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    La cultura organizacional 5. 10. Contexto o medio ambiente de tareas de la organizacion Tndividuos y organizacién lotivacion ‘Comportamiento Roles de poder Estructura-decisiones ‘Comunicacién organizacional CapiTuLo 8 ‘os sistemas culturales infiuyen en el desempefo de los organizacionales. Los indvduos se comportan en las organizeciones de acuerdo con fos patrones cultuales socializados, En su interacciGn ‘generan y modifican fa cultura organizacional, Laculturainteralizada como presunciones basicas,fruto de acciones y deisiones extosas del pasado, ayuda a implemen tar los obytvos estratégicos de la organizacidn. incluso, en contextos muy turbulentos y camblantes, el modelo cultural su planta al estratéico como orientador de la zocién. Direocin por valores. ‘Los grupas y equipos son ei luger donde se conforma, manifiesta, difunde e intemaliza la cultura organizacional, En ellos también se pueden dar las contracuturas, las culturas contestatanas y subcutturas, que, con diferentes dpticas, pueden ‘conv en algin tipo de formacién organizacional La comunicacién interna y externa es la manera de cfundir cutura, imagen identidad organizacional, La comunicacion normativa es una de as formas de transmit, pautare institucionalizar cultura en las organizaciones. La accin comuni ‘iva estratégica tiende a orientar la cuttura hacia los fines organizacionales Todas las demés acciones comunicativas tien- dena a formacién y consoldacidn deta cultura organizactonal. Las personas que integran la orgenizacién son trbutarias dela cultura societal en la que ésta se encuentra inmersa. Traen ‘autas culturales que socializaron en otras organizaciones y grupos a as que pertenecen 0 perteneoieron. A su vez llevan cconsigo pautas culturales adquirdas en la organizacién a otras organizaciones y sistemas del contexto. Los mados de in- teraccién entre organizaciones y sistemas también generan pautas cultuales, La tecnologfa, al conformar un sistema socotécnico, posbiltae desarrollo de determinadas peutas culturales, condiciona otras e imposibilta atereeras. Lacuitura, como modelo de presunciones bésicas de une organizacién, para resalver sus problemas, tiene menifestacio- nes visibles ¢ invisibles. Las relaciones de poder y el liderazgo modetan fa cultura organizacional. Un modelo autoritarioo uno participative desarro- lian diferentes cultures en las organizaciones. La cultura se comporta como un agente conservator en las organizaciones. Los cambios culturales son los més ctciles de opera y los que requieren més tiempo y estuerzo (iderazgo-faciltador), Logrado el cambio, fa internalzacion de las nue- vas patitasculturales consolida el proceso. Durante el proceso de cambio entran en conflco fa cultura vieja, que se resls- te, fa nueva, que cuesta internalizar. CapitULo 8 La cultura organizacional “Una organizacién no tene una euler, 5 una cultura, Bs por e0 que resula nan terviblemente dificil de cambiar.” Kant, Weick QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL {La cultura esté compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos que las reflejanl Estas interpretaciones se comparten en forma colectiva, en un proceso social. En cada organizacién existe un subsistema sumamente complejo que ejerce considerable in- fluencia sobre su composicién y actividad: instrumentes, bienes de consumo, estatutos, normas, supuestos subyacentes, ideas y creencias institucionalizadas, valores, mediante los cuales har4 fren- te a los desafios, amenazas y oportunidades. Este es su sistema cultural: un conjunto fuerte de conyicciones, compartidas por sus miembros, que es tinica y diferencia una organizacién de otra. TLa cultura que se encuentra incorporada en la tecnologia organizacional y su interrelacién con las personas se llama sistema sociotécnico; la que ésté en los modos de interactuar internalizados entre las personas y en sus valores compartidos ¢ ideologfas predominantes (creencias, ritos, ex- presiones artisticas, ética, pricticas religiosas, mitos) se denomina sistema sociolégico.