Pere Escorsa Castells Jaume Valls Pasola Tecnologia e innovacion en la empresa NUEVA ° EDICION EDICIONS UPC1 La innovaciin 1s 1 La innovacién 1.1 Innovar o desaparecer 1.1.1 Una economia de nuevos productos Los productos pueden tener éxito internacionalmente por su precio, por su calidad, por su diseiio 0, sencillamente, porque se dispone de una red comercial més amplia o se ha hecho mas publicidad. Pero, ,cémo han sido posibles estos productos competitivos? ;eémo se han generado? La respuesta es: a través de innovaciones. En una primera aproximacién, innovacién es sinénimo de cambio. La empresa innovadora es la que cambia, evoluciona, hace cosas nuevas, ofrece nuevos productos y adopta, © pone a punto, nuevos procesos de fabricacién. Innovacién es atreverse € Innovacidn es nacer cada dia son dos buenos lemas, tomados de una revista chilena'. Hoy, la empresa est4 obligada a ser innovadora si quiere sobrevivir. Si no innova, pronto seré aleanzada por los competidores. La presién es muy fuerte, ya que los productos y los procesos tienen, en general, un ciclo de vida cada vez mis corto. Esta tendencia procede de tres aspectos fundamentales. En primer lugar, el progreso técnico. Los productos actuales pueden desaparecer bruscamente debido a la aparicién de nuevos productos con prestaciones mejores. El esfuerzo que se esti haciendo por encontrar nuevas tecnologias 0 mejorar las existentes es inmenso. ;Quién se acuerda de la television en blanco y negro? ;Y del ordenador doméstico Spectrum, disefiado por Clive Sinclair, muy popular hace unos afios? ;O del PC 386, habitual en épocas mas recientes? En segundo lugar, la internacionalizacién de la economia. La competencia se agudiza, no solamente por parte de los paises vecinos de la Unién Europea, sino de paises insospechados, como, por ejemplo, los tigres de Asia. El tercer factor es la desmasificacién de los mercados, es decit, la tendencia a fabricar productos cada vez més personalizados, hechos a medida, dirigidos a mercados especificos. Esta trayectoria empuja hacia una mayor flexibilidad en los procesos productivos. | “Los desatfos de a innovacién en Chile”, Coro de Ia Innavacién, ao 1, nov. 1996-enero 1997, Santiago, Chile16 Tecnologia e innovacisn en la empresa De alguna manera, toda innovacién rompe con las formas establecidas de hacer las cosas, con la rutina y. por tanto, tiene un cierto caricter transgresor. El cambio se opone al orden establecido y, en consecuencia, suscita resistencias. Hacia 1513, Maquiavelo, en su libro El Principe, afirmaba: «No hay nada mas dificil de emprender, més penoso de conducir 0 mas incierto en su éxito que introducir tun nuevo orden de cosas, porque el innovador tiene como enemigos a todos aquellos que han prosperado en Ia vieja situacién y s6lo como tibios defensores a los que pueden beneficiarse de la nueva». Motor de asolina Uso relative a \plicacioges de los microprocpsadores Bioingeniris akin Embrionaria En crecimiento Madurez Fig. 1.1 Cielo de vida de las tecnologias Las distintas etapas del ciclo de vida Las cuatro etapas generalmente consideradas en Ia vida de los productos son las siguientes: introduceién, crecimiento o desarrollo, madurez y declive. Introduccion. Es la primera fase, las ventas crecen lentamente. El producto se esta introduciendo y los compradores tienen dudas. Probablemente algunas deficiencias tecnoldgicas no estin del todo resueltas. Crecimiento. En la segunda etapa el producto va incrementando su aceptacién y el mercado llega a ser interesante, Tiene lugar un crecimiento acentuado de las ventas. Surgen més fabricantes dispuestos a producir, si les es posible, este producto, ya que las expectativas de ventas son muy estimulantes. ‘Madurez. En la etapa de madurez, el mercado se encuentra bastante saturado. El producto se ha vendido en gran cantidad y la guerra entre competidores se centra en los precios y la diferenciacién,1 La innovacién a Declive. Disminuyen los compradores. Las ventas bajan porque probablemente el producto ha quedado anticuado, debido a la aparicién de nuevos productos que hacen las mismas funciones. Determinados autores han asociado a cada etapa caracteristicas y comportamientos distintos. No solamente los productos estén sujetos a un ciclo de vida; la figura 1.1 muestra que las tecnologias también lo estén. Sin embargo, el ciclo de vida no se sigue siempre fatalmente. Puede producirse una renovacién 0 un rejuvenecimiento del producto a consecuencia de la aparicién de innovaciones en el proceso de produccién 0 en algin subsistema del mismo producto, La navegacidn a vela ha experimentado un rejuvenecimiento debido a la prictica deportiva. La maquina de escribir tradicional fue renovada por la méquina electronica, la cual, a su vez, ha desaparecido précticamente ante la aparicién del PC ‘equipado con procesador de textos. Bl teléfono fijo se ha rejuvenecido por el teléfono movil de primera generacién, y éste por las tecnologias: WAP, UMTS.... con acceso a Intemet. José M. Vegara (1990) se pregunta si la industria del automévil sé puede considerar, hoy en dia, madura 0 renovada, teniendo en cuenta la introduccién constante de nuevas mejoras (robots, fabricacién flexible, nuevos sistemas de inyeccién, direccién asistida, airbag, sistema de navegacién por satélite GPS...) Realmente, la respuesta no es flicil, Los continuos amt dela tecnologia Richard Foster, director de McKinsey, ha convertido otro concepto «la curva en S» en protagonista de su libro Janovation (1986). Esta curva relaciona el esfuerzo efectuado en desarrollar una tecnologia (medido por los recursos utilizados, humanos y financieros) con los resultados obtenidos (medidos por el parametro més significativo: velocidad, consumo, resistencia, tamafo...) (Fig. 1.2). Cuando se inicia la investigacién sobre una nueva tecnologia, el progreso es muy lento. Se soluciona un obsticulo pero aparece otro inmediatamente. Sin embargo, Mega un momento en que los principales problemas estn resueltos, y con un pequeffo gasto adicional tas prestaciones mejoran ripidamente. Después de esta etapa de répido crecimiento, el progreso se estabiliza de nuevo. La empresa debe gastar més que en el pasado para mantener la misma tasa de progreso, o bien, se ve obligada a aceptar una tasa de progreso menor. La tecnologia se halla cerea de su limite. Foster especifica varios sintomas de esta proximidad al limite: descontento de los directivos respecto al rendimiento de la I+D, aumento de los costes de desarrollo, disminucién de la creatividad, mayor esfuerzo en procesos que en productos, importancia de la segmentacién en el crecimiento de las ventas, etc, ‘Cuando se lega a esta fase de estancamiento, lo mejor es repensar el producto o proceso radicalmente para hacerlo de otra forma distinta, pues esta fase acostumbra a coincidir con un hecho importante: otra u otras compatiias, pequefias por regla general, estin ya experimentando otra tecnologia. Probablemente al principio sus progresos serdin muy lentos, pero, como en el caso anterior, puede suceder que la nueva tecnologia mejore y supere a la antigua, Estamos ante una discontinuidad18 Teenologia e imovacién en la empresa tecnolégica, es decir, ante una transicién de un grupo de productos o procesos a otro distinto, Este progreso répido de la nueva tecnologia puede pasar desapercibido en las empresas existentes y provocar un colapso siibito de sus ventas. La historia empresarial esté lena de casos de este tipo; por ejemplo, la venta de cajas registradoras electromecénicas, que en 1972 representaban el 90% del ‘mercado americano, cayé a s6lo un 10% en 1976, tras la aparicién de las cajas electrénicas. Otro caso significativo: hacia 1966 la mayoria de las grandes empresas americanas fabricantes de vilvulas 0 tubos de vacio se vieron sorprendidas por la aparicién del transistor y los semiconductores. Los ‘nuevos entrantes: Motorola, Texas Instruments y Fairchild consiguieron répidamente el dominio del mercado. ‘Muchas empresas lideres en una determinada época son incapaces de mantener su liderazgo. Sénchez Fuente (1999), del Centro Tecnolégico Tekniker, sefiala que entre las cuarenta empresas que hace ‘menos de diez aftos eran lideres de la industria y los servicios de Estados Unidos, sélo el 30% supo conservar su posicién, mientras que casi la mitad de ellas ocupa una posicién débil o incluso estén en dificultades. Nadie tiene la llave del éxito en el mercado de manera permanente. Las curvas en S correspondientes al rayén, al hilo y al poliester son muy reveladoras (Fig. 1.3); la empresa Du Pont obtuvo resultados poco relevantes en su investigacién sobre el nilén, ignorando que se encontraba en el tramo horizontal de la curva, mientras que los resultados de Celanese, que habia apostado por el poligster, progresaron rpidamente con poco dinero. En cualquier sector se producen saltos tecnolégicos; en la industria cerimica, Albors y Molina (1999) seftalan los siguientes: produccién discontinua, horno tinel, prensa electrénica, acceso al gas natural, monococcién, pavimentos pulidos/tectificados, nuevos desarrollos de esmaltes, substitucién de la serigrafia por el liser... La adopcién temprana suele producir notables beneficios. Discontinuidad _ Resultados: Esfuerzo Fig, 1.2 Resultado-Esfuerzo1 Lainnovaciin 19 Foster defiende que en épocas de discontinuidad la ventaja suele ser de los atacantes, los cuales con frecuencia no tienen nada que perder y mucho que ganar. A la empresa defensora le cuesta mucho reaccionar, cambiar sus habitos; le es més facil, y le parece més seguro, continuar invirtiendo en las tecnologias del pasado, Para Foster Ja innovacién no es un proceso solitario, sino una batalla entre atacantes y defensores. A menudo, los factores que contribuyeron al éxito en el pasado se convierten en Ia causa del fracaso en el futuro. Las mejores empresas abandonan a tiempo la antigua tecnologia y se lanzan con decisién hacia la nueva, Lo han hecho a lo largo de su historia empresas como Procter&Gamble, United Technologies, IBM... (aunque nadie garantiza que contintien haciéndolo en el futuro). Corning Glass constituye un excelente ejemplo de empresa que ha sabido adaptarse a diversos saltos tecnoldgicos; tradicionalmente se habia dedicado a la produccién de vidrio, pero supo pasar sucesivamente a la fabricacién de tubos catédicos de televisién, de fibra dptica e incluso de diversos productos para el tratamiento de enzimas, usados en biotecnologia. La inercia hace que empresas importantes no acierten en identificar a tiempo las nuevas tendencias del mercado y se vean sorprendidas por empresas de menor tamafio. Digital Equipment no entr6 en el terreno de los PC y los ordenadores portitiles. Xerox no ocupé a tiempo el nicho de las pequefias. fotocopiadoras de oficina (Christensen, 1997) y tampoco advirtié que las empresas necesitan cada vez. ‘menos fotocopiadoras y més impresoras, debido al auge del correo electrénico; ademis se retras6 en 16 Etapa 4 e°P Fie 74 aroduccién __ Polester : Nin @ sb Rayén ¢ Teayoon super 3 5 Rayén oper Rayon super? — E 4 Lnrodus del ray Tntroduciéncomerial del ilén Introduccion algodén Introduecién militar del nilén Algodén 0 25 50 18 100 125 150 Esfuerzo acumulado I+ D, millones $ Fig, 1.3 Ejemplo de curvas en forma de S ene: Foster, 198620 Tecnologia einnovacién en la empresa cl paso del blanco y negro al color. Kodak investigaba en Ia mejora de sus peliculas ignorando los vances en la fotografia digital. Las conclusiones son muy claras. Las empresas han de acostumbrarse al cambio continuo. Es necesario atacar y defenderse al mismo tiempo. La innovacién es arriesgada, pero no innovar es atin més arriesgado. En el mismo sentido, Roberto Goizueta, anterior presidente de Coca-Cola, insiste en la necesidad del ‘cambio: «si piensas que tendris éxito dirigiendo tu empresa en los préximos diez aiios como lo hiciste en los diez tltimos, estés muy equivocado. Para alcanzar el éxito es necesario alterar el presente” ». 