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Oe a eae ea eee dros de Mando Integrales (CMIS), venimos asistiendo ala t Rear er re ec en ee rea eo eae a surosidad resultados y evaluar avances y consecucién de obj pal derencia actual es la integracion de dichos indicadore} Oana a Cn eee ere Pe epernareernre er meuniere To Qubem ee ear en u n aR oa, Be aera manne rer a Ree ~AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO E INDICADORES DE GESTION Sec OR ca ee Res ar Se eeu ae ere eet Poor earned en area a Ye NT ee eae hel eRe Recta Sere en eae ee eet Ce ee ea ace ee eR en eer eer een rey ce eae eeeor on eR i adada, hacerle reilexionar sobre las principales amenazas que grata ee sae Re aOR ea lacionadas con el contenido de este text. PaO aa, — Espero que la Lectura del libro les resulteatrayente y de gran ayuda. © Ui rol cao ane Be A Cec eae CREE Ree CaP Cer eed ke Rea cue uel AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO E INDICADORES DE GESTION “Lorenzo y el limpiacristales" (Las cinco amenazas del Mantenimiento) Francisco Javier Gonzalez Fernandez ‘Auditoria del mantenimiento e indicadores de gestion Francisco Javier Gonzélez Fernandez (© FUNDACION CONFEMETAL Principe de Vergara, 74. 28006 Machid Tel: 91 782 36 30 - Fax 91 563 17 41 Internet: ww fundacionconfemetal.com Email: editorial@fundacionconfemetal.es, ISBN: 84:96169367 Depésito Legal: M-27.518-2004 Maquetacion ¢ impresin: ARTEGRAR, S.A. Sebastign Gomer, 5. Tel. 91 475 42 12 Innpresa en Espafa - Printed in Spain {Queda prohibida toda reproduccién total o parcial de la obra por cualquier medio © procedimiento sin autorizacion previa, PROLOGO Cuando me planteé escribir este texto, fruto de muchas consuitas de Jos asistentes a seminarios de Mantenimiento Avanzado y de Contrata- Cién, de la solictud de realizacién e imparticion de cursos sobre Audito- ‘a del Mantenimiento y de diversos trabajos anteriores similares, pensé ‘cual seria el enfoque y contenido que estarfan esperando los principales estinatarios de! mismo: Directores Técnicos y Responsables de Depar- tamentos de Mantenimiento. Estos Departamentos, y estos Responsa- bles, se encuentran siempre extremadamente cargados de actividades y muy mediatizados por el dia @ dia, y, también por haberlo suftido perso rnalmente durante muchos afios, pensé que era necesario hacer un texto ‘ameno, cercano y, sobre todo, facil de leery facil de aplicar a la realidad concreta de cada uno de los actores que se animen a abordar su lectura. El libro se ha estructurado partiendo de dos primeros capitulos intro- ductorios dedicados a aportar las bases, en unos casos, histéricas y, en otros casos, contextuales de los Departamentos de Mantenimiento y la necesidad permanente de su reflexién y cambio. El mantenimiento siempre esta (y seguira estando) cuestionado, pues, salvo en empresas de servicios que se dediquen basicamente a ello, el tan conocido core business o corazén del negocio, suele ser la produc- cin y no el mantenimiento. Antes de centramos en los procesos de auditria he incorporado un ca- pitulo especificamente destinado a tratar sobre los indicadores de man tenimiento; unos bésicos y ottos elaborados 0 indicadores de gestion. Medir nuestra situacién, nuestros resultados y el grado de consecucién de las metas que nos marquemos como objetivo es basic, y no hay una cultura real de ello en un gran numero de Departamentos de Manteni- mmiento. Sino cuantficamos rigurosamente lo que hacemos y o que pre: tendemos abordardificimente se valoraré nuesteo trabajo y el de nuestro equipo y, lo que es peor, no conseguiremos evidenciar nuestro valor y es fuerz0; o que implicaré una cierta desmotivacion y rutina de nuestro per- sonal, al ver que no prosperan nuestras propuestas (pues no se justfican y defienden contundentemente con datos) y que la valoracién global de ‘nuestro servicio no se corresponde con la dedicacién, esfuerzo y entu- siasmo que exige. Como era ldgico, el coste como indicador también bé- sico se analiza en un capitulo espectico. Tras estos primeros capitulos, que esperamos, en cuanto a sus refle: xiones comparta usted, el primer bloque de auditoria del contenido se ha centrado en 128 preguntas, repartidas en 12 bloques de analisis. Cada bloque aborda uno de los aspectos basicos de nuestra organizacion en ‘mantenimiento: la planificacion de actividades, los recursos humanos, las nuevas tecnologias, los repuestos, la informatica, etc., que seran objeto de preguntas que usted mismo debera hacerse y contestarse de la forma ‘mas objetiva y critica posible, pues, de su respuesta veraz y realmente au: tocrtica, surgiran los puntos débiles sobre los que reflexionaremos y la cla- ra identficacion de lineas de mejora, sobre las que intentaremos dar al- gunos consejos. Nunca serén, no obstante, "recetas mégicas" para su Empresa, pues seria excesivamente pretencioso. Ello es obvio, habida ‘cuenta que cada sector y cada contexto es totalmente diferente, y su prin cipal trabajo estara en adecuar los posibles conocimientos e ideas que in- tentamos aportarle, @ su realidad concreta. No seré facil, se lo anticipa mos de antemano, pues siempre las realidades especificas tienen una ‘ran cantidad de matizaciones y condicionantes que sélo usted conoce y sabe lo dificil que son de soslayar y solventar en muchas ocasiones. Hemos intentado valorar cada una de las 128 preguntas con una de- terminada puntuacién, s6lo para ayudarle un poco més en la expuesta au: tocritca, Sera facil para usted puntuarse en cada uno de los apartados, sumando la totalidad de las valoraciones 0 puntuaciones obtenidas. No le sera necesario acudir a una empresa consultora de reconocida solven- cia para decile en qué apartados se encuentra mal, regular o bien. A la postre todos sabemos que es muy usual que estas empresas, con una metodologia y valor afiadido que siempre es justo reconocer, tienen su éxito en reflejar de forma muy estructurada y ordenada lo que usted y SU equipo técnico conocen perfectamente, sus problemas, sus inquietu des y los caminos mas ldgicos para abordar la solucién de los mismos, Nuestra propuesta es muy agresiva: Hagalo usted mismo con su equipo dedicéndole unas cuantas matianas. Seguro que los resultados que ob- tengan serén totalmente satisfactorios. En primer luger, les ayudara a re- flexionar conjuntamente sobre la situacién de su departamento y hacer luna puesta en comiin de los problemas, sus causas y las alternativas diferentes de soluciones que habra. Sélo ese ejercicio conjunto ya mere cerd la pena por si mismo, pues les ayudara a conocerse mejor, a cohe- sionarse atin mas y a identificar conjuntamente y no de forma jerarquiza da las lineas de actuacién. En segundo lugar, el ejercicio le ayudara a priorizar sus lineas de trabajo en los préximos meses (quizas afios) se. iin los objetivos estratégicos de la Empresa y las metas més acuciantes ynecesarias. Con gran seguridad la bateria de preguntas de cada bloque No cubrrd todos los aspectos del mismo a analizar. pero si la puntuacién ue obtiene esté por debajo del 50% del maximo, estard claro que ha detectado un significative aspecto débil y debera reflexionar sobre el ‘mismo con muchas mas preguntas complementarias a las que le propo. nemos. Pero, tras haber revisado una gran parte de los aspectos, cometidos y funciones de nuestro Departamento, y de haber analizado los resultados. identificando lineas de mejora, me planteé la necesidad de que el Res. Ponsable que lo estuviera leyendo se revisase también a si mismo. Dificil es hacer un auténtico cambio en nuestro Departamento si nuestro estilo e gestion no es el adecuado, Por ello incorporé un siguiente apartado pa- ‘a analizar exactamente eso: su estilo de gestién, y ayudarle a que los pro- ‘esos de camibio que vaya a liderar e implementar sean lo mas integrales Posibies, y en esa integral usted mismo y su equipo técnico y predirectivo ‘deben, incorporarse también, modificando en la medida de lo posible, sus ‘onductas, sus comportamientos, etc.,. para que el proceso tenga ms po- sibilidades de éxito, Para acabar esta breve introduccién, le recomendamos que lea de for: Ima répida los dos primeros capitulos, s6lo con el objetivo de conacer los Puntos de vista de! autor del libro sobre la historia del mantenimiento, Su situacion, la necesidad de contar con indicadores de servicio y la me- todologia para estos procesos de mejora, Analice las propuestas que so bre indicadores se aportan en el tercer apartado, reflexionando en qué situacién se encuentra y cémo aplicar, en su caso, estos sistemas de me- ida y conteol en su Departamento. Es una tarea fundamental. ‘Tras ello, métase de lleno ~repetimos a ser posible con sus colabora- dores- en cumplimentar el cuestionario del capitulo 5 y a analizar, erica pero constructivamente, las respuestas obtenidas y el porqué, en alguna de ellas, los resultados no son dptimos o se evidencia un punto total: mente débil. De ello obtendré las perseguidas lineas de mejora Desgraciadamente los procesos de camibio y de mejora que diagnost ue y defina con el proceso propuesto no se implantan solos, y de forma ‘utomatica, s6lo con deseario y ordenario. Son las personas las que los dirgen, liderany, a la postre, los implantan. Ello es tanto mas fécil cuan to mds favorable sea el estilo de sus Técnicos y de usted mismo, como hemos dicho. Es posible que tengamos un grave problema. Por ello el ca pitulo 7 se plantea para aportar herramientas que le ayuden a reflexionar sobre el "Esto de Gestion”, bésico por un lado para el éxito y dificil de modificar por ato. Le proponemos otro cuestionario y un proceso de and lisis de resultados que debiera complementar -en cuanto a las formas y no al fondo: los resultados y acciones técnicas y organizativas que se de riven de la aplicacion del quinto apartado. Tpamos a acabar el libro con un capitulo corolario o resumen con el que ‘se pretende afianzar los "mensajes claves” que se ha deseado transm tire inculcar en el lector, o cuando menos hacerle reflexionar sobre ellos. La extensa bibliografia que se aporta puede serle de gran ayuda para ‘complementar lo tratado en sus diversos capitulos, pero no me he resis- tido a la tentacion de incorporar un cuento 0 historia sobre un dia en la vida laboral de un jefe de mantenimiento: Lorenzo, que descubre una ‘nueva (0 vieja) forma de vencer las amenazas que preocupan a cualquier Departamento de Mantenimiento. Un limpiacristales le da las principales claves. Esperamos realmente que este texto le sea ctl le haga pasar un buen rato y le sirva de ayuda para sus préximos objetivos y caminos de futuro. INDICE CAPITULO 4 INTRODUCCION caPiTuLo 2 HISTORIA Y FUTURO DEL MANTENIMIENTO .. 2.1, Historia y situacién del Mantenimiento Industrial 2.2, Mejora continua 2.3, La situacién de estancamiento .. 2.4. Reingenieria propia y externa CAPITULO 3 LOS INDICADORES DEL MANTENIMIENTO .. 3.1, Anélisis basado en ratios ¢ indicadores 3.2, Las 10 reglas de oro en la definicién de indicadores y sus caracteristicas... 3.3. El benchmarking .. 3.4, El contol técnico de nuestros procesos... 3.5, Indicadores del Servicio de Mantenimiento bésicosy elaborados. 3.6, EI Cuadro de Mando Integral (CM. . 3.7. Proyectos de mejora Seis Sigma en Mantenimiento ... 3.8. Mejora de la comunicacién en Mantenimiento.. CAPITULO 4 EL COSTE COMO INDICADOR BASICO DE GESTION PARA MANTE- NIMIENTO. 4.4. Introduccion 4.2. La gestién de costes por actividades: el método ABC. 13 19 21 23 26 28 83 85 86 4,3, Coste de la mano de obra .. 92 4.4, Coste de los repuestos .. oa 45, Coste de servicios exteriores 96 4.6, Amortizaciones y costes financieros 98 4.7, Resumen de indicador costes... . 100 CAPITULO 5 EL PROCESO DE AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO 0.10 10 5.1. Cuestiones de autoandlisis: metodologia y obtencién de re- sultades .. 103 5.2. Sobre a Organizacion General sreemnine 116 5.3, Sobre los métodos y los sistemas de trabajo... seve 120 5.4, Sobre control técnico de instalaciones y equipos.. 126 5.5. Sobre la gestion de la carga de trabajo. sean 132 5.6. Sobre la compra y lgistica de repuestos y eqUipOS..vsnunun 137 5.7. Sobre los sistemas informaticos .... soe 442 5.8, Sobre la organizacion del taller de Mantenimient . 148 5.9, Sobre las herramientas y los medios de prueba... 151 5.10. Sobre fa documentaciOn t8CNIC2 nnennnmnnnnnnsnnnnnn 158 5.11. Sobre personal y formacién a... sone 158 5.12. Sobre la contratacion externa.. sens 163 5.13, Sobre la planificaion y contol dela actI690.r env vvcnens 167 5.14, Los resultados y su representacién gféfica.n..nn ve 472 5.15, Identicacion de las ineas de mejora y su contrbucién...... 175 capiTuLo 6 LAS ETAPAS PARA UN PROCESO DE MEJORA “ 179 6.1. Conceptos fundamentales de partida 181 6.2. Diagnéstico de la situacion existente 183 6.3. Andlisis DAFO en Mantenimiento ... 186 6.4. La necesidad de dictaminer rigurosamente los problemas ... 188 CAPITULO 7 ANALISIS DEL ESTILO DE GESTION seonnenneee 19, 7.4. La importancia del estilo en el proceso de cambio. . 193, 7.2. Evaluacién del estilo de gestion . 196 7.3. Los resultados y su representacién gréfca 200 7.4. Definicién del camino de evolucién y mejora 203 CAPITULO 8 COROLARIO Y RECOMENDACIONES FINALES .. . 207 ANEXO “Lorenzo y el i mantenimiento)"... ristales. (Las cinco amenazas del 243 BIBLIOGRAFIA ..... 251 CapituLo 1 IntRoDUCCION node Es muy dificil concienciar @ sus colaboradores de la necesidad de! camibio, Sobre todo cuando las actividades y resultados van “razonable- mente bien”. En los Departamentos de Mantenimiento es atin mas com plejo, pues el cambio 0 reenfoque debe partir normalmente del propio De partamento, Ademas, quizas sea usted mismo uno de los principales Inconvenientes, al no estar convencido de la necesidad de cambiar la or genizacion, de innovar los métodos y procedimientos de su mantenimien- to, etc. Con este texto pretendemos ayudarles a reflexionar sobre este complicado aspecto: la necesidad de reinventar su organizacién, Muy a menudo se habla de Henry Ford como un cierto revolucionario y \islonario de la Empresa moderna, Pero lo que es muy poco conocido de él es que era muy reacio a implanter nuevas técnicas ofganizativas, pues decia que “suelen traducirse en un organigrama espléndido y enorme. Cuesta seis semanas que el mensaje de un hombre situado en el extre- ‘mo inferior iequierdo de! organigrama llegue al Presidente’. Es obvio que le interesaban profundamente las técnicas de produccién y ello se con- creté en su gran éxito de la cadena de montaje. Pero se habla poco de ‘que esa forma de dirigir "basada en el propio Taller y en el dia a dia” fue perdiendo mercado y, cuando estalé la Segunda Guerra Mundial, su cuo- ta en el sector automovilistico norteamericano se habia reducido de! 60 al 20%, mientras que General Motors habia saltado del 12 al 50%. Su Pre- sidente, John P. Sloan, habia implantado en ese periodo nuevas técnicas organizativas, mas profesionalizadas y con procedimientos giles pero ri gurosos y cientificos. Es cierto que hay personas que parecen disponer de un sentido espe- cial para detectar potenciales problemas y anticiparse a los rmismos, Nos referimos usualmente a esta facultad como “olfato", “vista para los ne- Zocios” u "ojo clnico", por poner algunos ejemplos, pero la organizacién de muchas Empresas (quizas la suya sea una de ellas) y la propia socie- dad, no soportan bien la novedad y por ello dificultan la creacién. Tienden 2 anular a los técnicos innovadores que no se conforman con asumir os problemas histéricos y plantean propuestas y sugerencias. Espafia es, en Beneral, un pais poco amigo de novedades, y sus técnicos y Empresas (Salvo honrosas excepciones) suelen ser un ejemplo de ello 15 Auta dl Manteimerto endeades de Gastio Nos cuesta mucho cambiar. Quizas el habérsenos asignado un papel fen Europa de lugar de ocio y turismo, muy apegado a las tradiciones, también haya contribuido negativamente a ello. Pero la realidad es tozu da. Nos cuesta mucho cambiar y los Departamentos de Mantenimiento ssuelen ser un claro ejemplo de ello. Recordemos, para generar una son- risa en el lector si fuera posible, lo que, en 1674, decia Covarrubias en el libro Tesoro de la Lengua Espafiola para calificar la novedad: “Cosa nueva y no acostumbrada. Suele ser peligrosa por traer consigo mudan- za de uso antiguo". Los procedimientos de auditoria como el que planteamos, deben con- siderarse sélo como una herramienta de ayuda para identificar usted mis- ‘mo y Su equipo los puntos debiles de su Organizacién y definir mas facil mente lineas de mejora. Quizés cuando lea el libro y haya realizado tos cuestionarios que le proponemos pueda pensar que ya sabia todo lo que ha obtenido, pero piense en la ayuda que supone simplemente el hecho de haber estructurado las reas de andlisis, de haber priorizado acciones , por Gitmo, de poder argumentar ante su Direccién General de forma més estructurada, rigurosa y soportada por terceros, las propuestas de cambio que obtenga del proceso. No olvide que su nuevo plan va a ser “una novedad" y que, como tal no va a contar con el entusiasmo y re- ceptividad total que desearia, Pero también queremos con este libro hacerle reflexionar sobre su propio comportamiento como Directivo y persona con alta responsabil: dad en su Empresa, Su comportamiento y su estilo de Direccién serén fundamentales a la hora de dinamizar, concienciar y liderar el cambio. Seguramente no llevard a cabo un giro de 180 grados en determinados comportamientos y estilos, pero si conseguimos que gire el timén unos cuantos grados solamente en el sentido de la delegacién, de la corres ponsabilizacion, de la aceptacidn de criticas y errores, nos damos mas, que satisfechos. Si pensamos que nuestros técnicos y operarios son, en parte, perezo- 0s, apegados a la rutina y poco rigurasos, tenderemos a un control es: tricto y a permitir poca libertad. 16 Indio El control no s6lo nos quitaré mucho tiempo, sino que impedira que nos aporten ideas y propuestas. No debe olvidar que el cambio tendré muchas, rmuchisimas m&s posibilidades de éxito si logramos convencer a nuestro equipo técnico, y operarios, de su necesidad. Cuanto mas les involucre- ‘mos activamente en el mismo, mas haran suya la idea y, aunque alguien pueda pensar que ello puede restarie protagonismo y reconacimientos, lo realmente importante es el éxito y el avance del Departamento y la mejo- ra rigurosa de sus indicadores de gestién y del ambiente laboral El texto se va a basar en tomar como objetivo Ia empresa ideal que, raturalmente, es posible que esté distante de Ia realidad cotidiana de su organizacién. En este tipo de empresas ideales esta claramente identifi cada la misién de la empresa que sirve de brdjula para todos sus Depar- tamentos y, ademas, est marcada la estrategia 0 estrategias para avan- zar en el camino marcado por dicha “brijula”. ‘Seré misién de los departamentos operativos, definir los objetivos pa ra implantar dicha estrategia en su ambito de responsabilidad, segin la siguiente pirémide: Fgura ar Austria dol Marteninirtae ndeadoes de Gest Estos objetivos que abarcarian los aspectos econdmicos de clientes, de procesos y empleados tendrén que tener sus metas de evaluacion y los indicadores concretos que permitan analizar si se han conseguido 0 ro dichas metas. £1 equilbrio es muy diel. No todo es el cia a dia, como hemos dicho, pues ello nos impide antciparos al futuro, pero tampoco todo lo es la plaificacin. Tom Peters en sus manuales de “En busca de la Excelen cia" deja muy claro este enfoque, con el que yo coincido plenamente. Fra 35 como "Le ausencia de una predisposicion ala accién sigue siendo asta el da de hoy- el mayor problema de las grandes organizaciones. Las grandes organizaciones piensan demasiado. Planifican demasiado. Crean unos sistemas demasiado elaborados. Los sistemas organzativos ‘son algo imperativos, pero est claro que hay demasiados. Predisposicién a la acct. Me apostaria hasta la camisa por ella". Pienso que todo lo que vaya @ implantar, con la ayuda de su equipo, de terceros y ~quiz4s- un poco con las ideas que haya obtenido de este libro, debe someterse @ la "prueba del algod6n": 2Es realmente cil como herramienta para mi gestion? Sea muy ertico. Sino le ayuda a mejorar re- sultados, @ reducir costes, a mejorar la comunicacién, a mejorar el am biente labora. sera un desperdicio. Asi de rotundo. Se habré implant do algo prescindible y que no hard otra cosa mas que cargarle de mas trabajo y burocracia. Recuerde: lo que implante debe ayudarle y, si no es asi, eliminelo sin ninguna duda... si puede, obviamente. 