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    Crecimiento de toyota

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    DECODIFICANDO ‘EL ADN DEL SISTEMA DE PRODUCCION DE. TOYOTA La historia de Toyota ha sido investigada intensivamente y documentada en detalle, pero lo que realmente ocurre dentro de la compaita sigue siendo un misterio, He aguf una nueva visin de las reglas silenciosas que le dan a Toyota su ventaja competitiva. El sistema de produccién de Toyota por mucho tiempo ha sido calificado como la fuente su de alto rendimiento como fabricate. Las précticas distintivas del sistema, sus tarjetas kanban y circulos de calidad, por ejemplo, ya han sido introducidas ampliamente en ‘otros lados. De hecho, siguiendo sus propios esfuerzos internos y haciendo estudios de referencia a las mejores compafifas fabrican- tes del mundo, GM, Ford, y Chrysler han-creado de forma independiente iniciativas para desarrollar sistemas de produecién como el de Toyota. Lo curioso es que pocos fabricantes han logrado imitar a Toyota exitosamente, aunque la ‘compafifa ha sido. extraordinariamente abierta acerca de sus pricticas. Cientos.de miles de ejecutivos de tiles de empresas han recorrido las plantas de Toyota en Japén y los Estados Unidos. Frustrados por su incapacidad para replicar el rendimiento de Toyota, muchos visitantes suponen que el secreto del éxito de Toyota debe estar en sus rafces culturales. Pero ese simplemente, no es el caso, otras compafifas japonesas como Nissan y Honda, no han podido igualar los esténdares de Toyota. ‘Ademés, Toyota ha introducido exitosamente su sistema de produccién alrededor del: mundo, incluyendo a Norteamérica, donde la compafifa esté construyendo este afio més de un millén de coches, minivans, y camionetas pequefias. —_ Entonces, {Porqué ha sido tan dificil decodificar el Sisiema de Produecién de Toyota? La respues- ta, creemos, es que los observadores confunden las herramientas y précticas que ven en sus visitas a la planta, con el sistema mismo, Esto hhace que sea imposible que ellos resuelvan una paradoja aparente del sistema, es decir, que las actividades, conexiones y flujos de produccién en una fébrica Toyota son rigidamente docu- mentados, pero al mismo tiempo las operaciones de Toyota son enormemente flexibles y adapta- bles. Las actividades y procesos son desafiados constantemente y empujados a un nivel més alto de rendimiento, ‘permitiéndole a la compafifa innovar y mejorar continuamente. Para entender el éxito de Toyota, se tiene que desenmarafiar Ia paradoja, es necesario entender que una especificacién rigida es el concepto mismo que hace posible la flexibilidad y creati- vidad. Eso es to que legamos a damos cuenta despixés de un amplio estudio de cuatro afios del | Sistema de Producci6n de Toyota, en el cual examinamos el funcionamiento interno de més de 40 plantas en los Estados Unidos, Europa y Japén, algunas operando de acuerdo al sistema, otras no. Estudiamos tanto procesos como fabri- ‘cantes cuyos productos iban desde casas prefa- bricadas, partes de autos y ensamble final de autos, teléfonos celulares, impresoras de compu- tadoras hasta plésticos moldeados por inyeccién y extrusion de aluminio, Necesitabamos no s6lo ‘trabajo de produccién rutinaria, sino también funciones de servicio como mantenimiento de equipo, capacitacién y supervisién de trabajado- res, logistica y manejo de materiales, diseiio y redisefio del proceso. Nos encontramos con que, para los externos, la clave es entender que el Sistema de Produccién de Toyota crea una comunidad de cientificos. Cuando Toyota define una especificacién esta estableciendo conjuntos de hipétesis que pue- den ser probadas. En otras palabras, esté siguien- do el método cientifico, Para hacer cualquier cambio, Toyota utiliza un proceso riguroso de soluci6n de problemas que requiere una evalua- cién detallada del estado de Ia situacién presente en ese momento y un plan de mejora, que es, en efecto, una prueba experimental de. los cambios propuestos, Con algo menos que tal rigor