1.2 El concepto de innovacién y Ia terminologia de la 1+D (investigacién y desarrollo) 1.2.1 Algunas definiciones de innovacién Algunas definiciones nos seran iitiles para poder profundizar en la comprensién de diversos conceptos (HD, innovacién, ete.). Los distintos autores y expertos en la materia que nos ocupa definen las innovaciones con matices personales, pero existe un concepto comin: nos estamos refiriendo a una idea nueva hecha realidad o Hevada a la prictica. La innovacién es la explotacién con éxito de nuevas ideas. Innovaci6n = invento + explotacién. El francés André Piatier (1987) define la innovacién como una idea transformada en algo vendido 0 usado. De forma anéloga se expresa el americano Sherman Gee (1981) cuando afirma que «la innovacién es el proceso en el cual a partir de una idea, invencién o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, técnica 0 servicio util hasta que sea comercialmente aceptadon. — Otra definicién (Pavén y Goodman) (1981) la entiende como «el conjunto de actividades, inscritas en un determinado periodo de tiempo y lugar, que conducen a la introduccién con éxito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios 0 técnicas de gestion y organizacién». — «La innovacién es detectar y/o generar cambios y convertirlos en oportunidades de negocio». Innovacién = cambio = oportunidad (CDN)* — Para el Departamento de Comercio ¢ Industria del Reino Unido, «es el proceso de adopcién de una idea para satisfacer a los clientes de forma efectiva y rentable; es un proceso de renovacidn continua que implica a toda la empresa, y es una parte esencial de su practica diarian. — Segiin José Ramon Tiscar, de la Direccién General XII de la Comision Europea, «la innovacién es el resultado de una inversién efectuada por un empresario que desarrolla, 2, Goizueta experiments, no obstante, un sero fracaso al intentar cambiar ct sabor tradicional de Coca-Cola por otro mis ‘ulce, La elamorosa oposicién del piblico obligé a la compa a volver a su sabor“elisico”. 3. CDN (Competitive Design Network) (2000), Projects Magazine, trimestre 3, Barcelona,1 La innovacién 2 internamente 0 mediante transferencia de tecnolos aceptado por el mercado». = Para Mondragén Corporacién Cooperativa (MCC) (Larrafiaga, 1999) «la innovacién es la explotacién exitosa de nuevas ideas, aprovechando las oportunidades que nos offece el cambion. = Segin el Manual de Frascati, de la OCDE, «se trata de la transformacién de una idea en un producto 0 en un servicio comercializable, un procedimiento de fabricacién o distribucién ‘operativo, nuevo o mejorado, o un nuevo método de proporcionar un servicio sociab». Finalmente, para la Fundacién COTEC «la innovacién tecnolégica es el complejo proceso que leva las ideas al mercado en forma de nuevos 0 mejorados productos o servicios». |, un nuevo producto © proceso que es Las ideas y los conceptos no son innovaciones. Tampoco importa la procedencia de las ideas. Lo importante es que las ideas sean puestas en préctica con éxito para satisfacer a los clientes. La innovacién incluye tanto la invencién como la comercializacién o implementacién. Las definiciones anteriores se derivan de la de Joseph A. Schumpeter, economista austriaco que fue el primero en destacar la importancia de los fenémenos tecnolégicos en el crecimiento econdmico. Schumpeter definié 1a innovacién, en 1934, en un sentido mas general que el de las innovaciones especificamente tecnolégicas. Segin su definicién clisica, la innovacién abarcaria los cinco casos siguientes: 1) La introduccién en el mereado de un nuevo bien, es decir, un bien con el cual los consumidores aiin no estin familiarizados, o de una nueva clase de bienes. 2) La introduccién de un nuevo método de produccién, es decir, un método ain no experimentado en la rama de la industria afectada, que requiere fundamentarse en un nuevo descubrimiento cientifico; también puede existir innovacién en una nueva forma de tratar comercialmente una nuevo producto. 3) La apertura de un nuevo mercado en un pafs, tanto si este mercado ya existia en otto pais como si no existia. 4) La conquista de una nueva fuente de suministro de materias primas 0 de productos semiclaborados, nuevamente sin tener en cuenta si esta fuente ya existe, o bien, ha de ser cereada de nuevo. 5) La implantacién de una nueva estructura en un mercado, como, por ejemplo, la creacién de una posicién de monopolio. Existe acuerdo en que la innovacién es el elemento clave que explica la competitividad. Porter, por ejemplo, se muestra rotundo: «La competitividad de una nacién depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas mediante innovaciones». También lo es Frangois Chesnais cuando manifiesta que «la actividad innovadora constituye efectivamente, con el capital humano (es decir, el trabajo calificado), uno de los principales factores que determinan las ventajas comparativas de las economias industriales avanzadas». Con razin el concepto de innovacién es objeto de una atencién especial.2 Tecnologia e innovactin en la empresa Tabla 1.1 Algunos ejemplos de innovaciones Cardcter predominante teenolégico Nuevos materiates ‘Nuevos componentes elementos o subsstemas ‘Nuevos productos 0 servicios acabados [Nuevos sistemas complejas ‘Nuevos envases y formas de administracién de los producios La ilizaciin de nuevos ingrediemes Nuevos procedimientas Caréeter predominante comercial (los pasticos, las nuevas superaleaciones metilicas, la bra dpica, etc) (el cireuito impreso, el neumético radial, los semiconductores, ef veler, las frenas ABS, el airbag ete.) (el teléfono mévil el correo eleetrinico, Ia pildora aniconceptiva, el DYD, el cepillo de dienes elécrico, el boligrafo, et.) (combinan de manera més 0 menos original componentes ya ‘conocidas © nuevos: el ordenador, la TV en colar, el disco compacto, a television digital por satélte 0 terrestre (TDT), el fax, ta red Interne, etc) (facili la uttzacin del producto y su transporte transporte o aumentan ei placer’: el café soluble la aspirina efervescente, el betin de zapatos en tubo, etc) (permiten de hacer e! mismo producto 0 productos similares a partir ‘de productos dlistinios: los metales 0 el papel procedentes de recilaje , a sustitcién de las tuberias de acero por tuberias de pilstico, la sustiucién de los cables de cobre por los de fibra dptica, ete) (la destruccién de las piedras del ritén por ondas de chogue, los robots para soldadirao pintura, la tecnologia ADSL para acceder a Internet através de la linea telefonica de cobre, ee.) A diferencia de otros casos, fas modalidades de innovacion agul mencionadas se basan, principalmente, en un hallazgo en el campo de la comercializacién, la disribucion o similares Nueva presentacién de um producto Nuevas modas de disribucion de un producto Nueva aplicacién de un producto conocido ‘Nuevo sistema comercial (vender enciclopedias 0 cursos de idiomas en CD-ROM) (ef comercio eleetrinico por Intermet, tas méguinas de vending, ta Sranquicia) (una nueva forma de publicidad: carteles en el techo de as taxis, los ‘banners en Internet) (el cash and carry, la tarjeta de crédito, el leasing para financiar compras de equipos, el factoring, las tarjetas para teléfonos méiviles etc)1 La inmovaciin 23 Observamos que todas las definiciones concuerdan en el hecho de que la innovacién acaba con la introduccién con éxito en el mercado, Si los nuevos productos, procesos o servicios no son aceptados por el mercado, no existe innovacién. Christopher Freeman, profesor emérito de la Universidad de Sussex, insiste en que un intento de innovacién fracasa cuando no consigue una posicién en el mercado y/o un beneficio, aunque el producto o proceso "funcione” en un sentido técnico. La estrecha conexién entre los conceptos actuales de competitividad e innovacién es evidente: decir que los nuevos productos deben tener éxito es practicamente lo mismo que decir que han de ser competitivos. Este resultado final comporta, en definitiva, atributos creadores de valor. El nuevo producto o el nuevo proceso proporcionan tna utilidad social real o sentida, ya que permitirin a la sociedad lograr mejoras tales como, por ejemplo, mas comodidad, confort, seguridad, energia, calidad o estética, La innovacién asi definida no depende necesariamente de la tecnologia, entendida como la aplicacién industrial de los descubrimientos cientificos. Las tiendas de autoservicio fueron, en su dia, una innovacién que no necesit6 cambios en los productos o procesos. El feasing es un caso bien conocido de innovacién financiera. Otro ejemplo de innovacién en la gestién y la organizacién bastante conocido también es la comercializacién por el sistema de franquicia. En la tabla 1.1 se pueden ver un conjunto de innovaciones con y sin protagonismo de la tecnologia. Esté claro que muchas innovaciones resultan de combinaciones diversas, por ejemplo, Ia utilizacién de cajeros automaticos para libretas de ahorro y tarjetas de crédito. El éxito de empresas como Zara o Benetton radica en sus innovaciones en el disefio de sus prendas, en la organizacién de la produccién y, sobre todo, en la distribucién. La innovacién seré tecnolégica cuando tenga que ver con la ciencia y la tecnologia. De forma sencilla, diremos que la innovacién tecnol6gica supone para la empresa la introduceién de un cambio téenico en los productos o procesos. En el Manual de Oslo de la OCDE (1992) se afirma que «las innovaciones tecnolégicas hacen referencia tanto a los productos como a los procesos, asi como a las modificaciones tecnolégicas que se llevan a término en ellos. No se consideran innovaciones hasta que se ha introducido el producto en el mercado (innovacién de producto) o hasta que se ha utilizado en un proceso de produccién (innovacién de proceso)». Finalmente se menciona que no sélo la tecnologia interviene en el proceso de la innovacién, sino también las actividades cientificas diversas, las cuestiones de tipo organizativo, las consideraciones financieras y las consideraciones comerciales. 