18 Capituco 2 HisTorIA Y FUTURO DEL MANTENIMIENTO stra y Rat ce Manerimiento 2.1. HISTORIA Y SITUACION DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Es sobradamente conocida la evolucién que el mantenimiento industrial ha tenido a lo largo del pasado siglo xy que se esta acentuando en es tos primeros afios del siglo wv, en cuanto a las uitimas tendencias, deft Ciencias y resultados marcados a partir de los afios 80. Ciertamente fue a partir de dicha fecha cuando empezaron a tener auge diversos movi- ‘mientos que iban a revolucionar el mantenimiento histérico llevado a cabo desde la Segunda Guerra Mundial. EI nacimiento de los mantenimientos Por diagnésticos, mantenimientos condicionales 0, finalmente, manteni- Imientos predictivos, fue fundamental para ir sustituyendo las hist6ricas re visiones periddicas preventivas por controles de vibraciones, andlisis de aceites, termogratias infrarrojas, controles no destructivos, etc. Ala vez que en estos uitimos decenios del siglo x« tomaron especial ‘auge nuevas técnicas, comGnmente denominadas "mantecnologias” se lempezaron a desarrallar otros enfoques més organizativos que tecnolégi- ‘cos y que, con mayor 0 menor éxito, han ido tomando protagonismo has- ta estos primeros afios del siglo x1. Asi pues, en 1970, comienza a afian zarse la filosofia de mantenimiento basada en la aplicacién del concepto de Coste de Ciclo de Vida (Life Cycle Cost - LCC), nacido en Estados Uni- dos, que fundamenta las consistencias, periodicidades y grandes renova ciones en nuestras m&quinas e instalaciones en el concepto de rentabil- dad y coste integral del servicio obtenido, entendiendo como tal los costes de adquisicién, puesta en servicio, explotacién, mantenimiento, desmontaje y retirada, La biisqueda de un LCC minimo aplicado a un parque de material o a tunas instalaciones, conlleva toda una nueva disciplina y organizacién aso- ciada a sus operaciones, reflotamientos, stock de repuestos, etc. ‘También nacido en 1970, pero en este caso en Japén, aparece otro método organizativo para mantenimiento, denominado Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Maintenance - TPM) que aboga, como a uct de Martenimento 2 icadores de Gestin método organizativo, el maximo rendimiento global de las instalaciones de produccién con un maximo aprovechamiento humano de todos los ac- tores que intervienen en el proceso productivo. Mantenimiento transfiere ‘a Produccién aquellas intervenciones de uso y basicas que hasta ahora hacian ellos, y es Produccién quien se responsabiliza lo mas integral: mente posible de su instalacién o maquinaria. Se persigue ademas una importante motivacién de las personas implicadas y una actividad basa da en grupos o circulos de trabajo. En Occidente su éxito e implantacion real ha sido desigual En los citimos afios de! siglo xx toma fuerza el Mantenimiento Basado ‘en Fiabilidad (Reliability Centered Maintenance ~ RCM), que redisefia to das las consistencias y periodicidades de mantenimiento con base en un andlisis riguroso y detallado de los tipos de fallos y los modos en que és: tos se producen, RCM es parecido al conocido AMFE o Andlisis de Modos de Fallos de los Equipos, con la gran diferencia de que en RCM no se con- sidera a los sistemas y equipos aisledos sino que se les considera int- ‘mamente interrelacionados, con fallos y anomalias que dependen unos de otros, y funcionando en un contexto diferencial para cada caso, ‘Todas las iniciativas anteriormente expuestas y que, a juicio del autor, se han desarrollado e implantado de forma excesivamente aislada y con \islén poco integradora en la mayorfa de las Empresas, han perseguido op- timizar los mantenimientos, sus resultados y los costes de los cuatro cam- os 0 sectores fundamentales en los que el mantenimiento se desarrolla + El mantenimiento de plantas, con sus equipos y sistemas, indus: triales de produccién. ‘+ El mantenimiento de edifcios con sus instalaciones eléctricas, de seguridad, de elevacién y de confort de sus acupantes. ‘+ El mantenimiento de parques de materiales, entendiendo como ta: les: material méul ferroviario, vehiculos de transportes de perso nas y mercancias, las flotas de aviones y barcos, ete. 2 stony tro det Mmteninionto + El mantenimiento de sistemas o infraestructuras, entendiendo co- mo tal todo el espectro posible desde autopistas, presas, tineles, puertos, sistemas de telecomunicaciones, informatica hardware y software, etc En todos estos amplios campos los objetivos son totalmente homéle- 0s, aunque los problemas, los relativos a organizacion y los contextos, ‘son enormemente diferentes. Asi pues, podemos afirmar que en los iitimos treinta afios el manteni- ‘miento industrial ha avanzado significativamente, Sobre todo porque, tras agotar en cierta medida las organizaciones empresariales los nichos y po- tencialidades de mejora que estaban por desarrallar en la propia produc: Cién, el empresariado se ha fijado en que el mantenimiento industrial era atin un nicho de mejora por abordar, Pero, a pesar de lo mucho avanzado, ‘es mucho lo que queda por hacer. Sélo pensar que, por poner un ejemplo, en Espaia el 9,5% de todo el producto interior bruto se dedica a servicios ymantenimiento y comparar la actividad e intensidad de iniciativas de es- te sector con otros con un peso infinitamente menor, ya da una idea del Telativo alvido en el que se ha visto sumido el sector mantenimiento en su Conjunto y el recorrido de mejora que ain le queda por alcanzer. 2.2. MEJORA CONTINUA ‘Se ha perseguido con intensidad, como hemos dicho, una mejora de la eficacia del mantenimiento que puede quedar suficientemente plasma: dda en la figura 2. En ella se refleja, por una parte cémo se han ido reduciendo los cos tes anuales de mantenimiento en funcién del valor de Ia inversion en el sistema 0 instalacién adquirda y, complementariamente, cémo han ido ‘mejorando las ratios de disponibilidad de los sistemas en cuestién. En el momento de escribir este libro, en 2004, podemos decir que disponibil: > Apara el mismo aE Figura 4 7 Auatoria del Martnimiena¢Indeadeves de Gestion staré en lo cierto, que nos estamos desdiciendo de algunos postulados y posicionamientos que defendimos vehementemente sélo unos afios atras, Lo que queremos exponer en estas breves lineas se ha reflejado en la figura 4. Realmente no nos tiene que ser dificil diagnosticar si nos encontramos «en cicha "situacion de estencamiento". Seré tan simple como reflejar en un gréfico resultados/tiempo, la evolucién de nuestros principales ind cadores a fo largo de los titimos 2, 3 6 4 afios. Si nos encontramos en dicha situacion asintotica quizés lo complejo para usted sera Identificar ‘cudles son los nuevos nichos de mejora a abordar, cémo diagnosticar de forma fehaciente y cuantficada los problemas existentes y como disefiar objetvos,lineas de trabajo e indicadores de meta para volver a motivar a su equipo técnico y trabejadores. Esta es nuestra meta con este libro, ayudarle, mediante unos simples cuestionarios y procedimientos norma lizados de autoandlisis, a ver en qué aspectos su departamento se en ccuentra en una situacién més débily, por tanto, en los que tendré mas re- cortido de mejora potencial. 2.4. REINGENIERIA PROPIA Y EXTERNA Nos encontramos ante una duda difcil de solucionar, dando una pro puesta o recomendacién global, habida cuenta la muttitud de diferentes 62808 ycircunstancias. Esté claro que cuando su Departamento no cuen- ta con un basico equipo técnico para ayudarle en las miltiples tareas de ingenieri, planiicacion y control que se encuentra a diario, plantearse un proceso de reingenieria propio seréilusorio y estaré condenado al fraca 80 por falta de dedicacién al mismo basicamente. Pero si cuenta con un {equipo técnico de colaboradores, experimentados, con ganas de abordar nuevos retosy, por tanto, motivados, aunque el proceso les vaya a supo- ner un nuevo y complementario sobreestuerzo, seguramente valdra la 28 pena hacerlo con medios propios 0, en el peor de los casos, con un equi po de proyecto mixto: una parte técnicos propios y otra parte externos, Todos los lectores de este libro que tengan un poco de experiencia pro- fesional en el mundo industrial, habran vivide procesos de consultoria y auditorias externas que, al final, se han quedado en meros documentos, ormalmente voluminosos muy bien presentados, y perfectamente en- carpetados, que "adornan” las estanterias de los Directivos implicados durante afios y afios, y que nunca se han llevado a la practica. Es obvio Que seria injusto generalizar, pero el porcentaje de casos como el tratado es més que elevado. Pero, si es asi en tantos y tantos casos, gpor qué las Empresas de Consultorta y Auditoria siguen existiendo? Hay muchos factores que contestan la pregunta anterior. Aqui s6lo va- ‘mos a aportar algunos de ellos, que hemos considerado significative. En primer lugar no cabe duda que la ingenierfa externa, en procesos re- Corganizativos, aporta un rigor estructural en todo lo relativo a documen: tacién, planificacion, actas, informes de seguimiento, etc., que no hay ‘gue desderiar y cuya realizacion es ardua y precisa de una importante de- icacién. En segundo lugar, también es muy cierto que en algunas Em Presas y para diversos casos, el contar con un informe final avalado por tna ingenieria externa, aporta una cierta validez y objetividad de cara a terceros que es importante evaluar. En tercer lugar, y por citimo, hay ca- sos en que realmente las Empresas externas que nos ocupan, han de- sarfollado 0 han participado previamente en procesos homélogos a los ue nosotros queremos abordar en otras Organizaciones y pueden, por tanto, aportar experiencias, metodologfas, formularios, procesos y reco ‘mendaciones interesantes que suelen ser dificiles de recopilar con nues: {ros propios medios. En el caso de procesos de reingenierfa, organizativa basicamente, de mantenimiento, la propuesta clara del autor es tajante: el propio Depar tamento debe hacerlo con medios propios o implicarse activa y decicida- mente en e! Proyecto. En estos Departamentos lo realmente complejo es la implantacién practica del cambio, implantacién que ineludiblemente va a recaer en usted mismo y en su equipo técnico. Si no fo han realizado 29 Austra dl Manteimint ndeasoes de Gastin ustedes mismos (0 participado activamente como hemos dicho) no esta- ran plenamente implicados, y los errores que se detecten durante la im: plantacién ~no dude que los va a haber- seran "los errores de otros que, como siempre, le toca a usted solucionar" La implicacién activa que epoyamos para el caso de intervenciones ex: ternas, no se limita a asistir a determinadas reuniones y exponer nuestro punto de vista. Nos referimos a asumir plenamente, responsabilizando- nos de ello, diversas actividades concretas de! Proyecto, ademas de la participacién global. Recomendamos que aquellas materias a asumir se- an las que tengen mas impacto en Ia planta, en nuestro personal, Cuando se plantee un proceso de mejora que parta de una evaluacién © auditora coma la que definimos en este texto, reflexione por tanto pre- viamente sobre las ventajas e inconvenientes de contar con una ingenie ria externa, y si, finalmente, se decide a contar con ella, analice conjun- tamente con la Empresa seleccionada, cémo repartirse los cometidos y ‘actividades, de forma que nuestro equipo técnico vean en ellos una au: téntica ayuda, pero intentando que una significativa parte del protagonis mo en la toma de decisiones y en la definicién de debilidades y acciones de mejora partan de su propio personal. La astucia para conseguir ese grado de implicacién en el Proyecto seré vital para que su equipo se co rresponsabilice con el mismo y lo consideren como “su proyecto", en el ‘que nos ha ayudado la Empresa externa "XXXXX". No olvide nunca que la impiantaci6n les corresponde a ustedes y que, cuando surjan los proble- mas, seguramente la Empresa externa ya habra finalizado {y cobrado) su colaboracién, y les tocaré rehacer los temas y planteamientos detectados como erréneos, con sus propios medios humans. 20 CapituLo 3 Los INDICADORES DEL MANTENIMIENTO 3.1, ANALISIS BASADO EN RATIOS E INDICADORES Desde que el ser humano nace ya esta sometido @ ediciones. Medi ‘mos nuestra tall, nuestro peso, nuestra temperatura, la presién arterial, etc. Esta claro que las mediciones forman parte de nuestra vida y para nuestro contexto particular las consideramos absolutamente usuales. En la vida empresarial pasa algo muy parecido. Debemos ser cons- cientes de que sdlo podemos mejorar de forma objetiva aquello que se pueda medir. Por tanto, cualquier responsable técnico de una Empresa 0 de un Departamento de Mantenimiento que afronte un proceso de mejo ra Serio y riguroso, debe plantearse protundamente Ia necesidad de me- dir en qué situacién se encuentra ahora y cual va a ser la forma de medi el éxito 0 fracaso de las nuevas medidas adoptadas. Ya a finales del sigio x» Lord Kelvin decia: "Cuando puedes medir aquello de lo que estas hablando y expresar- lo en ndmeros, puede decirse que sabes algo acerca de ello; pero, cuan- do no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en nimeros, tu co- nocimiento es muy deficiente y poco satistactorio” AA igual que en otros ambitos de la vida como el deporte o la medici 1a se evalian los récords 0 los niveles de aceptabilidad 0 rechazo de di Versos parémetros mediante medidas, en mantenimiento debe ser exac- tamente igual. El problema esta en saber qué debemos medir, cémo medirlo y con quién. En las Empresas estamos muy habituados histéricamente a determi- rnadas mediciones como las asociadas a la contabilidad, a los activos, al ‘numero de personas, etc., pero la medicién de resultados no esta total mente asentada y los enfoques cldsicos de medicién deben reconside rarse por varios motivos: * Las mediciones tradicionales se refieren a datos normalmente ya ppasados por lo que, ante cambios de contextos, la comparacién de 3 Astra do! Mantoinientoe neadores de Gest Jos datos presentes y futuros con datos seguramente obsoletos, sélo tienen una utilidad muy relativa, ‘+ Es muy usual que en las Empresas se utien indicadores incone- x0s entre sf, careciendo de un enfoque integrador y no profundi- zando en la telacién entre ellos. + Los enfoques tradicionales de medicién vienen asociados a crite. rios muy a menudo contables, con lo que los aspectos intangibles de los Departamentos y las Empresas (satisfaccion de clientes, rmotivacién de empleados, inicativas, ete.) quedan totalmente fue- ra de esos enfoques de medicion. Cada Empresa debe analizar su realidad y la del sector y mercado en el que le ha tocado desarrollarse. Asi pues se podran utilizar indicadores denominados "ratios de gestidn", tales como gastos operativos respecto 4 activos mantenidos, gastos de mantenimiento respecto a cifra de ven- tas, etc. Se podran utilizar indicadores asociados puramente a los recur ‘50s, tal como se defiende en los paises de ambito anglosajén con el cri terio de las SEIS EMES: Man, Money, Materials, Machines, Methods y Management. Fgura 5 34 Ls cadres de! Marterninto ‘Se podrén utilizar indicadores asociados a presupuestos, programas 0 planes que nos den idea de las desviaciones, de los cumplimientos rea. les, ete, Por ultimo, otras entidades podran detectar y evaluar mediciones. Negativas de sus resultados, como nimero de errores, niimero de que- 2s, nimero de piezas defectuosas, etc. 3.2. LAS 10 REGLAS DE ORO EN LA DEFINICION DE INDICADORES Y SUS CARACTERISTICAS Partiendo de la base de que no es fécil elegir y medir indicadores, aportaremos a continuacién una serie de recomendaciones o reglas que ‘onsideramos deben ser muy tenidas en cuenta para que el seguimiento de nuestros resultados con estos indicadores sea realmente eficaz, no ‘sea una tarea ardua, y sirva eficientemente para la Empresa, 1. Los resultados deben medir io que realmente la Empresa espera de mi Departamento "Nos preguntaremos qué vamos a medir, emo lo vamos a hacer, con Quién lo haremos, etc., pero no debemos trabajar de forma aislada sin encuadrar los resultados a evaluar en el marco de los objetivos de la Empresa. Es posible que haya alguno de nuestros indicadores, Sobre tado los mas técnicos, que no tengan una inmediata interre- laci6n con los resultados empresariales, pero siempre debemos pensar que nuestro Departamento es una parte intrinseca de la Em- resa y no una isla en la misma, inconexa con el resto. Nuestros re- sultados deben estar totalmente en linea con las expectativas em presariales de nuestro Departamento, 2. Los indicadores deben ser representativos y faciles de medit Es facil buscar indicadores complejos y atin més complejos de me- ity de evaluar. Lo dificil es distinguir y/o defnir aquellos indicado- res que realmente representen y evalien las mejoras que estamos ‘buscando. Los responsables técnicos de mantenimiento deben ser 35 Autor del Mantenimint €ndeaaores de Gesto imaginativos y creatives para que estos indicadores evalien real mente nuestra actividad, sean faciles de medir y sean cercanos a nuestro equipo técnico y operario, de forma que los entiendan € in- terrelacionen facilmente con su actividad cotidiana. . Los indicadores de resultado deben tener en cuenta a los clientes intemos El concepto de “cliente interno” esta siendo muy manido en fa fi: teratura y en los émbitos empresariales, pero nos vemos obligados a utilizario, pues realmente para el caso conereto de los Departa- ‘mentos de Mantenimiento, define muy bien el destinatario de nues: tros trabajos y servicios. Normalmente seré Produccién o Explota cién quien reciba nuestras revisiones, nuestras reparaciones, etc. Deberemos, por tanto, medir c6mo entregamos ese trabajo a ese “cliente interno", con qué eficiencia, con qué prontitud, etc. Si é nos ayuda a definir sus mayores 4mbitos de preocupacién sera rms facil adecuar nuestros esfuerzos a lo que realmente espera de nosotros. ‘Analice la posibilidad de medir tiempos de ciclos y procesos En el mundo industrial actual, el tiempo es un factor totalmente crf tico. El andlisis y evaluacin de tiempos de respuesta, tiempos de puesta en servicio o tiempos muertos, deben ser tenidos en cuen- ta en un profundo estudio de mejora de la eficiencia. Una bateria de ratios o indicadores que no contemple la mejora de tiempos, Po- demos asegurar que no esta completa. 