WZ 1+ FUNDAMENTOS Y DESAFIOS Personal alent? iniimero adecuado de personas eon Ins earacteristicas necesarias. Como ilustea la figura 1-3, estas actividactes eartespanden 2 los objetivos de la administracion de recursos humanos. El propésito de la administracién de recursos humanos se al- canza a t-avés de personas que contribuyen con las estratewias de la organuzacion y ‘que mejoran su etectividad y su eficiencia, Por estas razones, los ejecutivos de re- cursos humanos desempeftan una funcién de creciente importancia en la adminis- tracién de las empresas modemas. El complejo industrial Protén se especializa en la produccién de evanzados aparatos electrénicos. En el departamento de embarques de la empresa, sin ‘embargo, se presentaban continuos problemas de terdanzas, ausantismo y renuncies frecuentes. El problema lleg6 a ser tan grave que ol fabricante ex- ‘ranjaro que antes dominaba ol mercado empez6 a superar a Proténen cuan. to al despacho de productos terminadas. Le gerencia general teaccioné contratando personal joven, de nivel aca- démco (y compensacién) cade vez mas alto. El director de la compafiainsi tid en la politica de contratar s6lo a personas con formacién universitaria, cconfiando en que de esa menera lograrfareducirlos problemas de embarques. “Proténes alta tecnologia: en el pasado triunfamos gracias a nuestra alta tec- nologfa, ylo que necesitamos es personal de alto nivel en esa érea’”, afirmé. Para sorpresa del director, ol licenciado Calderén, gerente del de- partamento de recursos humanos, expuso un punto de vista distinto en el curso de una reunién de ejecutivos: “En el érea de embarques se realiza una labor fundamentalmente repetitive. El procesn de emhalar y sallar las cajas que contienen nuestros productos es monétono. Requiere alto nivel de fuer- a muscular, asi como destreza fisica. Al colocer en e! puesto a un joven con ambiciones y alto nivel de inteligencia provocamos hastio y frustracién casi instenténeos.” Siendo realista, el director reconocit la importancia del comentario del licenciado Calderén y accedis a la contratacién de personal no calificado, de Respuesta de la adminietraci6n do recursos humanos \ecesidades y desatfos de cardcter socialstra la 55 se al Focean do trabojo Profesionales Planescin Necesiddos,cnetaciin eapectacion| Deserpato Compenssciin ELEMENTODS ESENGIALES UE LUS RECURSOS HUMANOS 13 ‘mayor edad y con alto nivel detolerancia a las laboras de caréctor poco varia do del departamento de embarques. Mas tarde, al recibir fa confirmacion de que las érdenes empezaban a salir con puntualidad, ol director comento: "Las aportaciones del licenciado Calderon nos permitieron recuperar nuestro ‘margen competitivo. Su conocimiento téenico fue fundamental para la reor- Renizaci6n del departamento de embarques.” Actividades fundamentales. Las actividades de la administracién de recursos /humanos consisten en acciones que se llevan a cabo para proporcionar una fuerza de trabajo adecuaca y para mantenerla, Es probable que algunas compaftas pe- quefias no tengan departamento de personal, en tanto que algunas de tamafio in termedio pueden carecer de un presupuesto adecuado a sus necesidades; en estos ‘casos, los profesionales se concentran en las actividades esenciales y de mayor va. lor para la organizacién, Por lo comtin, los departamentos de personal de las orga. nizaciones de mayores dimensiones proporcionan una gama completa de servicios que pueden cubrir as éreas que se describon on la figura 1-3, Conforme una organizacién crece, se realizan diversas acciones para determi- nar sus necesidades de recursos humanos a futuro mediante una actividad que se denomina planeaciém de los recursos humanos. Con base en las necesidades futuras de Ja organizacion, se procede al recutamiento para contar con solicitantes de empleo ‘que contribuyan a resolver las necesidades futuras de personal. Esto permite con- {ar con un grupo de solicitantes, que se someten a un proceso de selecién de perso. nal. Por medio de este proceso se escoge a las personas que cubre las necesidades que la planeacién de los recursos humanos determin6. Sélo en contadas ocasiones los nuevos empleados se ajustan de manera perfec- {2a las necesidades dela organizacién. Por ello es necesario proceder a su azenla- cin y capacitacién para que puedan desempeRarse con efectividad. A medida que las