Frick (1) XXXX

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Coleccin de documentos
de trabajo sobre e-Gobierno
De la teora a la prctica:
Cmo implementar con xito

el gobierno electrnico.
La experiencia regional y las barreras
de la e- innovacin.
Red de Gobierno Electrnico de Amrica Latina y el Caribe Red GEALC
Secretara Ejecutiva para el Desarrollo Integral (SEDI- OEA)
Instituto para la Conectividad en las Amricas (ICA / IDRC)
Octubre de 2008
OEA
BID
ICA / IDRC
RED GEALC. De la teora a la prctica: Cmo implementar con xito el gobierno electrnico _
Realizacin del estudio

Mara Frick
(consultora)
Supervisin General
Miguel Porra
(Coordinador de Gobierno
Electrnico
SEDI-OEA)
Edicin
Roberto Lpez
(Gerente Red GEALC)
Apoyo
Karina Snchez
(Red Gealc)
Diseo Grfico
Andrea Amndola
Contenido
Capitulo I. Introduccin ................................................................ 5

Capitulo II. El gobierno electrnico
y la modernizacin estatal ............................................................. 7
Capitulo III. Tendencias del e-gobierno en la regin ...................... 11
Capitulo IV. Las principales barreras
al gobierno electrnico .................................................................. 17
CapituloV. La experiencia de los ganadores de
excelGOB2007............................................................................ 11
CapituloVI. Las claves para el xito
en el e-gobierno ........................................................................... 40
CapituloVII. Conclusiones ............................................................51
CapituloVIII. Bibliografa ............................................................53
Capitulo IX. Anexos ......................................................................59
Agradecimientos
La realizacin de este trabajo ha requerido de la colaboracin de muchas personas.
Agradecemos especialmente su amable predisposicin, el tiempo dedicado y la confianza
depositada en nuestro trabajo.
Lina Cruz y Diana Parra (Agenda de Conectividad, Colombia); Javier Torres y Natalia
Ramrez (Plan Nacional Decenal de Educacin, Colombia); Rafael Torres, Gloria Caas, Edgar
Carrillo, Javier Aguirre y Martha Nez (Ventanilla de Comercio Exterior, Colombia); Toms
Campero, Pablo Ortiz, Felipe Goya y Carmen Gloria Ravanal (ChileCompra); Ramn Saldivar,
Luis Maldonado y Jos Visalot (SINPAD, Per); Guillermo Lossa, Roberto Giordano y Laura
Fernndez (VIHDA, Argentina); Ricardo Williams (SIU- Guaran; Argentina); Oscar Pineda
(Asamblea Legislativa, El Salvador); Aquiles Ow Young (Gaceta Oficial de Panam); Marcelo
Silva (Actualizacin Tecnolgica de Juzgados, Uruguay); Luis Garibaldi (Debate Nacional
sobre Educacin, Uruguay); Alicia Avendao (Tecnologa de la Informacin para el Control
Aduanero, Costa Rica); Izabela Moreira (Portal de la Transparencia, Brasil); Ana Lendor (Centro
de Contacto Gubernamental, OPTIC, Repblica Dominicana); Janurio Flores (Sistema
de Concesin de Viticos y Pasajes, Brasil), Enrique Saldivar (Constitucin de Empresas en
Lnea, Per); Alfredo Mndez (INFOMEX, Mxico; Portal de Transparencia, Mxico); Sergio
Falco (Sistema de Informacin sobre Presupuestos Pblicos, Costa Rica); Amlcar Pereira
(Portal del Estado Uruguayo, Uruguay); Pedro Calandra (Sistema de Informacin para Agentes
Productivos del Mercado Agropecuario, Chile).
Importante
Los interesados en profundizar en la materia de este estudio, encontrarn en
www.redgealc.net/excelgob2007/anexos
Sobre la autora
Mara Frick es consultora, especialista en nuevas tecnologas para el desarrollo.
Contacto: mariafrick@adinet.com.uy
Captulo 1. Introduccin
El gobierno electrnico es una herramienta de

enorme potencial en trminos de la Administracin
Pblica y la gestin democrtica. Especficamente,
porque permite incrementar la calidad de los servicios pblicos, mejorar el proceso de toma de decisiones y promover una mayor participacin ciudadana durante el ciclo de gobierno. Marca, adems,
un paso fundamental en la transicin hacia la
Sociedad de la Informacin en tanto acta como
agente promotor de la alfabetizacin digital y la
universalizacin del acceso a las nuevas Tecnologas
de la Informacin y Comunicacin (TIC).
Como en toda nueva rea de polticas pblicas, en el e-gobierno hay numerosos

obstculos que frenan, limitan e incluso imposibilitan su pleno desarrollo. Existen distintos factores legales, polticos, administrativos, sociales, institucionales y culturales que
determinan las posibilidades reales de esta nueva herramienta, incluso ms all de las
agendas estratgicas y los esfuerzos realizados por parte de los gobiernos y sus equipos
de trabajo.
La Red GEALC conoce esta realidad y est interesada en promover el conocimiento
y la superacin de estos obstculos de forma de que todos los gobiernos de Amrica
Latina y el Caribe sean capaces de desarrollar e implementar con xito sus iniciativas
en e-gobierno. Es por eso que, a partir de la experiencia del Premio excelGOB 2007,
se ha propuesto generar informacin sobre las barreras ms comunes a estos proyectos
y presentar las experiencias y aprendizajes de los casos ms exitosos de la regin. El
objetivo es superar el conocimiento terico para ahondar en los factores prcticos que se
transforman en eslabones crticos en la exitosa implementacin del gobierno electrnico.
Es decir, responder sin rodeos a la pregunta: qu hicieron para ser exitosos?
A tales efectos, este trabajo se compone de tres partes. En la primera, se introducen
las caractersticas esenciales del concepto de gobierno electrnico y se describe brevemente su origen, su evolucin conceptual y las caractersticas de su desarrollo actual en
la regin. En la segunda, se presentan las barreras ms comunes a la implementacin de
proyectos de e-gobierno y su percepcin general por parte de los actores en la regin.
Por ltimo, se presentan las opiniones y experiencias de los ganadores y finalistas del
Premio excelGOB 2007 sobre cmo superar con xito las barreras las barreras existentes
e implementar con xito los proyectos en gobierno electrnico.
A travs de este trabajo, la Red GEACL se propone explorar, detectar y describir los
factores de mayor incidencia en trminos de la exitosa implementacin del e-gobierno,
pero no agota el anlisis de cada una de ellas. sa es una tarea ms ardua y de largo
alcance que todos los integrantes de la red emprenderemos juntos a partir de ahora.
Captulo II. El gobierno electrnico

y la modernizacin estatal
El gobierno electrnico es en la actualidad un

referente obligado cuando se habla de una moderna gestin estatal. Todos los gobiernos de la regin
tienen una agenda en la materia y pases como
Chile, Mxico y Brasil han logrado posicionarse entre los casos ms avanzados a nivel mundial
(UN, 2005). Pero, cmo surge y cules son sus
principales caractersticas?
Las estrategias de gobierno electrnico y otros documentos clave

en la materia, correspondiente a los 32 pases de la regin, estn
disponibles en el sitio web www.redgealc.net
Segn la Organizacin de los Estados Americanos (OEA) el gobierno electrnico

puede definirse como:
El uso de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin por parte de
las instituciones de gobierno para: mejorar cualitativamente los servicios e informacin ofrecidos a los ciudadanos, aumentar la eficiencia y eficacia de la gestin
pblica e incrementar sustantivamente la transparencia del sector pblico y la
participacin ciudadana (OEA, 2006:a).
El origen de esta definicin puede vincularse a los ltimos aos de la dcada de los
ochenta, cuando en los procesos de modernizacin del Estado se comenzaran a utilizar las
nuevas tecnologas a los efectos de hacer ms giles y eficientes los flujos de trabajo en la
gestin pblica (ver Cuadro 1). Se comenz a trabajar entonces con el trmino gobierno
electrnico o e-gov (contraccin del nombre en ingls electronic government,e-government) como una manera de identificar aquellas actividades del gobierno realizadas
y/o apoyadas en las nuevas Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TIC).
Estados Unidos, por ejemplo, fue un pionero en esta etapa. En 1993, bajo el liderazgo del vicepresidente Al Gore, la administracin del presidente Bill Clinton (19932001) inici una agresiva estrategia de gobierno electrnico en el marco del programa
National Performance Review (NPR), cuyo objetivo era la utilizacin las TIC para
redisear los procesos de la administracin pblica a fin de mejorar la calidad de los
servicios a los ciudadanos. Proyectos similares e igualmente innovadores fueron, en esta
etapa: el Plan de Promocin en Administracin e Informatizacin de Japn (1993), o
el Programa de Intercambio de Datos entre Administraciones (IDA) de la Comunidad
Europea (1995).
En Amrica Latina, las primeras iniciativas de e-gobierno se implementaron hacia
finales de la dcada del noventa. Estos proyectos siguieron los mismos lineamientos
del gobierno electrnico a nivel mundial y se orientaron principalmente a volver ms
eficientes la ejecucin presupuestaria, la administracin financiera y la gestin aduanera
e impositiva. En el marco general de las reforma administrativa, incorporaron el uso
de TIC para poner fin a la cultura del expediente tpica de la regin, caracterizada
entre otras cosas - por la descoordinacin de los sistemas de registros presupuestarios,
Las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) se encargan de el estudio, el diseo, el desarrollo, el

fomento, el mantenimiento y la administracin de la informacin por medio de sistemas informticos, esto incluye
todos los sistemas informticos no solamente la computadora, este es slo un medio ms, el ms verstil, pero
no el nico; tambin los telfonos celulares, la televisin, la radio, los peridicos digitales, entre otros. (Asociacin
Americana de las Tecnologas de la Informacin, Information Technology Association of America, ITAA).
(Angoitia, 2007)
contables y de tesorera, la inexistencia de mecanismos de programacin e informacin, el descompasamiento entre el sancionamiento de las leyes y los ciclos presupuestales y las estructuras de control formal ex- ante que operaban con meses de atraso.
Ejemplos de este tipo de proyectos son los sistemas integrados de informacin financiera
en Argentina (SIDIF), Chile (SIGFE) y Uruguay (SIIF), y los sistemas de gestin aduanera
MARIA (Argentina), LUCIA (Uruguay) e ISIDORA (Chile) (Frick, 2006).
1. Evolucin del gobierno electrnico

1. Etapa de informatizacin de la administracin pblica: Durante los aos 70 y hasta
mediados de los 80 se hacen grandes inversiones en computadoras para automatizar una serie de procesos de gestin. En Amrica Latina se adoptan distintos tipos
de equipos: Mainframes IBM, Wang, NCR, Burroughs, etc..
2. Etapa cliente-servidor. Migracin hacia aplicaciones cliente servidor e interfaces
Windows (WYSIWYG): Desde mediados de los 80, la aparicin de las computadoras
personales con capacidad de procesamiento individual en procesadores como los
Intel 8088, 8086, 286, 386, 486, entre otros, que permitieron poner en produccin
soluciones del tipo cliente-servidor ms econmicas, modulares y de implementacin rpida. Con la aparicin de la plataforma Windows evoluciona notablemente la
interfase grfica y de texto, se masifica y simplifica la interaccin de los funcionarios pblicos con las computadoras que dejan de ser del dominio exclusivo de los
ingenieros y se transforman en herramientas comunes en las oficinas.
3. Portales informativos de gobierno: En el ao 1994 aproximadamente Internet deja
los crculos acadmicos y militares y ampla su mbito de accin a otras facetas
de la sociedad. As, el gobierno electrnico empieza a tomar forma cuando las administraciones pblicas de distintos pases identifican en Internet un nuevo canal
de interaccin con la ciudadana y aparecen los primeros portales informativos de
gobierno. Estos servicios web se desarrollan sobre diversas plataformas siendo las
ms dominantes Unix -en sus diversas variantes-, Windows NT/2000 y Linux.
4. Portales de servicios de gobierno y elaboracin de estrategias nacionales: Desde principios del siglo XXI, los pases en toda la regin han tomado posicin con
respecto a la sociedad de la informacin brindando a la ciudadana no slo informacin gubernamental de distinta ndole sino adems servicios en lnea. Algunos
pases como Chile, Brasil, Colombia, Mxico, Repblica Dominicana y Per han
elaborado estrategias que sirven como modelos nacionales de desarrollo del gobierno electrnico. Desde entonces la evolucin ha sido desigual, destacando en
este contexto, los esfuerzos de Brasil, Chile, Mxico y Colombia.
Fuente: OEA (2006:c). Anlisis de experiencias exitosas. Mdulo 3 del curso Introduccin a la Formulacin
de Estrategias de Gobierno Electrnico, Portal Educativo de las Amricas.
Posteriormente, el gobierno electrnico comenz a vincularse tambin con las nociones de democracia y participacin ciudadana. Especialmente, cuando se implement en
la regin una segunda ola de reformas que procuraba crear nuevos niveles de legitimidad
y transparencia. La comunicacin, el control ciudadano y la participacin en el proceso
de gobierno se volvieron entonces eslabones esenciales en el proceso de modernizacin y
se comenzaron a implementar iniciativas que apuntaban a aproximar a los ciudadanos y
el Estado, entre otros medios, a travs de las nuevas tecnologas. En esta etapa, los sitios
web y el correo electrnico se agregaron masivamente a las modalidades de difusin de
informacin y surgieron los foros virtuales o los espacios de chat como mecanismos de
consulta y participacin democrtica (ICA, 2005).
Ejemplos de este tipo de iniciativas son algunas de las soluciones participantes en
la edicin 2007 de los premios excelGOB, como es el caso del servicio Hable con el
Diputado (de la Cmara de Diputados de Brasil (www.camara.gov.br/popular), que
mediante herramientas como el Chat y foros de discusin permite la interaccin de los
ciudadanos con el Parlamento. Otra iniciativa en esta lnea es el Debate Nacional sobre
la Educacin (www.debateeducativo.edu.uy) desarrollado en Uruguay, cuyo objetivo
fue el de promover la participacin ciudadana en el proceso de creacin de una nueva
Ley de Educacin a nivel nacional, finalista en los premios excelGOB 2007.
2. Esquema conceptual asociado al gobierno electrnico