5. Analice indicadores de la competencia Trataremos especificamente las técnicas de benchmarking tan en boga en la actualidad. Quizés en vez de dedicar un tiempo estu- pendo y precioso a reflexionar, debatir y analizar cudles serian los indicadores mas significativos y eficientes, puede ser mas facil "co- piar” de la competencia sus métodos de medida, sobre todo en 36 aquellas actividades, procesos y factores en los que dicha compe- tencia (interna y externa), hayan demostrado una mayor efectividad que nosotros. 5. Esfuércese en implantar una cultura de medicién en sus técnicos Pensamos que la cultura de los indicadores debe ser implantada ‘como una cultura més. Se habla de cultura motivacional, cultura de calidad, etc. La opinién del autor es que en un gran nimero de em presas falta la cultura de la rigurosidad y de la medida, y esa ca- rencia de cultura se hace por desgracia mas patente en los Depar- tamentos de Mantenimient. Los técnicos de mantenimiento, normaimente por la falta de tiem oy la presién a la que se ven sometidos, no suelen estar muy ha- bituados a realizar estudios técricos, ajustificar de forma rigurosa, ymatematica sus propuestas, sus nuevos proyectos y su actividad. Seré su responsabilidad implantar poco @ poco una nueva mental: zaciGn en su gente, de forma que se acostumbren a medir su tr bajo, a medir sus averias, a medir sus propuestas. No nos estamos refiendo a una cultura eneaminada a vigiarles mas, sino a una cultura encaminada a hacerles mas estictos y a aumentar el valor y tecnficacion de todo nuestro departamento.. |. Utilice sélo e indispensablemente los indicadores que le interesen El autor es totelmente contrario @ hablar de docenas y docenas de indicadores. La imaginacién, experiencia y beligerancia de nuestros epartamentos y técnicos deben ser suficientes para elegir unos ‘cuantos indicadores. Muy pocos. Normalmente la actividad de un Departamento de Mantenimiento puede medirse con 6, 7 u 8 indi- cadores como maximo. El disponer como en algunas iniciativas que conocemos 40 6 50 indicadores, le aseguramos que es un error y luna pérdida de tiempo. Muchos de ellos seran indicadores vacios y disefiados por Departamentos ajenos a la auténtica realidad 0 Consultoras externas sin experiencia realmente aplicable @ nuestro 7 Austere dl Manteniminto ndiasores de Gestion contexto, y este nimero exagerado de indicadores evidenciaré un claro desconocimiento de la realidad de mantenimiento y de {a in terrelacién de su realidad con las metas y objetivos empresariales. 8. Preocipese de involucrar a su equipo en la definicién del indicador Un indicador seré tanto mas asumido y mas comprometido y moti vvador cuando en su definicién haya participado el equipo técnico responsable que luego va a ser medido © que debe medirlo. Si los indicadores son impuestos "desde arriba", seguro que ayudarén ‘mucho menos a desempefar el trabajo eficientemente y el equipo predirectivo y técnico caeré con cierta facilidad en la tentacién de tergiversar alguna medida, y de considerar la misrma como un tré rmite burocrdtico mas que no le aporta nada mas que trabajo ad: ministrativo. 9, Analice la eficacia de cada indicador ‘Si un indicador no es realmente eficiente para la Empresa y no g& era mejoras 0 ahorros, es un “coste adicional” o un "despilfarro”. La Empresa y su Departamento deben ser siempre conscientes de {que un indicador es un medio, nunca un fin, y por tanto es sin mas una herramienta para alcanzar la tan perseguida mejora continua. Nos encontramos con una llave inglesa que, si realmente es itil pa- ra nuestra actividad, se utiliza, sino es asi es una herramienta que por muy valida que sea en otras Organizaciones en nuestro caso no ‘es mas que un estorbo que hay que mantener, limpiar, guardar, ete. Repetimos, es un coste que no afiade ningin valor. 10.Elimine o cambie aquellos indicadores que lo precisen Los indicadores deben ser revisados periddicamente. No podemos pensar que un indicador tiene una vida etema, pues los cambios de objetivos, de estrategias y de metas, deben repercutir directamente ‘en la redefinicién de indicadores. La revisién periédica de los mismos 38 es indacores det Mntenimieno debe ser siempre tenida en cuenta y no debemos mantener posturas ina- movibles y cerradas a nuevas formas de analizar y de medir. Ademas de estas diez recomendaciones, debe intentar que la bisque: dda de mejora en su servicio englobe el maximo nimero de facetas del ‘mismo y que no sélo se centre en optimizer uno 0 dos de sus factores, Por ejemplo, podriamos elegir como objetivo e indicador de enorme peso, la tecnificacién e incorporacion de nuevas “mantecnologias” en todas nuestras actividades, incorporando sensorizaciones en maquinas, anali- sis predictivos, etc. Pero si ello no se atina con otros objetivos mejorati vos en relacién con nuestra plantila, a nuestra eficiencia, a nuestros re- ‘cursos humanos, a la calidad y percepcién de nuestros clientes 0 a las ccontrataciones externas, podremos decir que nuestra proyecto de mejora 8s poco integrado y los destinatarios de nuestros servicios y nuestra pro ia Organizacion, podrén peribiro como una determinada “moda pasaje ra" y no como un proceso de mejora empresarial global. En la siguiente figura intentamos reffejar o que hemos dicho. Eficiencia y Organizacion| Senicios Recursos Productvidad SGurmonese Externos Calidad y Costes percepcién del Regios cliente fécnicos Figura 6 39 Autor del Manteno neadores de Gestén Como veremos, una herramienta que puede dar satisfaccién a este de- ‘seo de mejora global y no centrado en un determinado y concreto aspec- to, es el Cuadro de Mando Integral que abordaremos en otros apartados, pero atencién 2 las recomendaciones anteriores para no caer en una bu rocracia ineficiente y desmotivadora. Nos permitimos acabar este apartado aludiendo a unas reflexiones de Robert M. Williamson, presidente de Strategic Work Systems que en su tra- bajo *Data.....Data....Data" de 1999 (Datos....datos....datos) indica que la informacion debe ser la usta y, para ello, aporta tres orientaciones: 41. Los datos clave 0 indicadores deben referise s6lo a las éreas cri- ticas, a los procesos basicos y a los equipos fundamentales. Elija ppor tanto aquellos imprescindibles; sélo los que él denomina KPIs, (Key Performance Indicators) 2. El personal debe ver cémo los datos ¢ indicadores definidos se tusan para mejorar os resultados y para hacer su trabajo mas fécil y mejorable con el tiempo. 3. Convertir los datos o indicadores en "datos 0 indicadores stiles Para ello, ademés de ser intrinsecamente validos para los Geren tes de Mantenimiento, deben presentarse en formatos “faciles de leer” y amigables. 3.3. EL BENCHMARKING Este método para definirlineas claras de mejora que permitan avanzar en las lineas de trabajo precisas y alineadas con los objetivos estratégt cos, se basa en comparar nuestros servicios (nuestros indicadores) con ‘el mejor competidor de nuestro sector. En resumen se base en: [ANALIZAR LAS RATIOS DE OTRAS EMPRESAS HOMOLOGAS A LA NUESTRA Y DE [NUESTRO ENTORNO QUE SEAN MEJORES QUE LAS NUESTRAS, Y ESTUDIAR COMO HAN CONSEGUIDO SU MEJORA PARA INTENTAR HACERLO NOSOTROS TAMBIEN. 40 as ined de! Martens Tal y como expusimos en nuestro libro "Teoria y Préctica de! Manteni ‘miento Industrial Avanzado”, la técnica se basa en emular los métodos y rocesos puestos en marcha por compajieros de otras empresas homo logas a la nuestra, y que les hayan dado resultados eficaces. El principal problema que el autor se ha encontrado en estos procesos es la dificultad de homogeneizar las ratios e indicadores de otras Empre- sas -y de otros contextos- con los nuestros; para sacar conclusiones realmente rigurosas y con extrapolacién objetiva a nuestra realidad. En Espaiia este tipo de procesos en Mantenimiento no ha hecho mas que co- menzar, al contrario que en Estados Unidos, Canada o Nueva Zelanda donde estan totalmente instaurados. Segin Sandy Dunn (West Australian Maintenance Company) en los pat Ses anglosajones, el benchmarking se esta corwirtiendo en una herra- mienta indispensable para los Gerentes de Mantenimiento, habiéndose establecido cuatro lineas 0 bloques de trabajo, a saber: ‘+ Benchmarking de procesos y resultados. Considerado el campo de actividad tipico del benchmarking, basado en la medicién de resut tados de la competencia, ‘+ Benchmarking estratégico. A veces se consigue informacién sobre las estrategias de la competencia y de los factores de éxito tales co- ‘mo contratos de partenariado, contratos basados en resultados, ete. ‘+ Benchmarking sobre proceso de plantas y equipos. Donde se pue- den obtener requerimientos impuestos por la competencia para in- tegrar las interacciones entre “la planta y sus equips". ‘+ Benchmarking sobre el personal. Con informaciones sobre cémo conseguir mejores resultados de su "fuerza de trabajo”, sobre los, niveles 6ptimos de porcentajes de indirectos que ha conseguido su competencia, ete, Cuando ponemos en marcha un proceso como éste es importante desarrollar un mecanismo de realimentacién, que pueda ser utlizado a Austra de manteniiona# naeadres do gestén os indadores ool Mantnimirt repetidamente (encuentros, entrevistas, grupos de trabajo, etc.). Esto no 5 facil por razones obvias. Las Empresas son muy celosas para explicar ‘sus problemas e ineficacias, pero también para explicar sus éxitos. Mas ‘ain si nos referimos a Empresas privadas que han alcanzado un signifi cativo avance (que a la postre es una ventaja competitiva) en un campo © sector. El Mantenimiento es un ejemplo claro de ello. El proceso de benchmarking no debe improvisarse. No basta con rea: lizar una visita (con una buena cémara fotogréfica) y limitarse a "copiar” lo que consideramos un avance o mejora respecto a nuestra situacién. El proceso necesita ~si queremos aplicario realmente bien- un importante trabajo previo preparativo y posterior de analisis y seguimiento, Para ello ‘se necesita la predisposicién y colaboracién de la Empresa cuyo proceso queremos emular, pues en caso contraro la cificultad estara servida. Los pasos minimos que aconsejamas al respecto son los siguientes: 1. Verificar las ventajas potenciales alcanzadas por terceros y me- diras. Elaborar una encuesta o documento amigable que permita iden- tificar condiciones de contorno y contexto que puedan dificultar la comparativa y homogeneizacién de resultados. . Analizar la situacién real de la empresa que vamos a utilizar de ‘ayuda, sobre todo en lo relativo a condicionantes o circunstan- cias diferenciales que puedan dificutar o facilitar los procesos de cambio, . Estudiar los programas de cambio abordados y consultar las ex: Pectativas de calendarios razonables. 5. Analizar el valor afiadido para la compaiiia que ha supuesto el proceso de cambio y el nivel de recuperacién de la inversién conseguido. .Sistematizar un proceso de realimentacién y posibles correccio nes necesarias. 42 Puede ser muy grave para un equipo técnica de mantenimiento que al uien sin conocimiento exacto de su actividad y, sobre todo, de forma de medir sus ratios analice de modo superficial sus resultados comparén- dolas con los de terceros. Si usted logra llevar a cabo los pasos anterio- res podra hacerlo con medios propios. Es preciso que usted como Responsable de Mantenimiento se anticipe a esta posibilidad y sea su propio equipo quien ponga en marcha una in ciativa de benchmarking, antes que se la impongan desde la Direccién. oe \ ices, A anne 20M NOSOTROS MISiOs ‘CON Los MEJORES Boi acter BENCHMARKING Fgura? Es evidente que nuestros Directivos maximos 0 Consejeros Delegados ye no van a conformarse con que usted le presente una curva ascenden- te de alguno de sus ratios, y que le explique concienzudamente los gran: des esfuerz0s invertidos en su mejora y lo que va a tener que invertir ps ra alcanzer el nuevo objetivo del presente afio. Esto era lo habitual, pero ya no va a ser asi. En el futuro dicho Directivo va a contar con ratios de otras Empresas aportadas por ellas mismas 0 por Empresas espe- cialistas encargadas de hacer prospecciones y comparativas de merca- dos, aungue usted se encuentre en la curva ascendente de la figura, su 43 Audi det Manteinint e ndeadores de Gest diteccién va a cuestionarse por qué no nos encontramos en la curva Ao en la curva B. Nunca va a fijarse en la curva C. Es natural, y usted como méximo responsable de su Empresa harfa exactamente lo mismo. Muchos Directives de Produccién y Mantenimiento cuestionan la efica cia de estos procesos, debido a que un gran némero de ellos se creen “perfectos” y mejores que sus homélogos de las Empresas afines. Les parece un demérito aprender de los demés, pero desde estas lineas que- remos recordar que algunas estrategias excelentes han fallado de forma ccontundente por el estilo individualista y cerrado de la Direccién. Invers- mente, se han dado muchos casos en que técticas simples con buenos resultados, aplicadas en otro contexto, aprendiendo de los errores y pro- blemas, se convierten en excelentes, aplicadas coherentemente. Cun- tas veces se ha oldo el dicho empresarial: TESTA EMPRESA LAS PASA MORADAS. NO SALE DEL BACHE... PERO SU EQUIPO DiRECTIO ES MUY BUENO! No es cierto. Serén muy buenas las personas que a titulo individual componen la Direccién, pero el equipo Directivo, como tal equipo, no pue- de ser bueno si no aporta las ideas, los conocimientos y as lineas de me- jora para salir del citado bache. Lo mismo ocurre en Mantenimiento. Podemos disponer de estupendos ingenieros y mandos intermedios, pero si no somos capaces de aprender de los demas para fjarnos y llevar a la practica avances, nuestro equipo no funciona; quizés porque estemos muy cerrados en nosotros mismos y ‘no hayamos fomentado la apertura necesaria al exterior. Para informacion complementaria y un valioso intercambio de datos, €n linea con lo que hemos hablado, puede acceder a la pagina Web de “Plant Maintenance Resource Center” que en su opcién "Maintenance ‘Management Benchmarking Survey" (actualizada en marzo de 2004), porta una interesante plataforma de intercambio por sectores y paises (aunque con muy baja aportacién espaiiola), sobre todo en lo relativo a 44 Los indeaore dl Naterimioto indicadores de estructura del Departamento, tipos de mantenimiento, etc, Asimismo la pagina Web de Richard L. Dunn "Basic guide to mainte- nance benchmarking" puede serie dtil, aunque nuevamente nos encon- tramos con un gran nimero de aportaciones anglosajonas. 3.4. EL CONTROL TECNICO DE NUESTROS PROCESOS Ya en la introduccién de este libro tratamos ta pirémide empresarial Ideal que, partiendo de una definicidn de misién y estrategia, descen- diera a nivel departamental y operativo marcando objetivos € indicado- res de medida de sus metas. En estos objetivos ¢ indicadores se rele jaban las cuatro épticas que deben sustentar los mismos: econémicas, procesos, empleados propios y clientes. Profundizaremos en ello en es- te punto, El primer fundamento que nos debe guiar (pues no debemos olvidar que es el que gula a nuestro Consejo de Administracién y Accionistas) es el econémico. Debemos, por tanto, plantear nuestros objetivos con un bé- sco enfoque econémico. Nuestra actividad debe aportar valor y hacer la Empresa cada vez mas eficiente y competitiva. Ello es basico y debe es- tar siempre presente en nosotros y en nuestro equipo técnico y mandos. Por tanto, cualquier objetivo que marquemos debe contemplar su aspec- to de rentabilidad econémica, Su TIR 0 Su VAN deben ser favorables, y de- bbemos tener los datos y los criterios para justficar la inicativa, primero para convencernos profundamente nosotros mismos, y luego para justif car la propuesta de forma rigurosa ante terceros. El segundo fundamento que, desde mi particular punto de vista y ex. periencia, debe gular nuestros objetivos operacionales es el correspon lente al de! cliente. Esta claro que el Mantenimiento es un servicio y, co mo tal, se debe medir por el destinatario o el Departamento que recibe ‘el mismo. Asimismo es dicho cliente el que debe decir qué precisa y qué carencias observa (y sufre) de nuestras intervenciones. No se olvide. Nuestra actividad tiene un cliente claro y a él nos debemos. Si é1 no std satisfecho con nuestro producto, el servicio no es bueno, y la Unica 45 Auda del Martin nseades de Gesn es incesores dei Martner cexcusa que puede justificar esta carencia es el fundamento econémico y las directrices superiores que, con este condicionante, imposibiliten pres- 3. Las operaciones preventivas que llevamos a cabo no pueden tar un mejor servicio. ‘Sustituirse por operaciones predictivas basadas en anélisis de variables. Las que si han podido hacerse ya las tenemos im El tercer fundamento, y columna vertebral de nuestros objetivos y me- plantadas. tas, pienso debe ser nuestra propia plantila: tecnicos y operarios. Por mu- cho que estudiemos, profundicemos y analicemos, los procesos de me- 4. Sabemos lo que nos cuesta, de forma desglosada y acumulada, Jora se basan en personas. Hay que culdar y motivar a nuestras plantillas. ‘cada revisién o reparacién que hacemos. Es claro que esto se dice facilmente, pero es muy dificil de conseguir en todos los casos. Seguramente por encontrarnos can ciertos condicionan tes (edades, formacién, restricciones salaries, etc.) no tendremos au tonomia para hacer todo lo que quisiéramos. Pero no debemos refugiar- 6 nos en estos condicionantes para justificar la falta de motivacion y corresponsabilizacién de nuestro personal. Debemos ser beligerantes. Hablar con nuestro personal y hacerles participes de nuestras inquietu 5. Conocemos fehacientemente el grado de saturacién teérica y real de nuestras plantillas directas e indirectas. . Podemos prescindir de cualquier suministrador o contratista cuando queramos, pues tenemos muy bien documentados los procesos, las instalaciones y los repuestos. des, de las quejas de nuestros clientes, de la necesidad de aportar ven- 7. Cuando proponemos una modificacién en un sistema o instala- tajas competitivas, etc ign justificamos rigurosamente la misma desde el punto de vis ta téonico y de su rentabilidad econémica; controlando la amor- El cuarto fundamento que debemos contemplar al marcar metas y ob- tizacion de la accién inversora modificativa. Jetivos es el de los Procesos: qué hacemos, cémo lo hacemos, con quién lo hacemos y por qué fo hacemos. 