necesidades cambian, se evan a cabo actividades de ubicacén, que incluyen Posibilidades de transferencia, promocién, reduccién de nivel e incluso de termi- rnacin o separacién. Durante el desempefio de las actividades de recursos humanos surgen nuevas necesidades de personal. Estas se atienden reclutando nuevos empleados y apo- Yando el desarrollo de los actuales. Gracias a este desarrollo los integrantes de la zando sus propias metas personales de. El desempefio de cada persona requiere una eoaluacién, Esta actividad no s6lo permite estimar la forma en que cada persona cumple con sus responsabilidades, Sint que indica también si las actividades de recursos humantos se efectian de ma. nera adecuada. Un desempefio deficiente puede indicar que la seleecin, la capac tacién olas actividades de desarrollo deben revisarse, o que al vez existan problemas nel campo de las relaciones del personal con la organiicucin, Los empleados deben recibir una compensacin en forma de sueldos y salarios, incentivos y prestaciones como vacaciones y pélizas de seguros de cobertura con. tra rlesgos de diversos tipos. Algunas de estas prestaciones corresponden a reque- rimientos obligatorios dispuestos por la legislacin del pats, como lo que toca a pagos al seguro social, compensacién por trabajo nocturno, pago por horas extras y climinacion de los riesgos de accidentes industriales, Los departamentos de recursos humanos desempeian también un: Papel en el campo de las relaciones del personal con la organizacién, los que tam-14 1s FUNOAMENTOS ¥ DESAFIOS bign recibe el nombre de relaciones industriales. Por lo general, los problemas de las, relaciones del personal se resuelven al implantar normasyy politicas, y con el apoyo activo a los gerentes de los distintos departamentos. Cuando el personal esta des- contento, puede asociarse y llevar a cabo acciones de carécter colectivo. En esas condiciones, la organizacién se enfrenta a una circunstancia que recibe el nombre Folacionesobrew pavoralas de relaciones obrero-patronales, Los especialistas de recursos humanos pueden ver- seen la necesidad de negociar y administrar un acuerdo para responder a las peti- ciones colectivas de los sindicatos. Para mantener su eficiencia, los departamentos de personal deben realizar una alusion evaluacién de sus actividades, esto les permite retroalimentar las acciones que reali- zan. Una manera tradicional de controlar las actividades consiste en controlar los presupuestos de la compafifa, Otra forma puede ser la evaluacidn del grado de éxito y efectividad con los que cada una de sus actividades contribuye en la tarea de lograrlos objetivos de la compan. Aetiidedyajevos En la figura 1-4 se establece una relacién entre cada actividad y sus objetivos. Por ejemplo, la evaltiacién contribuye a alcanzar objetivos de cardcter corporativo, funcional y personal. Cuando una actividad no coadyuva al logro de uno o més de os objetivos del departamento, es necesario destinar a otro fin los recursos que se dedican a ella, osporsstiidados deg. nts Responsabilidad de las actividades de recursos humanos. La responsabili- dad de administrar de manera eficiente los recursos humanos corresponde al ge- rente de cada uno de los departamentos 0 unidades de la empresa. Si los gerentes dde una organizacién no aceptan esta responsabilidad, en el mejor de los casos las actividades de personal de la empresa s6lo tendrén un éxito parcial o sencillamen- Actividades para lograr los objotivos de la administracién HLUSI de recursos huma ‘Om)1V08 OF LA ORCANIZACION onjvos sociates CCumplir con las obligaciones legales PProporcionar presaciones Relaciones entre el sindicato y la empresa Planeacién de los recursos humanos Relaciones com los empleados Seleccién, ‘OBjerIvOS conponanvos ‘OBIETIVOS UNCIONALES Copacitacion y desarrollo (Capacitacion y desarrollo evaluacion Ubicacion Compensacion Retroalimentacién ee i1+ ELEMENTOS ESENCIALES DE LOS RECURSOS HUMANOS 15 _— or Gear LSLOITpANG ts laicasnaien quale cinerea ae secursos humanos dentro de la organizacién, tanto los distintos gerentes como los 4 especialistas de personal tienen una responsabilidad dual respec:o a las personas in esas que integran la organizacién. Cada gerente debe participar activamente en la pla- jombre neacién, selecci6n, orientacién, capacitacién, desarrollo, evaluaciéa, compensacién. em y otras