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El dilema del innovador

Cuando las nuevas tecnologas hacen fallar a las grandes firmas
por Clayton M. Christensen

RESUMEN EJECUTIVO
Christensen describe en este libro el resultado de su estudio:
Por qu empresas buenas perdan su dominio de mercado
an cuando seguan buenas prcticas de negocios, escuchaban a sus clientes y se enfocaban en sus productos ms
rentables?
Irnicamente estas buenas prcticas de negocios, que normalmente mejoran los productos y servicios, llevaron a que las
empresa no respondieran ante nuevos productos y
tecnologas. La razn: las nuevas tecnologas disruptivas, que
requieren cambios radicales en produccin y mercadeo, y que
an no han encontrado un mercado.
As, mientras el mercado crece, para el momento en que estas
compaas respondan, ya es muy tarde para beneficiarse - las
empresas ms pequeas han respondido primero y han
tomado el liderazgo.
Si las empresas entienden el problema, pueden lidiar con las
nuevas tecnologas de forma productiva. Por ejemplo, pueden
establecer empresas aparte (spin-offs) para moverse dentro de
nuevos mercados.

Un dilema que ocurre en todas las industrias

En todo tipo de industrias, las buenas empresas fallan en
mantener su participacin de mercado, ya que los mercados y
las tecnologas cambian. Le sucede a cualquiera, no importa si
las industrias cambian rpida o lentamente, en cul tecnologa
se basan, o si son manufactureras o de servicios.
Las empresas buenas y bien manejadas declinan en muchos
campos diferentes. Ejemplos:
1. Sears: fue una vez lder del mercado en ventas al por
menor y era considerada una empresa muy bien administrada. Perdi su posicin en el mercado cuando no respondi al
aumento de descuentos en ventas al por menor y tiendas del
hogar.
2. IBM: fue una vez la empresa dominante en Mainframes,
perdi su posicin cuando respondi lentamente al crecimiento de las minicomputadoras.

Otros ejemplos en tecnologa incluyen a Xerox, Apple y

Digital Equipment. Sin embargo, este patrn de respuesta lenta
y declive puede ser visto en muchos otros campos.
El patrn descrito ocurre por la diferencia entre la tecnologa
sustentada y la disruptiva.
Una tecnologa sustentada mejora el desempeo del producto o
servicio mediante pasos sostenidos y cambios incrementales.
Por el contrario, la introduccin y mercadeo de una tecnologa
disruptiva requiere un cambio radical. Las tecnologas de este
tipo alteran la relacin de una compaa con sus clientes y
proveedores, perturban los arreglos financieros que las empresas han logrado para apoyar su actual mercado y tecnologa. Es
natural resistir a tales cambios.
Las tecnologas disruptivas tienen varias desventajas:
1. A corto plazo, adoptar una tecnologa de este tipo resultar en un producto de peor desempeo, no mejor.
2. Atraen a un mercado mucho ms pequeo, hasta que stas
sean ampliamente aceptadas.
3. Ofrecen menos ganancias ya que son ms baratas,
pequeas, simples y fciles de usar.
Por ejemplo, Honda y Yamaha fueron las pioneras en las
motos tipo scooter. Harley-Davidson y BMW, quienes fabricaban motos poderosas, subestimaron a las motoscooters; de este
modo estas marcas perdieron su oportunidad de crecer en un
nuevo e importante mercado.

Es racional favorecer las tecnologas sustentadas

Otra barrera para la pronta implementacin de una tecnologa
disruptiva es que su desempeo ser incierto, como con cualquier cosa nueva y no completamente desarrollada. Inicialmente, la base de clientes para el nuevo producto puede ser
pequea y el producto puede ser muy costoso. El hecho de que
estos productos puede que no se vendan bien al principio hace
que las grandes compaas se interesen an menos en estos.
Pero conforme las nuevas tecnologas mejoran, sus costos caen
y los clientes descubren nuevos usos para estos en consecuencia, su valor aumenta.
Las empresas que slo se han enfocado en mejorar sus
tecnologas sostenidas de pronto tienen nuevos competidores -

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nuevos rivales que ya han desarrollado el conocimiento y los
sistemas de mercadeo para competir en el nuevo y creciente
mercado.

fabricantes establecidos de drives de 8 pulgadas se resistieron a

ste nuevo formato, permitiendo as que Seagate se volviera el
lder del mercado.

Es racional que las grandes empresas que se resistan a adoptar

tecnologas disruptivas, ya que inicialmente estas tecnologas
son menos rentables y menos atractivas para el consumidor.
Pero esta estrategia facilita el camino para que la participacin
de mercado decline mientras que las nuevas tecnologas ganan
rentabilidad, atraccin del consumidor y dominio. Una vez que
los gerentes estn conscientes de estas dinmicas, pueden
aprender a aprovecharlas en vez de rechazarlas. En lugar de
pelear contra las tecnologas disruptivas, pueden prepararse
para un futuro de gran xito.