8. Estamos absolutamente seguros que cumplimos la Reglamen- tacion vigente en todas nuestras operaciones y periodicida- Diversos autores analizan si tenemos “control sobre nuestros proce des; y que las instalaciones, sistemas y flotas que mantene- 50s” de Mantenimiento, si somos capaces de contestar favorablemente Mos se encuentran dentro de las prescripciones legislativas 2 las siguientes frases, 0 a una mayoria de elias: vigentes, 4. Sabemos cada operacién preventiva sistematica, por qué la te- hemos establecida, qué cuesta hacetla y qué ocurre si dejése- No sabemos cudntas de las anteriores acho aseveraciones coinciden mos de hacerla. ‘con la realidad de su Departamento de Mantenimiento, Ojalé sean mu: cchas. pues de ello se evidenciaré el grado de control que tiene sobre sus 2. Tenemos un clato detalle y conocimiento de! equilibrio en que Procesos, pero seguro que habré alguna de ellas que no cumpla 0 no ‘nos encontramos entre mantenimiento preventivo y manteni- ‘cumpla pienamente. De ahi ya se derivaran metas y objetivos para el pré. rmiento correctivo. Los costes que invertimos en cada uno de ximo periodo o etapa. Esta claro que detrés de cualquier afirmacion de ellos y cémo varian la fiabilidad y disponibilidad si aumentamos las expuestas habra un gran numero de objetivos departamentales con- 0 disminuimos el esfuerzo dedicado en ellos, Cretos, y metas cuantificadas en valores absolutos 0 relativos y plazo pa ra su consecucién, Pongamos un ejemplo: 46 aT Aucti del Manteninino nieadoes de Gestén Objetivo: Conocer fehacientemente el grado de saturacion tedtica y real de nuestras plantillas directas e indirectas ‘Acclén 4: Revisar las consistencias de operaciones ajusténdolas a las, auténticas necesidades de los equipos y sistemas y ajus- tando tiempos de trabajo tedricos. Comparar con la realidad, Meta A: Revisar 18 procedimientos Plazo 8 meses — finalizado 24.09.2005. ‘ccién 2: Obtener tiempos medios de trabajo de averias mas repet- tivas (83% del total) de Ios Gltinos dos aos y establecer un proceso de observaciones instanténeas para determi: nar el grado de saturacién y desglose de MTTR. Meta B: Estructurar por codificaciones (47 subgrupos) las 3.306 averias atendidas en los dltimos dos afios Realizar curva ABC, Plazo 3 meses -> finalizado 31.05.2008. Meta C: Realizar Pliego de Condiciones para contratar Em: presa y llevar a cabo observaciones instanténeas sobre una muestra signficativa de averias y revisiones. Plazo 5 meses -> finalizado 31.07.2006. Meta D: Igual que Meta C para Mandos Intermedios y Ad: mministrativos Plazo § meses —> finalizado 31.07.2008. ‘Accién 3: Confeccionar informe resumeninal con conclusiones, comparacién con otras Empresas homélogas del sector y someter, tras su aprobacién departamental, al Consejo de Direccién, Meta E: Aunar resultados de A, 8, C y D, homogeneizar, comparar (final) y documentar. Proponer acciones mejorati- vas y andlisis DAFO. Plazo 2 meses — finalizado 30.11.2005, 48 os indicadores dt Motoiminto 3.5. INDICADORES DEL SERVICIO DE MAN’ : BASICOS Y ELABORADOS TENIMIENTO: Es imposible que, desde un libro de propésito general como éste, demos exactamente el niimero y definicion de los indicadores més apropiados pa ra su Departamento de Mantenimiento, pero intentaremos aportarle un sig: rificativo némero de ellos; unos que denominaremos BASICOS y otros que denominaremos ELABORADOS, para que usted analice las mismos, estudie Si son de aplicacion inmediata y eficiente a su realidad 0, en caso contrario (para el caso de los "elaborados"), confeccione los indicadores que, con ba- se en lo que la Empresa espera de su Departamento y en la percepcién y deseos de mejora que le haya trasladado su cliente, mejor definan una linea de mejora eficiente y “cercana” a su equipo técnico y operarios. Los indicadores BASICOS, sin los cuales puede tener la certeza de ue el método y sistema de medida de su servicio no son adecuados, son los tres conocidos: FIABILIDAD DISPONIBILIDAD Coste Faas 49 Ausra det Manton nsiadees do Gosia En otto texto recientemente publicado, simbolicé estos indicadores co- mo las partes basicas de la banqueta sobre la que se sustenta su orga nizacidn. Debemos entender que estos tres indicadores deben impregnar la actividad global: propia o externalizada. Con ello ya introducimos la idea (necesidad) de que cualquier contrato de mantenimiento ~y conse- ‘cuentemente los Pliegos de Condiciones Técnicas y Administrativas con ‘que pidamos ofertas- es imprescindible que exijan resultados técnicos del servicio que externalizamos; medidos en disponibilidad y fiabilidad. En estos indicadores BASICOS no hay discusi6n, pues independiente- mente del coste, la medida de los puramente técnicos se basa en el si guiente grafico: F TEMPO < Tar TBF, TBF, TIRATTRATIR, ae 3 Figuas La FIABILIDAD, medida como “media de los tiempos de buen funcio- namiento” (que puede ser evaluada por kilometros, horas de velo, pie zas produtidas, eto,) est Intimamente relacionada con la “media de tiempo para revisar 0 para repara 50 os indore dt Montoiminto EI MTBF (Mean Time Betewen Failures) debe extenderse a la media de tiempos entre paralizaciones (preventivas y correctivas)..De ahi que haya dos posibles disponibilidades; ambas a mejorar, la asociada a paraliza clones por preventivos, y la asociada a correctivos. ed a pte Reeve sPeBtcA0 5 9) fata detuan train "pseweoreqa Figura 10 EI MTTR (Mean Time To Repair) debe desglosarse, por tanto en: MTTR, = Tiempo medio indisponible del sistema 0 equipo por revisio- nes preventivas. TTR, = Tiempo medio indisponible del sistema 0 equipo por averias © reparaciones. La DISPONIBILIDAD es, por tanto, el porcentaje de tiempo que el sistema © equipo esta ctl (disponible) para produccién. El tiempo que esta fuera de servicio (ingisponibie) debe contempiar toda paralizacién por mantenimiento correctivo 0 preventivo, desde el momento en que queda fuere de servicio hasta que se dewelve a entregar operativo a Produccion o Explotacién, 51 Austria de! Mantenmint rdcaores de Gestion Tiempo total ~ Tiempo fuera de servicio Disponibitidad Tiempo total El lector podré comprobar que estamos reflejando igualmente la ante- rior formula: MTBF MTBF + MITR Si hablamos de un sistema (una central térmica, un barco, etc.) y con- sideramos un periodo temporal total de 8.760 horas, de las cuales 392 el sistema ha estado fuera de servicio por averias y revisiones, su dispo- nibilidad seré: 8,760 - 392 38.760 = 0,955 <> 95,5% De igual forma, si consideramos ahora una observaci6n instanténea diaria para una flota de 24 camiones durante un mes, a primera hora de la mariana y el nimero de camiones que, como media diaria, ha estado parado por aver, limpiezas y revisiones es de 2, podemos decir que la disponibiidad del parque sera: 4-2 017 <> 91,7% 2a El MTBF representa, adomés del tiempo medio entre falls (0 para- as), cuanto tiempo (0 kiémetros, o piezas producidas... se espera que funcione u opere adecuadamente entre paradas (nuevamente por fallos o teparaciones). Se puede también utilizar como: MTBF = Tiempo total ~ Tiempos de reparacién - Tiempos muertos de inutilzacién ‘Nimero de paradas Por ejemplo, y volviendo al caso antes tratado de una central térmica ‘0 un barco, si 2 las 392 horas de indisponibilidad del sistema, afadimos 52 0s ineaores det Manterimiento 6600 horas por tiempos muertos de comunicacién de fallos por carencia de repuestos, retrasos en puestas en servicio, etc., el MTBF real seré pa- ra un ndmero de 12 paradas: 8.760 - 392 ~ 600 ret = 647 horas 12 La frecuencia de fallos es la inversa del MTBF, D, en nuestro ejemplo: 12 8.760 — 392-600 fallos por hora o una probabilidad del 0,15% de que falle en la siguiente hora, 0,0015 EI MTTR, con base en el razonamiento y ejemplo anterior, tiene dos en- foques por tanto; el puramente enfocado al tiempo medio para reparar un fallo 0 realizar una revision: 222 _ 29,7 horas TTR, = 5 yeel enfocado al tiempo total de indisponibilidad del sistema por fallo co revision: = 82,7 horas Realmente un objetivo que todo Responsable de Mantenimiento debe erseguir es que el MTTR, tienda a ser el MTTR,, pues las 50 horas exis tentes en nuestro ejemplo entre uno y otro es una clara evidencia de im- brodustividades de su organizacion y de sus técnicos y operatios (tiempos: ‘bara comunicar el fallo, tiempos de desplazamiento, tiempos de localiza. cidn de repuestos, etc.). Serd su misién saber qué parte del MTTR es una otra parte, pues de su andlisis obtendrd sin lugar a dudas "nichos" de mejora que le serén de gran utilidad para mejorar sus indicadores técni- ‘60s; mas atin en este caso que tienen una clara y directa incidencia en Su cliente interno: Operacién o Produccién, 53 tora del Manteimento niatores de Gestion No olvide que, segin la experiencia del autor, la mejora del MTTR, de- pende de factores muy intrinsecamente asociados a piantilla, a su des: treza y formacién, a sus rendimientos individuales, etc. Pero el MTTR, de- pende de usted, de su equipo técnico y de su organizacién: y es muy sual que el MTTR, sea mayor que el MTTR,. Mucho mayor a veces. Por tanto "no se desgaste” en mejorar la productividad y rendimientos de su personal si antes no ha analizado qué porcentaje de tiempos muertos tie- ne latente en su actividad, Como hemos dicho, Ia fiabilidad y la disponibilidad son los dos indice ores técnicos basicos de cualquier Departamento de Mantenimiento, con independencia de cudl sea la forma en que las medimos, ante la ex: puesta interrelacién de sus variables: MTBF, MTTR y D, pero a ellas hay ‘que afiadir el coste. Debemos saber qué esté costando a la Empresa un determinado nivel de servicio, Asimismo es necesario conocer como y en {qué invertimos ese coste 0, lo que es lo mismo, qué parte de nuestra ac tividad en coste dedicamos a las intervenciones preventivas y qué parte dedicamos a las intervenciones correctivas. El indicador COSTE sera la tercera "pata" basica de nuestra banque: ta. Elcoste total de nuestro servicio sera importante, pues a la postre es fo que nuestra Organizacion gasta 0 invierte en nosotros y en el servicio ‘que de nosotros obtiene, pero usted como Responsable no puede que: darse s6lo con el indicador COSTE TOTAL. Deberé disponer de una ato- rmizacién de ese coste para poder analizar la rentabilidad de lo que gasta ‘en cada operacién, y cémo se balancea el equilibrio entre los diferentes costes para saber si debe aumentar 0 disminuir el esfuerzo econémico en ‘uno u otro sentido, segtn la estrategia y abjetivos marcados por la Di reccién General. El capitulo 4 se dedicaré expresamente a ello. En la siguiente figura exponemos el equilibrio entre los dos tipos de mantenimiento posibles (segin EN 13306 solo debemos hablar de pre- ventivo y correctivo, englobando en el primero el sistematico, el predict vo y el reglamentario} y, cuando menos, deberé conocer los dos indica dores de costes expuestos y el porcentaje de cada mantenimiento en que se encuentra; y con el que esta dando el nivel de servicio actual. 54 [REPARTO PREVENTIVO-CORRECTIVO Y LIMITES “ascrv neaeuses "Names Fgura tt Lo ideal seria conocer qué le cuesta reducir averias aumentando el pre: ventivo y viceversa, pera ello no es facil en absoluto, A menudo la reduc- cin de averias s6lo se consigue modificando el sistema, y recomenda mos que estudie a fondo esta posibilidad, més que Ia de intentar reducir fallos con mayores consistencias 0 menores periadicidades preventivas. El punto de vista del autor, reflejado en otros libros y documentos, es que en general se realizan sobremantenimientos preventivos, y que es usual el hecho de que dejar de hacer determinadas operaciones siste méticas implica el ahorro de costes asociado a las mismas (mano de obra + repuestos + indisponibilidad) pero no suele implicar aumento en el niamero de fallas, ni tienen una relacién directa sobre el nivel de enve- jecimiento y pérdida de vida dtl del sistema en contra de fo que otros au- tores y Técnicos conservadores de Mantenimiento defienden. Pero esta materia no es objeto de este libro y debe analizarse de forma muy rigu- rosa y cientifica. Sélo apuntamos esta consideracién para aquellos lecto- res que se planteen la reduccién de coste -como es l6gico- como uma va- flacién objetivo de este fundamental indicador BASICO de su gestion. 55 Auster del Manteno ndeadores de Gestén La estadistica y seguimiento de fallos 0 averias en su sistema es un indicador de Ia fiabllidad que seguramente ya estaré controlando y del que podré obtener con relativa facilidad el MTBF y el MTTR (total). Obviamen- te cada Departamento deber4 codificar los fallos segtin su etiologia y sis- tema donde se ha producida, cuando menos, apareciendo los histéricos ‘grupos y subgrupos, como el del siguiente ejemplo: GRUPO SECCION PLANTA Se wweginuco 1 | MECANIZADO (a) [ ZARAGOZA oot NeuMtrico 2 | ACKBADO (8) | BARCELONA 02 HIDRAULICO 3 | ENSAMBLAJE (C) | SEVILLA 003 suécrmico 4 | ALMACEN (0) | LISBOA 008 ELECTRONICO 5 | EXPEDICION (E) . ormos 6 | OTRAS. : El seguimiento periddico de fallos ya nos aportaré de por si una infor macién valiosisima sobre determinados aspectos y contingencias que ros estén ocurriendo, o de la eficacia 0 no de las medidas mejorativas ‘que hayamos adoptado. Pongamos un ejemplo: ‘SEGUWENTO DE AVERIAS MECANICAS ENLA SECON 02 MECANIZADO Pana Zaragoza) * 204 —— pec snepin [near Fgura 12 as nscadores él Manterimieto ‘Ala vista del grafico anterior podemos conclu, por utilizar un ejemplo, ue la puesta en servicio, a finales de abril del nuevo Centro de Mecani- zado, que incorpora un contrato de mantenimiento integral durante los dos afios de garantia, ha supuesto un perfodo de mayor némero de ave- ras, inferido por la mortalidad infantil de algunos subsistemas que han fallado al principio: carro portabandeja de cables, cabezal de mecanizado de cerémica y mecanismo de reenvio a bomba centralizada de engrase. Pero, tras ese perfodo, las averias se han reducido significativamente, es- tando por debajo de las 15 averias/mes, aunque el porcentaje de ave- rfas sin reparacién (un 40% del total) sigue siendo inadmisible y hay que profundizar en sus causas y soluciones, Una serie de fallos de componentes pueden ser descritos, desde el punto de vista estadistico, mediante la conocida distribucién normal; que representamos en la figura, tomando como ejemplo una distribucién tipi: a (Gaussiana) de fallos en un conjunto de bombas de una refineria. eo) osm eo eases a gua 13 Este grafico nos indica, por poner nuevamente un ejemplo préctica, que el 65% de las bomibas van a falar entre los 507 y 693 cfas de tra: bajo, y que el 99% fallaran entre los 343 y 857 dias. Hay un 50% de pro babilidad de que una bomba falle antes de los 600 dias de trabajo. En 87 Audi et Mantonimintoe ndieacoes de Gestn este tipo de casos podemos planificar y llevar a cabo acciones prevent vas (como sustituciones ciclicas previas a la mayoria de fallos), conforme a estudios de riesgos y andlisis de costebeneficio, 0 diseniar modifica clones en la instalacién ~mediante redundancias, por ejemplo- que nos ppermitan no hacer mantenimientos preventivos y esperar a fall. Pero hay muchos equipos que, por su disefio y constitucién (o por el ‘momento de su vida en el que se encuentran), tienen una probabilidad de {allo que no se ajusta a la campana de Gauss anterior. En diversos casos su probabilidad de fallo se ajusta a las curvas de Weibull, que simbolizan © representan las tendencias de fallo, segin la siguiente figura’ Died de implaiacion Fgura aa Hay aplicaciones informaticas que le pueden ayudar a conocer en qué tipo de curva o funcién se encuentra su equipo o sistema como conjunto (Weibull ++, M-Analyst, WinSmith, etc). Si se encuentra en una zona con B = 1, olvidese de mejorar su correctivo con mas preventivo pues le sera intl, dado que las averias se producen por azar e independientes a las, intervenciones realizadas. Si esta en una zona con f= 0,5, tampoco ha £9 operaciones preventivas, pues su sistema 0 equipo tenderd por si So lo a estabilizar su estadistica de fallos (a la baja) pues es muy probable que se encuentre en una zona de autoajuste, 0 mortalidad infantil. Por 58 {os indicators del Mantoininto Ltimo, si > 4, como en el ejemplo 2,5, si debe analizar qué preventivo puede hacer para anticiparse al falo. Con lo anterior he querido alertarle sobre a complejidad de compro- rmeterse a reducir sus averias -y posibilidad de fracaso- si se plantea co- ‘mo objetivo mejorar dicho indicador de averias 0 de fiabilidad sin conocer 2 fondo las causas de los problemas y sus origenes; en resumen, cual es la B que tiene y las curvas de tendencias asociadas. Si los indicadores anteriores estan debidamente controlados, ya ten- dremos Ia primera base cientifica y estadistica de nuestro servicio. Co- ‘noceremos qué porcentaje de tiempo o de kildmetros mantenemos el sis- tema a disposicién de Produccién, Operacién 0 Explotacién. También ssabremos a qué se deben las indisponibilidades a mejorar. Todo ello uni- do al tercer indicador basico: el coste, nos daré el diagndstico de estado de nuestra actividad y, si ademas, conocemos e! coste desglosado de am- 'bos mantenimientos: el correctivo y el preventivo y cémo uno influye en otro, y viceversa, podremos decir que contamos con Ia base de conaci- miento suficiente para abordar otros indicadores ELABORADOS, como los que a continuacion aportamos, Los indicadores ELABORADOS son aquellos que, normalmente inte. rrelacionando dos ratios 0 valores, nos aportan una visién complements: Tia que evalia diversos aspectos de la gestién de nuestro Departamento, Diversos autores los denominan INDICADORES DE GESTION. Para intentar clarificarlos segin la informacion que podemos obtener de cada uno de ellos, y més concretamente de sus variaciones y curvas de tendencia, se han distribuido segtin el aspecto que valoran. INDICADOR DE GESTION [ASPECTO VALORADO ‘Ad, A, AB y Ad Eficacia global del Departamento Bt, 82, B3 y BS Avance tecnolégco y ulizacion de recursos. | 1, 02, 03 y 04 Gestion econdmica | a4, D2, D3 y D4 | Calidad y desarrollo recursos humanos 59 Austr dt Manteninenae ndeadoes de Gestsn (42) (43) = i ri e NNimero de avers toales ‘Mimero de avers sin localiza fai justificathn Nimero de averiastoales Paradas de product por averias. Horas tedecas de produccién Nomero averias tas mantenimientos preventvos Nimera de averas totales (en) = (82) aradas. de produocin oor eventva Hora tericas de produccién Horas empleadas en preventvos Horas emplcadas en corectiva Horas empleadas en seventvo-redicivo Horas empleadas en prevetivo sistemstico ticadas, on den sto y correct Horas de presencia totales de personal ‘Costes operatvs totals del Departamento de Manteniniento con) Produccién valorada @ costes industriales (02) = fa meses en des cetpog (02 = aici vars oests stats (08 = Cited perl eto de Mattenmnt (0%) Name de opasonspevervasy cece (02 = Tenge med de paso deo podcn (09) Fes de ec ata (01) = Mineo ae eras detcuses terse ones) NNimero de pieas utizadas os incor dt Matorinionto Indicadores de Eficacia del Departamento (A1, A2, A3 y A4) Estos indicadores tratan de reflejar la eficacia de su equipo de perso- nal directo, mandos y técnicos. El indicador A4 que mide las veces que un determinado nidmero de fe llos se repite porcentualmente respecto a los fallos totales, da una idea de la calidad de nuestras reparaciones y de la profundizacién que nues- {ro personal ha hecho sobre una determinada comunicacién de anomalia. Ejemplos tipicos de ello los tenemos en el gran nimero de fallos que @ menudo se solucionan simplemente rearmando un magnetotérmico y que, aunque se reitera una y otra vez, no encontramos el fallo que Io jus: tifique. Segin recientes estadisticas de telemantenimiento industrial, se reconoce que en los sistemas avanzados y basados en electrénica, auto matas programables, redes de comunicacién, etc., alrededor del 35% de los fallos terminan en una simple inspeccién catalogando sin anormalidad el problema y rearmando finaimente el sistema. Esta técnica (por llamar la de alguna forma) se denomina reset o reboot. A la postre un objetivo a plantearse es la reduccién de este porcentaje. El indicador A2 es homélogo al anterior pero en este caso se trata de averias "fantasmas” que no terminan de exteriorizar el mas minimo sinto- ‘ma salvo el percance 0 la anomalia que ha detectado ProducciGn o Explo- ‘tacién, La localizacin de estos falos es atin mas compleja que para el ca $0 At, puesto que nos vemos obligados a incorporar registradores en servicio, analizadores légicos, presencia continuada de personal hasta con- ‘seguir presencia la repeticin del falloy los fendmenos concatenados, ete. ‘Su aparicién es mas acuciante en et mundo electrénico € informatica. El indicador A3 es sobradamente conocido, evalda la repercusién de las averias en el core business de nuestra empresa. Es, en resumen, un indicador de medida del dario que provocamos