INSTITUTO TECNOLOGICO DE CUAUTLA

MANTENIMIENTO
TEMA: SISTEMAS DE GESTION DE MANTENIMIENTO
PROFESOR:
Vargas Santamaria Carlos
ALUMNO:
Guadalupe Martnez Benavides
CARRERA:
Mecatrnica
FECHA DE ENTREGA:
Viernes 2 de octubre del 2015

SISTEMAS DE GESTION DE MANTENIMIENTO

La poca actual, debido a las consideraciones demandadas por el mercado, se

encuentra en un estado de transicin en la que la Excelencia es considerada
parte del producto, por ello sera inconcebible que el Mantenimiento, siendo
funcin importante de apoyo a la Produccin, y por ende parte de la
Organizacin Empresarial, no la tuviera.
Eventualmente, las Empresas tienen latente el reto de cmo mejorar sus
actividades de Gestin del Mantenimiento para ser ms sostenibles. Es
importante recordar que la sostenibilidad incorpora dos factores: el ambiente y
la subsistencia de la Organizacin, aunado al indisociable compromiso social.
El Mantenimiento como estructura de apoyo, es un centro de costos a efectos
de los intereses de la Empresa. Ciertamente, como un costo slo se justifica si
perfecciona el Negocio a travs de la mejora de las condiciones de
productividad, mediante la capacidad contina de adaptacin, desarrollo y
conservacin (independiente de sus funciones particulares).
Para ello, se debe enfocar adecuadamente la visin y la misin mediante la
definicin clara de polticas, objetivos, valores, entre otros. Es un hecho que,
en los escenarios de hoy, las Empresas se juegan su capacidad competitiva por
la cantidad y calidad de los recursos que se comprometen en el rea de
Mantenimiento, debido a la capacidad de sta para generar beneficios a su
ms inmediato grupo de inters como es, el rea de Produccin. La principal
ventaja que ofrece el Mantenimiento, reside en la consecucin de que los
Sistemas Productivos (SP) continen desempeando las funciones deseadas
y de esta forma contribuir a conservar las actividades productivas, de las
cules la empresa obtiene las utilidades econmicas (produciendo su
sostenibilidad en un Negocio particular).

Anlisis Funcional de la Gestin del Mantenimiento

Toda empresa est dotada de sistemas1 que permiten su participacin en un
negocio particular. Estos sistemas considerados como Sistemas Productivos
(SP), son aquellos compuestos de dispositivos, instalaciones, equipos y/o
edificaciones, capaces de producir un producto (bienes o servicios) alcanzando
de esta manera el objetivo por el que fueron creados, y estn sujetos a
acciones de mantenimiento asegurando as su utilizacin durante su perodo
de vida til, con lo cual se espera alcanzar las metas establecidas en el
negocio fomentadas por el esfuerzo de satisfacer a todos los grupos de
inters . Fundamento esencial que establece el logro de la Excelencia en la
Organizacin y sirve para enfocar el prestigio de la Empresa.
Bajo la premisa que los SP sufren una serie de degradaciones, causante de
problemas en la produccin, a lo largo de su vida til se evidencia la necesidad
del mantenimiento. Los orgenes de estas desviaciones surgen a raz de
factores externos o ambientales, entre los que se encuentran a la
obsolescencia tecnolgica producida por las condiciones emanadas del
negocio, cuyo agente de generacin es el hombre, adems, existen los
factores internos o implcitos como el desgaste fsico, debido a las condiciones

inherentes al entorno de trabajo; ambos enfoques ocasionan inconsistencia en

la satisfaccin de los grupos de inters.
Por cuanto, la influencia desmedida de estas condiciones, como muchas otras,
generan en el negocio una prdida de productividad, lo que puede traducirse
en baja rentabilidad, de esta manera se hace necesaria la funcin del
mantenimiento en el campo de la Ingeniera como estructura de apoyo, debido
al gran inters econmico derivado de la repercusin, que su carencia o
insuficiencia tiene en los beneficios empresariales, por lo tanto, esta funcin es
admitida como un eslabn de la cadena productiva sobre la que es imperioso
actuar continuamente para mejorar las condiciones del negocio.

Desempeo de la Gestin de Mantenimiento

El desempeo de la gestin de mantenimiento se basa en actuar sobre

todos los aspectos de importancia para el ptimo funcionamiento de la
empresa.
El departamento de mantenimiento no debe limitarse solamente a la
reparacin de las instalaciones, sino tambin debe pilotear los costos de
mantenimiento, recursos humanos y almacenes a fin de desarrollar una
ptima gestin de mantenimiento.

Implementacin de la Gestin en Mantenimiento

La implementacin de la gestin en mantenimiento, tiene como primera
fase definir un plan directriz de actuacin.
Este plan debe establecer la descripcin de las diferentes etapas que se
llevarn a cabo para la implementacin definitiva de la gestin de
mantenimiento, que deber guardar coherencia con el plan estratgico de
la empresa.

Anlisis de la Situacin

Para la elaboracin del plan es necesario realizar un anlisis de la situacin

de la empresa y de su entorno, las caractersticas de funcionamiento y los
recursos con que cuenta. En esta etapa descubrimos qu es lo que
realmente estamos haciendo, y cmo lo estamos desarrollando.
Nos interesa conocer cules son las instalaciones de la empresa, sus
caractersticas particulares, el estado de situacin del almacn de
repuestos y sus recursos, como as tambin los recursos humanos.

