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EVOLUCIÓN DEL SECTOR FARMACÉUTICO

EVOLUCIÓN DEL SECTOR FARMACÉUTICO

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Evolución del sector farmacéutico en las últimas 2 décadas. Pasado, presente y futuro. Artículo realizado para ser publicado en el blog de marketing farmacéutico PHARMACOSERIAS
Evolución del sector farmacéutico en las últimas 2 décadas. Pasado, presente y futuro. Artículo realizado para ser publicado en el blog de marketing farmacéutico PHARMACOSERIAS

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EVOLUCIÓN DEL SECTOR FARMACÉUTICO

De dónde venimos, donde estamos, a donde vamos

Autor:

Juan J. Romero
www.silosenovendo.blogspot.com

15 marzo 2010

EVOLUCIÓN DEL SECTOR FARMACÉUTICO: PASADO, PRESENTE Y FUTURO.
El marketing farmacéutico en general y el perfil profesional del visitador médico en particular, han cambiado mucho en las últimas décadas, algo totalmente lógico y razonable si tenemos en cuenta que el propio sector ha estado marcado por constantes e importantes cambios ligados fundamentalmente a las leyes y a la política. Para comprender la evolución del marketing farmacéutico hay que comprender la propia evolución del sector en los últimos tiempos, dado que una cosa va ligada a la otra. Echando la vista atrás 20 años, nos encontramos con una serie de acontecimientos clave que marcaron un antes y un después en las estrategias de marketing: A principios de la década de los 90 vivíamos épocas de saturación en el lanzamiento de fármacos en cualquier especialidad. La legislación española- tan laxa por aquel entonces- permitía, además de patentar una molécula, patentar un procedimiento diferente para lograr esa misma molécula, vía que usaban muchos laboratorios para presentar en el mercado un fármaco “copiado” casi al mismo tiempo que lo hacía el investigador. Hay casos muy ilustrativos de esto: ahora se me viene a la cabeza cuando simultáneamente al registro del ciprofloxacino de Bayer, otro grupo farmacéutico español registraba la misma molécula sin tener la licencia del investigador, simplemente presentando una patente de procedimiento diferente. Así las cosas, no era nada extraño encontrarse decenas de fármacos similares en un corto periodo de tiempo, cada uno respaldado por un laboratorio distinto, generando así una guerra comercial atroz entre empresas que competían por conseguir llevar “el agua a su molino”. La gran problemática es que ninguno aportaba diferencia alguna en el plano técnico sobre sus competidores –eran exactamente lo mismo- lo que anulaba las estrategias basadas en la argumentación científica y la trasladaba al plano estrictamente comercial, donde aquellos laboratorios con más medios promocionales tenían las de ganar. Nuestra integración plena en la Unión Europea produjo importantes cambios en los registros de los medicamentos a raíz de la constitución de la EMEA, la agencia Europea del medicamento. La unificación de criterios registrales acabó con la política de “barra libre” que teníamos en España y supuso un control al tremendo desajuste comentado en el párrafo anterior. La consecuencia fue una creciente importancia de la investigación y las inversiones en I+D+i, puesto que la única manera de obtener moléculas “modernas” era realizando investigación propia o comprando la licencia a los investigadores. Se acabó con la saturación de nuevos lanzamientos y comenzaron a surgir importantes estrategias de alianza y fusión que tenían como objetivo hacerse con los portfolios de aquellas empresas más prolíficas en investigación. Otra consecuencia de nuestra integración en Europa fue la unificación de los planes de estudios en la carrera de medicina. La incorporación de la especialidad de Medicina Familiar y Comunitaria y, sobre todo, la introducción en los estudios del concepto de farmacoeconomía vino a concienciar al colectivo médico de la importancia de realizar prescripciones basadas en la premisa coste-calidad,

