PRUEBE Y VEA

La tercera historia est relacionada con Speedy, industria de alimentos frescos.

Luego de 20 aos como una empresa familiar, fue adquirida por un conglomerado
de alimentacin, que quera tener presencia en el lado fresco del negocio.
Algunos miembros aceptaron conservar el puesto de conduccin, sin embargo,
ciertos cambios en el conglomerado generaron situaciones inesperada haciendo
que el conductor de Speedy se retirara y entrara Rick , un miembro ms joven.
Rick recluto a John, de ideas similares a l, y en 18 meses consolidaron y
ampliaron el xito de la empresa.
Speedy siempre se ha orientado en la filosofa de probar para ver
La gente siempre que vea algo nuevo o que este en un proceso de innovacin la
va querer probar. Si funciona, la innovacin se convierte en una prctica estndar.
Si falla la visin cambia hacia otra direccin.
La innovacin se basa en la mejora continua
Cuando una empresa crea un producto nuevo, es normal que la competencia
tambin quiera hacer lo mismo es por esto mismo que Rick y John trabajan
siempre en la rapidez, calidad, servicio y aadir valor de todas las maneras
posibles.
Lo anterior les permite traer mayores proveedores y clientes.
Aunque dentro de una empresa siempre van a existir procedimientos solidos, es
necesario estar experimentando e innovando.
Rick y John, usan termitas estratgicas, ya que tienen una clara comprensin de
su negocio y actividades y no dejan de estar centrados en la rapidez y en
agregarle valor al productor de la manera que se pueda.
Esto genera problemas con la empresa madre que esta centrada en productos de
alta inversin con larga vida en los estantes y recuperacin de la inversin y pone
nfasis en desarrollar nuevas propuestas de productos que requieren un
cuidadoso estudio de marketing de prueba y planificacin. En Speedy es
totalmente diferente pues ellos trabajan con el ahora.
John y Rick tienen que resistir que la empresa madre les imponga sus ideales,
creando una coraza que protege sus ideales y prioridades.
La empresa madre siempre quiere planeacin y estructura anticipada, cosa que en
Speedy no funciona, pues ellos concentran sus acciones en la bsqueda
constante de oportunidades. No son prioritarios los planes, las propuestas y la
exploracin de alternativas. Estn concentrados en entender y vivir el negocio,
confiando en su visin. No hay tiempo para hacer una planificacin tan precisa,
porque lo importnate es la accin, debido al campo en el que ellos trabajan
(alimentos).
La relacin entre Speedy y su empresa madre, destacan las importantes
diferencias entre un enfoque de termita al desarrollo estratgico y lo que
corresponde a un manejo ms formal y planificado del cambio.
- En speedy la estrategia ha evolucionado naturalmente como un medio para
construir el negocio entorno de oportunidades claves.
- en un contexto donde se generan tantos cambios, es una estrategia efectiva
porque nadie tiene una bola de cristal que permita predecir donde se va a estar. Y
speedy lo soluciona mantenindose concentrado en lo que falta para desarrollar el
negocio y minimizar la influencia de cualquier cosa que pueda impedir el avance.

- las "columnas" para construir la empresa van creciendo solas, gracias al proceso
de aadir valor donde pueda.

LA ESTRATEGIA DE TERMINA EN PERSPECTIVA

- esta estrategia funciona para cuestiones operativas que no son tan complejas y que no
requieren una planificacin cuidadosa. En cambio si se trata dec abete de el paso en un
contexto de cambios rpidos, si se trata de lanzar una nueva iniciativa estratgica, si :)
- los planes y los caminos crticos, son efectivos para conducir en medio del flujo o para
un cambio estratgico importante.
- muchas organizaciones lucha en contra de los cambios debido q sus polticas rgidas
pero pierden fuerza en la ejecucin.
- muchas organizaciones que adoptan la aptitud para planificar como un medio para el
cambio se dan cuenta que eso no funciona.
- George Terry, maneja una situacin difcil de la siguiente forma:
- tiene una fuerte conciencia de lo que quiere lograr en trminos de crear nuevas
competencias generales ---> busca bolsones de inters y entusiasmo y desarrolla las
cosas a partir de all
- est fuertemente centrado en el valor aadido. Esto es lo que conduce el trabajo
detallado; se centra en aadir valor donde puede ---> sabe donde va pero nunca sabe por
qu camino va a llegar
- los manager a se cuentan los xitos unos s otros. Corre la voz. Empiezan s surgir
programas sistemticos ---> construye a partir del xito; no se deja inmovilizar por
fracasos modestos, cuando a las cosas funcionan, las repite
- la estrategia de George emerge t va tomando forma sobre la marcha ---> la estrategia de
recursos humanos de la empresa se construye para arriba, en la organizacin, George es
casi invisible, es oportunista, creciente, va con la corriente y no enfrenta lo que no puede
vencer
- Peter Fulgoni, medio tradicionalmente estancado y resiste el cambio de servicios
financieros del estado:
- est anclado a una fuerte visin acerca de la posibilidad de reemplazar "burocracia" con
un sistema "gil" ---> cree en hacer "cosas pequeas no cosas de ciencia de cohetes"
- le interesa cese mil cambios de uno por cierto, no un solo cambio de mil por ciento --->
produce una lista de objetivos con objetivos realistas y moviliza el esfuerzo de un grupo
para concretarlo
- una cosa lleva s otra. Las cuestiones pequeas llevan a otras mayores. La "agilizacin"
surge como consecuencia de ello. ---> la firma de situaciones de viaje plantea problemas
ms generales relacionados con la conduccin, la rendicin de cuentos y el dar poder de
decisin personal en general

