CENTRUM CATOLICA AA USO AGADEGO BAGLUSIVAMENSE CAPITULO fo} Del comercio electrénico al e-business Qué esperar ‘Nueva economia, nucoas herranrientas, nuevas reglas. Pacos conceptos hart revolucionado tan profundamente los negocios como el comercio electrénico. En pocas palabras, la optimiza- cign de las interacciones, los productos y los pagos de clientes 2 compatitas y de compantias a proveedsres estd causando con- rmocicn en muchas salas de consejo. En este nuevo milenio que comierza, los gerentes se ven obligados a reconsiderar las defi- nriciones tradicionales del valor. Para prosperar en el mundo del conercio electrénico, las compa- Flas necesitan transformar estructuralmente sus bases inter- nas para ser eficientes. Deben integrar sus desventijadas apli- ccaciones en una potente infraestructura de e-business. En este ‘capitulo estuciaremos la mecdnica del e-business y su impacto, Explicaremos qué es el e-business y atmo estd cambiando el mercado, Tantbién mostraremos, paso a paso, la manera de de: sintegrar y reintegrar cadenas de valor para crear el modelo de e-business. Tomado de: Kalakota, R. & Robinson, M. (2001). Del comercio electrénico al e-business, En Del e-Commerce al ¢-Business: el siguiente paso. Capitulo Uno. México: Pearson Educacién.Del comercio clect ico al e-business + (Quéhizo Amazon.com, una libreria en linea que comenz6 en 1995 con dos empleados en un modesto almacén en Seattle, para incrementar sus ingresos en sdlo tres aftos, hasta alcanzar mas de 600 millones de délares en 1998, dejando atrés a Barnes & Noble y Borders Books & Music, los dos grandes Iideres en la venta de libros al menudeo? * ePor qué Gateway Computer permite comprar en linea una computado- ra personal armada sobre pedido de 1,999 délares, pero Xerox no vende por este mismo medio una fotocopiadora personalizada a color de 5,000 a6lares? + ePor qué puede vender y comprar acciones u opciones en linea por me- dio de Charles Schwab, pero no puede ver o hacer cambios en linea a su seguro de gastos médicos? @Por qué necesita solo unos minutos para elegir un vuelo, comprar un boleto de avidn, y reservar una habitacién de hotel y un automdvil por medio de Microsoft Expedia, un sitio de transacciones integradas de via- je enlinea, pero requiere el doble de tiempo para hablar con un agente de viajes de American, United 0 Delta? ++ {Cémo pueden FedEx y UPS facilitar a sus clientes el rastreo de sus pa- quetes, la creacién de cuentas aéreas y la programacién de la hora a la que se deben recoger sus paquetes via Web, pero los bancos no pueden informar a sus clientes el estado de los pagos en linea hechos a la com- patie telefSnica local? * Por qué Cisco, una compafiia fabricante de equipo para redes que ven- de enrutadores y conmutadores, puede cambiar su linea de productos cada dos anos, pero, al parecer, Kodak no puede innovar con suficiente rapidez para satisfacer las necesidades cambiantes del cliente? En resumen, ¢por qué algunas compaitias tienen éxito en la economia digital? Las compajifas visionarias comprenden que los modelos organiza- cionales y de negocios actuales son insuficientes si quieren enfrentar los relos de hacer negocios en la era del comercio clectrénico. Si observa de cerca a empresas lideres como Dell, Cisco y Amazon.com, vera que repre- sentan un nuevo modelo de negocios, en el que destaca la armonia de la integracién entre el negocio, la tecnologia y los procesos. En muchos casos, estas compaiias aprovechan la tecnologia para optimizar sus operaciones, impulsar sus marcas, fomentar la lealtad del cliente y, en diltima instancia, propiciarel crecimiento de las ganancias. Las empresas visionarias estan estableciendo reglas nuevas en sus indus- trias a través de nuevos modelos de negocios que aprovechan la tecnologia, nuevos pzocesos interempresariales y operaciones integradas para enfrentar Jas cambiantes necesidades del cliente. Dichas empresas se han dado cuen- ta de quela siguiente ola de innovacidn enfocada al cliente requiere de una integracién de procesos, aplicaciones y sistemas a una escala sin precedentesQué esperar yen todas las dreas del negocio. A esta integracién la Hamamos e-business, la base organizacional que respalda a los negocios en la economia de Internet, la cual esté obligando a las compaiias a plantearse tres preguntas: 1. ¢Cémo cambiard et comercio electrOnico tas prioridades relacionadas cor swes- 10s clientes? 