cientf- fico, cualquier cambio en Toyota no serfa més gue una situacién de prueba y error al azar, una caminata por Ia vida con los ojos vendados. El hecho de que el método cientifico esté tan arraigado en Toyota, explica por qué. el alto grado de especificacién y estructura en la com- afifa no promueve un ambiente autoritario y de control que uno pudiera esperar. De hecho, al observar a la gente haciendo sus tareas, y ayu- dando a disefiar procesos de produccién, descu- brimos que el sistema realmente estimula a los trabajadores y directores a ser parte del tipo de experimentacién reconocida ampliamente como la piedra angular de una organizacién que apren- de, Eso es lo que distingue a Toyota de todas las, compafifas que estudiamos. El Sistema de Produccién de Toyota y el método ccientffico que lo apuntala, no fueron impuestos en Toyota es decir, no fueron escogides cons- cientemente. El sistema salié naturalmente del trabajo de la compafifa durante cinco décadas. Como resultado, nunca ha’ sido escrito, y los trabajadores de Toyota a menudo. no lo pueden poner en palabras. Por eso es tan dificil que la gente ajena lo entienda. En este articulo tratamos de presentar cémo funciona el sistema de Toyo- ta, Tratamos de hacer explicito lo que est implt- cito. Describimos cuatro principios y tres reglas, de disefio, que muestran c6mo Toyota establece todas sus operaciones como experimentos, y una regla de mejora, que describe cémo Toyota ensefia el método cientifico a trabajadores en cada nivel de Ia organizaci6n. Son estas reglas, y no las précticas y herramientas especfficas lo que observa la gente durante sus visitas a las plantas, Jo que en nuestra opinién forma Ia esencia del sistema de Toyota. Es por eso que pensamos en las reglas como el DNA del Sistema de Produccién. Las cuatro reglas El conocimiento técito subyacente al Sistema de Produccién de Toyota puede ser capturado den- tro de cuatro reglas. Estas reglas gufan el disefio, operacién y mejora de cada actividad, conexi6n, y mita para cada producto y servicio. Las reglas ‘son las siguientes: Regla #1; Todo trabajo estard altamente espe- cificado en cuanto a contenido, se- cuencia, tiempos y resultados. Regla #2: Toda conexién cliente-proveedor debe ser directa, y debe existir una forma de decir si-o-no sin ambigile- dades para hacer peticiones y reci- bir respuestas. Regla #3: La ruta para cada producto y servi- cio debe ser simple y directa. Regla #4: Cualquier mejora debe ser realizada de acuerdo al método cientifico, ajo la gufa de un maestro, en el nivel més bajo posible de la organi- zacién. Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y rutas en los flujos de productos y servicios tengan pruebas inherentes para sefialar problemas automsticamente. Bs la respuesta con- finua a esos problemas lo que hace que este sistema, aparentemente rigido, sea tan flexible y adaptable a circunstancias cambiantes. Regla #1: Cémo trabaja la gente Los directores de Toyota reconocen que el “dia- _ blo” se encuentra en los detalles; es a raz6n por Ja cual se aseguran de que todo trabajo esté altamente especificado en cuanto a contenido, secuencia, tiempos y resultados. Cuando se ins- tala un asiento en un coche,. por ejemplo, los tomillos siempre son apretados en el mismo orden, el tiempo necesario para instalar cada tomillo esté especificado, y también lo esté el torque con el cual cada tonillo debe ser apreta- do. Tal exactitud se aplica no sélo a los movi- ientos repetitivos de trabajadores de produc- ccién sino también a las actividades de toda la gente, no obstante su especialidad funcional o papel jerérquico. El requerimiento de que cada actividad esté especificada es la primera regla no escrita del sistema. Més sencillamente, la tegla parece simple, algo que se podrfa esperar que todos entendieran y que pudieran seguir fécil- mente. Pero en realidad, la mayorfa de los direc- tores fuera de Toyota y sus socios no toman este camino hacia el disefio y ejecuci6n del trabajo, aun cuando piensan que Io hacen. Echemos un vistazo a c6mo operadores en una