Gobierno electrnico: incorporacin de TIC en la administracin estatal, ya sea de carcter nacional, departamental o municipal. Puede involucrar aspectos de participacin
electrnica.
Democracia electrnica: incorporacin de TIC en la dinmica del rgimen poltico democrtico. Involucra: partidos polticos, movimientos sociales, medios de comunicacin, etc.
Participacin electrnica: utilizacin de TIC para la participacin de los ciudadanos en
la toma de decisiones durante el ciclo de gobierno.
Voto electrnico: utilizacin de TIC para la participacin de los ciudadanos en las instancias electorales.
Parlamento electrnico: incorporacin de TIC en la labor legislativa. Puede involucrar
aspectos de participacin electrnica.
Ciudad digital: incorporacin de TIC en la administracin municipal. Puede involucrar
aspectos de participacin electrnica.
Fuente: Frick, 2006.
10
Captulo III. Tendencias del e-gobierno

en la regin
Ms all de este desarrollo general, cules son, en

general, las caractersticas actuales de los proyectos
de gobierno electrnico en Amrica Latina? Para
dar respuesta a este interrogante, en el marco del
Premio a la Excelencia en Gobierno Electrnico
excelGOB 2007, la Red GEALC reuni valiosa
informacin sobre las tendencias de los proyectos
de e-gobierno en la regin.
11
En primer lugar, a partir de las candidaturas presentadas (un total de 108), se pudo
comprobar que el gobierno electrnico abarca en la actualidad dimensiones muy diversas de la actividad estatal. En particular:
Atencin al Ciudadano, a travs del establecimiento de nuevas formas de relacin
gobierno ciudadano que permiten al Estado brindar sus servicios en forma eficiente,
eficaz y con independencia de las variables de tiempo y espacio.
Gestin Interna, a travs del establecimiento de procesos internos que facilitan la
integracin de los sistemas, servicios y fuentes de informacin de las distintas dependencias y reparticiones del Estado as como el rediseo y la simplificacin de los
trmites y procesos de las mismas.
Desarrollo y Fortalecimiento de la Democracia, a travs de la creacin de mecanismos que renuevan y abren nuevos espacios y formas de participacin ciudadana en el
proceso de gobierno.
Y, lo que es ms interesante an, a partir de la informacin presentada por cada uno
de los postulantes se hizo evidente que en cada una de estas dimensiones existen beneficios concretos del gobierno electrnico.
En lo que refiere a la atencin al ciudadano, por ejemplo, puede mencionarse el
caso concreto del proyecto finalista Servicio de Subastas Electrnicas del Servicio
de Administracin y Enajenacin de Bienes (SAE) del Estado de Mxico (www.
saecomercial.com.mx). El SAE, en el compromiso de impulsar la transparencia en los
procesos de enajenacin de bienes transferidos por el gobierno federal, provenientes de
Aduanas, Procuracin de Justicia y desuso de inventarios de las propias instituciones
gubernamentales, implement una plataforma de subastas en lnea que permite hacer
transparente el destino de los bienes transferidos por el gobierno federal al mismo
tiempo que pone al alcance de todos los ciudadanos la posibilidad de participar en las
transacciones. stos pueden participar de forma gratuita, en cualquier momento del
da y sin necesidad de traslado alguno.
Para un perfil de la prctica se sugiere visitar el portal de la Red GEALC. Especficamente, la pgina:
http://www.redgealc.net/index.php?module=htmlpages&func=display&pid=378
12
Tambin puede mencionarse el proyecto finalista Gaceta oficial de Panam(www.

gacetaoficial.gob.pa). Esta solucin ha servido para reducir el tiempo de publicacin del
90% de las normas jurdicas de 10 das a 24 horas, lo que redunda en un rpido acceso
desde cualquier parte del mundo y del pas a las normas jurdicas aprobadas dentro de la
Repblica de Panam. El sistema les permite a los usuarios comunicarse por correo, ver
el estatus de los documentos enviados y realizar bsquedas. Pueden adems seleccionar
los avisos, edictos y fe de erratas publicados, los documentos que componen la gaceta y
acceder a todas las publicaciones estatales que la ley ordena sean publicadas en este rgano
de divulgacin. Evita, adems, interpretaciones mltiples de las normas jurdicas y facilita
que los inversionistas comprendan claramente las pautas legales del pas.
Pero no slo las soluciones finalistas pueden ser ejemplos de buenas prcticas en el
tema atencin al ciudadano. Algunas de las iniciativas participantes, que no alcanzaron
premio por no estar especficamente dentro de las categoras de participacin ciudadana
o transparencia en la gestin pblica, son buenos ejemplos de atencin al ciudadano.
Tal es el caso del Centro de Contacto Gubernamental para el Ciudadano es una iniciativa desarrollada en Repblica Dominicana por la Oficina Presidencial de Tecnologas
de la Informacin y Comunicacin (OPTIC), como parte del proyecto Centro de
Atencin al Ciudadano.
En el marco de la estrategia de gobierno electrnico, el objetivo de este proyecto es
brindar a los ciudadanos informacin gratuita, va telefnica, sobre los servicios que
ofrecen las diferentes Instituciones del Estado Dominicano. Para ello, implement un
sistema que - utilizando la tecnologa ms avanzada en la industria de Call Centres
- permite que el usuario, con slo marcar *GOB (*462) ya obtenga informacin de diferentes servicios pblicos, desde el primer contacto y sin necesidad de desplazamiento.
En lo que refiere a la gestin interna puede destacarse, entre otros, el proyecto finalista del premio excelGOB 2007: SIU- Guaran (www.siu.edu.ar/soluciones/guarani),
implementado por el Ministerio de Educacin de Argentina y las universidades nacionales - un total de 39 instituciones, con 161 unidades acadmicas implementadas y 44 ms
en proceso de puesta en marcha. El SIU- Guaran es un sistema de gestin de alumnos
disponible para todas las universidades nacionales, que registra y administra todas las
actividades acadmicas de las instituciones. Este sistema fue concebido para administrar

13
la gestin de alumnos en forma segura y obtener informacin consistente para funcionarios administrativos y directivos como soporte a la toma de decisiones.
Brinda, adems, atencin al ciudadano. Especficamente: servicios para alumnos
y docentes. Ms de 650,000 alumnos realizan toda la gestin acadmica a travs de
Internet (solicitud de certificados, consultas de la historia acadmica, agenda de clases,
inscripcin a materias, a exmenes finales, entre otros), mejorando tiempos, seguridad y
confiabilidad de datos. Y los docentes utilizan el sistema para consultas sobre inscriptos
a exmenes, aulas y horarios de dictado de clases, inscriptos a cursar, registro de notas
parciales, finales, entre otros.
Un segundo ejemplo es el de la Ventanilla nica de Comercio Exterior de Colombia
(www.vuce.gov.co). Tambin finalista del Premio excelGOB2007, esta solucin permite a los importadores y exportadores realizar y controlar los trmites de comercio exterior
desde un solo sitio, en un solo paso, cualquier da de la semana, a cualquier hora y desde
cualquier lugar, indistintamente de las entidades detrs de los trmites.
En Colombia, la cadena de 98 trmites pblicos relacionados con la actividad de comercio exterior incluye 19 entidades y ocupa por lo menos el 30% de los trmites
empresariales en los procesos de importacin y exportacin. Esta carga transaccional
tradicionalmente redundaba en incrementos en la estructura de costos de los empresarios, lo que finalmente tena un impacto relativo negativo en la inversin e incrementa
los precios de bienes y servicios, reduciendo la competitividad nacional. La Ventanilla
permite actualmente la coordinacin de procesos y procedimientos frente a las entidades
involucradas, integrando en un solo paso y a travs de un formulario nico 98 trmites
de la administracin pblica. Y ha impuesto el uso de tecnologas del comercio electrnico, tales como el Certificado Digital de Firma y los Pagos Electrnicos.
En segundo lugar, la experiencia excelGOB 2007 arroj informacin sobre las tendencias generales del desarrollo del e-gobierno en la regin. Una vez finalizada la
convocatoria, a los candidatos seleccionados se les invit a completar una encuesta en
lnea (ver Anexo) sobre las caractersticas de sus proyectos de gobierno electrnico y su
opinin sobre el estado de la cuestin a nivel regional. Estos datos permitieron comprobar las caractersticas generales y los avances realizados por los miembros de la red y los
impulsores regionales del e-gobierno.
14
Segn los resultados de esta encuesta, el 83% de los proyectos regionales de e-gobierno
fue iniciado a partir del ao 2003 y el 88% de ellos forma parte de una iniciativa de mayor
envergadura: de la agenda nacional para la Sociedad de la Informacin o algn plan nacional de gobierno electrnico (55%) o un programa de modernizacin del Estado (61%).
El 77% de los proyectos es de tipo gobierno a ciudadano (G2C) y en el 44% de los casos
el mbito de accin es la atencin al ciudadano (contra un 33% en desarrollo y fortalecimiento democrtico y un 22% en buen gobierno) (ver Grficos 1 y 2).
G r fi c o 1 fi c o 2 - e-gobierno
Grfico G2.r Proyectos
Grfico
c tr n i c o
P r o ye c to
s s e g 1.
n Proyectos
ti p o d e g osegn
b i e r n otipo
e le
P r o y e c t o s e - g o b i e segn
r n o s e mbito
g n mde
b i taccin
o d e a c c i n
F u e nde
te : gobierno
e la b o r a c ielectrnico
n p r o p ia .
F u e n te : e la b o r a c i n p r o p ia .
6%
33%
17%
45 %
77%
22%
A t e n c i n a l c iu d a d a n o
G2C
G2E
B u e n G o b ie r n o
G2E
F o r ta le c im ie n to d e m o c r t ic o
Fuente: elaboracin propia
Se observa, adems, que en el 45% de los casos la meta principal es incrementar la

transparencia de la Administracin Pblica; mientras que en segundo lugar se encuentra
la bsqueda de una mayor participacin y eficiencia (11,11%) y, por ltimo, la reduccin de costos y la mejora en la atencin (5,56%) (ver Grfico 3).
Grfico 3. Objetivos de los proyectos (%)
G r fi c o 3 - O b j e ti v o s d e l o s p r o y e c to s ( % )
4 4 ,4 4
1 1 ,1 1
M a y o r tr a n s p a r e n c ia
M a y o r p a r tic ip a c i n
1 1 ,1 1
M a y o r e f ic ie n c ia
5 ,5 6
5 ,5 6
R e d u c c i n d e c o s to s
M e jo r a te n c i n
15
En general, en trminos de sus resultados, los datos de la encuesta arrojan que el 97%
de las iniciativas observa un impacto positivo o muy positivo del gobierno electrnico,
especialmente en las en trminos de la reduccin de los tiempos de gestin y centralizacin de informacin estratgica (ver Grfico 5). Mientras que, ms all de su fase actual
de desarrollo, el 50% de las iniciativas aspira a generar en el mediano y largo plazo un
proceso de transformacin de la Administracin Pblica tradicional (ver Grfico 4).
Grfico
futuro
G r f ic4.
o 4Fase
- F a s eactual
a c tu a l y
y proyeccin
p r o y e c c i n a fau tu
r o ( % )(%)
5 0 ,0 0
4 4 ,4 4
2 7 ,7 8
2 7 ,7 8
1 6 ,6 7
1 6 ,6 7
1 1 ,1 1
5 ,5 6
F a s e d e d e s a r r o llo
Pr e s e n c ia
F a s e a la q u e a p u n t a
In te r a c c i n
T r a n s a c c i n
T r a n s f o r m a c i n
Los datos respaldan, de este modo, el hecho de que en Amrica Latina y el Caribe el
gobierno electrnico est presente en las agendas de modernizacin de la regin y que
avanza logrando objetivos medibles, ponindose metas de largo alcance y promoviendo
la transparencia y participacin en la gestin del gobierno.
Grfico 5. Impactos positivos y muy positivos del gobierno electrnico (%)
G r fi c o 5 - Im p a c to s p o s i ti v o s y m u y p o s i ti v o s d e l g o b i e r n o e l e c tr n i c o ( % )
17
16
R e d u c c i n d e t ie m p o s
C e n tr a liz a c i n d e
d e g e s ti n
in f o r m a c i n e s tr a t g ic a
13
13
13
A h o r r o a d m in is tr a tiv o
R e d is e o d e f u n c io n e s
D e s c e n tr a liz a c i n d e
p roc es os
16
Captulo IV. Las principales barreras

al gobierno electrnico
Ahora bien, a pesar de estas tendencias generales,

existen en la regin y en el mundo muchos proyectos que fracasan o que no logran implementarse
de forma definitiva o tal como pensaron sus impulsores. Tanto es as que se ha comprobado que
nicamente el 15% de los proyectos de e- gobierno
son exitosos, mientras que el 50% fracasan parcialmente y el 35% de forma total (Heeks, 2003). Las
preguntas que surgen entonces son las siguientes:
cmo puede garantizarse el xito de las iniciativas
en e- gobierno? Cules son las principales barreras
a estos proyectos y cules las formas de superarlas?
17
Recientemente (2005-2007), un estudio del Instituto Internet de la Universidad

de Oxford (OII, 2006:a) ha definido las barreras al gobierno electrnico como aquellos
factores reales o percibidos de tipo legal, social, tecnolgico o institucional que
limitan el desarrollo del e-gobierno ya sea porque:
frenan su demanda, desincentivando u obstaculizando la capacidad de los usuarios
para utilizar servicios basados en TIC, o porque
frenan su oferta, desincentivando u obstaculizando la capacidad de los gobiernos
para proveer servicios basados en TIC.
En base a esta definicin y tras realizar a encuestas y entrevistas a actores calificados, este estudio del Instituto Internet identific cinco categoras y treinta barreras
problemas poltico- institucionales que pueden bloquear o constreir el progreso del
e-gobierno. stas barreras actan como obstrucciones a los flujos de informacin, coordinacin, recursos o condiciones tcnicas necesarias para que los proyectos de fluyan y
se implementen sin problemas (OII, 2006).
En base a este antecedente y con el objetivo de obtener informacin comparada sobre
las barreras al gobierno electrnico en el escenario latinoamericano, la Red de Gobierno
Electrnico de Amrica Latina y el Caribe (Red GEALC) incorpor a la encuesta realizada a los candidatos a los Premios de Excelencia en Gobierno Electrnico excelGOB2007
preguntas similares a las que el Instituto Internet llev adelante en Europa (OII, 2006:
b) (ver Anexo 1). Este relevamiento se realiz en lnea, a travs del portal de la Red
GEALC www.redgealc.net, entre el 10 de Febrero y el 31 de Marzo10 y sus resultados
permitieron recoger valiosos datos sobre la ponderacin que hacen los actores regionales
de las barreras al e-gobierno.
Adems de ser el ms novedoso, este enfoque es particularmente interesante para el caso latinoamericano
porque reconoce que las barreras al e-gobierno no provienen nicamente de la oferta (las instituciones
gubernamentales) sino que tambin surgen de la demanda (ciudadanos). Esto es pertinente porque hasta
el momento el grueso de los esfuerzos y recursos se ha orientado a perfeccionar la gerencia del Estado
para reducir costos y mejorar la calidad de las prestaciones y el acceso a ellas y se ha dejado de lado los
factores socioculturales que influyen en la relacin ciudadano/gobierno electrnico; factores entre los que
figuran desde la percepcin inicial que tiene una persona sobre los servicios pblicos (utilidad, cercana,
confianza) hasta la capacidad de usar la informacin disponible en lnea y hacerla eficiente, factores de
importancia crtica en pases que an transitan hacia la Sociedad de la Informacin (Salamanca, n.d.).
El estudio identific adems ocho condiciones que interactan con estas condiciones polticas e institucionales incidiendo directamente en las posibilidades de desarrollo del gobierno electrnico. Es decir: que
pueden potenciar las barreras poltico- institucionales existentes o crear nuevas barreras a la implementacin de proyectos. Si bien esta interaccin es de extremo inters para el desarrollo del e-gobierno, estas
variables no sern analizadas en el presente trabajo.
10 Debe notarse que si bien la encuesta estaba destinada al total de proyectos postulados al Premio excelGOB 2007,
nicamente 18 de los 30 proyecto postulados completaron la misma. Se agradece especialmente el tiempo y la contribucin de quienes tuvieron la amabilidad de participar.
18
En trminos generales, los datos recogidos en este relevamiento indican que en