actividades, aunque es posible y recomendable que para ello reciban el apo- baal yo y la asesoria del departamento de personal. Cuandolos gerentes delas diversas éreas determinan que el trabajo de recursos — humanos constituye un obstaculo para la realizacién de sus demés actividades, ese oer ‘trabajo puede ser reasignado a otro funcionario 0 a una nueva éreadel departamen- oon to de personal. El proceso de hacer que otras personas participen en la labor recibe Delogciones elnombre de delegacién de funciones. La delegacién de furciones noveduce la respon- a tarea sabilidad de un gerente, sencillamente le permite compartir su responsabilidad. et Rolando Cruz dirige el departamento de control de calidad en la compaiia ct: Telares del Pactfico. Su grupo dé trabajo se componta de 28 personas, pero Rites en la actualidad el personal lega ya @ 46, Rolando verificabe antes las horas de entrada y salida de cada individuo, poro ol tamafio del grupo y sus muchas ‘ccupaciones lo llevaron a delegar el control del horario en la seforita Virginia ssabili- Cardenas, mal ge- Durante una visita de importantes funcionarios y actionistes a su depar- erentes tamento, realizada ala 1:15 de la tarde, un visitante noté que faltaban en sus sos las puestos de trabajo varios empleacos que habian prolongado indebidamente lamen- | hore destinada a tomar su alimento. Aunque Virginia se preparaba para dar tuna explicacién, Rolando la interrumpid con gesto decidido y coment6: “Se- ior Pedrozzi, tiene usted raz6n al sefalar que estos puestos de trabajo no deberian estar vacios a esta hora. Mi responsabilidad es asegurarme de que a esto no ocurra y le informaré con oportunidad las medidas que hemos toma- do para aseguramos de corregir la situacién.” res > Organizacién de un departamento de recursos humanes Por regla general, en las empresas modemae se crea un departamento de personal independiente cuando los beneficios cue se espera derivar de 61 exceden sus cos- tos, Hasta que eso ocuarre, los gerentes de departamento tienen a su cargo lasactrvi- dades de recursos humanos o las delegan a sus subordinados. Cuando el departa- ‘mento de personal se crea, por lo comtin es pequefio y se hace responsable de su conduccién a un gerente de nivel medio. onckeos WEE conpetio onan Fito Tropiceee oe ngorioroeagrénomos ys especialistas en empaques han sido durante afios el “departamento de pe~ sonal” de la empresa, junto con dos empleados de contabilicad. La creciente competencia de otras compaiiias centroamericanas llev6 al gerente: ha adquirir un costoso lote de equipo nuevo, que se espera mejoraré ductivided de la empresa. Es evidente, sin embargo, que serd —— sefiar al personai a operar los nuevos equipos.7 16 1+ FUNDAMENTOS Vv DESAFIOS Copzctacion Departamento de persona Secretaria Durante la reunién en que se discutis el tema se hizo evidente que ningu- 10 de los actuales gerentes de la compafia tenia la flexibilidad o la disponibi- lidad de tiempo para proceder a esa funcién. Frutos Tropicales contraté a la licenciada Maria Helena de Balmori para que condujera el departamento de capacitecién y al mismo tiempo absorbiera algunas funciones de néminas y registros de los trabajadores. Cracias ala coordinacién y apoyo de la licencia- da Balmori y al hecho de haber delegado una parte de sus antiguas funcio- nes, los gerantes de la empreea tionon ahora le posibilidad de dedicar una hora daria a la capacitacion del personal. La figura 1-5 lustra una forma comin de ubicar el departamento de personal. Por Io general, en el momento de su creacién estos departamentos se limitan a actividades como mantener los expedientes de cada empleado y suministrar apo- yoa los gerentes para identificar aspirantes a llenar las vacantes que puedan exis- fir. Las necesidades de los otros gerentes de la organizacién determinan que el departamento de personal gradualmente se hoga cargo de otras actividades. El departamento se hace mds importante y complejo conforme crecen las de- ‘mandas que debe satisfacer. La figura 1-6 ilustra esta crecienteimportancia; en ella, cl gerente del departamento de personal reporta directamente al presidente de la omporiia, Este intsenento de la importancia del 4rea de recursos humanos puede reflejarse en conceder a quien lo dirige el titulo de vicepresidente de la compaitia 0 un titulo como “director de personal”. A medida que la organizacién