En 1984, cuando nuevos competidores empezaron a producir

el disk drive, el estndar actual, de 3.5 pulgadas, Seagate se
opuso - no se reajust a la tecnologa disruptiva. Por qu?
Porque el mercado inicial para su disk drive de 5.25 era ms
grande y poda leer ms megabytes que el nuevo ms pequeo.
Pero con el tiempo, la tecnologa del drive de 3.5 pulgadas
mejor y su mercado creci; las otras firmas tomaron el
liderazgo y Seagate fue eclipsada.

Las empresas de alto desempeo utilizan sistemas para eliminar las ideas que los consumidores no quieren. Estas empresas
utilizan encuestas y anlisis financieros de los nuevos productos, pero algunas veces puede que sea necesario no escuchar a
los deseos inmediatos de los consumidores sino anticipar sus
necesidades futuras.

Establezca un negocio independiente

Toda empresa es parte de una red de valor, red que provee el

contexto en el cual la compaa identifica y responde a las
necesidades de los clientes, resuelve problemas, proporciona
insumos, reacciona a competidores y lucha por las ganancias.
En otras palabras, cada empresa forma parte de una red de
productores y mercados a travs de la cual hace y distribuye
sus productos.

La forma ms efectiva de establecer una presencia en los

nuevos mercados es creando una organizacin autnoma, un
negocio nuevo e independiente, que explote la nueva tecnologa y desarrolle nuevos clientes en torno a ella.

En la red de valor de los disk drives, la produccin de un disco

depende de la arquitectura del disk drive en el que ser usado;
el cual a su vez depende de la arquitectura de la computadora;
y la computadora depende de la arquitectura del sistema de
informacin utilizado.

Los esfuerzos para nutrir estas nuevas tecnologas dentro de

una gran compaa estn generalmente condenados - las presiones institucionales desalientan sus desarrollos.
Establezca una empresa separada lo mas temprano posible,
puesto que las tecnologas disruptivas generalmente abren una
puerta para nuevos mercados y desarrollos - las empresas que
entran pronto tienen una clara ventaja.

Redes de valor

Mientras operan juntos, otros sistemas de proveedores y distribuidores estn haciendo y distribuyendo los mismos productos.
Estos sistemas, mutuamente dependientes, hacen que sea
difcil para una empresa cambiarse a una tecnologa disruptiva.
Un cambio en un componente afectara toda la red de valor.

La estrategia que muchas grandes empresas utilizan, esperar

hasta que estos nuevos mercados sean suficientemente grandes,
por lo general no es exitosa - la demora pronostica un futuro
declive en el negocio tradicional cuando la nueva tecnologa
despega.

El desafo es complicado por los costos: dentro del sistema

interdependiente, buscar la manera de mejorar la tecnologa ya
existente cuesta menos que cambiar a un nuevo sistema. Por
otro lado, las nuevas empresas ms pequeas que apenas
entran en el nuevo mercado no tienen este tipo de costos o
restricciones - estn en una mejor posicin para explotar las
tecnologas disruptivas.

Caso de estudio: La industria del Disk Drive

Usted no tiene chance cuando llega tarde

La industria del Disk Drive (Unidad de disco) fue moldeada

por cambios rpidos en la tecnologa, estructura de mercado y
distribucin.

Inicialmente, las empresas establecidas no ven el desarrollo de

las nuevas empresas como una amenaza, ya que los nuevos
mercados son muy pequeos. Pero conforme estos mercados
crecen y la tecnologa mejora, los consumidores comienzan a
cambiarse y abandonan su compromiso con la vieja tecnologa.
Posteriormente, aceptar la tecnologa disruptiva se hace no
slo deseable, sino en algunos casos, necesario para sobrevivir.

Los primeros drives, desarrollados por la IBM entre 1952 y

1956, eran del tamao de grandes refrigeradores. Consistan de
50 discos de 24 pulgadas, cada un poda almacenar hasta cinco
megabytes de informacin.
Los drives se volvieron rpidamente ms pequeos y ms
poderosos. Para 1980, el drive de ocho pulgadas se haba
vuelto el estndar micro-computador. Ese ao, Seagate
Technology introdujo el disk drive de 5.25 pulgadas. Los

Para el momento que esto ocurre, las firmas emergentes estn

ya establecidas en la red de valor que rodea a la nueva tecnologa; los sucesores son usualmente excluidos y no pueden ganar
una participacin significativa en el mercado.