Amrica Latina y el Caribe, las principales barreras al gobierno electrnico tienen que
ver, en primer lugar, con las condiciones organizacionales y administrativas, la brecha
digital y las caractersticas tcnicas. Y, en segundo lugar, con el marco legal y las barreras
financieras (ver Grfico 6).
Grfico 6. Barreras ms importantes al e-gobierno en Amrica Latina (%)
G r fi c o 6 - B a r r e r a s m s i m p o r ta n te s a l e - g o b i e r n o e n A m r i c a L a ti n a ( % )
56
42
33
26
24
B a r r e r a s f in a n c ie r a s
M a r c o le g a l
D is e o t c n ic o
B r e c h a d ig ita l
C o n d ic io n e s
o r g a n iz a c io n a le s
En general, los obstculos ms importantes asociados a las condiciones organizacionales

son: la falta de apoyo poltico a los proyectos de e-gobierno (65%), las dificultades de coordinacin entre las distintas divisiones, organizaciones o niveles de gobierno (65%), la resistencia al cambio por parte de los funcionarios pblicos (65%), la existencia de diferencias
en las tradiciones y procesos administrativos dentro de la organizacin (47%), y el deseo de
evitar realizar cambios en servicios que ya funcionan bien (41%) (ver Grfico 7).
Grfico 7. Barreras organizacionales al e-gobierno en Amrica Latina y el Caribe (%)
G r fi c o 7 - B a r r e r a s o r g a n i za c i o n a l e s a l e - g o b i e r n o e n A m r i c a L a ti n a y e l C a r i b e ( % )
65
65
65
47
41
D e s e o d e e v ita r
D if e r e n c ia s e n la s
R e s is t e n c ia a l c a m b io
C o o r d in a c i n e n tr e la s
F a lt a d e a p o y o p o ltic o
r e a liz a r c a m b io s e n
tr a d ic io n e s y p r o c e s o s
p o r p a r te d e lo s
d is tin ta s d iv is io n e s ,
p a r a la im p le m e n ta c i n
s e r v ic io s q u e y a
a d m in is tr a tiv o s d e n tr o
f u n c io n a r io s p b lic o s
o r g a n iz a c io n e s o
d e l e - g o b ie r n o
f u n c io n a n b ie n
d e la o r g a n iz a c i n
n iv e le s d e g o b ie r n o
19
Por otro lado, los obstculos ms comunes asociados a la brecha digital son, en
orden de importancia: los bajos niveles de acceso a las nuevas tecnologas (59%),
la habilidad de manejo de TIC por parte de los funcionarios de la Administracin
Pblica (53%), la falta de motivacin para usar los servicios electrnicos y la habilidad
de manejo de TIC por parte de los ciudadanos (47%), la desconfianza respecto a la
seguridad de los servicios en lnea (29%) y la privacidad de la informacin (18%) (ver
Grfico 8).
Grfico
Barreras
all ee-gobierno
(%)
G r fi c o 88.
- B
a rre ra s a
- g o b i e r n o vvinculadas
i n c u l a d a s aa l la
a bbrecha
r e c h a ddigital
i g i ta l ( %
)
59
53
47
47
29
18
Pe r c e p c i n d e
Pe r c e p c i n d e
H a b ilid a d d e
F a lta d e m o tiv a c i n
H a b ilid a d d e
r ie s g o s d e
r ie s g o s d e
m a n e jo d e T IC d e
p ara us ar e-
m a n e jo d e T IC d e
B a jo s n iv e le s d e
a c c e s o a la s
p r iv a c id a d
s e g u r id a d
lo s c iu d a d a n o s
s e r v ic io s
lo s f u n c io n a r io s
n u e v a s te c n o lo g a s
La tercera barrera al gobierno electrnico en la regin refiere al diseo tcnico.

Dentro de esta categora, el principal obstculo percibido es la interoperabilidad entre
los sistemas tecnolgicos (65%). En otro orden de importancia, tambin se encuentran: la creacin de mecanismos para que el e-gobierno sea accesible para personas no
videntes y con otras discapacidades (41%), la falta de estndares para la identificacin
electrnica (29%), la necesidad de crear sistemas fciles de utilizar por los usuarios
(29%), la ausencia de mecanismos seguros de identificacin y autenticacin y, por
ltimo, las dificultades tcnicas asociadas al multilingismo (18%) (ver Grfico 9).
En cuarto lugar se encuentran en la regin las barreras asociadas a los marcos legales
necesarios para el desarrollo de los proyectos. En este sentido, los obstculos ms importantes son: la inadecuacin de las polticas referentes a la libertad de acceso a la informacin (35%), la falta de derechos ciudadanos para comunicarse electrnicamente
con las autoridades pblicas, las debilidades de las regulaciones sobre la proteccin de
los datos y el acceso compartido a las bases de informacin, las diferencias en las leyes
y regulaciones a nivel nacional (29%), las leyes de empleo y su impacto la creacin de
trabajo en la materia (24%), los riesgos asociados a la seguridad jurdica (18%) y la
legislacin referente a los derechos de propiedad intelectual y la reutilizacin de la
informacin pblica (ver Grfico 10).
20
3. Las barreras al gobierno electrnico

Categoras
Barreras
Barreras
econmicas y
financieras
Barreras de
acceso y uso
de las nuevas
tecnologas
Barreras de
diseo
cnico
Costo del desarrollo de los e- servicios
Costo de la provisin de servicios en canales mltiples
Costos de la implementacin de las leyes y regulaciones relativas al

gobierno electrnico
Dificultad de demostrar los beneficios a largo plazo
Bajo nivel de acceso a las nuevas tecnologas
Habilidad de manejo de TIC de los ciudadanos
Habilidad de manejo de TIC por parte de los funcionarios
Preocupacin respecto a la privacidad de la informacin
Preocupacin respecto a la seguridad de los servicios en lnea
10
Falta de motivacin para usar los servicios electrnicos
11
Multilingismo
12
Mecanismos de acceso para no videntes y personas con otras

discapacidades
13
Dificultad de uso de las aplicaciones de e-gobierno
14
Falta de mecanismos seguros de identificacin y autenticacin
15
Ausencia de estndares para la identificacin electrnica
16
Falta de interoperabilidad de los sistemas
17
Diferencias en las leyes y regulaciones a nivel nacional
18
Polticas inadecuadas sobre libertad de informacin
19
Preocupacin pblica respecto a la colaboracin pblico- privada
20
Leyes de empleo que limitan la creacin de e-empleos
21
Barreras
legales
22
23
24
Riesgos asociados a la responsabilidad jurdica
26
27
Diferencias en las tradiciones administrativas y procesos internos al

sector pblico
Resistencia al cambio por parte de los oficiales de gobierno
Coordinacin entre los niveles nacional, regional y local
28
Falta de apoyo poltico al e-gobierno
29
Deseo de evitar cambios en servicios que funcionan bien
25
Barreras
organizacionales y
administrativas
Normativas poco claras sobre proteccin y acceso compartido a la

informacin
Falta de derechos ciudadanos para comunicarse electrnicamente
con las autoridades pblicas
Limitaciones referentes a la propiedad intelectual y la re-utilizacin de
informacin
Fuente: OII, 2006:b.Observacin: En el cuadro no se considera la barrera organizacional y administrativa Coordinacin entre los Estados Miembro y la Comisin Europea. Por ese motivo se lista un
total de 29 variables en lugar de 30.
21
Grfico 9. Barreras de caracter tcnico (%)

G r fi c o 9 - B a r r e r a s d e c a r c te r t c n i c o ( % )
65
41
29
18
29
18
M u ltilin g is m o
F a lta d e
A p lic a c io n e s
F a lta d e
A c c e s ib ilid a d p a r a
F a lta d e
m e c a n is m o s d e
d if c ile s d e u s a r
e s t n d a r e s p a r a la
d is c a p a c ita d o s
in te r o p e r a b ilid a d d e
id e n tif ic a c i n y
id e n tif ic a c i n
a u te n tic a c i n
e le c tr n ic a
lo s s is te m a s
Grfico 10. Barreras referentes a los marcos normativos (%)

G r fi c o 1 0 - B a r r e r a s r e fe r e n te s a l o s m a r c o s n o r m a ti vo s ( % )
35
29
29
29
24
18
18
De re c h o s d e
R ie s g o s
Ley es de
D if e r e n c ia s e n
Pr o te c c i n d e
De re c h o s
L ib e r ta d d e
p r o p ie d a d
a s o c ia d o s a la
e m p le o
la s le y e s y
lo s d a to s y e l
c iu d a d a n o s
a c c e s o a la
in te le c tu a l y r e -
r e s p o n s a b ilid a d
r e g u la c io n e s a
ac c es o
para ac c eder a l
in f o r m a c i n
u tiliz a c i n d e la
ju r d ic a
n iv e l n a c io n a l
c o m p a r tid o a la
e - g o b ie r n o
in f o r m a c i n
in f o r m a c i n
Por ltimo, en quinto lugar, como los obstculos de menor incidencia en la implementacin del gobierno electrnico en la regin, se encuentran los factores econmicos. Entre ellos: los costos del desarrollo de los e- servicios (41%), los costos que
representa la implementacin de las leyes y regulaciones relativas al gobierno electrnico (24%), la dificultad de demostrar los beneficios a largo plazo de los proyectos
de gobierno electrnico (18%), y en menor medida- los costos de la provisin de
servicios en canales mltiples (12%) (ver Grfico 11).
22
Grfico 11. Barreras financieras al gobierno electrnico (%)

G r fi c o 1 1 - B a r r e r a s fi n a n c i e r a s a l g o b i e r n o e l e c tr n i c o ( % )
41
24
18
12
C o s to s d e la p r o v is i n s e
D if ic u lta d d e d e m o s tr a r lo s
C o s to s q u e r e p r e s e n ta la
C o s to s d e l d e s a r r o llo d e lo s
s e r v ic io s e n c a n a le s
b e n e f ic io s a la r g o p la z o d e
im p le m e n ta c i n d e la s le y e s y
e - s e r v ic io s
m ltip le s
lo s p r o y e c to s d e g o b ie r n o
r e g u la c io n e s r e la tiv a s a l
e le c tr n ic o
g o b ie r n o e le c tr n ic o
23
Captulo V. La experiencia de los ganadores

de excelGOB2007
Si se analiza el gobierno electrnico en tanto

poltica pblica y proceso de modernizacin de la
Administracin Pblica, una pregunta clave para
el xito de ese proceso, es saber, qu es lo que hizo
exitosas a las soluciones ganadoras de los premios
excelGOB 2007?
En general, los proyectos de e-gobierno son
muy diferentes entre s y es difcil comparar las
experiencias y aprendizajes de cada caso. Sin embargo, al analizar las miradas y recorridos individuales, en los relatos de los participantes de cada
una de estas iniciativas, se observa que todas las
reflexiones conducen a un mismo factor articulador. En todos los casos, el apoyo poltico es la
columna vertebral que hizo posible la implementacin exitosa de los proyectos. Los casos ganadores de los premios excelGOB2007 resolvieron el
primer obstculo al e- gobierno y, a partir de l,
encontraron las soluciones a los dems barreras a
la e-innovacin: interoperabilidad, coordinacin
institucional, resistencia al cambio y acceso a las
nuevas tecnologas.
24
Quizs hubiera sido esperable de esta investigacin un resultado ms novedoso. Sin

embargo, en un contexto en el que se puede pecar de tecnologicismo y en pases en los
que los presupuestos no permiten fracasos en la implementacin de polticas en TIC,
retomar la raz poltica del gobierno electrnico no es algo menor. Por el contrario, es
especialmente relevante constatar las intuiciones de los actores en el mbito del e-gobierno y las observaciones ya tradicionales en materia de polticas pblicas: que debe existir
un liderazgo fuerte y situado al ms alto nivel para conseguir superar las resistencias al
cambio y garantizar la exitosa implementacin de las decisiones.
El hecho es que si bien muchas veces se considera que los proyectos que involucran
nuevas tecnologas representan cuestiones tcnicas de baja prioridad, el gobierno electrnico tiene ms que ver con el aspecto gubernamental que con la electrnica; ms con
la modernizacin y la reforma que con la tecnologa en s misma. Es una herramienta
estratgica para modernizar las estructuras, los procesos y la cultura general de la administracin pblica y no simplemente una cuestin de informtica (Sallard, 2003). Es por
ello que el liderazgo - tanto burocrtico como poltico - es el elemento ms importante
para una implementacin exitosa de los proyectos. El liderazgo de los altos funcionarios
administrativos es crtico para asegurar el empuje interno de los planes operativos, la
ejecucin, coordinacin y la supervisin del da a da de las iniciativas gubernamentales.
Mientras que el liderazgo poltico es importante porque muchas de las decisiones necesarias van ms all de la autoridad de los funcionarios de la Administracin y requieren
la implicacin de responsables polticos. (Dinsdale et. al, 2005).
En este marco se observa, adems, que el liderazgo presidencial es especialmente
importante. Al punto que sin el apoyo de la autoridad presidencial o de los altos cargos
burocrticos, no es posible ningn avance o progreso colectivo en gobierno electrnico
(Dinsdale et. al, 2005). Como describe Rodrigo Araya (2004), los casos ms destacados
de gobierno electrnico a nivel mundial coinciden en que han tenido un fuerte liderazgo
gubernamental al ms alto nivel, en algunos casos con los propios Presidentes o Primeros
Ministros como principales promotores. Este liderazgo ha sido clave en la motivacin y
alineacin no slo de los ministerios sino de todo el entramado gubernamental, y permiti, adems, partir de un diagnstico realista en la implementacin de los proyectos
(con prioridades claras, metas medibles y una apuesta importante al capital humano
y la innovacin tecnolgica) y crear compromisos institucionales de largo plazo que
independicen las iniciativas de los cambios de ministros o funcionarios intermedios. A
la vez hizo posible la creacin de la institucionalidad necesaria para que los proyectos
progresen al interior del gobierno - por ejemplo, mediante la creacin de instancias y
estructuras que lideran las transformaciones otorgando la institucionalidad que le de
respaldo, poder y visibilidad a las iniciativas en esta materia.
25
4. Ganadores del Premio excelGOB2007