en la produccién de ‘nuestra planta por fallos y, aunque pueda parecer duro, reiteramos el ter ino *provocar” puesto que el Departamento de Mantenimiento debe asumir que su basica y fundamental razén de ser es evitar las indispo- ribilidades. eL Austr de! Martnimintoe icadoes de Gaston Elindicador Ad se propone para analizar la eficiencia y calidad de nues- ‘ras revisiones preventivas. El autor, tal como he reiterado en muchos ‘apartados de este libro, piensa que un gran nimero de las revisiones pre- ventivas que hacemos no solamente no valen para nada, sino que provo- can averias. Este indicador analiza la segunda faceta de los preventivos; a mortalidad infantil que inducimos al camibiar equipos que estaban fun- clonando perfectamente por otros revisados, al proceder a desmontajes y ‘montajes no necesarios o con calidad inadecuada, etc. Un gran nero de {os expertos de mantenimiento que lean este texto recordaran a lo largo de su vida profesional aquellas averias producidas tras la gran revision y ‘que, inexplicablemente, no se producian antes de la misma, Indicadores del Avance Tecnolégico y Utilizacién de Recursos (B1, B2, B3 y B4) El indicador Bt. analiza las paradas que inducimos a produccién para realizar mantenimientos preventivos. A medida que los mantenimientos pasan de preventivos rutinarios a preventivos predictivos, al planificarse conforme a unos margenes entre aceptabilidad y rechazo relativamente amplios que nos permiten intervenir cuando menos trastornos provoca, produccién, este indicador debe mejorar. Recordemos que cuando hablé amos de los MTTR nos referiamos claramente al andlisis de! MTTR, 0 aquel que analizaba el tiempo medio de indisponibilidades que inducia ‘mos por paradas preventivas. Lo ideal en el avance de nuestra organiza. cién de mantenimiento es que la planta, la flota o el sistema esté al 100% disponible y eliminemos las paradas preventivas que afecten a produc- cidn, eliminando las mismas al sustituirlas por mantenimientos avanza dos 0 trasladando dichas consistencias a horas valle, turno de noche, sé bados, festivos, etc El indicador B2 refleja la dedicacién que invertimos en mantenimiento preventivo respecto a los correctivas. Lo ideal seria, si no hubiera un ané- lisis de rentabilidad econémica, que la practica totalidad de los manten' Imientos fueran preventivos y que no hubiera practicamente correctivos. Re- ccordemos que F. Monchi indicaba en su reconocido libro de Mantenimiento 62 os dears det Matanininto Industrial Avanzado que el porcentae limite entre preventivo y correctivo se situaba en un 95% y 5% respectivamente, Yo creo que esto es excesivo y ue el porcentaje de correctiva imposible de evitar es superior, entendien- do el término evitar evaluando también un coste razonable para ello. El indicador B3 analiza realmente si nuestros recursos los estamos utilizando en mantenimiento avanzado, mucho mas eficaz y rentable que el historico, 0 no. Contempla las horas que empleamos en predictivo fren- te al sistematico. Ojalé llegéramos al momento de tener que eliminar es- te indicador por hacerse infinito al haber anulado totalmente los preven: tivos sistematicos, El indicador B4 es una clara muestra de la utlizacién de nuestros re- Cursos humanos, las horas justificadas realmente en drdenes de trabajo Preventivas y correctivas frente a las horas de presencia total de nuestro Personal, nos daré un reflejo del grado de saturacién de nuestra plantila y del grado con que nuestro sistema de planificacion, lanzamiento y con- {rol optimiza nuestros recursos, Ello, obviamente, siempre y cuando el refiejo de actividades invertidas en érdenes sea real, ecunime y objetivo; extremo que no se evalia co- mo objetivo pero que, de no ser asi, debe incorporarse urgentemente a ‘us proximas metas, Indicadores de Gestion Economica (C1, C2, C3 y C4) El indicador C4. es muy conocido pues refleja lo que la Empresa gasta fen su Departamento de Mantenimiento frente a la produccién que vende @ costes industiiales. Es obvio que su Consejo de Administracién o Di- Fector General pretenderia que este indicador tendiese a cero, y que la Propia planta se automantuviese. Usted sabe que ello es practicamente imposible, pero su optimizacién es totalmente necesaria, El indicador C2 debe ser conocido y utilizado por cualquiera de los lec- tores de este texto. Retleja la comparativa entre los costes que se van 63 “Austra del Manteimento endear de Gestn acumulando, mes a mes por ejemplo, segiin actividades, secciones € ins talaciones, frente a los costes presupuestados para dichos conceptos. El indicador €3 refleja los costes operativos de mantenimiento, mas Jos costes que importan las paradas por averias y revisiones, frente a la produccién valorada a costes industriales. Este indicador es mas exigen- te que el C1, puesto que refieja el "dao" que las averias 0 las paradas ide mantenimiento inducen 0 infieren en la Empresa, El indicador C4 es autoexplicativo pues representa el grado de directi- zacién de indirectos que tiene nuestro Departamento. Uno de los objeti ‘vos obvios en cualquier empresa, es que el porcentaje de personal direc- to sea el mayor posible. Mantenimiento no debe ser ajeno a ello, yes algo ‘contra lo que debe luchar, pues histéricamente su departamento se ha Utilizado para reubicar ciertos sobrantes de plantila, personas mayores, rminusvalidos, etc., alos que @ menudo se ve obligado @ asignarles pues: 108 0 funciones colaterales 0 no totalmente imprescindibles.. Indicadores de Calidad y Desarrollo de Recursos Humanos (D4, D2, D3 y D4) El indicador D1. es muy "sano" de implantar. Hay diversos autores que dicen que “una queja es un regalo’. Se pretende reflejar el grado de se tisfaccién de nuestros clientes con nuestros servicios y actividades. Re- flejar estas quejas respecto al nimero de operaciones preventivas y co- rrectivas es més adecuado que respecto a plantillas, volumen econdmico, ttc., pues las quejas como tales suelen aparecer ante retrasos en inter venciones, ante operaciones defectuosas que generan problemas, etc. El indicador D2 también reflea, por decirlo de alguna forma, un nivel de queja tanto de Produccién o Explotacién como de la propia Empresa en Su Conjunto ante nuestra actividad. A la postre, intenta reflejar el tiempo que se acerca el MTTR efectivo a la paralizacién. Recordemos lo que habléba- mos en el sentido de intentar equiparar el tiempo real de disponibilidad 64 os inde ol Mantermiote de un equipo al tiempo de reparacién propiamente dicho, minimizando los tiempos muertos, los desplazamientos, la busqueda de repuestos, los tré- mites administrativos, ete. El Indieador D3 refleja el de cumplimiento de las plaificaciones en for- macién, debiéndose entender éste u otros alternativos, como una meta ‘en cuanto al desarrollo de nuestros recursos humanos. Por Uitimo, el indicador D4 da idea del nimero de piezas tanto repa: radas 0 nuevas que se encuentran en mal estado respecto de las piezas ue utiizamos. Este indicador es importante y tanto mas cuanto ms in teriorizadas tengamos nuestras reparaciones. Hemos aportado dieciséis indicadores elaborados, pero podriamos aportar muchos mas. Cada sector, cada Empresa y cada departamento tienen un nivel de desarrollo y un nivel de competencia diferente. Sera su mmisi6n adecuar los indicadores coneretos a los objetives departamenta- les que se hayan definido, y no olvide que estos indicadares no deben ser inamovibles y definitivos, 3.6. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) El Cuadro de Mando Integral (CMI) es, en cierto modo, una vieja idea de sistema de control integrado a ta que se le ha dado un nombre nuevo. Es por tanto una herramienta mas que una revolucién en la gestidn del ‘mantenimiento, y responde a las necesidades de las empresas actuales que desean, mayoritariamente, mejorar los costes de su mantenimiento sin empeorar, o hasta mejorando, las ratios identificadoras de este servi cio. Su concepto de sistema integrador de objetivos, metas e indicadores lo convierte en una herramienta muy acorde con el objetivo de este libro. Como hemos dicho no es una idea nueva. Ya los antiguamente deno- rminados tableros de control eran sistemas que se basaban en combinar indicadores financieros y no financieros; utlizados para dar informacién de la gestién de mantenimiento y para hacer un seguimiento de la estrategia 65 utara de! Mantnininta@ cadres de Gein marcada, Sin embargo, la definicion actual del Cuadro de Mando Integral es la de ser “una herramienta de gestién que traduce la estrategia de la ‘empresa en un conjunto coherente de indicadores, simples e identifica- dores de los resultados de! Departamento de Mantenimiento' La iferencia entre e| Cuadro de Mando Integral, tal como hoy en dia se cconcibe y segtin las definiciones de Kaplan y Norton, frente a los tableros de control de 1992 es que en aquel entonces dichos tableros se consi deraban indicadores para la Direccién y, actualmente, se pretende que los indicadores sean una herramienta de gestién muy cercanos a la planta, @ la produccién y al mantenimiento. Se basan en el hecho de que el mode: lo de gestién de la empresa y su mantenimiento debe fundamentarse en indicadores financieros (modelo tradicional) y no financieros (anticipados), de forma que existan cuatro éreas 0 perspectivas de interaccién con una relacién clara causaefecto: clientes, procesos, recursos y costes: La implementacién del Cuadro de Mando Integral en el Departamento de Mantenimiento, exige que la Empresa haya definido claramente Su mi- ssidn y su estrategia segin lo expuesto en el primer apartado. Se entien- de por misidn la fase que inspira la guia global de la Empresa. Es una bri jula que guia a la organizacién en una direccién y sentido concreto, con Independencia de los procesos y de los recursos. Por ejemplo, la misién de la Empresa Walt Disney es “hacer feliz a la gente”, la misién de Hew lett Packard es "hacer contribuciones técnicas para el progreso y el bie- nestar de la humanidad” y, por Gltimo, la de la Empresa 3M "resolver pro: blemas no resueltos de forma innovadora" Tras tener totalmente clara cual es la misién ly visién) de nuestra Em presa en cuanto al futuro que deseamos, la maxima Direccién debe defi hir con qué estrategia piensa que los Departamentos operatives deben implementar la misma, Se definiran, por tanto, actividades distintas en ‘caminadas a caminar en el sentido marcado por la misién. Ya estaremos en situacién de definir objetivos concretos para implementar la estrategia de Empresa en nuestra estrategia de mantenimiento, objetivos que deben marcarse desde los enfoques econdmicos y financieros, de nuestros clientes, de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento de los 66 (0s Indias de Mantoniminto ‘Sune [reer == 1) =a |p| nara Fgua15 ‘empleados. Si hemos logrado ya marcar dichos objetivos concretos, nos llega el momento de medirlos mediante indicadores. Su andlisis debe contemplar la medida de la mejora y la fecha para alcanzaria Estas dos fases finales son a lo que diversos autores, como Bill Jen sen en su libro Simplicity: The New Competitive Advantage (Cambrigde, 2000), define como la “aplicacién en cascada” del Cuadro de Mando, er Autor de! Nantenminta @nacaores de Gestin yes donde usted como responsable de mantenimiento tiene un papel fundamental a la hora de definirindicadores como los que hemos inten- tado ejemplarizar en la figura anterior. Desgraciadamente -y segtn la ex: pperiencia del autor- por mucho que leamos a autores ya referidos como Kaplan y Norton, la realidad es que estos “gurus” no hacen mas que ex poner razonamientos y propuestas muy fundamentadas en el "sentido co- min" (que no es poco, la verdad), pero la aplicacién real a su Departa- mento debe hacerla Ud, El fundamento de! Cuadro de Mando Integral, a nivel por tanto muy operativo en su Departamento de Mantenimiento se basa en encontrar “bjetivos e indicadores (herramientas) que nos ayuden a anticiparnos a los problemas y nos aporten visiones estratégicas para la mejora conti- ‘nua, en linea con los objetivos y estrategias empresariales. Estas rela- ciones causa-efecto deben quedar reflejadas en interacciones entre indi cadores que, cuanto més alejados estén de la perspectiva financiera y mas cercanos a los mandos intermedis y a la realidad, mas avanzados serén. Por tanto, se debe hacer un importante esfuerzo para localizar y cuantificar exactamente dichos indicadores, alinearlos con los objetivos € indicadores empresariales, definir as interrelaciones entre ellos (no vaya a ser que por esforzarnos en mejorar uno, por estar muy en linea de lo que espera la Empresa, empeoremos otro que hasta ahora haya pa- sado inadvertido o su contencién sea asumida). Tras este importante es- fuerzo hay que establecer una dindmica eficaz de seguimiento y andlisis, de evoluciones y, no se olvide, el CMI es una herramienta para su ges tidn de mantenimiento y debe serle eficaz a usted y a su equipo. Si no lo- ra obtener resultados tangibles que le ayuden a tomar decisiones mejo- rativas coneretas, la definicién e implantacién del sistema no han sido eficaces. El Cuadro de Mando Integral debe “aplicarse en cascada”, de forma ‘que no sea una herramienta s6lo para el gestor de mantenimiento 0 par- te de sus técnicos. Para conseguir la vinculacién de todos los empleados ‘con Ia estrategia, las metas y objetivos deben ser muy claros. Bill Jensen en su libro "Simplicity (2000)" apunta esta circunstancia como una cau- sa destacada de problemas en la implantacién de CML 68 as incaderes det Matenininto COMO SE DEBE IMPLANTAR UN CMI EN MANTENIMIENTO? + Conocer los objetivos empresariales. * Conover las estrategias definidas para alcanzarios. * Marcar una estrategia de mantenimiento alineada con la estrate- ia empresarial, bajo la perspectiva de resultados (cliente y finan- Ciera) y herramientas necesarias (procesos y recursos humanos). ‘+ Identiicar nuestras ratios o indicadores que sean susceptibles de mejora, * Analizar c6mo contribuyen y las relaciones directas de la evolu- Cién de las ratios de mantenimiento con los indicadores o ratios cempresariales. * Establecer las relaciones causa-fecto de las ratios del CMI en- te si. Establecer una sistematica de andlisis y seguimiento de evolu: cidn de dichas ratios y de utilizacién de la herramienta para la toma de decisiones. Citando a Amado Salgueiro en su breve pero interesante libro “Indica dores de Gestién y Cuadro de Mando” (Diaz de Santos, 2001), los erro- es que mas frecuentemente comentemos en las organizaciones cuando |mplantamos sistemas como los CMI y que son muy similares a los ya tra tados anteriormente, son los siguientes: ‘A menudo se miden demasiadas cosas. Cuando el nimero de in dlicadores es excesivo es porque los ejecutivos han sido muy poco ‘creativos, pues deben esforzarse en sintetizar al maximo y conse. ui, con pocas ediciones, el resultado esperado. ‘Se pierde la concepcion de que las mediciones ¢ indicadores son lun medio para mejorar la gestién, no un fin. No hay que dedicar demasiado tiempo a la medicién y siempre pensar que el coste 69 Austra del Mateiment €ndeaderes Gost generado a mediry controlar, debe ser muy inferior alos beneficios ‘obtenidos con ello. ‘+ Las mediciones deben ser correctas y deben permitr interpreta los indicadores y ratios de forma facil y de manera que se puedan ob- tener decisiones en consecuencia. Recordemos los consejos aportados en el punto anterior para definir y seleccionar indicadores. Con lo dicho podremos encontrar aquellos en los cuatro campos que define el CM para nuestra propuesta de sistema de Mando. La implantacién efectiva de un CMI en Mantenimiento no suele ser in mediata, entendiendo como tal que nada mas definirse sirve como he: rramienta de seguimiento y contol integrado. Realmente suelen ser usua les varios periodos (normalmente anuales) hasta que el sistema esta suficientemente interiorizado y ajustado, y los Gerentes de Mantenimien to puedan utlizario para una mas agi eficiente toma de decisiones. Qui 24s en Occidente se estén albergando excesivas expectativas sobre este ‘método, que normaliza y estructura una "Direccién por objetivos” habitual fen algunos Departamentos y, aunque parezca mentira para algunos lec- tores, totalmente desconocida en otros. Esta herramienta puede ser de gran ayuda para efectuar EL SEGUI MIENTO de sus iniciativas y proyectos, y analizar si estén consiguiendo los resultados previstos 0 no. Me permito recordarle que fo importante no es sdlo identificar puntos débiles y poner en marcha acciones mejorativas... hay que seguiras, ‘Segan Enrique Mora (wxw.tomoniine.com) "Todo el entrenamiento se 16 initil. Todos los esfuerzos se perderdn y los cambios no perdurarén. La {gente se desanima. La moral se desvanece y el progreso no se ve. Todo ‘esto pasaré si no se siguen las medidas. Si adquinmos el habito de se- {uir nuestros proyectos, cualquiera que sea su tamafio, lograremos re sultados permanentes” 70 Los nore el Mantenininte 3.7. PROYECTOS DE MEJORA SEIS SIGMA EN MANTENIMIENTO Este libro se enfoca hacia la elaboracién de diagnésticos de nuestro Departamento de Mantenimiento, bien realizados con medios propios que lo consideramos ideal o con la colaboracién de entidades externas, para tras su andlisis identiticar lineas de mejora, formas de lleverlas a cabo y objetivos € indicadores concretos para evaluar el éxito real de la mejora alcanzada, pero todo ello precisa de alguna herramienta o instrumento ue coordine y, a la postre, sea el motor del cambio. He estimado oportuno incluir algunas de las técnicas més modernas ‘que existen en e! mundo empresarial para faciitar estos trabajos. Seis Sigma es una de las diversas formas muy en boge en la actualidad para llevar adelante proyectos de cambio, Pero, antes de explicar su aplicacién 2 los mantenimientos, debemos introducir sus fundamentos. Para comenzar con la exposicién de lo que es Seis Sigma, podriamos de- cir que se trata de un proceso muy basado en el sentido comin y muy or. ganizado que puede conducir a logros fuera de fo comiin. EI método se bs ssa en analizar 2 fondo las necesidades de los clientes y, también, analizar 2 fondo los procesos que dan satisfaccién y cumplimiento a esas necesi- dades. Se trata de aunar dos voces que a menudo estan muy distantes: la vor de! cliente y la voz de nuestro proceso. Seis Sigma trata, por tanto, de armonizar la voz de la explotacién o de produccién de nuestra empresa con los procesos que desde mantenimiento hacemos para daries satisfaccién, \Veremos que la metodologia, ademas de basarse en fundamentos muy racionales y de sentido comin, como hemos dicho, fundamenta sus Seis pasos basicos en dos recursos hhumanos fundamentales de su organiza cidn, el denominado “cinturén negro” y el denominado “campeén’. Su triunfo, y por tanto el del Departamento de Mantenimiento y de la Empve- sa, dependera de la imaginacidn y habilidad para satisfacer las necesida: des de produccién y explotacién, de forma que reestructuremos nuestros procesos internos desde dentro hacia fuera. En una palabra, partiremos m usar dol Manteimintoe ndicacores Gest de identificar claramente qué desea el destinatario de nuestros servicios (mayor rapidez de accién, menor nomero de averias catastréficas, mayor Informacién de nuestras intervenciones, etc.) y drigitemos a nuestros ope- ratios y técnicos para que, estando cémodos dentro de nuestro departa- ‘mento, adquieran compromisos y se dediquen basicamente a cumpiimen- tar las necesidades identificadas de nuestros clientes. ‘Cuando una Organizacion