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para así preservar la integridad de los sistemas nacionales de salud y poner coto al importante desfase en el gasto farmacéutico. Fue una verdadera “revolución silenciosa” cuyos cambios se notaron poco a poco, aunque fueron tremendamente progresivos e imparables en esa dirección: a medida que los antiguos médicos generales fueron siendo reemplazados por los nuevos médicos de familia, las dificultades de la industria farmacéutica para obtener crecimientos interanuales de dos dígitos (algo muy común en los años precedentes) fueron cada vez mayores. Otro hito importante vino a raíz del interés por parte de las autoridades sanitarias de controlar y regular los medios comerciales de la industria farmacéutica, por considerar que éstos suponían un elemento importante de presión hacia los médicos y eran la causa del desmesurado gasto farmacéutico, poco justificando desde el punto de vista clínico. Para frenar las más que previsibles regulaciones legislativas, la propia industria decidió “autorregularse” aplicando un código ético propio suscrito bajo el paraguas de la patronal Farmaindustria. Este nuevo código vino a regular los elementos promocionales que las distintas compañías usaban en su día a día, poniendo freno a determinadas prácticas comerciales consideradas “poco éticas” que tenían importante repercusión en los resultados de las empresas. Este cambio supuso una unificación de las herramientas comerciales, lo que quitó diferenciación ante el prescriptor. Otro acontecimiento destacable y capital importancia fue la transferencia de las competencias en sanidad a las distintas comunidades autónomas. Esta segregación del Estado fragmentó el único centro de decisión hasta entonces (el Ministerio de Sanidad) en 17 “divisiones” con poderes legislativos propios, haciendo que en cada autonomía se legisle en función de unos criterios de gestión particulares y diferentes a los de la autonomía vecina. La consecuencia de esto a nivel de marketing farmacéutico se traduce en una creciente complejidad para implementar las estrategias “globales” de las compañías, que muchas veces encuentran dificultades de encaje según la singularidad del territorio en las que se apliquen. No podemos olvidar, para finalizar, el lento pero progresivo crecimiento de los fármacos genéricos, que supone otro trascendental cambio en la política comercial de los laboratorios. Si antes era el médico el decisor único sobre la marca del medicamento de sus pacientes, ahora esa decisión se está trasladando a las farmacias: los médicos ya no prescriben “marca”, sino “principio activo”, y es la propia farmacia la que decide cuál es el nombre del medicamento que tomará el paciente, casi siempre en función de sus intereses comerciales (dispensará aquella marca que tenga en la estantería, por lo que la prioridad para las laboratorios de genéricos es llegar a posicionarse dentro de la farmacia por encima de su tarea divulgativa delante del prescriptor). Como pudimos ver, los cambios en el sector fueron constantes y, en cierta medida, radicales. Las empresas farmacéuticas se vieron tremendamente afectadas por estas constantes modificaciones en el entorno y sus políticas comerciales a largo plazo perdieron buena parte de sentido si nos atenemos a la relativa velocidad de transformación de la industria. Veamos ahora cómo estos cambios han repercutido en la parte “visible” del laboratorio ante sus potenciales prescriptores: los visitadores médicos. A principios de los 90, debido a la saturación de marcas ya comentada, el perfil profesional buscado por los laboratorios era de una persona tremendamente comercial y con don de gentes, prácticamente como

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requisito imprescindible. Algunos laboratorios buscaban perfiles más profesionales, pero no exentos de las dos primeras cualidades antes mencionadas. A medida que las nuevas regulaciones fueron poniendo trabas a la aparición de tantas marcas, fueron controlándose aquellas prácticas comerciales consideradas poco éticas, fueron apareciendo nuevas generaciones de médicos sensibilizados por el factor coste-beneficio, y fue resurgiendo el mercado de genéricos y los precios de referencia, el perfil buscado por los laboratorios para sus comerciales fue cada vez más exigente y volcado en aspectos técnicos. Las estrategias vendedoras comenzaron a basarse en estrategias comunicativas de calidad, relegando a un plano menor las iniciativas comerciales antes usadas con cierta agresividad. Se buscaban candidatos que fueran capaces de hablar “de tú a tú” a los profesionales médicos, candidatos bien formados preferentemente con carreras dentro del ámbito de las ciencias de la salud. Esta profesionalización de los visitadores médicos devolvió parte del prestigio perdido en aquella época en la que primaban las relaciones personales (don de gentes) y las habilidades negociadoras.