Ganadores en la categora Transparencia en la Gestin Pblica
Mejor Solucin: ChileCompra (www.chilecompra.cl). ChileCompra es el Sistema de Compras y Contratacin de bienes y servicios del Sector Pblico chileno. Se sustenta en una
plataforma transaccional que permite que se pueda realizar un ciclo de compras completamente digital: desde el llamado a presentar ofertas, emisin de rdenes de compra,
hasta la facturacin y, en un mediano plazo, el pago electrnico. Adems, pone a disposicin de sus usuarios altos estndares de soporte, a travs de correo electrnico, telfono,
herramienta de auto-instruccin en la web (e-learning), seccin de preguntas frecuentes
en el web y otros canales de informacin.
Mejor Esfuerzo: Programa Nacional de Vigilancia de Infecciones Hospitalarias de Argentina
(VIHDA) (www.vihda.gov.ar). El Programa Nacional del Ministerio de Salud de la Nacin para la
Vigilancia de las Infecciones Hospitalarias (IH) tiene como columna vertebral al software del
mismo nombre (VIHDA), diseado a medida de las necesidades de gestin de la vigilancia de
las IH. Rene a 99 hospitales pblicos y privados de las 24 provincias, que reportan sus datos
al Ministerio de Salud y permite obtener indicadores nacionales de la situacin en IH. Y hace
posible que la vigilancia de las IH sea efectiva, continua y permanente a nivel nacional.
Finalistas: Ventanilla nica de Comercio Exterior (Colombia) (http://www.vuce.gov.co),
Sistema de subastasPGaceta Oficial de Panam (Panam)
(http://www.gacetaoficial.gob.pa).
Ganadores en la categora Participacin Ciudadana

Mejor Solucin: Plataforma web para la construccin colectiva del Plan Nacional de
Educacin 2006-2015 (PNDE), Colombia (www.plandecenal.edu.co). La Plataforma Web

soport la fase de Consulta en Lnea, habilit los espacios de deliberacin virtual y es el
mecanismo de consolidacin de la informacin resultante en la fase de debate pblico,
permitiendo ampliar el espectro de participacin, compartir la informacin como bien
pblico y presentar en forma oportuna y adecuada los resultados. La deliberacin virtual
se realiz mediante foros de participacin individual y personal, a travs del registro de
usuario en la plataforma virtual y permiti vincular a 1.632 instituciones en la definicin de
la agenda para el debate pblico del PNDE.
Mejor Esfuerzo: Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres

(SINPAD), Per (http://sinadeci.indeci.gob.pe/PortalSINPAD/). Plataforma Web que permite
acceder a servicios informticos y reportar emergencias y/o peligros en lnea que suceden
a nivel nacional. Permite mantener el Registro Nacional de Emergencias producidos por los
fenmenos naturales y tecnolgicos inducidos por el hombre, compartir a travs de una
solucin web service, base de datos relacionadas con la temtica de Prevencin y Atencin
de Desastres con otras instituciones cientficas tecnolgicas del Per, y lograr informacin
exacta, oportuna y transparente de la Gestin de Riesgo de Desastres.
Finalistas: SIU-Guaran (Argentina) (http://www.siu.edu.ar/soluciones/guarani), Participacao Popular (Brasil) (http://www2.camara.gov.br/popular), Debate Nacional sobre la educacin (Uruguay) (http://www.debateducativo.edu.uy).
26
Si se toma la experiencia de ChileCompra (ganador de los premios excelGob2007 en

la categora Mejor Solucin- Transparencia en la Gestin Pblica) se ver que esta iniciativa es, en este sentido, un claro ejemplo. Esta solucin, que ha obtenido ya diversos
reconocimientos internacionales, estuvo acompaada desde su inicio de la voluntad poltica que impuls los procesos de reforma administrativa en la dcada de los noventa, as
como de una coyuntura crtica que dio fuerza a la nocin de transparencia.
Como explican Toms Campero, Director de la Direccin de Compras, y Felipe
Goya, Jefe de Divisin Direccin de Compras Pblicas de Chile 11:
Durante la dcada del 90 () comienzan en Chile una serie de reformas transversales
a la capacidad de la gestin pblica en Chile que se enmarcan en lo que se llama la modernizacin de Estado () Haba un Comit Interministerial (que eran 6 o 7 ministros)
que instal varios temas de modernizacin del Estado, las compras pblicas entre ellos.
El tema de la alta administracin pblica, la preparacin del ao 2000, los temas de funcionarios, la eficiencia presupuestaria, la calidad, los derechos ciudadanos y las compras
pblicas eran parte del set instrumental de lo que era la nueva gestin pblica en la poca
() En ese momento, lo que haba era una pgina en blanco: haba que definir cmo
resolvemos el tema () Dentro de eso, por el 97 o el 98, empezaron a aparecer con fuerza
las Tecnologas de la Informacin. En la gestin pblica se empez a ver el tema, se cre
una Comisin Parlamentaria y gente de la Administracin Pblica fue a Nueva Zelanda
a estudiar que estaba pasando all en temas de modernizacin de la gestin estatal. A la
vuelta se mont el proyecto Compras Pblicas a travs de Internet () Es a partir de las
experiencias que ven en el extranjero y de la existencia un Estado ms fuerte y al mismo
tiempo de un Gobierno ms eficaz y transparente, que se plantea el nuevo concepto de
compras pblicas. (Toms Campero, Director de la Direccin de Compras).
[Debe tenerse en cuenta, adems, que] en el ao 2003, en Chile hay una crisis poltica con mayscula a partir de que aparece el primer sobresueldo () Los sobresueldos
son pagos que reciben los funcionarios de manera irregular que en el marco de la ley no
son ilegales pero que no son muy transparente () Conclusin: esa crisis poltica genera
un impacto social entre el gobierno y la oposicin para decir: pongmonos de acuerdo
como resolvemos estos problemas. Porque el problema de la falta de transparencia esta-
11 Las citas que se publican en este captulo surgen de las entrevistas en profundidad realizadas personalmente
en el mes de Diciembre de 2007 a distintos integrantes de los proyectos. En todos los casos, las opiniones
y reflexiones volcadas no responden a una postura oficial sobre el tema sino a la experiencia personal en la
materia. Bajo estas condiciones, los textos han sido revisados y aprobados por las diferentes personas.
27
5. El gobierno electrnico como poltica pblica

y la importancia del liderazgo
Uno de los principales riesgos de todo proyecto (grande o pequeo) en materia

de gobierno electrnico, es la falta de claridad sobre los objetivos buscados. La
receta del fracaso de iniciativas informticas es generalmente escrita por optimistas que, enceguecidos por las maravillas tecnolgicas, sobredimensionan sus
potencialidades y subestiman sus limitaciones y obstculos. En ese sentido, lo
primero que debe hacer un pas antes de apresurarse a aprobar generosos presupuestos para este tipo de iniciativas, es responder a la nada de trivial pregunta
de PARA QU se quiere el e-government? O en otras palabras, qu objetivos de
poltica pblica suelen buscarse a travs del mismo? Esto, que es de la esencia
de cualquier poltica pblica seria, lo es an ms en proyectos con componentes
tecnolgicos (...)
Las siguientes son algunos de los objetivos ms esgrimidos: (a) Mejorar la rapidez y calidad de los servicios pblicos al ciudadano; (b) Generar ahorros y mayor eficiencia; (c) Masificacin de Internet; (d) Acortamiento de brecha digital; (e)
Aumento de la transparencia y lucha contra la corrupcin; (f) Mayor participacin
ciudadana.
El hecho de que un gobierno tenga objetivos claros y realistas, no es garanta de
que el o los programas de e-government sern un xito. Muy por el contrario. Para
garantizar el xito de un proyecto informtico en el gobierno requiere cumplir con
una serie de condiciones que han demostrado ser fundamentales. No hay nunca
que olvidar el famoso informe de Todd Ramsey, el encargado mundial del rea de
gobierno de IBM, que demostraba como el 85% de los proyectos informticos gubernamentales demuestra algn grado de fracaso, medido como no cumplimiento
de plazos de implementacin, mayores costos de los presupuestados y menos
valor del esperado. Por todo esto, es importante identificar estas condiciones de
xito () (1) Infraestructura mnima; (2) Capacidad Tecnolgica; (3) Liderazgo;
(4) Polticas Pblicas; (5) Penetracin de Internet y sector de telecomunicaciones
competitivo; (6) Proyectos emblemticos, alto impacto y corto plazo; (7) Alianzas
con privados.
() [El liderazgo es] el factor ms crtico de xito de cualquier proceso de modernizacin y transformacin organizacional que involucre tecnologa (y los que
no tambin) supone y demanda un liderazgo claro y fuerte. En el caso del sector
pblico, este liderazgo no puede ser slo tcnico o a nivel intermedio. Tambin
se requiere liderazgo poltico y la mxima autoridad. Sin ellos la transformacin al
e-government es posible, pero demasiado difcil.
Fuente: Orrego, 2005.
28
ba, pero tambin estaba el problema del bajo sueldo de los altos funcionarios pblicos.
Entonces, en ese marco, se hace un acuerdo poltico y crea lo que se llama la Agenda
de Probidad y Transparencia del Estado () Ah se da el espacio () para este tipo de
cosas, donde se dice: OK ya, las compras pblicas, muy buena idea transparentarlas
totalmente, y se manda el proyecto de ley que crea ChileCompra, en el que tambin estn incluidas las contrataciones. (Felipe Goya, Jefe de Divisin Direccin de Compras
Pblicas de Chile).
Este respaldo e inters poltico en el proyecto facilit aspectos esenciales de la implementacin del mismo. Especficamente:
(1) La creacin de un marco normativo facilitador del proceso en trminos de la
interoperabilidad y la coordinacin institucional.
En el ao 2003, el Presidente lo pone en la agenda, le entrega un mandato
al Ministro de Hacienda y lo intuye a generar un plan de trabajo. Dentro del
plan se incluye el mejoramiento de las reglas de juego o la introduccin de una
ley de compra. Porque no exista una ley de compra, por cierto, sino que existan
normas de compras, muy dispersas, en distintos cuerpos legales a nivel administrativo mayoritariamente () La ley fue un factor crtico, un marco legal que
posibilit varias cosas. Pero () el sistema empez a funcionar antes que entre
en vigencia la ley. El Presidente adelant gran parte de lo que iba a ser la Ley de
Compras Pblicas a nivel de decreto. Lo cual igual habla de que las reglas del
juego son importantes () Estos decretos instalaron las reglas bsicas para el
funcionamiento de este nuevo sistema () Pasa casi un ao entre que ley se promulga y sale el reglamento, por lo que durante de prcticamente un ao y medio
el sistema avanz una enormidad sin que est en vigencia la ley. (Felipe Goya,
Jefe de Divisin Direccin de Compras Pblicas de Chile).
El punto principal es que esto no aparece de la noche a la maana sino que
viene de 5 aos, y [se implementa] mediante decretos, instructivos presidenciales, planes pilotos, mediante el Comit de Organizacin () El Instructivo de
Presidencia es una instruccin que da el Presidente a todos sus Ministros y a todos
sus Jefes de Servicio para que hagan las cosas de cierta manera () as que al final
es el respaldo poltico de una decisin () En el 2003, con la Ley de Compras
Pblicas, entran todos los organismos del gobierno central, que son como 240
agencias -que equivale al 30% de las transacciones - y entran despus, gradualmente en el 2003 y 2005, las Fuerzas Armadas, y en 2004 las Municipalidades
la propia ley tiene una gradualidad de ingresos de los distintos grupos, con lo que
se completa realmente el 100% en el 2005 () [Pero] yo te dira que, previo a la
29
Ley, el sistema ya estaba medianamente funcionando producto de varios decretos.

O sea: no es que se comienza a operar de la noche a la maana, no fue tan as.
Porque a travs de algunos decretos, de incentivar el uso y de encantar a los
usuarios ya haba transacciones () Las que entraron despus fueron las municipalidades y el sector salud, pero, en general, el gobierno central ya estaba bien
adaptado una vez que sali la ley. De esta forma, para hacerlo de algo voluntario a
algo obligatorio, con la capacidad que tenamos ya, no fue tan complejo. (Toms
Campero, Director de la Direccin de Compras).
(2) La demostracin de los beneficios para combatir la resistencia al cambio.

