PRESUPUESTOS

CONCEPTO

Es
unplandeaccindir
igido a cumplir una
meta prevista

expresada
envaloresy
trminos
financieros
que,
debe cumplirse en
determinadotiem
po

bajo
ciertas
condiciones
previstas,
este
concepto se aplica
a
cada
centro
deresponsabilida
dde
laorganizacin.

FUNCIONES
Relacionarse
con
elControlfinanciero de
la organizacin

Los
presupuestos
pueden
desempear
tanto roles preventivos
como correctivos dentro
de la organizacin.

IMPORTANCIA
Ayudan a minimizar elriesgoen lasoperacionesde la
organizacin.
Sirven
como
mecanismo
para
depolticasyestrategiasde laempresa

la

Cuantifican en trminos financieros los

componentes de su plan total de accin.

revisin

diversos

Sirven comomediosdecomunicacinentre unidades a

determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un
nivel a otro.

VENTAJAS

Realiza
previsione
s de
gasto,
ahorros e
inversin

Evita
problemas
del
efectivo

Permite
determinar
si los
recursos
estn
disponibles
para
ejecutar las
actividades

Es una base
para la
toma de
decisiones y
fijacin de
polticas a
seguir

Procura
optimizar
resultados
mediante el
manejo
adecuado
de los
recursos

DESVENTAJAS

Son estimaciones o
pronsticos que son
susceptibles de errores
Sus resultados no son
inmediatos
Su implantacin es
costosa y requiere de
tiempo
Su ejecucin no es
automtica, el personal
debe comprender la
utilidad de esta
herramienta

OBJETIVO DEL
PRESUPUESTO
Planear
integral y
sistemticame
nte todas las
actividades
que la empresa
debe
desarrollar en
un periodo
determinado.

Controlar y
medir los
resultados
cuantitativos,
cualitativos y,
fijar
responsabilida
des en las
diferentes
dependencias
de la empresa
para logar el
cumplimiento
de las metas
previstas.

FINALIDAD DEL
PRESUPUESTO
Coordinar los
diferentes centros
decostopara que
se asegure la
marcha de la
empresa en forma
integral.

Planear los
resultados de la
organizacin
endineroy
volmenes.

Controlar el manejo
deingresosy
egresos de la
empresa.

Lograr los
resultados de las
operaciones
peridicas.

Coordinar y
relacionar las
actividades dela
organizacin.

CLASIFICACIN DE
PRESUPUESTOS
1)Segn la
flexibilidad

3)Segn el
campo de
aplicabilid
ad de la
empresa,

2)Segn el
periodo de
tiempo
que
cubren
4)Segn el
sector en
el cual se
utilicen.

SEGN LA FLEXIBILIDAD
Rgidos,
estticos,
fijos o
asignados

Flexibles o
variables

Se elaboran para
un nico nivel de
actividad

Se elaboran para
diferentes
niveles de
actividad

No permiten
realizar ajustes
necesarios por la
variacin que
ocurre en la
realidad.

Se pueden
adaptar a las
circunstancias
cambiantes del
entorno

SEGN EL PERODO DE
TIEMPO
A corto
plazo

A largo
plazo

Cubre
organizacin
en el ciclo de
un ao

Cubren
planes de
desarrollo

Se adapta a
los pases
con
economas
inflacionarias

Adoptan
Estado y
grandes
empresas

SEGN EL CAMPO DE APLICACIN

EN LA EMPRESA

SEGN EL
CAMPO DE
APLICACIN
EN LA
EMPRESA

DE OPERACIN
O ECONMICOS

Financieros

Presupuesto de
Ventas
Presupuesto de
Produccin
Presupuesto de
Compras
Presupuesto de
Costo-Produccin
Presupuesto de Flujo
de Efectivo
Presupuesto Maestro
Presupuesto de
Tesorera
Presupuesto de
Erogaciones
Capitalizables

SEGN EL SECTOR DE LA ECONOMA

QUE SE UTILIZAN
PRESUPUESTO DEL
SECTOR PBLICO

PRESUPUESTO DEL
SECTOR PRIVADO

Son los que involucran los planes,

polticas, programas,proyectos,
estrategias y objetivos del Estado

Son los usados por las empresas

particulares. Se conocen tambin
como presupuestos empresariales

Son el medio ms efectivo de control

del gasto pblico y en ellos se
contempla las diferentes alternativas
de asignacin de recursos para
gastos e inversiones.

Buscan planificar todas las

actividades de una empresa

PRESUPUESTO BASE CERO

PRESUPUESTO BASE
CERO

Es una metodologa de
planeacin y presupuesto
que trata de reevaluar cada
ao todos los programas y
gastos de una organizacin.