2. 2Cémo podemas construir wi modelo de e-business para cumplir con estas nuevas prioridades? {Qué inversiones teenoldgicas debemos hacer, ya no digamos para prosperar, Sito al menos para sobrevivir? Mire alrededor de su propia compaifa. Observe qué problemas estén pre- ocupando a la alta gerencia y vea las prioridades actuales: la participacién de mercado contra las ganancias de corto plazo, el crecimiento de los ingresos contra los costos. {Cuisles son los proyectos de alto nivel que se han iniciado © propuesto recientemenie para lograr estas prioridades? Ahora piense en el futuro digital y analice la capacidad de su compaiia para competit con las compaiiias muevas, que no tienen la misma estructura que la suya: aplica- ciones heredadas, procesos obsoletos y modelos de negocios inflexibles. A continuaciGn, hagase preguntas sobre estrategia: Mis directioos com prenden claramente cémo se esti moldeansto nuestra industria con los mitevos desa- rolls de e-business? ;Tienen suposiciones equivacadas o puntos sits comprender al interpretar los cambios en la industria? Reconocen Ia amenaza que representan rivales nuevos y no convencionales? zEstin dispuestes a hacer cambios al modelo de negocios antes de que sea demasiado tarde? ;Eskén estableciendo las prioridades correctas para implantar las reglas mds que para seguirlas? ‘Ahora sea realmente honesto con usted mismo sobre la disposicién de su compaiiia para realizar el cambio. 2Los directivos comprenden el sentido de Ja implementacién de la estrategia? ;Saben que toda la plataforma de nego- 2Cudl es el valor para el cliente? Los viajeros pueden encontrar muchisi- ma informacién confiable sobre planes de viajes organizados que a menudo resulia dificil encontrar o que lleva mucho tiempo reunir. La estrategia de Expedia es sencilla: los clientes responden a una buena seleccidn, facilidad de uso y precios accesibles, y ademas, regresan una y otra vez por su servicio integrado y personalizado. La integracién de principio a fin es lo que marca cada vez més la diferencia entre los ganadores y los segundos lugares. Debe partir de la necesidad del cliente y aplicarse a cada uno de los eslabones de la cadena de satisfaccién del cliente. Para poder implementar esta estrategia de afuera hacia dentro es necesario pensar desde la perspectiva del cliente y ‘trabajar hacia dentro en las capacidades y el rumbo de la compaiiia. La infraestructura de e-business de Microsoft hace posible la innovacién y permite a la compafiia ofrecer al cliente experiencias nuevas y enriquece- doras. Microsoft aprovecha esta infraestructura para crear un conjunto com- pletamente nuevo de dindmicas de servicio en diversas industrias. Micro- soft es un gran ejemplo de un lider de mercado que sobrevivi6 a un ataque competitive de Netscape y salié del mismo mas fuerte, mas preparado y mas protegido, ¢Flay algo que aprender de Microsoft sobre cémo mowerse en un ambiente ‘que cambia constantemente? Microsoft parece haber dominado el arte de conducir bien y rapido con un mal tiempo. Si no ueve y brilla el sol, es facil manejar un coche a gran velocidad en una via répida congestionada; lo hacemos sin pensarlo mucho. Pero cuando Ilueve y la via se congestiona mas, hay que cambiar con mayor frecuencia la velocidad y la direccin. Por lo tanto, pocos de nosotros somos capaces de conducir bien y répido teniendo en contra las inclemencias del tiempo. Asimismo, pocas compaitias son capaces de prosperar en condicio- ‘ines dethandantes y de cambio, + Comunidades de e-business: establecer la corriente de valor de principio a fin Para crear el futuro, una compafiia debe ser capaz de establecer a corriente de valor completa, de principio a fin, concepto que no es totalmente nuevo. Los directivos con experiencia saben cémo redefinir los modelos y procesos de negocios cuando implementan nuevas formas de valor. Lo que es dife- rente en este nuevo ambiente es el uso extenso de agrupaciones sinérgicas,ha: Del comercio electrénico al e-business Bee ecosistemas de negocios, coaliciones, redes de coaperacién o esquemas de subcontratacién para crear corrientes de valor de principio a fin. Las comu nidades de e-business (EBCs) como se conoce a estas redes de relaciones, enlazan negocios, clientes