reece ere ee Philip. ecm rers ota ete reneionar empress como Cine nearin Tnccon, Sean SameN nm eet ane ete era ecw tres eres cere? Sen nS eee ers een eee eno) ere Ges ee ea | | Teed Ree iris 0 a m ey m Zz 2 > a 1) fu fe) KE fe) a A RAUL PERALBA Y RAUL G. DEL RIO DIFERENCIARSE O MORIR JAC id Os , : He cee ee Aax PROLOGO cuando logren hacer las cosas mejor que sus competidores Ia verdad afloraré al final y los clientes les preferirdn. Se rodean de expertos que les hablan de calidad, orientacién al cliente, mejora continua y muchas otras formas de buscar el liderazgo. Lamentablemente, tam- bién sus competidores lo hacen. Contratan a los mismos expertos, que les transmiten el mismo mensaje de «puede hacerse mejor». En realidad, no hacen nada para «ser diferentes». El otto tipo de organizaciones es el que entiende la necesidad de «ser diferente». Pero, después de algunos intentos, termina aceptan- do que no encuentra la forma. Su excusa es que en realidad sus pro- ductos y su fuerza de ventas no son diferentes de los que tienen los competidores Asf, para buscar Ia diferencia contratan a los que predican méto- dos de alto rendimiento, actitudes ganadoras y habitos eficaces. Lamentablemente, las mismas actitudes que muchos de sus competi- dores. Es decir, tampoco hacen nada para «ser realmente diferentes». Y las ideas que ofrecen los grandes académicos tampoco son de gran ayuda, El famoso profesor de Harvard Michael Porter habla ahora, por ejemplo, de la necesidad de alcanzar una «posicién linica», pero da pocas sugerencias sobre c6mo ser «inico». En cam- bio, habla de estrategia continua, profundizacién del posicionamien- to estratégico y minimizacin de los irade offs. ¥ esto lo repite a cualquier empresa de cualquier sector que le pague sus suculentos honorarios. Otro intento vano; nada diferente. Finalmente, hay organizaciones que recurren a las agencias de publicidad, buscando «er difereutes». Perv, para los creativos, 10 importante es crear vinculos, descubrir semejanzas ¢ inventar nove~ dades, Para ellos, el problema se reduce a ser més artistico que prag- ‘mitico. Terminan preocupdndose més por el proceso que por el suce- so. Nada diferente. Este libro pretende cambiar todo esto. Perfila las formas bésicas con las que se puede «ser diferente», evitando los espejismos de aquellas cosas que parecen diferentes, pero que realmente no lo son. Con este libro, pretendemos dar heytamientas para sobrevivir, incluso crecer, en este mundo tan inhéspito y competitive. Es un libro, y perdén por el juego de palabras, que puede hacer la «dife- rencia> en su actividad. JACK TROUT & RAUL PERALB4/RAUL G, DEL RIO Captruto 1 La tirania de la eleccion ;n los comienzos de la humanidad, la elecci6n no era ningtin pro- /blema, Cuando nuestros més lejanos antepasados se preguntaban, ‘. Naturalmente, después hay que comunicarle a Ja gente por qué deberian buscar estas eriquetas. * The Martering Imagination. (N, del T) iQUELE PASOALAUSP? 15 2. Personificar. El personaje del Gigante Verde se ha convertido en el elemento diferenciador en una familia de vegetales. Juan ‘Valdés se convirtié en Ia imagen del café de Colombia. 3. Crear wn nuevo genérico. Los productores de melén Cantalup* quisieron diferenciar un melén especial, més gran- de, Pero en vez degsimplemente llamarles «grandes», introdu- jeron una nueva ‘categoria, llamada melones «Crenshaw». “Tyson querfa vender pollos en miniatura, cosa que no suena demasiado apetecible. Asi que introdujeron las gallinas de corral «Comish. 4. Cambiar el nombre. A veces, el nombre original no suena como algo agradable para llevarse a la boca. Como la gros lla china. Cambidndolo a kiwi, de repente el mundo dispuso de una nueva fruta muy apreciada, que queria consumi. 5. Reposicionar la categorfa. Durante muchos afios, el «pork» (cerdo, nombre de la comida) era «pig» (cerdo, nombre del animal). Lo tinico que hacia esto era fomentar imagenes men- tales de pequefios animales revolcéndose en el barro. Entonces se subieron al carro del pollo y se convirtieron en «la otra came blanca». Una buena estrategia cuando la came roja empezé a tener algunas percepciones negativas, Donde hay voluntad, hay una manera de diferenciar, * Mel6n pequetio y redondeado tipo francés, que se sirve partido por la mitad (N. del) * Metin derivado det Cantalup, mayor, menos sabroso y de color rsceo, que se usa ‘mucho en BE. UU. en las ensaladas de ruta. (N, del.)Capiruto 3 Reinventar la USP osser Reeves tenia la voluntad de diferenciar. Pero hace cuarenta afios, la