¿En qué situación que nos encontramos a día de hoy? Algunos retos a batir son los siguientes: En la actualidad es bastante dificultoso sacar moléculas novedosas que aporten claras diferencias sobre las ya existentes. Los matices técnicos basados en una farmacocinética o farmacodinámica diferente, apenas tienen claras ventajas en la clínica que inclinen la balanza hacia ellas y desplacen a sus predecesoras. Otro serio problema surgido en los últimos años viene de mano de determinados errores importantes en las fases de investigación de las nuevas moléculas, debido quizá a la imperiosa necesidad de ofrecer al mercado fármacos nuevos. Todas aquellas personas con conocimiento en el sector recordarán cómo determinadas moléculas que fueron publicitadas a bombo y platillo, al poco tiempo de su comercialización tuvieron que ser retiradas del mercado por secundarismos graves. Las consecuencias de esto fueron tremendamente negativas y afectaron a la credibilidad y reputación de la industria farmacéutica, generando una gran desconfianza del médico hacia la investigación. Si dividimos al colectivo médico en dos grandes grupos, los innovadores (aquellos que se tienen por pioneros en el uso de nuevas moléculas) y los seguidores (aquellos otros más prudentes que esperan ver primero los resultados y solamente cuando constatan que la cosa va bien se suman a la prescripción de los nuevos productos), es una evidencia que el grupo de los segundos aumentó considerablemente en detrimento de los primeros. ¿Cómo afecta esto a los laboratorios farmacéuticos? De modo bastante negativo: la introducción de nuevas moléculas es cada vez más lenta, y el tiempo de consolidación de resultados es cada vez más largo. Hay un último problema recurrente que reaparece cada cierto tiempo y para el cual los laboratorios no encontraron todavía una solución válida. Desde que la legislación europea permite el libre tránsito de mercancías, personas y capitales entre distintos países de la unión, las distribuidoras farmacéuticas descubrieron una nueva vía de obtener beneficios rápidos: comprar en aquellos países con precios más bajos y vender en aquellos con precios más altos. El

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desabastecimiento de ciertos fármacos en las farmacias españolas fue un serio problema en momentos puntuales, obligando a intervenir –sin demasiado éxito- a las autoridades sanitarias. Desde el punto de vista del marketing farmacéutico el problema tiene una cara y una cruz. Aunque a nivel global el trasiego entre países no afecta a las cuentas de resultados puesto que el volumen final de venta se compensa entre países, a nivel individual de país genera desprestigio delante del médico (que ve como los pacientes regresan de la farmacia con la queja de que no existe tal o cual medicamento) y crea rencillas internas entre los dirigentes de los países afectados. España fue hasta ahora una nación “exportadora” que sufrió el problema del desabastecimiento, pero en un futuro es probable que se dé la vuelta a la tortilla y pasemos a importar fármacos provenientes de los países del este de Europa recientemente incorporados a la Unión. En esos momentos nuestros directores generales se quejarán de la merma de sus resultados nacionales, justo lo contrario de lo que les sucede ahora. Para abordar este problema surgieron iniciativas como la llevada a cabo por determinada multinacional americana, cuyo objetivo era crear un canal de distribución propio que permitiera controlar la trazabilidad de sus productos. El tremendo coste económico, las complejidades logísticas y, sobre todo, el enfrentamiento y boicot por parte de los propietarios del canal “tradicional” dejaron esta iniciativa en agua de mayo.