planta tipica de Estados Unidos instalan el asiento delantero del pasajero en un coche. Se supone que deben tomar cuatro tomnillos de una caja de cart6n, y una llave de torsién y levarlos al coche, apretar los cuatro tomnillos, y teclear un c6digo en la computadora para indicar que el trabajo ha sido completado sin problemas. Entonces esperan que Iegue el siguiente coche. Los operadores nuevos normalmente son entrenados por trabajadores on experiencia, que ensefian por medio dela demostracién lo que se debe hacer. Un colega ‘experimentado siempre esta disponible para ayu- dar a un operador nuevo en cualquier dificultad, comé la falla en apretar un tornillo lo suficiente 0 1 olvidarse de teclear el e6digo en la computadora. Esto suena simple, entonces zqué es lo que esti ‘mal? El problema es que esas especificaciones permiten continuamente (y hasta suponen) una variacién considerable en la manera en que los empleados hacen su trabajo. Sin que nadie se dé cuenta, hay un rango amplio para que un opera- dor coloque el asiento en el vehfculo de una forma diferente a la que un empleado con expe- riencia lo harfa. Algunos operadores’ pueden co- locar los tomillos delanteros después de colocar los traseros; algunos pueden hacer lo contrario. ‘Algunos operadores pueden poner cada tomillo y después apretarlos todos; otros pueden apretar- los sobre la marcha, Toda esta variacién se tradu- ce en calidad més pobre, productividad més baja, y costos més altos. Mas importante atin, obstacu- liza el aprendizaje y la mejora en la organizaciGn, puesto que las variaciones esconden la conexién “entre c6mo se hace el trabajo. y los resultados. En las plantas de Toyota, dado que los operado- res (nuevos y viejos, aprendices y supervisores) ‘siguen una secuencia de pasos muy bien. defini- dos para un trabajo en particular, es evidente © instanténeo cuando se desvian de las especifica- Gi resnssn ciones. Considere como los trabajadores en la planta de Toyota en Georgetown, Kentucky, instalan el-asiento:delantero del Iado derecho dentro de un Camry. El trabajo esté disefiado como una secuencia de siete tareas, las cuales se espera sea completada en 55 segundos mientras el coche se mueve a una velocidad fija a través de la zona de un trabajador. Si.el trabajador de produccién se encuentra haciendo la taréa 6 (instalacién de los tornillos traseros del asiento) antes de la tarea 4 (instalacién de los tornillos delanteros del asiento), entonces el trabajo real- ‘mente se esté haciendo en forma diferente @ como fue disefiado que se hiciera, indicando que algo debe andar mal. De igual manera, si después de 40 segundos el trabajador todavia esté en la tarea 4, que debe haber sido completada después de 31. segundos, entonces también, algo anda mal, Para lograr que la deteccién de problemas sea ain més simple, Ia longitud del piso para cada frea de trabajo es marcada én-décimos de minuto. Asf que, si el trabajador esté pasando la sexta de las diez marcas en el piso (es decir, esté en 33 segundos dentré del ciclo) y todavia est en la tarea 4, entonces él y ‘su jefe de equipo saben que se ha retrasado. Puesto que la desvia- cién es aparente inmediatamente, trabajador y supervisor pueden proceder’a corregir el proble- ma en el momento y después determinar como cambiar las especificaciones o:capacitar de nue- vo al trabajador para impedir que se repita el problema. (Véase la siguiente seccién, “Como ‘Aprenden las Reglas los trabajadores de Toyo- ta”, para una breve descripcién:del proceso por el cual los trabajadores aprenden cémo disefiar el trabajo de esta manera.) ‘Aun las actividades complejas y poco frecuen- tes, tales como entrenar a una fuerza de trabajo sin experiencia en una nueva planta, el lanza- miento de un nuevo modelo, cambiar una linea de produccién, o intercambiar equipo. de una planta a otra, estén disefiadas de acuerdo a esta regla. Por ejemplo, se movié equipo de un drea de la planta para crear una nueva linea de pro- duccién en respuesta a cambios en Ia demanda para ciertos productos. El movimiento de maqui- naria