y proveedores para crear una entidad de negocios Yinica. Esta tendencia nos lleva a la séptima regla del e-business: El modelo de negocios del futuro se basa cada vez mis en modelos reconfi- _gurables de conninidades de e-business para satisfacer mejor las necesidades del cliente. Por ejemplo, Amazon.com, CarPoint de Microsoft, E*TRADE, otras compa- jhias nuevas de comercio electrénico son esencialmente EBCs complejas, con- formadss con el propésito exclusivo de organizar y fortalecer relaciones entre empresas para crear un valor de principio a fin para el consumidor, La com- petencia ya no se da entre compaiias, sino entre EBC. Los estrategas de las EBCs consideran a las compaiias como parte de una familia de negocios extendida que retine los recursos y beneficios de las fortalezas de cada compaiiia. Una EBC puede tener un papel muy impor- tante para combatir a los Iideres del mercado, y los nuevos participantes las, aprovechan para tener acceso a los recursos, clientes, temologia y produc- tos. Sin embargo, las EBCs no se limitan tan sélo a las nuevas compafiias de comercio electrénico. Estén por todas partes. Compaiifas grandes y estable- cidas también estén adoptando el modelo EBC, pero aun ritmo més lento. @Por qué? Las EBCs son dificiles de integrar y la coordinacién entre socios resulta complicada. Por Jo tanto, las compafifas grandes se estén acercando poco a poco a las EBCs, concentrandose primero en crear comunidades de proveedores flexibles de manera simulténea con la administracién de la cadena de abastecimiento. ‘Veamos el problema de estrategia en la industria de la venta de auto- méviles que muestra el reto que representa la creacién de una comunidad de e-business para los fabricantes de coches en todo el mundo. Una comunidad automotriz de e-business: fa creacién de la red de agencias del futuro ‘Comprar un nuevo vehiculo es Ja segunda compra mayor que realiza un consumidor promedio” Hay mucha competencia en el negocio de la venta de vehiculos/nuevos. Un ntimero considerable de agencias compite no sélo con las agencids que tienen franquicias de otros fabricantes, sino también con ‘agencizs ubicadas en la misma érea geognifica y afiliadas al mismo fabricante. Estos factores han fomentado Ia consolidacién de la industria, reduciendo significativamente el niimero de agencias en los tiltimos 25 aftos. ‘Aunque se obtienen miles de délares en el consumo, el proceso de las ventas de vehfculos no ha cambiado sustancialmente en los tiltimos 25 afos. No obstante, con la llegada de Web, este proceso esté sufriendo un cambio radical. Las capacidades interactivas de Web, junto con Ia fécil disponibi-0 lidad de la informacién automotriz, han permitido el establecimiento de ser- vicios de venta de vehfculos basados en Web como Auto-By-Tel, un interme- diario de ventas en linea y por teléfono. A través de la tecnologia —en particular Web—, Auto-By-Tel revolu- cioné Ja manera en que se compran y venden los coches y, con el tiempo, promete redefinir la industria automottiz, La propuesta de negocio es sim- ple. Para los clientes, Auto-By-Tel representa una manera diferente, directa y sin problemas de comprar un coche, ahorrando dinero; para las agencias Ppatticipantes, Auto-By-Tel representa un sistema de ventas que permite ba- Jar costos e incrementar el volumen de operacién. En resumen, la compaiiia ha reinventado el modelo de negocios para comprar, vender y financiar coches, an qué consiste este nuevo proceso? Los clientes buscan el coche en el Libro Azul de Kelley o en Edmunds.com, que contiene informacién, como ¢l precio de fabrica de un automovil, sin cargo extra. El uso cada vez mayor de Web por parte de Ios consumidores ha fomentado que los proveedores de informacin publiquen su informacién automotriz en linea y que los con- sumidores la busquen. Al buscar compras de autos en el sitio de Edmunds, Jos consumidores pueden determiner répidamente el precio justo del mo- delo que desean. Después, llenan un formulario en el sitio Web de Auto-By- Tel especificando marca y modelo, opciones, descripcién del coche que se dard a cuenta, necesidad de financiamiento, entre otros. Auto-By-Tel pasa la informacién a una agencia en el érea del comprador, quien le presenta una cotizacién del vehiculo. Al tener la informacién precisa para negociar el mejor precio, valor del