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Captulo 1

Introduccin
En los ltimos tiempos las empresas han experimentado cambios dramticos y discontinuos, que
implican que las mismas deban adaptarse a estos para poder sobrevivir. El fenmeno de la
globalizacin que actualmente nos invade para las empresas implica una mayor competencia.
Por esto las empresas han tenido que desarrollar y formular planes con objetivos claros.
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto
planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es
decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada
unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes
estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los
objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que
va a regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas
que van ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.
Considerando lo dicho, este trabajo se basa en el estudio de la planeacin estratgica como una
herramienta fundamental que deben desarrollar y puede ser aplicado por cualquier empresa,
cualquiera sea su tamao.
Evolucin de la planificacin estratgica.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica
con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para
otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los
aos setenta, como resultado natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor
manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los
empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador
lo haca. En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo se us para describir el
sistema.

El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los aos


setenta.
La Planificacin Estratgica constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu
lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca
concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la
organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas
de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.
Definicin.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste
en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en
marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin
y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un
proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratgicos de la empresa".
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la
organizacin y en al cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza
fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la
eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes
estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos.
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas
actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las
metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios
por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos

formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan
estratgico para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de
disear la estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la
direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados
recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores
determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y
corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son
nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de
planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la
organizacin.
Cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la
planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un
tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la
planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que
surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para
qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar
los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Proceso
Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados.
Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe
hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados.

La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base


en una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes
producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes.
Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin
de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los
planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser
apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
Filosofa
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; Requiere de dedicacin para
actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y
sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental,
un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas
prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que
son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes
operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una
compaa para establecer su propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar
planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos
y propsitos bsicos de la compaa.
Lo Que No Es La Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse
en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos
futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden
hacerse en el momento.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu
medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales

como: Compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.


La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de
una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.
Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez
al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca
del medio ambiente.
La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los
directores.
La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin
de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un
tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
Captulo 2
Modelos conceptuales de la planeacin estratgica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una
imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo
operativo es el que se usa en realidad en las empresas.
Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica son:
Premisas De Planeacin
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se
declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan
para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas
involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo
operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral,
aunque usualmente es escrito, para su distribucin general.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin", pero
tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin.
Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa

todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Por esta cada
organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros -, que son de gran
importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus
esfuerzos para entenderlos.
Formulacin De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el
proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las
estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras
que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos
para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta
rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a
su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento
preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y s interrelacionan
planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le
estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo
tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas
en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se
enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de
planeacin a cuatro o tres aos.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo.
En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano
plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo,
aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms
detallados que los planes de programacin a mediano plazo.
Implementacin Y Revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de

implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin,


evaluacin directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por
parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y
en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las
compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos.
En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el
cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la
planeacin del siguiente ciclo.
Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin
Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la informacin "fluye" por
todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del
proceso a la que sirve y del tema de la informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra
parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en
ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre
inversin.
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para
alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos
organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno;
formulacin de alternativas estratgicas.
Planificacin estratgica: utilizacin del proceso.
La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin
viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado.
El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la
empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.

La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las
estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas
funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la
organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a
las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de
las tareas de la gerencia.
Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y
debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y
facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las
limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El anlisis interno implica:
Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos
humanos. Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones
actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la
divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos
organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de
utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
La planificacin quinquenal en una empresa exige la adopcin de una estrategia, a la cual se unen
los planes tcticos de cada uno de los aos de ese perodo.
A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de
empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "el
proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y
polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Y Chandler
define una estrategia como "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los

objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos
necesarios para llevar adelante estos propsitos".
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de
objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las
estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de
delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de
un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores.
Usos Y Finalidades
La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a
las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser
quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella
no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la
planeacin.
La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en
consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin
fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems.
La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras
cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la
estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos
organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes
(departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento.
La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo
lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a
objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas
tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por
la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o
unidad de la empresa.

Sistemas De Estrategias
La identificacin de las estrategias principales deben ocasionar la identificacin, y posteriormente la
evaluacin de subestratgicas. Todas las estrategias deben dividirse en subestratgicas para lograr
una implantacin exitosa.
Captulo 3
Desarrollo De Los Planes Tcticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir,
comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos.
Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin
estratgica.
Estudio Del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social
y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia.
La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es
necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden
ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de
las de carcter socioeconmico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de
exportacin y el auge mismo de las empresas de un determinado pas se explican tal vez por la
relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni
pas tienen control.
Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de
desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco
Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no es del todo
impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de
contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un
autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su
pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno.

Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses
se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los
consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada
uno de estros grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de
la empresa, con sus parmetros y restricciones.
La Empresa En El Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa?
Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que
se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte
una formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y
valores compartidos dentro de la empresa.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la
industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que
cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los
productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida.
El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin del rea
estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en
ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el
sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de
naturaleza coyuntural y cambia en el curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances
tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc.
Anlisis Interno
El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus
motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la
experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito es la
capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin
del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa
y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur o empresario interno

a la corporacin responde a estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos


negocios o lneas de productos de encargan a una persona que con espritu empresarial ms que
tecnolgico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estratgicos
(fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este
momento del anlisis.
Anlisis Gerencial Especfico Y De Impacto
El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los
directores a tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de
decisin cuantitativas automticas, como son las formulas de resurtido de inventario.
En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el
sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y prdidas, anlisis de flujo
de caja, anlisis de la proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo
controles de costos y sistemas especiales.
Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia, allanamiento
exponencial, anlisis de correlacin, modelos economtricos, anlisis de entradas salidas y
anlisis de regresin mltiple.
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la
adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de
una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar
diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las
estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio
sujebtivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas
para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una
organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y

esquivar amenazas del entorno.


Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos
para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las
oportunidades externas.
La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de
aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La
organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose
de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una
forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin.
La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a
travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo
cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobre vivencia. En este caso, se puede llegar incluso
al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero
no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea
deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.
Algunos conceptos para estrategias de productos
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto en la
esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la
participacin del mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su inversin
en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones;
leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compaa puede
tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital.

Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un significado


ms preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberan identificar esas
caractersticas del atractivo y potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos.
Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto
Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarn de acuerdo
con la etapa de su ciclo de vida del producto.
Encontrar una Posicin Conveniente en el Mercado
Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya
encontrado y que nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no
lo puedan resistir.
Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y explotar posiciones
convenientes. Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda para un
nuevo producto o servicio.
Investigacin de Adaptacin
La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por primera vez. Este
enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas mediante etapas al
proceder con la generacin de una solucin.
Evaluacin de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa
importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo
acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla
para crear una solucin.
La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin
Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de programas
una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas
razones de por qu no son evaluadas e implantadas las estrategias de programa.

La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere
conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de decisiones
estratgicas. Como afirm Gertsner: "La compensacin de incentivos est frecuentemente atada ya
sea al desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones,
ninguno de los dos tiene nada que ver con el xito estratgico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas
La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no cuantitativos.
No slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin para determinar el
proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin.
Pruebas para evaluar estrategias
En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones son hacer la
pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar
como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el momento
preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una
decisin con un alto prospecto de ser correcta.
Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin sobren la base de la
intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa que las
tcnicas analticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de
decisin.
El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo
combinar el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis
importante y valioso para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final.
Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de decisiones
es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente
cuando buscan y usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito
generalmente entendido es proporcionar una base slida para la toma de decisiones.

Captulo 4
El proceso de la planeacin estratgica
Etapa # 1 Visin Misin
La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y revelaciones, y a los
visionarios los sitan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo
plan, empieza con una visin.
La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea de un
problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin
de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se
convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco
les dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara sus propsitos, identifica su razn
de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece
en funcin de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin eventual de la
empresa a un conjunto de objetivos sociales o poltico econmicos, mientras que la misin de la
empresa no es ms que una delimitacin del campo de accin que los dirigentes le fijan a priori a la
empresa.
La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los
recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.
Desarrollar misiones y propsitos comerciales bsicos
El conjunto de las metas comerciales
Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto de metas en un
negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo que
se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas vara de una
compaa a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa.
Tipos de metas:
Los planes estratgicos, son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos
medios para lograr las metas generales de la organizacin.

Los planes operacionales, son aquellos que indican cmo sern implantados los planes
estratgicos mediante las actividades diarias.
Doctrinas o Filosofas de una Empresa
En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones
publicados de la compaa. Estos documentos son denominados: doctrinas, polticas, estrategias,
propsitos de la empresa, filosofas y los observadores ms crticos los llaman relaciones pblicas
engaosas. Estas premisas generalmente expresan los propsitos bsicos de una compaa y las
creencias de los ejecutivos en jefe.
Por esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y
eficaz de recursos.
Misiones Bsicas
Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de una compaa.
Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstraccin.
Importancia de las Premisas de Misiones
Las premisas adems de proporcionar guas generales para la planeacin estratgica, es
importante para la creacin de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan
el rea de competencia donde opera el mismo; establecen la forma en que sern distribuidos los
recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el tamao de la compaa; facilitan la
identificacin de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso de planeacin;
ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente "pierda su tiempo"
trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta
direccin.
Cambiar significativamente una misin o un propsito bsico requerir de otros cambios
importantes en las operaciones de la organizacin, en las relaciones mutuas con la gente, y en la
manera en que sta utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios precipitados, a
menos que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos xito que aquellos que son
analizados gradualmente a travs de plticas extensas.
Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos

En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa los cuales
segn la alta direccin deben ser sujetos a planes. No existe una clasificacin estndar de objetivos
o de la cantidad de los mismos que debera tener una empresa.
En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos objetivos de planeacin a
largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo
general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos.
Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto, productividad,
diversificacin, contratacin de minoras, sustitucin de instalaciones, intensidad de trabajo del
producto, clasificacin de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo
y responsabilidades sociales.
Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada rea de negocio cuyo desempeo y
resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. Identific las
siguientes reas como aquellas que necesitan un objetivo: posicin del mercado, innovacin,
productividad, recursos financieros y fsicos, utilidad, desempeo y desarrollo directivos,
desempeo y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pblica".
La Relacin Entre Objetivos
Los objetivos y los subobjetivos deberan estar muy relacionados, ya que en las operaciones
actuales de una empresa existe una estrecha relacin entre los objetivos econmicos dominantes.
Procesos Para Establecer Objetivos
Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el
descendiente, una combinacin de estos dos, y el enfoque en equipo. En compaas muy
pequeas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la
mayora de las empresas grandes se emplea una combinacin entre el ascendiente y descendiente
o el enfoque en equipo En compaas pequeas y en unidades comerciales estratgicas de
grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo.
En empresas ms grandes y diversificada, un modelo nicamente descendiente para establecer un
objetivo sera inadecuadamente por dos razones: primero, la alta direccin no tiene los
conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compaa para