fue dividido en 14 actividades separadas. Cada actividad a su vez fue dividida en series de tareas. Una persona especffica fue asignada a cada tarea en una secuencia especial. Mientras se movia cada una de las méquinas, la manera en la cual las tareas eran realmente ejecutadas se com- pparé con lo que se esperaba de acuerdo al disefio. original, y las discrepancias fueron seftaladas inmediatamente. ‘Al requerir que la gente haga su trabajo como tuna secuencia de pasos altamente especificados, la regla #1 los obliga a probar las hipétesis a través de la accién. La ejecucién de la actividad prueba las hipétesis implfcitas en su disefto: primero, que la persona haciendo Ia actividad’es capaz. de llevarla a-cabo correctamente y, segun- do, que la ejecucién de la actividad realmente genere el resultado esperado. {Se acuerda del instalador del asiento? Si no puede instalar el asiento. de la manera especificada dentro del tiempo especificado, entonces claramente esté refutando por lo menos dos de estas dos hipétesis, indicando ast que la actividad necesita ser redise- fiada o que el trabajador necesita ser entrenado. Cémo aprenden las reglas los trabajadores de Toyota Si las reglas del Sistema de Producci6n de Toyota no estén explicitas, ,6mo son transmitidas? Los directores de Toyota to le dicen a los trabajado- res y supervisores especificamente cémo hacer su trabajo. Mejor atin, ellos utilizan un método de ensefianza y aprendizaje que le permite a sus trabajadores descubrir las reglas como conse- cuencia de Ia solucién de problemas. Por ejem- plo, el supervisor que esté ensefiéndole los prin- cipios de la primera regla a una persona, vendré al lugar dé trabajo y, mientras la persona esté haciendo su trabajo, haré una serie de preguntas: + gCémo haces este trabajo? + {Cémo sabes que estés haciendo este trabajo correctamente? + gCémo sabes que el resultado esté libre de defectos? + {Qué haces si tienes un problema? Este proceso continuo le da a la persona una visién més profunda de su trabajo especifico. De muchas: experiencias de este tipo, la-persona gradualmente‘aprende a generalizar como dise- fiar todas las actividades de acuerdo a los princi- ppios englobados en la regla #1. Todas las reglas son ensefiadas de una manera semejante a la Socrética, de cuestionamiento iterativo y solucién de problemas. Aunque este método es particilarmente efectivo para la ense- fianza, conduce al conocimiento que es implici to. Consecuentemente, el Sistema de Produccién de Toyota hasta ahora ha’sido transferido exito- samente tnicamente cuando los directores han sido capaces y han estado dispuestos a compro- ‘meterse a un proceso similar de cuestionamiento ‘que facilita el aprendizaje por medio de acciones. Regla #2: Cémo se conecta la gente Mientras que la primera regla explica c6mo las personas Tlevan a cabo sus actividades de trabajo individuales, Ia segunda regla explica como se conectan uns con el otro. Expresamos esta regla ‘como sigue: toda conexién debe ser estandariza- da y directa, especificando claramente la gente involucrada, la forma’y cantidad de los bienes ¥ servicios que serén proporcionados, Ia manera por la cual cada cliente hace. sus pedidos, y el tiempo esperado en el cual los pedidos serdn cumplidos. La regla crea una relacién. cliente- proveedor entre cada persona y el: individuo responsable de proporcionarle a esa persona cada bien o servicio especifico. Como resultado, no hay ‘incertidumbre-en la decisién de quien proporeiona qué a quién y cudndo, Cuando un trabajador hace un pedido de piezas, no hay confusién acerca del proveedor, la cantidad de unidades pedidas, 0 el tiempo de entrega. De igual manera, cuando una persona necesita ayu- da, no hay confusién sobre quién la proporcio- nard, c6mo serd disparada la solicitud de ayuda, y qué servicios serdn entregados. ‘La pregunta real que nos’ preocupa aqui es si Ia gente interacttia en diferente forma en Toyota respecto a otras compafifas. Regresemos a nues- tro instalador de asientos. Cuando necesita un contenedor nuevo de tapas plésticas