[Una vez que se toma la decisin] lo que se hace es que se conceptualiza ese
proyecto y se lo explica a mucha gente, entonces ya empieza a ser conocido ()
Se empieza el trabajo de evangelizacin poltica () para instalar el concepto
dentro de los funcionarios pblicos y de la elite poltica que estaba en el gobierno
en esa poca () [La gente tuvo] una reaccin tibia () No la rechaz, pero
tampoco deca: vamos, vamos, vamos. Lo que se hace entonces es que se arma
un programa piloto () se hace un proyectito donde se arma un primer portal
donde todos los organismos pblicos empiezan a publicar; una pizarra electrnica. Y esa pizarra empieza a operar y empieza a tener transacciones, no muchas,
pero empieza a publicarse y a difundirse () Las transacciones en esa poca eran
pocas realmente. Lo que se hace es que se prueba el concepto ()[Con el tiempo]
se haba demostrado con este pilotaje que a pesar de los pocos recursos que haba
igual se haban logrado altos resultados. No era una apuesta tan incierta: haba
bastante certeza que con pocos recursos se haba hecho bastante () era una
probabilidad de xito muy grande. Entonces yo creo que no cost el apoyo ()
[Adems] a los que no participaban t les hablabas de ChileCompra, de Internet
y de las compras electrnicas y saban de lo que t le estabas hablando, no era
una cosa rara. Era una idea que haba salido en la prensa muchas veces, en reportajes... era algo conocido () Yo creo que eso ayud mucho. (Toms Campero,
Director de la Direccin de Compras).
(3) La bsqueda de soluciones a los problemas asociadosa la brecha digital
y el cambio cultural.
Hubo problemas en materia de la cultura de las personas porque antes no
haba una forma de comprar en la cul no haba una cmara mirando, un gran
hermano. No tenan que dar tantas explicaciones, ocupaban menos tecnologa
y no tenan que utilizar tcnicas modernas. Por cierto que ha sido un cam-
30
bio drstico, traumtico para una buena cantidad de gente () Lo mismo en

las empresas, que estaban acostumbradas a vender de cierta manera al Estado
y que tuvieron que cambiar sus prcticas de forma relativamente rpida ()
Muchas no estaban preparadas para Internet o tenan otra lgica de compras
al Estado: por telfono o mediante vendedores que visitaban la administracin pblica una cosa muy tradicional. [Claro que] muchos de aquellos que
tenan esta cultura muy arraigada hasta el da siguen as. Pero la mayora ha
desarrollado mucha destreza, que era uno de los temores y mitos que haba ()
Adems [considero que] sera un mal diseo de uno si se hiciese un sistema
que necesite un postgrado. Las cosas deben ser sencillas de ocupar, para que los
conocimientos se vayan adquiriendo gradualmente. Entonces la complejidad la
vas subiendo a travs del tiempo. (Felipe Goya, Jefe de Divisin Direccin de
Compras Pblicas de Chile).
Un factor crtico que tiene que ver con el tema cultural es la educacin ()
Las cosas pasan por la persona: puedes dictaminar desde el sistema, puedes instalar herramientas espectaculares, pero si no tienes gente capacitada. () La
base de la formacin y la educacin es sper importante. Hicimos una apuesta
fuerte en eso y lo seguimos haciendo a todo nivel. Desde temas muy sencillos y
ms masivos (porque es caro hacer todas estas cosas) hasta talleres de una maana
o de todo un da, hasta diplomados universitarios () Eso ha causado que hoy en
da la gente maneja otro lenguaje () Eso es importante, porque uno no puede
hacer slo estas reformas () As que educacin para las empresas y sobre todo
para los organismos pblicos. sa es la tecla que hay que tocar. Es ms costoso, sus
resultados son ms difciles, pero te ayuda a movilizar la cadena. (Felipe Goya,
Jefe de Divisin Direccin de Compras Pblicas de Chile).
Esta experiencia demuestra que, como en cualquier otra poltica pblica, en el
gobierno electrnico no existe una relacin directa ni automtica entre la tecnologa
y el desarrollo o la modernizacin. Es decir: no se trata de esperar que cualquier
iniciativa de e- gobierno tenga resultados favorables porque son varios factores que
inciden en la posibilidad de xito de los proyectos. Para ello, el liderazgo poltico y
gerencial es esencial. Tiene que haber lderes que no slo entiendan el valor del recurso
tecnolgico, sino que tambin estn dispuestos a utilizar su voluntad poltica para empujar este tipo de procesos (Caldern, 2004; Tesoro, 2008). stas, justamente, son las
condiciones que marcaron el xito de ChileCompra y las que tambin se encuentran
en otro de los casos ms exitosos de la regin: el Plan Nacional de Educacin 20062016 de Colombia, ganador del Premio excelGOB2007 como Mejor Solucin en
Participacin Ciudadana.
31
Tras una entrevista en profundidad con los miembros de su equipo de trabajo, se

extraen entre otras las siguientes conclusiones12:
[A la Ministra] le dieron apoyo en el Ministerio para que participe en cmo introducir algunas de las nuevas tecnologas para mejorar la educacin en el pas. El sector
de la educacin es de los ms avanzados en el tema de aprovechamiento en tecnologa;
por decisin propia y por la consciencia que tienen. Tienen, por ejemplo, un portal
que se llama Colombia Aprende, que es una plataforma donde publican contenidos
de educacin y que es muy reconocido y muy utilizado por los maestros porque brinda
instrumentos para mejorar la educacin (...) Y ella apoy todo esto desde entrada.
Ella que era la que, en ltima instancia, tena que tomar la decisin de si esto era
una participacin real, donde la gente se le iba a escuchar en serio, y genuino, o si
simplemente bamos a mostrar algo para mostrar y para sentir que de verdad estbamos abriendo los canales, pero que detrs no haba nada. Creo que la valenta
de ella fue abrir los canales para escuchar a la gente y para construir sobre eso (...)
Adems, polticamente, ella le vio una gran ventaja a hablar con todo el pas de
ciertos temas de educacin, a poner en la agenda de los medios.
Perfectamente hubiramos podido tomar otra decisin, hubiramos podido decidir: no, solamente va a ser un canal para recolectar informacin, y se la devolvemos solo a los interesados. Pero esa fue una vocacin muy audaz de la Ministra
y bueno del Comit. Pero principalmente ella, que era la que en ltima instancia
tena que tomar la decisin de si esto era una participacin real (...) Creo que la
valenta de ella fue abrir los canales para escuchar a la gente y para construir sobre
eso, y a mi me llam mucho la atencin que uno de los foros haba un grupo que
deca: Ser verdad esta maravilla?, Ser que nosotros de verdad estamos construyendo el plan y que de verdad nos estn escuchando? O ser que, como en otras
ocasiones, el gobierno ya tiene todo armado, y al final va a sacar el documento
que mandaron a hacer con sus asesores? Eso para mi fue muy impactante, porque
ese da yo si sent que la gente estaba experimentando algo nuevo, y que era la
posibilidad de ser escuchada.
Por un lado hablar y poner temas que normalmente los medios no tocan, y la otra
crear unos espacios para comunicarse con la gente que no estuvieran mediados por
12 Javier
Torres (Jefe Oficina de Tecnologas del Ministerio de Educacin), Natalia Ramrez (Gerente del
Plan Nacional Decenal de Educacin) y Lina Cruz (Agenda de Conectividad).
32
6. Los factores crticos del proyecto ChileCompra

pblico tambin, pero tambin bastante elevado: ingenieros expertos en comercio electrnico, tiene gente que administra el cartel
de clientes Se logr, en resumen, factor
crtico. Instalar una buena gerencia, en el aspecto organizacional institucional, y en su
aspecto de un marco relativamente estable
().
Imagen- Toms Campero

(Director, Divisin de Compras)
Todo lo que significa tecnologa es transferible, pero no es lo esencial. Yo creo que lo
esencial en este tema, lo que es tan difcil
de transferir, tiene que ver con las reglas que
se instalan () Lo que es transferible probablemente es la metodologa, el enfoque
en general, de qu temas preocuparse ()
Pero tiene que haber ciertas condiciones de
oferta y demanda para un sistema de esta
naturaleza ().
En ChileCompra, uno de los factores crticos
fue el diseo y gerencia del proyecto, que implic varias cosas. Primero, era el reconocer
que se necesitaba una gerencia con ciertas
caractersticas () Se dise con una entidad
con ciertas caractersticas especiales, con un
estatus independiente como una sper- intendencia y con la escala de remuneraciones
ms alta que tiene el estado, que no llega a
ser como la del sector privado pero es competitiva. Esto tiene dos gracias: te permite
atraer gente muy competente que tiene una
remuneracin y te da independencia frente a
cualquier tipo de inters, frente a cualquier
presin Este fue uno de los aciertos de la
gerencia () El segundo es efectivamente
preocuparse de que existiera un equipo tcnico de buen nivel en donde todos los cargos
fueran concursados pblicamente, todos pasen por un proceso de reduccin bastante
riguroso. Esto permiti tener una mezcla de
conocimiento y habilidad que provienen del
sector privado, de universidades, de orden
El segundo factor crtico es el respaldo poltico: el Ministro de Hacienda, el Ministerio

del Interior Cuando t ves hacia arriba
y ves que a esa persona le importa, y que
es una autoridad, obviamente las cosas se
mueven. Estn en el radar y por lo tanto eso
es muy relevante, y eso es un respaldo no
slo poltico sino tambin financiero. Una
entidad que presenta un plan serio de trabajo, bien hecho y con fundamento, a la vista
y alcanzable, absolutamente transparente
y con resultados medibles, hace que el gobierno est dispuesto a invertir, y por tanto
el respaldo no slo es poltico si no tambin
financiero () El segundo es tema de respaldo, respaldo real, poltico y financiero ()
Y en tercer lugar, yo creo que es para cualquier poltica pblica hay que entender cules son los incentivos para llevar adelante
la accin. Yo creo que tiene que haber un
diseo adecuado de incentivo, en parte
normativo. La obligatoriedad es una cosa
directa por cierto, () que inmediatamente
moviliza a prcticamente buena parte de
todos los organismos pblicos. Pero eso
no es suficiente () En ChileCompra, a los
organismos del gobierno central que cumplan ciertas actividades o metas en torno
a este sistema se les entregaba un bono de
dinero. Pero un factor movilizador en manejo de marketing, de incentivo en orden de
funcin, de fusin, de prestigio es tambin
fundamental: ser parte de ().
Fuente: entrevista a Felipe Goya, Jefe de Divisin
Direccin de Compras Pblicas de Chile (Diciembre,
2007).
33
la prensa, por la radio, etc, (...) Yo creo que ese fue un gran hallazgo de todos, y la
Ministra a veces lo dice: Por el camino nos encontramos el poder de la red.
Porque pudimos abrir espacios que antes no tenamos y tocar temas que estaban vedados de alguna forma y no sabamos que la gente pensaba. Creo que
polticamente eso es algo supremamente valioso. Lo nico es que eso te trae ms
responsabilidad, porque si toda la gente te empieza a decir: no queremos que a
los nios los dejen pasar sin que hayan avanzado... pues es un tema que tu tienes
que tomar alguna accin y comprometerte: Bueno, listo, vamos a realizar esto,
vamos a hacer algo. Pero eso para ella es muy valioso porque ella siempre est
muy decidida a escuchar, y si hay algo interesante: hacerlo y actuar.
Desde un comienzo se arm un modelo muy claro, muy preciso de comunicacin publica, que nos permiti trabajar bien adelante, sin parar. Y fue aceptado
por todos los del equipo, por la ministra, por los equipos de ministerio y no
nos salimos de ese modelo. Obviamente improvisamos y experimentado miles de
cosas y respondimos instantneamente con mucha rapidez a nuevos problemas,
pero yo creo que cuando uno mira para atrs es como si ese plan hubiera sido
absolutamente cumplido en su diseo desde el comienzo hasta el fin. Era muy
claro qu bamos a hacer, por dnde lo bamos a hacer.
En nuestro proyecto de plan decenal, los medios electrnicos, fueron la columna vertebral, pero alrededor de eso hubo toda una estrategia de comunicacin,
de participacin, de visita, de socializar las iniciativas, de trabajo en los medios.
Era como un propsito nacional, pero mediado por los nicos mecanismos que
pensbamos que podan llegarle en dos vas a la gente, que era el electrnico.
Que t le publicas, la gente te contesta, t recoges, consolidas, sacas nueva mente
informacin y eso empieza a generar una especie de dilogo en donde cada vez
hay mas gente involucrada. Eso fue creciendo y generando mucho documentos
digitales, que despus tenamos que consolidar y retro alimentar a la ciudadana () [Adems] la Ministra misma se prest a todo. Entonces la directora de
comunicaciones le deca que vaya, y ella misma adems de su iniciativa deca:
maana tengo almuerzo con el director de tal medio, el ms importante de pas.
Y pasado maana voy a entrevistarme con el periodista de TV ms importante de
pas, y nos van a ayudar con esto y esto. Como que ella misma se puso a hacer
todas las redes, ya era mucho ms fcil. Ella abra la puerta y nosotros bamos a
hablar con el ejecutivo o los directores de noticias, que ya tena la orden. Ella ya
abri todas las puertas de comunicacin con los tres o cuatro grandes empresarios
del pas. Y todo lo gestion ella sola.
34
[La Ministra] dio ms participacin en la toma de decisiones. O sea: no es tan

comn que un Jefe de Sistemas se siente con la Ministra en el Directivo del
Ministerio, en los Comits de Despachos, etc.. En este caso, el Jefe de la Oficina
de Tecnologas del Ministerio est en el Comit de Despacho tomando decisiones. Eso ha fortalecido muchsimo el aproximamiento de la tecnologa al sector.
Entonces l dijo: para el tema del Plan Nacional aprovechemos las tecnologas
para acortar distancias y que puedan participar ms personas en las mesas de
trabajo. Porque el esquema con el que trabajaban siempre para la construccin del
plan de poltica se basaba en reuniones y mesas de trabajos, temtica regionales y
dems... pero ahora tambin virtuales, a travs de una herramienta que construyamos todos.
Se hace evidente entonces, a partir de estas reflexiones, que el liderazgo poltico como
palanca para la implementacin de los proyectos de gobierno electrnico surge como la
variable clave en la gestin exitosa de los proyectos. En otras palabras: no se alcanzar el
potencial de las TICs para la reingeniera de procesos administrativos y la prestacin de
servicios si los problemas bsicos de la gestin del cambio se descuidan. Como en cualquier
otro esfuerzo de reforma gubernamental, tambin se requiere voluntad poltica para poner
en marcha cada proyecto de e-gobierno (PCIP, 2002; Dovifat el al., 2004).
Como cualquier otra reforma, no es posible instaurar el e-gobierno mediante una
ley, o una orden emitida por los lderes polticos. Hacerlo requiere modificar la forma
en que los funcionarios pblicos piensan y actan, la percepcin que tienen de su
trabajo y el modo en que se comparte informacin entre diferentes dependencias
pblicas, entre el gobierno y las empresas y entre gobierno y ciudadanos. Requiere,
adems, una reingeniera de procesos y procedimientos tanto dentro de cada una de
sus dependencias como entre ellas. Sin un liderazgo poltico activo y continuo, los
recursos financieros, la coordinacin entre diferentes dependencias, los cambios de
polticas y el esfuerzo humano requeridos para planear y poner en prctica el e-gobierno no tendrn un buen fundamento. Son los altos mandos polticos y administrativos
quienes tienen la mejor posicin para desarrollar una visin estratgica de gobierno
y promover su efectiva implementacin a travs de la coordinacin y la colaboracin
entre los distintos sectores. Son ellos quienes se encuentran en una posicin crtica
para fijar metas y resolver problemas que una sola dependencia no podra solucionar
(PCIP, 2002; Sallard, 2003).
35
7. La comunicacin como pivote

de la experiencia colombiana
En general, para el xito del e-gobierno, es imprescindible dar a conocer la

estrategia. Esto quiere decir que, una
vez que se ha establecido una determinada visin o estrategia en materia de
gobierno electrnico, es crucial que los
responsables gubernamentales y no gubernamentales den a conocer tanto la
estrategia como sus reas prioritarias a
todo el gobiernoy pblico. Para ello, es
necesario establecer una estrategia de
comunicacin que asegure que la gente
entienda la visin con que se implanta
el nuevosistema, as como los cambios
y los beneficios que se esperan (PCIP,
2002). Este imperativo fue claramente
incoporado en la experiencia del Plan
Nacional de Educacin 2006- 2016, en
el que se dio crucial importancia a los
medios de comunicacin.
En nuestro proyecto de plan decenal

los medios electrnicos fueron la columna vertebral, pero alrededor de eso hubo
toda una estrategia de comunicacin,
de participacin, de visita, de socializar
las iniciativas, de trabajo en los medios.
Era como un propsito nacional, pero
mediado por los nicos mecanismos
que pensbamos que podan llegarle
en dos vas a la gente () Uno era el
electrnico, que t le publicas, la gente te contesta, t recoges, consolidas,
sacas nuevamente informacin y eso
empieza a generar una especie de dilogo en donde cada vez hay mas gente
involucrada. Eso fue creciendo y generando mucho documentos digitales, que
despus tenamos que consolidar para
retroalimentar a la ciudadana ()
Miembros del equipo del PNDE.