1.2.2 Investigaci6n basica, investigacién aplicada y desarrollo teenolégico (I+D) Dentro del proceso de innovacién se suele separar lo que se considera propiamente I+D (investigacién y desarrollo tecnoligico) del resto. La I+D se desglosa a su vez en tres clases: investigacién bisica 0 fundamental, investigacién aplicada y desarrollo tecnoligico. La investigacién basica comprende todos aquellos trabajos originales que tienen como objetivo adquirit conocimientos cientificos nuevos sobre los fundamentos de los fenémenos y hechos observables. Dentro de este tipo de trabajo se analizan propiedades, estructuras y relaciones y su4 Tecnologia e innovacién en la empresa objetivo consiste en formular hipétesis, teorias y leyes. Los resultados se publican en revistas bastante ‘especializadas y no pretenden lograr ningiin objetivo lucrativo en concreto. La investigacién aplicada consiste en trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos cientificos nuevos, pero orientados a un objetivo prictico determinado. Esti muy ligada a la investigacién basica a causa de que utiliza posibles resultados de la investigacién basica y estudia métodos y medios nuevos para lograr un objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son los productos determinados, una gama de productos nuevos 0, incluso, un miimero limitado de ‘operaciones, métodos y sistemas. Los resultados son susceptibles de ser patentados. El desarrolfo recnoldgico abarca la utilizacién de distintos conocimientos cientificos para la produccién de materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas 0 servicios nuevos 0 mejoras substanciales. Realiza trabajos sisteméticos basados en conocimientos existentes, procedentes de la investigacién aplicada o de la experiencia practica. Su primer objetivo consiste en lanzar al mercado una novedad 0 una mejora concreta. Para poder ensayar, normalmente se hacen pruebas con un prototipo o una planta piloto; actualmente, sin embargo, se tiende de forma creciente a la simulacién por ordenador. En Ia etapa de la investigacién basica, los investigadores se dedican a estudiar los conocimientos cientificos teéricos existentes sobre los cuales se puede fundamentar las propiedades observadas y en la bisqueda de formulas adecuadas y leyes coherentes del comportamiento del material, En esta etapa, los cientificos e investigadores analizarin propiedades, estructuras y relaciones y formularén finalmente hipétesis, teorias y leyes que, si han sido bien elaboradas y justificadas, serin reconocidas por la comunidad cientifica internacional como un descubrimiento. En Ia segunda etapa los cientificos y técnicos se preocupan de la aplicacién en la industria de los materiales con estas propiedades y de cémo pueden producirse realmente. Se manifiesta ya un af’in de uero. En esta fase de investigacién aplicada se trata de obtener una primera muestra del material, aparato 0 mecanismo. Si realmente cumple todas las propiedades esperadas estaremos ante una invencién (0 un invento). Se dispondra de algunas unidades que permitan registrar la patente y preparar la produccién a escala industrial La empresa que ha conseguido la patente ha de continuar el proceso hasta el lanzamiento del producto al mercado. Esta fase se conoce con el nombre de desarrollo teenolégico experimental. La empresa busca el método de fabricacién adecuado para poder producir el invento en grandes cantidades y con fiabilidad absoluta, garantizando las propiedades logradas en Ia etapa previa de investigacién aplicada. En esta fase la empresa debe disponer de una planta piloto de un prototipo que le permita producir, como prueba, el producto tal como se quiere lanzar al mercado. La empresa consigue de esta forma disponer del conjunto de conocimientos que le permitan "saber cémo se hace" (el Anow-how), la informacién, Es deci, posee ya la tecnologia necesaria para fabricar el producto. Si se considera que la planta piloto es eficaz y viable, habré que hacer las inversiones necesarias para producir en grandes series y vender al mercado. Este producto sera entonces una innovacién,1 La innovacin 6 justamente en el momento en que sea objeto de un programa regular de produccién y sea comercializado y distribuido con normalidad Es necesario ordenar y comentar eriticamente algunos de los conceptos bisicos que han aparecido en los esquemas que acabamos de comentar. El primer concepto que hay que precisar es el de invento. Segin Freeman, un invento es «una idea, un boceto o un modelo para un dispositive, producto 0 sistema nuevo o perfeccionado». El concepto de innovacién es, pues, mucho mis amplio que el de invencién, que se refiere s6lo a la resolucién de una cuestién planteada. Innovacién va més lejos y no acaba hasta la puesta al mercado de la invencién. Segin la venezolana Carlota Pérez (1992) «la invencién de un nuevo producto 0 proceso ocutte en lo que podriamos Ilamar la esfera cientifico técnica y puede permanecer ahi para siempre. La innovacién en cambio es un hecho econémico. La primera introduccién comercial de una invencién la traslada a la esfera téenico-econémica como un hecho aislado cuyo futuro serd decidido en el mercado». El origen de la tecnologia esta precisamente en el invento. Evidentemente los conocimientos cientficos se pueden encontrar en la base del invento pero son otra cosa. Existe una frase que nos puede ayudar a separar inventos de conocimientos cientificos: «Solo se puede descubrir lo que ya existe, en cambio solo se puede inventar lo que no existe, como, por ejemplo, una méquina nueva. La Ciencia se descubre, las maquinas se inventan. Toda invencién ha de consistir en el planteamiento de tun problema y en la resolucién de este problema, Aunque los inventos son patentados frecuentemente, no conducen necesariamente a innovaciones teenolégicas. De hecho, la mayoria no lo hacen; no se Ilegan a comercializar o no tienen éxito en su introduccién en el mercado. De hecho, la invencién no es sino la produccién de un nuevo conocimiento, mientras que la innovacién es la primera comercializacién de un invento. La distincién entre invencién ¢ innovacién ha sido objeto de estudio de un gran nimero de autores. En la ms estricta tradicién schumpeteriana la OCDE (1982), en su anilisis sobre la innovacién en las Pymes, destacé cuidadosamente las dos fases remarcando que la invencién no pasa a ser innovacién si no se conereta en un producto aceptado por el mercado y ampliamente difundido, El agente de la invencién es el cientifico 0 el técnico, mientras que el agente de la innovacién es el empresario, Sin embargo, si se pretende hacer andlisis muy detallados, no siempre es posible establecer fronteras tan claras, Bn la raiz de esta jiltima postura se encuentra una linea de pensamiento que, como defiende Bertrand Gille en su reconocida obra Histoire des techniques (1978)', considera incluso la «desaparicién de la invencién como una entidad diferenciada: desaparece y se bora por la importancia que toman los dos elementos que lo enmarcan (es decir, el progreso cientifico que le precede y la innovacién que viene a continuacién). Antes, las invenciones, para poder ser aplicadas, debian esperar que las condiciones técnicas, econdmicas, sociales, etc. fueran favorables. La innovacién seguia a la invencién. Hoy en dia es el deseo de la innovacién el que suscita la invencién: de hecho, el esquema se ha invertido», Gille toma el ejemplo de determinados laboratorios de empresas donde constata un cambio radical en los métodos de trabajo: se ha pasado de una etapa de ste traduccion castellana: Gill, Bertrand (1999), Inroduccién a la historia de las ténicas, Marcombo, Barcelona.26 Tecnologia ¢innovacién en la empresa utilizacién industrial y sistemdtica de los resultados de la investigacién fundamental hacia la aplicacién industrial a una nueva fase en la cual para inventar algo nuevo se determina el nivel cientifico necesario y se llega a la investigacién fundamental para encontrar una solucién a un problema técnico. 1.3 El proceso innovador Para estudiar el proceso que tiene lugar hasta que se lleva una invencién al mercado, distintos autores han aportado una serie de modelos que permiten entender el camino seguido y las fases que intervienen en el mismo. Para familiarizar al lector y enriquecerlo con las visiones que han evolucionado a lo largo de las iiltimas décadas, se exponen aqui los modelos més conocidos. No obstante, ninguno de estos modelos explica contundente y definitivamente la innovacién; todos presentan carencias e interrogantes. La innovacién es una actividad compleja, diversificada, con muchos componentes en interaceién, que actiian como fuentes de las nuevas ideas, y es muy dificil descubrir las consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer. 1.3.1, El modelo lineal Habitualmente se empieza la descripeién del proceso innovador utilizando un modelo teérico lineal que comprende diversas etapas, tal como ya se ha expuesto en el apartado anterior. Es decir, el proceso empieza con Ia investigacién basica, pasa por la investigacién aplicada y el desarrollo tecnolégico y acaba con el marketing y el lanzamiento al mercado de Ia novedad, Este modelo no es ActIVipapES [Tavestgacion ] [Tnvestgacion | [Desarotto —] [Tnvenién bases splicada tecnotegico_| |_aprendizaie N ra Difosibn RESULTADOS [Deseubrimiento | [Tavenciones —] [ Informacion] | Tnnovacions N i Patentes ‘reco Los RESULTADOS | | CoNKDUTN | i ; ALAUMENTO Conocimento _Conjuntos de__-Conocimento._Plantasproductvas, YMEJORA DE: " Cientfico inventos tecnoldgico equipos, productos eee tes Fig 1.4 El modelo para etapas de la innovacién teenoldgica uete- Rossger, 19801 La innovaclén Ey demasiado realista, como veremos més adelante, pero tiene la ventaja de introducit una serie de conceptos iitiles. La figura 1.4 muestra esta secuencia que va de la investigacién basica al mercado. Sin embargo, este modelo por etapas, que sirve para compartimentar una realidad compleja y para damos un vocabulario para nombrar y precisar los pasos que nos Tlevan a la innovacién, es, como hemos dichos poco realista. Puede dar la idea falsa de que el proceso deba empezar necesariamente por la investigacién bésica cuando, de hecho, no ha de seguir forzosamente la secuencia anterior, Existen innovaciones que pueden empezar a desarrollarse aprovechando resultados de investigaciones aplicadas ya existentes o, sencillamente, haciendo s6lo la fase del disefto y lanzamiento del producto a partir de un replanteamiento de la forma. Este tipo de planteamiento suele ser bastante frecuente en las pymes. Estas empresas, a menudo carentes de recursos, no siempre pueden permitirse realizar investigacién basica 0 aplicada, 1.3.2 El modelo de Marquis Un esquema més cereano a la realidad empresarial constata que las innovaciones suelen partir de una idea sobre un nuevo 0 mejor producto o proceso de produccién. Esta idea no procede necesariamente del departamento de investigacién, sino que puede emanar de cualquier departamento de la empresa: produccién, comercial, etc. De hecho, la mayoria de las ideas innovadoras son aportadas por el departamento comercial que recoge las sugerencias de los clientes, [Reconocimento de la factibilidad técnica Actividad de investigacién y ce a pe | ion ae | Reconocimento de / una demanda potencial Difusion Fig, 1.5 El proceso de la innovacién tecnolégica segiin Marquis ‘Puente partir de as aportacions de Gruber y Margus (1968). Myers y Marui (1968) Marauts (1968) » Unerback (1969, 19710, 19716)28 Tecnologia e innovactin en la empresa Esta idea debe cumplir dos requisites fundamentales: la factibilidad técnica y la demanda potencial. Los dos son imprescindibles. Schmookler (1966) los ha comparado a las dos hojas de unas tijeras: si falla una, la innovacién no es posible. A partir de la idea se pondré en marcha el proceso que examinard las posibilidades de la tecnologfa actual y, si estas se muestran insuficientes," retrocedera" hasta la investigacién aplicada 0, incluso, a la investigacién basica (la figura 1.5 ilustra este modelo ‘mas realista). Muchas innovaciones no requieren ningiin tipo de investigacién bésica o aplicada, ya que son posibles a partir de combinaciones nuevas de las tecnologias existentes. En definitiva, la secuencia de la innovacién es ahora la siguiente: empieza con la formulacién de la idea, pasa por la investigacién y la obtencién de la solucién, y concluye con la implementacién y difusién, Gee descompone este modelo en las etapas siguientes: 1) En primer lugar