20 PARTE! + Los nuevos desafios de la administracion de recursos humanos GERENTES FRENTE A PROFESIONALES DE RH” En Sands Corporation, Gémez-Mejia, Balkin y Cardy ofre- ‘cen un ejemplo interesante de una empresa estadout dense de mediano tamafio que produce equipos espe- cializedos de cmputo para automéviles. La empresa es subcontratada por armadoras de automévi {que ofrecen productos militares. Antes la Sands tenia 130 ‘empleados y su Departamento de Personal (DP) tenia un irector y un empleado. El DP estaba encargado de los, archivos de personal, del reclutamiento en los periédicos de acuerdo con los requisitos de los gerentes, de atender ‘a los candidatos y del pago de salarios al personal, ade- més de otras tareas rutinarias y burocraticas. En paralelo, los gerentes de linea eran los encargados de los asuntos de personal, como a quién admitir, promover, despedir y centrenar. Hoy en dia, Sands cuenta con 700 trabajadores. El an- 10 DP se ha convertide en el Departamento de RH, con tun director, tres especialistas de nivel universitario (en se muneracién y formacién), asi como cuatro asis- 1s y empresas leccion, tentes de personal La direccién de Sands reconoce que un RH fuerte y con un staffcalificado hace un mejor trabajo {que los gerentes de linea, al tiempo que evita que éstos creen, sin advertito, problemas legales y gastos para la ‘compania, Sands opté por la centralizacién del ORH por ‘que unicompetidor perdié 5 millones de délares a causs de un juicio laborel. Esto Hlevé a Sande a atribuir nuevas responsebilidades basicas al DRH, como: 1. Admisiones. E1 DRH aprueba todas las solicitudes, apl ca pruebas y entrovista a candidatos. Los gerentes de linea reciben una lista limitada de candidatos (slo dos ‘0 tres) por puesto para poder hacer Ia eleccién final 2. Diversidad do la fuerza de trabajo. El DRH es el en- cargado de asegurar que la composicion de le fuerza do trabajo de Sands mantenga cierta diversidad de personal. 3. Remuneracion. El DRH establece los niveles salariales para cada puesto, con base ena evaluacién de puestos ylas encuestas salariales de mercado de compafias si- iilares; toma todas las decisiones sobre los salarios. 4, Evaluacion de los trabajadores. Los gerentes de lin llenan los formularios de evaluacién del desempenio do sus subordinados, en tanto que el DRH analiza los, resultados y solicita'a los gerentos que justifiquon cus bajas. 5. Formacién. El DRH encabeza los programas de form: cién de tos empleados, que incluyen relaciones hum: nas, administracién de la calidad y uso de paquetes de software de computacién. 6. Investigacion de actitudes. E! DRH realiza investiga ciones anuales en las que solicita a los trabajadores que evalien cémo se sienten respecto a su trabajo, al gerente, al salario, alas condiciones del entomo y ala organizacién. ‘Allos gerentes de linea no les gusts fo anterior y recla- maron a Ia alta gerencia, con el argumento de que el DRH absorbia muchas de sus responsabilidades, por ejemplo: 1. ELDRH evalia a los candidatos unicamente a través de os resultados do ign. Muchos son rechazados por bajas calificaciones, ‘en excelentes off jos de selec- 1e pruobae y los cit Excelentes trabajadores abandonan la empresa, por que el DRH no aprueba aumentos salariales por arriba de cierto limite fijado por la evaluacion del puesto, aun ‘cuando la persona tiene la capacidad para desempefiar tareas més allé de las que especifica la descripcién del puesto. 8. Elproceso de admisién se demora, exige enorme tiem- poy papeleo, y provoca quelos candidatos huyan hac los competidores. 4. Parte de ta capacitacién solicitada por los trabejadores no se enfoca en el puesto, sino en frivolidades genéri- ‘cas. Son programas acartonados que desperdician el tiempo del trabajador y proporcionan baja utilidad ala empresa, 5. Los gerentes temen ser realistas en las evaluaciones dol desemperio por temor a que el DRH los investigue 0 interrogue. 