¿Qué podemos esperar en el futuro? El panorama se seguirá complicando por el creciente interés de las autoridades en controlar el gasto sanitari0. A este serio inconveniente hay que sumar algunos problemas heredados del pasado ya mencionados: la desconfianza que generan los nuevos fármacos por culpa de algunos sonados fracasos y las dificultades para comercializar fármacos que supongan verdaderas innovaciones o, simplemente, que demuestren alguna característica diferenciadora clara y constatable. Por último, la pérdida de las patentes de sustancias con grandes volúmenes de facturación y las dificultades en el reemplazo de estas pérdidas, están afectando y afectarán muy negativamente a las cuenta de resultados de los laboratorios. Las soluciones para abordar estos retos pasan por: Recuperar a nivel global el prestigio de la investigación delante del médico. Las prisas por tener moléculas nuevas no pueden llegar a ser tales que impidan un proceso de investigación serio y concienzudo, suficientemente avalado. Aumentar los gastos en I+D+i al objeto de conseguir moléculas nuevas que reemplacen a aquellas cuya patente caduca a corto plazo. Muchas de las fusiones entre compañías se justifican por el afán de aunar esfuerzos y tener más éxito en las investigaciones. A nivel nacional es pertinente cambiar el modelo estratégico. Cualquier persona con un mínimo conocimiento sobre el mundo empresarial sabe de la conveniencia de otear el horizonte para prever los cambios en el entorno y mudar la estrategia empresarial al ritmo que requieren las circunstancias. Las políticas rígidas desarrolladas desde las centrales requieren ser cambiadas por políticas de orientación, más flexibles y adaptables a las crecientes singularidades de cada comunidad autónoma. Deben perder peso las centrales operativas -cuyas estrategias deben ser

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orientativas más que prescriptivas-, en detrimento de las direcciones regionales, más cercanas al cliente prescriptor y más sensibles a sus singularidades. Quizá se esté quedando obsoleto el concepto de laboratorio “generalista”, aquel que tanto comercializa un producto para la hipertensión arterial, como un producto para diabetes, como un antibiótico o un antihistamínico. El éxito puede venir de la especialización en ciertas áreas terapéuticas, donde cada uno luchará por ganarse un prestigio delante de un colectivo muy concreto de prescriptores. En cuanto al perfil óptimo que debería cumplir un visitador para abordar con éxito estas tareas del futuro, estamos hablando de un perfil de “gestor” más que de vendedor. Deberá tener suficientes conocimientos técnicos como para abordar conversaciones “de tú a tú” con los profesionales sanitarios, pero deberá hacerlo con el suficiente tacto como para no parecer que está dando lecciones magistrales a un experto en la materia. Para esto, sus habilidades comunicativas serán igual de importantes que sus conocimientos técnicos. Sus tareas no deberían ceñirse a promocionar los productos delante del médico y a conseguir los resultados esperados en su zona, sino que deberá hacer otra función fundamental: recoger información útil para la compañía y trasladarla de modo eficaz hacia los centros de decisión. Así, deberá ser una persona hábil en el manejo de las nuevas tecnologías y con constantes inquietudes de aprendizaje que le permitan evolucionar al ritmo que lo hagan los avances tecnológicos. Deberá ser una persona con creatividad e imaginación, condiciones imprescindibles para adaptar las directrices generales a las particularidades de su zona. Antiguamente la tarea de “pensar” correspondía a las centrales y los delegados farmacéuticos solamente deberían implementar con éxito aquellas actividades generadas desde arriba. Ahora se requiere ambas cosas: ser capaz a pensar a nivel “micro” y tener capacidad para implementar las estrategias generadas. Finalmente, deberá ser un buen gestor de recursos puesto que cada vez tendrá más poder de decisión sobre su zona, nuevamente justificable por la adaptación de estrategias a los clientes particulares. En conclusión, nuevos tiempos, nuevos retos. Quien antes detecte la tendencia del mercado y antes adapte sus estrategias, más probabilidades de éxito en el futuro. El desmesurado crecimiento de algunos laboratorios y la resistencia al cambio fruto de tan mastodónticas estructuras, puede ser una importante traba que conviene afrontar para no verse en verse “fuera de juego”.

http://silosenovendo.blogspot.com

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