\Las orga- nizaciones se han vuelto cultivadoras de significados y en su accionar establecen rituales. Cada persona ingresa a una organizacién con una experiencia previa, su bagaje cultural, fru- to de su proceso de socializacién y en especial de sus experiencias organizacionales anteriores. Pe- rolla cultura organizacional se estructurard sobre la base de las interacciones particulares que se establezcan entre personas (directivos y grupos) en una organizacién. Es por ello que los grupos y equipos en las organizaciones son una de las principales fuentes de culcura, pues en ellos se dan las relaciones cara a cara en forma cotidianal Ellos deben decidir cémo afrontar las tareas. [Para entender el proceso de formacién de fa cultura organizacional debemos tener en cuenta que éta no se forma de manera accidental o esponténea, sino que sus cimientos se estructuran cuando las personas que trabajan en ellas tienen que afrontar simulténeamente una situacién pro- blemética y concebir juntas una solucién] Esto presupone una definicién compartida del proble- ma y de la solucién propuesta y su factibilidad. El liderazgo, al inducir o reforzar pautas de comportamiento, también genera y modela la cul- cura organizacional. La cultura organizacional también son las normas que pautan el accionar de individuos y gru- 328 © SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES: pos. La normativa de una culeura burocrética recrea dicha cultura reglamentando las relaciones en la organizacién. Las pautas informales en las relaciones grupales en la organizacién determi- nan una cultura grupal que habré de definir los comportamientos del grupo. Significado, comprensién y sentido compartido, presunciones basicas, valores comunes, son diferentes modos de describir [a cultura organizacional. Al hablar de la cultura, realmente se est hablando de proceso de estructuras reales que permitan ver y comprender ciertos hechos, acciones, objevos, expresiones y situaciones de modos distintos. Estos modelos de comprensién también ofre- cen la base para formar nuestro propio comportamiento apreciado y significative. Cuanto més en- trclazadas estin las imerpretaciones y actividades, més profundamente arraigada estd la cultura. Parsons define los siguientes componentes del sistema cultural: esquemas cognitivos de inter- pretacién, formas simbélicas de expresién y estindares valorativos. Entre los estandares valorati- vos: estindares para la solucién de problemas cognitivo-instrumentales, estindares de apreciacién y estindares para la solucién de problemas préctico-morales; las correspondientes orientaciones normativas: cognitivas, apreciativas y morales, y, finalmente, las orientaciones motivacionales: cog- nitivas y evaluativas. La cultura empresarial segdn Schein El término “cultura” tiene muchos significados y connotaciones. Los siguientes son algunos de sus sentidos més usuales:' 1. Comportamientos observados de forma regular en la relacién entre individuos, como por «jemplo cl lenguaje empleado y los rituales ajenos a la deferencia y la conducta (E. Goffman, ‘Van Maanen). Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo (G. C. Homans). 3. Los valores dominantes aceptados por una empresa (I. Deal y J. K. Kennedy). La filosofia que orienta la politica de una empresa con respecto a sus empleados y/o clien- tes (H. Ouchi, D. J. Pascale y W. Athos). 5. Las reglas de juego para progresar en la empresa, los “bilos” que un recién incorporado debe apren- der manejar para ser aceptado como miembro (Schein, Van Maanen, E Rit y W. Funkhouser). 6. Elambiente o clima que se establece en una empresa por la distibucién fisica de sus miem- bros y la forma en que ét0s se relacionan con clientes u otros terceros (J. Tagiuriy E. Litwin). N a Para Schein," cultura es un modelo de presunciones bisicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un gru- po dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacién externa ¢ integra- ién interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vali- 6 Scramin, EDGAR H., La cultura empresarialy el liderargo, Prentice Hall, 1982. © féem. La CULTURA ORGANIZACIONAL © 329 das y, en consecuencia, ser ensefiadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. El término “cultura” segiin Schein deberia reservarse para el nivel més profundo de presun- ciones bisicas y cxeencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inoons- cientemente