crece, los uestos del departamento de personal se especializan cada vez mas. A menudo en las organizaciones de tamaho intermedio y grande se crean diversos subdeparta-ede la Prapercin de pers Aeckramierto 1+ ELEMENTOS ESENCIALES DE LOS RECURSOS HUMANOS 17 mentos, que proporcionan distintos servicios a la organizacién, como acurre-en los niveles ITy Ill de la figura 1-6. Eltamafio de los distintos departamentos de personal varia mucho y en gran medida depende de las dimensiones de la organizacién a la que prestan su colabo- racién. Un estudio reciente documenta una tasa promedio de un empleado de re- cursos humanos por cada 100 personas en la organizacién, relacién que se expresa 1:100, A principios de la década de 1990 muchas empresas tenfan una relacién de 153, pero ahora es més comiin encontrar una relacién de 1:75. 8n promedio, el presupuesto del departamento de personal equivale a 1 por ciento de los gastos operatives de la mayor parte de las compafiias. Por regla general, los departamen- tos de personal han experimentado menos reducciones y mayor estabilidad en las ‘economias de muchos paises porque los presidentes de las grandes corporaciones hhan ido adquiriendo creciente conciencia respecto a su importancia. Elementos del departamento de personal Los subdepartamentos o secciones de un departamento de recursos humanos gran- de, como el que se ilustra en la figura 1-6, se ocupan de campos especificos. La responsabilidad del departamento de reclutamiento, por ejemplo, se enfoca exciu- sivamente en la tarea de obtener nuevos candidatos a integrarse a la onganizacién y ‘eno tocantea seleccién y contratacién. Otras secciones tienen a sucargo diferentes fases de las actividades de la administracién de recursos humanos. Esta especiali- zacién permite alos integrantes del departamento de personal adquirir considera bles conocimientos y destrezas en un érea espectfca de accién. Jorarquia de puestos en el departamento de recursos |. DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO NIVEL MEDIO humanos de una organizacién grande sincm18 1+ FUNDAMENTOS Y DESAFIOS Ongrigrara Sindcato Funciones det dopmrtemonto dovecertos humanas Fauneién exerci Ausocded corporate Modelo para la administracié6n de recursos humanos Sistem ‘Cuando diversas actividades entidades estén relacionadas entre sf forman un sistema, Todo sistema consta de dos o mas partes, que interactaan entre si pero que poseen limites claros y precisos. Por ejemplo, un cuerpo humano es un sistema compuesto por subsistemas como el respiratorio, el digestivo, el circulatorio, eteé- tera. Una organizacién es también un sistema compuesto por divisiones, éreas, s eteétera, Tanto los subsisteras del cuerpo humano como los de la j6n poseen limites claros y precisos. Como ilustra la figura 1-7, cada acti- vidad de recursos humanos constituye un subsistema, que se relaciona de manera, directa con todas las demés actividades.renuincia actitud y unto con fovones, wando la ra conti- ola ase | reunién sistema losdela Seivton ene funcionae Wena de siteras T+ ELEMENTOS ESENCIALES DE LOS RECURSOS HUMANOS 21 Modolo do la adminietracién de lee rooursos humanos loo subsistemas que lo componen Todas las actividades de administracin de los recursos humanos mantienen ‘una relacién entre sf, Por ejemplo, los desafios generales de la organizacién afectan Ja manera en que trabaja el departamento de seleccién de personal. El subsistema de seleccién influye a su vez en la evaluacién y desarrollo de los empleados. Cada subsistema es infiuido por los objetives y las normas del departamento {de personal en general, asi como por el entorno externo en que la organizacion ‘opera. Cada uno de los subsistemas influye en los demas y los especialistas deben. ‘mantener este dato presente. Posiblemente, Ia manera més eficaz de reconocer posibilidad de complicaciones 0 dificultades es mediante la identificacién. subsistemas afectados por determinado proceso. La figura 1-8 ‘modelo visual simplificado para la aplicacién de sistemas. ‘Un modelo de sistemas describe la actividad de la administracion. sos humanos en términos de requerir insuimas, tronsformarlos y consEstaciones de poreonal omer dt estore Is FUNDAMENTOS ¥ DESAFIOS Modelo cimplificado de insumos y productos en un vistema de administracién dy recursos humanos PROCESO DE Propucros ‘TRANSFORMACION “= Aportaciones