existe una idea que comporta una cierta factibilidad técnica y una posible demanda del mercado. Esta idea requeriré el examen de los conocimientos. técnicos Tabla 1.2 Rasgos esenciales de la investigacién basica, la investigacién aplicada y el desarrollo tecnolégico Detinicion Tipos de wabajo Objeino ‘Comentarios Tivestigacion | Trabajos originales | Analiza Formula Tos resultados no bisica ‘que tienen como + Propiedades ~ Hipdtesis pretenden ningtin objetivo objetivo adquirir ~ Estructuras = Teorias ‘concreto. Suelen conocimientos = Relaciones = Leyes publicarse en cientificos nuevos Descubrirlo | publicaciones bastante o sobre los fundamentos ue yaexiste en | muy especializadas de los fendmenos y la naturaleza hhechos observables Tavestigacion | Trabajos originales | Bstudia Objetive Tos resultados generan aplicada due tienen como ~utilizaciones prictico tun producto nico objetivo adquirir posibles de los determinado | - un nimero limitado de conacimientos resultados de la productos cientificos nuevos, | investigacién bésica | Inventar lo que | - un nimero limitado de pero que estan -Métodos y medios | no existe ‘operaciones, métodos 0 orientados a un nuevos para lograr un sistemas, Los resultados objetivo prictico objetivo conereto son susceptibles de ser determinado patentados Desarrollo | Usilizacion de Realiza: Tanzaral ‘Acaba normalmente con experimental 0 | conocimientos = trabajos mercado una | los ensayos y pruebas de tecnolégico | cientiicos para la sistematicos basados | novedad 0 ‘un prototipo 6 una planta produccién de mate- | enconocimientos | mejoraconereta | pilot riales,dispositivos, | existentes procedimientos, (procedentes de la sistemas o servicios | investigacién huevos 0 mejoras aplicada 0 dela substanciales experiencia préctica) Fuente: Escorsa y Solé, 19881 La innovacion 29 disponibles y, investigacion, éstos no son suficientes, habré que poner en marcha un proceso de 2) Si se han resuelto los problemas técnicos anteriores, habré que llegar a la construceién de prototipos o plantas pilotos que permitan conocer mejor las propiedades fisicas y los costos de los nuevos productos 0 procesos. 3) Si los resultados de las etapas anteriores han sido alentadores, se profundizara mas en los aspectos de disefio, fabricacién y marketing hasta legar a la introduccién en el mercado. Normalmente, los costes de esta tercera etapa son, como minimo, diez veces superiores a los de la primera, La creacién de un nuevo producto no es un proceso lineal. Las ideas que conducen a una innovacién nacen en medio de un vaivén permanente entre los hombres de marketing y los técnicos. El éxito de la innovacién atrae a los imitadores, empresarios que copian o perfeccionan el producto proceso innovador. A partir dela empresa innovadora y de los imitadores empieza el proceso de COMPETIVIDAD, INNOVACION DE ‘ADQUISICION DE PRocESO |] TECNOLOGIA.1 La innovacién 31 1.3.3 El modelo de la London Business School Chiesa, Coughlan y Voss (1996) han propuesto un modelo basado en Ia idea de que el éxito en la innovacién esta relacionado con la buena prictica en cuatro procesos fundamentales: a) la generacion de nuevos conceptos, b) el desarrollo del producto, c) la innovacién de proceso, y d) la adquisicién de tecnologia. Estos procesos bisicos requieren tres requisitos: recursos humanos y financieros, uso de los sistemas y las herramientas adecuados y el apoyo de la direccién. FI resultado, como indica la figura, es la competitividad en el mercado. Este modelo esté concebido para servir de base para la realizacién de auditorias sobre la innovacién en las empresas. Una variante de este modelo ha sido adoptado por el CIDEM (Centre d’Innovacié i Desenvolupament Empresarial ) de la Generalitat de Cataluia (Fig. 1.7). 1.3.4 El modelo de Kline Es quizis el modelo mas completo. Kline (1985) critica el modelo lineal y propone un modelo que refleje mejor la complejidad del proceso innovador. Segin este modelo, existen cinco caminos o ‘rayectorias que conducen a la innovacién, todos importantes, que se pueden seguir en la figura 1.8, 1) Elcamino central de la innovacién (flechas ¢) empieza con una idea que se mater invento y/o diseio analitico, el cual, evidentemente, ha de responder a una nei mercado, El diseito analitico se denomina también diseito de ingenieria (engineering design) porque suele ser efectuado por los ingenieros, los cuales seleccionan procesos, utilizan ‘componentes disponibles 0 disefian elementos nuevos que, combinados, permiten Megar, como una sintesis, a un artefacto o sistema que da forma a Ia idea inicial. Este invento y/o disefio analitico pasa a continuacién por un proceso de disetio detallado 0 disefo (industrial design) que acaba en un prototipo, que es probado en la fase de desarrollo tecnolégico. En la etapa de diseiio industrial , el disefiador incorpora los aspectos estéticos y ergonémicos (de relacién entre el objeto y el usuario). Mas adelante vienen las etapas de fabricacién y comercializacién, 2). Existen diversas realimentaciones (feedback links): a) entre cada etapa del camino central y la etapa anterior (circulos f), b) desde el producto final, que quizis presenta algunas deficiencias y obliga a efectuar algunas correcciones en las etapas anteriores (flechas f), y finalmente, ¢) desde el producto final hasta el mercado potencial (flecha F); cada nuevo producto crea nuevas condiciones del mercado (por ejemplo, el televisor en blanco y negro cred la necesidad del televisor en color). 3) La conexién con la investigacién a través del uso de los conocimientos existentes. Desde todas las fases del camino central se utilizan los conocimientos existentes (flechas 1-2). Pero cuando no se ha conseguido Ia informacién que se busca, debe investigarse para encontrar la solucién (flechas 3-4). Por tanto, la investigacién no suele ser la fuente directa de las innovaciones. Se percibe aqui la enorme importancia de la vigilancia tecnolégica: la empresa debe conocer lo que se investiga, 1o que se patenta, lo que se publica, las actividades de los competidores, las tecnologias que estin emergiendo... El coste de la ignorancia es muy2 Tecnologia e innovacién en la empresa elevado; la empresa no debe intentar inventar lo que ya esta inventado, como sucede con frecuencia, 4) Existe una conexién entre la investigacién y la innovacién: los descubrimientos de la investigacién pueden dar lugar a inventos, los cuales se convertirén en innovaciones technology push. 5) Finalmente, existen conexiones directas entre los productos y la investigacién (flecha S). La ciencia depende de la tecnologia: el telescopio facilités los trabajos de Galileo y el microscopio los de Ramén y Cajal. Los nuevos instrumentos hacen posible investigaciones mas profundas y complejas. El mercado s6lo puede ser satisfecho si se han resuelto los problemas técnicos; de hecho, un descubrimiento es importante en el grado en que puede ser utilizado por las leyes del mercado. Por ¢s0 las discusiones sobre quién es mas importante, si el tit6n del mercado (market pull) 0 el empujén de la tecnologia (technology push), son tan filoséficas y estériles como saber si es primero el huevo 0 1a gallina, Una de las diferencias mas importantes con el modelo lineal es que el modelo de Kline relaciona la ciencia y la tecnologia en todas las partes del modelo y no sélo al principio, como hace el modelo lineal. Considera la innovacién como una manera de encontrar y solucionar problemas, no como algo totalmente nuevo, como nos hacia creer el modelo lineal. INVESTIGACION R3| bE gears cuenfrico-tecnrcoy'existan Tes kq kg fs s eae coe MERCADO TINVENCION) _ DISENO 4 REDISENO {COMERCIA. pores YQ. petattapd (RACION AE osexo. !PY puna frropucci6x! SSA GO f F Fig, L8 El modelo de Kline ume: Kline, 19851 La innovacién 3B Es necesario comprender que la innovacién surge del contacto con Ia ciencia a lo largo de todo el proceso en dos estados distintos: primero como ciencia almacenada, utilizada cuando se encuentra un problema tecnolégico y se recurre a soluciones ya existentes, y, en segundo lugar, cuando no se encuentren estas soluciones, ya que entonces deben emprenderse nuevas investigaciones. Debe observarse que el tipo de ciencia en cada punto concreto del modelo es distinto: en las etapas de disefio o invencién es ciencia pura, con un campo de accién muy amplio. En los procesos de desarrollo se buscan mejoras en los componentes u otras propiedades que aparezcan cuando el conjunto de las piezas actien juntas. La investigacién en el estadio de produccién se centra més en la disminucién de los costes. Estas visiones son innovaciones respecto al modelo lineal. 1.4. Clases de innovaciones Segiin las definiciones de los apartados anteriores, la palabra innovacién tiene un alcance muy amplio, ina o el transistor hasta una pequefia modificacién en el envase del producto, Estamos poniendo en el mismo cesto las innovaciones més trascendentales y las pequefias mejoras casi insignificantes. Evidentemente, no todas las innovaciones tienen la misma importancia, Puede distinguirse entre innovaciones principales 0 radicales que suponen una rotura sibita (breakthrough, en la terminologia inglesa) respecto al estado anterior, € innovaciones incrementales, formadas por mejoras de los productos o proceso’ ya conocidos. Las innovaciones radicales ‘producen mejoras espectaculares en los resultados, sin que la mejora en los costes sea la variable relevante. En cambio, la innovacién incremental se concreta, sobre todo, en la reduccién de los costes. En general, las innovaciones radicales tienen su origen en el progreso de la ciencia y la tecnologia «science push o technology push» mientras que las incrementales son debidas a las necesidades del mercado (demand pull). Los japoneses defienden la continua introduccién de innovaciones incrementales (que denominan Kaizen). Un ejemplo: centenares de innovaciones incrementales han mejorado los transistores, permitiendo la evolucién de los primeros circuitos integrados hasta los circuitos VLSI (Very Large Scale Integrated). ‘No obstante, algunos piensan que, en los tiempos actuales, las innovaciones incrementales no van a ser suficientes. Tom Peters, por ejemplo, expresa que: «Los tiempos locos requieren empresas locas. Y la mayoria, por no decir todo el valor creado por la empresa, sea cual sea su tamaiio o sector, proviene de dos fuentes: la inteligencia y la imaginacién. La mejora constante -el kaizen-, santo y sefia de los afios ochenta, ya no basta. Sélo la revolucién, 0 mejor, la revolucién perpetua, sirve. La cuestién consiste en comprimir diez afios de cambio, segin las medidas de ayer, en un afio 0 menos, Luego, respirar hondo y volver a empezar’, Curiosamente, Fernando Machado (2000), experto de ONUDI (Organizacién de Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial), se muestra también decidido partidario de las innovaciones «estratégicas de ‘S.Bamet, Alex (1997) "Profetas con fundamento”, La Vanguardia 71.97, Barcelona,2 Estrategia empresarial y estrategiateenolégica 55 2 Estrategia empresarial y estrategia tecnolégica Realmente, aunque las empresas utilicen constantemente las tecnologias, no estén muy interesadas en ellas por si mismas. Son tan slo medios para alcanzar sus objetivos: vender y obtener beneficios. Por ello, no debe sorprendemos que los primeros desarrollos de la estrategia empresarial estuviesen spirados por una légica financiera y de marketing. En efecto, los directores técnicos tomaban sus decisiones un nivel inferior, subordinado, y no participaban plenamente en la elaboracién de la estrategia de la empresa. La tecnologia y la estrategia empresarial eran compartimientos separados, Actualmente esto ha cambiado y en una visién a largo plazo de la gestién de empresas la tecnologia debe considerarse como un aspecto clave. Estudios recientes detectan una tendencia en este sentido; es tuna buena muestra al respecto el hecho de que en el Japén casi el 90% de los puestos de direccién de empresas estén ocupados por ingenieros que se dedican a trabajos de gestién. 