Proporciona
informacin
detallada sobre los recursos
econmicos
que
se
necesitan para lograr los
resultados
deseados,
destacando la duplicidad de
esfuerzos.

COMO ES EL PRESUPUESTO
BASE CERO?
1. Identificar y
2. Evaluar y
analizar cada una de
categorizar todos los
las diferentes
paquetes de decisin
actividades existentes
por medio de un
y nuevas de la
estudio de costosempresa, en
beneficio o en forma
"Paquetes de
subjetiva.
Decisin".
3. Asignar los
recursos conforme a
los dos puntos
anteriores.

CARACTERSTICAS
Enfoca la atencin hacia el
capital necesario para los
programas en lugar de
enfocarse
hacia
el
porcentaje de aumento o
reduccin del ao anterior.

Requiere que cada gerente

justifique el presupuesto
solicitado totalmente y en
detalle, comprobar porqu
se debe gastar, ayuda a la
toma de decisiones, y a la
asignacin de recursos.

Puede
simplificar
los
procedimientos
presupuestales, ayuda para
evaluar
y
asignar los
recursos
financieros
de
manera eficiente y eficaz.

Proporciona
un
mecanismo
para
identificar,
evaluar
y
comunicar
sus
actividades
y
alternativas a los niveles
superiores.

OBJETIVOS

Reducir
gastos
sin
afectar
Identificar
cada actividades
prioritarias, actividad
manteniendo
los alservicios o
y operacin
minimizandocien
losporefectos
de la
ciento, negativos
a fin
medida.
vale y analice la
necesidad
de
cada
funcin, as como los
mtodos
alternativos
para desempear esa
funcin.

Evaluar a fondo, todas

las operaciones para
valorar las alternativas
y comunicar su anlisis
y recomendaciones a
la alta direccin, a fin
de que las revisen y
examinen
al
determinar
las
asignaciones
del
presupuesto.

Identificar los paquetes

de
decisin
y
clasificarlos
de
acuerdo
a
su
importancia,
detallando
las
actividades
u
operaciones (paquete
de decisin) que se
han
de
aadir
o
suprimir.

PAQUETES
DE
DECISIN
Es un documento que identifica y
describe una funcin o una
actividad especfica en tal forma
que la direccin pueda evaluarlo y
clasificarlo en comparacin con
otras actividades que compitan por
los mismos recursos y decidir
aprobarlo o no, incluyendo las
consecuencias de no ejecutar esa
funcin.
Requiere de un anlisis detallado
de las funciones incluyendo
alternativas, tendencias de costos,
y recomendaciones que indiquen la
intensidad y efectividad del trabajo
para decidir sobre su aprobacin o
rechazo.

Paquete de
Decisin es
el documento
que identifica
y describe
una actividad
especfica de
tal manera
que la
administraci
n pueda:

A) Evaluarla y
jerarquizarla
con relacin
a otras
actividades
que compiten
por los
mismos o
similares
recursos
limitados y

B) Decidir si
la aprobar o
desaprobar.

La descripcin completa de cada actividad, funcin u operacin que la

Administracin necesita para evaluarla y compararla con otras similares incluye:

b)
Consecuen
cias de no
aprobar la
actividad
a) Metas
y objetivos

c)
Medida de
rendimient
o

d) Otros
posibles
recursos de
accin
e) Costos
y beneficios

Los paquetes de decisin se pueden

clasificar en dos grupos:

1. De eliminacin mutua; o sean aquellos que

presentan diversas alternativas para realizar la
misma actividad, eligindose la mejor, excluyendo
los paquetes restantes y

2. De incremento, son aquellos

que presentan diferentes niveles de
actividad o costo.

INTEGRACION DE
LOS PAQUETES DE
DECISION
Los Paquetes de Decisin
son formados a nivel
bsico por los gerentes
departamentales, puesto
que ellos son los que
estn en contacto directo
con las actividades, lo
cual estimula su inters y
participacin en el estudio
y
seleccin
de
alternativas, siendo ellos
los
responsables
del
presupuesto aprobado.
A los gerentes les permite

Determinar de manera uniforme los recursos

indispensables para el presupuesto
siguiente.

Planear y establecer las actividades

para el siguiente perodo.

Detectar y analizar las variaciones de

costos obtenidos durante el
presupuesto del ao vigente.

Revisar las suposiciones, controlar la

frecuencia de esas revisiones, y
Mantener detalle de la revisin de
suposiciones, as como de los cambios de
niveles de actividad y costos que las
revisiones ocasionan.

Para determinar los costos del

ao siguiente, los gerentes de
departamento formulan su lista
preliminar
de
paquetes
de
decisin, incluyendo la serie
formal de suposiciones relativas a
las operaciones del ao prximo

ajustan los costos segn los

cambios de niveles de actividad,
aumento de sueldos y salarios
con base anual, los gastos de
personal
y
operaciones
no
ocurridos
en
el
ao
presupuesta vigente o que no
se
incurrirn
en
el
ao
presupuestal prximo.