De izquierda a derecha: Lina Cruz (Agenda de Conectividad), Javier Torres (Jefe Oficina de Tecnologas del
Ministerio de Educacin), Natalia Ramrez (Gerente del Plan Nacional Decenal de Educacin)
36
Adems hubo algo muy interesante que

fue el apoyo de los medios, tanto la TV
nacional como los canales privados y
los principales peridicos. Todos estuvieron pendientes en ilustrar a la poblacin en qu era esto del Plan Decenal
() fue como responsabilidad social,
no tuvo ningn costo () En el prime
time apareca la pauta del plan decenal
() Es un hito en lo que es comunicacin pblica. Porque imagnate el lector
de las noticias, que despus de que termina de decir, se dirige a la gente en el
primer plano y dice: Usted que quiere
para la educacin de los prximos 10
aos? Comunquese a tal lnea () O
al actor de la telenovela, que en el corte sale vestido como el personaje y le
dice a los televidentes: Usted qu le
cambiara a la educacin? Llame a esta
lnea. Eso caus mucho impacto en la
gente porque fue como una ruptura, y
los temas pblicos nunca estaban all
insertos en esos momentos de tanta audiencia. Creo que eso fue un hito incre-
ble, y eso jalon muchsimo que toda la

gente, que en vez de hablar del partido
de ftbol o de los acontecimientos hablaba del Plan Decenal al almuerzo, a la
comida puso de moda a la educacin
y eso fue algo muy interesante ()
Cuando la gente ms llamaba era despus de las noticias de la farndula, de
un programa que presentaba una de las
mujeres mas bonitas de Colombia. Despus de que ella deca: llamen para hablar de la educacin, la gente le haca
caso y llamaba. Entonces, claramente
los imaginarios y el efecto de los medios
funcionan para todo, incluso para estos
temas de la educacin.
Fuente: entrevista a Javier Torres, Jefe Oficina de

Tecnologas del Ministerio de Educacin, y Natalia
Ramrez, Gerente del Plan Nacional Decenal de Educacin (Diciembre, 2007).
37
8. El xito de un equipo lder

La primera leccin aprendida es que
se puede. Con vocacin, perseverancia, pasin y con la experiencia necesaria se pueden hacer cosas desde
el Estado y servir a la sociedad. Cuando
uno hace las cosas como se debe, aparecen instituciones y personas dispuestas a ayudar. Otra leccin aprendida (o
en realidad, una obviedad demostrada)
es que an en programas tcnicos o de
gobierno electrnico, lo importante es
la gente. La que lo hace, la que participa, la que lo apoya y aquella a la que
est dirigido.
En este Programa Nacional el software

es imprescindible; el software VIHDA es
la columna vertebral del programa de
salud, pero cuidado: No es el Programa de Salud! El software VIHDA es un
ejemplo cierto de lo que entendemos
debe ser la informtica pblica: una
informtica al servicio del Estado, una
informtica al servicio del ciudadano,
una informtica al servicio pblico y,
sobre todo, un instrumento clave para
la construccin de un Programa de Gobierno Electrnico, en este caso, especficamente del sector salud.
Miembros del equipo de VIHDA

Guillermo Ricardo Lossa (Director Funcional), Diego Arcidicono (Auxiliar Tcnico de Informtica), Roberto Giordano Lerena (Director Tcnico), Norma Peralta, (Auditor Funcional) Laura Fernndez (Director de Informtica),
Mara de los ngeles Cabral (Coordinador Tcnico de Epidemiologa Hospitalaria), Carolina Daz (Coordinador
Tcnico de Informtica).
38
El software VIHDA es imprescindible,

pero lo cierto es que, por s solo, no
podra salvar vidas. El Programa Nacional VIHDA es, fundamentalmente,
un grupo de personas, trabajando cada
da desde el silencio, integrando todos
un mismo equipo, cada uno desde su
lugar, haciendo lo que tiene que hacer.
En cada comit de IH de cada hospital
adherido, en el INE, en el Ministerio, en
la Universidad, en la direccin y gestin del Programa, en el apoyo administrativo, en la Comisin Asesora, en
el mantenimiento del software, en el
soporte y asesoramiento, hay personas. En esos lugares y personas vive el

Programa Nacional VIHDA. Todas ellas
juntas, compartiendo principios y un
mismo sueo, son las que contribuyen
a salvar vidas.
Fuente: Encuesta en lnea Red GEALC. Observacin: la encuesta fue completada de forma colectiva por los integrantes del equipo ejecutivo del
Programa VIHDA .
39
Captulo VI. Las claves para el xito

en el e-gobierno
Segn la experiencia de los ganadores de excelGOB 2007, el apoyo poltico es la variable

determinante para el xito de las iniciativas de
e-gobierno. En las etapas iniciales, este liderazgo
permite articular y promover la visin y estrategia a seguir y establecer marcos legales y de trabajo que facilitan el desarrollo de los e-servicios.
Posteriormente, conforme se desarrollan prestaciones interactivas ms complejas, permite mantener el impulso de los proyectos en trminos de
su efectiva implementacin.
40
Sin embargo, no puede resaltarse su importancia sin remarcar los aprendizajes que
han tenido estos actores respecto a la voluntad poltica. Estas lecciones aprendidas resultan clave para el xito de las iniciativas.
La primera de estas lecciones refiere a algo que ha sido superado por los casos exitosos
en la regin y que es la necesidad de demostrar a los responsables polticos la utilidad del
gobierno electrnico de forma tal de crear el apoyo necesario para la implementacin de
los proyectos.
La voluntad poltica existe cuando quienes toman las decisiones de alto nivel tienen
la resolucin necesaria para ejercer el liderazgo frente a posibles oposiciones y contratiempos. Es decir, cuando los lderes de los proyectos son capaces de presionar para
motivar el cambio aun en los momentos ms difciles (cuando hay que correr riesgos,
asegurar los fondos necesarios para el programa, defender el proyecto ante sus detractores, y promoverlo pblicamente).
Para generar este liderazgo, es necesario motivar a los responsables polticos y para
ello hay que vender el concepto del e-gobierno a potenciales lderes de una forma
polticamente atractiva. Porque si el gobierno electrnico se entiende simplemente como
un conjunto de servicios que se ofrecen en Internet, ser difcil obtener el liderazgo
ministerial; pero si se lo entiende como algo capaz de alterar fundamentalmente lo que
los gobiernos hacen y cmo lo hacen, ser ms fcil generar el compromiso necesario
(PCIP, 2002; Dada, 2006).
Una forma de mostrar estos beneficios es poner en marcha una iniciativa modesta de
e-gobierno y despus presentar a los dirigentes polticos un proyecto ms grande y exitoso que podrn asumir pblicamente como iniciativas propias. En este sentido, resulta
especialmente ejemplificante la experiencia de ChileCompra.
El segundo aprendizaje clave refiere al desafo para lograr la implementacin progresiva del gobierno electrnico y la continuidad de la agenda cuando se produce un
cambio de gobierno. Tal como explica el equipo del PNDE:
La amenaza ms clara es que si hay cambio de Ministro el Plan se puede caer. El Plan
no es que se caiga o no se caiga, pero cambia seguramente. Una persona viene y dice:
yo no lo viv, yo no lo sufr, yo no me saqu 5.000.000 del bolsillo, pues pongan ah
cualquier cosa, pues el plan no le quita ni le pone. Digamos que el plan es un asunto
de fe en un pas, es un asunto de pensar que uno puede movilizar a mucha gente a pensar
que pueden alcanzar ciertas metas en 10 aos. Pero puede haber un ministro de pronto
ms tecncrata, o ms poltico, que ponga a una persona sper poltica... Creo que es la
gran debilidad del Plan.
41
Al respecto, y como medida indispensable ante la inevitabilidad del cambio de gobierno, debe considerarse que la promocin de la demanda como una estrategia o garanta de la estabilidad de los proyectos. Es importante recordar que la voluntad poltica es
dinmica, pero que si un proyecto exitoso de gobierno electrnico resulta de inters para
los ciudadanos generar su demanda y, en consecuencia, una mayor voluntad poltica de
parte de los polticos. En este sentido, el motivo para el liderazgo tambin puede hallarse
fuera del gobierno, ya sea en las empresas (que pueden ayudar a crear un ambiente
favorable para la instauracin del e-gobierno) como en la ciudadana y los clientes del
Estado (PCIP, 2002).
El caso del PNDE es en este punto ejemplificante. A pesar de los temores de que el
proyecto pueda perder impulso, el xito alcanzado en cuanto a la convocatoria lograda y
el xito del procedimiento implementado son pasos esenciales para fortalecer su institucionalizacin. La iniciativa ha creado ya un antecedente de xito que puede capitalizarse
polticamente y una demanda ciudadana que difcilmente pueda quedar en el olvido.
42
9. Por qu es importante el liderazgo poltico?

1) Instrumentacin del gobierno electrnico. La participacin de lderes de alto
nivel es esencial para: a) formular una estrategia de e- gobierno que se integre al plan general de la organizacin y se incorpore al ciclo presupuestario,
b) asegurar la planificacin vertical, c) obtener los recursos necesarios, d)
motivar al personal, e) concertar acuerdos con asociados y actores externos,
y f) asegurar la coordinacin entre ministros y dependencias.
2) Coordinacin entre las dependencias. El liderazgo constituye un instrumento
indispensable para: a) facilitar la coordinacin entre dependencias, b) evitar
la duplicacin de tareas, y c) generar ahorros y aumentar la eficiencia mediante servicios conjuntos.
3) Fortalecimiento del buen gobierno. El liderazgo resulta esencial para vincular
al e- gobierno con los objetivos del buen gobierno, para transformar las estructuras, las operaciones y la cultura gubernamentales, para prestar ms y
mejores servicios a los ciudadanos y las empresas.
4) Promocin del apoyo al e- gobierno. Los lderes pueden apoyar el e- gobierno estableciendo una visin amplia acerca de la eficiencia, la calidad de los
servicios, la participacin ciudadana y la confianza. La concertacin interministerial de un proyecto comn de e- gobierno permite lograr la participacin
y coordinacin, asegurar el equilibrio y ayudar a mantener el rumbo a travs
del tiempo.
5) Capacidades necesarias para tomar decisiones de e- gobierno. Los lderes
se hallan en posicin adecuada para negociar y especificar las caractersticas necesarias para formular proyectos de e- gobierno que requieran cambio organizacional, coordinacin entre dependencias y asociaciones entre el
sector pblico y el privado.
6) Mejora de la coordinacin y la colaboracin. Los lderes pueden usar la coordinacin central como una herramienta para: a) la confluencia de las estrategias de distintas dependencias, b) la aceptacin de marcos y normas
para la compatibilidad, interoperabilidad y eficiencia, c) la adquisicin eficiente de productos y servicios TIC, d) la mediacin en los acuerdos entre
dependencias, e) la congruencia entre las estrategias polticas y tcnicas de
e- gobierno.
7) Identificacin y prevencin de obstculos externos. Los lderes pueden identificar, prevenir y evitar muchos obstculos externos para el e- gobierno; por
ejemplo en lo atinente al financiamiento a largo plazo y la armonizacin o la
colaboracin entre dependencias.
43
8) Contacto con los clientes. A travs de sus contactos con distintas clientelas,
los lderes pueden promover el valor de los servicios, ayudar a establecer
estrategias de migracin y aceptacin de servicios en lnea, promover la
participacin de la ciudadana en los procesos de formulacin de polticas
y prestacin de servicios, as como garantizar que sus aportaciones sean
tomadas en cuenta de manera transparente y oportuna. Asimismo, pueden
rendir cuentas ante los legisladores y los ciudadanos respecto de inversiones, gastos y prestacin de servicios.
9) Promocin de la cooperacin internacional. Los lderes nacionales de e- gobierno desempean una relevante funcin en el establecimiento de normas
internacionales, en la definicin de las reas donde la cooperacin internacional es ms necesaria, en el planteo de las prioridades nacionales en
los foros internacionales, as como en la promocin de la aplicacin de las
normas concertadas en dichos foros.
Fuente: Tesoro, n.d.
La tercera cuestin clave refiere a la posibilidad de transferir las experiencias exitosas.

