadas (moderadores, consultoras, otros)

Largo

Proyectos con inclusin de desarrollo regional

(coordinados con los estados de Puebla, Hidalgo y
Distrito Federal)

Largo

Vinculacin a mercados externos

Largo

Fortalecimiento de relacin con las IES

Contribuir en la estructuracin de los planes de estudios
para la formacin de profesionales, con el objeto de que
estos cuenten con los conocimientos y habilidades
necesarios.
Impulsar aquellos temas de capacitacin en Tecnologas
de la Informacin, con el fin de que los cursos de
actualizacin y especializacin a impartir respondan a la
necesidad del sector.
Impulsar el fortalecimiento de experiencia laboral de la
formacin de profesionales intro empresa.
Impulsar una red de vinculacin laboral a travs de las
empresas y las IES.
Participar en actividades de investigacin cientfica en
atencin a los requerimientos de las empresas.
Impulsar proyectos colaborativos de investigacin
cientfica en materia tecnolgica y social que permitan a
las empresas estar a la vanguardia de las necesidades
del mercado.
Promover en la formacin de profesionales la
certificacin en idiomas extranjeros, con el fin de
aprovechar las reas de oportunidad de mercados
globales, especficamente del idioma ingles.
Promover en la formacin de profesionales el
fortalecimiento de aquellas habilidades conductuales
como liderazgo, trabajo en equipo, comunicacin, entre
otras.

Responsable
Clster

Cluster Manager

Corto

Corto

Corto
Corto
Mediano

Mediano

Mediano

Mediano

166

7.6 Soporte a las Firmas Asociadas

Seccin

Agenda Estratgica

Acciones
7.6.1

7.6.2

7.6.3

7.6

Soporte a las firmas

asociadas

7.6.5

Responsable
Clster

Definicin del portafolio de servicios y lineamientos de operacin

Establecer los alcances y lineamientos de operacin del
soporte a las firmas asociadas

Corto

Definir portafolio de servicios externos

Corto

Informacin
Informacin de mercados

Corto

Informacin Sectorial

Corto

Networking

Corto

Vigilancia tecnolgica

Mediano

Inteligencia competitiva

Mediano

Asistencia y soporte tcnico

Consultora estratgica

Corto

Reclutamiento y seleccin de personal especializado en TI

Corto

Deteccin de oportunidades de negocio

Mediano

Promocin sectorial

Mediano

Acceso a ayudas econmica

Mediano

Servicios tecnolgicos (tecnologas de proceso, producto,

transferencia tecnolgica)

Mediano

Normativas y legislacin

Mediano

Diagnstico de Innovacin
7.6.4

Plazo

Cluster Manager

Largo

Formacin
Formacin y capacitacin formal

Corto

Formacin integrada (Cross training, in company)

Corto

Conocimientos generales (Negocios, gestin, planeacin,

administracin, etc.)

Corto

Formacin especfica del sector

Corto

Administracin Integral de Proyectos

Promocin de proyectos colaborativos

Mediano

Bsqueda de socios

Mediano

Estructuracin y bsqueda de financiamiento

Administracin de Proyectos (locales, regionales,
naciones e internacionales)

Mediano
Largo

167

7.7 Promocin y Difusin

Seccin

Agenda Estratgica

7.7

Promocin y
Difusin

Acciones

Plazo

Definir alcances de la agenda de promocin y difusin en

el corto, mediano y largo plazo

Corto

Anlisis de los elementos de promocin y difusin

prioritarios del Clster

Corto

Plan de promocin y difusin peridica (mensual,

bimestral, etc.) de las acciones que desarrolla el Clster

Corto

Desarrollo de material promocional clave sobre todo para

medios electrnicos

Corto

7.7.1

Responsable
Clster

Cluster Manager

Anexo A.- Descripcin y perfil del puesto: Gerente del Clster (Cluster Manager)

Propuesta de elementos mnimos a considerar para el reclutamiento y seleccin de la posicin.

1. Descripcin del puesto.
Ttulo del puesto:
Gerente de Clster
Reporta a:
Mesa Directiva del Clster
Misin del puesto
Planear, gestionar, organizar, supervisar y controlar los recursos humanos y materiales de los
proyectos del Clster, as como asegurar la comunicacin, relaciones pblicas e interacciones
necesarias tanto con agentes internos, externos, asociados y otros agentes integrantes del
Clster, para asegurar que se cumpla la Misin y se alcance la Visin establecidas, garantizando
su competitividad a nivel nacional.

168

Finalidades del Gerente de Administracin del Clster

Coordinar la planeacin estratgica del Clster.

Interactuar con los actores de la triple hlice (IES y Gobierno).

Ser el catalizador de sinergias del Clster y constructor de acuerdos.

Consolidar el Know-How de los procesos del Clster, sus elementos e informacin

clave para su crecimiento.