y definen, en tanto que interpretacién basica, la visién que la empresa tiene de si mis- ma y de su entorno. Estas presunciones y creencias son respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio externo, y ante sus problemas de integracién interna, Se dan por supuestas porque repetida y adecuadamente llegan a resolver estos problemas. Es ne- cesario, por lo tanto, que se haya dado un mimero suficiente de experiencias comunes para llegar asta vision compartida, y la visién compartida tiene que haber ejercido su influencia durante un ticmpo suficience para llegar a ser dada por supuesta y desgajada de la conciencia, La cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente algo localiza- ble solo alli donde exista un grupo definible y poseedor de una historia significativa. Este concepto de cultura, dice Schein, esté més artaigado en las teorfas de dinémica y crecimiento grupales que en las teorfas an- tropolégicas referentes al desarrollo de las grandes culturas. Cuando estudiamos las empre- sas no necesitamos descifrar un lenguaje o serie de hébitos y costumbres totalmente extra- fos. Nuestro problema més bien es el de descubrir -en el marco de una cultura infinitamente mis amplia— los rasgos distintivos de Ja unidad social especifica en la que es- amos interesados. Esta unidad social poscera a menudo una historia que puede ser desci- frada, como también es frecuente que los protagonistas de la formacién de esa cultura pue- dan set estudiados, de modo que no nos vemos limitados, como suele ocurrirle al antropélogo, por falea de datos histéricos. La cultura es aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinémica del proceso de aprendizaje. Por ello, quien esté interesado en el control 0 cambio culturales, debe atender a lo que se sabe sobre el aprendizaje y desaprendizaje de las com- plejas ercencias y presunciones que sirvan de fundamento al comportamiento social. Niveles de cultura segiin Schein'*® Nivel 1: Producciones. Es el nivel més visible de la cultura, es el de sus producciones y creacio- nes, viene dado por su entorno fisico y social. En este nivel cabe observar el espacio fisico, [a ca- pacidad tecnolégica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artisticas y la con- ducta expresa de sus miembros. Su andlisis implica recolectar_ suficientes datos sobre la manera en que se comunica la gente, lo que permite deducir, desde el punto de vista del sujeto inregra- do, qué significados hay que atribuir a la conducta manifiesta. Nivel 2: Valores, Todo aprendizaje cultural refleja, en tiltima instancia, los valores propios del individuo, su idea de lo que “debe” ser, a diferencia de lo que es. Cuando un grupo se enfrenta a tuna nueva tarea, situacién o problema, la primera solucién que se proponga tendré Ja jerarquia ueldem. 330 * SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES: de un valor solo porque atin no existe un principio aceptado para determinar lo que es fictico y real. Alguien en el grupo, por lo general el fundador, tiene convicciones sobre la nacuraleza de la realidad y sobre la manera de tratarla, y propondré una solucién a modo de creencia o principio basado en hechos, pero el grupo puede no sentir la misma conviccién hasta que no la admita co- lectivamente como una solucién valida al problema. Silla solucién prospera y el grupo percibe colectivamente su éxito, el valor pasa gradualmente por un proceso de transformacién cognoscitiva hasta volverse creencia y, ulteriormente, presun- cién, Esta se desgaja de la conciencia y, como las costumbres, se vuelve inconsciente y automética. No todos los valores experimentan esta transformacién, Unicamente los valores que son sus- cepribles de una validez fisica o social, y que siguen siendo utiles para la solucién de los proble- ‘mas del grupo, llegarén a convertirse en presunciones. Determinadas clases de valores, aquellos propios de los elementos menos controlables del entorno o de la apreciacién estética, pueden re- sistitse a todo examen, En tales casos atin cabe lograr el consenso a través de la validacién social. Un grupo puede aprender que la aceptacién de ciertas creencias y presunciones es necesaria co- mo recurso para el mantenimiento del grupo. Muchos valores contintian