coche a cuenta y tasas de interés para el finan- Giamiento, los consumidores pueden hacer una buena negociacisi Los consumidores no pagan por el servicio, pero las agencias sf pagan cuotas anuales y mensuales para que Auto-By-Tel las promueva y les otor- gue derechos territoriales exclusives. EI nuevo modelo de negocios de Auto By-Tel presenta sociedades con un sitio de informacién, una compariia de seguros, una de fianzas y otra mas de accesorios automotrices. En esencia, Auto-By-Tel gana dinero por las referencias de los clientes que utilizan Web. {Qué significa este nuevo proceso para las compaiias tradicionales de coches? En 1997, en un discurso en la reunién anual de la National Auto- mobile Dealers Association en Nueva Orleans, el presidente de Chrysler Corporation, Robert Eaton, exhort6 a los agentes a reconocer que Internet esta cambiando la‘ manera de comprar antoméviles al darle a los compra- dores més informacién y opciones. Eaton dijo: “El cliente tomard el control del proceso y todos tendremos que sonreir y hacer exactamente lo que el cliente nos diga si queremos seguir en cl negocio” # Este cambio en Ja manera de comprar del cliente esta obligando a tres grandes fabricantes de autos a reflexionar en el futuro de sus agencias aut motrices, En Ja actualidad, los fabricantes se plantean estas preguntas fun- damentales sobre el valor del cliente:20 Del comercio electednico al e-business + {Las compras en linea son una moda o una nueva tendencia de con- ‘surro? Si los clientes quieren comprar frecuentemente coches en linea, {qué clase de modelo de negocios se necesita para apoyar este proceso? + Sie! modelo actual de agencias automotrices no otorga valor al cliente, jedmo serén las agencias del futuro? * Silos clientes desean realizar operaciones comerciales en linea, gqué cla- se de aplicacién de e-business y qué tipo de arquitectura de tecnologia se necesita para apoyarlos? Estas preguntas de estrategia corporativa son importantes porque las res- puestas moldearsn el futuro de las agencias en red. La industria automotriz es un gran ejemplo de la répicia evolucién det ‘comercio electrénico, que pasé de ser una novedad a ser el canal central de informaci6n y realizacién de transacciones. Los fabricantes de automéviles pueden controlar su destino sélo si comprenden el cambio que se esté dan- do en la corriente de valor de toda la industria. Si entienden las implica- ciones, las compafifas podran responder rdpidamente a preguntas como las siguientes: ¢Cémo debemios organizarnos al tener oportunidades que no encajan ext 1 modelo actuat de procesos? ;Qué aptitudes y capacidades debemos desarrollar en este momenta para crear la nueva corviente de valor? Lo ideal es um proceso de transformacion con un disefio innovador, pero con una puesta en marcha gradual. Integrar procesos de principio a fin: creacién de la nueva tecno-einpresa Generar Ia integracién de procesos de principio a fin no es tan facil como parece. Esta integracién demanda un reajuste de las aplicaciones para desa roollar wna infraestructura integrada de servicios de apoyo que permita a los procesos fluir libremente, La mayoria de las empresas no tienen infraestruc- furas integradas. Y ni hablar de las ineficiencias, inexactitudes e inflexibili- -dades de sus sistemas de tecnologia de la informacién. » Lalalta de una arquitectura de aplicaciones integrada no es una dificul- tad nueva. Slo que con la legada del comercio electronico estos problemas adquieren myor importancia. La razén es sencilla: los clientes tenfan pocas opciones y habia pocos incentives para que una compaiia trabajara mejor. Pero como ahora los clientes tienen més opciones, gracias a los nuevos par ticiplntes que inundan un mercado donde ya existe una gran competencia, no estén dispuestos a tolerar un servicio ineficiente, ‘Ante la amenaza de perder clientes, los problemas de la integracién de la infraestructura se colocan en primer lugar en la agenda de negocios. Con el comercio electrénico, esta claro que la definicién de arquitectura de una empresa debe cambiar. Los directivos han descubierto gradualmente queIntegrar procesos de pri 3: creacion de la nueva tecno-empresa 2 no van a llegar muy lejos en el comercio electrénico si aplican soluciones parciales a problemas de procesos que van desde los clientes hasta los