Transmitir los beneficios del Clster y reclutar nuevos socios.

Impulsar el desarrollo, seguimiento y ejecucin de los proyectos colaborativos a corto,

mediano y largo plazo.

Promover el intercambio de informacin, tecnologa y estndares o mejores prcticas

entre asociados.

Acelerar y favorecer los procesos de innovacin entre asociados.

Mejorar la eficiencia operativa del Clster.

Incrementar la confianza de cooperacin entre los asociados.

Comprender mejor la complejidad del entorno y su vigilancia.

Ejercer una mayor influencia institucional en todos los mbitos.

Interaccin con Cmaras y Organizaciones de Representacin Nacional

El Gerente del Clster se relacionar operativamente con:

Instituciones de Gobierno.
Gestionar los apoyos convenientes a los distintos proyectos que se desarrollen con el Clster,
as como mantener comunicacin sobre los avances, planes y acciones relacionadas con las
funciones de agendas de cooperacin que se tengan instrumentadas.

Instituciones de Educacin Superior.

Dar seguimiento a los planes y agendas de trabajo correspondientes, mantener los niveles de
comunicacin, realizar las presentaciones ejecutivas de avances, gestionar nuevas reas de
cooperacin y estimular el logro de resultados de programas de trabajo establecidos.

169

Empresas Asociadas.
Mantener un nivel de comunicacin constante, asertivo y orientado a los planes predefinidos
que permita hacer eficiente y estimular la participacin de las distintas empresas en proyectos o
comisiones dentro del Clster.

Promotores del Clster.

Definir e impulsar las acciones necesarias para la promocin en general del Clster y de las
actividades y actores que lo integran, en mbitos estatales, regionales, nacionales e
internacionales.

Otros.
Asegurar que los procesos del Clster entre ellos el de cooperacin, desarrollo de negocios, de
capital humano entre otros se lleven a cabo de manera apropiada.

2. Perfil del puesto.

Escolaridad
Mnima
Deseable

Lic. en Administracin o afn

Ing. en Sistemas Computacionales o afn
Estudios de Maestra concluidos

Conocimientos y experiencia
1) Administracin de Planes de Negocio y Planeacin Financiera
2) Estructuracin y Administracin de Proyectos Colaborativos
3) Desempeo laboral en posiciones Gerenciales
4) Involucramiento en Sistemas de Gestin de la Calidad
5) Planeacin Estratgica
6) Involucramiento en el Sector de Tecnologas de la Informacin
7) Estudios de Mercado
8) Manejo de Normatividad Gubernamental en Apoyo a MiPyMes
Nivel de ingls: Mnimo 550 ptos. TOEFL

170

Mapeo de competencias
Competencia

Nivel

Orientacin al Negocio
Conocimiento del Entorno
Creatividad e Innovacin
Manejo de Personal
Agilidad en la Respuesta
Cercana al Cliente
Planificacin de Recursos
Gestion Directiva
Etica y Confianza

5
3
4
4
5
3
4
5
5

Competencias conductuales
Competencia

Nivel

Capacidad de Aplicacin
Organizacin
Tolerancia a la Frustracin
Dinamizacin y coordinacin de Agentes
Trabajo Bajo Presin
Cooperacin Proactiva
Administracin del Conocimiento

5
4
4
5
4
4
4

Clave:
1. No Aplica
2. Aprendiz
3. Slido
4. Alto
5. Experto

Experiencia en tiempo
Mnimo 5 aos en puesto a nivel Gerencial

171

6.4. Plan de Capital Humano

Introduccin
Uno de los elementos importantes en cualquier institucin u organismo est relacionado
estrechamente al tema de Capital Humano; dicho elemento se constituye como un factor de fuerza
que impulsa y consolida todos los aspectos: organizacionales, tecnolgicos, de innovacin,
competitividad, entre otros.

Asimismo, no slo en las ltimas dcadas se han realizado y promovido experiencias a nivel
mundial que promuevan el aprovechamiento del conocimiento del talento humano de manera ms
integral, sino que tambin el fortalecimiento del desarrollo humano como un factor clave de
estrategia en toda organizacin.

De igual forma, se sabe que quienes destinan recursos -no slo el financiero- e inters en el
desarrollo profesional y personal a travs de las competencias, maximizan el conocimiento,
habilidades y destrezas del talento humano en su organizacin.

Hoy en da las compaas centran muchas de sus estrategias clave sobre el capital humano, realizan
esfuerzos por crear, desarrollar, motivar y mantener un ambiente de trabajo armonioso y atractivo,
que propicie la atraccin, desarrollo y retencin del alto talento humano que se necesita para un
sector competitivo.