emprende un proyecto Seis Sigma debe ad- uidir un compromiso inicial para revisar sus procesos de mantenimiento fen nuestro caso, reduciendo la tasa de defectos, aumentando la fiabili- dad, mejorando nuestras respuestas. Seis Sigma utiliza muy 2 menudo un indicador denominado TDU (De- fectos Totales por Unidad) que puede ser, como le resultaré obvio al lec- tor, inmediatamente aplicable a las actividades de mantenimiento. Como hemos dicho, estos proyectos se basan en el apoyo técnico y decidido de dos personas de la organizacién: el “cinturén negro" y e! “campesn". Pasaremos a hablar de estos fundamentales personajes. El "cinturén negro" es un predirectivo encargado de hablar a todo el ‘equipo de Direccién del proyecto en los términos que esperan recibir: con- tencién de costes, gestién del tiempo, comunicacién, planificaciones y al- cances de proyecto, recursos, gestiones de riesgos, etc. Es, de alguna forma, la interface entre el proyecto y el equipo directivo. Por tanto debe ‘ser un técnico 0 experto reconocido y avalado por la Direccién. Un proyecto de cambio como Seis Sigma va a precisar tomar innume: rables decisions, por lo que "el cinturén negro” debe tener claros los muy diversos conceptos que intervienen en el proyecto y cémo se inte- rrelacionan entre si. Su objetivo bésico sera la reduccién 0, cuando me- ‘nos, equilibrio de costes y la mejora de resultados solicitados por el clien- te, pero, para ello, seguro que apareceran desviaciones de presupuestos, ‘aumentos o descensos de plantila, aumentos 0 descensos de contrata ciones externas, adquisiciones de equipos, etc. Su objetivo seré el de, n Les nicadres de! Manteno ‘manteniendo siempre la linea de proyecto y las metas finales marcadas, equilibrar costes, acciones y recursos, para llegar al final con éxito, por tanto, sus principales tareas serén: Hacer de interface entre el equipo de proyecto y la Alta Direccién. Guiar estratégicamente el esfuerzo del equipo involucrado en el proyecto Seis Sigma, Planificar las grandes actividades del proyecto, confeccionar y cum- blir los calendarios marcados, Convocar y dirigi las reuniones de coordinacién del equipo y se- uimiento del proyecto. “Vender" adecuadamente los esfuerzos invertidos y éxitos alcan- zados a la Alta Direccién y a toda la Organizacién para reconocer y Tecompensar a los integrantes del proyecto. Las habilidades de esta persona clave del proyecto Seis Sigma serén las de la direccién y liderazgo, ser una persona que tome decisiones, que ‘mantenga informados a todos los integrantes de las actividades y resul tados y que, por tanto, "comunique" bien, que sea capaz de construir el equipo, planificando, programando y controlando las actividades, desa- Frollando un lenguaje comin y una actitud de mejora continua y que ten: a suficientemente claros los objetivos empresariales y departamentales para priorizar acciones, consiguiendo a la vez una elevada interaccién per Sonal, motivacién y corresponsabilizaci6n de todos los integrantes del Proyecto en el mismo. ‘Ademés del “cinturén negro*, los proyectos Seis Sigma se basan en otra figura que corresponde al "campeén” que debe pertenecer a la Alta Direccién y que a menudo es el principal responsable del Departamento de Mantenimiento en nuestro caso, bien sea Director Técnico, Director de Ingenieria y Mantenimiento, ete. 7B ugar de Mantnimieto ¢Ieadres de Gestion Este "campeén” debe tener suficiente autoridad para apoyar y avalar directivamente el proyecto, tomando decisiones operativas segin avance el proyecto y defendiendo las necesidades del mismo y a sus integrantes. ‘ante e| Consejo de Direccién 0 de Administracién. Deberd apoyar decididamente al “cinturén negro", localizéndose los re- ‘cursos apropiados y apoyéndole en todo lo que necesita. Esto implicara desbloquear barreras con otras Direcciones haciendo que el “campeén” yeel equipo de proyecto se centren en el propio proyecto Seis Sigma y él se encargue de solucionar los obstaculos que en el émbito directivo se- uramente apareceran, Sin lugar a duda el “cinturén negro" y el “cam ppeén" son los lideres del proyecto, cada uno en su papel. El resto de los equipos del proyecto dependeran de la direccion de estos dos agentes claves. Una ver indicados los fundamentos del proyecto Seis Sigma y los prin: cipales actores a nivel directivos, vamos a hablar de los seis pasos de es- te proyecto: las Seis Sigmas. Fase 4. Identificacién del problema. Como hemos tratado en otros apartados es fundamental identificar, definir y cuantificar exacta- ‘mente el problema o la situacién anémala a mejorar con sus indi cadores correspondientes. Fase 2. Establecer las bases. Una vez diagnosticado el problema ihay que establecer unos fujos que partan de unas bases inciales: Cuantfcacién de recursos, riesgos de partida, bases retodoisi as, etc.! Fase 3. Se denomina Seis Sigma MECE que significa Mutuamente Exclusivo Colectivamente Exclusivo. Ello implica que el equipo debe tener confianza en el proyecto y el mismo debe ser suficientemen- te espectfico y esclarecedor, para que todos los temas relevantes se consideren y de forma exclusiva ™ 05 indeaores de Mateininto Fase 4. Exposicién a la Direccién. Identificados los problemas, de- finidas sus bases y determinados los aspectos exclusivos del pro- yecto hay que exponérselo y vendérselo a la Direccidn, Necesita ‘mos su apoyo decidido, Fase 5. Disefio del proyecto Seis Sigma. En esta fese habré que defini las actividades del proyecto, el timing de progreso y calen- dari, los responsables de cada una de sus actividades y la conca- tenacién de cada una de ellas con el resto, Fase 6. Analisis de correcciones y experienclas. Cuando el pro- yecto ha terminado con éxito y aunque hayan surgido inconvenien- tes durante su desarrollo es fundamental realizar un anélisis de! mismo cerréndolo formalmente, reconociendo ante toda la Organi- zaci6n los esfuerzos implementados y quiénes han sido los actores stakeholders claves. Volviendo @ las fases 0 pasos antes citados y que describen en si mis: ‘mos la metadologfa Seis Sigma, podemos concretar que para nuestro De- ppartamento de Mantenimiento la premisa inicial se basa en la identifica ci6n del tema sobre el que va a desarrollarse el proyecto de mejora. Es necesario que como accién inicial y basica se designe el lider del proyec: to y, por tanto, se asignen las responsabilidades de este liderazgo al “campeén’ y "cinturén negro". Es usual nomibrar un Comité Directivo Seis ‘Sigma cuyo cometido y orientacién seré guiar la direccién estratégica del proceso de mejora localizado (mejorar la disponibilidad de la planta, re ducir ef ndimero de fallos, etc.) Tras identificar cudl va a ser el tema principal del proyecto hay que lle var a cabo también una especie de andlisis de riesgos de dicho proyecto, Este andlisis debe partir de considerar cual va a ser la percepcion y re- Quisitos de nuestro cliente para considerar satisfactorio el resultado del proyecto y tiene que tener en cuenta qué problemas vamos a encontrar hos potencialmente en su desarrollo 6 Autos dol Martone indeadores Gaston Los lideres del proyecto deben analizar, quizés con el Comité de Di- reccién, cual es la situaci6n hist6rica del problema a abordar, cuéles son realmente las oportunidades de conseguir estas mejoras, identificando quién es el que se va a beneficiar realmente si se logra conseguir el éxi- to en la mejora, qué departamentos y personas tienen més interés en que esto se lleve a cabo, como se puede reconocer el esfuerzo de las perso- ras implicadas, etc. Tras ello y tras definir las principales actividades y reas implicadas hay que elegir los miembros del equipo técnico y quizas operarios que vayan a participar e integrarse en el proyecto. A estos par- ticipantes se les denomina en inglés stakeholders. En a reunion de lanzamiento hay que dejar muy claro cual es la mision del proyecto, qué objetivos se establecen y consensuer los beneficios 0 metas que nos vamos a marcar entre todos para ello. En esta fijacién de ‘metas debe haber una absoluta corresponsabilizacién, para que cada uno de los integrantes y responsables de actividades y subactividades las consideren suyas. Nos encontramos ya asignando tareas coneretas de ‘nuestro proyecto. Tras establecer las bases del proyecto y elaborar unos basicos flujo gramas que identitiquen e interelacionen los pasos a dar por cada uno de los integrantes del equipo y cuales el proceso clave 0 ertco al que to- os deben dar cobertura y proridad, se debe comenzar ya el analisis in dependiente de cada proceso con reuniones periécicas que analicen la marcha de cada uno de ellos de care a identiicar precozmente problemas que deberén ser tratados por los expuestos lideres y cumplimentando in formes de seguimiento para cada uno de los procesos abordedos. La idea, nuevamente, es asignar responsabilidades concretas (en al- cances y metas temporales) a individuos concretos, alertando publica mente de las complejidades asociadas y de las interrelaciones entre ac- tividades. Cada uno debe saber qué repercusiones tiene su éxito 0 fracaso para todas las actividades con que tenga relacién y, en conse- ‘cuencia, para todo el proyecto en su conjunto. En esta asignacion de re ponsabilidades hay que subrayar también qué responsabilidades son cr ticas y tienen menos holgura y mérgenes de maniobra, para que todo el 76 1s inaeasres de! Matenimieto equipo sepa cudles son prioritarias. Ello no debe considerarse un me- noscabo en absoluto para nadie. EI “cinturén negro” mantendré puntualmente informado al “campedn* quien, a su vez, lo haré a todo el Consejo de Direccién 0 de Administra. cin ~quizés de forma mas resumida, pragmatica y ejecutiva- de la asig- nracién de responsabilidades hablada, de la marcha de los trabajos y de todos los aspectos multidisciplinares y que afecten a la organizacién, que surjan sobre su desarrollo, 3.8. MEJORA DE LA COMUNICACION EN MANTENI- MIENTO Pocos dias antes de revisr la ttima maqueta o borrador de este libro, partcié en una interesante reunién en la que se analizaba una de las principales causas que puede hacer fracasar (0 cuando menos complicar enormemente) la implantacién de Proyectos basados en indicadores y Guadros de Mando Integra: LA COMUNICACION. Contrastada esta situacién en otras empresas muy heterogéneas (pa- peleras, informatica, etc.) corroboré que a comunicacién -0 la mala, 0 fab ta de comunicacién- es una cierta epidemia, que, ademés, hace sus ma yotes estragos en Departamentos como los de Mantenimiento; con personal dstribuido en diferentes turnos, en varios centros de trabajo, etc ‘Vamos a dedicar unos minutos a analizar este importantisimo aspecto. Normaimente el diagnéstico de los problemas de comunicacién suele extraiarnos. No habiamos pensado en ello y cuando analizamos, contac: tando realmente con el personal directo 0 mandos intermedios, la situa cién descubrimos e! problema: nuestros predirectivos, mandos y ... no- sotros mismos “no comunicamos” Como cualquier proyecto de mejora de los que aqui estamos tratando, para saber si las medidas que pongamos en marcha tienen 0 no éxito, 7 Autor de Mantenmieto ¢ cadres de Gestin ‘debemos medir este aspecto, pero gcémo medimos una mejora en nues- tra comunicacién? Debemos pensar que una mejora en la comunicacién empresarial no se va a alcanzar nunca abordéndola como un proceso aislado. Debe en- Imarcarse en un proceso de revision de la situacion mas integral. Recor demos la frase de Will Kaydos: "HACER ToDo DEL MISMO VIEJO MODO ES SEGURO QUE PRODUCIRA LOS MISMOS ‘0s ResuLTADos” Por tanto, no hay que plantear una accién conereta sola para avanzar fen la mejora de la comunicacién, como pudiera ser "nos vamos a reunir tuna vez al mes, con fos Mandos Intermedios para informaries de la mar cha de Ja empresa y de los nuevos proyectos". Eso siempre estaré bien, pero como una de las muchas acciones que ayuden a alcanzar esa me- jora comunicativa que el autor piensa debe tener en cuenta, cuando me- os, las siguientes cuatro premisas, validas sobre todo para grandes or anizaciones 0 Departamentos con mucha historia tras de si. '™ NADIE HACE DE BUEN GRADO ALGO EN LO QUE NO TIENE IN- TERES PERSONAL Establecer una nueva politica de comunicacién debe buscar “Ile gr" a los destinatarios e impactarles. Cuanto antes mejor. Si les hablamos de grandes Proyectos sobre los que se encuentran muy distantes les aburriremos. No participaran y asistirén a las corvo- catorias que hagamos para que haya constancia de su asistencia ynada mas. El “liderazgo" del comunicador es Basico. = LOS GRANDES PROBLEMAS SE DETECTAN FACILMENTE, PERO LOS PEQUENOS SUELEN PASAR DESAPERCIBIDOS 0 SE ACEP. TAN E IGNORAN Pero esos "telativos" pequefios problemas son los que mas afectan a los operarios en conoreto y a sus mandos intermedios y técnicos, 78 os nicadores oe Mantenimirt Intentar alcanzar a conocerlos (buzones de sugerencias, circulos de mejora, una hora con la Direccién, etc.) es basico para cambiar un lima comunicativo adverso 0 estancado, Después -atencién— hay ue atenderios 0, en caso de que sea imposible, informar sobre las Ccausas que imposibilitan su resolucion, LA COMUNICACION ES BIDIRECCIONAL ‘Si convocamos una reunién o un encuentro y nos limitamos a ex poner un discurso, con un gran nimero de vistosas trasparencias uizas, y nos quedamos ahi no seré un avance comunicativo. Aca. bbaremos de informar o de formar sobre algo, pero no hemos cor: Sseguido comunicar. Para que ello se produzca debemos fomentar el debate, la participacién, la critica y ello hay que saberlo hacer y utlizar técnicas apropiadas (tablero de corcho, tarjetones, res puesta fantasma, ete.) El término comunicacién proviene del latin "communicatio" que significa "participacién”, "poner en comin", "compartir". Por tam to las informaciones, propuestas y puntos de vista deben fluir as endente y descendentemente. Hay que romper las barreras que siempre existen para ello: las jerarqutas rigidas, los estilos de mando, el miedo a perder poder, la falta de habilidad en comuni- catién... CREDIBILIDAD Y CLARIDAD 'A menudo en grandes empresas nos encontramos con “expertos fen perder el tlempo". Son personas con capacidad de palabra que pueden estar una hora hablando a un colectvo, sin transmitir nada trascendente y sin comprometerse a nada. Ello, a veces, esta va lorado. Sobre todo por Direcciones de empresas antiguas que no Quieren realmente fomentar la comunicacién. Pero en la sociedad actual eso hace perder credibilidad en las Direcciones. Desgracia- damente es bastante usual esta situacién, 19 Aust de! Mantninirae Indeadores de Gestion En un reciente informe sobre credibilidad empresarial en “The Wall Street Journal" se constat6 que el 78% de los americanos sospe- chan de sus Direcciones y un 55% no creen en la Alta Direccién, Un cambio en el estilo de comunicacién de una empresa debe plante ‘arse como si de una guerra se tratara. No basta con ganar una determi: nada batalla en un, también, determinado frente. Hay que atacar el pro- blema desde diferentes enfoques, perspectivas y canales. El enfoque y la perspectiva debe plantearse, logicamente, en funcién {del diagnéstico previo realizado (que es basico). De é! se deben obtener cudles son los problemas detectados: falta de transparencia en la cade- nna de mando, fracaso de alguna iniciativa empresarial por no haberse ex- plicado ni transmitido bien, malestar 0 desmotivacién de los técnicos y mandos por no conocer las estrategias y proyectos, etc. Es importante, por tanto, saber qué es lo que queremos “reconducir" 0 mejorar, y focali- Zar las iniclativas hacia los abjetivos de mejora concretos. Los canales posibles deben ser varios a la vez. No piense que con fo rmentar uno solo va @ conseguir avances significativos. + Los Sindicatos y Representantes del personal. Si bien este canal puede implicar un cierto riesgo de deformacién de la informacion y el autor piensa que debe complementarse siempre con los dos ca nales siguientes. ‘+ Los Técnicos y Mandos intermedios. En este caso hay poco riesgo {de deformacion de la informacién (sobre todo intencionada), pero de cualquier forma los mensajes deben ser muy claros y cercanos; sobre todo cuando se plantea comunicar estrategias a medio y lar- g0 plazo. + Informacion directa. Esta informacién debe ser siempre contem plada como un apoyo de las dos primeras. En primer lugar para evi tar malentendidos y deformaciones y, en segundo lugar, porque in tentar “comunicar” sélo mediante circulares, boletines, etc., 80 Las incadores del Manerimiento siempre da lugar a una sensacién de distanciamiento y hasta de miedo al contacto directo que, aunque sea puntualmente y més ccostoso en cuanto al tiempo necesario que exige, debe también considerarse: visitar a los centros de trabajo con didlogo directo, reuniones informales a pie de obra, etc. El problema final que debemos plantearnos en linea con lo que ob- sesivamente estamos relterando en el libro sobre la necesidad de “me: dir’ es cémo evaluamos si las iniciativas de mejora en la comunicacién hhan dado el fruto esperado 0 no. 2Qué indicadores podemos utilizar para ello? Realmente se podria hacer una planificacién de reuniones, de visi- tas, de circulares de boletines... y luego comparar si hemos cumplido 10 Planificado tras unos meses de desarrollo del programa, Pero esto puede ser totalmente intl e ineficaz; pues lo que perseguimos no es reunitnos, Por ejemplo, sino comunicar mas y mejor. Ls libros consultados ofrecen diversas alternativas de medida, Ex- pongo aquellas con las que coincido: / ANALISIS DE LA PARTICIPACION ~ No nos referimos a asistencia obviamente. Nos referimos al nimero y calidad de intervenciones, teniendo en cuanta que no todo el mundo es igualmente proclive & manifestar su opini6n acerca de cambios o propuestas que estime cconvenientes. Por eso hay que suscitar y fomentar la participacién. El liderazgo del Directivo que lleve la reunién seré basico, aunque hay métodos muy agresivos (como el de la respuesta fantasma) que dan muy buenos resultados. / ANALISIS DE PROPUESTAS SIGUIENTES INNOVADORAS - Si nues- tro departamento (o empresa) se gestiona baséndonos en érdenes {que emitimos y que luego nos limitamos a controlar en cuanto a su ‘cumplimiento, debemos estar seguros que tenemos una organi: zacién "adormecida". Un indicador claro de una nueva politica co municativa es el nivel de propuestas que se reciven posteriormen: te a las reuniones, visitas, etc. A ello hay que animar a nuestro aL Ausra el Mantenimtra¢ Indeadores de Gestion ‘equipo, instandoles @ que lo hagan y facilitando el cauce (cartas, buzones de sugerencias, etc.) y hay que precisar y reconocer pt blicamente aquellas propuestas més interesantes, innovadoras, solidarias, etc. / ENCUESTAS - Otra posibilidad interesante es realizar encuestas sobre la percepcién subjetiva de los destinatarios, analizando y eveluando objetivamente, por deciro de alguna forma, la percep- cidn subjetiva del colectivo afectado; y si ellos han encontrado un cambio de actitud en el talante comunicativo de la Empresa que, a su vez, les anime a interesarse y profundizar en los temas comu- nicados, a implicarse mas y a proponer ideas al respecto convir: tiéndose en auténticos “motores” de los cambios iniciados, porque crean en ellos, se hallan convencidos de que son positivos y, por tanto, se corresponsabilicen con los mismos, abandonando un po- sicionamiento pasivo (y negativo) de meros comunicadores de las ecisiones ya tomadas ... por otros. Tras estas breves reflexiones y recomendaciones sobre el complejo te- ma de la