establecer metas reales; segundo, el tpico gerente de divisin resentira si se le diera un objetivo
sin que l tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razn prctica que explica su actitud
es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios
simblicos. Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se
establezcan objetivos divisionales sin su revisin y su aprobacin. Por estas razones, el
procedimiento para establecer el objetivo en empresa ms grandes generalmente involucra la
cooperacin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones.
La Planificacin A Largo Plazo
La planificacin a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qu es lo que
estar haciendo entonces la empresa, a dnde se habr dirigido el sector, y cules sern las
posiciones relativas de los competidores y realizar un serio anlisis estratgico.
Desarrollar objetivos de planeacin a largo plazo
Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de
tiempo especfico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organizacin; una
clase especfica de un propsito fundamental y define en forma ms concreta a ste o a una parte
del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que
el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso especfico para su realizacin.
Captulo 5
La Funcin de la Programacin a Mediano Plazo en la Planeacin
La programacin a mediano plazo indicar la manera en la que deben distribuirse los recursos para
implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario
volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En
caso de que haya un exceso de algn recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las
estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los planes
funcionales se unen a la satisfaccin de los directivos, proporcionarn adems una base slida
para desarrollar planes tcticos a corto plazo para asegurar la implantacin de los mismos.
La dimensin de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco aos, aunque empresas

con una tecnologa muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigacin y
produccin tienden a usar dimensiones de tiempo ms largas.
La Estructura del Programa a Mediano Plazo
Una planeacin completa requerira la preparacin de planes funcionales a mediano plazo para
cada funcin, tanto de lnea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las
enormes complejidades de tal integracin, ninguna empresa intenta cubrir todas las reas
funcionales.
Variaciones en la Prctica
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al
personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El trmino programas y/o planes a mediano
plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la planeacin
con el trmino "planeacin operativa", otras usan la palabra "planeacin tctica" y algunas ms
hablan de "planeacin de programa y proyecto".
Algunas compaas solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el
primero y segundo ao de una perspectiva de planeacin de cinco aos. Para el tercero, cuarto y
quinto ao se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados para los
primeros dos aos, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto slo tendencias generales.
Este enfoque inhibe la extrapolacin y ayuda a enfocar la atencin de los directivos y del personal
en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.
Planes de Mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis de situacin, estrategias maestras (misin, objetivos
de planeacin a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano plazo y planes
a corto plazo.
Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios
ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma, relacionados con
mercadotecnia, sistema de distribucin, etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales especficas, necesarias para implantar
estrategias. En forma tpica, esto incluira actividades tales como la organizacin del campo de

ventas, tamao, estructura, expansin, publicidad, promocin de ventas, precios, aumentar, rebajar,
modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigacin del mercado;
actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitacin de ventas y servicios tcnicos.
Planes de Productos Nuevos.
Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia, fabricacin,
ingeniera y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios
pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de accin detallados. El primero de
estos pasos consiste en la generacin de nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar
sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor, o
investigacin sistemtica sobre nuevos productos, para nombrar slo algunos enfoques. Una vez
que se cristalice un nuevo producto, el siguiente paso es una investigacin preliminar para
examinar las posibilidades de xito del mismo, seguido por un anlisis y una evaluacin del
potencial del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasar
por el desarrollo y exmenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado.
Planes de Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios:
ubicacin de instalaciones, mantenimiento y sustitucin; produccin: compras de materia prima y
componentes, programacin y almacenamiento; contratacin de mano de obra y empleados.
Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregacin de todos los planes de una
empresa para mostrar los resultados financieros de su implantacin, los cuales generalmente se
presentan en estados de ingresos y formas tpicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con
la adquisicin de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes.
Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el
presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto.
Planes de Personal
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales estn: contratacin y
sustitucin; comunicaciones, incluyendo el peridico o boletn de la empresa; administracin de

sueldos y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensin y
planes de ahorro y crdito; capacitacin y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones
sindicales; proteccin contra incendios y seguridad para los obreros; recreacin y planeacin
profesional para empleados.
Conversin de Planeaciones Estratgicas en Decisiones Actuales
Presupuestos
Los presupuestos estn integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones
actuales; son las guas para stas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la
base para controlar la productividad y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas
descripciones se encuentran implcitas tres funciones sobrepuestas; planeacin, coordinacin y
control.
Sistemas de Presupuestos
Al igual que los sistemas de planeacin estratgica los sistemas presupustales deben adaptarse a
las caractersticas nicas de una organizacin. Puesto que cada organizacin difiere de las dems
en cuanto al sistema de presupuestos; la mayora de las compaas tienen presupuestos de ventas
y gastos pero su prctica universal all termina.
Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un ao, mientras que otros pueden ser de tres
meses, un mes o semanas.
Propsitos Directivos Bsicos de los Presupuestos
Debera decirse ms acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas,
planeacin, coordinacin y control.
Los presupuestos estn diseados para mejorar la planeacin. Obligan a los directores a fijar su
atencin en la formulacin de objetivos y la forma en que stos deben ser implantados. Se presiona
a los directores para expresar los fines que buscan en trminos cuantitativos.
El primer ao de un plan a mediano plazo debe establecer una base slida para el desarrollo de los
presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita para el
presupuesto anual. La razn es que los presupuestos actuales involucran mucho ms detalle que el
que se desarrolla en el proceso de programacin a mediano plazo.