En tal sentido, es necesario promover el desarrollo de un Plan de Capital Humano que permita a las
empresas del Clster alinear sus esfuerzos de recursos humanos en concordancia a la misin y
visin de cada una de ellas como al propio Clster en su conjunto. Dicho Plan de Capital Humano
debe tener como objeto principal el propiciar: un ambiente de trabajo atractivo que busque atraer,
desarrollar y retener el talento humano; incluyendo al menos los siguientes puntos:

1)

Establecer un plan de accin para atraer talento humano calificado y especializado acorde a

los requerimientos de las empresas del Clster, as como para fortalecer el talento humano existente
en las empresas, a travs de desarrollar sus competencias tcnico-funcionales.

172

2)

Identificar las principales causas de rotacin de personal que presentan las empresas

asociadas al Clster, con el fin de realizar un diagnstico que permita reducir la rotacin.

3)

Elaborar Planes de Induccin, Capacitacin, Desarrollo, Retencin y Sucesin; as como las

guas para la medicin del Ambiente de trabajo que permitan potencializar la permanencia,
satisfaccin, competencias y desarrollo tanto profesional y personal del talento humano con el
propsito de contribuir al desempeo general de cada una de las empresas.
En qu consiste la Gua para la identificacin de competencias
La presente gua est diseada como una herramienta que permita a los responsables de recursos
humanos de las empresas: establecer y planear los esfuerzos del desarrollo de competencias
laborales que se requieren por parte del profesional en Tecnologas de la Informacin; adems de
presentar un conjunto de conceptos clave para dicho fin.

Adems, podra servir de base para decisiones de planificacin, ejecucin y anlisis

de las

competencias requeridas por el conjunto de empresas del Clster, tal como: la atraccin de los
recin profesionales formados por las instituciones educativas.

El diseo de la presente gua se fundamenta en el siguiente esquema:

Fuente: Elaboracin propia

173

Definiciones bsicas
Competencias.- Es la capacidad de un individuo para interactuar en mbito personal, social y
laboral integrando diferentes caractersticas especficas relacionadas al conocimiento, habilidades y
comportamiento.

En la presente gua, las competencias laborales se traducen en la combinacin de aquellas

competencias denominadas tcnico-funcionales y conductuales, cuyo propsito es identificar el
nivel de competencia en un conocimiento, habilidad y/o comportamiento especfico para el xito
del desarrollo de una responsabilidad dada.

Competencias Tcnico-Funcionales
Competencia
Administracin de proyectos

Conocimiento empresarial

Negociacin efectiva

Servicio al cliente

Aplicacin tcnica

Descripcin
Tiene el conocimiento y la experiencia en la utilizacin de
tcnicas y herramientas para la planificacin, organizacin,
seguimiento y control de proyectos. Adems, posee la capacidad
de comunicarse efectivamente, as como administrar el
presupuesto y calendario asignado.
Conoce y aplica indicadores clave de negocio, anlisis financiero,
retorno de inversin, razones financieras; comprende las finanzas
y las prcticas de contabilidad. Tiene habilidades proactivas frente
a reactivas de ejecucin.
Posee capacidad de establecer y construir ambientes de trabajo
equilibrados y asertividad de comunicacin con clientes,
proveedores y colaboradores.
Capacidad de entender las necesidades y expectativas del cliente;
busca y propone un excelente servicio y asegura la calidad de los
requerimientos de ste, adems es capaz de resolver algn
problema que surja en el momento oportuno.
Cuenta con experiencia de aplicacin de tecnologas de manera
integral con el conocimiento en una situacin dada. Facilidad de
transferir conocimientos y conceptos tcnicos en trminos no
tcnicos.

174

Competencias Conductuales
Competencia
Conocimiento del mercado

Visin estratgica

Creatividad e innovacin

Comunicacin efectiva

Capacidad de aplicacin

Descripcin
Muestra inters y deseo de incrementar su comprensin en la
interaccin del sector, tendencias globales, conocimiento de los
competidores y la perspectiva de los clientes.
Atento a las situacin cambiantes del entorno, adelantndose a
acciones proactivas y no reactivas, busca relacionar las fortalezas
y debilidades para aprovecharlas o en su caso redirigirlas.
Adaptacin de su entorno con el desarrollo de acciones
innovadoras y creativas, siempre en la bsqueda de nuevos
paradigmas de solucin.
Se comunica e interacta con la gente de una manera abierta y
directa, posee un nivel de comunicacin escrita y de lenguaje de
impacto, inspira confianza al interior y exterior de la organizacin.
Cuenta con una claridad en la ejecucin de las metas asignadas,
busca que sus logros sean alcanzables en un plazo inmediato.

175

Posicin: Aplicaciones TI

Alcance del Rol

El rol de un elemento de Aplicaciones de TI est orientado a las soluciones end-to-end que incluye el anlisis de
requerimientos, desarrollo, prueba, implementacin y gestin para los proyectos asignados al equipo; adems se
coordina con los dems integrantes dentro de la estructura de TI y otras reas de la organizacin. Su inters se centra
en implementar la solucin ms efectiva para un problema dado, en algunos casos interacta con otros equipos de
trabajo externos tanto de TI como de administracin. Asimismo, tiene la responsabilidad de proponer la mejor
solucin al cliente basado en la funcionalidad y capacidad de los sistemas y tecnologa actuales.