Paquetes que presentan los niveles inferiores. Naturalmente que la mejor

manera de lograr esta categorizacin de paquetes sera constituyendo un
comit formado por los gerentes departamentales y un administrador del nivel
inmediato superior que hiciera las veces de presidente.

 Para solucionar el problema se principia por agrupar los centros de

costos de manera natural, de acuerdo a sus tipos de actividad,
formando jerarquizaciones consolidadas para cada grupo.

La
amplitud
y
profundidad
organizacional de tales
grupos se determina
conforme a tres factores:

1. Nmero de paquetes involucrados, tiempo

y esfuerzo requeridos para revisarlos y
jerarquizarlos.
2. Capacidad y disposicin de los
gerentes departamentales para
categorizar actividades con los que no
estn familiarizados.
3. Necesidad de revisar ampliamente,
atravesando lmites organizativos,
para determinar cambios
compensatorios de o niveles de
gastos. Esto es fundamentalmente
importante cuando es necesario
recordar los niveles de gastos para
combatir deficiencias en las
utilidades.

lo.Nmero excesivo de paquetes de

decisin a evaluar y categorizar.

El proceso de
generalmente implica
tres problemas:

2o. Dificultades conceptuales para

jerarquizar los paquetes considerados
obligatorios desde el punto de vista ortodoxo
u operativo.

3o. Insuficiencia de
capacidad para juzgar la
relativa importancia de
actividades diferentes en
renglones que requieren
evaluacin cualitativa.

EJEMPLO DE PAQUETE DE DECISIN

PRESUPUESTO FLEXIBLE
VS PRESUPUESTO
ESTATICO

O
T
S
E
U
O
P
C
U
I
S T
E
T
R
P ES

PRESUPUESTO
ESTTICO

esttico como un
presupuesto de
proyeccin

Simplemente
puede ayudar el
pensar en un
presupuesto

Es utilizado
como
herramienta de
proyeccin

para estimar los

gastos de
negocios dentro
de un periodo
estipulado.

PRESUPUESTO ESTATICO

Se basa en
el nivel de
produccin

Previsto al
inicio del
periodo
presupuesta
rio.

PRESUPUESTO ESTATICO

Un presupuesto esttico es generalmente

utilizado como herramienta de proyeccin
para estimar los gastos de negocios dentro
de un periodo estipulado.

CARACTERISTICAS DEL
PRESUPUESTO ESTTICO
Se preocupan de mantener un
seguimiento de los costos de
produccin
Motiva al personal a cargo de las
compras de hacer el mayor esfuerzo
posible de obtener los bienes al menor
precio

Presupuesto Flexible
Calcula
los
ingresos
y
costos
presupuestados sobre la base de la
produccin
real
en
el
perodo
presupuestario.
Se prepara al final del perodo
despus de la salida real.

TECNICA DE
PRESUPUESTACION

Elaborar un conjunto
de
planes
presupuestarios
alternativos

que se corresponden
con los diferentes
niveles de actividad
previstos

conceptuados stos
como una serie de
rangos alternativos
de actividad, ms que
como determinados
volmenes de
produccin

 establecer
comparaciones
entre las
realizaciones y
las previsiones
acordes con el
nivel de
actividad
alcanzado
permite

permitir
conocer los
costes
vinculados a
un
determinado
nivel.

presupuesto
variable,
presupuesto
de escala
ajustable y
presupuesto
de control de
gastos. Otras
denominaciones

 Presupuesto Flexible: se
desarrolla considerando los
precios y costos variables
presupuestados y el nivel
de produccin real.

Caractersticas del Presupuesto

Flexible
Se basa en los mismos supuestos y
formatos
del
presupuesto
maestro(esttico)
Combinados con los cambios que
implican variaciones del nivel de
ventas o actividades.
La necesidad de uso se debe a las
variaciones entre los resultados reales
y presupuestados.

Muestra los resultados

esperados de un centro de
responsabilidad para varios
niveles de actividad

Importanc
ia

tiles para estimar y controlar

costos de fbrica y gastos de
operacin

El gerente del departamento

puede
ser
evaluado
por
comparar sus gastos actuales
con los presupuestados para su
actual actividad.

Ventaj
as
Cambia
acuerdo
empresa

de
la

Facilita
la
evaluacin
de
costo
de
la
fijacin de precio
por unidad en
cuanto
a
su
eficiencia.

Semejanzas
P.
Estti
co

P.
Flexib
le

Son dos
partes
separadas
pero
interconecta
das de un
rgimen
contable
slido de un
negocio

Ambos verifican el presupuesto

del ao anterior y revisan con los
resultados actuales, luego de los
clculos
y
el
anlisis
correspondiente se realizan los
cambios
para
elaborar
el
presupuesto del siguiente ao.