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Otros casos de estudio

El proceso descrito ocurri en muchas industrias; algunos
ejemplos:
Excavacin: en la industria de excavacin mecnica, una
nueva tecnologa, la excavacin hidrulica, fue introducida
entre 1947 y 1965. Para ese entonces, los fabricantes de palas
mecnicas usaban una tecnologa basada en cables. Las empresas estables se resistieron a la nueva tecnologa. Dos docenas
de nuevas empresas introdujeron productos con la nueva
tecnologa y llegaron a dominar el mercado. El antiguo lder
del mercado anterior - Bucryus Erie - termin por caerse.
Acero: Un proceso similar ocurri en la industria integrada de
acero a mediados de los sesenta, cuando la fabricacin
mediante minimills (minifbricas o molinillos) se hizo comercialmente viable. Empresas como Nucor Steel, lograron
producir acero tipo Molten a partir de pedazos de desecho en
forma mucho mas efectiva que las grandes fbricas de acero
integra-das. Las grandes compaas como U.S. Steel y
Bethlehem Steel, dueas de las fbricas de acero integradas no construan fbricas con nueva tecnologa porque sus recursos estaban invertidos en la vieja tecnologa. Como resultado,
por los aos ochenta, sus fbricas integradas fueron sacadas del
mercado y Nucor Steel tom el liderazgo.
Ventas al detal: las tiendas de descuento se apropiaron del
mercado de ventas al detal, arrebatando participacin a las
tiendas tradicionales y a las tiendas de variedad. Las viejas empresas ofrecan servicio a altos precios, mientras que las
nuevas ofrecan menos servicio a menor precio - esa era su
tecnologa disruptiva. En este caso, S.S. Kresge, la segunda
cadena de tiendas de variedad ms grande del mundo, compiti
exitosamente creando una empresa aparte llamada K-mart, la
cual se volvi una tienda de descuento muy exitosa.

Las lecciones
Estos ejemplos de declive y surgimiento nos ensean una leccin: las empresas deben ser capaces de responder ante las
tecnologas disruptivas - deben tomar los pasos necesarios para
anticipar los desarrollos tecnolgicos.
Los gerentes o dueos de compaas, deben darse cuenta que a
veces son presionados para no incursionar tecnologas disruptivas, ya que despus de todo, las empresas exitosas quieren que
sus recursos se enfoquen en actividades dirigidas a las

necesidades de los consumidores, que prometen ganancias ms

altas, que son tecnolgicamente posibles, y que las ayudan a
competir en los mercados sustanciales.
De esta forma, para aceptar y nutrir estas tecnologas, en las
etapas de inicio, usted luchar contra creencias fundamentales
y sostenidas durante mucho tiempo acerca de cmo las
organizaciones deberan funcionar para tener xito. Esto desafa las medidas generales de cmo evaluar el desempeo.
Algunos principios que usted tendr que combatir incluyen:
1. Hacer caso a lo que los consumidores desean, en cuanto a
cmo utilizar sus recursos.
2. Los pequeos mercados no son importantes.
3. Usted no conoce de antemano sobre los ltimos usos o
aplicaciones de las tecnologas disruptivas.
4. Puede que no haya suficiente demanda para la nueva
tecnologa.
Todos estos principios son ciertos; motivo por el cual mejorar
la tecnologa sostenida parece costo-efectiva y popular con los
clientes. Sin embargo, preste atencin al potencial futuro de la
nueva tecnologa para atraer una nueva y creciente base de
consumidores. Si usted tiene que entrar en un campo emergente, hgalo pronto.
Las grandes empresas que utilizaron las tecnologas disruptivas
siguieron estos cuatro pasos esenciales:
1. Asigne el trabajo de desarrollo y comercializacin de las
nuevas tecnologas a una empresa que est interesada en
hacerlo. Puede adquirir, por ejemplo, una empresa pequea
que est comenzando en el nuevo campo.
2. Asigne el proyecto en una organizacin suficiente-mente
pequea como para entusiasmarse con pequeas oportunidades y triunfos. De hecho, su empresa podra establecer una
pequea unidad de trabajo interna o una empresa pequea
separada para que explore las opciones.
3. Reconozca la posibilidad de fracaso. Est preparado para
fallar pronto y de una forma poco costosa a lo largo de
repetidas pruebas de ensayo y error, mientras busca un
mercado para estas nuevas tecnologas.
4. Busque maneras de identificar o desarrollar nuevos
mercados que valoren los productos basados en estas
tecnologas disruptivas.

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Ttulo original: The Innovator's Dilemma

Editorial: HarperBusiness
Publicado el: enero de 2003

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