Esquema de
Competencia

Competencias Tcnico-funcionales

Asociado

Junior

Senior

Especialista

Asociado

Junior

Senior

Especialista

Administracin de proyectos
Conocimiento empresarial
Negociacin efectiva
Servicio al cliente
Aplicacin tcnica

Competencias Conductuales
Conocimiento del mercado
Visin estratgica
Creatividad e innovacin
Comunicacin efectiva
Capacidad de aplicacin

Nivel de Competencia
Experto.- El recurso humano se considera un expero en el tema, se aplica a personas que
conducen procesos e iniciativas estratgicas, adems proporciona en un alto nivel los
conocimientos tcnicos.
Avanzado.- Posee un alto nivel de conocimiento tcnico aplicado, evidencia constantemente su
nivel de aplicacin en situaciones de trabajo colaborativo.
Intermedio.- La persona muestra un conocimiento aceptable, sin embargo no lo aplica
consistentemente.
Principiante.- Requiere de mayor aprendizaje , muestra una tendencia a mostrar la competencia
cuando es observado.

Consideraciones finales
En la presente gua slo se definieron las competencias tcnico-funcionales y conductuales para el
rea de Aplicaciones TI, se recomienda hacer el desarrollo de las dems reas que integran TI,
tales como: Operaciones TI, Servicios de Usuario Final TI y Administracin de Sistemas Internos.

176

El trabajo, requiere un levantamiento de datos consensuado de las empresas participantes del

Clster y apegado a las tendencias tecnolgicas actuales, as como a la perspectiva de los
requerimientos y expectativas del cliente.

Asimismo, est gua puede ser base para desarrollar el desglose de cada esquema de competencias
de cada uno de los niveles de progresin (Asociado, Junior, Senior y Especialista) agrupados por
cada rea sealada previamente.

Lo anterior permitir tener un mapa de competencias laborales de cada una de las posiciones ms
comunes dentro de una organizacin, lo que nos conduce a:

1.- Contar con una base para la alineacin de la estructura de los planes de estudios para la
formacin de profesionales, con el objeto de que estos cuenten con los conocimientos y habilidades
necesarios por las empresas del Clster. Lo anterior, ha sido establecido en la agenda de
cooperacin en su seccin 7.52 Fortalecimiento de relacin con las IES.

2.- Realizar a cabo un proceso de reclutamiento y seleccin de personal profesional calificado en TI

con base un mapa de competencias establecido, lo cual permitir una objetiva atraccin de talento
humano.

3.- Iniciar un proceso de evaluacin de competencias tcnico-funcionales y conductuales del

personal existente de las empresas participantes, con el fin de establecer una deteccin de
necesidades de capacitacin; y as fortalecer y desarrollar los conocimientos y habilidades
necesarios con base a un mapa de competencias.

4.- Llevar a cabo una decisin de planificacin, ejecucin y anlisis de las competencias requeridas
en funcin a los requerimientos actuales de las tendencias del mercado.

Finalmente, la gua busca ser una herramienta ms que contribuya al logro de contar con un Plan de
Capital Humano que propicie: un ambiente de trabajo atractivo que busque atraer, desarrollar y
retener el talento humano.

177

6.5. Plan de Innovacin

Justificacin
El Clster esta concretndose en objetivos que le permitan estar situado en un lapso de 5 aos en un
nivel de madurez y competitividad internacional, por lo que requiere enfocarse en desarrollar
estrategias que le permitan cumplir estos objetivos. En tal sentido, la innovacin juega un papel
fundamental en el desarrollo de Clster de TIs, como es el caso del Clster de Tlaxcala.

Para poder enfocarse en este camino, se disea un plan de innovacin, el cual proporcionar la
informacin principal para definir un camino a seguir de acuerdo a una serie de pasos estructurados
que permitan enfocarse en un proceso real de innovacin.

De acuerdo a la agenda de cooperacin descrita en este documento, se puede observar que el

desarrollo de la innovacin se plantea en un proceso que abarca actividades a corto, mediano y
largo plazo, dentro de las cuales los principales involucrados son los asociados.

El desarrollo de la innovacin se puede apreciar en dos vertientes: la primera, relacionada a un

modelo de ciencia, tecnologa e innovacin donde el elemento principal es la aplicacin del
conocimiento analtico, es decir, el conocimiento se genera en base a procesos deductivos y
modelos formales; est basado en un concepto lineal a travs de la investigacin, desarrollo e
inversin (I+D+i) a diferencia del segundo modelo, donde la innovacin se genera haciendo, usando
e interactuando, apoyada en un conocimiento sinttico, el cual est ligado a la resolucin de nuevos
problemas, basados en problemas pasados y siguiendo un proceso inductivo, es decir, el
conocimiento se desarrolla a travs de las habilidades prcticas basadas en la experiencia e
interaccin de las personas, usando el know how y el know who.