de las “= Antvdedes de edminstracion recursos humanos {do recursos humane “= Trobojedores capacttadoe + Rockaamonto ‘Trabsjedores motvadoe * Capsciaad + Otros ductos. El especialista de recursos humanos verifica que sus acciones fueron ade- ccuadas cuando los productos de su actividad son adecuados. Este proceso genera aretroalimentacién, quees la posibilidad de contar con informacion para determi- nar sie obtuvo el éxito o se sufri6 tn fracaso. En la practica, los modelos de siste- mas ayudan a identificar las variables bésicas. Después de considerar la nueva informacién como un insumo, los especialistas determinan cual es el producto que desean obtener. Cuando se conocen los insumos y los productos, las personas que tienen a su cargo la toma de decisiones utilizan sus conocimientos de adminis- ‘racién de los recursos humanos para obtener los resultados que desean de la ma- neraméseficiente. Para verificar si estén logrando el éxito, continuamente obtienen retroalimentacién. Dante Cantier, director de una compaiiia de construccién en Venezuela, lo- {876 un importante contrato pata efectuar reparaciones en los puentes do la carretera Maracaibo-Valencia-Caracas. Desafortunadamente, cometid un serio error en sus estimaciones del personal que necesitaria y contraté 33% mas de los trabajadores que requerla. Cuando advirtié el error, dos meses mas tarde, ya habia firmado contra tos con el personaly se vio obligado a mantener una plantilla excesivamente grande de trabsjadores durante siote meses. Calculé que el error le habia ostado 35% de las ganancias que esperaba obtener. El gobiemo venezolano anuncié una nueva licitacion pera la carretera que une @ Caracas con el Oriente del pais. Pensando en términos de sistemas, el sefior Cantieri determiné que el error original consistié en carecer de retroa- limentacién adecuada sobre necesidades de personal y procedié @ tomar medidas correctivac quo evitarén que contrate @ un numero excesivo de tra- bejedores. Laconcepcién de la actividad de la administracién de personal en términos de sistemas implica en primer higar conocer las fronteras del sistema: el punto dondezzuela, lo- ntes de la mmetié un rate 33% jo contra- jvamente rle habia etera que temas, ol de retroa- 5 a tomar vo de tra- Sires ebierto Dees bsico ‘Ssteme de informacion Use do linfoomacisn 1s ELEMENTOS ESENCIALES DE LOS RECURSOS HUMANOS 28 inicia el ambiente externo. Bl ambiente o entomo constituye un elemento impor- tante porque la mayor parte de lossistemas son abiertos. Un sistema abierto es el que puede ser afectado por e] ambiente o entomno en el que opera. Las organizaciones y Jas personas son influidas por el entorno en que operan y por tanto son sistemas abiertos. Asimismo, el departamento de recursos humanos es un sistema abierto por- que muchos elementos de la sociedad en general inflayen sobre El siguiente andlisis de un modelo de sistemas explica la funcién de los princi- pales subsistemas de la administracién de recursos humanos y sirve como intro- ‘duccién a las cinco partes que integran el presente texto. 1, Fundamentos y desafios La administracién de los recursos humanos enfrenta numerosos desafios en su re- lacién con el personal. El desafio bésico es contribuir a que la organizacién mejore sueficacia y su eficiencia de manera ética y socialmente responsable. Otros desa- figs son la creciente internacionalizaci6n de la actividad econémica, el incremento en la competencia entre diversas corporaciones y las presiones que ejercen deter- minados sectores oficiales. Para enfrentar estos desaffos es necesario que el depar- tamento de recursos humanos se organice de manera que pueda alcanzar sus objetivos y apoye adecuadamente las labores de los gerentes operativos. I, Preparacién y seleccién La administraci6n de los recursos humanos requiere una adecuada base de infor- ‘macién para ser eficiente. Cuando carecen de ella, los integrantes del departamen- todle personal enfrentan serias limitaciones para cumplir con sus Para contar con un sistema de informacion sobre recursos humanos eladministrador de personal adquiere informacién sobre cada puesto de la empresa, as{ como de las necesidades a futuro en términos de personal. Mediante esta informacién, los espe- Administracién reactiva y administracién proactiva de recursos humanos El empleo de una perspectiva de sistemas es muy