En tanto el carcter del liderazgo se transforma en el disparador y articulador de los
proyectos de gobierno electrnico, se dificulta la transferibilidad de las experiencias
en el nivel regional. Como describen participantes de los equipos de trabajo de
ChileCompra:
Si a mi me preguntaran: Usted puede coger esto tal cul y llevrselo?, no. Hay
que hacerle una adaptacin a la realidad. Porque el tono del liderazgo y la audacia vara;
no es lo mismo de este Ministerio con el de liderazgo de esta Ministra al que puedas
encontrar en otro Ministerio, otro pas, u otra regin; porque depende mucho de lo que
quieres mostrar y a dnde quieras ir. Pero el resto perfectamente se puede reutilizar y
para otras cosas (...) Yo siempre he pensando que depende mucho del equipo y depende
mucho de la ejecucin. O sea, aunque es una partitura, es ms una cosa de jazz, donde
cada uno entra y va cubriendo, y por el camino vamos tocando. Porque no hay otra forma
de hacerlo. Entonces, si t llevas esta idea a otro pas de Latinoamrica, puede que no
funcione y puede que sea un fracaso, o puede que lo lleven a unos niveles mucho ms
desarrollados porque s depende mucho de los intrpretes. Y creo que eso en s mismo de
alguna manera es una debilidad, porque no es tan fcilmente replicable.
Lo cierto es que no existen modelos y soluciones universales para el e-gobierno porque cada pas, regin y localidad cuenta con una combinacin especfica de caractersti-
44
cas, circunstancias, prioridades y recursos (PCIP, 2002). No puede dejar de mencionarse

esta realidad; ni las debilidades del liderazgo que no promueve la institucionalizacin de
las iniciativas.
Ahora bien, incluso en el problema concreto de transferibilidad de las experiencias, lo que se hace evidente es que la receta para los males del liderazgo puede ser,
precisamente, ms liderazgo. En el sentido de que se necesitan lderes que tengan la
capacidad no slo de implementar una idea sino de convertirla en una realidad que
supere la existencia pasajera; lderes que impulsen equipos capaces de interpretar las
partituras con ms xito que el propio compositor.
En este sentido, estas consideraciones no opacan la centralidad del liderazgo como
variable clave en el xito del e-gobierno. Por el contrario, reafirman la necesidad de
liderazgos slidos capaces de crear la institucionalidad necesaria para la supervivencia
y el desarrollo de los proyectos ms all de las dificultades de coordinacin y los ciclos
de gobierno
En materia de gobierno electrnico el liderazgo es importante en todos los niveles
del ciclo de los proyectos. Tanto al principio, cuando existe la necesidad inmediata de
promover la innovacin y la difusin de la tecnologa, como posteriormente, cuando
las aplicaciones estn funcionando y el cambio organizacional adquiere mayor importancia. En definitiva: nicamente un liderazgo slido puede acelerar el proceso de aplicacin del gobierno electrnico, facilitar la coordinacin dentro de las dependencias y
entre ellas, y contribuir al fortalecimiento de los objetivos de buen gobierno (Sallard,
2003). O, por contraposicin, solamente este tipo de apoyo garantiza el xito en tanto
evita (OII, 2006:a): la falta de voluntad poltica, la dbil priorizacin de los proyectos
de e-gobierno en las polticas pblicas y las asignaciones de presupuesto, los ciclos de
atencin- desatencin que llevan al progreso en parches, la falta de inters y entendimiento de los altos mandos burocrticos en la materia, y la falta de planeamiento y
visin estratgica.
45
10. Los orgenes de la Ventanilla nica

de Comercio Exterior (VUCE)
Hay tres elementos que nos generan

este proyecto, que salga a flote. Uno
es Colombia se parte de la Organizacin Mundial del Comercio, y entonces
hay un captulo que se llama: medidas
para facilitar el Comercio () Porque
no solamente el comercio internacional
se basa en aranceles, si no tambin en
medidas para-arancelarias, y todos los
temas de trmites de comercios tienen
que ver con medidas arancelarias. Entonces la organizacin ha dicho que hay
que facilitar el comercio para que sea
mucho ms expedito ()
[En segundo lugar] lo que aceler todo
este proceso fue la verificacin de que
algunos de los documentos escritos que
nosotros emitamos eran falsificados
() [Suceda que] la importacin estaba
limitada a una firma institucional y entonces tenamos un problema gravsimo
de tentacin. En la medida de que los
humanos somos flacos de debilidades,
y que la empresa privada es esencialmente corrupta porque busca la ganancia, obviamente se presentan casos de
corrupciones. Y era difcil hacer el seguimiento de los trmites; entre millones
de papeles era difcil de hacer control a
ese papelito. ()
El otro tema era que una persona solicitaba a una empresa para que le hiciera
el trmite de importacin, pero nunca
se enteraba que era lo que suceda en
el trasfondo, entonces eso era como
el cuervo negro; empezaba la famosa

corriente de comunicaciones y entre la
persona que le haca el trmite y la persona que interesaba: esto est complicadsimo, voy a tener que necesitar ms
plata, porque es que. Esto era el va
crucis para tener la autorizacin y el interesado no se enteraba que era lo que
pasaba. Haba un problema de transparencia enorme, y de informacin ()
[Suceda, adems, que exista a nivel
nacional] un proyecto enorme que se
llama gobierno en lnea, el cual tiene
el concepto del acceso fcil del ciudadano a los servicios del Estado. Muchas
veces los ciudadanos no tienen la oportunidad de tener los servicios del Estado
porque no tienen la capacidad fsica de
obtener esos servicios. Entonces, en vez
de obtener servicios, se crea un muro: el
hecho de ir a hacer una cola o de desplazarse de una ciudad. Para ello es ese
gran concepto de gobierno en lnea, que
tambin es parte de este proyecto
() Frente a todos esos elementos es
que sale este proyecto; cambiar con lo
que vena () Dijimos: con informtica
esto se puede volver electrnico. Fue
ah cuando comenzamos a trabajar. ()
Porque cuando uno se enfrenta a una
computador para hacer un trmite, el
computador no te dice con quien ests
hablando. Entonces es imposible presionar una decisin ().
46
() Obtuvimos el apoyo de la gente de

la colectividad y de la presidencia de la
Repblica porque ese es un tema del
Gobierno, no es un tema del seor Torres, ni es un tema del ministro. () Fue
un proceso de un ao de apoderamiento
de la idea () Ya cuando estba apoderada, con el apoyo de las otras entidades, sacamos un decreto. El decreto era
necesario para que el proyecto tuviese
soporte legal. Pero para que el decreto saliera necesitbamos la firma de las
17 entidades hubo ms de 50 reuniones para que saliera ese decreto ()
Uno de los impulsos ms grandes fue
que el Ministerio tambin presion para

que existiera un decreto que obligara la
salida en vivo de la ventanilla. Porque
han existido otros proyectos que se han
querido impulsar en materia de gobierno electrnico pero finalmente no han
tenido un impulso desde el habilitante
normativo; como que se han retrasando. Pero nosotros nos pusimos un lmite
para lograr esto y eso hizo que todas las
fuerzas se unieran para cumplir ().
Miembros del equipo de VUCE

Edgar Carrillo Moncada (Jefe de Sistemas de Informacin), Rafael Torres Martn (Director de Comercio Exterior), Gloria Caas Arias (Subdirectora de Diseo y Administracin de Operaciones), Martha Luz Nuez (Coordinadora del grupo de Operaciones de Comercio Exterior).
47
11. La experiencia peruana en la atencin

de emergencias
El Sistema Nacional de Informacin para la Prevencin y Atencin de Desastres (SINPAD) naci

en 2003 como un mdulo de registro de emergencias y peligros.
Naci porque en ese momento se
vio la necesidad de que los Comits de Defensa Civil reportaran
las emergencias y lo que estaba
sucediendo en sus localidades.
Porque suceda que muchas
veces nos enterbamos de las
emergencias por la prensa o los
medios y no por medio de nuestros propios funcionarios. Entonces la Jefatura dijo No: hay que potenciar realmente el Comit de Defensa Civil, que dentro de la estructura del sistema, es nuestro
agente ejecutor. Se decidi entonces crear un Registro de Emergencia y Peligro,
para que nuestro propio Comit de Peligro informara lo que estaba aconteciendo
() Entonces naci el SIMPAD, como un registro de emergencias y peligros y con
el apoyo de la Presidencia de la institucin, que vio realmente un futuro en esto.
Incluso, cuando sali tuvimos que desarrollar nosotros mismos la parte tcnica e
informtica porque la Direccin Nacional de Operaciones presentaba todava cierta
resistencia al cambio. Estaban acostumbrados a que le llegaran todos los documentos por memos y todas esas cosas ()
Ms que nada se hizo capacitacin y difusin. Una capacitacin en un 80% tcnica,
haz clic aqu, haz clic ac, esto se graba porque no haba mucha experiencia en
la temtica. Y el proyecto tom gran impulso cuando se cre el marco reglamentario
apropiado () Por otro lado, a pesar de que la geografa del Per no es la mejor
para un tema de difusin, hemos logrado que a nivel estatal exista una posicin o
discusin a nivel del gobierno central de la existencia del SINPAD. Como sistema
de defensa civil, la mayora de las organizaciones del Estado ya nos conocen; eso
ha sido un logro. Los premios nos han permitido ir posicionando el nombre y que
lo vayan viendo las otras instituciones; y que de repente pueden faltarnos muchas
cosas, pero ya hemos abierto una discusin.
Fuente: entrevista a Maldonado, Jefe de la Oficina de Estadstica y Telemtica, Oficina de Estadstica y Telemtica, Instituto Nacional de Defensa Civil, y Jos Visalot, Especialista en Sistema de Informacin Geogrfica,
Instituto Nacional de Defensa Civil (Diciembre, 2007).
48
12. Trabajo colaborativo en el Sistema de Informacin

Universitaria SIU Guaran
Dado que el sistema universitario argentino es un mbito complejo y heterogneo,

el SIU ha fomentado un esquema de trabajo con las instituciones suficientemente flexible y dinmico para que stas pudieran ir adaptndose en forma paulatina
a un tipo de experiencia sin precedentes
en el sistema universitario argentino. La
prctica se concreta en la accin mediante una metodologa de trabajo colaborativo en red.
Para la incorporacin de sistemas en este
mbito fue necesario generar un sentido de pertenencia. Es as que se busca
construir un mbito transversal, de base,
conformado por quienes operarn con el
sistema diariamente. Es clave la sensibilidad al contexto para fomentar la participacin horizontal, el compromiso, el entusiasmo, la visin integral del problema
y la comprensin global de los procesos.
En este contexto es importante tanto la
transferencia de productos como la de
conocimiento.
El eje est puesto en las comunidades
de prctica (COPs). Las COPs son grupos de personas que comparten un inters o pasin por algo que realizan y que
aprenden a realizarlo mejor a medida que
interactan entre s en forma peridica.
Se caracterizan por compartir un dominio
de inters, por el aprendizaje a travs de
la interaccin conjunta y por una prctica
concreta en comn.
En el SIU existen diversas instancias de

trabajo que se caracterizan por la creacin de espacios participativos, la cooperacin, la definicin de roles y responsabilidades claras y la socializacin de experiencias. Entre las distintas mecnicas
de trabajo se pueden mencionar:
Los Comits de Desarrolladores, que
consisten en comunidades de desarrollo de software compuestas por
expertos informticos de las universidades y del equipo del SIU.
Los Comits de Usuarios, donde se
encuentran los usuarios finales de
cada sistema en reuniones coordinadas por desarrolladores del SIU. Su
objetivo es mejorar los sistemas en
forma colaborativa y asociada con
sus destinatarios. Los representantes
son oportunamente designados por el
Rector de cada Universidad.
49
Un objetivo general de los Comits de

Usuarios es ir generando sentido de
pertenencia en los usuarios con respecto a las soluciones informticas que se
van adoptando en conjunto. Para lograr
una mejor incorporacin de estos sistemas en las instituciones, conjuntamente
con la realizacin de Comits, se llevan
adelante una serie de acciones: capacitacin (a travs de seminarios, talleres,
cursos a distancia), listas de discusin,
documentacin, actualizacin del sitio
Web, visitas a las instituciones, promocin y uso de software libre, etc.
Con respecto a la metodologa i nterna

de desarrollo de sistemas, el SIU adopt
una estructura que prev la documentacin de las distintas etapas de desarrollo
del sistema y su posterior transferencia
al personal informtico de las universidades. Este aspecto facilita la participacin de los mismos en los distintos
Comits, como tambin la implementacin de los sistemas en sus respectivas
universidades.
Fuente: www.siu.edu.ar/acerca_de/metodologia
50
Captulo VII. Conclusiones
El gobierno electrnico y sus beneficios forman