En el siguiente esquema se puede visualizar este tipo de generacin de conocimiento, base para
desarrollar la innovacin.

178

Ciencia, Tecnologa e Innovacin

Haciendo, Usando e Interactuando

DUI

STI

Conocimiento
Analtico

Se genera en
base a procesos
deductivos
y
modelos
formales,
se
documenta
y
modifica.

Basado en la
concepcin lineal
de fenmeno de
la innovacin a
travs
del
termino.
<< I+D+i>>

Conocimiento
Sinttico
Aplicacin
del
conocimiento en la
resolucin
de
problemas
anteriores a nuevos
problemas a travs
de
procesos
inductivos.

Basado
en
la
produccin y uso de
conocimiento tcito
y
referido
al:
know
how/know
who.
Habilidades
prcticas basadas en
la experiencia e
interacciones
personales

Fuente. Elaboracin propia.

Sin embargo, aun cuando ambos modelos presenten ventajas y desventajas en su uso y aplicacin,
es conveniente mencionar que la integracin de ambos modelos tambin genera beneficios para las
empresas que los usan y que se enfocan al desarrollo innovador. Al mezclar ambos modelos se
pueden obtener ms beneficios y lograr que la innovacin llegue a ser aplicable y permee al
mercado.

179

STI
Cuantificacin

Evala: la eficacia de las

acciones y medidas
ejecutadas

Aprender,
mejorar
y
(poder) desarrollar nuevas
medidas

DUI
IN PUT

Aprendizaje
Conocimiento

OUT PUT
Patentes
..
Ventas
Porcentaje de incremento
econmico
Exportaciones

Fuente. Elaboracin propia.

En el siguiente cuadro se aprecia que la innovacin se puede generar en diferentes niveles de la

cadena de valor de la misma.

Actividades de exploracin. Este tipo de actividades generalmente son desarrolladas por los
centros de investigacin, universidades, investigadores, donde la generacin de
innovaciones queda plasmada en publicaciones cientficas o especializadas, sin pasar en su
mayora a la aplicacin. Gran parte de estas actividades estn financiadas con gasto pblico
y privado.
Estas actividades son fundamentales pues generan conocimiento que sirve de soporte y/o
referencia para investigaciones futuras.

Actividades de anlisis/evaluacin. Estas actividades pasan a un segundo escaln, pues ya

no se quedan en la innovacin plasmada en papel, sino que se generan modelos de
aplicacin de la misma, produciendo patentes tanto de productos como de servicios, los
cuales ya podran tener un uso comercial; sin embargo, an se encuentran en una fase de
transferencia de conocimiento que bien puede pasar a una actividad de explotacin o
quedarse en una buena idea. Este tipo de actividades en su mayora son financiadas por el
sector privado, dentro de sus centros de innovacin y/o investigacin.

Actividades de explotacin. Finalmente las actividades de explotacin, como su nombre lo

indica, son aquellas que inducen a la comercializacin y/o aplicacin de la innovacin. Una
vez que el proceso, producto y/o servicio fue desarrollado desde la idea conceptual hasta la
formulacin del prototipo, ste pasa a la fase de desarrollo para su comercializacin, siendo

180

el lugar donde el conocimiento aplicado se convierte en una actividad de explotacin y es

ste el momento donde los gastos en los que se incurre corresponden a la comercializacin
y distribucin de la innovacin.

La cadena de valor de la innovacin muestra la importancia que cada actividad tiene en este proceso
generador de ideas, pues no se disocian unas actividades de otras, si bien es cierto que este conjunto
de actividades est concentrado en diferentes actores; aqu es cuando el Clster cobra un sentido de
cooperacin, promoviendo acciones que lleven a agrupar actividades encaminadas a la innovacin,
haciendo partcipes a centros de investigacin, universidades, investigadores, empresas, gobierno y
dems interesados que sumen el potencial que los caracteriza para generar procesos, productos y/o
servicios innovadores.

Generacin
de ideas

Actividades
Exploracin

Transferencia
y aplicacin
de ideas

Comercializac
in de ideas

Actividades
Examinacin

Actividades
Explotacin

Publicaciones
Cientficas

Creacin de nuevos
prod./Serv.
patentes

Conocimiento
aplicado en:
Productos/Servicios/
Procesos

Gasto pblico y
privado I + D

Gasto empresarial
en I + D como %
PIB

Gasto de
comercializacin y
distribucin

Fuente. Elaboracin propia

Para la definicin de un proceso de innovacin es importante considerar la cadena de valor de la

innovacin y el tipo de conocimiento que se quiera aplicar, ya que distinguiendo estos elementos se
puede generar un plan de accin especfico para la innovacin requerida. En este sentido, al
implementar esta estrategia para el Clster de Tecnologas de Informacin Tlaxcala A.C. se

181

visualiza, desde la agenda de cooperacin, llevar a cabo el proceso partiendo de talleres que ayuden
a definir las innovaciones en las que estar trabajando el Clster.