pro- veedores. Las compaitias previsores estén conscientes de la gran tarea que tienen ante si y de las barreras que deben eliminar antes de que puedan utilizar el ‘comercio electrdnico como ventaja competitiva. Los abstdculos més comu- nes que enfrentan las empresas son los procesos ineficaces, la falta de inte- graciGn de las aplicaciones, la informacién fragmentada y distribuica y la falta de informacién precisa. Quitar esas piedras del camino no seré facil. El modelo funcional del pasado no se ajusta a las necesidades actuales; mien- tras los problemas de la integracin tecnolégica sigan creando baches en la carretera de los negocios, los directivos se quedaran poco a poco sin asfalto y sin ideas. Entren al e-business 2Esté listo para la integracién en el e-business? Ena actualidad, muchos directivos buscan respuesta a esta pregunta. Qué clase de arquitectura de e-business —visidn, estrategia, procesos interfun- cionales, aplicaciones integradas ¢ infraestructura de IT— se necesita para apoyar la nueva manera de realizar operaciones comerciales? La mayorfa de los directivos que no utilizan la tecnologia, van con los ojos vendados ante las nuevas tecnologias en una época en que es necesario, incluso obligatorio, adoptarlas. Por lo general, dependen de la gente de tecnologia de la infor- macién (IT). Pero los altos ejecutivos que dependen de los gerentes de IT para integrar la tecnologia con la estrategia global de su negocio corzen un riesgo. Los ejecutivos pueden eliminar sus deficiencias asumiendo la res- ponsabilidad de comprender las implicaciones de las nuevas tecnologias y anticipando cugndo influirén en la estrategia de negocios. Algunas compaiiias son bastante habiles para generar valor de negocios a partir de la tecnologfa. Por ejemplo, Federal Express considera que esta en Ja encrucijada del e-business. La compania, conocida ahora como FDX Cor- poration después ce fusionarse con Caliber Logistics, gasta alrededor de mil millones de délares al afto en tecnologia de la informacién, con Jo que com- ran no s6lo un sistema para rastrear paquetes, sino algo mucho més valio- 50, Pueden posicionarse para fungir como departamentos de almacén, cum- plimiento y embarque de pedidos de cualquier compania que contrate sus, La so¢iedad,cle FDX con National Semiconductor es un buen ejemplo. Los pedidos de las oficinas centrales del fabricante de chips en Santa Clara, California, se van directamente por una linea especial hasta una compu- tadora de FDX en Memphis, fsa os la tltima vez. que National Semiconduc- tor tiene algo que ver con el pedido, hasta que recibe una confirmacién de FDX. Bl pedido se envia ala bodega de FDX en Singapur (que lleva el inven- tario de National Semiconductor), se cumple y PDX lo embarca. Con este sis- tema, el ciclo promedio de entrega al cliente se ha reducido de cuatro semanasDel comercio electrénico al e-business a siete dias y los costos de distribucién de National Semiconductor han dis- minuido de 29 por ciento a 1.2 por ciento de las ventas. De cada cliente como National Semiconductor, FDX recibe ingresos tanto por el manejo de inventario como por el envio del producto. De acuer- do con FDX, hay proyecciones de que el mercado exprés global, que cra de 35,000 millones de délares en 1996, crezca a 250,000 millones en los siguien- tes 20 afos, Se espera que el porcentaje de productos enviados para cumplit con los requerimientos de fabricacién “justo a tiempo” crezca a mas del 40 por cienio en el aio 2001, en relacién con el 25 por ciento de 1996. Eso coloca a FDX en la convergencia de dos tendencias importantes de mercado, que la empresa refuerza invirtiendo en arquitectura de e-business para administrar la cadena de abastecimiento del cliente. Empresas inteligentes como FDX se transforman de manera activa, uti- lizando la tecnologia para obtener veniaja en el mercado cambiante. Al intensificarse la competencia, la estrategia de e-business adopta un nuevo significedo, pero la tarea de crear una infraestructura y estrategia eficaz de e-business puede ser abrumadora, Las empresas afortunadas se posicionan y se adapian a las circunstancias. Las compaifas que no puedan atender nue- vvas tendencias de consumo tendrén pérdidas o pasarén a la historia? La parte dificil del e-business es implementar la estrategia. La revista For- iune informa: “Menos de 10% de las estrategias formuladas se ejecutan de manera eficaz”. Con una probabilidad de uno a diez de tener éxito al imple- mentar una estrategia, el panorama estd salpicado de intentos fallidos. Si a esto se suma el hecho de que nuevos competidores innovadores estén sur- giendo de todas partes, el panorama se vuelve mds negro, La oueva prioridad: el marco de ejecucién del e-business Cémo hacemos que funcione la estrategia de e-business? La prioridad prin- Gipal es comprender los elementos del marco de ejecucién del e-business, que debe: * Ofrecer una estructura para definit, comunicar y monitorear nuevas rea- lidades. + Remodelar los procesos centrales del negocio para alinearlos con una nueva visiGn organizacional. + Reforzar If. infraestructura de IT para que respalde el cambio, la inno- vaci6n y los objetivos del negocio. Nuestro objetivo en este libro es desarrollar un marco de e-business que ayude 2 los dizectivos a comunicar sus propios objetivos y a mejorar su trabajo. 2Cuall es la premisa detras de este marco de e-business? Las empresas han aleanzado los limites de la automatizacién de los procesos funcionales exis- tentes. Si bien muchas empresas han mejorado sus costos, calidad, rapidez y servicio, es dificil que sobresalgan de entre las demas con tan sélo estasia una nueva generacién de lideres de ¢-bu variables, Para que sean redituables en el futuro, las empresas deben dirigir su atencién a Jas nuevas arquitecturas de aplicaciones de negocios que res- paldan la agilidad organizacional."° Desde una perspectiva de negocios, la agilidad describe la capacidad de la compafiia para satisfacer las necesida. des del mercado sin costos ni tiempo excesivos, desajuste organizacional 0 pérdida de desempero. Gs “la misma gata, pero revolcada”? No. El ambiente actual de nego- ios exige que las compaiifas vivan e interactiien con agilidad en el trato con Jos clientes. Para que la estructura de e-business tenga éxito, sus elementos se deben alinear con las prioridades més importantes de los clientes: variedad, calidad, precio competitivo y entrega répida. Un modelo funcional aislado no puede satisfacer ninguna de estas necesidades. En consecuencia, la prefe- rencia de utilizar una infraestructura de IT tipo silo esta cediendo su higar a ‘una nueva opcién: los modelos integrados enfocados en el cliente que son capaces de respaldar modelos complejos de negocios. Para construir una infraestructura integrada, pero gil, se requiere hacer una serie de elecciones cuidadosas desde diversos dngulos. Los directores generales, de finanzas y de sistemas de las empresas establecidas estén muy conscientes del trabajo que cuesta implementar estos sistemas de negocios. No es que la tecnologia no sea buena, es que en algéin punto entre el problema y la ejecucién se perdié 0 cambié el objetivo, o tal vez nunca existi6 uno. La Investigacion muestra que la gran mayorfa de las inversiones en infraestruc- tura tecnolégica no responden a las expectativas porque no tienen una sela- in clara con los planes organizacionales, las estrategias y tacticas son defec- tuosas, el plan no se ejecuta de manera adecuada o la empresa no alcanza a comprender todo lo que necesita para lograr su objetivo." Este fracaso e dlaramente un problema administrativo, no una cuestidn tecnolégica Es necesaria una nueva generacién de lideres de e-business El e-business es un concepto atractivo para la mayoria de los ejecutivos de negocios: vender y comprar en linea, expandir la base de clientes, mejorar la lealtad'del cliente e interactuar fécilmente y sin obstéculos con los provee- 2 dores y socios de negocios, No obstante, los directivos necesitan ver més allé de la publicidad para darse cuenta de que el e-business esté provocando cambios fundamentales al dar nueva forma a la estructura de industrias, crear espaciés para nuevos tipos de infomediarios y permitir dar saltos gigantescos a las empresas que cuenten con aplicaciones de negocios bien fntégradas, mientras que aquellas que no las tengan sufrirsn Conforme la innovacidn del e-business adquiere fuerza, las compafiias —sin importar a qué industria pertenezcan, su tamafo o ubicacién— es- ‘én reformulando sus estrategias de negocios para enfrentar los retos difici- Jes.