parte de las agendas de trabajo de los gobiernos de
Amrica Latina y el Caribe, y poco a poco toman
creciente relevancia en las iniciativas de modernizacin de la gestin administrativa, la creacin de
nuevos mecanismos de transparencia y la apertura
y renovacin de los canales de participacin ciudadana en el proceso de gobierno (ICA-CIID, 2005).
Sin embargo, todava quedan muchas barreras a
derribar para alcanzar el pleno potencial que prometen las nuevas Tecnologas de la Informacin y
Comunicacin al sector pblico y el rgimen democrtico de gobierno.
51
Segn la encuesta realizada por la Red GEALC, en la regin, las principales barreras
al gobierno electrnico tienen que ver con factores organizacionales de la administracin
pblica. Especialmente, con la falta de apoyo poltico a los proyectos de e-gobierno,
las dificultades de coordinacin entre los departamentos administrativos y los distintos
niveles de gobierno, la resistencia al cambio por parte de los funcionarios, la existencia
de diferencias en las tradiciones y procesos administrativos al interior de las entidades y
la resistencia a innovar en servicios que funcionan correctamente.
En concordancia con estos resultados, en la regin se observa que el comn denominador a las experiencias exitosas de e-gobierno es el apoyo poltico a los proyectos. En
las etapas iniciales, este liderazgo permite articular y promover la visin y estrategia a
seguir y establecer marcos legales y de trabajo que facilitan el desarrollo de los e-servicios.
Posteriormente, conforme se desarrollan prestaciones interactivas ms complejas, permite mantener el impulso de los proyectos en trminos de su efectiva implementacin.
Esta caracterstica puede acarrear, sin embargo, algunas debilidades. Especialmente
porque: (1) hace indispensable la demostracin de los beneficios, lo que muchas veces
no es fcilmente alcanzable en materia de e-gobierno; (2) puede atar los proyectos a los
ciclos de gobierno en caso de que no exista un liderazgo capaz de tejer el sostn institucional que garantice la supervivencia de la iniciativa, y ; (3) dificulta la transferencia de
las experiencias exitosas en tanto los logros pueden encontrarse atados a un estilo o una
agenda personal de gestin.
Esto no opaca, sin embargo, la centralidad del liderazgo como variable clave en el xito del e-gobierno. Por el contrario, reafirma la necesidad de liderazgos slidos capaces de
crear la institucionalidad necesaria para la supervivencia y el desarrollo de los proyectos
ms all de las dificultades de coordinacin y los ciclos de gobierno. En el marco de la
agenda de trabajo del Programa de Gobierno Electrnico de la Secretara Ejecutiva para
el Desarrollo Integral (SEDI) de la OEA y de la Red GEALC, esta conclusin es especialmente relevante en tanto permite de dar un paso ms hacia la completa comprensin
del fenmeno del e-gobierno. Especialmente, en lo que tiene que ver concretamente con
la misin de la organizacin, de detectar las barreras concretas que enfrentan los actores
del e-gobierno y los espacios de accin y colaboracin en la regin.
52
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58
ANEXO 1
Formulario de la encuesta en lnea.
Paso 1: Identificacin del proyecto
Fecha
Nombre del proyecto de gobierno electrnico
Pgina web del proyecto
Nombre de la institucin
Pgina web de la institucin
Poder de gobierno
Nivel de gobierno
rea de gobierno
Persona de contacto
Correo electrnico de contacto
Correo electrnico de contacto alternativo
Telfono de contacto
Direccin postal
Localidad
Provincia
Cdigo postal
Pas
Paso 2: Encuesta
1. CARACTERSTICAS DE SU PROYECTO DE E-GOBIERNO
Dimensin modernizacin
1. Fecha en que se inici el proyecto de gobierno electrnico (seleccionar: mes y ao)
2. El proyecto sigue en desarrollo? (seleccionar: s/ no, en caso de no: Fecha en que finaliz el
proyecto: seleccionar: mes y ao)
3. Clasifique su proyecto segn el tipo de gobierno electrnico al que refiere (seleccionar:
Gobierno a Ciudadano, Gobierno a Empresa, Gobierno a Empleado)
4. Clasifique su proyecto segn su mbito de accin (seleccionar: atencin al ciudadano, buen
gobierno, desarrollo y fortalecimiento de la democracia)
5. Seleccione los beneficios a los que aspira su proyecto (seleccionar: mayor transparencia, mayor participacin, mayor eficiencia, reduccin de costos, mejor atencin, etc., otros - completar).
6. Clasifique su proyecto segn la fase de desarrollo en la que se encuentra (seleccionar: presencia, interaccin, transaccin, transformacin)
7. Clasifique su proyecto segn la fase de desarrollo a la que apunta (seleccionar: presencia,
interaccin, transaccin, transformacin).
59
8. Por favor, indique el mecanismo aplicado para financiar la inversin inicial (seleccionar: presupuesto institucional, partida extra-persupuestaria especfica, crdito internacional, otroscompletar)
9. Mtodo aplicado para financiar el costo anual de operacin inicial (seleccionar: cobro de los
servicios brindados, presupuesto institucional, partida extra-persupuestaria especfica, crdito
internacional, otroscompletar)
10. Por favor, indique el volumen anual de transacciones procesadas
11. Por favor, indique el nmero de usuarios
12. Tiene el servicio un costo para los usuarios? (seleccionar: si/no)
Dimensin Tecnologa
13. Cmo describira la situacin tecnolgica de la institucin antes de la ejecucin del proyecto? (seleccionar: muy pobre, pobre, media, buena, muy buena, excelente)
14. Cmo describira el conocimiento previo de TIC de administradores y funcionarios? (seleccionar: muy bajo, bajo, medio, bueno, muy bueno, excelente)
15. Se han implementado medidas de capacitacin en TIC a administradores y funcionarios?
(seleccionar: s/ no)
16. Cmo describira el conocimiento actual de TIC de administradores y funcionarios? (seleccionar: muy bajo, bajo, medio, bueno, muy bueno, excelente)
17. Se han implementado polticas y medidas tcnicas para asegurar la privacidad y seguridad de
la informacin? (seleccionar: s/ no)
18. Se comunican estas medidas de seguridad y privacidad a los usuarios? (seleccionar s/ no)
Dimensin Impacto
19. Cul ha sido el impacto del proyecto respecto a la reduccin de tiempos de trmite y respuesta al ciudadano? (seleccionar: muy positivo, positivo, no ha tenido impacto, ha tenido
un impacto negativo, todava no se tienen resultados, ste no era un objetivo del proyecto, no
sabe/no contesta)
20. Cul ha sido el impacto del proyecto en trminos de ahorro administrativo? (seleccionar:
muy positivo, positivo, no ha tenido impacto, ha tenido un impacto negativo, todava no se
tienen resultados, ste no era un objetivo del proyecto, no sabe/no contesta)
21. Cul ha sido el impacto del proyecto en trminos del rediseo de funciones? (seleccionar:
muy positivo, positivo, no ha tenido impacto, ha tenido un impacto negativo, todava no se
tienen resultados, ste no era un objetivo del proyecto, no sabe/no contesta)
22. Cul ha sido el impacto del proyecto respecto a la descentralizacin de procesos? (seleccionar: muy positivo, positivo, no ha tenido impacto, ha tenido un impacto negativo, todava
no se tienen resultados, ste no era un objetivo del proyecto, no sabe/no contesta)
23. Cul ha sido el impacto del proyecto en trminos de la centralizacin de informacin estratgica? (seleccionar: muy positivo, positivo, no ha tenido impacto, ha tenido un impacto
negativo, todava no se tienen resultados, ste no era un objetivo del proyecto, no sabe/no
contesta)
60
24. Por favor, menciones otros impactos que usted considere relevantes (completar)
Dimensin Participacin
25. Se han implementado estrategias de comunicacin, difusin o publicidad de la prctica?
(seleccionar: s/ no. En caso de s escoger: a travs del sitio web de la institucin, mediante
newsletters, en la televisin, en la radio, con panfletos, en diarios y peridicos, en la gaceta
oficial, otros: completar).
26. Durante las fases de diseo e implementacin de la prctica, se han implementado alguno de
los siguientes mecanismos? (seleccionar: s/ no. En caso de s seleccionar: encuestas, focus
groups, foros en lnea, correo electrnico, ninguna de ellas, otras - completar).
27. Se ha involucrado al sector privado y la sociedad civil durante el diseo e implementacin de
la prctica? (seleccionar: s/ no. En caso de s completar De qu modo?).
28. Existe en el sitio web de su proyecto una seccin en lnea de sugerencias y reclamos? (seleccionar: s/ no)
29. Existe en el sitio web de su proyecto algn tipo de mecanismo de participacin ciudadana?
(seleccionar: s/ no. En caso de s seleccionar: encuestas, focus groups, foros en lnea,
correo electrnico, ninguna de ellas, otras - completar).
Dimensin Sostenibilidad
30. Est el proyecto vinculado con la Agenda Nacional para la Sociedad de la Informacin?
31. Est el proyecto vinculado con la agenda nacional de gobierno electrnico? (seleccionar: s/
no)
32. Est el proyecto articulado con algn programa de modernizacin del estado? (seleccionar:
s/ no)
33. Fueron necesarias enmiendas legales que fueron necesarias para implementar el proyecto?
Dimensin Transferibilidad
34. Se consideraron otras experiencias o casos de gobierno electrnico a la hora de definir la
estrategia a implementar? (seleccionar: s/no).
35. Se consult a otras organizaciones o consultores a la hora de definir la estrategia a implementar? (seleccionar: s/no).
36. Es susceptible el proyecto de ser transferido a otras instituciones? (seleccionar: s/ no)
37. Se ha transferido la prctica a otras instituciones? (seleccionar: s/no, en caso de s completar Por favor, indicar cules).
38. Es posible integrar la prctica a otras tecnologas? (seleccionar: s/ no)
2. BARRERAS AL GOBIERNO ELECTRNICO
61
Existen diferentes opiniones respecto a las barreras que existen para el desarrollo efectivo del gobierno electrnico. A continuacin, listamos 30 barreras que consideramos pueden frenar la
implementacin de este tipo de proyectos. Por favor, indique la respuesta que usted considera
ms apropiada en cada caso.
Barreras financieras y econmicas
39. Costos del desarrollo de los e- servicios (no es una barrera, es una barrera menor, es una
barrera importante, es una barrera muy importante, no estoy seguro).
40. Costos de la provisin se servicios en canales mltiples (por ejemplo :mostrador, correo postal, televisin digital, telfono, SMS, correo electrnico e Internet) (no es una barrera, es una
barrera menor, es una barrera importante, es una barrera muy importante, no estoy seguro).
41. Costos que representa la implementacin de las leyes y regulaciones relativas al gobierno electrnico (no es una barrera, es una barrera menor, es una barrera importante, es una barrera
muy importante, no estoy seguro).
42. Dificultad de demostrar los beneficios a largo plazo de los proyectos de gobierno electrnico
(no es una barrera, es una barrera menor, es una barrera importante, es una barrera muy
importante, no estoy seguro).
Acceso universal, alfabetizacin digital y uso de TICs
43. Bajos niveles de acceso a las nuevas tecnologas (por ejemplo: debido a conectividad, edad,
alfabetizacin, educacin, etc). (no es una barrera, es una barrera menor, es una barrera importante, es una barrera muy importante, no estoy seguro).
44. Habilidad o manejo de TICs de los ciudadanos (no es una barrera, es una barrera menor, es
una barrera importante, es una barrera muy importante, no estoy seguro).
45. Habilidad o manejo de TICs de los funcionarios pblicos (no es una barrera, es una barrera
menor, es una barrera importante, es una barrera muy importante, no estoy seguro).
46. Percepcin pblica de los riesgos de las nuevas tecnologas en cuanto a los problemas de privacidad y libertades civiles (no es una barrera, es una barrera menor, es una barrera importante,
es una barrera muy importante, no estoy seguro).
47. Preocupacin de los usuarios respecto a los riesgos de fraude y robo en lnea (no es una barrera, es una barrera menor, es una barrera importante, es una barrera muy importante, no estoy
seguro).
48. Los ciudadanos carecen de suficientes motivaciones para usar los e- servicios (no es una barrera, es una barrera menor, es una barrera importante, es una barrera muy importante, no estoy
seguro).
Barreras tcnicas y de diseo
49. La multiplicidad de lenguas de lenguas que se hablan en el pas (no es una barrera, es una
50. La necesidad de que el e-gobierno sea accesible para personas no videntes o con otro tipo de
discapacidades (no es una barrera, es una barrera menor, es una barrera importante, es una
62
barrera muy importante, no estoy seguro).

51. Las aplicaciones de e-gobierno son difciles de usar (no es una barrera, es una barrera menor,
es una barrera importante, es una barrera muy importante, no estoy seguro).
52. Falta mecanismos seguros de identificacin y autenticacin (no es una barrera, es una barrera
53. falta de estndares para la identificacin electrnica (no es una barrera, es una barrera menor,
es una barrera importante, es una barrera muy importante, no estoy seguro).
54. falta de inter-operabilidad entre los sistemas tecnolgicos (no es una barrera, es una barrera
Barreras legales
55. Diferencias en las leyes y regulaciones a nivel nacional (no es una barrera, es una barrera
56. Polticas inadecuadas de libertad de acceso a la informacin (no es una barrera, es una barrera
57. Preocupaciones legales respecto a las asociaciones pblico- privadas (no es una barrera, es una
58. Leyes de empleo que dificultan la creacin de trabajo en la materia (no es una barrera, es una
59. Ausencia de regulaciones claras sobre la proteccin de los datos y el acceso compartido a las
bases de informacin sharing of information (no es una barrera, es una barrera menor, es una
barrera importante, es una barrera muy importante, no estoy seguro).
60. Ausencia de derechos ciudadanos para comunicarse electrnicamente con las autoridades
pblicas (no es una barrera, es una barrera menor, es una barrera importante, es una barrera
muy importante, no estoy seguro).
61. Restricciones de derechos de propiedad intelectual sobre el re- uso de la informacin (no es
una barrera, es una barrera menor, es una barrera importante, es una barrera muy importante,
no estoy seguro).
62. Responsabilidad jurdica (no es una barrera, es una barrera menor, es una barrera importante,
es una barrera muy importante, no estoy seguro).
Barreras organizacionales y administrativas

63. Diferencias en las tradiciones y procesos administrativos dentro de la organizacin (no es una
barrera, es una barrera menor, es una barrera importante, es una barrera muy importante, no
estoy seguro).
64. Resistencia al cambio por parte de los funcionarios pblicos (no es una barrera, es una barrera
65. Coordinacin entre las distintas divisiones, organizaciones o niveles de gobierno (no es una
barrera, es una barrera menor, es una barrera importante, es una barrera muy importante, no
estoy seguro).
66. Falta de apoyo poltico para la implementacin del e-gobierno (no es una barrera, es una
63
67. Deseo de evitar realizar cambios en servicios que ya funcionan bien (no es una barrera, es una
3. INFORMACION ADICIONAL OPCIONAL
Dado que tanto el gobierno electrnico como la implementacin de polticas pblicas en general
son procesos complejos y, en gran medida, nicos, puede que esta encuesta no considere
aspectos de su proyecto o experiencia que usted considere relevantes. Este espacio es para que
usted nos enve, en caso de que as lo desee, comentarios, sugerencias o informacin extra al
formulario que utilizamos.
(Espacio para escribir)
(Espacio para adjuntar documento)
64
ANEXO 2
Perfil de Buenas Prcticas
ANEXO 3
Catlogo de los premios excelGOB 2007
65

Frick (1) XXXX

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Cmo implementar con xito

Realizacin del estudio

Capitulo I. Introduccin ................................................................ 5

El gobierno electrnico es una herramienta de

Como en toda nueva rea de polticas pblicas, en el e-gobierno hay numerosos

Captulo II. El gobierno electrnico

El gobierno electrnico es en la actualidad un

Las estrategias de gobierno electrnico y otros documentos clave

Segn la Organizacin de los Estados Americanos (OEA) el gobierno electrnico

Las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) se encargan de el estudio, el diseo, el desarrollo, el

1. Evolucin del gobierno electrnico

2. Esquema conceptual asociado al gobierno electrnico

Captulo III. Tendencias del e-gobierno

Ms all de este desarrollo general, cules son, en

Tambin puede mencionarse el proyecto finalista Gaceta oficial de Panam(www.

Fuente: elaboracin propia

Fuente: elaboracin propia

Se observa, adems, que en el 45% de los casos la meta principal es incrementar la

Fuente: elaboracin propia

Fuente: elaboracin propia

Fuente: elaboracin propia

Captulo IV. Las principales barreras

Ahora bien, a pesar de estas tendencias generales,

Recientemente (2005-2007), un estudio del Instituto Internet de la Universidad

En trminos generales, los datos recogidos en este relevamiento indican que en

Fuente: elaboracin propia

En general, los obstculos ms importantes asociados a las condiciones organizacionales

Fuente: elaboracin propia

Fuente: elaboracin propia

La tercera barrera al gobierno electrnico en la regin refiere al diseo tcnico.

3. Las barreras al gobierno electrnico

Costo del desarrollo de los e- servicios

Costo de la provisin de servicios en canales mltiples

Costos de la implementacin de las leyes y regulaciones relativas al

Dificultad de demostrar los beneficios a largo plazo

Bajo nivel de acceso a las nuevas tecnologas

Habilidad de manejo de TIC de los ciudadanos

Habilidad de manejo de TIC por parte de los funcionarios

Preocupacin respecto a la privacidad de la informacin

Preocupacin respecto a la seguridad de los servicios en lnea

Falta de motivacin para usar los servicios electrnicos

Mecanismos de acceso para no videntes y personas con otras

Dificultad de uso de las aplicaciones de e-gobierno

Falta de mecanismos seguros de identificacin y autenticacin

Ausencia de estndares para la identificacin electrnica

Falta de interoperabilidad de los sistemas

Diferencias en las leyes y regulaciones a nivel nacional

Polticas inadecuadas sobre libertad de informacin

Preocupacin pblica respecto a la colaboracin pblico- privada

Leyes de empleo que limitan la creacin de e-empleos

Riesgos asociados a la responsabilidad jurdica

Diferencias en las tradiciones administrativas y procesos internos al

Falta de apoyo poltico al e-gobierno

Deseo de evitar cambios en servicios que funcionan bien

Normativas poco claras sobre proteccin y acceso compartido a la

Grfico 9. Barreras de caracter tcnico (%)

Fuente: elaboracin propia

Grfico 10. Barreras referentes a los marcos normativos (%)

Fuente: elaboracin propia

Grfico 11. Barreras financieras al gobierno electrnico (%)

Fuente: elaboracin propia

Captulo V. La experiencia de los ganadores