manera de diferenciar se basaba en diferencias tangibles entre productos. Solia ser un beneficio que se podfa poner en evidencia con una simple comparacién con los com- petidores. ‘*, Lo mismo ocurrié cuando Hunt-Wesson, empresa duefia del prin- cipe de las palomitas de mafz Orville Redenbacher, salié a «estudiar» una nueva marca de palomitas competidora, Hamada Cracker Jack Extra Fresh, que se estaba probando en la cadena de supermercados Grand Union. Primero compraron palomitas Cracker Jack hasta dejar vacfas las estanterias del supermercado. Luego, fueron directamente “Tara Parker-Pope: «Stopping Diaper Leaks Can Be Nasty Business, P & G Shows vals», Tho Wall Stet Journal, § do abril de 1999 » «Differentiation ot Salience», Journal of Advertiing Research, noviewbre-diciem- bre de 1997 (pigs. 7-14), * «What Were They Thinking», Times Business, 1998 (pég. 86). we REINVENTARLAUSP 21 al almacén de Grand Union para comprarlas por cajas. (Un ejecutivo del supermercado comenté que los de Hunt-Wesson eran casi los tini- cos que estaban comprando el producto.) No sorprende que Cracker Jack Extra Fresh fracasara al salir al mercado nacional. Hunt-Wesson dejé de comprarlo. é No es imposible No se puede decir’que sea imposible diferenciar el producto por medio de la diferenciacién fisica. Pero es muy dificil. Cada pocos afios, Gillette reinventa el afeitado. Lo hicieron con Jas maquinillas de doble hoja (Trac ID), maquinillas de doble hoja ajustables (Atra), maquinillas con amortiguador (Sensor) y ahora con ‘maquinillas de triple hoja (Match 3). Visto desde fuera, Match 3 es s6lo un nuevo producto, Pero por dentro esté el trabajo y la pasién que regularmente hace obsoleto st best-seller anterior. Match 3 requirié una inversi6n de 750 millones de délares antes de poder vender la primera unidad. Treinta y cinco patentes protegen el producto, inclusive las hojas «progresivamente alineadas», bordes c6modos para minimizar el «arrastre> y un avanzado efecto del «eje delantero», (Sena més a nn Ferrari que aun palo eurvada para afei tar barbas y bigotes.) GEl resultado de toda esta innovaci6n y esfuerzo? Una cuota del ‘mercado del afeitado que roza el monopolio. Eso sf es diferenciacién. Mejorar, renovar y reinventar La misma empresa, la misma tecnologfa, un producto diferente Los cepillos de dientes Oral-B no habjan lanzado un cepillo nuevo en los veintisiete afios previos a su adquisicién por Gillette. Gillette puso a trabajar a un equipo de 150 personas para investigar ia eliminacién manual del sarro. El resultado fue una linea de pro- ductos nuevos, incluyendo un hilo dental de fibra especial y su cepi- Io de alta gama, Advantage Si se piensa cual puede ser el camino a tomar para diferenciar el propio producto, serfa bueno estudiar el modelo Gillette. Mejorar, Tenovar y reinventar.22 DIFERENCIARSE 0 MORIR Dicho de otra manera, 0 se va a por todas o mejor ni molestarse enir, Lo que pasa es que a menudo las empresas dejan de prestarle atencién a su diferencia, Volvo ha sido pionera en utilizar el concep- to del coche seguro como diferenciacién de producto. A lo largo de los tiltimos sesenta afios, han introducido una serie importante de ideas para la seguridad, por ejemplo, el disefio modular, air-bags late- rales y luces especiales. Pero se quedaron atrés con algo. Llegaron tarde con la traccién delantera y la traccién 4 x 4. Ahora, mientras los japoneses estén empezando a hablar de nue- vos dispositivos de seguridad electrénicos, Volvo esta més metido en deportivos descapotables y coupés que no dan la impresi6n de ser seguros, No estan presténdole atencién a lo que les ha hecho dife- rentes. Pollo picante y buena musica Spicy Chicken’ es un nuevo producto. Popeyes Chicken sirve pollo frito al estilo Cajun con un sabor picante. Sus anuncios de TV dicen: «Estamos aqui para salvar a América del pollo desabrido.» El presupuesto de publicidad de Popeyes, 12 millones de délares, es mintisculo comparado con su gran competidor, el Cornel de Kentucky Fried Chicken (KFC). Pero su caracteristica de producto es un punto de diferenciacién lo suficientemente fuerte como para haberlos llevado, por delante de Church’s Chicken y Chick-Fil-A, al segundo puesto en restaurantes especializados en pollo, justo detris de KFC. Laradio Bose Wave es otra gran idea. «Parece pequefia», dice el anuncio, «hasta que Ia enciendes», Es una radio que no tiene nada gue ver con las restantes del mercado. Es més pequefia que una caja de zapatos, pero produce un sonido rico que lena la habitacién, {Cémo? El sonido viaja a través de un altavoz patentado de actisti- ca guiada que tiene dos metros y que esta doblado para que quepa en la caja, Este ingenioso producto le proporcioné a Bose, ya consi- derado uno de los nombres mas respetados en la industria del soni- do, 1in premio Rest of What's New! de la revista Popular Science. * Pollo picamte.