Está en la página 1de 6

1.

2 IMPORTANCIA DE LOS DIRECTIVOS COMPETENTES


Las organizaciones de hoy requieren de directivos altamente competitivos, buenos
estrategas, innovadores, proactivos, participativos, verdaderos coaching, que
sepan manejar adecuadamente sus recursos, un humano que debe estar
altamente integrados con los colaboradores superiores e inferiores.
Hoy se considera muy seriamente, el que se tenga un directivo que sea proactivo;
es decir, que logre anticiparse a lo que va a suceder y que estimule el cambio, que
cuente con una visin ms estratgica del negocio y que sea capaz de conformar
e integrar equipos. Por qu de ello? Justamente se dice que se atribuye este
cambio a la creciente integracin de nuestra sociedad y economa al mundo.
En el presente, se busca contar con un directivo que equilibre tanto su vida
personal como su vida laboral, porque a la larga, stos resultan ms exitosos. Se
requiere de un directivo que sea un formador de personas que capacite
permanentemente a su gente, por eso, su ejemplo personal es fundamental. Ah
est la diferencia entre directivos administradores y directivos lderes y un buen
ejecutivo rene ambas cualidades.
En una organizacin es muy importante contar con un personal competente para
el cumplimiento de sus metas.
En el caso de los directivos, es especialmente necesaria su competencia debido a
que al tener la habilidad de trabajo en equipo, relaciones interpersonales y
solucin de problemas, en ellos recae la capacidad de administrar, delegar,
innovar y tener una amplia visin de la organizacin.
Para que un directivo sea competente deber principalmente ser:
pro activo
dinmico,
honrado,
respetuoso
Veraz
Autoconocimiento
Visin y pensamiento estratgico
Dominio de las tcnicas de captacin de informacin
Conocimiento del negocio y capacidad sistmica

Gestin de equipo
Comunicacin
Control y supervisin
Estilo de liderazgo
Debe tener la capacidad de lograr que su personal tenga estas caractersticas
tambin.

AL emplear habilidades directivas en administracin de personal ha llevado


al xito a muchas de estas empresas; ya que el grado de compromiso de
sus directivos por demostrar que poseen y usan la competencia personal en
habilidades directivas puede ser una estrategia vital.

La administracin efectiva de personal era el factor ms importante para


predecir la longevidad, aun cuando daba razn de tipo, tamao y utilidades
del sector industrial.

En la ltima dcada, ms o menos, se ha producido una abundancia de evidencia


de que la administracin habilidosa (especialmente la competencia en la
administracin de la gente dentro de las organizaciones) es el determinante
fundamental para el xito organizacional. Estos estudios se han llevado a cabo a
travs de numerosos sectores de la industria, contextos internacionales y tipos de
organizaciones. Los hallazgos de la investigacin ponen ahora de manifiesto, casi
incuestionablemente, que si las organizaciones quieren tener xito, deben tener
directivos hbiles y competentes. Por ejemplo, en un estudio con 968 compaas
representantes de los principales sectores industriales de Estados Unidos,
organizaciones cuyos directivos administraban efectivamente a su gente (es decir,
que implementaron estrategias efectivas de administracin de personal y que
demostraron competencia personal en habilidades directivas), tenan en promedio
un decremento en la rotacin de personal de ms del 7 por ciento, utilidades
aumentadas de $3,814 dlares por empleado, $27,044 dlares ms en ventas por
empleado, y $18,641 ms de valor en el mercado burstil por empleado, en
comparacin con otras compaas que tenan una administracin de personal
menos efectiva (Huselid, 1995; Pfeffer y Veiga, 1999). En un estudio de
seguimiento de 702 compaas, la riqueza de los accionistas era de $41,000
dlares ms por empleado en las compaas que mostraban fuertes habilidades
directivas de personal en comparacin con las compaas que tenan un nfasis
menor en la administracin de su personal (Huselid y Becker, 1997). Un estudio de
empresas alemanas en 10 sectores industriales produjo resultados similares: Las
empresas que ponen a los trabajadores en el centro de sus estrategias producen

rendimientos ms altos en el largo plazo... que sus iguales de la industria (Blimes,


Wetzker, y Xhonneux, 1997). Un estudio de supervivencia de cinco aos en 136
compaas no-financieras que emitieron su oferta pblica inicial de acciones a
finales de la dcada de 1980, hall que la administracin efectiva de personal era
el factor ms importante para predecir la longevidad, aun cuando daba razn del
tipo, tamao y utilidades del sector industrial. Las empresas que lograron manejar
bien a su gente tendan a sobrevivir; no as las otras (Welbourne y Andrews,
1996). Un estudio de Hanson (1986) investig los factores que mejor justificaban
el xito financiero en un lapso de cinco aos de 40 empresas importantes de
manufactura. La pregunta que se les planteaba era: Qu explica el xito
financiero de las empresas que son altamente efectivas? Se identificaron y
evaluaron los cinco factores de prediccin ms poderosos. Incluan la cuota de
mercado (suponiendo que cuanto ms alta es la cuota de mercado de una
empresa, mayor es su rentabilidad); si la empresa haca uso intensivo de los
bienes de capital (asumiendo que cuanto ms automatizada y actualizada en
tecnologa y equipos est una empresa, ms rentable es); el tamao de la
empresa en activos (asumiendo que en las compaas grandes pueden usarse las
economas de escala y la eficiencia para aumentar la rentabilidad); el rendimiento
promedio del sector industrial por ventas (asumiendo que las empresas reflejaran
el desempeo de una industria altamente rentable) y la habilidad de los directivos
para manejar efectivamente a su personal (asumiendo que un nfasis en la buena
administracin del personal ayuda a producir rentabilidad en las empresas). Los
resultados revelaron que un slo factor (la habilidad de administrar efectivamente
a la gente) era tres veces ms poderoso que todos los dems factores
combinados para justificar el xito financiero de una empresa durante un periodo
de cinco aos! Repetimos, la buena administracin fue ms importante que todos
los dems factores juntos para predecir la rentabilidad.

