NCLEO CUATRO

4. El entorno global de las organizaciones

La globalizacin es una realidad de vida, pero hemos subestimado su fragilidad

Kofi Annan
En vez de tener un conjunto de polticas que equipe a las personas
para la globalizacin de la economa, tenemos polticas que estn
acelerando las tendencias ms destructivas de la economa global
Barack Obama

Palabras Claves
Entorno competitivo, anlisis PEST (Poltico, Econmico,
Sociocultural, Tecnolgico), modelo de las cinco fuerzas,
sector industrial, TLC, GATT, OMC, incertidumbre, turbulencia.

Objetivos Especficos del Ncleo

1. Reconocer la importancia del entorno en las organizaciones.

2. Establecer los factores polticos, econmicos, socio-

culturales y tecnolgicos que afectan a las organizaciones actuales.

3. Comprender las cinco fuerzas que rigen un sector in-

dustrial: rivalidad de los competidores, poder de negociacin de clientes y proveedores, nuevos competidores y productos sustitutos.

4. Aprender a reconocer las oportunidades y amenazas a

partir del anlisis del entorno y del sector industrial.

5. Entender la complejidad del ambiente empresarial y

los factores de cambio en el entorno.

Resumen
Este ncleo ayuda a comprender la importancia del entorno de una organizacin. Mediante herramientas de anlisis del ambiente poltico, econmico, sociocultural y tecnolgico, as como del entorno competitivo del sector industrial, invita a reconocer las
oportunidades y amenazas que se pueden presentar a una organizacin. Incita a investigar los acontecimientos recientes tanto nacionales como internacionales con el fin de
establecer las circunstancias que enfrenta el empresario y los retos que afrontan tanto
las multinacionales como las empresas pequeas.

Desarrollo temtico
42

4.1. El entorno global de las organizaciones

Todas las organizaciones existen dentro de un entorno que afecta sus decisiones. El entorno organizativo est formado por elementos organizativos externos a las fronteras de
la organizacin. Las organizaciones se ven afectadas por sucesos a nivel local, regional,
nacional y global.
Se pueden tener en cuenta cuatro factores del entorno. En el debate se integran los
elementos globales de cada uno de estos factores (anlisis PEST):

Factores Polticos
Factores Econmicos
Factores Socioculturales
Factores Tecnolgicos

La naturaleza del entorno organizativo general

El entorno presenta tanto oportunidades como
amenazas. Las oportunidades existen en forma de
mercados, recursos y otras condiciones externas
que la organizacin puede explotar para crecer y
prosperar.
Las amenazas son fuerzas del entorno que pueden
poner en peligro el crecimiento y la eficacia de la
organizacin, o incluso su propia supervivencia.
Los factores del entorno que amenazan a una organizacin pueden proporcionar oportunidades para
otra. Por ejemplo, una regulacin del gobierno en
cuanto a la contaminacin puede perjudicar a una
empresa, mientras que puede crear una oportunidad para una empresa especializadas en actividades de limpieza.
Los directivos tienen la responsabilidad importante
de vigilar el entorno de sus empresas, de tal forma que pueden controlarlo y reaccionar
ante una situacin.

43

Los entornos son cada vez ms complejos y estn experimentando un cambio y una turbulencia.

El entorno competitivo
El factor industrial incluye a los competidores y los productos sustitutos, as como la facilidad o dificultad de entrar o salir de la industria.
La competencia se ha convertido cada vez ms en una cuestin internacional. Esto es
especialmente cierto para todas las empresas, desde aquellas que son ms pequeas
hasta las ms grandes.
La competencia internacional no est solamente
limitada a las industrias de alta tecnologa, como la
industria electrnica y la farmacutica, sino que es
dominante en muchas industrias, incluidas la industria textil, la industria agrcola, etc.

Michael Porter

Hay ms que competencia en el sector de la industria. El marco de trabajo de Michael Porter ha identificado cinco fuerzas del sector industrial. En esta
seccin se examinan los tres primeros.