En sistemas presupustales ms completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos


de manufactura, inventarios, servicios de construccin, publicidad, mantenimiento, flujo de caja,
gastos generales administrativos, etc.
Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por s mismos no
pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad con las cuales se
pueden medir las acciones.
Unin
Se hicieron referencia al hecho de que los presupuestos actuales estn relacionados con los
programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el primer ao.
Los directores deben determinar a qu grado deben estar relacionados los presupuestos anuales
con las cifras en el primer ao de un plan programado a mediano plazo.
Las opiniones de los directores estn divididas; algunos prefieren una unin muy estrecha y otros
una distante.
En un sistema con una unin muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual sern las mismas
que las del primer ao de un plan a mediano plazo. Donde la unin es distante el presupuesto anual
se har dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano plazo.
Aquellos que estn en contra de la inmediata anterior mencionada unin dicen que crea miopa
presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser idnticos a los planes
del primer ao de los programas a mediano plazo, sus ojos estn enfocados exclusivamente en el
primer ao de la perspectiva de planeacin a mediano plazo. Como resultado, la unin estrecha
producir fijacin de planeacin a corto plazo. Y por consiguiente se considera muy poco, s del
todo, a largo plazo.
Estos argumentos tendrn diferentes aplicaciones en distintas compaas. Es posible usar la unin
estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo.
El grado de relacin depender de dichos factores, el tamao de la compaa; la forma en que se
preparan los planes; propsitos percibidos de planeacin; monto del capital; y la turbulencia del
medio ambiente.

Flexibilidad
La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Sin embargo,
como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente mantener el
presupuesto congelado. Por otra parte, puede ser administrativamente imposible revisar en forma
constante los presupuestos cuando cambian las circunstancias.
Primero, una compaa puede usar presupuestos suplementarios. Este mtodo se usa
principalmente con presupuestos que establecen lmites en gastos. Es decir, si un presupuesto de
gastos capitales de una divisin resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un suplemento
agregado al presupuesto original.
Segundo, se pueden disear los presupuestos alternativos. Una compaa puede establecer un
presupuesto para lo que considera como las condiciones ms probables. Sin embargo, si existe
una posibilidad de que las ventas puedan ser ms bajas, entonces los presupuestos alternativos
pueden ser desarrollados, digamos, para 5%, 10% y 15% por debajo de la estimacin.
Tercero, la direccin puede aceptar flexibilidad. Algunas compaas grandes preparan
presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del ao y no se
alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. La razn es que al cambiar
los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales, puede ser administrativamente
demasiado costoso. Bajo tales circunstancias, la revisin de la alta direccin de operaciones y
evaluacin de la productividad directivo divisional, estn menos basados en el presupuesto original
que en el presupuesto original modificado por los sucesos actuales.
Cuarto, la compaa puede usar presupuestos de gastos variables. Estos presupuestos se hacen
para asegurar la coordinacin apropiada de actividades como los cambios en las ventas. Son
programas de costo de produccin que le indica a los directores qu niveles de actividades crticas
deberan ser en realidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de produccin. Permiten
que los directores hagan una integracin dinmica cuando los sucesos requieren una desviacin de
la produccin planteada.
Planes de Proyecto
Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminacin de una actividad concreta como la

construccin de una planta, un programa de adquisicin, penetracin a un nuevo mercado, o el


desarrollo de un nuevo producto. Las estrategias y planes tcticos relacionados con dichos
proyectos son incorporados en el proceso de planeacin estratgica, desde la formulacin de
estrategias, hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Dos caractersticas importantes
de los planes de proyecto son de importancia: Primero, como se dijo con anterioridad, tienen un
ciclo vitalicio que est determinado por el tiempo de implantacin del proyecto mismo, quiz sea un
poco ms largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son ms detallados que
los planes funcionales tpicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo tpico. Como
consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como
un mecanismo para implantar planes estratgicos.
Direccin por Objetivos
Seala que estos objetivos deberan establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo
plazos.
Los presupuestos estn relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. Se usan
en forma principal por los directores que estn claramente identificados como lazos de unin en el
proceso de implantacin. Sin embargo, la DPO cubre un campo ms amplio; est relacionada con
el logro de los objetivos corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos.
El sistema est diseado para facilitar la planeacin y la implantacin de planes. Tambin abarca
una amplia variedad de propsitos, como motivar a las personas para lograr las metas
organizativas; mejorar los procesos para resolver problemas y tomar decisiones en una compaa;
facilitar la evaluacin de la productividad; Y, en general, mejorar la direccin para lograr en una
forma eficiente las metas buscadas para una organizacin.
Presupuesto Base Cero
El presupuesto base cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por Texas Instruments,
a principios de la dcada de los 70, pero no fue sino hasta ms tarde que el mtodo recibi una
amplia atencin en los negocios y el gobierno.
Para simplificar, el PCB es un mtodo para asegurar que todos los gastos sean revisados en un
proceso presupuestal; aplicar todos los gastos al anlisis de costo beneficio; y que slo sean

aprobados los gastos con suma prioridad.