de tomnillos, 41 le hace un pedido a una persona de manejo de materiales, que es el proveedor designado de tapas de tornillos. Comtinmente, un pedido tal se hhace con una tarjeta Kanban, Ia cual es una tarjeta Jaminada que especifica el némero de identifica- cién de 1a pieza, la cantidad de piezas en el contenedor, y la ubicacién del proveedor de la pieza y del trabajador (el cliente) que lo instalaré. En Toyota, las tarjetas kanban y otros dispositi- vos como dispositivos andon establecen co- nexiones directas entre los proveedores y los clientes. Las conexiones son tan uniformes, como el pasar de Ia estafeta en los mejores equipos olimpicos de relevo, puesto que fueron planea- das y ejecutadas con el mismo cuidado. Por ejemplo, la cantidad de piezas en un contenedor yy el niimeto de contenedores en circulacién para cualquier pieza son determinados por las realida- des fisicas del sistema de producci6n, las distan- cias, los tiempos de cambios, etc. De igual mane- ra, el mimero de trabajadores por equipo es determinado por los tipos ‘de problemas que se espera ocurran, el nivel de asistencia que necesi- tan los miembros de equipo y las habilidades.y capacidades del jefe de equipo tras compafifas dedican recursos sustanciales, a Ia coordinacién de gente, pero. sus. conexiones generalmente no son tan directas y claras. En la mayorfa de las plantas, los pedidos de material o Ia ayuda a menudo toman una ruta complicada para ir del trabajador en‘ta linea, al proveedor por medio de un intermediario, Cualquier supervisor puede contestar a un Ilamado de ayuda porque tuna persona especifica no ha sido asignada. La desventaja de este método, como 19 reconoce Toyota, es que cuando algo es el problema de todos se convierte en el: problema de nadie. El requerimiento de que la gente responda a pedidos de provisiones dentro de un marco de tiempo especffico reduce aun més Ia posibilidad de variacién. Eso es especialmente cierto en pedidos de servicio. Se espera que un trabajador {que se encuentra con un problema pida ayuda de inmediato- Se espera entonces que el asistente designado responda inmediatamente y resuelva el-problema dentro del ciclo de tiempo del traba~ jador. Si el trabajador est4 instalando un asiento delantero cada 55 segundos, por decir algo, Droit ‘entonces un Iamado de ayuda debe ser respon- dido y.resuelto en menos de 55 segundos. Si el problema no puede ser resuelto en menos de 55 segundos, esa falla inmediatamente reta la hip6- tesis en esta conexién de ayuda cliente-provee- dor. Puede ser que la sefial del pedido sea ambi- gua. Puede’ ser que el asistente designado tenga muchos otros pedidos de ayuda y esté ocupado o:no es capaz de solucionar problemas. La prue- ba constante de Ia hipétesis de esta: manera ‘mantiene el sistema flexible, haciendo posible ajustar el sistema continua y constructivamente. Lo mis sorprendente del requerimiento de pedir ayuda de inmediato es que a menudo es'contra- dictorio para directores que estén acostumbra- dos a alentar a sus trabajadores a tratar de resol- ver los problemas por si solos antes. de pedir ayuda. Pero entonces los problemas. se mantie- nen ocultos y ni son compartidos, ni son resuel- tos a nivel compaiifa. La situacién empeora si los trabajadores empiezan a resolver problemas ellos ‘mismos y entonces arbitrariamente deciden cuan- do el problema’es lo ‘suficientemente. grande ‘como para pedir ayuda. Los problemas se hacen ‘més grandes y tinicamente son resueltos mucho mis tarde, y para entonces informacién valiosa acerca de las causas reales del problema se puede haber perdido. Regla #3: Cémo esté construida la linea de produccién Todas las Ifneas de produccién.en Toyota deben ser establecidas para que cada producto-y servi- cio fluya a lo largo de una ruta simple y espect- fica. Esa ruta no debe cambiar a menos que la linea de produccién sea redisefiada expresamen- te. En principio, entonces, no hay bifurcaciones ni vueltas para impedir el flujo en ninguna de las, cadenas de suministro de Toyota. Esa es la tercera regla: Para tener una