-En conjunto, estos retos requieren que las empresas desarrollen nuevas capacidades. ;Pero, finalmente, quién es responsable de que se desarrollenDel comercio electrénico al e-business estas capacidades? Todos y nadie. Ese vacio es una oportunidad de la alta sgerencia para adoptar un papel de liderazgo. La continua innovacién en los procesos de infomediacisn es una de las mejores herramientas de optimizaciGn que tienen las corporaciones para agre- gar valora su red de proveedores y clientes. Sin embargo, el cambio de los procesos de infomediaciGn intimida a algunos directores generales y geren- tes de alto nivel {vea la tabla 1.2). Muchas veces, tienen una mentalidad de “perro vigjo no aprende trucos nuevos". Aunque invertir en tecnologia ha llegado a niveles récord, estos ejecutivos siguen poniendo en riesgo sus ne- gocios al no conjuntar los procesos con Ia tecnologia. Es claro que el rdpido crecimiento de la alta tecnologia est obligando a los ejecutives a comprender el rumbo que estén tomando las aplicaciones en. Jas que se basa el funcionamiento de su negocio, y es importante reducir el riesgo de quedarse fuera. El problema es que hay mucho que aprender y no hay mucho tiempo para hacerlo, debido al corto periodo de vida de las nue- vas aplicaciones. Una completa comprensin de la manera en que las apli- caciones de negocios pueden apoyar el crecimiento, es importante para el futuro de cualquier empresa grande. Una mayor comprensisn nos permitiré establecer la estrategia adecuada y mantener asf una ventaja respecto a la competencia. ¥ este hecho nos lleva a la octava regla del e-business: La dificil tarea que tiene la gerencia es conjuntar las estrategias, los proce- sos y las aplicaciones de negocios rapida, correcta y simultdneamente. Es indispensable tener un liderazgo fuerte. ‘Como la flexibilidad en los negocios es lo que marca el rumbo de la evolu- cién del e-business, uno de los mayores retos para un lider es comprender de manera clara cérho funcionan los canales de distribuci6n de productos y ser- vicios para poder responder a Ia siguiente pregunta: Nos quedamos com el estado actual de las cosas; buscamos un reto en el puerto relattonniente seguro re- presentado por la mejora del conjunto exisiente de productos; o regresamtos al caos, el riesgo y la incertidumbre de los productos y servicios nuevas? Tabla 1.2: Retos que enfrentan los lideres del mercado -Manejar- crecimiento comporavo.. a avés de adquisiciones CCumplirrebasar las expectavas del clente Criennrae al cllente..responder alas necesidades de xe Prestar atencién dla Groluién del mercado... para sr flexible Implerpentar la esatgla de sciewallaneas_ para ser compedivo Integrar multiples canales y multiples unidades de negocios carlo mptea larson og prodnica : Implemenear Ia adminisacién dela cadena de abasecimient..para pranostcat tempos de entegay éxponibildad de componentes Grin i bus erstMemorando para el director general 25 —e pe iccton genet Una eleceiéa dificil, zno es asi? En realidad, para satisfacer las nuevas necesidades del clienté se necesita un criterio nuevo, La tarea que tienen los directivos en la actualidad es recobrar el espiritu emprendedor que hizo na- Cer a sus compaiias. A principios del siglo XX, el vienés Joseph Schumpeter, profesor de economia en Harvard, hablaba de la fuerza de la “destruccién creativa” que late en el corazén mismo de la actividad empresarial. Al decir “destrucciGn”, él se referia a liberarse de los habitos conservadores y de la inercia de lo ya probado. Las palabras de Schumpeter, casi 100 afios después, siguen siendo extraordinariamenie valiosas porque ayudan a los gerentes @ darse cuenta de que gran perte del conocimiento tradicional de la adminis~ traci6n, que puede funcionar muy bien en ambientes estables, no siempre es apropiado cuando se quieren crear nuevos modelos de negocios en la era de Ia volatiliciad Memorando para el director general No importa si estén en Bombay o en Berlin, en Kuala Lumpur o en Kansas, San Francisco o Seti, las compaftias en todo el mundo estan desarrollando rnuevos modelos para operar de manera competitiva en una economia digi- tal, Bstos modelos son estructurados, pero digiles; globales, pero locales; y se concentran en maximizar el rendimiento ajustado al riesgo de sus activos tanto de conocimientos como de tecnologia. Muchas compafifas lideres estén aventuréndose con gran decisién en el