EJEMPLOS:
La evidencia anecdtica dramtica tambin abunda en relacin con el impacto de
la administracin efectiva en los trabajadores y las organizaciones. Uno de los
ms notables, por ejemplo, fue la planta de ensamble de automviles de General
Motors en Fremont, California. La planta se construy en la dcada de 1950 y al
principio de la dcada de 1980 ensamblaba el modelo Chevrolet Nova. Sin
embargo, la planta tena una historia de problemas laborales y de productividad, y,
a finales de 1982, las estadsticas de desempeo eran deprimentes. El
abstencionismo era cercano al 20 por ciento. El nmero de quejas formales
levantadas por los empleados sumaban alrededor de 5,000 (un promedio de ms
de 20 quejas por da por cada da laborable del ao), y ms de 2,000 quejas

seguan sin resolverse a fin de ao. Tena un promedio de tres o cuatro huelgas
espontneas por ao durante los aos anteriores, y la moral, productividad y
calidad de la produccin de los 5,000 empleados eran las peores de la
corporacin. Los costos de ensamblaje del automvil estaban aproximadamente
un 30 por ciento por arriba de los de los competidores asiticos. En vista de esos
datos, la oficina corporativa central emiti la orden de cerrar la planta y despedir a
los trabajadores. Tres aos ms tarde, General Motors firm un acuerdo de
operaciones conjuntas con uno de sus competidores principales: Toyota Motors.
Se haba escrito mucho acerca del mtodo japons de administracin, as que
General Motors pidi a Toyota que abriera otra vez la planta en Fremont y la
administrara. La mayora de los trabajadores estadounidenses de autos fueron
contratados de nuevo, y se instal un nuevo equipo directivo. Se capacit a los
trabajadores en prcticas de trabajo de alta participacin, y un antiguo empleado
de Ford Motor Company se convirti, de hecho, en directivo de la planta. La
diferencia principal entre la planta antes de que cerrara y despus de que abriera
era que haba un nuevo equipo directivo y que se haba llevado a cabo la
capacitacin de los empleados. La fuerza laboral, en otras palabras, permaneca
esencialmente sin cambios. Un ao despus de la nueva apertura, los datos de
desempeo de la organizacin se vean as: Abstencionismo: 2 por ciento Quejas:
2 pendientes Huelgas: Ninguna Empleados: 2,500 (produciendo un 20 por ciento
ms de automviles) Productividad: La ms alta de la corporacin Calidad: La ms
alta de la corporacin Costos: Iguales a los de la competencia Producto: Toyota
Corollacalificado como mejor auto en su gama de precio AAA Lo ms notable de
este cambio es que no llev ni cinco ni diez aos producir mejoras importantes en
la productividad, cohesin y compromiso. Ocurri solamente en poco ms de un
ao, simplemente cambiando la manera en que se administra a la gente. Estos
estudios indican de manera arrolladora que la buena administracin fomenta el
xito financiero, mientras que la administracin menos efectiva fomenta las
dificultades financieras. Las organizaciones exitosas tienen directivos con
habilidades directivas de personal bien desarrolladas. En encuestas aplicadas a
directores ejecutivos (CEOs, del ingls chief executive officers), ejecutivos y
dueos de negocios, los resultados demuestran consistentemente que el factor
ms responsable del fracaso de los negocios es la mala administracin y que la
mejor manera de asegurar el xito de una empresa es tener una mejor
administracin. Saber y hacer no son la misma cosa. Ser capaz de analizar un
caso, identificar un problema, o recitar una respuesta correcta a una pregunta no
es equivalente a ser capaz de implementar realmente las habilidades directivas
efectivas.

Lee Iacocca

Es una de las personas mas representativas de la industria automotriz, se


le agradece la creacin de la Ford mustand y de las mini vans de Chrysler.
Empez como ingeniero en prcticas de la compaa Ford, hasta llegar al
puesto de vicepresidencia y director general.
Creo el mustang debido a su enorme intuicin sobre los gastos de los
consumidores, pidi a los diseadores no el mejor si no el ms barato de
los automviles, lo americanos no deseaban tanto el motor del auto
deportivo, si no la apariencia.
En el mercado este auto se vendi mas en su primer ao que cualquier
otro automvil de Ford, batiendo los records de ventas, fue destituido del
cargo debido a sus divergencias con Henri Ford II.
Iacocca fue contratado como presidente y director ejecutivo de Chrysler ,
empresa que atravesaba una mala situacin , mostrando prdidas de 160
millones de dlares trimestralmente, lee pago todas estas deudas en
menos de 5 aos y le dio la vuelta a la situacin de la empresa, su
minivolumen o minivans caravans , fue de los veiculos mas vendidos en
E.U.

FRASE CELEBRE:
Nada hay mas importante en la gestin empresarial como el saber motivar
a las personas, una motivacin vale por amenazas, dos presiones, y seis
memorando.

BIBLIOGRAFIA

DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS


SEXTA EDICIN
DAVID A. WHETTEN
KIM S. CAMERON
http://fco0503.blogspot.mx/2011/08/xxxx.html
El Lado Humano de La Direccion
https://books.google.com.mx/books?isbn=8479783818