titi, pero no es suficiente. En algunos casos, los gerentes operativos y los profesionales de la administracion demibio de entivos zs oca- oaltala mismo. ncia en oconla rabajoy u labor. no sélo cumpli- sta dni- Aeiiniswacen activa Adrinistacion prozeti Anleipacion de probionas Semoetoncia wearers ee sonaleaconat Serenade onfoque 89 admnisracion ‘ee rosurto bumanoe Beercia emia estroge TH ELEMENTOS ESENCIALES OE LOS RECURSUS HUMANOS 28 recursos humanos no pueden esperar a contar con retzoalimentacién para tomar decisiones. Esperar hasta que ocurra un problema y en ese momento reaccionar a puede ser inapropiado y costoso. La administracién reactiva de los recursos hu- ‘manos ocurre cuando las decisiones se toman para resolver problemas de perso- nal. La administracién proactina se lleva a cabo cuarido los problemas se anticipan y se toman acciones correctivas antes de que aquéllos surjan. Por regla general es mas frecuente formular acciones eficacesy eficientes cuan- do se adopta una perspectiva proactiva. Al aplicar la perspectiva de sistemas, los sgerentes operatives pueden efectuar ciettas acciones antes de que surjan proble- ‘mas serios, Para hacer que el enfoque proactivo se adopte en la organizacién, los departamentos de personal progresistas y dindmicos utilizan todos los medios a su alcance para fomentar las actitudes creativas, de anticipacién racional de las cit- ccunstancias que la empresa va a enfrentar. Gamme, compatia productora de relojes de pulso, se enteré del ingreso al mercado de la corporacién Nippon, que cuenta con considerables recursos financioros. junto con el ingeniero Carlos Gaviria, la licencada Esproncede, directora del departamento de personal, dirigié un memorandum al director goneral de la empresa, sefior Leén Sanchez, en ol que solicita que se consi- dere ls posibilidad de capacitar de inmediato a varios trabsladores en el pro- ceso de montaje de relojes. El sefior Sanchez exnresé cu sorpresa por la decisién. “Hasta donde es de mi conocimiento —comenté— no tenemos ninguna vacante en el éree. ¢Por qué gastar recursos en esto?” Lalicenciada Esproncuda respond: “Una de las condiciones que Nippon debi6 negociar para obtoner sus licencias de operacién fue comprometerse a contratar personal nacional. Si Nippon hace una oferta salarial a nuestros técnicos, es dificil que podamos superarla. Sise sigue el curso de accion que estamos sugiriendo vamos a tener recursos humanos disponibles en caso de ue Nippon decida hacer ofertas a nuestro personal.” » Aspectos clave de la administracién de recursos humanos Alo largo del presente capitulo se establecieron varios enfoques y recursos para la administracién de los recursos humanos. Cada tuno de estos aspectos se analizars con mayor profundidad en el curso de esta obra, Estos aspectas fundamentales incluyen: Elenfoque estralégico. La administracton de los recursos humanos debe con- tribuir al éxito estratégico de la organizacién. Silas actividades de los gerentes ‘operatives y del departamento de personal no contribuyen a que la organiza i6n alcance sus objetivos estratégicos, los recursos no se estén empleando de ‘manera eficiente 7 1% Enfoque de tos recursos humans. La administracién de los recursos ¢s la administracion de la labor de individuos concretos. La dignidad de cada persona nunca debe sacrificarse a necesidades:mespacion de desis > Resumen das de la organizacién. Sélo una cuidadosa atencién a las necesidades de los empleados permite ala organizacién crecer y prosperar 1m Enfoque administrativo, La administracién de los recursos humanos es res- ponsabilidad de cada uno de los gerentes de una organizacién. Fl departamen- to de personal existe para asesorar y apoyar con sus conocimientos y acciones la labor de los gerentes. En xiltimo término, el desempefo y el bienestar de cada trabajador son una responsabilidad dual del supervisor del trabajador y del departamento de recursos humanas. 