siendo conscientes y Hegan a articularse explicitamente porque dic- tan la normativa o funcién moral que sefiala a los miembros del grupo la manera de actuar en ciertas situaciones claves. Los valores que se integran en la ideologia o filosofia de una empresa pueden servir de guia o recurso que permita actuar ante la incertidumbre de eventos intrinseca- mente incontrolables o dificiles. Si esos valores no estin basados en un previo aprendizaje cultu- ral, es probable que solo lleguen a ser vistos como “valores afiadidos”, los cuales consiguen prede- cir con apreciable exactitud lo que la gente va a decir en una setie de situaciones, pero que pueden no tener nada que ver con lo que haré en las situaciones en las que tales valores deberfan actuar. Silos valores aftadidos guardan una congruencia razonable con las presunciones subyacentes, la articulacién de esos valores en una filosofia de actuacién podri ser entonces ttil para la unién del grupo, al servir de principio de identidad y fundamento de accién, Cuando se analizan los valores es necesario distinguir cuidadosamente entre aquellos que son congruentes con las presunciones subyacentes y aquellos que son, de hecho, o bien racionalizaciones aspiraciones para el futuro. Nivel 3: Presunciones subyacentes bisicas. Las presunciones bisicas son distintas de lo que algunos antropélogos llaman “orientaciones de valores dominantes”, en tanto que tales orienta- ciones dominantes reflejan la solucién preferida entre varias alternativas basicas, si bien todas las alternativas contimian siendo visibles en la cultura y cualquier miembro de esa cultura puede, oca- sionalmente, actuar de acuerdo con las orientaciones variables como con las dominantes. Las pre- sunciones bésicas han Ilegado a ser algo tan admitido, que son pocas las variaciones que pueden hallarse en una unidad cultural. Sus miembros considerarin inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa. Las denominadas prestunciones bisicas coinciden con lo que Argyris ha identificado como “teo- rias en uso”, esto es, las presunciones implicitas que realmente orientan la conducta, y ensefian a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas. Las presunciones basicas, a igual que las teorfas en uso, tienden a ser inconfrontabies e indiscutibles. Tales presunciones inconscien- tes pueden ciertamente distorsionar los datos y dar lugar a situaciones contradictorias. LA CULTURA ORGANIZACIONAL © 331 Indicadores y manifestaciones culturales La cultura organizacional no puede verse ditectamente, por lo tanto debemos fijarnos en una se- rie de indicadores y manifestaciones culturales que nos caracterizan el sistema de presunciones bé- sicas de Ia organizacién. Los indicadores de la cultura organizacional estin conformados, entre otras, por las siguientes manifestaciones: L yernavaywn clima organizacional (el contrato psicoldgico, los estilos de autoridad y liderargo, organi- zacién de las tareas, estilos de trabajo en grupos y equipos, sistemas de recompensa, ma- ngjo del conflicto); valores organizacionales; presunciones bésicas; Jas normas; das interacciones; os simbolos; las subculturas; el medio fisico donde se desarrollan las actividades y la relacién que establece con ef entorno organizacional. ‘Clima organizacional: es la manifestacién més visible de la cultura; puede estudiarse a tra- vés de: a) Anélisis de las expectativas personales. * El contrato psicolégico El contrato psicolégico determina las expectativas mutuas entre individuo y organi- zacién, Suele renegociarse periédicamente y en dicha evolucién se producen inter- cambios de valores que reflejan la transformacién de la cultura organizacional, Ejem- plo: las personas se casan, tienen hijos y sus valores respecto de la estabilidad y la seguridad social vasfan; la organizacién evoluciona y de gestionarse por normas pue- de pasar a un modelo de gestién por resultados y por competencias de sus recursos Jhumanos, lo que la llevard a replantear el contrato psicolégico con su personal. EI buen trato, el desarrollo de la autoestima y el fomento ala autorrealizacién, el grado en que los empleados son instados a asumir innovaciones y riesgos 0 en que muestren precisiOn en los detalles; su orientacién o no al cliente