En sistemas presupustales existe una base histrica de gastos (por ejemplo, gastos
administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la operacin de
una compaa y sus subunidades. En muchos casos se hace la suposicin de que las actividades
en esta base histrica son desempeadas eficientemente, son necesarias para el logro de las
metas generales de las compaas y son proyectadas en el presupuesto anual para s un costo
efectivo (esto es, los beneficios son mayores que los costos). Es por esto, que tales gastos se
incluyen en los presupuestos de cada ao con poca revisin o ninguna y con pequeos aumentos
para tomar en cuenta la inflacin, actividad de expansin, etc.
La definicin de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: "Es un proceso de planeacin y
presupuesto el cual requiere que cada director justifique su peticin total de presupuesto en forma
detallada desde la base cero y exige que cada director justifique estas peticiones. El enfoque
requiere que todas las actividades sean analizadas en "decisiones en paquete" las cuales son
evaluadas mediante un anlisis sistemtico y clasificadas conforme su importancia".
Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo de metas,
estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo caso es
identificar la llamada "decisin en paquete". Esta ltima identifica una actividad discreta.
Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y as lograr fines dados.
Cuarto, se toma una decisin acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede
obtenerse.
En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden de
prioridad basado ya sea en el anlisis costo beneficio o en una evaluacin subjetiva.
En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores de los
paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdiccin. Cuando son clasificados por
prioridades, este director puede determinar cules sern autorizadas o eliminadas. A su vez, este
director preparar las decisiones de paquete para sus operaciones y los pasar al siguiente nivel
superior de la direccin hasta que el proceso alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comit
presupuestal o a ambos.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluacin cuidadosa de los

costos continuos y los relaciona con el beneficio; une la distribucin de recursos con resultados;
facilita las decisiones en la distribucin de recursos; y debe dar como resultado un ahorro de los
costos, para nombrar slo algunas.

Conclusiones
La planificacin estratgica es necesaria para asegurarse la formulacin de una estrategia slida
para la empresa.
La planificacin estratgica es intil cuando la direccin no utiliza como un modo de incrementar el
nivel de conciencia estratgica en la empresa, todo sistema de planificacin estratgica por sencillo
que sea, es til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner fecha y
orden a la tarea estratgica) a algo que la direccin general ya quera hacer.
La Planeacin Estratgica: Especifica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de
la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera.

El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la
empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro.
El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, por
comparacin implcita con las dems empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad
distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo
que considera como rea estratgica.
Los Objetivos de la Organizacin. Se derivan de la misin. Son guas para valorar el grado de
movimiento hacia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los objetivos
operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organizacin.
El anlisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posicin que
tienen las unidades estratgicas de la empresa en la cartera matriz.
Las estrategias de la Organizacin. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratgica de
negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporacin Contenidos en el Plan Estratgico. Se convierten
en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificacin estratgica, la organizacin
puede lograr la Unidad y la Continuidad de Accin.

Caso de estudio: Menoyo


Esta empresa es de origen familiar cuyos comienzos se remontan a fines de 1948, donde sus
primeras incursiones en el mercado se producen con la fabricacin en Buenos Aires de pickles en
vinagre y anchoas en aceite que se producan en una sucursal de la empresa en Mar del Plata,
observando que en el mercado no se explotaba con la importancia que le mereca, el producto
Vinagre de Alcohol, se decidi aprovechar esta oportunidad que se le brindaba a la empresa
volcando sus mayores esfuerzos a la produccin y distribucin de estos. Ampliando la produccin a
vinagres de vino, alcohol, manzana variantes aromatizadas con tomillo, albaca, romero, organo y
pimienta de cayena y aceto balsmico, estos productos se realizan con materias primas nacionales
provistas en distintos puntos del pas (Chubut, Ro Negro, y Mendoza) adems se diversific la

produccin con fraccionamiento y distribucin de especies, cuyas materias primas son importadas
de pases como son: Brasil, China, Israel, Siria, Inglaterra, Chile y Singapur.
El laboratorio es uno de los ms modernos, a nivel unidad finalizado hace cuatro aos, en forma
completa.
El bajo costo del vinagre, posibilita su eleccin como producto principal. En la actualidad se estn
efectuando estudios de mercado para comprobar la posibilidad de introducir como un producto
ms de la marca el aceite de oliva.
Menoyo cuenta con una unidad Tipo camin cisterna de 8000 L. de capacidad para abastecer a
clientes potenciales que no requieren el producto envasado. La empresa no cuenta con una flota
propia de transporte, este servicio es prestado por terceros, con el objetivo de no incrementar el
costo.
La firma Menoyo, compr la fabrica de vinagres Alcazar (firma con ms de 90 aos en el mercado),
manteniendo su comercializacin, distribucin y ventas, sin mayores modificaciones.
CUL ES LA MISIN, SUS PRINCIPIOS Y OBJETIVOS?
MISIN

Satisfacer las necesidades de los clientes, superando expectativas.