2.1. Estrategia: el concepto y las matrices de pi n Si nos tuamos en el campo de la gestién empresarial, el concepto de estrategia ocupa un lugar fundamental, especialmente en éreas funcionales tales como finanzas, ventas, produccién 0 personal; en cambio, desde una perspectiva estratégica, el interés por la tecnologia y la innovacién es mucho mas reciente, En un sentido amplio, y con objeto de fijar una base histériea de partida, podemos afirmar que la estrategia se ocupa de objetivos a medio y largo plazo y, sobre todo, de las acciones adecuadas para lograr estos objetivos prefijados. En casi todas las definiciones de estrategia aparecen conceptos clave como objetivos, entorno, competencia, planes de accién, asignacién de recurso... Ader (1983) propone la siguiente definicién: «La estrategia consiste en la eleccién, tras el andlisis de la competencia y del centorno futuro, de las areas donde actuaré a empresa y la determinacién de la intensidad y naturaleza de esta actuacién». ‘Segin Chandler (1990) estrategia es la determinacién de los objetivos a largo plazo y la eleccién de las acciones y la asignacién de los recursos necesarios para conseguirlos. El concepto de estrategia empresarial introducido por Ansoff, un clisico en el tema, en 1965, estaba centrado desde el inicio y a lo largo de los aitos setenta en el examen de la pareja producto-mercado.56 Tecnologia eimevocin nin empresa La esencia de la estrategia se encontraba en los productos que debian fabricarse y en los mercados a ‘que iban destinados. Las decisiones eran financieras o de marketing. Las empresas dedicaban mucho tiempo a determinar los segmentos que debian ocuparse, los canales de distribucién, las inversiones requeridas y los cash-flow esperados. La tecnologia no recibia el mismo tratamiento a pesar de que las plantas, los equipos y los procesos exigian enormes inversiones. Ansoff, en su vision de la estrategia empresarial, habia establecido conceptos como, por ejemplo, perfil de competitividad, sinergia, puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas (ver el Cuadro 2.1) ete. También estaban tipificadas las estrategias empresariales tales como: a) ser la primera del mercado, basada en un potente departamento de I¥D, b) ser una empresa seguidora, con una répida capacidad de reaccién en imitar a la empresa lider, 0 c) ser eficiente en costes cuando se alcanzaban importantes economias de escala, En este contexto, al principio de los affos setenta la consultora Boston Consulting Group (BCG) preseni6 su matriz crecimiento-cuota de mercado para facilitar la gestién estratégica de empresas con una cartera de distintos productos o negocios, que ripidamente se hizo muy popular y fue profusamente utilizada (Fig, 2.1). Hacia la mitad de la década, Ia empresa consultora Mc Kinsey present6 una nueva matriz (Fig 2.2), a instancias de la Compania General Electric, con los ejes de coordenadas representando el atractivo del sector industrial y la posicién competitiva de la empresa (Hax y Majluf, 1983) En 1981 otra consultora, Arthur D. Little (ADL), presenté su matriz madurez del sector industrial-posicién competitiva de la empresa (Fif. 2.3). Estas matrices parten de los ‘mismos principios fundamentales y descomponen las actividades de la empresa en distintos negocios © productos significativos, que reciben el nombre de segmentos estratégicos (BCG), unidades de negocio estratégico (McKinsey) o centros de estrategia (ADL). Una vez efectuada la descomposicién anterior, los productos © grupos homogéneos de productos se sittan en unas matrices similares; las, coordenadas representan la situacién del sector y la posicién competitiva de la empresa. <+#——__ Canta de mereado relative Fuerte Mantener la Invertir para posicién de lider convertirse en lider 0 abandonar Devil E ‘Abandonar 0 5 Rentabilizar ‘mantener sin 3 inversion 2 a Fig. 2.1 Representacién matricial dela posicion stratégica (Boston Consulting Group)2 Estrategia empresarial y estrategia teenolgiea 37 En la matriz del BCG las coordenadas son el crecimiento del sector como indicador de la situa sector y la cuota de mercado, indicadora de la posicién competitiva de la empresa. El enfoque de BCG admite un supuesto discutible al suponer que Ia empresa con més cuota de mercado tiene los costes as bajos a causa de una mayor experiencia. En el caso de la matriz de McKinsey, las coordenadas son el atractivo del sector, que incluye iiltiples factores representativos del sector sobre los cuales la empresa no puede ejercer ningin < Atractivo del sector Fuerte Medio Débil Desarrollar Fuene Mediana 5 Mantener E g pail 3 ‘Abandonar é Fig, 2.2. Representacién matricial de la posicién estratégica (McKinsey) Madurez del sector § —_______» Introduccién | Crecimiento | Madurez Declive Dominante Fuerte Desarrollo aie natural g Favorable aie 3 as z ii | E Sostenible g el ees § Bi Reconversién © | aban 3 nal oe < et a j Fig, 23 Representacién matricial de la posicién estratégica (Arthur D. Little)58. Tecnologia e innovacién en la empresa control (capacidad del mercado, crecimiento del mercado, estructura competitiva, barreras de entrada, tecnologia, rentabilidad mediana, disponibilidad de la mano de obra, regulaciones legales, etc.) y la posicién competitiva de la empresa que resumen factores interno como la cuota de mercado, los costes, la calidad de la mano de obra, el marketing, servicio postventa, la investigacion y el desarrollo, Ja produccién, la distribucién, los recursos financieros, la imagen, la calidad... Finalmente, en la matriz de ADL la coordenada "madurez del sector industrial" se descompone en las mismas fases que el ciclo del producto: introduccién, crecimiento, madurez y declive. La otra coordenada, posicién competitiva de la empresa, es tratada de manera similar a la matriz de ‘McKinsey. En forma de recapitulacién, se puede afirmar que estas matrices pueden proporcionar indicaciones litiles sobre las estrategias adecuadas para cada producto o negocio, pero que no estiin exentas de carencias. La situacién éptima consiste en tener productos en todas las etapas del ciclo de vida: productos maduros, generadores de cash-flow, y productos incipientes o en crecimiento, capaces de relevar a los anteriores. Hay que destacar que en ninguna de las matrices anteriores se trata Ia tecnologia de manera especitfica, como tampoco lo hace un “elisico" en temas de estrategia publicado cen los inicios de los afios ochenta: el texto de Michael Porter Estrategia competitiva. Porter defiende que sélo tres estrategias genéricas pueden llevar al éxito (Fig. 2.4) a) el liderazgo en costes, que requiere grandes instalaciones para fabricar enormes series de manera eficiente b) la diferenciacién, que exige crear productos que sean percibido como tnicos en el mereado ©) la alta segmentacién, es decir, la especializacién en un grupo de compradores en particular, ya sea en un segmento de 1a linea de productos 0 en un mercado geogrifico. A la vez, esta segmentacién puede darse teniendo los costes mas bajos -liderazgo en costes- o bien por diferenciacién de los productos, Ventaja Competitiva Bajo Coste Diferenciacién Todo el Liderazgo Diferenciacién ale mercado en costes Objetivo ‘Algiin segmento | Concentracién | Concentracién (en coste) (en diferenciacién) Fig 2.4 Estrategias para obtener ventaja competitiva ue Porter, 19802 Estrategia empresarialy extrategia tecnoligica 9 Unos aflos mis tarde Porter introdujo el concepto de cadena de valor (value chain), que ayuda a confeccionar mejor la estrategia empresarial. El concepto de cadena de valor analiza las distintas actividades de la empresa como disefio, marketing, desarrollo tecnol6gico, gestién de los recursos humanos, logistica... con la finalidad de descubrir dénde y cémo se pueden obtener las ventajas competitivas. No obstante, a comienzos de los afios noventa comenz6 a percibirse un sentimiento generalizado de insatisfaccién respecto al paradigma estratégico existente, Se tiene la sensacién de que los conceptos y herramientas de anilisis utilizados hasta ahora no son de gran utilidad en un nuevo entomo competitive cambiante, caracterizado por fendmenos como la liberalizacién creciente, la fragmentacién de los sectores, la globalizacién, las preocupaciones medioambientales, la personalizacién de los productos, las discontinuidades tecnolégicas o el surgimiento de bloques de comercio, Alguno autores prestigiosos, como Henry Mintzberg', cuestionan el proceso de Planificacién e implicitamente el de desarrollo de estrategias. Parece como si fuera més importante la adaptacién con rapidez a las exigencias de un entomo turbulento que contar con mejores planteamientos estratégicos. En estas circunstancias la flexibilidad es la cualidad mas importante. Tal vez en el futuro la estrategia deberd incorporar ideas procedentes de otros mbitos, como las teorias de los juegos, la teoria del eaos 0 las teorias relacionadas con la guerra y la diplomacia (Prahalad y Hamel, 1996). Con todo, Porter (1996) sigue reivindicando la importancia de la estrategia, entendida como «la eleccién deliberada de un conjunto de actividades diferentes de las que ofrecen los competidores, 0 bien, de formas distintas de llevar a cabo las mismas actividades que ellos». La clave de la estrategia consiste en ser diferente. Pone como ejemplo de éxito a Southwest Airline Company que se especializa en vuelos baratos entre ciudades de tamaito medio, utilizando aeropuertos secundarios y evitando las grandes ciudades y los vuelos a larga distancia. El concepto de estrategia es distinto al de eficacia operativa, que incluye pricticas como calidad total, benchmarking, reingenieria, subcontratacién de tareas (outsourcing), desarrollo rapido de los productos... Concentrarse en Ia mejora de la eficacia operativa cuando los competidores estén reinventando Ia industria puede ser muy peligroso. En el mismo sentido, Markides (1997) cree que las empresas pueden atacar a sus competidores por sorpresa si se saltan las reglas de juego y se plantean nuevas formas de competi; «el quid de la cuestién no es jugar mejor que la competencia, sino desarrollar y practicar un juego totalmente distinto», Dell Computer, que se salta a los intermediarios y vende directamente al usuario final, es un excelente ejemplo. Asimismo Canon compitié con éxito en el mercado de las fotocopiadoras centrindose en las PYMES y_ en los equipos para uso personal, segmentos desatendidos por la empresa lider Xerox, especializada en méquinas para grandes empresas. Es muy importante también definir el negocio en el que se actia, Sony no esté ya en la electrénica, sino en el entertainment (diversién). Los ferrocartiles pueden perder oportunidades si se limitan al transporte en tren, en vez de adoptar como negocio el transporte en general 1. Emel capitulo 4, dedicado a la ereatividad, se alude nuevarente las teorias de Minter.oo Tecnologia e innowacién en la empresa A g 3 a Tiempo B Fig. 2.5 El momento adecuado para replantear la esrategia empresarial Puente: Merde 1999 y € x a Tiempo Fig. 2.6 Rejuvenecimiento de la empresa mediante saltas estratégicas ete: Marke, 1999 E] mismo Markides (1999) sefala que las empresas no deberian esperar a tener pérdidas (punto B de la figura 2.5) para iniciar el proceso de reformulacién de su estrategia, sino que deberian hacerlo en el punto A, cuando tienen beneficios. Es el momento adecuado para decidir abandonar determinadas actividades 0 potenciar otras, aunque, por supuesto, se trata de una tarea dificil, s6lo al alcance de las, ‘mejores empresas, ya que las resistencias al cambio cuando todo va bien son considerables. El objetivo consiste en proseguir la senda del crecimiento mediante periédicos golpes de timén (Fig. 2.6). Encontramos también numerosos ejemplos: Monsanto y Du Pont estin saltando de la quimica a la biotecnologia, Motorola de los semiconductores a las telecomunicaciones, Olivetti pasé de las2 Estrategia empresartalyestrategia tenologica a miaquinas de escribir a la informatica y, més tarde, a las telecomunicaciones.., «Lo normal —indica Gary Hamel- es que las empresas de éxito no pongan en cuestién su propia ortodoxia y terminen sucumbiendo ante rivales no convencionales». No hay reglas para encontrar la estrategia adecuada. No obstante, es muy importante identificar huecos 0 vacios en un sector, con capacidad de crecimiento en el futuro. «El éxito es cuestién de anticipacién afortunada», afirma también Hamel. La clave esta en la vision. 