El Plan de Mantenimiento

Para realizar el plan es conveniente aplicar el mtodo por fases

denominado P.D.C.A. que se basa en la aplicacin de un proceso de accin
cclica que consta de cuatro fases fundamentales, indicadas en el siguiente
esquema.
P.D.C.A. significa:

P = Plan = Planificar
D = Do = Ejecutar
C = Check = Controlar
A = Act = Actuar

En base a este proceso se desarrolla el plan directriz de actuacin, que

consta de las siguientes etapas:
Planificar: en base a la situacin actual y los recursos de que se disponen,
debemos definir los objetivos que queremos cumplir con la gestin de
mantenimiento y realizar el plan de mantenimiento, fijar los objetivos, e ir
avanzando y asegurando cada uno de ellos, cuanto ms concreto sea el
objetivo a cumplir, ser ms fcil alcanzarlo.
Ejecutar el plan: una vez fijado el punto de partida y los objetivos a los que
se quiere llegar, debemos gestionar los recursos disponibles para lograrlos.
Controlar: es necesario evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos
marcados, el control de los resultados se realizar en comparacin con las
metas prefijadas.
Actuar: si existen desviaciones entre el modelo prefijado y los resultados,
se debe proceder a corregir actuando sobre la planificacin y la ejecucin,
establecindose as la retroalimentacin al sistema.

El Tablero de a Bordo
El tablero de a bordo es la exposicin dinmica del diagnstico del servicio
de mantenimiento.
Es un conjunto de informaciones seleccionadas y ordenadas que
caracterizan el estado y evolucin del servicio de mantenimiento.
De all que el tablero de a bordo es el producto final de un sistema
integrado de informacin para el control de gestin, su funcin es informar
a la direccin, a travs de ratios, la marcha de la gestin, el grado de
cumplimiento de los objetivos estratgicos, tcticos y operativos.
Metodologa para la Definicin del Tablero de a Bordo
Para la elaboracin de un tablero de a bordo es necesario seguir un mtodo
adecuado y es por ello que proponemos cumplir con los peldaos que a
continuacin proponemos:
Conocer y entender cul es la principal actividad, comprender la visin, la
misin, la estrategia, los recursos humanos, tcnicos, financieros, e
infraestructura.
Detectar las reas importantes donde se realizar el diagnstico y
reconocer: reas de xito, aquellas que crean ventajas competitivas, y
reas de riesgo que son aquellas en las que se encuentran las debilidades.

 Definir los factores de xito de cada rea de diagnstico.

Definir los indicadores que representan los factores de xito.
Definir las relaciones entre datos que provienen de la informacin bsica,
capaces de generar los indicadores del tablero.
Definir los cuestionarios que permitan evaluar los aspectos cualitativos
ms importantes para el diagnstico.
Determinar los lmites dentro del cual debe encontrarse el valor de un
indicador para ser considerado una fortaleza o una debilidad.
Establecer la direccin y sentido de las tendencias de los indicadores.
Presentar grficos y cuadros que muestren la informacin de manera que
su lectura resulte rpida y de comprensin directa.
Establecer los medios de validacin de la informacin bsica primaria.
Anlisis del tablero de a bordo
De su anlisis se podra deducir:
Si el trayecto en general de la misin se mantiene dentro de un rumbo
prefijado.
Si los resultados de las tcticas implementadas son los esperados o se
han salido fuera de tolerancia.
Qu objetivos deberan ser revisados o cambiados.
Quin o quines han tenido un desempeo por encima o por debajo de lo
previsto.
Logrado el primer objetivo del control de gestin que consiste en definir la
informacin, ser necesario asegurar el mantenimiento y validacin
permanente de esa informacin.
Para esto el control de gestin debe procederse a convertir ese cmulo de
informacin simple en informacin secundaria, ms pulida, ms apropiada
para la toma de decisiones tanto tcticas como estratgicas.
La informacin secundaria es la que reside en el tablero de a bordo.
A fin de administrar y ordenar la informacin, podemos dividirla en tres
etapas:
La primera etapa consiste en crear y mantener la informacin bsica.
La segunda consiste en el manipuleo y cruzamiento de los ndices y
evaluaciones. En l, se exponen los sensores encargados de vigilar la
marcha de la organizacin, brindando en tiempo y forma las mediciones
necesarias para contar con el adecuado diagnstico de la situacin.
La tercera etapa cuyas conclusiones tambin integran el tablero de a
bordo, implica una tarea mucho ms compleja y comprometida: consiste en
aplicar una suma de conocimientos, experiencia e idoneidad, para extraer
conclusiones vlidas y certeras acerca del significado de los indicadores
obtenidos.
Si tenemos en cuenta las variables, ndices y evaluaciones es conveniente
referirse a tres perspectivas de tiempo fundamentales:
1) La historia Cmo ha evolucionado la situacin de los ndices y variables
travs del tiempo, antes del presente?
2) El presente Cul es la situacin real de hoy?

3) La tendencia hacia el futuro Cmo se piensa que evolucionarn esos

mismos indicadores y variables en el futuro?