idea concreta de lo que esto significa, regresemos a nuestro instalador de asientos. Si necesita mas tapas plésticas de tomi- Ios, el se las pide a la persona de manejo de materiales especifico responsable de proporcio- nar las tapas de tomillos. Ese proveedor designa- do le hace pedidos a su propio proveedor desig- nado en el rea de almacenamiento fuera de la nea, pero dentro de la fabrica, quien, a su vez, le hace pedidos directamente a su proveedor designado en el muelle de embarque de la planta de tapas de tomillos. De esta manera, 1a linea de produccién conecta a cada persona que contri- buye a la produccién y entrega del producto, desde la fabrica de Toyota, a través de la compa- fifa de moldeado, y hasta el fabricante de pellets. El punto es que cuando las Iineas de produccién estén disefiadas de acuerdo con-la regla 3, los bienes y.servicios no fluyen hacia la siguiente persona o méquina disponible sino @ una perso- nna 0 méquina espectfica. Si por alguna raz6n esa persona 0 méquina no esté disponible, Toyota 1o verd como. un problemd.que podria requerir del redisefio de la linea. La estipulacién de que cada producto debe. se- guir una ruta simple y-especifica, no significa que cada ruta esté dedicada a s6lo un producto en particular. Todo lo contrario: cada linea de pro- duccién en una planta de Toyota tipicamente acomoda muchos més tips de productos que ‘sus contrapartes en, otras compafifas. La tercera regla no aplica tinicamente a productos, también aplica a servicios, como pedidos de ayuda. Si nuestro instalador de-asientos, por ejemplo, ne- ccesita ayuda, eso también viene.de un proveedor tinico, especifico. Y si ese proveedor no puede proporcionar la asistencia necesaria, él a su vez, tiene un asistente designado. En algunas de las plantas: de Toyota, esta ruta por asistencia tiene tres, cuatro 0 cinco eslabones de largo, conectando al trabajador de piso con el director de la planta, La tercera regla es contraria a la sabidurfa con- vencional acerca de las Iineas de producci6n y Ia conjuncién de recursos, contrario a lo que se piensa que funciona en el Sistema de Produccién de Toyota. De acuerdo al conocimiento conven- cional, mientras un producto o’servicio pasa a lo fargo de la Iinea, debe ir a la siguiente persona 0 méquina disponible para procesarlo atin més. De igual manera, mucha gente supone que la ayuda debe venir de la primera persona disponible y no de una persona especifica. Por ejemplo un pro- veedor de autopartes que estudiamos, hacia que Ia mayorfa de’ las partes fueran estampadas en més de una prensa y soldadas en més de una estacién de soldadura. Antes de que la compafifa adoptara el Sistema de Produccién Toyota; su préctica era pasar cada parte a la primera prensa disponible y al primer soldador disponible. Cuan- ‘do la planta cambié, bajo la guia de Toyota, cada tipo de parte segufa tinicamente una ruta de. produccién a lo largo de Ja planta, Por medio del requerimiento de que cada ruta sea especificada, la regla asegura que un experimen- to ocurrind cada vez que se ocupe la ruta. Aqui las hipétesis inherentes a la ruta disefiada de acuer- do a la regla #3 son que cada proveedor conec- tado a'la ruta es necesario, y cualquier proveedor ‘no conectado es innecesario, Si lés:trabajadores del proveedor de autopartes se encontrabarr que- riendo desviar la produccién hacia otra méquina oestacién de soldado, o si empezaban a pedir ayuda a otras personas que no fueran sus apoyos désignados, se concluiria que su demanda 0 capacidad actual no igualaba sus expectativas. Y _ tampoco habria ambigtiedad acerca de cual pren? sa o'méquina para soldar estaba involucrada. De mievo, los trabajadorés revisarfan el disefio de su linea de prodiiccién. Asf pues, la tegla #3, como las reglas #1 y #2, le permiten a Toyota conducir experimentos y permianecer flexible y con capa- cidad de respuesta. Regla #4: Como mejorar La identificacién de problemas es's6lo el primer paso. Para que la gente haga cambios. efectivos consistentemente, debe saber cmo cambiar y quign es responsable de hacer