Comunicacién, s6lo queremos subrayar un tltimo mensaje cla- ro: ante cualquier Proyecto de Mejora que haya identificado y que se ha- ya propuesto abordar como una meta departamental y operativa, parese ‘2 pensar cual seré la mejor forma para comunicarlo, para transmitiio y bara corresponsabilizar al maximo posible a todos los autores de su equi- bo en su realizacién. La Comunicacion sera fundamental. No debe caber. le la menor duda; y recuerde que iniciativas totalmente justificadas, cla- ras y aparentemente viables, fracasan en muchas Organizaciones por no haberse transmitido y comunicado adecuadamente, 82 CapituLo 4 Et Coste como INpicapor BAsico DE GESTION PARA MANTENIMIENTO Coste come Indeader Bsa de Gaston pare Manninen 4.4, INTRODUCCION Desde un punto de vista puramente contable, el coste es el valor de los recursos necesarios para poder fabricar un producto o prestar un ser vicio. Para que realmente ello sea un coste, entendiendo como tal un cos- te eficaz para la Empresa, debe incrementar el valor del producto o del servicio, pues sino es asi nos encontramos ante una improductividad 0 un despitfarro a intentar por todos los medios eliminar. Uno de los objeti vos bésicos del presente texto seré ayudarle a explotar el indicador COS- TE encontrar esas ineficacias 0 despitfarros para evitarlos mediante me- didas précticas y realizables marcando objetivos concretos para ello, Los costes no pueden ser, en absoluto, conceptuados como pérdidas, puesto que sin ellos no habria valor afiadido para el producto o servicio {ue presta la Empresa y, por tanto, no habria beneficio. Para llevar a cabo una adecuada gestién de costes debe, en primer lu- gar, tener bien estructuradas y codificadas las instalaciones y maquinas sobre las que realiza su servicio (si no lo tiene ya hemos encontrado un ‘objetivo importantisimo) y, en segundo lugar, los factores que son objeto e imputacién: la mano de obra (directa e indirecta), los repuestos, las amortizaciones, los servicios externas y los gastos comunes como agua, energia, materiales comunes, alquileres, etc. Nuevamente si su organi zacién y sistemas de informacién e informaticos no permiten la imputa- cién rigurosa y facil acabamos de encontrar un segundo objetivo, obvi ‘mente importantisimo también Muy a menudo se utilizan conceptos erréneos para tratar el término coste como gasto, explotacién, etc. Segin diversos autores (Séez Torre. cilla, Fernandez Fernandez, etc.), la diferencia basica entre coste y gasto es el entomo en que se produce. Asi pues, el término coste hace refe- rencia al émbito interno de la propia Empresa mientras que el gasto se refiere a las interretaciones de la misma con el exterior o con su entorno. Los costes son consumos, llamémosies, internos y los gastos conllevan obligaciones externas como, por ejemplo, cuando adquirimos una materia cen el exterior incurrimos en un gasto, y cuando la misma se incorpora al proceso productivo pasaré a ser un coste. Por poner otro ejemplo, los 85 uct oe Mantnimienae Insadoes de Gestn gastos financieros que se refieren a los repuestos inmovilizados motiva- ‘an un increment del valor de los mismos y se absorberén como costes 2 través de las amortizaciones correspondientes. Habida cuenta todo lo expuesto, el autor ha decidido referirse en este texto a gestién de costes de mantenimiento y no a gastos 0 presupues: tos de gastos 0 de explotacién, 4.2. LA GESTION DE COSTES POR ACTIVIDADES: EL METODO ABC Para que los datos de costes y sus evoluciones puedan realmente pa ‘sar a ser un indicador valido para el Responsable de Mantenimiento (y no para los Departamentos econdmicos y financieros de la Empresa) su con- ‘cepcién, 0 cuando menos la exposicién y previa asignacién de imputacio- nes, debe estructurarse por actividades y sistemas “cercanos" a su au- téntica actividad. Esta premisa debe fundamentar los requisitos que al respecto solicite 0 exija a sus Departamentos. El método de gestién de costes por actividades, mas recomendado pa ra mantenimiento y denominado ABC (Activity Based Costing) es un mo- derno criterio de célculo y control de costes de los productos o servicios basado en las actividades necesarias para producirlos. Para una actividad como la concerniente @ mantenimiento que en mu: chas empresas, por desgracia todavia, sigue siendo una actividad “ocul- ta y opaca” a efectos de gestion de costes, el método ABC es extrema damente interesante pues: ‘+ Identifica claramente la mano de obra, los repuestos y servicios ‘que se usan para cada actividad. + Ayuda a identificar qué actividades afiaden valor al producto y servicio y cudles no, 0 cudles en menor medida. + Cuantifica el coste por separado de dichos recursos. 86 £1 Coste como nado Bisa de Gaston para Manteninieto Ha habido muchos autores que tltimamente han apoyado la implanta cidn de métodos ABC para mejorar la productvidad, puesto que su filo sofia basada en la determinacién de actividades que no aporten valor afiadido al servicio 0 producto es extremadamente eficaz para cuestio narnos las menos productivas. Es obvio que este sistema aborda de for ‘ma implacable los costes indirectos no neceserios, por lo que muchos servicios y actividades indirectas que se encuentran "agazapados” en ‘nuestra organizacién al no conocerse realmente su aportacién a la En ppresa, quedan en evidencia consiguiéndose con la rearganizacién asocie dda una mejora de la competitvidad global. Este método ha sido utlizado recientemente por importantes Empre ‘sas (General Dynamics, General Motors, Hewlett Packard, Siemens, etc.) Las actividades son mas faciles de identificar y de entender que los cen- tuos de coste. Por tanto, este método mejora a los tradicionales que se basaban en que los productos y servicios necesitaban factores product vos que se centralizaban y controlaban en centros de coste homogéneos. El método ABC parte de los recursos que se consumen para pasar por las actividades y generar productos 0 servicios. El método ABC se basa también en identificar actividades y pririzar- las, de forma que prevalezcan aquellas que mas valor afiadido aportan al producto 0 servicio de nuestra Empresa, y queden en iitimo lugar aque- llas que corto 0 medio plazo se pueda prescindir de ellas. Es aparen- temente muy duro, pero es realmente eficaz, pues aquellas actividades que en el orden de prelacién queden en dltimo lugar son las que deben reconducirse para aumentar la competitividad empresarial, bien optimi- Zandolas y adecuando sus recursos a aquella parte que realmente afiada valor o externalizando la misma por una actividad de una Empresa exter. na que realice la misma aportacién a un coste inferior, Mantenimiento es una actividad mas del método ABC y la competitiv: dad que hayamos logrado alcanzar y la auténtica raz6n de ser y eficiencia de nuestro servicio nos posicionard en un lugar u otro del ranking ern- presarial. Es por ello que cuanto mayor valor logremos demostrar que 87 Auto de Martenivona¢ neadores de Gestion aportamos al producto 0 servicio que presta nuestra empresa, mayor o ‘mas alta seré la posicién que alcancemos en las actividades prioritarias del método. Aplicacién practica del método ABC en Mantenimiento Desde nuestro punto de vista el método ABC se adecua enormemen- ‘te a uno de los objetivos perseguidos en este texto, y relativo a disponer de informacién contable de los costes que cada actividad de manteni- ‘miento implica de forma separada por equipos y sistemas. Habida cuenta lo expuesto, para implementar una gestion de costes basada en ABC habré que especificar y codificar las siguientes activide- des y subactividades: Actividad 1 - Mantenimiento Preventivo ‘Subactividad 1.4. Mantenimiento Preventivo Sistematico. Subactividad 1.2, Mantenimiento Preventivo Legal 0 Re gamentario, Subactividad 1.3. Mantenimiento Predictivo. + Subactivdad 4.4. Mantenimiento de Seguridad. + Subactividad 4.5. Limpieza y engrase. + Subactividad 4.6. Varios. ‘Actividad 2 Mantenimiento Correctivo + Subactividad 2.1. Mantenimiento Correctivo inmediato © Urgente ‘* Subactividad 2.2. Mantenimiento Correctivo programable. + Subactividad 2.3. Otros tipos de averias. Actividad 3 - Mantenimiento Modificativo ‘* Subactividad 3.1. Mantenimiento Modificative conceptua- do coste. ‘+ Subactividad 3.2. Mantenimiento Modificative conceptua- do inversion. + Subactividad 3.3. Mantenimiento Modificativo Reglamen- tario y de Seguridad. * Subactividad 3.4. Otros Mantenimientos Modificativos. Si obligamos a que en las 6rdenes de trabajo se codifiquen las activ dades conforme a los cédigos anteriormente propuestos (U otros que US ted defina més acordes a su sector o Empresa), y dichas actividades, a Su ver, las imputamos a instalaciones coneretas, maquinas y sistemas de éstas y, por ditimo, subconjuntos de las mismas, habremos tenido un primer paso en cuanto a la gestidn de costes basada en ABC que luego ‘nos permitira, con enorme facilidad, poder evaluar qué parte de nuestro presupuesto se dedica a preventivo, qué parte a correctivo, qué parte a modificativo y dentro de cada uno de ellos en qué méquina, en qué sis tema y en qué tipo de mantenimiento. Con ello nos seré fécil evaluar la rentabilidad de reformas, analizar la eficacia de cada tipo de manteni- miento cuando implementemos mayores o menores consistencias 0 ma- yores 0 menores periodicidades, etc. 89 Astoria dl Manteimint@ ndcacores de Geston [EJEMPLO DE CODIFICACION DE MAQUINAS Y SISTEMAS ATENDIENDO ALA ‘DISTRIBUCION ARBORESCENTE [ SSBB TEER Toren] SEAS Spee enc Ets | Eh Figur 16 EI sistema ABC y la gestién de costes tradicional Uno de fos aspectos que hizo que se definiera el nuevo sistema de gestion de costes basado en actividades ABC, fue el enorme aumento de los costes indirectos respecto al producto o servicio final y la cada dia ms acuciante necesidad de controlar y reducir los mismos, habida cuen- ta su aumento y repercusién. En la imputacién de costes, se debe diferenciar claramente cémo los ‘expuestos costes indirectos no pasan directamente al producto final, que €en el sistema tradicional obligaba a imputaciones muy generalistas, pro- porcionales y, a la postre, inadecuadas y dificiles de controlar. Con el sis tema ABC cada Departamento debe imputar la parte de indirectos que co- rresponda a cada actividad, luego sabremos exactamente qué parte del coste es la que afiade valor y qué parte puede ser reducible o hasta eli rminable. Ello implica un esfuerzo para los Departamentos indirectos que les ayudaré enormemente a mejorar y optimizar su gestion puesto que la imputacién por dichas actividades evidenciara sin lugar a dudas disfuncio- nalidades y nichos de mejora en este diffel concept. Hist6ricamente la contabilidad de costes buscaba unidades de medida co- mo el coste de la hora hombre, el coste de la hora kilémetro, etc., unidades 20 £1 Coste cme indo Basco de Gastn para Martner ‘de medida que luego habria que acumular a los productos. Sin embargo, con el sistema ABC la unidad de medida es el destino de utlizacion de dicho cos: te. Es decir, la propia actividad. Consecuentemente las imputaciones @ los productos que es la fase final de las actividades seré mucho mas real Podtfamos decir, aunque sea quizés excesivamente extremo, que la con ‘abilidad de costes tradicional permitia que la Empresa supiera lo que hacia y cual era el coste final de los productos o servicios que prestaba, pero era ‘muy fil determinar cuanto costaba hacer las costas o prestar los servicios, No debemos pensar que el sistema de gestién de costes ABC no tie ne nada mas que ventajas. También existen inconwenientes, puesto que la imputacién intermedia a actividades para luego imputarlo a productos, implica una mayor carga administraiva e informatica en la Empresa, pre- cistindose programas y subrutinas que aporten la informacion por activ dades periddicamente. Asimismo, se hace necesario que las actividades asignen o generen costes a cada producto, obligandonos a que esa im putacién intermedia de costes y actividades se presente como una acti vided complementaria a la habitual e histérica Como resumen para esta implantacién de costes basados en activida- des (ABC) se hace precisa una nueva mentalidad de Empresa que base su estructuracién, procedimientos y jerarquia en actividades, lo que permitiré ‘adoptar decisiones estratégicas para mejora de los productos y servicios, minimizando las ineficacias y aquellas operaciones que no afiadan valor. La necesidad de un mapa claro de actividades, flyjos de imputacién de los mismos y responsables originardn un cambio en las funciones, ope: raciones y tareas habituales de la Empresa, definienda en las mismas cuales son principales y cuales son secundarias y la forma en que las mismas acumulan costes en el producto y servicio final. Los response: bles de los departamentos tendran una interesante herramienta informé tica y de gestion, pero sus ineficacias quedaran mucho mas latentes y ex plicitas para la organizacién, por lo que necesitaran anticiparse a la critica y fomentar propuestas internas de cambio y de mejora antes de que la Direccién adopte medidas mejorativas que debian haberse generado des- de el propio departamento. on Austria del Manteinint¢ ndaderes de Gast 4.3. COSTE DE LA MANO DE OBRA Vamos a tratar en este apartado el concepto de coste de personal y el tratamiento del mismo, en bisqueda de formulas de mejora continua pa- rae! incremento de la eficiencia sin merma de la calidad, que deben plas- marse en objetivos de mejora de fos indicadores asociados. En cualquier Empresa, existe una permanente inguietud por alcanzar mejores cotas de productividad y de rendimiento de sus trabajadores, Seggin la ditima encuesta nacional publicada por la Asociacién Espafiola de Mantenimiento, el reparto de los gastos de las empresas en su man. tenimiento se distribuye en un 37% en servicios y actividades contrata das, un 33% en personal propio de plantilla y un 30% en repuestos y ma teriales. Obviamente nos estamos refiriendo @ empresas que tienen un servicio de mantenimiento parte del cual han externalizado, y no se con- templan aquellas empresas dedicadas expresamente a prestar dichos servicios de mantenimiento en los que el porcentaje de personal propio es sighificativamente mayor y complementaria al alza el anterior dato del 33%, Tomando la citada estadistica como base de partida, y con la excep- cién complementaria expuesta que no hard mAs que aumentar el interés. por la mejora de los costes de personal propio, nos encontramos con que lun 33% como media de los costes de las empresas en el servicio de man- tenimiento se centran en el personal directo. £1 personal indirecto debe ser objeto de tratamiento especial, pues su incidencia y necesidad de me- jora en un gran nimero de departamentos también suele ser evidente. Su reduccién puede (0 debe) ser un objetivo claro a plantearse. Se debe entender el coste de personal como la remuneracién que pa- gamos por el esfuerzo humano que se incorpora a nuestro Servicio de Mantenimiento, entendiendo como tal, de forma analitica, la suma de to- das las cargas asociadas como salarios, seguridad social, planes de pen. siones, etc. 92 £1 oste como ndcador Bo Se Gestin para Mantaniminto Nos debemos marcar dos objetivos globales y fundamentales: [A) Definir qué parte del coste de personal aporta valor afadido a ‘uestro servicio; 0 1o que seria lo mismo en empresas fabriles, ‘qué parte aporta valor a la elaboracién del producto final. BB) Disponer de una informacion real y actualizada de lo que esta cos- ‘tando esta mano de obra, de tal forma que podamos adoptar deci- siones de mejora tanto econémicas como técnicas, siempre y cuar- do aispongamos de un marco sufcientemente flexible para ello. La determinacién y cémputo del coste de su personal esta asociado a criterios de contabilidad externa, pues de ahi se derivan las liquidaciones de las néminas que van a cobrar sus trabajadores. El coste de su mano de obra es considerado como la contraprestacién econémica que reciben sus trabajadores por su actividad productiva pero, obviamente, a efectos de cSmputos empresariales -y ademés de los costes indirectos de los que hablaremos- hay que considerar lo que realmente recibe el trabajador mas las cargas sociales asignadas al mismo que trataremos en este apartado, | En los modernos eriterios contables de tratamiento y asignacién de la | Mano de obra, no slo se debe computar el propio factor humano como tal, sino también aquellas inversiones que realiza la empresa en ellos y de | 188 que se resarciré a to largo de varios afos. Se pretende indicar que el coste de la mano de obra en este sentido (formacién, dotacién individual | de alto valor, etc.) debe considerarse como inversiones para la empresa [Ybor tanto, en ese aspecto tenia. una consideraion de amertzabies, | __ Enel cémputo del coste de personal la Empresa debe acumular las co | taclones cue reset Regen Generale a Seiad Soi. too ‘aquelas que tienen carter de cotizaciones generale (ordinaras y por ho | ras extras}, como aquellas por coizaciones de accidentes, enfermedades | profesionales, desempleo, formacién profesional, garantia salarial, etc. i Para controlar, contabilizar e imputar adecuadamente los costes de la mano de obra, cada empresa tendré que arbitrar documentos y sistemas 93 Austra dt Mantoimient indadores de Gestn de seguimiento de la misma como érdenes de trabajo, tarjetas de tiem: bo, controles de presencia, etc. El Servicio o Departamento que Hleve el control de costes tendré que establecer un criterio para asignacién de es- tos costes directos a los que acumulara ios indirectos. Como hemos di- cho, los primeros serdn mas faciles de asignar segin esos documentos © partes de trabajo y los indirectos se aplicarén e imputaran segtin crite- rios predeterminados con anterioridad. Usted debe conocer cual es el coste/hora medio de su plantilla, te- niendo en cuenta todos ios costes directos més los indirectos imputados Por hora directa, pues ello seré bésico para saber qué le cuesta cada re- Visi6n en una determinada maquina 0 instalacién concreta, qué le cuesta cada averia, etc. Con ello podra analizar -y proponer justficadamente— po- sibles reformas, posibles eliminaciones de actividades, externalizaciones rentables, etc. Sin este conocimiento riguroso sélo podremos basarnos fen nuestra experiencia, y estaremos sujetos a las tendencias, modas o hasta posibles arbitrariedades de nuestra Direccién que, ante falta de in- formaciones contrastadas y rigurosas, podrén adoptar decisiones estra- tégicas inadecuadas que nos afecten directa y negativamente. 