La pregunta constante que resalta es A qu se le puede hacer innovacin? o Qu es lo qu puede

entrar en un proceso de innovacin? En este punto es importante que se reflexione y trabaje
especficamente en distinguir qu es lo que puede ser susceptible de innovacin, lo cual
prcticamente se puede resumir en:
1. Productos
2. Servicios
3. Desempeo de la organizacin
4. Estrategia
5. Funciones de apoyo
6. Procesos de trabajo

Es decir, prcticamente cualquier producto, servicio o proceso es susceptible de innovacin, para lo

cual es importante distinguir, a travs de un proceso, qu tan factible resulta esa innovacin.
Partiendo de este punto, se propone seguir el proceso de acuerdo al modelo de benchmarking, el
cual se desglosa a continuacin.

Bsicamente, el benchmarking es un proceso sistemtico, estructurado, formal, analtico y

organizado que dirige de manera contnua y a largo plazo acciones que permitan entender, evaluar,
diagnosticar, medir y comparar las prcticas comerciales, procesos de mejora, funciones, as como
productos y servicios entre otros, organizaciones, compaas, instituciones acreditadas, reconocidas
o slo identificadas por ser las mejores en su clase, representando las mejores prcticas que las
llevan a ser punta de lanza en innovaciones reconocidas a partir de las cuales se puede hacer una
comparacin y tratar de igualar para posteriormente mejorar las mejores prcticas utilizadas.

182

Mejores prcticas funcionales

(Clase Mundial)

Mejores prcticas
funcionales ( Cualquier
compaa)
Mejores Prcticas de la
industria (Incluye no
competidores)

Mejores
prcticas de los
competidores

Mejores
prcticas
interna por
funcin

Elaboracin propia.

En el caso de la innovacin, es importante reconocer estas buenas prcticas, ya que es el punto de

partida para verificar la viabilidad de la inversin en recursos que se va a hacer. Para contar con la
informacin bsica se puede generar un proceso de cinco pasos, a partir de los cuales la decisin se
sustenta en informacin real:

183

1. Determinar a qu se le va a hacer innovacin

a. Definir el protocolo de accin.
b. Identificar a qu se va a aplicar y sus necesidades.
c. Definir los recursos necesarios.
d. Definir los factores clave de cuantificacin
2. Formar un equipo de innovacin
a. Establecer responsables.
b. Escoger, orientar y dirigir un equipo.
c. Incluir herramientas de manejo de proyectos.
3. Identificar los socios de la innovacin
a. Identificar fuentes de informacin.
b. Buscar y revisar fuentes de informacin.
c. Identificacin de las mejores prcticas industriales y organizacionales.
4. Recopilar y analizar la informacin de la innovacin
a. Seleccionar mtodos especficos de recopilacin de informacin.
b. Establecer un protocolo para recopilar informacin.
c. Hacer recomendaciones para la accin.
5. Actualizar
a. Producir un informe.
b. Producir un conjunto de recomendaciones para la implementacin real del cambio.

184

Producir un conjunto de
recomendaciones para la
implementacin real del
cambio.

Seleccionar mtodos
especficos de
recopilacin de
informacin.

Se establece un protocolo
para recopilar
informacin.
Se producen
recomendaciones para la
accin.

Producir un informe.

1
Determinar
a qu se le
va a Hacer
Proceso
de
INNOVACI
ON

Definir el protocolo de accin .

Identificar a que y sus
necesidades.
Definir los recursos necesarios.
Definir los factores claves de
cuantificacin

Identificar fuentes de
informacin.
Buscar y revisar fuentes de
informacin.
Identificacin de las mejores
practicas industriales y

Establecer responsables
especficos.
(Escoger, orientar y dirigir un
equipo)
Incluir herramientas de manejo
de proyectos.

Fuente. Elaboracin propia

Recomendaciones generales.

En relacin al Plan de Innovacin que se plantea, es importante considerar que est diseado para
desarrollarse a mediano plazo, por lo que se recomienda que, de acuerdo a la agenda de
cooperacin, comenzar con el taller para la definicin de innovaciones; dicho taller se llevara a cabo
siguiendo los pasos que en el presente documento se plasman:
1. Identificacin del tipo de conocimiento que se quiere aplicar.
2. Definir lo que se quiere innovar.
3. Identificar en qu parte de la cadena de valor de la innovacin se encuentra lo que se
pretende innovar, as como distinguir quines seran los promotores de dicha innovacin.
4. Someter a un proceso de bsqueda de informacin a travs de los cinco pasos
recomendados.
5. Generar un estudio de factibilidad.
6. Llevar a cabo la innovacin.