los cambios. To- yota ensefia explicitamente a la gente como ‘mejorar, no esperando que aprenda estrictamen- te de la experiencia personal. Alli es donde entra Ja regla para mejorar. Espectficamente, la regla #4 estipula que cualquier mejora a las activida- des de produccién, @ conexiones entre trabaja- dores o méquinas, o a rutas debe ser de acuerdo al método cientifico, bajo la gufa de un maestro, y en el nivel organizacional més bajo posible. Primero echemos un vistazo a c6mo la gente de Toyota aprende el método cientifico. Cémo.aprende la gente a: mejorar." En 1986, Aisin Seiki, una compafifa.del grupo Toyota que hhacfa productos complejos como trenes de-poder para la industria automotriz, cre6 una linea para fabricar colchones para absorber Ia capacidad excesiva en una de sus plantas. Desde 1986, su rango de productos habfa crecido de 200 a 850 tipos de colchones, su volumen habfa crecido de 160 colchones al dia a 550, y su productividad se habfa duplicado. He aquf un ejemplo de cémo lo hicieron. En una de nuestras visitas a su planta, estudiamos a un equipo de trabajadores de ensamble de colchones a quienes s¢ les estaba ensefiando a mejorar sus habilidades de solucién de. proble- ‘mas por medio del redisefio de su propio trabajo. Inicialmente, los trabajadores habfan sido res- ponsables de hacer tinicamente su propio trabajo estandarizado; no habjan sido responsables de la solucién de: problemas. Entonces se les asigné a Jos trabajadores un lider que los entrené para estructurar Ia solucién de problemas de una ‘mejor manera y a formular y probar hipétesis, ¢S decir, él les ensefié como utilizar el método cientifico-para disefiar su trabajo de équipo de acuerdo con las primeras tres reglas. Los resulta dos fueron impresionantes. Uno de los logros del equipo, por ejemplo, fue'el redisefio de la manera en la cual la cinta de-acabado era pegada a los colchones, reduciendo asf la tasa de defectos en tun 90%. (Véase el ‘Anexo 2 “Produccién en la Fabrica de Colchones Aisin”.) Para hacer cambios, se’ espera que la gente pre- sente Ia I6gica explicita de la hip6tesis. Echemos tun vistazo alo que esto puede involucrar. Hajime Ohba, director general del Centro de Apoyo a Proveedores de Toyota, estaba visitando una fébrica en Ja cual uno de los consultores del centro estaba encabezando una actividad de capa- citacién y mejora (para una descripcién del papel de los centros de promocién del Sistema de Pro- duccién de Toyota, véase el Anexo 3 “El Compro- miso de Toyota hacia el aprendizaje”). El consultor estaba ayudando a empleados de la fabrica y a su supervisor a reducir el tiempo anticipado de manu- factura de una linea en particular, y Ohba estaba allt para evaluar el progreso del grupo. Di resnian Los miembros del grupo comenzaron. sus. pre sentaciones describiendo los pasos por medio, de los. cuales su producto era. creado, delineando todos los problemas. que identificaron cuando por primera vez. estudiaron el proceso de cambio en herramientas y troqueles de una méquina, para manufacturar wna, parte diferente, y. expli- cando los cambios especificos que ellos habiari hecho en respuesta a cada uno de esos proble- ‘mas, Ellos concluyeron diciendo: “Cuando co- menzamos, el cambio requeria de 15 minutos. ‘Tenfamos la esperanza de teducir eso en dos terceras partes es decir, lograr el cambio en cinco ‘minutos para poder reducir el tamafio de lote en dos tercios. Debido a las modificaciones que hhicimos, logramos un tiempo de cambio de 7 minutos y miedio.o sea wna reduccién de un 50%." Después de su presentacién, Ohba pregunt6 por {qué los miembros del. grupo no habfan logrado la meta de cinco minutos que se habja establecido originalmente. Ellos se sorprendieron un poco. Después de todo, habfan reducido el tiempo del cambio en un 50%, y ain asf, la pregunta de ‘Obba sugeria que é1 habfa visto oportunidades de una mejora mayor que ellos habfan- pasado por-alto, Ellos ofrecieron explicaciones que te- nian que ver con la complejidad de la méquina,

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