(W. de T) © Premio a la innovacién. (V, del) REINVENTARLAUSP 23 Las ventas son rapidas en todo el mundo, incluso a 350 délares por unidad, En algunos sitios que lo distribuyen por Intemet hay un aviso: «Debido a la gran demanda, por favor, dennos de cuatro a seis semanas para Ia entrega.» Mas alla del product® y del beneficio 41.08 competidores podrén con el pollo picante y la buena miisica? Probablemente, si consideramos la conclusién de tres profesores briténicos. En la revista The Journal of Advertising Research co- ‘mentan: El «yo también» sigue siendo Ia estrategia preferida para competi. Ser competitvo significa aprovecharse de los éxitos de los competi dores. Esta imitacién no se limita a las pequetias mejoras de produc tos (bicarbonato en la pasta dental o inversiones a largo plazo que garantizan la devolucién del capital inicial), sino que intenta copiar las ccaracteristicas fundamentales de los productos (todos los coches tie- nen que ser répidos, seguros, econémicos, et.) Como se ve, inventar y Iuego mantener un producto realmen- te nuevo es mucho trabajo. Pero puede hacerse. Es més, debe hacerse. El aviso de Ted Levitt Volviendo a uno de los padres del marketing, Ted Levitt, profesor de Harvard, incluy6 algunas opiniones muy fuertes sobre este tema en su libro titulado Thinking About Marketing! (1991), La diferenciacién es una de las actividades estratégicas y técticas més importantes en la que las empresas deben pensar constantemente. No un tema restringido. Y todo se puede diferenciar, incluso los com- ‘modities’, como el cemento, el cobre, el trigo, el dinero, la carga aérea, los seguros maritimos, » «Differentiation o Salience», véase la nota 3 de este Capitulo. * Pensando en marketing, (N. del T) *Termino inglés incorporado al lxico de los negocios en varios idiomas. Se refi re a mercancias gue pueden ser suministradas por distntos proveedores sin que el com= prador pueda distinguir el origen. Ya sea porque se venden a granel 0 sin marea que las Identfique. (N. det)24 DIFERENCIARSE 0 MORIR No hay ninguna cosa que tenga que quedarse en commodi hay gente que se comporta y piensa con mentalidad de commodities. Todo se puede diferenciar; si se observa con cuidado es asi. El jabén, la cerveza, las inversiones bancarias, las tarjetas de crédito, los pro- ductos siderirgicos, los servicios de trabajo temporal, la educacién. ‘No hay razén para que una empresa caiga en la trampa de vender com- ‘modities y quedar limitada para siempre a competir exclusivamente por precio. En la historia, las empresas que se han quedado en el cami- ‘no del commodity, aun cuando hayan bajado mucho sus costes, se han cextinguido. En los proximos capitulos de este libro se analizarin varias ma- neras de lograrlo, incluso se analizarén casos de servicios, ademds de productos, Pero, priinero, un aviso de precaucién, Hay algunas ideas que pueden parecer atractivas, pero que rara vex diferenciarén, Cariruto 4 La calidad y la orientacién al cliente no suelen ser ideas diferenciadoras EF: ciudadano de New Jersey puede elegir entre cientos de bancos. Megabancos como Chase Manhattan, bancos medianos como ‘Commerce o cajas como Columbia Savings. ;Cémo elige un consu- midor dénde depositar sus activos? En este entomo, y por la radio, entra la voz de Bob Cox, presi- dente del Summit Bank, valorado en 20,000 millones de délares. Este es su discusso: ‘Siempre estamos buscando mejores maneras de servirle. Ningun cheente es demasiado pequeiio para ser escuchado, Ningin empleado es demasiado grande para escuchar, Estamos creciendo. Sentimos contradecir al sefior Cox, pero estas ideas no son la sal- vacién en un mundo hipercompetitivo. Sus competidores han leido Jos mismos libros y asistido a los mismos cursos. Para los clientes de bancos como Summit Bank del mundo ente- 10, una calidad y servicio razonables son esperables, no son una ven- taja decisiva. Dicho de otra forma, la calidad es la norma hoy en dia, no la dife- rencia, Conocer y mimar al cliente es la norma, no Ja diferencia. La guerra de la calidad Efectivamente, los afios noventa fueron testigos de una guerra alre- dedor de la calidad, Los Ifdetes empresariales exigian herramien- 25