interno y externo, © se promueva 0 no el trabajo en equipo, en que se los sujete a normas o se favorer- can las iniciativas, se privilegien procedimientos u objetivos, se valoren los fines de sistema o los estratégicos, son algunas de las formas en que se define el contrato psi- colégico y se pautan culeuras organizacionales. Dichas cultutas incidirin sobre el gra- do de eficiencia, productividad y creatividad de la organizacién. Se generaré una cul- 332° SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES tura participativa ¢ innovadora abierta al cambio. De lo contrario se estructuraré una organizacién burocritica, ritualista, conservadora y refractaria a la innovacién. * Sistemas de remuneraciones, recompensa ¢ incentivos Establecidos por cumplir con los objetivos y desarrollar los valores de la organizacién. Sia los miembros de una organizaci6n 0 a los integrantes de un equipo se los remune- ra igual, obtengan o no ciertos logros, tenderdn a mantener una cultura burocritica, limitardn su cooperacién a dicho nivel salarial sin desarrollar mayor iniciativa;_si se los remunera 0 recompensa por los logros, desarrollarén una cultura gerencial y se orien- tarin a desarrollar iniciativas y obtener resultados. Los miembros valorarin la equidad cen el sistema de recompensa y se establecerd una cultura del esfuerzo. Si en cambio pre- domina la arbitrariedad, el amiguismo establecerd una culcura del favoritismo. Desarrollo de carrera y competencias Si se establece una carrera y se fomenta y remunera el desarrollo de competencias, sise toleran los errores, las personas estarén més motivadas a capacitarse y progresar en la organizacién y se establecerd una cultura del aprendizaje organizacional. b) Andlisis de las perspectivas grupales. Las expectativas de grupos, subgrupos y equipos y la medida de su satisfaccién, al igual que la de los individuos, inciden en la cultura de la organizacién. Si existe una cultura competitiva, se manifestardn conflictos entre individuos y grupos; si, en cambio, se fo- menta el trabajo en equipo, la cultura seré cooperativa. Relaciones entre niveles jerérquicos. Estilos de liderazgo. + Organizacién autoritaria Si las relaciones entre niveles son formales y burocriticas y el estilo de liderazgo es autoritario, se desarrollard una cultura del orden y control, regida por normas rigi- das, con sanciones por el mal desempefio o el desvio de reglas y drdenes, que seré conservadora y no asumiré riesgos y sus miembros no se comprometerén con ella més all del cumplimiento de las reglas formales. * Organizacién paternalista Si el sistema de relaciones es autoritario, benévolo y el liderazgo es paternalista, la cultura resulrante seré mantener la informalidad, habré mayor comprensién en los problemas particulares, se crearan relaciones cordiales y amistosas, se buscar evitar el conflicto creando célidas relaciones personales con jos subalternos y el clima se- ré informal y permisivo. ‘+ Organizacién participativa Si la organizacidn tiene una estructura horizontal” que hace responsables a las per- sonas y un liderazgo participativo, la cultura resultante serd de informalidad, pero con normas altas de rendimiento para individuos y equipos. Se fomentarén la inno- vacién y el aprendizaje, con sistemas de recompensas individuales y de equiposs se premiaran los ertores por experimentar y el rendimiento excelente. Se premiaré la OstROFR FRANK, La orgamizacién horizontal, Oxford U. Press, 1999. LA CULTURA ORGANIZACIONAL © 333 cooperacién en el trabajo y se alentard la competencia positiva, pero se desalentaré la negativa y el conflicto, Se buscaré la asuncién de riesgos pautados, Se estimularé el orgullo de pertenencia a la organizacién. 