185

Las innovaciones se pueden llevar en diferentes vertientes, de acuerdo a las necesidades o

aspiraciones que se tengan. En el caso particular del Clster, es importante resaltar que se ha
detectado la necesidad de innovacin tanto en procesos internos del mismo, como en productos y
servicios que se desarrollarn en conjunto.

Las prcticas de innovacin actualmente son vitales para la supervivencia y posicionamiento de

cualquier sector de la industria, y sto constituye un punto clave que el ECCTIM no consider, en
el desarrollo de dicho estudio, como variable para medir el ndice de competitividad y madurez; sin
embargo, de acuerdo a las tendencias actuales, el tema de la innovacin y su aplicacin es
fundamental en las empresas; en este sentido el Clster juega un papel de cohesin para el
desarrollo de esta estrategia al ser el vnculo entre las diferentes instituciones gubernamentales y
educativas, as como con las empresas asociadas, formando con sto sinergias importantes que
llevarn este tema a ser una realidad.

186

7. Conclusiones
De acuerdo al Proyecto de Desarrollo de Capacidades de Clster para el Clster de Tecnologas de
Informacin Tlaxcala A. C. cabe destacar que puntos importantes en el desarrollo del mismo estn
relacionados al ndice de competitividad y madurez que muestra el Clster.

ndice de Competitividad
Clster de Tecnologas de
Informacin Tlaxcala A.C.
TOTAL

ndice 2008
4.36

ndice Diciembre
2011
5.47

ndice Septiembre
2012
5.82

En la tabla del ndice de competitividad se puede apreciar un crecimiento entre el 2011 y 2008; la
diferencia, poco ms de un punto se debi a que el Clster ha seguido llevando a cabo buenas
prcticas que le permiten mantenerse posicionado en la regin.

Los cambios que se han realizado entre un estudio y otro (2008, 2011 y 2012) s son relevantes, ya
que permiten visualizar la integracin entre las empresas que lo componen, as como el aumento de
asociados que potencializa la estructura y acciones del Clster, con la finalidad de integrar a la
industria de Tecnologas de la Informacin y volverla ms slida frente a oportunidades de
mercado.

Entre el 2011 y 2012, periodo en que se tomo nuevamente un comparativo del ndice de
competitividad hubo un incremento en el mismo, dado a circunstancias favorables como:
capacitacin, certificaciones y proyectos desarrollados de forma conjunta entre algunas de las
empresas asociadas, principalmente aquellas en que su core business esta enfocado al desarrollo de
software a la medida.

En relacin al ndice de madurez, el Clster muestra en diferentes rubros una disminucin de valor
entre el 2008 y 2011, sto se debe principalmente a que algunas de las condiciones de la evaluacin
realizada entre ambos periodos cambiaron significativamente. Algunos rubros son la disminucin
de apoyos estatales para impulsar las empresas a travs de ProSoft que bien haba sido un factor
importante en la creacin del Clster, otro es el nmero de asociados que se tena en el 2008 con
relacin al incremento en los aos siguientes, este aumento en el nmero de asociados se puede ver

187

como algo benfico para el Clster que est trabajando bajo una lnea de integracin de la industria
de las Tecnologas de la Informacin, lo cual se ve reflejado positivamente en el 2012. Por ltimo,
el nivel de certificacin colapso debido a la variable que inicialmente se consider del total de
empresas certificadas, sin embargo al ir aumentando asociados al Clster el nivel de certificaciones
disminuye, siendo una prioridad dar impulso a que los nuevos asociados opten por certificarse. En
el 2012 se ve reflejado un aumento significativo en relacin al 2011, lo cual se debe principalmente
a que las empresas dedicadas al desarrollo de software estn invirtiendo en certificaciones que les
permitan mantener prcticas de ingeniera de software que potencialicen sus empresas.

ndice de Madurez
Clster de Tecnologas de
Informacin Tlaxcala A.C.
Ao de constitucin
Infraestructura del Clster
Financiamiento propio (no gobierno)
Apoyo del Gobierno
Nivel de Cooperacin
Cobertura de mercado
Nivel de Competencia
Certificacin
Venta con marca propia
Nivel de Vinculacin con Instituciones
Acadmicas e Investigacin
TOTAL

2.90
10.00
5.00
6.70
6.70
1.70
6.10
10.00
4.20

ndice Diciembre
2011
5.40
10.00
10.00
4.30
5.70
2.70
6.80
2.00
5.70

ndice Septiembre
2012
5.80
10.00
10.00
7.10
8.60
2.70
7.10
3.30
5.70

8.30

8.30

8.50

6.10

6.09

6.88

ndice 2008

188

Comparativo de ndice de Madurez

En la siguiente grfica se ejemplifica el ndice de madurez que ha presentado el Clster en 2008,
2011 y 2012.