e-business. Arthur Ryan, director general de Prudential Insurance, afirmé pui- blicamente que su compafiia gastard més de mil millones de délares en los siguientes dos aitos para actualizar su infraestructura de IT. El gasto tendra como objetivo constriir una estructura de e-iusiness que pueda producir di- versas fuentes de ventaja competitiva. Los directores generales inteligentes se han acercado a sus directores de informacion en los tiltimos cinco aos al arse ctienta de que la tecnologia de la informacién puede ser Ia herra- mienta més importante que tienen para impulsar a sus empresas por medio Ae la teghologia. Sint embargo, los directores generales deben estar conscientes del hecho ‘Ft de que la verdadera amenaza para sus empresas no sélo proviene del exte- rior, sino también del interior de sus compafias. Para poder navegar en las, aguas traicibneras de la tecnologia, los lideres deben adentrarse en ellas; no pueden manfjar ét e-business a distancia contratando consultores o personas con. conocimientos y déndoles los recursos adecuados. Los métodos y tecno- logia del e-business no deben ser una caja negra para los directives porque sa capacidad de posicionar a la compaiia, responder a los cambios del mercado y orientar la innovacién interna dependen del conocimiento que ellos adquie- an de estos métodas y tecnologia. Ena actuatidad, 10s altos directivos deben ver més alld de lo inmedtiato, anticipar a los competidores que salen de donde nadie espera y responder a26 Del comercio electronico al e-business la velocidad de Internet. La bola de cristal de ayer no arroja ninguna luz sobre cémo crear estrategias en esta nueva era del comercio electrOnico. La “teoria de Ia empresa” de la economia clésica no ayuda mucho a compren- der la dindmica de los modelos de negocios de la era digital. Las compaiias exitosas del ayer 0 los estudios de casos de la Escuela de Negocios de Harvard son de poca ayuda en un mercado fiuido en donde el éxito se mide por la agilidad de respuesta y tiempos de Internet. Los lideres también deben comprender que el concepto de e-business abarca el modelo de negocios de una compaitia en su totalidad. Si bien no es indispensable que los directores generales o la alta gerencia tengan un cono- cimiento profundo de las tecnologias especificas, si es importante que ten- gan une idea general para que se involucren muy de cerca en el proceso de definicién de las estructuras del e-business. Para pelear en la nueva guerra, los directores generales deben escuchar, comprender, responder y aprender. Si bien los directores generales saben qué estrategias deben seguir en la con: secucién de sus objetivos, necesitan ayuda para aprender a usar la tecnologia como apoyo de sus esfuerzos. El trabajo arduo en la concepcion de un plan integrado de negocios/ tecnologia puede tener un impacto significativo en las utilidades de cualquier empresa Lo sinico que podemos decir es que no hemos visto nada atin! La inno- vaciGn en muchos frentes ésté obligando a los negocios de hey a moverse con mayor rapidez que nunca. Los siguientes diez afios van a tener atin més suspenso y accién que los afios noventa. No ha habido cambios tan pro- fundos desde el principio de la era de la energia eléctrica o la primera linea de produccién. La siguiente década estar enfocada al comercio electrénico y al e-business. Surgen algunos puntos clave para guiar nuestro viaje al siglo xxi: 1. El énfasis pasaré del comercio electrénico, mds estrecho, al e-business, més amplio, para obtener el mayor valor. 2, Elebusiness representard una verdadera ventaja competitiva s6lo cuando los nuevos conceptos, précticas y desempeo se combinen para incidir de manera directa en las utilidades de las empresas y de sus clientes. 3. Las compajifas de e-business deben aprovechar las fuerzas externas que ~ — impulsan el cambio, como Jas crecientes demandas de los consumidores, la globalizacin y la comunicacién/informacin 4, Las responSabitidades futuras de los directivos cambiarn, aunque su nivel organizacional pueda ser similar al actual Para apreciar realmente el viaje que deben emprender, las empresas ne cesitan darse cuenta de que el comercio electrénico ya no es un apéndice de los negocios, sino que se esta convirtiendo en el motor esencial de éstos. ‘Bienvenidos a la nueva era! ;Bienvenidos al e-business!