2.2 La tecnologia como variable estratégica Durante la década de los ochenta se fue poniendo de manifiesto la importancia de la tecnologia para la superviveneia y el éxito empresarial, ya que condiciona la calidad y el coste de sus productos y determina su competitividad (presente y futura), las cuotas de mercado y los resultados financieros. Hace unas tres décadas, Ia investigacién y el desarrollo empezaron a recibir la atencién de los estudiosos del crecimiento econémico, pero la gestién de la tecnologia y su inclusién en la estrategia de la empresa es un hecho mucho més reciente, que puede situarse hacia el final de los afios setenta 0 el comienzo de los ochenta. Por esta época aparecieron los trabajos de Roberts, Kantrow (1980) y la consultora Arthur D. Little (1981), que destacaban la importancia de la tecnologia y la necesidad de tenerla en cuenta en la estrategia empresarial. Un punto de partida importante lo constituyeron los ‘trabajos de Edward Roberts, del Massachusetts Institute of Technology (M.I.T.), que habia propuesto cl analisis y Ia evaluacién de la competitividad de cada una de las tecnologias de 1a empresa. Roberts (QUE NECESIDADES SATISFACE LA EMPRESA AQUIEN como (SEGMENTO DE SATISFACE LA MERCADO) ‘NECESIDAD (TECNOLOGIA) Fig 2.7. Los tres ejes estratégicos y la estrategia tecnolégica ‘Fuente: Abel 1980a ‘Tecnologia e innovactin en la empresa Cuadro 2.1. El anilisis DAFO EL anilisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fuerzas, Oportunidades) 0, en inglés, SWOT (Sirenghis, Weaknesses, Opportunities and Threads) es un método de diagnéstico que puede ser gran utilidad para la identificacién de los factores citicos de la empresa y, por tanto, para la elaboracién de su estrategia. ‘Las fuerzas muestran aspectos positivos intemos, las debilidades aspectos negativos internos, Las amenazas y las oportunidades representan aspectos extemos, negativos y positivos respectivamente. Para llevar a cabo un anilisis DAFO es itil formular las preguntas siguientes: - Fuerzas: ;En qué tenemos ventaja? {Qué estamos haciendo bien? + Debilidades: ; Qué podriamos mejorar? {Qué estamos haciendo mal? ,Qué deberiamos evitar? = Oportunidades: {Qué tendencias pueden favorecemos? ;A qué cambios nos enfrentamos en tecnologia, ‘mercados, modos de vida, politicas del gobierno, etc.? = Amenazas: {Qué obsticulos encontramos? {Qué estin haciendo nuestros competidores? {Estin cambiando las especificaciones referentes a nuestros productos © servicios? ;Aparecen nuevas tecnologias que amenazan nuestra posicién? ;Tenemos problemas financieros? Algunos ejemplos de posibles respuestas pueden ser: + Fuerzas: capacidades en actividades clave, recursos financieros adecusdos, habilidades y recursos tecnolégicos superiores, ventajas en costes, buena imagen en los clientes, liderazgo en el mercado... ~ Debilidades: carencia de una estrategia clara, rentabilidad inferior a la media, incapacidad para financiar los cambios necesarios, débil imagen en el mercado, instalaciones y tecnologias obsoletas, + Oportunidades: entrar en nuevos mercados, ampliar la cartera de productos, crecimiento ripido del ‘mereado, aparicién de nuevas tecnologias, eliminacién de barreras comerciales en mercados exteriores.. ~ Amenazas: entrada de nuevos competidores con costos mas bajos, incremento en las ventas de productos sustitutivos, crecimiento lento del mercado, cambios en las necesidades y en los gustos de los cconsumidores, aparicién de tecnologas dominadas por los competidores, incremento de las barteras comerciales... habia introducido al mismo tiempo el concepto de elasticidad de demanda tecnolégica, es decir, la influencia sobre la demanda de un producto de la mejora de uno o varios de sus pardmetros (coste, consumo, duracién, fiabilidad,...) Abell (1980) considera que toda empresa debe responder a tres preguntas basicas para elaborar su estrategia: {Qué productos o servicios vamos a ofrecer? {Quignes van a ser nuestros clientes? ;Cémo vamos a producir estos productos (con qué tecnologias)? Las respuestas a las dos primeras preguntas configura el par productos-mercados. La respuesta a la tercera constituye Ia estrategia tecnolégica (Fig. 2.7). Hoy en dia estas ideas estén plenamente aveptadas, y en muchas empresas la tecnologia se gestiona al mis alto nivel, como una variable estratégica principal. ,Por qué se ha producido este cambio? Sin duda debido al reconocimiento de que, en muchos casos, la tecnologia ha sido la clave del éxito y una arma poderosa para ganar y mantener una ventaja competitiva. La estrategia tecnolégica, es decir, la utilizacién de Ta tecnologia para obtener una ventaja sostenible sobre los competidores no puede quedar aparcada en los niveles inferiores de decisién, sino que debe integrarse en la estrategia global.2 Estrategia empresarialy estrategiateenolégica “8 2.2.1 La elaboracién de la estrategia teenolégica Durante los iltimos veinte afios se ha progresado mucho en la elaboracién del marco conceptual de la estrategia tecnoldgica, Se est llegando a una metodologia integrada que facilita la elaboracién, No obsiante, la estrategia ha de ser siempre original y, por tanto, nunca podra ser el resultado de la aplicacién de unas recetas determinadas. De las experiencias empresariales y de la reflexién académica podemos extraer ideas tales como: a) la importancia del uso de unas herramientas que servirin para guiar la reflexién, suscitar ideas y promover la discusién en las etapas previas, y b) la necesidad de que la estrategia tecnolégica se clabore juntamente con Ia estrategia global, mediante un proceso iterative que se dirige a la formulacién simultinea de las dos, Finalmente, la conveniencia de plasmar la estrategia tecnolégica en un Plan de Desarrollo Tecnolégico que muestre con claridad las opciones efectuadas. Las opciones efectuadas por la empresa y materializadas en el plan estratégico son fruto de la reflexi6n previa a partir de las respuestas a preguntas tales como: = {Como evoluciona el entomo? iEn qué negocio hemos de competir en el futuro? ~ (fin qué sectores/negocios se presentan oportunidades de éxito comercial? ~ (an qué estado se encuentran nuestras tecnologias? ;Estin cerca de sus limites fisicos? ~ {Qué alternativas se preven? ~ {Qué nuevas tecnologias pueden tener impacto en nuestra cadena de valor, aumentando nuestra rentabitidad? ~ (Qué estrategia adoptan nuestros competidores? {Qué tecnologias estén desarrollando? ~ {Cémo se relaciona nuestra estrategia tecnolégica con la estrategia global de la empresa? les son nuestros puntos fuertes y débiles? Observemos que las preguntas anteriores pueden clasificarse en dos grandes grupos: por un lado, las propiamente relacionadas con la tecnologia (estado de las tecnologias, aparicién de tecnologias emergentes...) y, por otro, las referentes a la marcha general de la empresa (oportunidades de nuevos negocios, estrategias de los competidores,..). La Fig. 2.8 ilustra el proceso descrito elaborado por Matthews (1990) y evidencia Ia estrecha interrelacién a que nos hemos referido a lo largo de este capitulo. Las consideraciones comerciales implican el uso de las herramientas descritas en el apartado anterior. Las consideraciones tecnolégicas pueden aconsejar el uso de algunas herramientas que se expondrin a continuacién. La discusién conjunta hard emerger Ia estrategia corporativa de la que se derivaré la estrategia tecnolégica, que se traduciré en el plan tecnolégico. Se comprende que resulte indispensable la participacién de los responsables de los distintos departamentos en este proceso iterativo. La Fig. 2.9 completa el esquema de la figura anterior aitadiendo algunos pasos intermedios, En este contexto de reconocimiento creciente del papel de la tecnologia en la estrategia hay que mencionar también el punto de vista de Porter, quien en su libro de 1985, Competitive Advantage, a64 Teenologta e innovaclin en la empresa pesar de que centra su andlisis en el concepto de cadena de valor, recomienda al final una serie de pasos para Ievar a cabo Ia estrategia tecnolégica. En el desarrollo de Porter esti presente la importancia de la tecnologia. Al principio reconoce que la tecnologia se encuentra incorporada en todos los escalones en la cadena de valor y juega un papel muy poderoso en determinar la ventaja competitiva, tanto en costes como en diferenciacién, Mis adelante, afirma que la estrategia tecnolégica es un ingrediente esencial de la estrategia competitiva global y que esta estrategia variard en funcién de la estrategia genérica que se esté persiguiendo: liderazgo en costes, diferenciacién 0 segmentacién, Los programas de I+D deberdn estar en consonancia con la estrategia genérica, [Consideraciones comerciales Ly Estrategia de empresa |____yp[ Estrategia tecnologica K ‘Consideraciones tecnolégicas, Fig.2.8 El proceso de elaboracién de la estrategia teenolégica ‘Fuente: Mathews, 1990 Estrategia de empresa global [Estrategia teonol6gica -.Que hacemos? -:Mangjamos Ia tecnologia como reurso esta? -iCuales son nuestros negocios? | 3}: Qustenologias enemas gue tliat? Donde tenemes tina ventaja comparative? Cuales son las focntes de nuestrastenologls? sue tipo de orgaizacin tenemos? -:Cuando debcriams itoducir mueva cena? [Coniextos estratégicos [Consecuencias esratégicas -{Cémo tondriamos éxito? -.Qué signifies’ {cma podemos conscguiry mantener clientes? | | {Donde hay las oportnidadestiosgos? {Cémo podemos mejorar las operaciones? -iQué cambios podomos necesitar/dscar? | :Cémo podemos mejorar la posici compettva? | | ;Quéinversones se necesita? y A [Consideraciones tecnolégicas -.Qué esti pasando? Qué teenologias se pueden dessrollar? {Dénde tenemos un activo tecnoldgica? -;Cuales son las tendencias y las prevsiones? Fig.2.9 El proceso iterativo de elaboracién de las estrategias corporativa y tecnoldgica ene: Mathews 19802 Estrategia empresarialy estrategia teenoldgica 6s Porter dedica un capitulo entero a la tecnologia, que trata de cémo la empresa debe desarrollar las ventajas de ser la primera o ser seguidora, 0 cémo obtener o conceder licencias. Recomienda examinar de manera sistemiética todas las tecnologias de la empresa que posibiliten una reduccién de costes 0 favorezcan las diferenciaciones, y concentrarse en ellas. La influencia de las ideas de ADL es innegable. Los pasos finales que recomienda para poder formular la estrategia tecnoldgica s )_Identificar las tecnologias que intervienen en las actividades de la empresa (value chain) b) Identificar las tecnologias relevantes en otras industrias potenciales 0 centros de investigacién ©) Determinar la evolucién probable de las tecnologias claves 4) Determinar las tecnologias y los cambios tecnolégicos potenciales que afecten a la ventaja competitiva y la estructura del sector (vigilancia tecnolégica) €) Valorar la capacidad de las empresas en las tecnologias importantes y desarrollar mejoras. f) Seleccionar una estrategia tecnolégica en consonancia con la estrategia compet global de la empresa. Los distintos proyectos de I+D no deben aprobarse si no tienen un efecto sobre los costes o la diferenciacién. 