PRESUPUESTO FLEXIBLE

se desarrolla
considerando
los precios y
costos
variables
presupuestado
s y el nivel de
produccin
real.

se basa en los mismos supuestos y

formatos del presupuesto maestro
(esttico), pero combinndolos
con los cambios que implican las
variaciones del nivel de ventas o
actividades.

CARACTERISTICAS

La evaluacin del
desempeo a partir del
presupuesto flexible se
realiza al calcular y analizar
las variaciones de volumen
y de presupuesto flexible.

La necesidad de uso de los

presupuestos flexibles
obedece a que las
discrepancias (variaciones)
entre los resultados reales y
los presupuestados se
deben a causas distintas.

PRESUPUESTO MAESTRO

PRESUPUESTO MAESTRO
Es el
princi
pal
presu
puest
o de
tu
empr
esa

comp
rend
e
toda
s las
rea
s de
tu
neg
ocio

es
decir
, la
culmi
naci
n de
todo
un
proce
so de
plane
acin

como
son
ventas,
produc
cin,
compra
s, etc.,
y, por
eso, se
llama
maestr
o.

Componentes del presupuesto maestro:

COMPRENDE
Todos los gastos
compuesto de otros
presupuestos,
pequeos
que
elpresupuesto
operaciny
elpresupuesto
financiero.

est
dos
ms
son
de

PRESUPUESTO DE
OPERACIN

PRESUPUESTO
FINANCIERO

Se compone a su vez de
otros presupuestos ms
pequeos. El primero es el
presupuesto de ventas y es
donde
prevs
cunto
esperas vender. Con base
en ello, sabrs cunto
debes producir y cunto te
va
a
costar
hacerlo.
Tendrs que ver entonces
qumateria
primanecesitas,
cunta
mano de obrautilizars,
cules sern tus costos
indirectos de produccin y,
por supuesto, cunto te va
a costar todo eso.
Determina cul ser tu
ganancia.

En l vas a presupuestar el
efectivo con que vas a
contar y las inversiones
que puedes hacer a corto
plazo, para mover tu
capital y hacerlo rentable.
Al terminarlo, sabrs cul
ser
lasituacin
financierade tu empresa.

El presupuesto maestro usual de una compaa no

productora tiene los siguientes componentes:

Desembo
lsos por
compras
-Pres
upuesto
de
compras

-Pres
upuesto
de
gastos
de
operaci
n

-Des
embolsos
por
gastos
de
operaci
n

-Pres
upuesto
de
cobros

-Pres
upuesto
de
ventas

-Esta
do de
resultado
s
presupue
stado

Presupuesto Financiero

-Presup
uesto de
capital

-Balanc
e general
presupuesta
do

-Presup
uesto de
efectivo o
flujo de caja

El proceso empieza
estimando las ventas.
La informacin de ventas es
despus proporcionada a las
diferentes unidades para estimar
los presupuestos de gastos de
produccin y administracin y
ventas.

Los presupuestos de
produccin son usados para
preparar las compras de
materiales directos, el costo de
mano de obra directa, y el
presupuesto de gastos
indirectos de fabricacin.

Estos tres presupuestos son

usados para desarrollar el
presupuesto del costo de los
bienes vendidos o costo de
ventas.

EJEMPLO
PRESUPUESTO
MAESTRO
EMPRESA XYZ

EJEMPLO PRESUPUESTO MAESTRO

1) PRESUPUESTO DE VENTA

2) PRESUPUESTO DE
PRODUCCIN

3) PRESUPUESTO DE MATERIALES

4) PRESUPUESTO DE COMPRAS

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

6) PRESUPUESTO DE INVENTARIO FINAL DE

MATERIA PRIMA

PRESUPUESTO DE INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS

TERMINADOS

7) PRESUPUESTO DE GASTOS DE
FABRICACIN

8) PRODUCTOS TERMINADOS

9) ESTADO DE COSTOS DE PRODUCCIN

) PRESUPUESTO DE CAJA

11) PRESUPUESTO FINANCIERO

Conclusiones
El presupuesto debe ser objeto de adaptacin constante,
siendo un medio deevaluacin, proporcionando las
pautas de posibles deficiencias as como sealando los
objetivos que se persiguen con el mismo:
El presupuesto debe constituir un instrumento de apoyo
a la actividad de planificacin, contribuyendo a que la
misma sea ms objetiva.
El establecimiento de la coordinacin de todas las
actividades para lograr dicho plan.
Asegurar la liquidez financiera de la empresa.
Establecer un control para analizar su relacin con los
objetivos establecidos.