6. Las encuestas sobre actitudes son guardadas confiden- cialmente en el DRH, en especial cuando arrojan bajos niveles. Algunos gerentes sienten que las encuestas de actitudes sancionan a quienes toman las medidas jas para la empresa, las de carécter mas duras y neces: impopular.CAPITULO 1 + Introduccion a la administracién moderna de recursos humanos 21 El director del DRH rechaz6 todas estas acusaciones, con ‘el argumento de que los gorentes desean hacer las cosas. ‘su manera y no toman en cuenta lo que es mejor para la compatiia como un todo. El contflicto esté armado. PREGUNTAS 1. 2Cudl es la principal fuente de conflicto entre los ge- rentes y el DRH? Explique por qué. 2. {Considera que los gerentes deberian tener més au- tonomia para tomar decisiones sobre sus trabajedo- res, como la admisién, evaluacién y remuneracién de sus subordinados? Si asi lo considera, Jcudles s0n los posibles problemas al descentralizar esa au- toridad? Explique por qué. 3. :Cémo podtian ldiar los directores de Sands com las reclamaciones de los gerentes? 4. {Como podria resolver el director de RH esta ign? Explique por qué. EJERCICIO Ejercicio de aprendizaje en cooperaci6n”" Para tratar de resolver la situacién confflictiva antes des- rita, el presidente de Sands Corporation convoeé a los cuatro gerentos de linea que hicieron las reclamaciones a cuatro miembros del DRH (el director de RH y los tres tas) a una reunién. El profesor de su clase debe lente en esa reunién y ocho alumnos los para actuar: El presidente debe actuar como moderador de la re- unién, 2. Cada gerente presenta su reclamacién. 3. Los cuatro miembros del DRH presentan su posi- 4. Los dos grupos deben tratar de llegar a un acuerdo acerca de la manera en que el DRH y los gerentes as, Lucas Pacioli, publicé la Summa de Arithmetica, Geo- metrica, Proportioni et Proportionalita, el primer libro de oli creé un sistema de registros financie- ros (entradas y salidas de capital, compra y venta, etc.) en un modelo de doble entrada, que permiti6 la administra- eign contable de los modelos actuales. Ahora, después de medio milenio, surge un nuevo pa- radigma que niega la funcionalidad actual del esquema do Pacioli.Es cierto que Pacioli lo concibié para lidiar con creditos y débitos relativos a bienes fisicos mensurables, ‘cuantitativa o financieramente. Pero ahora ocurre que en las organizaciones modemas, basadas en conocimientos ‘actualizados (en las que el conocimiento es el principal re- ‘curso productivo), la contabilidad tradicional no funcion: La premisa es que los viejos pardmetros de las medidas icas y cuantitativas de los activos tangibles ya no n porque, hoy en dis del costo de un producto son la ID (investigacién y desarro- los principales componentes Ho), los activos inteligentes y los servicios. El viejo sistema de contabilidad que nos sefiala el costo del material y de la mano de obra del trabajo no es aplicable a estas situa- clones. Las cosas cambiaron, y lo que inquieta a los con- tadores es la dificultad para medir el principal ingrediente dela nueva economia: el capital intelectual, gible que inctuye habitidades, experienc iento, ‘competencia e informacién. E! capital intelectual esté en la cabeza de las personas y no en la bolsa del empleador. £Y cémo medir el capital intelectual, la nueva riqueza del ‘mundo actual? La moneda del futuro ciertamente no sera ra, sino intelectual. 2Y emo quedaré la contabili- dad del futuro? La nuova realidad es que los bienes més valiosos de las organizaciones con éxito son intangibles, como la competencia organizacional, el know-how tecno- \égico, el conocimiento del mercado, la lealtad del cliente, la moral de las personas, la cultura corporativa, el compor tamiento de los asociados de alianzas estratégicas, etc. Usted qué opina al respecto?