4) Los Iideres. Son los que petsonifican los valores de Ja cultura; sirven como modelo que los emplea- dos pueden seguir. Ya Chester Barnard en 1930 dijo que “el gerente es antes que nada un administrador de valores organizacionales”. El papel del Iider moderno es percibi- do no como el del aurécrata ajeno a los valores y basado solo en la jerarquia, sino co- mo un rol activamente dirigido a la biisqueds de valores genuinos, su proyeccién, y la constitucién de identificaciones organizacionales en torno a ellos. Los administrado- res, en especial los de nivel superior, crean el clima en la empresa, Sus valores influyen en la direccién de ésta. “Valos” se puede definir como la creencia bastante permanen- tesobre lo que es apropiado y lo que no lo es, que guia las acciones y el comportamien- 10 de los empleados para cumplir los objetivos de la organizacién. Se puede afirmar que Jos valores forman una ideologia que se infiltra en las decisiones diarias. En muchas or- ganizaciones exitosas, los Iideres corporativos, impulsados por sus valores, sirven como modelos de los roles a desempefiar, establecen los esténdares para el desempefio, moti- van a los empleados, y son references en el ambiente externo. e) Caracteristicas de la funcién puesto-tarca. El cémo se organiza el trabajo y se asume la tarea determina una diferente cultura y productividad organizacional. Si se organiza el trabajo individualmente o se fo agrupa por 4reas afines mediante un patrén de relaciones y deberes especificados en diagramas organizacionales y manuales de procedimientos, se tendré una organizacién con cultu- ra burocrética orientada mds a cumplir con las normas que preocupada por los resul- tados. Si se organiza en funcién de objetivos estratégicos que se desgranan en unidades de objetivos y resultados estructuradas como equipos de trabajo se tendra una organi- zacién con una cultura adhocratica abierta al aprendizaje y a la innovacién y orientada a obtener logros significativos. £) Finalmente, el clima organizacional se manifiesta por los modos como la organizacién aborda y resuelve sus conflictos internos de discriminacién (sexuales, racismo, mino- 1ias, religiosos), jerarquicos, interéreas, intergrupales, interpersonales, y genera una cul- ura de negociacién y mediacién o de resolucién autoritaria e imposicién. 2. Los valores organizacionales a) Moral y ética organizacional; justicia, reciprocidad, confianza, Elorden impuesto por las propias instituciones sociales puede calificarse como perver- so cuando promueve una desviacién de los principios de la ética soctal y de los dere- chos humanos bésicos. La ética existe en las relaciones sociales, con la comunidad, con 334 SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES los consumidores, en las relaciones interempresarias ¢ interorganizacionales y hacia adentro_ de las organizaciones. Etkin'™ presenta algunos ejemplos de doble moral y de perversidad en diferentes insticuciones. Los puntos, o diferencias crfticas en el proceso, se producen entre el pensar y el decir (a bipocresia y la mentira), entre el decir y el hacer (el falso discurso), entre el discurso y cl hacer (los actos irracionales) o el decir cambiante, pro- pio de a retbricay el doble discurso. Los principios éios se refieren encre otros a la justi- cia, la liberrad, Ja bondad, la dignidad humana, la solidaridad. Lo érico 0 no ético en una organizacién conforma su cultura. Ejemplo: para algunos dirigentes polttcos no estérefi- do con ha ética el solicitar favores, coimas o sobornos para financiat la politica. Este desvio hha dado lugar a una doble moral en las organizaciones politicas refiida con la ética social. Lo ético en las organizaciones hace referencia a su sistema de toma de decisiones empresa- riales (es ético evadir impuestos, 0 despedir un empleado al finalizar su perfodo de prueba para no darle estabilidad); o el formular cédigos de conducta no fraudulenta como bancos © ABjP; el respeto 2 los derechos humanos bisicos como la justicia, la igualdad, la libertad y la dignidad del ser humano; o la incorporaci6n de criterios explicitos de preservacién del ‘medio ambiente. La justicia hace referencia ala igualdad de trato, de oportunidades, de re- compensas en las organizaciones. La reciprocidad se refiere a la justicia y lealtad en las re- Iaciones sociales, se cimenta en la solidaridad y en la igualdad de trato entre individuos y grupos (entre lo que se da y se recibe) en el seno de una organizacién. La confianza se ba- sa en creer gue el otto (0 los otros) se comportarén con igual eficiencia, efectividad, dili- gencia, lealtad, en las relaciones sociales y en el desarrollo de la tarea. Genéricamente, fa consideracién de cada uno de estos items como un valor o un disvalor da una cultura or- ganizacional diferente