Grficos comparativos de ndices de madurez

En el siguiente grfico se representa el ndice de madurez del Clster en los aos 2011 y 2012, en el
que se aprecia un aumento de madurez de acuerdo a las variables calificadas.

189

Grado de Madurez y Competitividad del 2012 al 2017

En relacin al nivel de competitividad que ha presentado el Clster en el 2008 y el que presenta en

el 2012 se ve un avance significativo, ya que pas de un nivel de competitividad regional a un nivel
de competitividad nacional, posicionado con un grado de madurez en etapa de formacin. El
objetivo a largo plazo es que logre una posicin con un nivel de competitividad internacional y con
una madurez consolidada.

Grado de Madurez y Competitividad

MADUREZ

COMPETITIVIDAD

INICIACIN

FORMACIN

EXPANSIN

CONSOLIDACIN

NIVEL 1. NO COMPETITIVO
NIVEL 2. COMPETITIVIDAD
MINIMA
NIVEL 3. COMPETITIVO A NIVEL
REGIONAL
NIVEL 4. COMPETITIVO A NIVEL
NACIONAL
NIVEL 5. COMPETITIVO A NIVEL
INTERNACIONAL

Clster de Tecnologas de Informacin

Tlaxcala A.C., 2008
Clster de Tecnologas de Informacin
Tlaxcala A.C., 2012
OBJETIVO

2017

La relacin entre 2008 y 2012 es un aliciente para que el Clster contine direccionado al objetivo
planteado para 2017, para esto propone implementar estrategias a corto, mediano y largo plazo que

190

permitan dirigir el camino orientado a este objetivo con un mejor posicionamiento tanto en el grado
de madurez como en el de competitividad.

Las estrategias seleccionadas estn ubicadas en cuatro lneas estratgicas 1) Consolidar la estructura
y operacin del Clster, 2) Desarrollar negocios conjuntos, 3) Fortalecer el desarrollo del capital
humano, 4) Impulsar procesos de innovacin. De las cuales se desprenden las siguientes estrategias:
b. Plan de inteligencia competitiva.
c. Agendas de cooperacin estratgica.
d. Plan de capital humano.
e. Plan de innovacin.

Se seleccionaron solo cuatro estrategias para implementar al corto plazo, sin embargo se propone a
travs de una matriz detallada un cumulo de estrategias que se pueden ir desarrollando al corto,
mediano y largo plazo, en coordinacin con el Cluster Manager, actor vital en el desarrollo y
seguimiento de este objetivo.

Actualmente, lo que se desarroll en coordinacin con los principales actores del Clster, son los
planes detallados para el futuro seguimiento de las estrategias definidas en una segunda fase a
desarrollar a partir del 2013.
a. Plan de inteligencia competitiva.
Esta estrategia fundamenta las bases del Clster cimentadas en la planeacin
estratgica, as como el desarrollo y seguimiento de la misma, implementando
ndices de medicin de las actividades concretas que se llevan a cabo.
b. Agendas de cooperacin estratgica.
Las agendas de cooperacin estratgica son los lineamientos a seguir a corto,
mediano y largo plazo que tiene el Clster con miras al 2017, a travs de las cuales
se definen los temas estructurales que propiciaran el desarrollo y consolidacin del
Clster con acciones colaborativas con los diversos actores con los que se
interacta.
c. Plan de capital humano.
Contar con un plan de capital humano integral permitir tanto a las empresas como
al Clster propiciar un ambiente de trabajo atractivo que busque atraer, desarrollar
y retener el talento humano.

191

d. Plan de innovacin.
Se plantea estructurar lneas de accin completas que permitan generar innovacin
conjunta, factor indispensable en la consolidacin del Clster.

La agrupacin de las empresas del Clster, no solo trae beneficio de

proyectos colaborativos y transferencia de conocimiento, sino que adems
la asistencia a las mismas en relacin a informacin de las tendencias de
mercado, formacin del talento humano, asistencia tcnica y la
administracin integral de los proyectos.

192

Referencias
Introduccin
24

Casas, R. (coord.) (2001) La formacin de redes de conocimiento. Una perspectiva

regional

desde Mxico. IIS-UNAM, Ed. Anthropos, Barcelona, pag.17.

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24

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Referencias
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Diario Oficial, Secretaria de Economa, Acuerdo: Reglas de operacin PROSOFT 2011.
Diario Oficial, Secretaria de Economa, Decreto: Programa Sectorial de Economa 2007-2012.

194

Secretara De Economa
Prstamo 7571-MX

Proyecto de Desarrollo de la Industria

de las Tecnologas de la Informacin
ESTUDIO FINAL
PROYECTO PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
DEL CLSTER DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN
TLAXCALA, A.C.
FOLIO: PDCC2011-6134

PROCESOS 2011
Noviembre 2012