Las amenazas de nuevos participantes.

Este elemento hace referencia a la relativa facilidad o dificultad con que las nuevas empresas pueden acceder a un sector. Tambin se conocen como barreras de entrada.
Las economas de escala determinan el tamao mnimo que debe tener una empresa
para ser gestionada eficientemente. Si se requiere una escala grande y grandes cantidades de capital, esto puede crear una gran barrera de entrada.
Otra barrera pueden ser los costos de cambio (switching costs) altos. Por ejemplo, si una
organizacin ha invertido una gran cantidad de tiempo y dinero en formar a sus trabajadores en un software concreto, stos pueden ser reacios a cambiarse a otra marca, incluso si tiene caractersticas superiores y un costo de compra menor.
El acceso a los canales de distribucin puede reducir las barreras de entrada. Internet ha
cambiado radicalmente el mercado de los servicios de viajes y han aparecido inesperadamente docenas de proveedores en lnea y sitios de reservas directas.
La poltica gubernamental a veces crea y, otras veces, elimina barreras. Los requisitos de
las autoridades son un ejemplo de barreras de entrada.
Las desventajas de costo pueden elevar tambin las barreras de entrada. Por ejemplo,
las nuevas empresas pueden carecer de la propiedad del conocimiento y puede que ten-

44

gan que pagar mucho por la informacin necesaria. Las empresas que son primeras en
el mercado (first movers), puede que tengan que pagar costos de aprendizaje altos, pero
normalmente tienen la posibilidad de establecer estndares y obtener la funcin de liderazgo de la nueva categora de producto o servicio.
Aquellas empresas que entren ms tarde en el mercado pueden aprender de manera indirecta de los first movers y de esta manera evitar problemas y obstculos.

FIGURA 4.1 Modelo de anlisis de las cinco fuerzas de un sector industrial.

En resumen: cada uno de los factores anteriores puede elevar o disminuir las barreras
de entrada que tienen que afrontar las nuevas empresas potenciales.
La existencia de fuertes barreras de entrada reducir la competencia, desalentando o dificultando la entrada en un sector.

Las amenazas de sustitucin

Si existen los productos o servicios sustitutos, la competencia aumentar.
Las patentes o derechos pueden reducir la competencia durante un tiempo, pero, en
muchos casos, las empresas rivales tienen xito al lograr esto fabricando sustitutos que
sean semejantes sin infringir la ley.

La rivalidad competitiva

45

Los intentos de los miembros de un sector para mejorar sus posiciones intensifican la rivalidad.
Existe una variedad de factores que contribuyen a aumentar esta rivalidad:

Gran nmero de competidores, o competidores de tamao casi igual

Oportunidades limitadas de crecimiento
Costos altos y fijos de operacin
Elevados costos para salir de la industria.

4.2. Los factores socioculturales

Las organizaciones estn inmersas en un entorno ms amplio que afecta la forma en
que operan.
La cultura es el fundamento que gua gran parte de lo que ocurre en un sistema social.
Las empresas que entran en nuevos mercados, tanto como las que dan empleo o las
vendedoras, deben tener en cuenta las normas de la cultura local.
Muchas normas culturales se plasman en la ley, pero otras normas igualmente poderosas pueden encontrarse en la forma de vestir, los modos y las reglas de hacer las negociaciones, etc.
Las normas sociales son los estndares que moldean la conducta, las actitudes y los valores de los miembros de una sociedad concreta.
Las normas provienen de

las leyes
las costumbres,
las enseanzas religiosas y
las prcticas habituales.

En esta poca de la globalizacin de los negocios, las organizaciones deben prestar

atencin a las cuestiones culturales. Las normas culturales son duraderas, aunque no
son resistentes a los cambios. Los cambios en las normas y los valores, como las nuevas
actitudes hacia la salud y la vida deportiva, pueden proporcionar nuevas oportunidades
para los negocios.