1 Enfoque de sistemas, La administracién de los recursos humanos forma parte de un sistema, que es la organizacién. Por ello las actividades del departamen- to de personal deben evaluarse respecto a la contribucién que aportan a la pro- ductividad general de la organizacién. En la préctica, los expertos deben reconocer que los modelos de administracién de recursos humanos constitu- yen un sistema abierto de partes que se interrelacionan entre si: cada parte ‘afecta@ las demés y a su vex es influida por el entomo o ambiente exterior 1 Enfoque pronctivo. Los administradores de los recursos humanos de una em- ‘presa pueden incrementar su contribucién a los empleados y a la organizacién ‘mediante la anticipacién de los desaffos que van a enfrentar. Cuando las medi- das que se toman son exclusivamente reactivas, los problemas tienden a com- plicarse y en general se pueden perder oportunidades para realizar acciones positivas. ‘Ya que la administracién de los recursos humanos es un sistema abierto, se ve afectada por el entorno en que opera. La evolucion historica de las téerucas admmi- nistrativas y la aparicién de nuevos niveles de profesionalismo en el campo son algunos de los elementos que constituyen ese entorno. La sociedad y la corpora- ‘ci6n misma enfrentan a continuos desafios la profesionalidad del administrador de recursos humanos. Cada uno de estos desafios se explora en el capitulo 2, en tanto que el capitulo 3 cubre lo referente a los desafios internacionales. ‘Objet des edrnistacien derecureas humsnos Ge camel contes obitvos ] desafio esencial que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de sus organizaciones tanto puiblicas como privacas. El objetivo de la administracion de recursos humanos es mejorar las contribuciones que las personas hacen a las orga- nizaciones. Para realizar esta funcién los gerentes ‘operativos y Jos departamentos de re- ‘cursos humanos necesitan alcanzar objetivos miiltiples, que en ocasiones pueden ser ontradictorios. Los objetivos de carécter social, corporativo, funcionales y per- sonales deben lograrse, pero s6lo de manera que estén en consonencia con la orga- nizacién a la que sirven. Estos objetivos se logran mediante diversas actividades de recursos humanos enfocadas a obtener, mantener, utilizar, evaluar y retener tna fuerza de trabajo eficiente. Estas actividades son responsabilidad de todos les ge- rentes de la organizacién, aunque algunas o muchas de ellas pueden delegarse a especiatistas del departamento de personal.s de los $ es res: estar de 0, seve s admi- apo son orpora- strador Jo 2, en de sus 8 O7ga- $ de re sy per- ades de jer una os ge- garsea Flosotiapoactne 1+ ELEMENTOS ESENCIALES DE LOS RECURSOS HUMANOS 27 Las actividades de la administracién de recursos humanos pueden conccbirse ‘en términas de sistemas de acciones interrelacionadas. Cada actividad afecta las otras de manera directa o inditecta. Los gerentes y los especialistas de recursos Jhumanos consideran la informacion y el personal con que cuentan como los insumos esenciales, Estos insumos se transforman mediante varias actividacies para produ- cir resultados que ayudan 2 que la organizacién logre sus objetivos e incremente su productividad, Tanto los gerentes operativos como losintegrantes cel departamento de personal adoptan una filosofia proactiva para la solucion de los distintos asun- tos que se relacionan con su actividad profesional. > Revisién de términos Autoridad corporativa Productividad td et eA a da Sapleoee aaminstrcn de ecse pease en Radi) Retroalimentacién oe — > Preguntas para verificacién y andlisis 1. ¢Cudles son los objetivos de la administracién de los recursos humanos? 2. Qué relaci6n existe entre las necesiclades globales de la sociedad y la con- ‘ribucién que hace la administracién de los recursos humanos? 3. gPor qué es deseable mejorar la productividad de las organizaciones? 4. .Qué ulildad préctica tiene el enfoque de sistemas? 5. gCémose distingue unestilo reactivo de uno proactive? En su opiniGn, zcual es mejor?, zpor qué? 6. Desde el punto de vista del director de un departamento de personal de una ‘compafia productora de automéviles, cémo puede definirse su actividad en téeminos de un sistema? :Cudles son sus instumos? ;Cémo los transforma? > Caso de estudio 1-1 Conflicto interno en Metales Niquelados ‘Metales Niquelados, S.A. es una sobresaliente empresa del sector Varios contratos importantes le permitieron expandirse en el curso de dos afios, Sin embargo, en el proceso, las relaciones entre el28 1+ FUNDAMENTOS Y DESAFIOS sonal y el departamenta de praditccién se hicioran wan paca tirantes. Se convocé a ‘una junta, en la que tive lugar el signiente didlogo: Carlos Rios, gerente de personal: Para que las politicas de personal tengan ver- dadera vigencia es necesario que