sobre la que se cimentaran las relaciones sociales dentro de la orga- nizacién y de ésta con su contexto. {Cuiles son los valores organizacionales més relevantes existentes entre la mayoria de Jos empleados o subgrupos de empleados? ;Qué relacién guardan estos valores con los de la organizacién? Existen subculturas dentro de la organizacién, ;son contestatarias, encarnan un proyecto alternativo? Perliles socioculturales. Cuéles son los tipos de preferencias entre sus empleados: ingresos bajos y estabilidad versusingresos altos ¢ inestabilidad; seguridad versus empleabilidad; dedicacién ful-i- ‘me versus tiempo libre para estudio y aprendizaje; rutina versus creatividad-innovaciéns autonomfa-dependencias etcétera. Existencia o no de valores estratégicos. Expresados en el plan escratégico de la organizacién, La existencia de unos pocos valores ver- daderamente comprendidos intexvalizados y compartidos por todas las personas que com ponen la organizacién. Abarcan los valores finales (adénde vamos, cudl es nuestra razén de set) ylos instrumentales asociados a la forma de enunciar el discurso, de hacer las cosas, de relacionarse con el contexto y de encarar los conflictos. “ETON, JORGE, La doble moral en las organizaciones, Mc Graw Hill, 1993, nos presenta un buen anéliss de este punto devise. LA CULTURA ORGANIZACIONAL © 335 ©) Finalmente, estd la ideologia de la organizacién, como el conjunto de creencias com- partidas por los agentes internos, y que la distingue de otras organizaciones y gufa su accionar, A veces se la denomina filosofia organizacional, o nuestros valores, o nuestra concepcidn. Su valor esté dado no tanto por la expresién de ésta como por su grado de intemnalizacién pautando conducras, estilos y comportamientos. 3. Las presunciones bésicas a) Compromiso-no compromiso con los valores, las normas y los objetivos estratégicos de la organizacién. b) Certeza-incertidumbre. Tendencia a manejarse mds confortablemente en situaciones de certeza, 0 culturizada a la incertidumbre y al riesgo. ¢) Ritualismo, burocratismo, creatividad, innovacién, aprendizaje. Si los valores domi- nantes son el apego a normas y formulismos para la defensa de posiciones o del siste- ‘ma; responden a objetivos a enfrentar desafios, aprovechar oportunidades, desarro- Ilar la cteatividad y estar abierto al aprendizaje y al medio. d) Rol otorgado al escatus y al nivel socio-econdmico. Valor ororgado por la conduccién a las manifestaciones de estatus, distancia que se pone entre duefios, directivos y “par- ticipantes menores”. °) Individualismo o cultura grupal-trabajo en equipo. Grado en que se fomenta la com- petencia individual versusla cooperacién y el trabajo en equipo. £) Grado de cuidado de las relaciones interpersonales. Igualdad de oportunidades y respeto centre sexos, razas y religiones distintas, relaciones resperuosas y afectivas entre distintos cestratos de la organizacién (personal jerérquico, mandos medios, empleados, obreros). g) Grado de cuidado del ambiente de trabajo. Cuidado del entorno fisico y de los espa- cios comunes que denotan respeto por cl otro. 4, Las normas a) :Cudles son las normas formales que pautan conductas? ;Cusles son las conductas que se encuentran pautadas? Las normas recrearin comportamientos. Si se pretende cam- biar la culeura, también se deben cambiar las normas que sustentan el modelo cultural que se pretende cambiar. b) ;Cudles son las normas consuetudinatias existentes entre la mayoria de los empleados y los grupos? Ejemplo: normas sobre cuanto se debe trabajar, cémo se debe colaborar ‘o.cémo se resuelven los contflictos entre personas, cémo son las relaciones dentro y fue- ra de la organizacién entre sus miembros. ©) Précticas sindicales. Se autoriza la sindicalizaciGn, se la alienta o desalienta. Cudles son las relaciones con las comisiones internas, los delegados y los lideres sindicales. 336 © SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES 5. Las interacciones a) :Cémo interacrian y se relacionan los miembros de la organizacién, cudles son las pric- ticas usuales? En los distintos estratos de la organizacién, cémo ven los desafios, las oportunidades, cémo actian frente a fa auroridad. b)

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