4.3. Los factores polticos

El sistema poltico, es decir, el proceso poltico, legal y gubernamental, es una variable
importante en casi todos los aspectos de la toma de decisiones.

46

En esto se incluyen los sistemas legales y polticos locales, regionales, nacionales e internacionales.
El impacto ms evidente que ejerce el gobierno es a travs de sus poderes para establecer impuestos y regulaciones.
En los ltimos aos, muchos gobiernos locales han empleado la disminucin de impuestos para animar a las empresas a ubicarse dentro de su jurisdiccin gubernamental. Los
directivos necesitan familiarizarse con las leyes y las regulaciones locales.
En los ltimos aos, se han producido cambios rpidos en la ley y la poltica de comercio
internacional, tal y como lo indican los acuerdos de TLC y GATT. Estos acuerdos significan
que no solo las acciones de los gobiernos nacionales afectarn a una organizacin, sino que tambin a los gobiernos extranjeros.
La mesa de negociaciones comerciales
de Uruguay entre 1986 y 1994 llev
finalmente a la formacin de la Organizacin Mundial de Comercio (OMC). La
OMC es una organizacin cuasigubernamental a escala internacional
que aborda reglas globales para comerciar entre naciones.
Debido a los avances en la comunicacin y el transporte, las polticas de los
gobiernos pueden tener consecuencias
en las empresas nacionales. Los directivos tienen la responsabilidad de supervisar todos los factores del entorno,
incluidos los desarrollos legales y polticos nacionales e internacionales.

4.4. Los factores econmicos

Las organizaciones existen dentro de alguna forma de sistema econmico. Esto puede
variar de los sistemas capitalistas a economas con una planificacin centralizada.
Todos los sistemas econmicos se ven involucrados en la asignacin de recursos y en la
distribucin de bienes y servicios.

47

En las economas basadas en el mercado esto se realiza a travs de los precios, mientras que en las economas con una planificacin centralizada esto se realiza a travs de
la poltica del gobierno y el control de las industrias.
Incluso en las economas de mercado relativamente libre, todava se ejerce un control
significativo sobre los negocios.
La condicin general de la economa es importante para las organizaciones. Se debe
considerar un amplio abanico de factores, como:

la tasa de desempleo
la tasa de inflacin
la estabilidad de la moneda
los tipos de cambio de divisas
la disponibilidad de capital
los tipos de inters
el costo de mano de obra y
la demografa de la poblacin.

El factor econmico est cambiando constantemente. Esto es cierto en el sentido nacional e internacional.

4.5. Los factores tecnolgicos

Tal y como se emplea aqu, la tecnologa hace referencia a:

las competencias especficas

el conocimiento
las herramientas y
las habilidades necesarias para completar un trabajo.

El entorno es una fuente significativa de innovaciones tecnolgicas. Para competir de

forma satisfactoria, las organizaciones deben acceder a la tecnologa pertinente. Las innovaciones tecnolgicas tambin pueden mejorar la forma de trabajar de las personas.

4.6. El factor humano

Las organizaciones deben ir ms all de sus fronteras para obtener las personas que
realizarn los trabajos necesarios.
El tipo y la calidad de las personas es una gran cuestin para los directivos. Algunas de
las variables que se deben considerar son:

los niveles de formacin y educacin

48

los salarios y los estndares de beneficios

la presencia o ausencia de sindicatos y
las actitudes de los trabajadores.

A menudo, las decisiones de localizacin se basan en estos factores.

A medida que las organizaciones han decidido reducir la cantidad de empleados y
automatizar ampliamente las tareas rutinarias, el conocimiento y la educacin de
los trabajadores son factores cada vez
ms importantes en las decisiones relacionadas con las personas.
Existen varias tendencias importantes que
deben ser examinadas:

Con la tendencia a reducir la

nmina y con una fuerza de trabajo de
aprendices, muchas organizaciones estn
empezando a contratar trabajadores a
tiempo parcial y con contratos eventuales.