centralicemos en mi departamento las decisiones que afectan al personal. Sino lo hacemos asi, los gerentes de cada érea van a conti- ruar tomando decisiones independientes respecto a varios asuntos. Cuando uno de nosotros se enferma, consulta al médico, noa un banquero o a un mecinico. De Ja misma manera, cuando se trata de establecer paquetes de prestaciones, porcen- tajes de aumentos salariales 0 politicas de vacaciones, es necesario que el experto de personal determine lo que haya qué hacer. Julidn Escamilla, gerente de produccién: No pongo en tela de juicio la funcién del departamento de personal. Por ejemplo, estoy completamente de acuerdo ent que un supervisor de linea sabe menos que un supervisor de sueldos y salarios sobre los niveles de compensacién en el mercado, pero si quiero que mi supervisor sea totalmente responsable por 1o que ocurre en su rea, a él le corresponde tomar Jas decisiones sobre aumentos. El supervisor, y no ustedes los de pexsonal,es el que debe decidir cuando contratar, promover, premiar, amonestar y separar a un em- pleado. Considero que ustedes deben concentrarse en el drea legal para estar segu- ros de que siempre cumplimos las leyes, y en los aspectos administrativos que erivan de una decisién de mis supervisores. Por ejemplo, si decidimos incremen- tar el salario de un trabajador, ustedes deben limitarse a registrar el nuevo nivelde compensacién en la némina 1. Si usted fuera el presidente de Metaies Niquelados, zqué opinaria acerca de las diferencias entre estos dos ejecutivos? Si le pidieran a usted que resolviera la discusi6n, gqué les dizia? 2. :Chmo conseguitia usted que los supervisores y los gerentes operativos le- garana tna situacién més arménica con el departamento de personal? Descri- ba al menos tres medidas que tomarfa. >» Caso de estudio 1-2 Congreso de profesionales jévenes En el curso de un congreso de estudiantes latinozmericanos la Asociacién de Uni- versitarios Latinos convocé a un foro abierto sobre el tema “Desarrollo regional”. Durante el foro se invit6 a los profesionales jévenes a expresar sus opiniones y a explicar cuales pueden ser sus aportaciones profesionales al desarrollo global de ‘América Latina, Los ingenieros civiles presentaron posibilidades para la electrificacién de reas rrurales, asi como para dotar de terminales de Internet a la administracién de varias rremotas. Los economistas explicaron la manera en que la regién puede Sograr e! acceso a capitales freseas y acelerar el proceso de exportacién de tecnolo- (as imtermedias y avanzadas, Los médicos y los abogados llevaron a cabo simila~ Tes expesiciones. Le corresponde a usted ahora hacer uso de la palabra (se le asignazon 22 minutos) para explicar las contribuciones de los profesionales de los recursos Mimanos en el campo del desarrollo regional.onvocé a ngan ver- naconti- ando uno nico. De , porcen- 1 experto a funcién uerdo en y salarios de tomar eselque aun em- tar seu ivos que scremen- nivel de cerca de esolviera tivos le ? Descri- de Uni- ones y a Jobal de deareas le varias mpuede tenolo- > simila- a (se le es de los > Referencias 1+ ELEMENTOS ESENCIALES DE LOS RECURSOS HUMANOS 29 1. Presente un documento de no menos de cinco paginas y no mas de siete, etallanlo sus puntos de vista sobre la contribucién que puede hacer el admi= nistrador de personal al desarrollo regional. 2. Incluya en su documento comentarios especificos sobre aspectos de la ad- ministracion de recursos humanos que pueden mejorarse en su pais. 3. Enla sesién de preguntas y respuestas,al final de su exposicicn, le plantean las siguientes preguntas, Qué respuesta les darfa usted? 4) “El desarrollo slo se logra mediante la puesta en préctica de tecnologia apropiada a nuestras circunstancias”, comenta un ingeniero. “Para ello, necesitamos cientificos, investigadores y técnicos propios. {Qué relacién hay entre la administracién de los recursos humanos y la obtencién de especialistas en estas Areas?” b) Uneconomista manifiesta escepticismo respecto a su intervenciGn. En su opiniGn los recursos humanos siempre son esencialmente pasivos; lo linico que para él cuenta es el acceso a capitales frescos y nuevos mercados, de crédito. “Sin recursos financieros, nada es posible, Con recursos finan- eros, todo es posible.” ;Cémo responderia usted a ese comentario? 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