PRINCIPIOS

Honestidad

Desarrollo personal y profesional

Calidad y Sencillez

Actitud de servicio

Trabajo en equipo

Rentabilidad

Cumplimiento de las Leyes

OBJETIVOS

Asegurar la permanencia de los productos

Reducir los niveles de Stock

Optimizar la distribucin

Aumentar los niveles de seguridad

Reduccin los costos de distribucin

ESTRATEGIAS:
1- Corto Plazo (1 ao)

Mrgenes de beneficio superiores a la competencia

Resistir y aprovechar mejor los ciclos econmicos

Publicidad y promocin

2- Largo Plazo (ms de 1 a 5 aos)

Ventaja competitiva sustentable debido a lo difcil de imitar las frmulas o reproducirlas.

Adquirir una personalidad diferente ligada al producto (ser distinto).

Estar menos expuesto a los ataques de los clones y/o nuevos jugadores.

Referente al abaratamiento de Costos, se adquirieron nuevas maquinarias de ltima generacin


para lograr mayor calidad del producto y mejorar la calidad del producto.
CANALES DE PROMOCION
Desde el inicio de la empresa se utilizaron medios de promocin esttica y radial.
En la actualidad, se efectu por medios estticos, televisivos, a travs de los mismos productos (en
el reverso del envase) y puntos de ventas. Por medio de promociones de ventas de 2 x 1 (dos
vinagres y una especie), dependiendo de la zona.
PROVEEDORES
Cuando se refiere a las materias primas para la fabricacin de el principal producto son de origen
nacional y para las especies son de origen extranjero.

COMPETENCIA
Los competidores son empresas como OMEGA, HUSSER, POO, en jugo de limn MINERVA. En
especie la empresa no se impuso ya que pisa muy fuerte ALICANTE y POO. El fuerte de la
empresa es la produccin de productos de alta calidad y el uso de vastos conocimientos de
management.
En la teora los competidores seran aquellos a lo que la empresa se enfrenta y compite, es parte
del proceso de planeamiento estratgico, toda empresa debe estudiar a su competencia.
DIFERENCIAS CON LA COMPETENCIA
Existen dos clases bsicas de ventaja competitiva menores costos que de los competidores o la
habilidad para diferenciarse ofreciendo al cliente algo nico, algo que no puede ser copiado. Un
elemento diferenciador determina un precio diferencial. A los clientes se les ofrece muy buena
atencin y asesoramiento por medio de personal capacitado. En los productos se les brinda a los
consumidores una variedad de sugerencias de cmo poder utilizarlos.
ATAQUES DE LA COMPETENCIA
La empresa se mantiene en el puesto de liderazgo por la alta tecnologa con que cuenta,
penetrando en el mercado al menor costo.
La competencia son tres marcas de vinagres, la empresa tiene venta en todo el pas, en Capital
tiene un 70% del mercado, en el interior es menor entre un 50 y 55 %, con respecto a las otras
marcas se desconoce cuanto tienen en venta.
ESTRATEGIAS Y PAUTAS ESTRATEGICAS
Al aparecer las multinacionales y los grandes supermercados, la empresa tuvo que tomar nuevas
polticas, apuntar a ventas a otros sectores. El 30% de las ventas corresponden a grandes
supermercados y el 70% es para pequeos comercios y mayoristas, distribuidos en todo el pas,
por ejemplo con las ventas totales de la ciudad de La Plata, se cubre la cantidad que comprara
CARREFOUR, y podra llegar a pasarla, si la empresa fuera a otras ciudades o provincias.
PAUTAS ESTRATEGICAS

Perfil de los Clientes

Actuales

Futuros

socio- econmico

Geogrfico

Actitudinal

Perfil de Competidor

Dimensin / Poder

Formato

Estrategias

Perfil de los Socios

Proveedores

Otros

ESTRATEGIA
1- Pensar el negocio en trminos de beneficios para el cliente y no en trminos de producto o
tecnologa.
2- Identificar dimensiones del producto para situarse como lder.
3- Reducir los costos de operacin al tiempo que se incrementa el producto
4- Segmentar el mercado segn producto
5- Fallar en una eleccin significa quedar anclado en el medio, sin ninguna ventaja

ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES


La estrategia es mantener los costos lo ms bajos posibles sin afectar la calidad y competir con los
precios
NIVELES DE RENTABILIDAD

Considerando que el producto deja excedentes por produccin, en un proceso de crecimiento


continuo, ya que la empresa cuenta con marcas alternativas, se pueden vender a menor costo.
PRODUCTO
Con vinos blancos finos se elaboran ms vinagres aromticos, ya que si fuera de vinagre se
echara a perder.
En la elaboracin del vinagre no incide el clima como en las especies.
El aceto balsmico se realiza a partir de mosto de uva, esto lleva un aejamiento de cuatro aos en
cuba de roble, en la cuba se colocan trozos de roble para que el mosto tomo el sabor de la madera,
luego para mejorar el sabor se le coloca Jerez, oporto, vinagre y adems un secreto. De esa cuba
se extrae la mitad, y se completa nuevamente dejndolo aejar, por cuatro aos ms.
Es el vinagre de ms sabor y ms sano del mercado, se puede beber fro, como en Italia, aunque
es muy distinto al de ellos.
El sabor del aceto balsmico es exclusividad, aunque algunos lo quieran imitar, pero desconocen el
secreto de elaboracin.
El vinagre de manzana se elabora basndose en caldo de manzana trado de Rio Negro.
Para los vinagres de vino ya sea blanco o tinto no se utiliza vino rancio o pasado, como en otras
marcas. Se utiliza vino de muy buena calidad.
Para selecciona el lugar de donde importar especies se tiene en cuenta los mejores climas en
donde se producen.
El organo es trado de Chile, es el mejor del mundo y el caballo de batalla en especies.
El ajo es de China, tiene la cualidad de no ser aceitoso, y no se apelmaza cuando es envasado.
El perejil, es trado de Israel, no tiene palitos y lo ms importante es que conserva su color verde,
cuando pasa por el proceso de envasado.
El aj molido es de Salta, la pimienta de Brasil, la canela de Inglaterra, etc.
PRODUCTOS EN EL MERCADO EXTRANJERO
En Brasil, los productos de la empresa tuvieron muy buena aceptacin, en el resto de los mercados
internacionales no conviene por los altos costos de traslado y espera en aduana.

NIVEL DE VENTAS EN CAPITAL Y GRAN BUENOS AIRES.


PRODUCTOS

PORCENTAJE

VINAGRES MENOYO

50%

VINAGRES ALCAZAR

20%

OTROS PRODUCTOS NENOYO

20%

OTROS PRODUCTOS ALCAZAR

5%

VINAGRES MARCAS ALTERNATIVAS

5%

VINAGRE MENOYO

VINAGRE ALCAZAR

OTROS P. MENOYO

OTROS P.
ALCAZAR
VINAGRES
MARCAS
ALTERNATIVAS

MARCAS ALTERNATIVAS
La Lechuguita, Uvas Blancas, Manzana Dorada, Alcazar, Arco, Vinagres Carrefour y vinagres
Norte. La calidad del producto es la misma en algn caso puede cambiar el envase, pero slo en su
forma, no en la calidad del mismo.

CAMBIOS EN EL ENVASE

De acuerdo a las necesidades del consumidor, presentacin, practicidad, conforme al pblico que
va dirigido, que encuadra detalles y caractersticas del envase. Tiene distintos tipos de envases, por
ejemplo bidones de 5 L. dirigidos a mayoristas, que abastecen restaurantes, casas de comidas, etc.

CARACTERISTICAS IDENTIFICATORIAS DEL PRODUCTO


Si el pblico compara la presentacin en gndola con la de la competencia se nota que la
competencia presenta un envase, tapa y etiqueta de menor calidad.
Menoyo tiene un pblico que elige por la calidad, presentacin y precio.
l pblico identifica la marca slo con vinagre.

SE SACO ALGUN PRODUCTO DE LA VENTA?


Si se sac del mercado el producto de anchoas en aceite, debido a su alto costo de produccin, por
presin impositiva, por no poder competir con el efecto Dumping y no bajar los costos-s

CMO SE DETERMINA L LOGO?


No hay nada especfico en la eleccin del logo. Referente a los colores que componen las
etiquetas, se utilizan desde el inicio, como la gente los identifica con la marca se continu utilizando
y se aplican a todos los productos.

SE REALIZO UNA ENCUESTA A CONSUMIDORES


Se realiz una encuesta a 50 consumidores, que reflejaron los siguientes datos:

PRODUC. MENOYO
MARCAS ALTERNATIVAS
COMPETIDORES
NO SABE
NO CONTESTA
INDECISOS

Con esta encuesta se busc verificar si en realidad se cumple con lo expuesto por la empresa, si
tienen el liderazgo del mercado en cuanto a la venta y calidad del producto.

MATRIZ DE FODA
Fuerza o Fortaleza:
-

Posee el 70% del mercado en Capital (es lder absoluto) y 50% en el resto del pas

Se encuentra en las especies donde la mayor porcin del mercado la posee

Amenaza:

Alicante
-

La aparicin de un competidor, en vinagres en el interior

Interna: que al preparar los pedidos en el momento se llegue a un punto que no se

Debilidad:

pueda cumplir con ellos.


-

Externa: no realiza publicidad por miedo que se le incremente el consumo y no


poder abastecer los requerimientos al no contar con una capacidad de produccin
adecuada.

Que aparezca en el interior un competidor, al cual no se lo pueda predecir

Terceriza la distribucin de sus pedidos.

Oportunidad:
-

Mayor cantidad de promociones

Realizar una mayor publicidad

Agilizar la preparacin de los pedidos

Buscar nuevos mercados identificando su necesidad

MATRIZ DE PORTER
Competencia real:
-

Ante la velocidad cambiante del mercado hay que tener en cuenta la amenaza de
la competencia.

Se encuentra en este mismo segmento junto a Omega y Husser.

Estos competidores no poseen la misma variedad de productos y tampoco la


misma calidad de envases.

Adems Menoyo debe tener en cuenta los nuevos ingresantes en el mercado con
productos sustitutos

Clientes:
-

La empresa tiene muy buen trato con todos sus clientes (mayoristas y minoristas)
y se ajusta a sus necesidades.

Vende a centros de distribucin en casi todas las provincias para poder llegar
mejor a sus clientes y satisfacer sus necesidades.

Competencia potencial:
-

El objetivo de Menoyo consiste en construir una base en el mercado interno con


una diversidad de productos, con el fin de prevenir la amenaza de empresas
extranjeras. Por este motivo la firma Menoyo se asoci con uno de sus clientes YeOlde.

Proveedores:
-

Tomo la precaucin de no depender de un solo proveedor para no correr el riesgo


de quedarse sin materia prima y poder mantener sus costos.

CONCLUSIONES
EVALUACIN DE CRITERIOS
En la empresa existe unificacin de criterios en pos del objetivo a alcanzar teniendo en cuenta su
excedente en produccin cuya rentabilidad se manifiesta de acuerdo a sus polticas aplicadas.

CRITERIOS Y MODALIDADES
Su criterio de seleccin es de acuerdo a mecanismos estndares, y fijan su atencin por medio de
los que ellos califican innovacin en el mercado nacional, y tratan de incursionar en el MERCOSUR.
Su campo de accin, esta diversificado, cuya principal atencin son sus vinagres de distintos tipos,
acorde con las necesidades del cliente y sus modalidades.
Si los clientes que consumen estos vinagres estn conformes con los mismos, podramos decir que
el producto es exitoso y su calidad aceptada por los consumidores, por lo que sus ventas van en
aumento, la empresa registrar expansin en el mercado.
Significa que el resultado puede seguir siendo bueno, las variables que interceden a favor de la
empresa, son aquellas cuya continuidad establecen diferencia con los dems competidores, y como
tal esta sujeta a cambios en su poltica y su juego de estrategia para mantenerse en los puestos de
liderazgo.
Su xito depender de: si contina atendiendo su incidencia en los consumidores, que son quienes
optaran si mantienen la marca. Sin importar el precio o aquellos cambios que incluya para insertar
sus nuevos productos comerciales, sin desviar la atencin del mercado con variables definidas y
concentradas.

MERCADOS:

Posible incursin en los mercados latinoamericanos, son mecanismos que podran instrumentar a
esta empresa un margen de expansin comercial, por su bajo costo de produccin, le posibilitara
producir en mayor escala, lo que ser beneficioso.
La empresa al situarse en el mercado extranjero y luchar por el liderazgo aprovechando el nivel
poblacional y su incidencia en la produccin incrementara el excedente y s reinvertir para su
mayor beneficio.
FACTORES DE RIESGO POTENCIAL
Existe un factor residual que se arrastra y que se llama control de calidad , normas, leyes claras, y
juego limpio son caractersticas poco comunes en una sociedad con alto ndice de obsolescencia,
sumado a este factor residual encontraremos la adaptabilidad de una marca, que asimila el cambio,
y que se preocupa por superarse a si misma en un medio hostil.
El miedo al cambio es uno de los factores claves que atentan contra s mismo, an con las nuevas
tecnologas o las de renovacin implementadas.
Aparentemente Menoyo cumple con el mercado local, y ser necesario ver cual ser su
comportamiento en otros mercados potenciales, si su plan de expansin se autofinancia, por medio
de sus excedentes y no por crditos, de cuya variable depender el nivel de rentabilidad, y como tal
la empresa debe responsabilizarse para que sus productos sean siempre considerados, an
cuando los factores externos se lo impidan.

TIPO DE EMPRESA
Tecnologa utilizada:
Los avances tecnolgicos afectan a todas las PYMES, con relacin a mantener los costos ms
bajos, por lo que esta empresa se mantiene atenta a los cambios. Se actualizan constantemente
por eso que poseen maquinarias de avanzada para la produccin y estn estudiando la forma de
aplicar Internet, para acelerar la comunicacin con los consumidores para satisfacer sus
inquietudes.
Recursos de abastecimiento:
Los recursos de abastecimiento que utilizan son variados para la produccin de vinagres cuentan
con proveedores de origen nacional, manteniendo una fluida comunicacin con ellos no solo en los

precios de la materia prima de primera, sino que tambin con el valor de sus productos en el
mercado, donde es ms dificultosa esta comunicacin es en la adquisicin de materia prima para
las especies por que los proveedores son extranjeros y afecta los difciles momentos que atraviesa
la economa Argentina en cuanto a la forma de financiacin.
Sus competidores:
Los competidores son empresas como OMEGA, POO, y marcas provenientes del exterior que
estn intentando quitarles parte del mercado, por lo que deben estar muy atentos con la calidad y
presentacin del producto en los puntos de ventas, para no perder el liderazgo.
Amenazas presentes y futuras:
La amenaza a nuestro entendido puede ser la situacin econmica que atraviesa nuestro pas que
es incierta.
Costo de mantenimiento.
En el tema maquinarias, no tienen que esperar que estas tengan averas o problemas mayores que
puedan paralizar la produccin por lo que adems del mantenimiento menor y rutinario, la empresa
realiza un mantenimiento mayor una vez por ao por tratarse de maquinas que trabajan en forma
sincronizada.

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