Se requiere que los trabajadores sean ms flexibles, realicen ms

tareas y tomen mayores responsabilidades.
La tendencia hacia la globalizacin sugiere
que los directivos se enfrentarn a la difcil
tarea de dirigir a trabajadores de diferentes lugares y con idiomas y valores tambin diferentes.

4.7. Complejidad, cambio y generosidad del entorno

Este factor incluye todos los recursos fsicos necesarios para que funcione una empresa.
Las materias primas que sirven como entrada son un elemento importante de este factor. Resulta de inters primordial quin posee y controla estos recursos.
Las condiciones fsicas, como el clima y la geografa, son importantes. La ubicacin es
necesaria para lograr el xito de muchas operaciones minoristas, incluidos los restaurantes.

49

Los factores fsicos, como las catstrofes climticas y fsicas, son impredecibles e incontrolables. Otros factores, como el suministro de materias primas, son algo ms fciles de
controlar.
Es imperativo que las organizaciones identifiquen las caractersticas del mercado del
consumidor y del cliente. Al igual que en los dems factores, este factor cambia constantemente.
Las organizaciones deben enfrentarse al poder de los compradores. Por ejemplo, los
grandes supermercados, pueden influenciar a sus proveedores y obtener una gran variedad de concesiones.
El entorno es una fuente de incertidumbre y de limitaciones. La incertidumbre surge debido a dos factores: complejidad del entorno y cambio del entorno.
La complejidad del entorno se refiere al nmero y al estado de relacin de los elementos
del entorno que afectan a una organizacin. Las organizaciones pueden enfrentarse a un
entorno simple o complejo.
El cambio crea turbulencia, y esto implica que los directivos tienen que prestar atencin
al entorno y reunir mucha informacin. Las organizaciones deben ser flexibles y dar respuesta a las condiciones cambiantes. Cuando las organizaciones se enfrentan con un
entorno calmado y plcido, pueden utilizar las estrategias probadas y demostradas, pero
no en el caso de los entornos cambiantes con turbulencia.
La generosidad del entorno tiene en consideracin la abundancia o la escasez de los recursos. Para especificar an ms, diremos que se refiere a la capacidad que tiene el entorno para apoyar a las organizaciones.
Se puede aplicar al acceso a las localizaciones principales, disponibilidad de soporte financiero, presencia de recursos humanos, o posesin de recursos fsicos crticos.
Las organizaciones generalmente no segmentan el entorno de la forma en que se hace
para el propsito analtico. En realidad, se enfrentan a todo el entorno.

50

Durante los ltimos aos, las condiciones de las organizaciones tienden a incrementar la
turbulencia y la complejidad. Gran parte del enfoque tanto en la teora organizativa como
en las teoras ms populares de gestin se han centrado en cmo deberan responder
las organizaciones.

Preguntas para discusin

Por qu es importante considerar a las organizaciones como sistemas abiertos?

Cmo pueden las acciones gubernamentales crear oportunidades para las empresas?
Cmo puede el entorno global afectar incluso a los negocios pequeos y locales?
Cul es el impacto de los acontecimientos recientes internacionales, nacionales
o locales, en el entorno en las empresas?

Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces:

Strategy
http://www.quickmba.com/strategy

Las cinco fuerzas del modelo de Porter:

http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html

Institute for Strategy and Competitiveness, dirigido por Michael Porter

http://www.isc.hbs.edu/

Bibliografa Complementaria

PORTER, Michael E. (2008) On competition. Estados Unidos: Harvard Business

Press

PORTER, Michael E. (2007) Ser competitivo. Espaa: Editorial Deusto.

MARKIDES, Constantinos (2002) En la estrategia est el xito. Bogot, Colombia:

Editorial Norma.

KIM, W. Chan MAUBORGNE, Rene (2005) La estrategia del ocano azul. Bogot, Colombia: Editorial Norma.

CLEARY, Thomas (2007) El arte de la estrategia. Colombia: Editorial Edaf.

51