2.3 Herramientas para la reflexién estratégica Tal como se ha visto anteriormente en este capitulo, en el disefio de la estrategia global de una empresa se utilizan a menudo conceptos, clasificaciones 0 matrices a manera de herramientas, Podemos mencionar las ya conocidas matrices del Boston Consulting Group (BCG), las estrategias genéricas de Porter 0 el concepto de cadena de valor. Estas herramientas o instrumentos suelen ser tiles, ya que obligan a reflexionar, a analizar situaciones, a evaluar oportunidades y a sugerir altemativas, cosa que favorece la toma de decisiones acertadas. Algo parecido ocurre en ta elaboracién de Ia estrategia tecnoligica. Poco a poco han ido apareciendo buenas herramientas de andlisis que pueden utilizarse con provecho. Examinamos a continuacién algunas de estas herramientas. La informacién que proporciona la modema vigilancia tecnolégica es de gran valor en la elaboracién de la estrategia tecnolégica, pero no se examina aqui, ya que seré descrita con detalle en el capitulo siguiente. 2.3.1 La matriz "tecnologias-producto: Jacques Morin (1985) otorga gran importancia al inventario del patrimonio tecnolégico de la empresa. ‘Como paso previo a la reflexién estratégica recomienda confeccionar una lista de las tecnologias que domina la empresa. No se trata de una tarea banal, que pueda efectuarse a la ligera, sino que requiere tuna atencién especial, ya que servird de base para diagnosticar la situacién y elaborar la estrategia con los programas de accién correspondientes. AI hacer el inventario es importante relacionar, sobre todo, las tecnologias claves, incipientes y emergentes que conoce la empresa, segiin la conocida clasificacién de la consultora Arthur D. Little:6 Tecnologia ¢ innovacién en la empresa - Las tecnologias clave son las que permiten a la empresa que las domina diferenciarse de las otras por su mayor calidad, prestaciones superiores, costes mas bajos etc. Son, por tanto, las que tienen un impacto més grande sobre la competitividad del producto. = Las tecnologias basicas son bien conocidas por todos los competidores del sector, ya que sin ellas la fabricacién no es posible. No ofrecen, por tanto, ninguna ventaja competitiva, a diferencia de lo que pasaba en las tecnologias claves. Probablemente, con el paso del tiempo, las tecnologias claves se convertiran en basicas. = Las tecnologias incipientes se encuentran todavia en una etapa inicial de su desarrollo pero han demostrado su potencial para cambiar las bases de la competicién. Algunas de las tecnologias incipientes de hoy se convertiran en las tecnologias claves de mafiana. = Las tecnologias emergentes se encuentran también en la etapa inicial, pero su impacto potencial es desconocido, aunque se observan algunos indicios prometedores. La empresa debe concentrar sus esfuuerzos de I+D en sus tecnologias claves y, al mismo tiempo, segul de cerca la evolucién de las tecnologias incipientes y emergentes. Conviene comprometerse al menos en una tecnologia incipiente y evitar invertir en las emergentes, todavia demasiado inciertas. En cambio, hay que renunciar a la inversién de grandes sumas de dinero en la mejora de las bisicas, ya que esto no produciré ninguna ventaja competitiva adicional. La figura 2.10 muestra una matriz tecnologias-productos tipica que permite apreciar ripidamente las tecnologias que intervienen en diversos productos a la vez 0 aquellos productos que requieren tecnologias distintas. Conviene tener en cuenta que determinadas tecnologias pueden ser claves para una empresa y no serlo para otra, Por otra parte, puede ser conveniente confeccionar el inventario teniendo en cuenta determinados criterios de seleccién (satisfacer las necesidades de los clientes, crecer con seguridad,...) que, de hecho, forman parte de la estrategia, Se produce entonces una interaccién inventario- Productos Ay Bri) Dee H, of Tecnologias 1 [vel vel te 1.Separacién de particulas 2.Fibras metélicas 3.Materiales moldeables TP 4.Control del ruido ‘5.Control de la estitica TP 6.Aislamiento energético z 3 A.Contaminacién industrial 4 TIP BEiltros comerciales CFiltros médicos 5 D.Construecion E.Recubrimientos paredes/suelos é F-Automébiles TP Te Fig. 2.10 Matric teenologias-productos ‘Fuente: Pugh Roberts Associates2 Estrategia empresarialy estrategiateenolégica a estrategia. No se puede hacer un inventario "en abstracto, sino que siempre se elabora en funcin de determinados problemas 0 situaciones. 2.3.2 La matriz ADL y las estrategias Una vez efectuada la clasificacién de tecnologias, la empresa debe determinar su posicién tecnol6gica, que esti determinada por su dominio de las tecnologias clave y las incipientes. La posicién tecnoldgica puede ser: - Fuerte. La empresa es lider tecnolégico, muy conocida por su creatividad y por el potencial de su equipo humano. Acostumbra a ser la primera en introducir innovaciones. Los competidores la imitan con un cierto retraso. - Mediana. Capaz. de mantener la competitividad tecnolégica. Tiene algin punto fuerte como, por ejemplo, ser lider tecnolégico en algiin espacio especifico del sector. - Débil. Incapaz de tener iniciativas tecnolégicas propias. Va permanentemente detris de sus competidores, intentando alcanzarlos sin resultado. Las figuras 2.11 y 2.12, presentadas por Arthur Little, relacionan esta posicién teenolégica con la posicién competitiva de la empresa, que resume factores tales como la cuota de mercado, los costes, la calidad de la mano de obra, el marketing, el servicio postventa, la I+D, la produccién, la distribucién, los recursos financieros, la imagen, la calidad... La figura 2.11 corresponde a la etapa de madurez, ‘mientras que Ia 2.12 se refiere @ las etapas de introduccién o principio de la de crecimiento. Pueden deducirse seis estrategias (Veciana, 1983) Liderazgo tecnolégico, Requiere mantenerse en vanguardia, a través de innovaciones sucesivas en las tecnologias clave ¢ ineipientes del sector. Bl liderazgo tecnolégico no implica necesariamente ser siempre el primero en efectuar innovaciones. En realidad suelen ser las primeras las empresas con estrategia de nicho tecnolégico, ya que la Ginica posibilidad de ganar un segmento del mercado consiste precisamente en ser las primeras en aparecer. Con frecuencia, los lideres tecnol6gicos adoptan una estrategia de "ser los segundos" (fast second). Seguidor. Consiste en seguit de cerca el lider, evitando los riesgos de ser el primero y los costes de la investigacién. Esta estrategia puede permitir alcanzar el liderazgo si la empresa es capaz de asignar ms recursos econémicos y humanos a la innovacién o si el lider comete un error. Adquisicién de tecnologia. Para empresas con fuerte posicién competitiva pero débil base técnica. Se trata de comprar por los procedimientos habituales (licencias, adquisicién de empresas, contratacién de técnicos,...) Nicho tecnolégico. Consiste en especializarse en un nimero limitado de tecnologias claves e incipientes, en las cuales pueda conseguir una superioridad sobre los competidores. Ampliando el nicho de forma gradual se puede pasar a una estrategia de seguidor o, incluso, de lider.68 Tecnologia ¢inmovacién en la empresa Posicién tecnolégica Fuerte _Mediana _Débil Fuerte} Liderazgo | Estrategia |Adquisicdy tecnolégico] de de seguidor | tecnologia Mediana | Nicho 1 Recon- tecnolégico versin Joint- | Recon- | Retirada venture | version Posicién competitiva Fig.2.11 Estrategias para empresas en sectores al final de la etapa de crecimiento 0 en la etapa de ‘madurez ‘Peete: dthorD,Litke, 1981 Fuerte Mediana _Débil Fuerte | Liderazgo } Liderazgo | Estrategia tecnolégico|tecnolégico| de s seguidor 2 |Seguidor-” © Mediana | Liderazgo |" |adausicia 8 tecnolégico] 7 a £ c apie 2 peit | Nicho | Join | Recon venture | version Fig.2.12 Estrategias para empresas en sectores situados en la etapa de introduecién o al principio de a de crecimiento ‘Puente: Arr D. Lis, 1981 Empresa mixta (joint venture). Apropiada para empresas que han logrado un invento importante posicién tecnolégica fuerte- y que no tienen los recursos necesarios para comercializarlo y convertirlo cen una innovacién exitosa, Reconversién. Necesaria para empresas en posiciones débiles. Se recomienda la especializacién en un cierto mimero de tecnologias criticas y abandonar las restantes,2 Estrategia empresarialy estrategiateenolégica 0° La matriz ADL es util, pero exige para su aplicacién un conocimiento a fondo de los aspectos tecnolégicos de produccién. La clasificacién de las tecnologias de ADL pone de manifiesto la creciente importancia estratégica de la innovacién tecnolégica. La empresa ha de sistematizar sus fuentes de informacién (revistas técnicas, asistencia a ferias especializadas, utilizacién de bases de datos...) para estar al dia de las tecnologias incipientes y emergentes Tal como han observado Dussauge y Ramanantsoa (1987), existe agin punto débil en la matriz ADL: la posicién competitiva de la empresa no es independiente de su posicién tecnolégica fuerte en el pasado. 2.3.3 El arbol teenolégico dual ‘Cuando en el desarrollo de un nuevo producto se intuye que existe mas de una solucién técnica (DVD grabable, tratamiento de la diabetes...), el reto consiste en acertar Ia eleccién de la "tecnologia dominante de mafana", En estos casos puede ser de utilidad el andlisis de los drboles tecnolégicos duales. La direccién de la empresa puede encargar esta tarea a uno de sus técnicos mas calificados o a lun pequefio ntimero de estos. Estos arboles sirven para que la empresa tenga una visidn de conjunto de las diversas opcionies tecnolégicas. Se llaman duales porque en ellas figuran las tecnologias de producto y las de proceso. En la figura 2.13, que muestra el arbol para el tratamiento de la diabetes, las ramas inclinadas representan los productos y los verticales las tecnologfas de proceso. La tecnologia dominante actual se representa en trazo grueso, mientras que las emergentes se indican en trazos discontinuos, En caso que el producto tenga distintas funciones y partes (TV), el drbol ha de mostrar las distintas funciones (imagen, color, sonido, control,..), componentes (subconjuntos, piezas,..), métodos de fabricacién (soldadura,..) y sistemas auxiliares (CAD/CAM, control de calidad,..). B1 Arbol de la figura 2.13 esta dibujado segin el principio de las competencias relacionadas (technical competence relatedness): si las ramas estin muy préximas significa que las competencias requeridas son muy parecidas y, por tanto, el cambio para pasar de una tecnologia a la otra es muy facil. Por el conirario, dos ramas separadas indican que no existe relacién y que las competencias requeridas son muy distintas; por tanto, ser muy dificil el salto de una tecnologia a otra. El cambio tecnolégico comporta un salto de una rama a la otra. Si las ramas estén muy separadas, hay que retroceder mucho hasta conectarlas. Se ha producido entonces una ruptura tecnolégica. La distancia mide el grado de vulnerabilidad de la tecnologia de una empresa ante una innovacién potencial. 4Cémo pueden las empresas protegerse de las rupturas tecnolégicas? La solucién consiste en tomar posiciones en las diversas tecnologias alternativas, incipientes o emergentes. Este posicionamiento se puede efectuar de distintas maneras: participacién en el capital de pequefias empresas, subcontratacién de I+D... La empresa ha de contar con recursos humanos preparados, que sigan de cerca la evolucién de las nuevas tecnologias y que le permitan concentrar répidamente sus recursos en una de éstas0 Tecnologia ¢ inmovecién en la empresa Administra de insulins 0 Inston Resaurcin de einslinn Antagonista de Glucagon Extrccin ritesciin Purificacién CilosPoringsromacién a liposoma cistalzacin Fermentacén Injertos npn de chm gn nriceipniss| ida eata Raia Insulina animal u cristalizada , Subiilis roresompesst salina humana Fig. 2.13 Arbol tecnolégico dual para el tratamiento de la diabetes ‘Fuente: Durand y Gonard, 1986 cuando se empiece a detectar que ser la ganadora en el futuro, Evidentemente, este posicionamiento tiene un coste que no esté al alcance de las pequeftas y medianas empresas; es el precio que la gran empresa ha de pagar por su seguridad. 2.3.4 La matriz atractivo tecnolégico - posicién tecnolégica En el primer apartado de este capitulo nos hemos referido a la matriz de McKinsey, en la cual los ejes representaban "el atractivo del sector industrial” y la "posicién competitiva de la empresa". A partir de esta matriz se ha desarrollado la matriz atractivo tecnolégico - posicién tecnoldgica, que se suele utilizar en paralelo con la anterior. Su anélisis conjunto facilita la fijacién de prioridades y la asignacién de recursos. Los problemas que plantea esta nueva matriz son del mismo tipo que los de su predecesora, Tanto el atractivo tecnolégico como la posicién tecnolégica dependen de diversas variables a la vez, las cuales hhan de ser calificadas -generalmente de forma subjetiva- y ponderadas, para asi poder situar cada2 Estrategia empresarialy esrategia tecnoldgica n ‘Cuadro 2.2, El tratamiento de la diabetes ‘La insulina fue aislada por primera vez el afto 1921, a partir del pancreas del perro, comprobiindose sus efectos antidiabéticos. En 1923 la compaaia americana Eli Lilly comercializ la primera insulina animal, extraida del pancreas del buey. En 1925, la empresa danesa Novo entré en el mismo mercado. Ambas firmas se desarrollaron paralelamente, liderando respectivamente los mercados de América y Europa, delante de otras empresas como Hoechst. En los aflos sesenta, las empresas mejoraron la calidad de la insulina animal incorporando un proceso de purificacién por cromatografia (ver el érbol dual de la figura 2.13). Pero a prineipios de los aflos ochenta se produjo una ruptura tecnolégica (breakthrough). Eli Lilly, que habia comprado una licencia a Genentech -una pequefia empresa norteamericana del Silicon Valley especializada en biotecnologia-, anuncié el lanzamiento de la insulina humana, obtenida mediante procesos de fermentacién e ingenieria genética. En 1982, Eli Lilly empezé a comercializar este nuevo producto, denominado Humulin. Pero en el momento en que Eli Lilly hacia este anuncio, Novo consiguié también Megara ta insulina humana por un procedimiento totalmente distinto: la hemisintesis, es decit, la transformacién de la insulina de cerdo en insulina humana mediante una enzima de conversi6n. El ganador de la batalla fue Eli Lilly. Al principio, el coste de produecién del Humulin de li Lilly era un 10% inferior al de producto equivalente de Novo. Por definicién, el coste de la insulina humana de Novo no podia ser nunca inferior al de la insulina animal, ya que partia de la misma, En cambio, el coste de la insulina de Eli Lilly bajé ripidamente, a lo largo de la curva de experiencia. En 1986 el coste del Humulin cra igual al de la insulina animal purificada y notablemente inferior al de la insulina humana de Novo. La eleccién de Ei Lilly habia sido mejor. En 1986, fecha de la publicacién del articulo, los esfuerzos de la investigacién se concentraban en la cobtencién de pro-insulina, hormona producida por el pncreas, que podia ocasionar tna nueva ruptura. Las dos empresas se preparaban para un nuevo combate, Para adquirit experiencia en biotecnologia, Novo se ali6 con Ja americana Biogen. Sin embargo, el arbol muestra otras altemativas mas revolucionarias, como la restauracién de la produccién de insulina por el mismo cuerpo humano. Para evitar sorpresas hay que tomar posiciones en estas tecnologias emergentes, Que gane el mejor. Fuente: Durand y Gonard, 1986 Nota: Atos después, la innovadora Genentech, que habia desarrollado también la hormona del crecimiento, fue a conducir a la toma de [Las implicaciones que van decisiones | Variables que definie el producto Producto de Intetigencia [Tiempo (1) Oportunidad Presentacién (p) Eficiencia en la comunicacion |Emplco de Medios tangibles © intangibles, electronicos, impresos, verbales [Calidad (Q): Valor estratégico Fig, 3.4. Diferencias entre datos, informacién e inteligencia Fuente: Rodrigues (1999)3 Lavigilancia teenoligica 105 En inglés la inteligencia empresarial suele denominarse Competitive Intelligence 0 Business Imelligence'’, mientras que en francés se prefiere la denominacién intelligence économique (Rouach, 1996). Estas expresiones abarcan las distintas formas de vigilancia: comercial, tecnolégica, juridica, financiera. Se exponen a continuacién algunos matices que pretenden explicar la progresiva substitucién de vigilancia por inteligencia a) Algunos autores (Martinet y Marti, 1995) atribuyen a la vigilancia el seguimiento pasivo del entorno mientras que la inteligencia, segin ellos, presenta un cardcter mucho mas activo Esto no es exactamente cierto. Dentro de la vigilancia, se ha venido distinguiendo entre vigilancia pasiva (scanning), que consiste en escrutar de forma rutinaria un amplio conjunto de fuentes de datos con la esperanza de encontrar asuntos de interés, y vigilancia activa (monitoring), bisqueda regular de informacién relevante sobre actividades seleccionadas, para proveer un conocimiento continuo de los desarrollos y las tendencias emergentes. EI monitoreo se caracteriza por su naturaleza investigadora y descubridora. Dentro de este iiltimo tipo de vigilancia puede incluirse la busqueda puntual de informacién sobre un determinado tema (search), por ejemplo, mediante consultas a expertos de determinadas disciplinas. El término watching tiene un significado més general, que incluye tanto al scanning como al ‘monitoring; se refiere al sistema de organizacién de la observacién, anélisis y difusién precisa de la observacién para la toma de decisiones en la empresa, Es decir, el sistema de vigilancia que filtra, interpreta y valora la informacién para permitir a un usuario actuar més eficazmente. De hecho, la traduccién inglesa de vigilancia tecnolégica es Technology Watch. La figura 3.3 incluye estos ‘conceptos, Segin otros autores ta inteligencia se diferencia de la vigilancia en que no se limita a la mera obtencién de informacién, sino que hace énfasis en la selecciGn de esta informacién, en su andlisis y en su presentacién de forma adecuada para que los directivos puedan tomar la decisiones. Por tanto, aspectos como el conocimiento de las necesidades de la empresa, el empleo de fuentes formales € informales, la combinacién de varias técnicas de andlisis (escenarios, Delphi, mapas..) 0 la difusién de los andlisis efectuados para que Heguen a los responsables adecuados en el momento oportuno, reciben ahora una atencién especial En definitiva, se considera que la inteligencia presenta una informacién mds elaborada y mejor preparada para la toma de decisiones. Rodriguez (1999) ha sintetizado estos aspectos (Fig. 3.4). 15 En realidad existen diferencias entre una y otra: la Business Inelligence examina aspectos internos de la empresa (procesos de fabricacién, datos de marketing y venta, informacion sobre los empleades.) y pretende abjtivos tctios, mientras la Competitive Inelligence se interesa por factores externos: actividades de los competidores, nuevas teenologias, nuevos mereados,regulaciones de los gobiemnos, ec. y se orienta hacia la toma de decisionesestratégicas (Sullivan, 2001).106 Tecnologia e imovacién en la empresa b) Para otros, la diferencia reside en el caricter global de la inteligencia, que integra los resultados de la vigilancia en diferentes ambitos (Martre'®, 1994, Rouach, 1996, Degoul, 2000). «La vigilancia tecnolégica contribuye a la inteligencia econémica, pero no es suficiente para completar la inteligencia econémica» (Nordey, 1999). Entre la documentacién y la inteligencia competitiva existen diferentes niveles. La inteligencia integra ala vez: Ja documentacién Ja vigilancia documental — las vigilancias especializadas (0 sectoriales) la vigilancia estratégica ‘Tal vez la opinién de Baumard (1991) resuma los puntos de vista anteriores: «contrariamente a la vigilancia, la inteligencia no es solamente observacién sino una prictica ofensiva y defensiva de la informacién. Su objetivo consiste en relacionar diversas reas para servir los objetivos técticos y estratégicos de la empresa. Es una herramienta que conecta el saber de la empresa con la accién. ©) Pero probablemente el argumento de més peso consiste en la adopcién del vocablo inteligencia por el mundo anglosajén. Dada la supremacia de la literatura en inglés, este hecho esté resultando decisivo para explicar la popularidad creciente del término Inteligencia en todo el mundo. Por otra parte, {qué significa Inteligencia? Inteligencia, del latin intelligere, significa segin la Real ‘Academia de la Lengua Espafiola «el conocimiento, comprensién 0 acto de entender», A nivel individual, José Antonio Marina (2000) seftala que la inteligencia tiene una finalidad préctiea; su funcién consiste en dirigir «el comportamiento para resolver bien nuestros problemas vitales, afectivos 0 profesionales, para saber elegir nuestras metas y poder realizarlas». 3.5 Conclusiones ‘Se ha expuesto hasta aqui un panorama de las diversas herramientas de la moderna Vigilancia Inteligencia, Es posible conocer en una determinada drea las tecnologias que emergen (andlisis de las nuevas palabras y multitéminos), los principales temas en que se esté investigando (mapas tecnoldgicos), las actividades de los competidores (andlisis de sus patentes, vigilancia automitica de sus webs en Internet), los principales expertos (recuento de articulos y patentes, andlisis de las citas)... Las implicaciones para la estrategia empresarial son evidentes. 16 «la notion dimtelligenee économique implique le dépassement des actions particlles désignes par les vocables de documentation, de ville (scientifique et technologique, concurrentille,financire, juridique et réglamentare..» (Martre, 1994,