- al difundirse el proceso, crece su dinmica. El xito lleva al xito---> Peter se mantiene

relativamente invisible. Se apoya en movilizar esfuerzos grupales. Las ideas y tcticas
detalladas en cuanto s lo que hay que hacer se definen sobre la marcha.
- John y Rick, manejan con el medio de speedy un proceso rpido de cambio:
- tienen el criterio de aadir valor a actividades clave del negocio siempre que sea posible
---> estn centrados en la accin, la experimentabais, la innovacin y hacer ahora y no en
producir planes.
- si funciona lo repiten: si fracasa, rpidamente dirigen su atencin a otra cosa. ---> el
xito se desarroll a partir de pequeos logros acumulativos
- su concentracin constante en aadir valor a travs de la rapidez, la calidad y el servicio
da la clave con la que sostienen. Y construyen el negocio ---> haciendo las cosas
pequeas bien, tienen grandes logros atrayendo a los mejore proveedores y clientes
- se niegan a distraerse de la atencin a las tareas clave del negocio ---> tratan de
protegerse de la distraccin que provoca la oficina central.
- no hay planes, propuestas formales, bsquedas sistemticas de alternativas. La
estrategia emerge de la accin exitosa ---> John y Rick saben a dnde van. Pero saben
cmo van a llegar
- los tres casos muestran un fuete paralelismo con lo que sucede en la construccin de un
nido de termitas.
- ninguno de los actores se considera una termita estratgica.
- no admiten que estaba construyendo el equivalente organizativo de nidos, columnas
- cada uno de los actores entienden como auspiciar y desarrollar capacidades de
autoengaos avin de los sistemas en los que trabajan.
EL ORDEN PUEDE EMERGER DEL CAOS
- buenos managers, basados en la planificacin, coordinacin y control cuidadosos.
- Henry Mintzberg, afirma que esto no es lo que hacen los managers. Las situaciones de
management tpicas en el mundo de hoy son afectadas y moldeadas por todo tipo de
influencias
inesperadas
que
transforman
los
mejores
planes.
- los managers efectivos tienen que aprender a manejar con el fluir de las cosas. Tienen
que
encontrar
maneras
creativas
de
acompaar
la
corriente.
- tienen que ser hbiles para manejar el desorden y ayudar a sus organizaciones a auto
organizarse
y
evolucionar
de
modo
correcto
y
dinmico.
- muchas empresas muestran su desarrollo desde el inicio hasta la actualidad y a pesar
de ver un lnea resta, si se mira de cerca se podr ver todos las dificultades, cambios,
desvos
t
giros
equivocados.
- ejemplo, Honda. Logr su impacto en la industria norteamericana de las motocicletas. La
divisin estratgica fue enviar tres persona a Estados Unidos para capturar el mercado de
las
motos.
- su xito fue guiado por la visin estrategica en la accin que se desarroll a partir de los

aspectos
positivos
de
su
experiencia.
- descubrieron que las motos pequeas llamaban mas la atencin que las grandes ya que
estas provocaban problemas de movimiento de fondos y tambin de calidad.
- hay que analizar para saber que situaciones puede ser apropiado convertirse en una
termina estratgica y a considerar las tcticas para movilizar a una colonia.
- tendr que ser estratgico u desarrollar una clase nocin de la orientacin y los
resultados
generales
que
quiere
lograr.
- las termitas estratgicas siempre se guan por una visin amplia. Buscan opportunities
para create monticulos de activists coherent es con la direccin en la que quieren ir.
- esperan que estos montculos llamen la atrevan de otros y alientan s las personas a
construir sus propios montculos. La apoyan n todo lo que pueden, para desarrollar una
dinmica
en
una
rea
amplia.
- siempre estn buscando nuevas oportunidades, empujando, alentando para crear a
criticases
que
den
sustento
al
cambio
deseado
- reconocen que solo don parte de la auto organizacin emergente: actores que son
estratgicos,
oportunistas,
abiertos
a
aprender
y
a
la
innovacin.
- reconocen que hay muchos caminos para llegar a un futuro deseable y trabajan duro
para
permitir
que
emerja
un
camino
apropiado.
- la metfora de la terminara permite entender como movilizar el cambio de gran escala a
travs
de
iniciativas
pequeas.
- de este modo pequeos cambiado pueden dar por resultado grandes cambios, al
desarrollarse en el proceso de la "masa crtica" y la dinmica necesaria para producir una
transformacin significativa