4.4. COSTE DE LOS REPUESTOS Al igual que hemos tratado en relacién con la mano de obra, como uno de los factores claves de la gestion de costes de cualquier Servicio o De- partamento, de una forma homéloga cuantitativa y cualitativa, el conjun- to de materiales que se utilizan para prestar el servicio de manteni mmiento, seré basico para conocer el coste acumulado que nuestra actividad infiere en el servicio o producto final y, por tanto, su optimiza- cidn serd otro objetivo de cualquier gerente o responsable de este De- ppartamento. El concepto de materiales en mantenimiento difiere del concepto ordi nario de producsién, puesto que lo habitual es que las Empresas adquieran articulos y materias primas para transformarlos 0 ensamblarlos y vender 94 Coste camo ineadr Bisco de Gest para Mantenminto posteriormente el producto final. Mantenimiento precisaré normaimente materiales que, sin suftir ninguna transformacin, se incorporen a las ins- talaciones, a las méquinas de produccién, a los barcos, a los trenes, a los sistemas informaticos, ete. ‘Atendiendo al Plan General Contable en este primer apartado intro- ductorio, indicar que los materiales que vamos a tratar posteriormente pueden conceptuarse como: * Materias primas, que pueden ser elaboradas o semielaboradas. * Elementos y conjuntos incorporables a la instalacién, maquinas, sistemas, edificios 0 flota a mantener. * Materias auxliares, que se relacionardn directamente con el vo- lumen de produccién 0 de mantenimiento y que muy a menudo habré que prorrateer. * Productos en curso, semiterminados y acabados que se incor- Porarén a los procesos productivos en sus diversas fases, y ma- teriales inventariables 0 de inmovilizado que se caracterizaran por tener criterio de amortizable. Para la gestion del coste de los materiales por parte del Departamento de Mantenimiento, y desde el punto de vista del autor, serd baisica esta dl: tima consideracién. Asi pues, la imputacién de costes debe sustentarse en tener absolutamente claros, identficados e inventariados de forma separa da, fos materiales fungibles de los inventariables o inmovilizado. A priori hay que tener claro que los materiales “fungibies” serdn aquellos que imputardn directamente al gasto y que se incorporarén alas instalaciones, maquinas, edificios, flotas y medios de produccién, en sustitucién de otros que se enajenaran como residuos (grasas, aceites, trapos, torilleria, escobillas, fluorescentes, pinturas, electro: dos, etc.) 95 Autor det Mantniminto e ndiacoes de Gestn Los materiales de inventario 0 amortizables serén aquellos cuyo tra- ‘tamiento contable se canalice como inversién, tengan un periodo de ‘amortizacién determinado, su coste sea significativo y, por ultimo, sean reparables. Por poner un ejemplo orientativo (pues cada Empresa tendra ‘que arbitrar la definici6n asociada que corresponda), un elemento de re- puesto de éstos podria considerarse como tal si su vida util fuese supe. Tior a los dos afios, su coste unitario superior a 800 € y ~repetimos- re. parable. ‘Nos encontraremos con una situacién dubitativa para elementos que, siendo de bajo valor econémico, rotan debido a su reparabilidad. Un ejemplo podria ser aquellas tarjetas electrénicas que, teniendo un coste unitario de alrededor de 300 €, son sustituidas ante averia, pero posteriormente ‘admiten reparacién y vuelven a pasar a repuesto itt! de almacén. La con- ccepcién contable de estos elementos deberd ser como el de las repara- ciones y la imputacién cuando uno de los mismos se incorpore a la ins: talacién, no seré por el valor del elemento nuevo o del valor contable de almacén, sino por el valor de su reparacién; extremo que trataremos, pe- ro que ya anticipamos complica la gestién de este tipo de repuestos. Por iitimo, indicar que, ademés de la clasificacién de los repuestos ‘anteriormente citada y ajustada al Plan General Contable, hay, segin los diferentes autores, otras miltiples clasificaciones de repuestos. Asi pues, atendiendo puramente a la imputacién contable podré ofr hablar de materiales directos y materiales indirectos. Atendiendo a la capacidad de ser almacenados, podrén ser materiales almacenables 0 no almacena- bles, etc. 4.5, COSTE DE SERVICIOS EXTERIORES En cualquier Departamento de Mantenimiento, en linea con las ten: encias generalizadas del mundo occidental, cada vez es mas normal plantearse la externalizacién de servicios como una fuente de mejora de ‘nuestra eficiencia global. Con independencia del indicador Mantenimiento 96 laste como seater Bio de Gastin para Mantniminto imemo/Mantenimiento externo que en si mismo no es un indicador de mejora como tal y que puede ser objeto de metas en determinadas Empresas, hay que plantearse con profundidad cual va a ser el método de ‘célculo e imputacién de los servicios externos en nuestro Departamento de Mantenimiento, Partimos de dos tipos de servicios externos de aplicacion general: ser- vicios externos a catalogarse como costes indirectos y servicios externos a imputarse como si de actividades de su propio Departamento y perso- nal se tratara. En los primeros aparecen servicios extemnos tales como la limpieza, trabajos administrativos, logistica general, mantenimiento de sistemas informaticos, ete. Este tipo de actividades es muy dificil que se imputen exactamente a centros de actividad concretos y lo normal es que ‘se prorrateen entre todas las secciones, instalaciones y actividades que usted realiza, Los servicios externos que realmente realizan tareas preventivas y co- rrectivas si deben ser imputados. €! método de imputacién debe corres: onder al sistema ABC que propugnamos por actividades, pero ello debe ser tratado muy culdadosamente para que las propias imputaciones en si no sean como tales un argumento para una potencial denuncia de cesi6n llegal de trabajadores 0 prestamismo laboral Para que los servicios externos trabajen sobre la misma base de da- tos de su Departamento e imputen su actividad (sus servicios) a méqui- has concretas, instalaciones concretas y secciones concretas, es muy conveniente que dispongan de una licencia informatica tal y como la que Ustedes disponen, de forma que, trabajando sobre la misma base de da: tos, sus sistemas reciban dos tipos de servicio: el realizado por personal propio y, en segundo lugar, el que le realizan empresas exteriores. El ob- jetivo sera tener clarificados ambos, conocer su evolucién y, por supues- to, conocer el coste que invertimos por tipos de mantenimiento en cada instalacién o sistema. ov Austria del Montevina e ndeaderes de Gestion Debe ser consciente usted y su equipo técnico que no debe entrar a controlar los tiempos de trabajo del personal del contratista, su producti vidad, el rendimiento de su mano de obra y, mucho menos, la presencia fisica de dicho personal en su instalacién. No debe olvidar que usted para ro incurrir en problemas legales, debe solictar servicios no horas/hom bre. En resumen, proponemos que estructure claramente la asignacién de costes para prorratear aquellos que sean imposibles (0 muy dificiles) de imputar de forma desglosada (limpieza, trabajos administrativos, jardine- ria, viglancia, transporte, etc.) y que los servicios que le aportan otras em- presas los impute realmente a sus maquinas e instalaciones, desgiosados por tipos de mantenimiento (preventivos, correctivos, etc.) pero sin entrar a determinar el desglose de los mismos sobre todo en lo que a mano de obra se refiere. 4.6, AMORTIZACIONES Y COSTES FINANCIEROS Si bien no se suele utlizar como indicador de mejora en ningtin De partamento de Mantenimiento el correspondiente a la optimizacién de los costes asociados a amortizaciones y financieros, hemos preferido incor: porar una cierta referencia a los mismos para completar desde un punto de vista académico todo e! apartado de costes, Empezando por el coste de amortizacién, debemos saber que es un coste que forma parte del producto o del servicio, y que esta deriva: do del propio activo fijo que posee la empresa, El activo esté, a su vez, compuesto por aquellos elementos patrimoniales de la Empresa que representan sus bienes y sus derechos asi como la aplicacion de sus fondos, Los costes de ese activo son aquellos asociados a las causas de de- preciacién mas los derivados de reparaciones y mantenimiento. Los rela tivos a depreciacién son los que denominamos costes de amortizacién y ‘que pueden estar motivados 0 fundamentados en tres causas' 98 £1Coste como nade Bio de Gostin pra Martner + La depreciacién propiamente dicha derivada de Ia utiizacién det elemento, de la maquina o del sistema en el proceso productivo, que suele denominarse amortizacién funcional. El simple paso del tiempo provoca un envejecimiento que, inde- ppendientemente de su utlizacién, suele condicionar también la duracién de los equipos y de fa maquinaria.. * Por ditimo, la obsolescencia derivada del avance de la tecnolo- ia también puede hacer que una parte de nuestros equipos y ‘nuestros sistemas se queden tan anticuados que sea necesario sustiturios. Este caso se denomina amortizacién por obsoles- cencia y no suele ser facilmente previsibe. El coste de esta amortizacién suele tener un tratamiento contable que ‘no depende de los responsables de mantenimiento, pero que al influir en ‘sus costes operacionales debe ser conocido y vigilado por ustedes. Los diferentes sistemas de célculo de amortizaciones, las actuales y cada vez ‘ms usuales operaciones de leasing 0 de arrendamiento financiero, pue- den inducirle costes a su departamento que, cuando menos, debe saber de dénde se le infieren y con qué criterio se le asignan, {Al igual que usualmente los costes de amortizacién no suelen entrar en el Ambito de responsabilidad de los gestores de mantenimiento, los ‘costes financieros tampoco, luego no suelen ser objeto de metas e ind ccadores de control y optimizacién de nuestra gestion, El coste del capital, entendiendo como tal el capital deuda, el capital en acciones y los beneficios retenidos, entra dentro del émbito de la ges- tion financiera, Por tanto, la imputacién de los costes financieros debiera ser una imputacién general en el nivel superior de la Empresa y no en ni veles departamentales que pueden verse tergiversados por este tipo de costes. Intentar imputar costes financieros de factores circulantes, facto res fijos 0 calcular como costes de oportunidad alguna gestién de man- tenimiento suele ser contraproducente para el sistema de gestidn interno 99 Autor del Monteimient ¢ nears de Gest del propio departamento, por lo que en general hay que huir de ello, con Independencia de que en los costes generales empresariales obviamen- te deban incorporarse acumulativamente al resto de los costes fabriles, de operacién y de mantenimiento, 4.7, RESUMEN DE INDICADOR COSTES Como corolario a este apartado debo sefialar que los diferentes in- dicadores puramente técnicos como fiabilidad y disponibilidad, y los inducidos o que interrelacionan dos variables, siempre tienen que estar concatenados con el coste al que prestamos dicho servicio. Ademés del puro indicador costes, entendiendo como tal mano de obra directa, mano de obra indirecta, repuestos y servicios y suministros exteriores, la varia bilidad de los mismos con respecto a operaciones, con respecto a volu- men de produccién, etc., debe incorporarse como un indicador basico en cualquiera de las metas marcadas dentro de nuestros objetivos departa- rmentales y, reiteramos, en linea con los objetivos empresariales. Si en su tablero de mando 0 cuadro de mando integral no aparece una referencia explicita con objetivos y metas al respect, algo esta fallando y debe con- siderarlo con profundidad 100 CapituLo 5 Et Proceso be AupiToria DEL MANTENIMIENTO 5.1. CUESTIONES DE AUTOANALISIS: METODOLOGIA Y OBTENCION DE RESULTADOS tn las siguientes paginas aparecen los doce bloques de autoandlisis que contemplan 128 preguntas claves, con las que pensamos diagnost- Garé con suficiente certeza la situacion de su Departamento de Manteni- miento Cada pregunta tiene una valoracién entre 0, 10, 20, 30 y 40 puntos, dependiendo de la trascendencia que la misma tiene sobre el bloque ana jzado. El cuestionario s6lo admite una respuesta -y, por tanto, una pun- tuacién- por cada una de las preguntas. Se pretende realizar una muestra que, como veremos en siguientes apartados, caso de dar una puntuacién negativa debe ser objeto de re- flexin y quizds de mayor profundizacién con un mayor nmero de pre- ‘guntas planteadas sobre debilidades y propuestas de mejora que, a ser posible, Sean aportadas por su equipo técnico o predirectivo. En general proponemos que sea lo mas ecuénime posible, tendiendo, ante la duda al pesimismo o relativa critica constructiva, pensando que usted, como uno de los principales responsables del Departamento 0 Ser vicio de Mantenimiento, 0 como maximo responsable del mismo, es muy posible que tenga una percepcién ligeramente optimista de la realidad de los problemas, dado que no todos ellos llegan hasta usted al haber que- dado seguramente amortiguados por sus mandos intermedios y sus téc- nicos. Tampoco se pretende que sea totalmente derrotista en su cumpli- mentacién, pero es preferible, ante la duda en dos puntuaciones posibies elja la mas baja de ambas para ser lo mas autoexigente posibie. 103 triad! Mantenmint ndeadors de Gestion Austria _ Proceso de Austria del Mataniminto = = = [eee] oe [oer] a == ! Sees ORGAN | ‘8. METOD0S vsIsTEMAS T 1 secrete ape ees seiner | | |. | ee som nt eatin commencement | S| |. | am | » 7 oman eae S meetin camocinartemere | 0 | =| - 7 caw pani pe Pea | wusomarmee! |]. i). nro wae T Soe See veagucraiacmene | 0 ~ |. |e Sy aspen ao we *prmmaataacmear [oe | - [wo | - [x Suenscmmess |. | | » —— po tec prs aporcar maces process de me » ‘Terenas. un procedimiento por ecm es Getsmmcmene! | | | ty Seog mee 5 Grisaaaa yn chiatareeer Soe oes | acount error - - 7 is ach ees emmy ona || Rammanomenseme| |. | ls | a © gt np sptociny oo caviar seat nee Geenuawnteasoneane | 0 [8 = |x = Sey teense L 16. diay acciones que Heven # nermalizar tos érge- | 4 5 . 2 | 0 TT ; nama Sonaeemmeecewmes| o| | 0 | # “sormrana eae 7 ens nena a ae sae ee fos dximes oo weston eon ramos | 0 | = | 5 | - | a0 eC Stace Bommecensrm ee | | nl» ceeenomsiem cee ras | ° 7 © gna oo nas PA am wesecmmcrnceme! [ot Lo |. fears oka Sosa moun ee Stunceoaerererem | o | - - |» = | cusses as aes resvestos 9. Uienen métods formas para heres |g o _ 0 0 T diem anon are nasa oe Sconimenessmer Smaormee aS | 0 » |» _ acter Ses sven see? — Freoaar his eas, feramertas ares x | 0 | 10 | - | 20 | 20 T jatgrmemmoorsnreene | | 1 ; ed secemmmntemeterts | | 2 _tenimierta en nuevos estuchos 0 instaaciones? a ee tay tinea sees 0 s - 10 2 ee ena Se cabiesdeceneonee | 0 | 40 2» |» 412. ZTienen sistemas de prorizacin de actividades, tana Sc imtsommensaen| «| - | - | - [x i ce = - sen Tnpalie 104 105 Autor de Martnimeto¢ neadores de Gaston Proceso de Aura dl Mateinieto oa) aa | =) ae a se | simre| ne | oma | so [ore] tm | sees | CONTOL TEED DE MSTAAGONS Gestiva cana ears oe masa 1. son ee wa mesa 1. cen Ue se itis de man Weaclacxmorsecrsasenenas | 0 | 1 | - | a | a iecens severe? core wear | 0 | 10 | = | as | ao Secor pero rn | 2. hs cts aps win ae 7 spores eons oaeaumerr| | ~ | - | w lm atte sieone co voreseeraeees | © | 8 | - | 20 | 2 Se aren ret stone? cine 9 esas 8 aa ee 3 ano enor, fee ta 3 ipo Scone Sommers rae mne| of - | - | - | a Slower nieces soon | 0 | 5 | = | ao | as tne ay ec? Set | cen ok en 0 opens ee | 4, 4Se regattansisteméticamente as modieaco- Savmamentos resonsanlidades 7 matena |g 5 - as | 20 ‘us Wetaocores rues ola saxestn ce | 0 | 6 | - | 30 | 18 oe rage 0 Suse y mater de rt | Somes se '5. {Hay un archivo informético o en pape! de cada ‘5. cTlnen Ud un sistema de registro Oe as Ge | 10 - 2 | 390 ‘clo nstcen ye spn nce ‘ari wie eat? fon coree natin anoemee | 0 | 1 | - | a | a ; aay ere prow nds eon Scieasemenemancmy comrermenceem| | 2 | - | » |= © Cann ees wile & ied & 7. tman Ue eos eto we porn | Soonmnyesuses te mts ymoaise to | 0 | 20 | - | 20 | 90 arn os ais on ween og | wo | - | as | i woe © sree oneness 7, Ospres cntroatn bes as tsar encatenytonnintuccs wer | 0 | . 2» Dasads. las pros consumdsey os coves, | 0 | a0 | - | 25 | 40 ies one a0 , 5 5 Secowen per chao? 1 3 ate gn czarro to 9 sl © aioe owen wiiransera cleans | |g we Eine ob csr ate 2 cide feet -[s on ecceregmrrrassertiee | o | s | - | as |» 7 Eh gro seperate ‘ssa Simoweasenswoenenresrsewer | 0 | = | ss | = | 3 Tete tocar semanas Galton seer fevtzonebrarnosns peoersesenur | 0 | 10 | - | x | 0 ome micmmgemmmeml eo [ s | - [ » |e ween 1. Den. eo ara wo TH. Tere contac foal de Ta adeeuscn de ‘ay ce ditto Ge os Vabape? of - | se] - jo Seva semacmmeyemeesaieares | 0 | - | - | - | 20 1B cuanto we ute se bods ole einen thoved ow ts age Retin ete | TD ler putin’ © wu, sens oe 1 Ginawenmpactomeregeawerarce| 0 | - | - | - | 2 ihe Sion meen sows | 0 | a | - | 2 | 20 sto sone nese rece = woe | 900 por ois 0 pment a sett | 106 107 Astra del Mantenimionto ¢inscaore de Gestin Proceso de Aura dl Maternita mie] nel | mee ‘mis ] nisl | mle tm | nonmo | size | sensi | si ro | rene | nine | den | a COMPRA Y LOGICA DE REPUESTOS. F. SISTEMAS inFoRATiCos ] quires | 1. Wi parepad arvarente el Departamento 1. denen un ainactn espacio atereriao Se Mamteniment ens especie ee y . pwoMrtenmertoy nsstenacelananes | 0 | - | - | - | 20 cetnoan de regstos ce suastema tomas | ° | 1 6 | 2 {ay segumlrta go pelos a su mesa? eo | 2 eDporen de un stra ce-iwesevce'e= |g | . | 5 | - | ao 2. el sistona os “argh alaorede aware ‘a res y pexas oe consume hal? ° | ees, planes atcae, creor eewses, | 0 | 5 | 10 | a5 | 20 fete nrmes te? 3. (Esch oe punts et a da cesle a fu penonaselamaiiomatzscayespante | 0 | 10 | - | 20 | 30 3. (See ausac a apleenwarmates oe | rer aos woceamenos ogancatese | 0 | - | - | = | ao cosa mpanacos? 1 name oo artes, a, “(Esti oss prs ae epuests ea. | sss rensteses? of jel: 4 dLsopete, ap deca rion ne cE dino or sate eon Ssterereogewo eros coraowsta: | 0 | 30 | 5 | 20 | a0 nen ycewumeno ce compas woe | 0 | - | 5 | - | 20 {ten oan ves. |_ ano, wos ope? | Su sto elomen “ees” ate | 6 ita poseomeno mats oe sie |_| rronacenerasapeaconescepeanescone | 0 | 10 | - | 20 | 20 dederas conpiegs space vsisreces| 0) - | - | - | 20 Sores rar. .? ates y cao oo pens? (Descent ae su apes woe | 7 aspects areoonsonanarcasn |g |. |. |. | mo ftacaraeac apes incon | of - | = | = | a0 '8. gTienen praveedores concertados que almace 7. gLainformacién que ahora obiene de su aplica | smerswconiccastrracmre | o | s | - | a | 2 Stoonareameresmenstcrres | 0 | 5 | - | ao | a0 ase essen | | tertone ener? | 3: en ies yrorogin cnn jl ale da mera ser opin ween wer arios. a poo torewte se ex | 0 | 5 | a0 | tron force dm east. esta aintae? al tose la uosia on marta ola womans | 9 | © | 7 | #2 | % 12. ime nssienarinioyetanceversmcin |g |g | - | a | a0 fos? Senin yaa Se mens | >| 9 I tw oo pre oOo | 1 cy sn etetn ew src cow to ecient ot | zo | 30 Sera wonemens mos senor |g | yp | - | ao | a lant a saison, mer Stompers on ern tone _ | a _ 10. la ede comnts Go Brot y 12, dos pecans ania yo os ein mca tty oe tree la le fesparasoletarun epusioounvasiansson | 0 | 8 | - | a5 | 20 ‘a con la fabio, dispotidad y pestace | ° | x ay mene? 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Esta necesidad se deriva tanto desde el enfoque de la operativa y clarficacién de cometidos or su Departamento, como desde el punto de vista de responsabilidades ‘administrativas, cviles y penales, para el caso de percances y accidentes, A.2) eSe comprueban las responsabilidades y las tareas de- finidas en la organizacién de forma periddica para su adaptacién? En linea con lo anteriormente expuesto, es necesario mantener al dia dichos organigramas y dichas descripciones funcionales, asi como ta de: finicién de responsabilidades. Nuevamente si usted tiene certificado su Departamento 0 servicio de Mantenimiento, a propia dinémica de audi- toria y revisiones periddicas exigidas por ISO 9003 le obligaré a ello. En caso contrario debe ser consciente de la importancia de su revisién y ac: tualizacién periddica, A.3) gEstan las responsabilidades y las tareas de los capa- taces o encargados y de los contramaestres claramen- te definidas? Es bastante usual encontrarse con organizaciones en las que las res: ponsabilidades llegan solo hasta los niveles de predirectivos o responsables. 6 Proceso ctor del Mataniminto de area y técnicos ttulados. Desde nuestro punto de vista, las responsabil: