Almacen de Calzado El Superior

ALMACN DE CALZADO EL SUPERIOR
LINA MARIA RESTREPO ARANGO

ALEXANDER PULGARIN ECHEVERRI
INSTITUCIN UNIVERSITARIA CEIPA

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
MODALIDAD 100% VIRTUAL
SABANETA ANTIOQUIA
2010
ALMACN DE CALZADO EL SUPERIOR

Plan de empresas presentado como requisito para optar al ttulo de:

JORGE ENRIQUE MEJIA SALAZAR

Asesor Acadmico. Estudio de Mercado.
INSTITUCIN UNIVERSITARIA CEIPA

MODALIDAD 100% VIRTUAL
SABANETA ANTIOQUIA
2010
NOTA DE ACEPTACIN
Ante el Honorable Jurado de la Institucin

Universitaria CEIPA se presenta este proyecto
de negocio de una Empresa Comercializadora
de Calzado, con el fin de que sea revisado.
Jurado
Jurado
AGRADECIMIENTOS
Estando a punto de culminar nuestro proceso de formacin en ADMINISTRACIN

DE EMPRESAS, queremos dar gracias todas aquellas personas que nos
apoyaron en nuestro proyecto.
Dedicatoria especial de Lina Restrepo Arango, para:

La Sra. Consuelo (QEPD) mi madre quien ya falleci pero siempre la seguir
recordando; igualmente a Mi ta Georgina, Claudia, Alexandra y a mi hijo Daniel
Dedicatoria especial de Alexander Pulgarn, para:

El Altsimo que ha derramado su luz divina sobre mi existencia, mi madre Mara
Lesbia, que me ha acompaado a lo largo de este camino, igualmente a mis
hermanas, sobrinos y amigos, todos ellos han sido un apoyo incondicional para
lograr esta meta; los llevo en mi corazn.
CONTENIDO
Pg.
NOTA DE ACEPTACIN ......................................................................................... 3
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................. 4
LISTA DE TABLAS .................................................................................................. 9
LISTA DE FIGURAS ...............................................................................................11
INTRODUCCIN .................................................................................................. 13
1.
RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................... 17
2.
ESTUDIO DE MERCADO ........................................................................ 18
2.1.
DEFINICIN DEL NEGOCIO ................................................................... 18
2.2.
DEFINICIN DEL MODELO DE NEGOCIOS, FUNCIN EMPRESARIAL

19
2.2.1.
MODELO DE NEGOCIOS ....................................................................... 19
2.2.2.
FUNCIN EMPRESARIAL ...................................................................... 21
2.3.
ANLISIS DE MERCADO ........................................................................ 21
2.3.1.
ANLISIS DEL SECTOR ......................................................................... 21
2.3.1.1. EXPORTACIONES AL MUNDO ............................................................... 24

2.3.1.2. IMPORTACIONES DEL MUNDO ............................................................. 26
2.3.2.
PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ..................................... 28
2.3.3.
CLIENTES................................................................................................ 35
2.3.4.
COMPETIDORES .................................................................................... 35
2.3.5.
INVESTIGACIN COMERCIAL ............................................................... 36
2.3.6.
ESTRATEGIAS DE MERCADEO ............................................................. 37
2.3.6.1. ESTRATEGIA DE PRODUCTO O SERVICIO .......................................... 37

2.3.6.2. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIN .......................................................... 39
2.3.6.3. ESTRATEGIA DE PRECIOS .................................................................... 40
2.3.6.4. ESTRATEGIA DE PROMOCIN.............................................................. 42
2.3.6.5. ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIN ................................................ 43
2.3.6.6. ESTRATEGIA DE SERVICIO AL CLIENTE .............................................. 45
2.3.6.7. PLAN DE VENTAS ................................................................................... 45
2.3.6.7.1.
PLAN DE VENTAS MENSUAL .......................................................... 45
2.3.6.7.2.
PLAN DE VENTAS ANUAL................................................................ 48
3.
ANLISIS OPERATIVO ........................................................................... 51
3.1.
INSTALACIONES DE LA EMPRESA ....................................................... 51
3.2.
DISTRIBUCIN INTERNA DE LA EMPRESA ......................................... 54
3.2.1.
ESPACIOS Y DIVISIONES ...................................................................... 54
3.3.
MAPA DE PROCESOS ............................................................................ 58
3.4.
SISTEMA PRODUCTIVO ......................................................................... 60
3.5.
MUEBLES, EQUIPOS, ENSERES Y MAQUINARIA ................................ 64
3.5.1.
EQUIPO DE COMPUTACIN Y COMUNICACIN ................................. 64
3.5.2.
ESTANTERA, MUEBLES Y OTROS ....................................................... 65
3.5.3.
RESUMEN DE ACTIVOS REQUERIDOS ................................................ 66
3.6.
POLTICA DE CALIDAD........................................................................... 67
4.
ANLISIS ADMINISTRATIVO Y LEGAL .................................................. 68
4.1.
ANLISIS ESTRATGICO ....................................................................... 68
4.1.1.
VISIN ..................................................................................................... 68
4.1.2.
MISIN .................................................................................................... 68
4.1.3.
OBJETIVO CORPORATIVO ................................................................... 69
4.1.4.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS ........................................................... 69
4.1.5.
VALORES ................................................................................................ 71
4.1.6.
MATRIZ DOFA ......................................................................................... 72
4.1.6.1. MATRIZ DOFA. CRUCE DE VARIABLES ................................................ 75

4.2.
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y DE ORGANIZACIN ..................... 78
4.2.1.
LNEAS DE AUTORIDAD Y ESTILOS DE DIRECCIN .......................... 78
4.2.2.
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO ................................................ 79
4.2.3.
ADMINISTRACIN DE LAS INSTALACIONES ....................................... 79
4.3.
ESTRUCTURA DE PERSONAL Y ENTIDADES DE SOPORTE .............. 80
4.3.1.
SOCIOS FUNDADORES ......................................................................... 80
4.3.2.
EMPLEADOS ........................................................................................... 82
4.3.3.
SERVICIOS DE SOPORTE ..................................................................... 84
4.3.4.
POLTICA DE DESARROLLO HUMANO ................................................. 85
4.4.
ESTUDIO LEGAL ..................................................................................... 86
4.4.1.
CONSTITUCIN DE LA SOCIEDAD ....................................................... 86
4.4.2.
OBLIGACIONES TRIBUTARIAS .............................................................. 88
4.4.3.
OBLIGACIONES ESPECIALES ............................................................... 91
4.5.
ESTUDIO SOCIAL ................................................................................... 92
4.6.
ESTUDIO AMBIENTAL ............................................................................ 92
ESTUDIO ECONMICO FINANCIERO ................................................ 93
5.1 ACTIVOS FIJOS .............................................................................................. 93

5.2.
PROYECCIN DE INGRESOS ............................................................... 95
5.3.
ANLISIS DE COSTOS ADMINISTRATIVOS .......................................... 96
5.4.
PUNTO DE EQUILIBRIO ......................................................................... 97
5.5.
ELABORACIN DE ESTADOS FINANCIEROS ...................................... 98
5.5.1.
FLUJO DE CAJA PROYECTADO ............................................................ 98
5.5.2.
ESTADO DE RESULTADOS .................................................................. 100
5.5.3.
BALANCE GENERAL PROYECTADO ................................................... 101
5.5.4.
PLAN DE AMORTIZACIN DEL CRDITO ........................................... 103
5.5.5.
REQUERIMIENTOS DE CAPITAL DE TRABAJO .................................. 104
5.5.6.
ANLISIS DE MRGENES E INDICADORES ...................................... 105
5.5.7.
ANLISIS DE LA TASA INTERNA DE RETORNO Y VPN ..................... 109
CONCLUSIONES.................................................................................................110
BIBLIOGRAFA ....................................................................................................112
LISTA DE TABLAS
Pg.
TABLA 1. EVOLUCIN DE LAS EXPORTACIONES EN EL PRIMER SEMESTRE
DE 2008 AL 2010 EN US$FOB ............................................................................. 24
TABLA 2. EVOLUCIN DE LAS IMPORTACIONES COLOMBIANAS DE LA
CADENA DE CUERO, CALZADO Y MARROQUINERA EN EL PRIMER
SEMESTRE DEL 2008 AL 2010 EN US$FOB ....................................................... 26
TABLA 3. LNEAS DE PRODUCTOS Y MARCAS. ............................................... 30
TABLA 4. SEGMENTO DE CLIENTES. ................................................................. 35
TABLA 5. MATRIZ DE ANLISIS DE COMPETENCIA ......................................... 36
TABLA 6. LNEAS Y PRODUCTOS OFRECIDOS ................................................ 37
TABLA 7. DESCUENTOS UNITARIOS ................................................................. 40
TABLA 8. DESCUENTOS POR CANTIDAD .......................................................... 41
TABLA 9. EJEMPLO DE COMISIONES DE LOS VENDEDORES ........................ 43
TABLA 10. PROYECCIN DE VENTAS POR DA, MES BASE 2011 ................... 47
TABLA 11. VENTAS MENSUALES, PROYECTADAS EN EL AO 2011 .............. 48
TABLA 12. VENTAS PROYECTADAS A 5 AOS; (AOS 2011-2012-2013-20142015) ..................................................................................................................... 49
TABLA 13. RESUMEN DE ACTIVOS REQUERIDOS ........................................... 66
TABLA 14. MATRIZ DOFA ..................................................................................... 72
TABLA 15. MATRIZ DOFA ..................................................................................... 76
TABLA 16. SOCIOS FUNDADORES..................................................................... 80
TABLA 17. DETALLES DE EMPLEADOS ............................................................. 82
TABLA 18.
EJEMPLO
DE
LIQUIDACIN
DE
COMISIONES
PARA UN
VENDEDOR .......................................................................................................... 82
TABLA 19. ESQUEMA DE LA LIQUIDACIN DEL DEVENGADO DE LOS
EMPLEADOS ........................................................................................................ 83
TABLA 20. LIQUIDACIN DE APROPIACIONES A CARGO DEL EMPLEADOR. 84

TABLA 21. PERFILES DE LOS EMPLEADOS ...................................................... 85
TABLA 22. TARIFAS DE REGISTROS DE CONSTITUCIN DE EMPRESAS
CMARA DE COMERCIO DE MEDELLN. ........................................................... 87
TABLA 23. GASTOS DE CONSTITUCIN ........................................................... 88
TABLA 24. OBLIGACIONES TRIBUTARIAS ......................................................... 89
TABLA 25. FECHAS DE PAGO IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO,
LTIMO CUATRIMESTRE DEL AO 2010 ........................................................... 90
TABLA 26. ACTIVOS FIJOS .................................................................................. 93
TABLA 27. PROYECCIN DE INGRESOS........................................................... 95
TABLA 28. COSTOS Y GASTOS ADMINISTRATIVOS ......................................... 96
TABLA 29. PUNTO DE EQUILIBRIO..................................................................... 97
TABLA 30. FLUJO DE CAJA PROYECTADO ....................................................... 98
TABLA 31. ESTADO DE RESULTADOS. ............................................................ 100
TABLA 32. BALANCE GENERAL PROYECTADO .............................................. 101
TABLA 33. PLAN DE AMORTIZACIN DEL CRDITO ...................................... 103
TABLA 34. REQUERIMIENTOS DE CAPITAL DE TRABAJO ............................. 104
TABLA 35. INDICADORES DE LIQUIDEZ. ......................................................... 105
TABLA 36. INDICADORES DE RENTABILIDAD. ................................................ 106
TABLA 37. INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO ........................................... 107
TABLA 38. INDICADORES DE GENERACIN DE VALOR. ............................... 108
TABLA 39. TASA INTERNA DE RETORNO ........................................................ 109
LISTA DE FIGURAS
PG.
FIGURA 1. ASOCIACIN COLOMBIANA DE INDUSTRIALES DEL CALZADO, EL
CUERO Y SUS MANUFACTURAS ....................................................................... 23
FIGURA 2. EVOLUCIN DE LAS EXPORTACIONES AL MUNDO DE LA CADENA
DEL CUERO, CALZADO Y LA MARROQUINERA EN EL PRIMER SEMESTRE
DEL AO 2008 AL 2010 EN US$FOB. .................................................................. 25
FIGURA 3. PRINCIPALES PASES DESTINO DE LAS EXPORTACIONES DE
CALZADO EN EL PRIMER SEMESTRE DEL 2010 US$FOB ............................... 25
FIGURA
4.
PRINCIPALES
DEPARTAMENTOS
DE
ORIGEN
DE
LAS
EXPORTACIONES DE CALZADO EN EL PRIMER SEMESTRE DE 2010 EN

US$FOB ................................................................................................................ 26
FIGURA 5.
PARTICIPACIN
PORCENTUAL
DE
LAS
IMPORTACIONES
COLOMBIANAS POR SUBSECTOR EN EL PRIMER SEMESTRE DEL 2010 EN

US$CIF ................................................................................................................. 27
FIGURA 6. PRINCIPALES PASES DE ORIGEN DE LAS IMPORTACIONES DE
CALZADO Y SUS PARTES EN EL PRIMER SEMESTRE DEL 2010 US$CIF ...... 28
FIGURA 7. ALGUNOS MODELOS MARCA NIKE A DISTRIBUIR......................... 31
FIGURA 8. ALGUNOS MODELOS MARCA ADIDAS PARA HOMBRE A
DISTRIBUIR. ......................................................................................................... 32
FIGURA 9. ALGUNOS MODELOS MARCA ADIDAS PARA DAMA. ..................... 33
FIGURA 10. ALGUNOS MODELOS MARCA PUMA A DISTRIBUIR. .................... 34
FIGURA 11. ALGUNOS MODELOS MARCA AEROFLEX A DISTRIBUIR ............ 34
FIGURA 12. ESTILOS CLSICOS. MARCA GINO BRIGINNI Y ANDREA ........... 35
FIGURA 13. CREMA PROTECTORA, OBSEQUIOS PARA LOS CLIENTES ....... 38
FIGURA 14. ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIN ................................................. 39
FIGURA 15. SITIO PROYECTADO PARA LAS INSTALACIONES DE LA

EMPRESA ............................................................................................................. 51
FIGURA 16. VISTA AREA DEL SECTOR DE LA EMPRESA .............................. 52
FIGURA 17. DISEO INTERIOR DE LAS INSTALACIONES. .............................. 54
FIGURA 18. FASES DE LA ASESORA TCNICA DE INSTALACIN DE
DRYWALL EN HOME CENTER ............................................................................ 56
FIGURA
19.
INSTALACIN
DE
DRYWALL
CON
MANO
DE
OBRA
INDEPENDIENTE ................................................................................................. 57
FIGURA 20. MAPA DE PROCESOS ..................................................................... 58
FIGURA 21. DIAGRAMA DE PROCESOS ............................................................ 61
FIGURA 22. ZONA LIBRE DE COLON EN PANAM ........................................... 62
FIGURA 23. DHL, OPERADOR LOGSTICO DE TRANSPORTES ...................... 63
FIGURA 24. SISTEMA POS REQUERIDO PARA LA EMPRESA ......................... 64
FIGURA 25. ESTANTERA PARA EXHIBICIN DE LOS ZAPATOS ..................... 65
FIGURA 26. OTROS ACTIVOS. SILLAS, TELFONO Y FAX ............................... 66
FIGURA 27. VALORES QUE SE PRACTICAN EN ALMACN DE CALZADO EL
SUPERIOR............................................................................................................ 71
FIGURA 28. ESTRUCTURA DE CARGOS DE LA EMPRESA .............................. 78
FIGURA 29. ELEMENTOS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL DE LA EMPRESA .... 79
FIGURA 30. SERVICIOS DE SOPORTE .............................................................. 84
INTRODUCCIN
El calzado y/o zapato siempre ha sido una de las prendas ms importantes a la
hora de vestir; es un accesorio bsico que debe llevarse tanto para estar bien
presentado, y a la vez proteger los pies al no estar expuestos al ambiente.
Hay evidencia que la historia del zapato comienza a partir del ao 10.000 a.C., o
sea, al final del periodo paleoltico, existen pinturas de esta poca en cuevas de
Espaa y sur de Francia que hacen referencia al calzado. Entre los utensilios de
piedra de los hombres de las cuevas, existen diversas herramientas que servan
para raspar las pieles, lo que indica que el arte de curtir el cuero es muy antiguo.
En los hipogeos, cmaras subterrneas utilizadas para entierros mltiples

egipcios, que tiene la edad entre 6 y 7 mil aos, fueron descubiertas pinturas que
representaban los diversos estados de la preparacin del cuero y de los calzados.
En sus inicios, en los pases fros, el mocasn es el protector de los pies y en los
pases ms calientes, la sandalia an es la ms utilizada. Las sandalias de los
egipcios eran hechas de paja, papiro o fibra de palmera.
Los Griegos llegaron a lanzar moda como la de modelos diferentes para el pie
izquierdo y derecho. En Roma el calzado indicaba la clase social y, los cnsules
por ejemplo usaban zapatos blancos, los senadores zapatos marrones prendidos
por cuatro cintas negras de cuero atadas con dos nudos, y el calzado tradicional
de las legiones eran los botines que descubran los dedos.
13
Hacia mediados del siglo XIX la fabricacin del calzado se industrializa, aunque,
por su estandarizacin, no consiguen la calidad del calzado artesanal. El zapato
"hecho a mano" sigue siendo sinnimo de calidad.
Poco a poco la moda va cambiando y los estilos son diversos. Luis XIV dise
tacones rojos para sus zapatos. En las primeras dcadas del Siglo XX se
confeccionaron zapatos con pedrera, de tela bordada, los zapatos de cuero
bicolor para hombre en la "era del jazz" o las plataformas de corcho en la dcada
de 1930.
Hoy la industria del calzado se define como el conjunto de actividades de diseo,

fabricacin, distribucin, comercializacin, y venta de todo tipo de calzado para el
pie. La industria puede agruparse por segmentos de productos tales como zapatos
de vestir, zapatillas, zapatos para nios, zapatos para seoras, botas, zapatillas
para deportes, calzados especiales u ortopdicos, botas especiales para deportes
(esqu, patinaje, equitacin), sandalias.
La industria tambin puede ser analizada desde la posicin y tareas que las
distintas empresas ocupan en la cadena productiva, como ser:
Suministro de materias primas, Diseo, Corte de materiales, Confeccin y
fabricacin, Distribucin y Ventas
Es uno de los sectores industriales que muestra mayores cambios en las ltimas
dcadas a nivel mundial. Actualmente se producen en el mundo unos 12 mil
millones de pares, con un promedio de 2 pares por persona. En el mbito mundial
se destacan pases como China, Italia, Francia y Estados Unidos, quienes lideran
el mercado de las mejores marcas.
14
El mercado tiene una demanda que necesita ser abastecida, constantemente en

las personas existe la necesidad de adquirir este producto y la nica forma es
comprarlo, ya que no todos conocen a cerca de su elaboracin.
En este trabajo presentamos una propuesta para montar una empresa a la que
llamaremos, Almacn de Calzado el Superior.
Dicha empresa se dedica a proveer calzado de marcas reconocidas, tanto de

origen nacional como marcas internacionales.
A nivel nacional existen departamentos lideres en produccin y comercializacin

de calzado, como los son: Santander, Antioquia y Cundinamarca; sobresaliendo el
primero por la calidad en la fabricacin de sus calzados a nivel internacional.
El estado ha beneficiado mucho a esta industria en los ltimos aos, inclusive se

ha convertido en una actividad manual de ndole micro empresarial, y de
reinsercin laboral, para personal discapacitado y madres cabezas de familia.
El sector de la comercializacin y venta de calzado, es bastante competitivo, sobre

todo en Antioquia, pero la demanda est presente y es constante, inclusive con
estacionalidades muy importantes, la efectividad del negocio, se logra cuando se
consigue llamar la atencin del comprador, por las marcas que distribuye nuestra
empresa ya que en un mercado tan competitivo y saturado, la diferencia la marca
el servicio, plus y valor agregado que se le asigna al cliente.
15
Contamos con el conocimiento necesario adquirido en la institucin Universitaria

CEIPA, tambin relacin con proveedores y experiencia en el mercado como
distribuidores minoristas y ventas por catalogo; en esta oportunidad quisimos
formalizar nuestra actividad en el montaje y apertura de una empresa, ya dedicada
a la actividad de comercializacin de calzados, tanto al por mayor como al detal.
16
1. RESUMEN EJECUTIVO
ALMACN DE CALZADO EL SUPERIOR es un almacn de venta de calzado en
la lnea clsica y deportiva, para el gnero masculino y femenino.
Se comercializan las principales marcas a nivel de calzado deportivos, como los
son: Nike, Adidas, Puma, etc.; y tambin marcas clsicas de excelente calidad
como Gino Briginni, Levis, Fabiano Ricci, etc.
El almacn se encontrara ubicado en el centro de Medelln, la principal zona
comercial de la ciudad, un sector bastante competitivo y con bastante afluencia de
compradores.
El montaje de la empresa se divide en cuatro estudios, los cuales son abordados

en este material; finalizando el ultimo estudio con la parte concerniente a los
resultados a nivel econmico y financiero.
Son dos los emprendedores en esta idea
de negocios, la Sra. Lina Maria
Restrepo Arango y el Sr. Alexander Pulgarin Echeverri, ambos estudiantes de

Administracin de Empresas de la Institucin Universitaria CEIPA.
En esta idea de negocios se proyecta tener un almacn de calzado diferente a los

dems, donde prime la buena atencin al cliente, la calidad de los productos
vendidos, las ganas de ser lderes en la actividad comercial, con un planteamiento
y direccionamiento estratgico bien definido.
17
2. ESTUDIO DE MERCADO
2.1. DEFINICIN DEL NEGOCIO
Nuestro plan de empresas consiste en montar una empresa de comercializacin y

venta de calzado; solventaremos las necesidades de calzado de buena
presentacin y calidad, que tienen las personas en la ciudad de Medelln y en sus
municipios cercanos.
Manejaremos un canal tanto minorista como mayorista, es decir para el pblico en

general, y negocios especiales en los que se requieran ventas por volumen, ya
que como compraremos unos lotes grandes a los proveedores, sobre todo los de
marcas internacionales, estos nos darn precios ms econmicos, con los cuales
podramos venderle a otros almacenes detallistas, bien sea de Medelln o de otras
ciudades.
La idea de negocio, consiste en constituir un almacn bien llamativo, en un sitio

estratgico en el centro de Medelln, en las zonas circunvecinas al edificio Coltejer,
por la avenida la playa.
Nos enfocamos en suministrar siempre un calzado de buena calidad y apariencia,

a precios competitivos del mercado, ya que el mercado tiene mucha oferta;
nuestra ventaja ser el surtido, al manejar marcas Deportivas como Nike, Adidas,
Puma, Aeroflex, etc.; y marcas clsicas y ejecutivas como Gino Brigini, Fabiano
Ricci, Bossi, Sperry Top Sider, Hugo Boss, Levis, Novus, Martinelli, etc.
18
Como se puede ver manejaremos tanto la lnea deportiva, como la clsica, por lo
cual tendremos varios proveedores, algunos de ellos con contacto directo y sin
intermediarios.
2.2. DEFINICIN DEL MODELO DE NEGOCIOS, FUNCIN

EMPRESARIAL
2.2.1. MODELO DE NEGOCIOS
Para Almacn de Calzado el Superior, lo principal es satisfacer las necesidades
de los clientes, y buscar la fidelizacin de los mismos; procuramos que nuestro
almacn goce en poco tiempo del reconocimiento en el sector, al momento de
elegir algn tipo de calzado.
Quin es el cliente?
Con nuestras marcas nos enfocamos en el Pblico Joven y adulto entre los 14 y
38 aos, teniendo en cuenta los intereses y estilos que tienen las personas en
este rango de edad; tambin manejaremos la talla 34, nos permitir operar con un
pblico por lo mayor de 14 aos. Nuestros clientes pueden optar por la lnea
deportiva y clsica donde el calzado contemporneo estar a la altura de nuestros
clientes ms exigentes.
En la distribucin mayorista, podramos abastecer a otros almacenes del sector,

que no tengan capacidad de negociacin directa con los proveedores o contactos.
19
Cul es el valor para el cliente?

Al cliente le proporcionamos un calzado de buena calidad, presentacin y precio;
es decir, nuestro calzado est garantizado contra daos derivados de la mala
fabricacin por tres meses, por lo tanto nos apoyaremos en proveedores de
reconocida trayectoria en el mercado.
Cmo obtenemos dinero en este negocio?

De la venta de calzado, obtenemos los ingresos; la ganancia la determina el precio
que nos brindan los proveedores, y el precio al cual le vendemos a los clientes y
as, estarn establecidos cuales son los mrgenes de operatividad individual de
cada marca, y los descuentos que se pueden ofrecer en ventas de varias
unidades.
Cul es la lgica econmica que justifica que podemos entregar

valor a los clientes a un costo apropiado?
ALMACN DE CALZADO EL SUPERIOR, establecer contactos directos con los
proveedores, de igual forma recibiremos las mejores propuestas, que nos permitan
combinar de forma justa, precio y calidad; confiamos en que nuestro negocio y
relacin con los proveedores, nos ayudar a manejar precios ms econmicos con
los cuales podemos hacer frente a la competencia.
20
2.2.2. FUNCIN EMPRESARIAL

Nuestra funcin empresarial: ofrecer calzado de tipo deportivo y clsico, que reuna
caractersticas de calidad, comodidad y buen precio; a travs del contacto directo
con el cliente.
2.3. ANLISIS DE MERCADO

2.3.1. ANLISIS DEL SECTOR
El calzado y la marroquinera es el sector con el mejor desempeo del ao 2009;
adems, frente a las importaciones ste tiene una proteccin a travs del decreto
111 y existen inspecciones fsicas obligatorias de aduana para todas estas
importaciones. Aparte de esto, lo que se exportaba desde Venezuela est siendo
absorbido por el mercado nacional. En general, la industria del calzado ha tenido
un buen desempeo.
La produccin real de calzado y marroquinera, frente a las importaciones y segn

los indicadores de la DIAN est en un orden del 5% al -8%.
Colombia consume alrededor de dos pares per cpita, son 90 millones de pares
de zapatos y estamos bastante lejos de tener una produccin cercana a esto. La
mitad de los pares que necesita el pas requieren ser importados. El calzado que
llega de bajo precio tiene un gran impacto sobre la comunidad. 1
DINERO. Calzado Chino puede desestabilizar el Mercado Colombiano. [Articulo en lnea].

03/17/2010. Disponible en: http://www.dinero.com/negocios-online/industria/calzado-chino-puededesestabilizar-calzado-colombiano_69889.aspx
21
La venta de artculos de marroquinera creci 12 por ciento, la produccin

aument un 18.5 por ciento, mientras que el empleo cay -2.9 por ciento al igual
que las exportaciones en 8 por ciento. La produccin, ventas y empleo en el
curtido y preparado de cuero crecieron 31.6 por ciento, 29.4 por ciento y 6.2 por
ciento, respectivamente, sin embargo las exportaciones cayeron -38 por ciento,
influenciado por Venezuela.
Las exportaciones siguen creciendo hacia destinos diferentes a Venezuela. Tanto

las ventas reales totales como la produccin de la industria de curtido de cueros y
artculos de marroquinera mostraron un aumento significativo durante los cuatro
primeros meses del ao, a pesar que la produccin y ventas reales de la industria
de calzado sigue cayendo a tasas del 1.8 y 3.2 por ciento, segn la muestra
mensual manufacturera del Dane.1
De acuerdo a la informacin de ACICAM las exportaciones del total del sector

crecieron a abril 64 por ciento, hacia destinos diferentes a Venezuela
principalmente por pases como Estados Unidos y Puerto Rico (aumento de 8%),
Italia (180%), China (332%), Mxico (12%) y Per (82%). Igualmente el
intercambio con Ecuador tambin aument en 41 por ciento, gracias a la
normalizacin de las relaciones diplomticas. Sin embargo las exportaciones
totales del sector siguen cayendo en un -45 por ciento, como consecuencia del
cierre del mercado de Venezuela, que en el 2009, constitua el 70 por ciento del
destino de las exportaciones y a abril de 2010 solo representa el 11 por ciento del
mismo. Esto muestra el gran esfuerzo de diversificacin del mercado en las
exportaciones de las empresas colombianas en la cadena productiva.
DANE. Encuesta Mensual Manufacturera. [Documento PDF en Linea]. Junio 2010. Disponible en:
http://www.dane.gov.co/daneweb_V09/index.php?option=com_content&view=article&id=97&Itemid=
59
22
Figura 1. Asociacin Colombiana de Industriales del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas
La Asociacin Colombiana de Industriales del Calzado, el Cuero y sus

Manufacturas, ACICAM, es una entidad gremial de carcter permanente y sin
nimo de lucro.
Fundada el 18 de marzo de 1999, naci como resultado de la fusin entre la

Asociacin Colombiana de Industriales del Cuero ASOCUEROS y la Corporacin
Nacional de Calzado CORNICAL. El propsito de la unin fue fortalecer la
representacin del sector en el pas y propiciar la integracin de la cadena
productiva. Tiene por objeto la proteccin, desarrollo, tecnificacin, dignificacin y
en general, el engrandecimiento de la industria colombiana del calzado, la
marroquinera, los insumos para su fabricacin y entidades afines dentro y fuera
del territorio nacional; para llevar a cabo este objeto ACICAM:
Fomenta la solidaridad de los industriales del calzado, marroquinera, la

maquinaria, partes y materias primas para su fabricacin y de las industrias
afines,
Busca estmulos para las exportaciones y crditos en condiciones favorables,

c) Consigue beneficios tributarios para el sector, d) Obtiene la fijacin de
primas de seguros de bajo costo para el gremio, e) Instaura acciones
pertinentes ante los rganos competentes para que la competencia desleal se
23
sancione, f) Hace respetar los derechos que surgen de la propiedad industrial y

marcara entre otros.1
2.3.1.1. EXPORTACIONES AL MUNDO

Las exportaciones de la cadena de cuero, calzado y marroquinera en el primer
semestre de 2010 ascienden a 118.7 millones de dlares con una cada de -38%
frente a los 192.6 millones registrados entre el mismo periodo del ao 2009. El
52% corresponden a exportaciones de cuero, 30% a productos de marroquinera,
11% a calzado terminado y 7% a exportaciones de partes de calzado.
Tabla 1. Evolucin de las exportaciones en el primer semestre de 2008 al 2010 en US$FOB
En la Tabla 1, se observa en general como el nmero de calzado por pares, a

aumentado de 680.341 a 1.016.292; y las exportaciones en US$FOB pasaron de
ACICAM. Quienes Somos. [Articulo en lnea]. Disponible en:

http://www.acicam.org/index.cfm?doc=acicam_q_somos
24
USD 10.345.242 a USD 13.464.395; el sector presenta crecimiento en sus

exportaciones.1
Figura 2. Evolucin de las exportaciones al mundo de la cadena del cuero, calzado y la marroquinera en el
primer semestre del ao 2008 al 2010 en US$FOB.
Las exportaciones de calzado en US$FOB han venido disminuyendo, segn la

Figura 2, con corte al primer semestre del 2010 hubo una reduccin; pero con el
restablecimiento de las relaciones comerciales con Venezuela en agosto del
presente ao, se espera que la situacin se normalice; aunque el consumo interno
se ha incrementado, al igual que las exportaciones hacia otros pases.
Figura 3. Principales pases destino de las exportaciones de calzado en el primer semestre del 2010 US$FOB
ACICAM. Boletin General de Exportaciones, Primer Semestre del ao 2010. [Documento de Excel
el Lnea] Disponible en: http://www.acicam.org/index.cfm?doc=comercioexterior
25
Con un 38% de la participacin, Venezuela se convierte en el primer semestre del

2010, en el destino preferido de las exportaciones de calzado colombiano, seguido
de Chile, Ecuador y Mxico respectivamente.
Figura 4. Principales departamentos de origen de las exportaciones de calzado en el primer semestre de 2010
en US$FOB
El Departamento que tiene mayor participacin en exportaciones US$FOB de

calzado que se hacen a nivel nacional, es el Valle del Cauca, seguido de Bogot,
Norte de Santander y Antioquia, lo cual convierte a la zona Antioquea en una
buena plaza para incursionar en el sector de la comercializacin de calzado.
2.3.1.2. IMPORTACIONES DEL MUNDO

Las importaciones de la cadena en el primer semestre de 2010, ascienden a 147.9
millones de dlares con una variacin del 8% respecto a los 136.7 millones de
dlares entre enero y junio de 2009. El 71% corresponde a calzado, el 23% a
marroquinera, el 3% a cuero y el 3% a partes de calzado.
Tabla 2. Evolucin de las importaciones colombianas de la cadena de cuero, calzado y marroquinera en el
primer semestre del 2008 al 2010 en US$FOB
26
Las importaciones de cuero en el primer semestre del ao 2010 ascienden a 4.8

millones de dlares con un crecimiento del 8% respecto a los 4.4 millones
importados en el mismo periodo de 2009.
Las compras externas de marroquinera entre enero y junio de 2010, ascienden a
33.9 millones de dlares con un crecimiento de 16% frente a los 29.1 millones de
dlares importados en el mismo periodo del ao anterior. En cuanto a las unidades
de producto que ingresaron en el periodo en referencia, se observa un aumento de
18% al pasar de 20 millones a 23.8 millones de unidades en el 2010.
Figura 5. Participacin porcentual de las importaciones colombianas por subsector en el primer semestre del
2010 en US$CIF
27
La Figura 5, muestra como la mayor parte de las importaciones del sector del
cuero, calzado y marroquinera, es representado por la importacin de calzado con
un 71% del total; esto muestra que estamos en un mercado con gran demanda,
especialmente con alta preferencia por el calzado internacional, ya que la
produccin nacional, no alcanza para abastecer totalmente la demanda.
Figura 6. Principales pases de origen de las importaciones de calzado y sus partes en el primer semestre del
2010 US$CIF
China es el pas donde ms se importa calzado, seguido de Panam y Ecuador;

siendo el segundo (Panam) uno de los pases en donde tendremos algunos
proveedores directos, este pas es clave para comprar por su afluencia de
mercanca en calzado, la cual llega al canal de Panam, procedente de pases
Asiticos y Europeos.
2.3.2. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

La empresa vende diferentes marcas de
calzado tanto en la lnea deportiva como
clsica; los precios que los proveedores
manejan no estn tan delimitados por la marca y el estilo del zapato, sino por la
cantidad que les compremos, por lo cual nos venderan diferentes estilos al mismo
precio.
28
El precio de venta a los clientes s est delimitado por la marca del zapato, la
calidad, diseo y la talla.
Internamente en las negociaciones con los proveedores, el calzado se determina

por la referencia, los colores y otros detalles mnimos que no influyen en el precio;
lo que generalmente cobran los proveedores en la inversin de materiales.
Las siguientes son las referencias que manejaremos en el almacn, en ellas se

especifica tambin el proveedor; es necesario tener en cuenta que la rotacin de
referencias en los calzados es alta, un estilo que hoy est de moda, en seis meses
ya puede no ser tan demandado; por lo cual los proveedores nos presentaran
continuamente sus catlogos, y de igual forma nosotros estaremos atentos a
escoger nuevas referencias que puedan gustar. Por lo cual no son referencias
estticas las que se venden en el almacn, continuamente se renuevan los estilos,
por lo cual preferimos hablar directamente del portafolio completo que el
proveedor nos ofrece el cual dependiendo de si guste no, puede ser un producto
que potencialmente se venda en el almacn.
29
Tabla 3. Lneas de productos y Marcas.
PRODUCTOS DE LA LINEA CLASICA

FABRICANTE
Gino Brigini
Fabiano Ricci
Levy's
Hugo Boss
GAMA /
REFERENCIA
Supreme
Women Infinity
Executive
Minor
A2
Plaginni
Doble
F
Lysa
Cayser
HOM
Ellas'si
COSTO DE
COMPRA
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
TRM
40
35
33
41
36
45
50
36
42
42
PRECIO DE MARGEN PRECIO DE

COMPRA
50%
VENTA
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
72.270
63.236
59.623
74.077
65.043
81.304
90.338
65.043
75.884
75.884
36.135
31.618
29.811
37.038
32.522
40.652
45.169
32.522
37.942
37.942
108.405
94.854
89.434
111.115
97.565
121.956
135.506
97.565
113.825
113.825
PRODUCTOS DE LA LINEA DEPORTIVA

FABRICANTE
Nike
Adidas
Puma
Aeroflex
GAMA /
REFERENCIA
Air Force 1
Air Max
Jordan
T90
Shox
Nike +
Performance
Originals
Style
Mihara
Mc Queen
Fotunity
Canvas
Casual Sport
Forza
COSTO DE
COMPRA
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
TRM
21
35
31
30
35
40
41
34
36
37
38
45
25
23
26
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75

COMPRA
50%
VENTA
37.942
63.236
56.009
54.203
63.236
72.270
74.077
61.430
65.043
66.850
68.657
81.304
45.169
41.555
46.976
18.971
31.618
28.005
27.101
31.618
36.135
37.038
30.715
32.522
33.425
34.328
40.652
22.584
20.778
23.488
56.913
94.854
84.014
81.304
94.854
108.405
111.115
92.144
97.565
100.275
102.985
121.956
67.753
62.333
70.463
La siguiente direccin, es la pgina de la tienda virtual de Nike, donde se pueden

apreciar cerca de 530 referencias de calzados.
http://store.nike.com/es/es_ES/?sitesrc=ESLP#l=shop,pwp,c-300/hf-787+791/tCalzado Hombre/ipp-48/pn-1
30
Figura 7. Algunos modelos marca Nike a distribuir.
31
Ms adelante miraremos la forma como accederemos a este proveedor, ya que la

mayor parte de los grandes comercializadores de marcas Nike originales, se
encuentran en Panam; el cual ser nuestra principal plaza de compras de marcas
internacionales, como Nike, Adidas y Puma.
En esta otra direccin, se puede consultar el catalogo que ofrece Adidas en su

Lnea para hombre y para mujer; una muestra de cerca de 600 estilos diferentes.
http://catalogue.adidas.com/catalogue/la/products/men/shoes/
Figura 8. Algunos modelos marca Adidas para hombre a distribuir.
Por su parte el catalogo que ofreceremos en la Lnea deportiva para Dama, del
proveedor Adidas, algunos modelos del catlogo son los siguientes:
El catalogo completo de la lnea femenina de Adidas, que podremos ofrecer, se
encuentra disponible en la siguiente direccin en red.
http://catalogue.adidas.com/catalogue/la/products/women/shoes/
32
Estos son algunos diseos Adidas para dama, que estarn disponibles en el
almacn.
Figura 9. Algunos modelos marca Adidas para dama.
Por su parte de la marca Puma, tendremos tambin surtidos como los siguientes,
en estilos unisex.; el catlogo completo, que se podra vender, se encuentra
disponible en la siguiente direccin, de la tienda virtual de Puma.
http://www.puma.com/product_catalog.jsp
33
Figura 10. Algunos modelos marca Puma a distribuir.
Estas son algunos modelos de la marca Aeroflex, producto nacional que estamos
interesados en distribuir.
Figura 11. Algunos modelos marca Aeroflex a distribuir
La lnea clsica, la manejaremos tanto para hombres como para mujeres; de estilo
clsico, la empresa se enfoca en vender un calzado de precios medios, que
oscilan entre los $50.000 y $160.000, son productos dirigidos al publico ejecutivo,
y deseamos tener marcas de buena calidad para ofrecerles.
En la figura Figura 12, observamos algunas referencias del catalogo de Gino
Briginni y Andrea, que se vendern en el almacn.
34
Figura 12. Estilos clsicos. Marca Gino Briginni y Andrea
2.3.3. CLIENTES
El calzado bsicamente est enfocado en el siguiente rango de clientes, por las
tallas, y los estilos.
Tabla 4. Segmento de clientes.
CARACTERSTICA
DESDE
HASTA
Edad
14 Aos
60 Aos o mas
Talla de Calzado
Talla 35
Talla 42
Nivel de ingresos disponibles para
$50.000
$170.000
Estrato II
Estrato VI
Clsico o Formal
Informal
comprar
Estrato social
Preferencias y estilos
Los clientes los tenemos bien definidos como se puede observar en la Tabla 4, es
un segmento muy amplio, nuestros precios nos permiten hacer participes a
clientes de diferentes ingresos, es la zona centro de Medelln, el sector ms
transitado de la ciudad y el ms comercial.
2.3.4. COMPETIDORES
El sector de la zona centro, presenta muchos almacenes de calzado, los cuales
son nuestra competencia directa, sin embargo mencionaremos a tres que estn
cercanas a nuestra ubicacin, y que tienen caractersticas de ser buenos
almacenes por las marcas que ofrecen. Aqu jugara un papel muy importante el
servicio, el valor agregado que se le brinde al cliente, y la comodidad que este
sienta al comprar, al igual, una adecuada distribucin del calzado al interior del
almacn.
35
Tabla 5. Matriz de anlisis de competencia
REQUERIMIENTOS
Tecnologa
Calidad
Servicio
Precio
Distribucin
Proveedores
Segmento
Garantas
Crdito
TOTALES
% PART
10%
21%
8%
20%
10%
15%
5%
5%
6%
100%
NOSOTROS
Nota
4
5
5
5
4
5
3
5
3
Ponder
0,40
1,05
0,40
1,00
0,40
0,75
0,15
0,25
0,18
4,58
COMPETIDOR 1
CALZANET
Nota
Ponder
4
0,40
5
1,05
4
0,32
4
0,80
4
0,40
4
0,60
4
0,20
5
0,25
4
0,24
COMPETIDOR 2
TENNI'S
Nota
Ponder
4
0,40
5
1,05
5
0,40
4
0,80
4
0,40
4
0,60
5
0,25
5
0,25
4
0,24
4,26
4,39
La competencia ser muy fuerte sobre todo en sus inicios, ya que estos
almacenes cuentan ya con el reconocimiento en el sector; sin embargo la ventaja
competitiva de Almacn de Calzado el Superior, sern los precios, que sern bajos
debido a las relaciones con los proveedores, combinado con el buen servicio.
2.3.5. INVESTIGACIN COMERCIAL

La demanda permite por si misma inferir que la necesidad en la ciudad de
Medelln, si existe, lo vimos en el estudio del sector como el mercado no alcanza a
abastecer la demanda, especialmente las preferencias de compra de marcas
internacionales, ya que en calzado somos casi netamente importadores. A simple
vista se puede observar en el sector como compradores e interesados, ingresan a
los almacenes, consultan los precios, y buscan finalmente aquel que ms les
convenga en donde le ofrezcan un producto de buena calidad y a buen precio. El
pblico podr acceder a un almacn que ofrece las mejores marcas con buen
precio.
36
2.3.6. ESTRATEGIAS DE MERCADEO

2.3.6.1. ESTRATEGIA DE PRODUCTO O SERVICIO
La estrategia de producto se basa en nuestras marcas y diseos, ofreceremos en
nuestra empresa, calzado de alta calidad y bien elaborado.
Tabla 6. Lneas y productos ofrecidos
PRODUCTOS DE LA LINEA CLASICA

FABRICANTE
Gino Brigini
Fabiano Ricci
Levy's
Hugo Boss
GAMA /
REFERENCIA
Supreme
Women Infinity
Executive
Minor
A2
Plaginni
Doble
F
Lysa
Cayser
HOM
Ellas'si
COSTO DE
COMPRA
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
40
35
33
41
36
45
50
36
42
42
TRM

COMPRA
50%
VENTA
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
72.270
63.236
59.623
74.077
65.043
81.304
90.338
65.043
75.884
75.884
36.135
31.618
29.811
37.038
32.522
40.652
45.169
32.522
37.942
37.942
108.405
94.854
89.434
111.115
97.565
121.956
135.506
97.565
113.825
113.825
PRODUCTOS DE LA LINEA DEPORTIVA

FABRICANTE
Nike
Adidas
Puma
Aeroflex
GAMA /
REFERENCIA
Air Force 1
Air Max
Jordan
T90
Shox
Nike +
Performance
Originals
Style
Mihara
Mc Queen
Fotunity
Canvas
Casual Sport
Forza
COSTO DE
COMPRA
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
USD
21
35
31
30
35
40
41
34
36
37
38
45
25
23
26
TRM
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
1.806,75
37

COMPRA
50%
VENTA
37.942
63.236
56.009
54.203
63.236
72.270
74.077
61.430
65.043
66.850
68.657
81.304
45.169
41.555
46.976
18.971
31.618
28.005
27.101
31.618
36.135
37.038
30.715
32.522
33.425
34.328
40.652
22.584
20.778
23.488
56.913
94.854
84.014
81.304
94.854
108.405
111.115
92.144
97.565
100.275
102.985
121.956
67.753
62.333
70.463
Los proveedores nos vendern el producto en empaques originales, por lo cual al

cliente le entregaremos el paquete completo, que incluye el calzado, las
instrucciones de lavado y cuidado.
Adicionalmente como valor agregado por la compra, le daremos al cliente una

Caja de crema protectora, dependiendo del color del zapato.
Figura 13. Crema protectora, obsequios para los clientes
El calzado que vendemos estar garantizado por tres meses contra defectos
derivados de la elaboracin del calzado, siempre y cuando se les proporcione uso
normal, nuestros zapatos no son de uso industrial o pesado.
Para dar estas garantas, el cliente nos trae el calzado que se deterior
(Descocido, despegado, etc.) dentro del tiempo de garanta, nos lo deja en el
almacn, y nosotros lo enviamos a una zapatera del sector, que nos prestar el
servicio de Outsourcing en reparacin de calzado; o si el cliente lo prefiere, le
damos un vale para que vaya a la zapatera directamente.
38
2.3.6.2. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIN

Nuestro canal de distribucin ser la venta directa. El cliente visita nuestro
almacn, all lo asesoramos y le vendemos el producto.
No descartamos la posibilidad que en negociaciones de varias unidades de

calzado, la empresa asuma los costos de transporte hasta el domicilio del cliente,
esto con la finalidad de prestar un servicio completo y brindarle valor agregado al
cliente.
Para ampliar la cobertura territorio de la empresa, optamos por el Comercio

Electrnico, es decir en pginas de internet ofreciendo nuestro producto, y
posicionarnos en el sector central de la ciudad a travs de la venta directa. La
administracin de una pgina debera se delegada a algn servicio de Outsourcing
el cual nos lo prestar algn proveedor de Hosting; la administracin de una
pgina como la que queremos cuesta alrededor de $180.000 (15/08/2010), seria
bsicamente para tener el catalogo, si el cliente est interesado en volumen y
quiere ver nuestras referencias pueda consultarlas en nuestra sitio hacer su orden
o solicitar informacin.
ESTRATEGIAS DE
DISTRIBUCIN
Suministro del
Transporte en ventas
por Volumen
Comercio Electronico
a travs de Internet
Figura 14. Estrategias de distribucin
39
2.3.6.3. ESTRATEGIA DE PRECIOS

La empresa siempre en sus oportunidades de negocios y ventas, maneja un
margen deseado de ganancia del
50%,
siempre buscaremos obtener esa
ganancia en cada venta. La estrategia para colocarle el precio a los productos,

est determinada por el costo de compra, ms los costos de la logstica de traerlo
hasta el almacn; y por los precios que se estn manejando en la competencia, la
cual estaremos analizando constantemente y de ser posible hacer benchmarketing
buscando mejorar con base en la experiencia de nuestros competidores. Los
precios del mostrador tendrn incluido ese margen de ganancia, a partir de ah se
puede empezar a conceder descuentos.
Tendremos tres clases de descuentos:
DESCUENTOS UNITARIOS: El primer tipo ser sobre compras de una unidad;

ideal para aquellos clientes realmente interesados en comprar un par de zapatos,
pero que a la vez quieren algn descuento bien sea por que no tienen la suficiente
cantidad de dinero, o por que en otro almacn le estn ofreciendo precios
menores. Con la finalidad de no perder a este cliente, manejamos la siguiente
tabla de descuentos, que depende de los intentos de regates y pujas que el
cliente hace para obtener rebaja en el precio de compra.
Tabla 7. Descuentos Unitarios

INTENTOS O PUJAS
DESCUENTO PROPUESTO
PUJA 1
Bajar moderadamente el precio del producto, pero el
PUJA 2
descuento no puede ser superior al
PUJA N
40
20%,
Para hallar la rebaja del producto, basta con aplicar la siguiente frmula:
As por ejemplo, si un calzado tiene precio de mostrador de $90.000 + IVA; al

cliente el precio ms bajo que se le puede dar es:
El precio ms bajo al que se le puede vender el par de zapatos es a $75.000, es

decir se le estara suministrando un descuento de $15.000
Ya ventas con un descuento superior al 20% se pueden evaluar, si el calzado es
de poca rotacin, si hace tiempo est en inventario, no perder la relacin con el
cliente, etc.
DESCUENTOS POR CANTIDAD

Para calcular el descuento por cantidad, se calcula el mismo descuento unitario y
se multiplica por la cantidad a comprar; este descuento solo se aplica si el cliente
lo solicita.
Tabla 8. Descuentos por cantidad
CANTIDAD COMPRADA
De 2 a 5 Unid
De 6 a 10 Unid
De 11 a 20 Unid
TOTALES
Descuento
Precio de
Mostrador
Descuento
Unitario
90.000 2%
90.000 3%
90.000 5%
270.000
100%
41
Precio con
Descuento
1.800
2.700
4.500
88.200
87.300
85.500
9.000
3,33%
261.000
96,67%
En la Tabla 8, tenemos el caso un cliente que compra 10 pares de zapatos, cada

uno de los cuales tiene un precio de mostrador de $90.000, y al cual se le hizo un
descuento del 5% sobre cada unidad comprada, al final el descuento fue de
$2.700 en cada unidad.
DESCUENTOS CONDICIONADOS
Esta clase de descuentos se aplican en ventas a crdito, y dependen de si el
cliente, paga dentro de una fecha determinada. Es decir el descuento solo se le
concede al cliente si paga antes de DD/MM/AAAA por ejemplo antes del
30/10/2010; la anotacin
que el descuento est condicionado a esa fecha,
aparece en la factura, y estar sujeto a lo interesante que sea la negociacin,

generalmente con clientes que realicen compras por volumen.
2.3.6.4. ESTRATEGIA DE PROMOCIN

La promocin la realizaremos a travs de un Mix, entre volantes de la empresa,
con posibilidad de quienes lo presenten al momento de la compra se les haga un
descuento, tambin en relaciones pblicas para promocionar nuestro catalogo con
posibles clientes mayoristas.
En el sector en donde estaremos ubicados, hacerse notar es vital para todo

negocio, y tener un punto de venta bien organizado, fcil de transitar y comprar en
l. Contaremos con la asesora por expertos en distribucin de espacios, quienes
nos ayudaran a escoger las mejores posiciones para las estanteras, sillas para
probar el calzado, espejos, etc.
42
2.3.6.5. ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIN

Las ventas en general se llevaran a cabo en el almacn, por lo cual no se requiere
de vendedores externos; hay negociaciones que si requieren la visita de parte de
los propietarios, pa ra el caso de cerrar negocios con mayoristas, etc.; pero el
contacto lo harn directamente los dueos.
El local estar atendido por 4 empleados, 2 de ellos vendedores, a los cuales se

les garantizara un bsico Quincenal de $220.000, auxilio de transporte de
$65.000, y comisiones del 3% sobre el total de ventas del da, en general un
vendedor podra obtener perfectamente ingresos entre $800.000 y $1.500.000,
todo depende de su efectividad en ventas. Tambin se les pagaran todas sus
prestaciones sociales y aportes parafiscales.
Tabla 9. Ejemplo de comisiones de los vendedores
UNIDADES VENDIDAS POR DA
VR.
FECHA
Cant
VENTAS
UNITARIO
01-oct
02-oct
03-oct
04-oct
05-oct
06-oct
07-oct
08-oct
09-oct
10-oct
11-oct
12-oct
13-oct
14-oct
15-oct
Total Comisiones
Mas. Bsico Quincenal
Mas. Auxilio de Trans
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
70.000
70.000
70.000
70.000
70.000
70.000
70.000
70.000
70.000
70.000
70.000
70.000
70.000
70.000
70.000
75
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
Comisin
%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
$
10.500
10.500
10.500
10.500
10.500
10.500
10.500
10.500
10.500
10.500
10.500
10.500
10.500
10.500
10.500
5.250.000 3,00% 157.500

220.000
32.500
TOTAL QUINCENAL
TOTAL MENSUAL
410.000
820.000
43
Tenemos la liquidacin de comisiones de un vendedor que durante 15 das en

Octubre, hizo 5 ventas en cada da de zapatos de $70.000; es una cifra bastante
baja de ventas si se tiene en cuenta que el horario es continuo, se est en un
sector muy comercial, los precios y las posibilidades de brindar descuentos hasta
del 20% los apoya; el ejemplo se hizo con 6 ventas por da, una cifra algo
pesimista, para hacer el reconocimiento que tan solo con vender 5 unidades de
$70.000 en cada da, se puede obtener un salario de $820.000, y no se estn
teniendo en cuenta estacionalidades de das como Viernes y Sbados,
temporadas decembrinas, de pago de primas, donde las ventas se incrementan y
un vendedor podra llegar a vender entre 12 y 16 unidades por da, son das de
mucho auge en el centro de Medelln.
Queremos que nuestros vendedores sean eficientes y se sientan bien

remunerados por su trabajo.
44
2.3.6.6. ESTRATEGIA DE SERVICIO AL CLIENTE

El calzado que vendemos estar garantizado por tres meses contra defectos
derivados de la elaboracin del calzado, siempre y cuando se les proporcione el
uso adecuado, nuestros zapatos no son de uso industrial o pesado.
Para dar estas garantas, el cliente nos trae el calzado que se deterior
(Descocido, despegado, etc.) dentro del tiempo de garanta, nos lo deja en el
almacn, y nosotros lo enviamos a una zapatera del sector, que nos prestar el
servicio de Outsourcing en reparacin de calzado; o si el cliente lo prefiere, le
damos un vale para que vaya a la zapatera directamente.
El seguimiento a los clientes que compren con continuidad, ser llevado a cabo
por el empleado denominado cajero administrador del negocio, el cual es
encargado bsicamente de la administracin y operacin del almacn.
2.3.6.7. PLAN DE VENTAS

2.3.6.7.1.
PLAN DE VENTAS MENSUAL
Para elaborar el plan de ventas mensual tomamos como base para proyectar, el
mes de Enero del 2011, para el cual elaboramos una proyeccin de ventas
esperadas por da dependiendo de si es lunes, martes, mircoles, jueves, viernes,
sbado y Domingo. Dicha proyeccin de cantidades vendidas se repite como base
en todos los meses, aumentando solo en aquellos meses que tienen
estacionalidades. Se fijo un precio de $55.000 que se encuentra entre los precios
mnimos que manejamos para no hacer que el resultado financiero sea demasiado
alto, preferimos esperar resultados ms reales y actuar con prevencin.
45
Durante la semana el comportamiento en ventas de acuerdo a nuestra experiencia

es el siguiente:
Los das lunes, martes, mircoles y jueves las ventas son muy escasas,
esperamos 8 ventas, son das en los que la gente habitualmente labora y estudia,
y dedica poco tiempo a realizar compras.
Los viernes las cantidades vendidas se incrementan de 8 a 12 unidades,

especialmente a partir de las 2:00 PM y hasta las 8:00 PM, el comercio se
aumenta en la zona del centro en ese horario.
Los Sbados son los das pico del almacn y de casi todos los negocios en el
centro de Medelln, a partir de las 8:00 AM y hasta las 8:00 PM el centro es muy
visitado por compradores que aprovechan este da en la semana para realizar sus
compras, se pueden vender hasta 15 unidades en un da, siendo algo pesimistas,
para no hacer el estudio muy sobrevaluado, preferimos trabajar con cifras que nos
permitan gerenciar desde la proyeccin de escases.
46
Tabla 10. Proyeccin de ventas por da, mes base 2011
PROYECCIN DE UNIDADES VENDIDAS POR DA, MES BASE 2011

VR. Unitario
FECHA
Cant
VENTAS
Promedio
sbado, 01 de enero de 2011
domingo, 02 de enero de 2011
lunes, 03 de enero de 2011
martes, 04 de enero de 2011
mircoles, 05 de enero de 2011
jueves, 06 de enero de 2011
viernes, 07 de enero de 2011
TOTALES VENTAS DEL MES BASE
15
0
8
8
8
8
12
15
0
8
8
8
8
12
15
0
8
8
8
8
12
15
0
8
8
8
8
12
15
0
8
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
825.000
0
440.000
440.000
440.000
440.000
660.000
825.000
0
440.000
440.000
440.000
440.000
660.000
825.000
0
440.000
440.000
440.000
440.000
660.000
825.000
0
440.000
440.000
440.000
440.000
660.000
825.000
0
440.000
259
55.000
14.245.000
En total como base igual que en enero, para cada mes se espera que se vendan
259 unidades, generando ventas totales por $14.245.000
47
2.3.6.7.2.
PLAN DE VENTAS ANUAL
En la Tabla 11, se observa el plan de ventas proyectadas para el ao 2011,

nuestro primer ao de operaciones; encontramos como la cantidad base de
unidades vendidas, es la misma en todos los meses (259); en aquellos meses que
tienen estacionalidades las cantidades vendidas se incrementan, esto se puede
observar en la columna denominada Aumento Estacional Unidades que son las
unidades que se incrementan en el mes a causa de la estacionalidad; el resultado
de las unidades base, mas las unidades incrementadas por la estacionalidad, son
las unidades realmente vendidas.
A las unidades totales vendidas se les multiplica por el precio promedio unitario del
ao 2011, que es $55.000 y de esa forma se obtienen las ventas en cada mes.
Tabla 11. Ventas Mensuales, proyectadas en el ao 2011
FECHA
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
Cant
Base
259
259
259
259
259
259
259
259
259
259
259
259
Aumento
Estacional
Unidades
60
60
30
80
TOTAL VENTAS AO 2011
48
Unidades
Totales
Vendidas
VR. Unitario
Promedio
VENTAS
259
259
259
259
259
319
259
259
319
259
289
339
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
55.000
14.245.000
14.245.000
14.245.000
14.245.000
14.245.000
17.545.000
14.245.000
14.245.000
17.545.000
14.245.000
15.895.000
18.645.000
3.338
55.000
183.590.000
El mes con ms ventas es Diciembre, poca alta para la venta de zapatos;

tambin hay otras estacionalidades importantes en junio con el pago de la prima;
en agosto con la temporada de feria de flores, y en noviembre ya bsicamente a
finales, poca de fin de ao.
Tabla 12, se observa la proyeccin de ventas para los aos 2011, 2012, 2013,
2014 y 2015.
Los aumentos en las ventas estn dados por dos factores:

El primero es el incremento en unidades vendidas que esperamos cada ao, que
es del 5%, cifra que a partir de la buena administracin del negocio, nos hemos
propuesto como crecimiento y meta.
El segundo factor es el incremento en los precios, ya que cada ao el precio se

ajusta de acuerdo a la inflacin proyectada, ms un spread de oportunidad; para el
caso de Almacn de Calzado el Superior, efectuaremos incrementos del 2% cifra
acorde con las metas de inflacin proyectadas por el Banco de la Republica de
Colombia en su papel de interventor de la poltica monetaria nacional.
Tabla 12. Ventas proyectadas a 5 aos; (Aos 2011-2012-2013-2014-2015)
VENTAS PROYECTADAS A 5 AOS (AOS 2011-2012-2013-2014-2015)

FECHA
AO 2011
AO 2012
AO 2013
AO 2014
AO 2015
TOTAL VENTAS A 5 AOS
Cant
VR. Unitario
Promedio
VENTAS
TOTALES
3.338
3.505
3.680
3.864
4.057
55.000
56.100
57.222
58.366
59.534
183.590.000
196.624.890
210.585.257
225.536.810
241.549.924
18.445
1.057.886.882
49
Variacin Variacin en Variacin

cantidades
el precio
en Ventas
5%
5%
5%
5%
2%
2%
2%
2%
7%
7%
7%
7%
Al final de los cinco aos, el proyecto presupuesta ingresos brutos por valor de
$1.057.886.882, y 18.445 unidades vendidas.
Esperamos resultados de ingresos muy similares a los presentados en nuestras

proyecciones, y en general obtener buenas utilidades en el cierre contable, pues el
calzado se presta para obtener un buen margen de ganancia
50
3. ANLISIS OPERATIVO
3.1.
INSTALACIONES DE LA EMPRESA
Se proyecta instalar EL SUPERIOR en la zona centro de la ciudad de Medelln,

bsicamente en el sector cercano al edificio Coltejer, un lugar reconocido donde
existen almacenes distribuidores de buenas marcas; aunque es un sector donde la
competencia en calzado es abundante, confiamos en nuestras estrategias de
servicio, garanta y calidad que nos permitirn ganarnos el prestigio en el sector,
como uno de los mejores comercializadores de calzado.
Figura 15. Sitio proyectado para las instalaciones de la empresa
En la Figura 15, se encuentra referenciado el sector en el cual estara la ubicacin

de la empresa; marcamos un cuadro rojo, ya que se debe iniciar la bsqueda de
local en ese sector; aunque a la fecha del 26 de Septiembre del 2010, notamos
que existe una buena oferta de locales disponibles, la mayora de ellos en
51
arrendamiento a travs de agencias e inmobiliarias; con estas contactaremos una

vez elijamos un buen local dentro de este sector.
En la Figura 16, se puede apreciar una toma virtual area de la zona en donde se
pretende ubicar la empresa; en la imagen se pueden observar calles circunvecinas
al reconocido edificio Coltejer
Figura 16. Vista area del sector de la empresa
3.1.1. FACILIDAD DE ACCESO DE CLIENTES Y PROVEEDORES
La zona est rodeada de avenidas muy como la Oriental, La Playa; con calles
amplias; esto beneficia los procedimientos logsticos de los proveedores que nos
traern el calzado. Otra ventaja es que la zona tiene permisos de descargue a
partir de las 3:00 PM, a diferencia de otras reas del centro donde solo se permite
el descargue nocturno a partir de las 7:00 PM, debido a que son calles que se
congestionan demasiado.
52
Para la facilidad en el transporte de los clientes, el rea es cercana a la zona de

distribucin de buses urbanos del parque San Antonio, donde salen buses hacia
diversos barrios de la ciudad, hacia el norte, sur, este y oeste, la facilidad de
movilizarse tambin se incrementa por la cercana a las estaciones del metro de
parque Berrio y San Antonio, la principal estacin de transferencia y afluencia de
pasajeros.
3.1.2. SERVICIOS PBLICOS
La zona de ubicacin de EL SUPERIOR es una de las mejores en suministro,

abastecimiento y prestacin de servicios pblicos, por parte de las empresas
publicas y sus filiales UNE y empresas varias de Medelln.
En este sector pocas veces, se puede presentar alguna suspensin del suministro
elctrico, y de presentarse no tarda ms de 5 horas; ya que es un sector
ampliamente comercial y empresarial, cualquier falla en el servicio de energa en
esta zona puede ocasionar grandes prdidas econmicas en el consumo, adems
que de la iluminacin nocturna, depende la seguridad en el centro; por sus
caractersticas de alta afluencia de transentes y compradores, se ha convertido
en una zona insegura de noche. Por lo cual con la electricidad esperamos un buen
servicio.
En cuanto a la sanidad, el sector tambin presenta varias formas para la

recoleccin de basuras y residuos; los camiones de empresas varias recogen las
basuras tres veces a la semana; existe adems un buen drenaje de aguas lluvias.
53
Los servicios de telefona e internet, a pesar que la zona no est entre las ms
altas a nivel de estrato socioeconmico, si son algo costosos, debido a que los
servicios en ese sector de forma predeterminada se consideran comerciales, a
menos que el propietario demuestre que usa el inmueble para su residencia
permanente; pero la cobertura en internet y en telfono son ptimas.
3.2. DISTRIBUCIN INTERNA DE LA EMPRESA

3.2.1. ESPACIOS Y DIVISIONES
Nuestra empresa requiere de un local adecuado para manejar las lneas de
calzado tanto masculina como femenina. Al interior del almacn estarn ubicadas
las estanteras, zonas para prueba de calzado, lugares exclusivos para los
empleados, una bodega para inventarios, un espacio para la caja y rea
administrativa.
Figura 17. Diseo interior de las instalaciones.
54
Entre las caractersticas que deseamos para el almacn, es estar ubicado en una
esquina, ya que optamos por tener dos entradas; esto nos permitir tener mayor
acceso de clientes. Sujetos a las paredes estarn las estanteras en donde se
exhibirn los zapatos, en la Figura 17, se observan sitios especficos para uso de
los clientes como una zona en donde probarse los zapatos, y otra donde cancelan
sus compras. De igual forma se observan reas internas como la bodega, en
donde se mantendr el stock de zapatos. Los espacios que diseamos estn
pensados para permitir la atencin constante de los empleados de la empresa, en
materia de vigilancia y cuidado del local, cada colaborador estar atento en las
entradas, a recibir los clientes y asesorarlos; en el centro del almacn estar la
caja desde donde se supervisaran las actividades de los clientes y los empleados.
Como primera alternativa buscamos un sitio espacioso, sin muros y columnas en

el centro, ya que esto dificulta la movilidad de los clientes. Las divisiones para la
bodega, las construiremos con material drywall: este es un sistema constructivo
liviano para instalar completamente en seco y de forma rpida, muros divisorios,
fachadas, cielo rasos, recubrimientos, etc., es muy utilizado en el sector comercial
y empresarial para hacer divisiones en las oficinas.
Como el local ser arrendado, no es conveniente realizar grandes inversiones en

materiales de construccin y modificaciones estructurales que sean costosas, ya
que al final el inmueble pertenece de todas formas al arrendador; por lo cual
recurrimos al drywall un material econmico y de fcil instalacin; y en caso de
que llegase a presentarse algn cambio para otro inmueble, se puede desmontar
el material drywall y llevrselo e instalarlo en el nuevo sitio.
El precio del Drywall depende del tipo de material del que este compuestos y la
cantidad por metro cuadrado que se instale.
55
El drywall viene en lminas que pueden ser USG de Yeso Sheetrock y lminas de
cemento Durock, ambas muy usadas, aunque es ms comn en nuestro medio la
lmina de Yeso.
El material lo compraremos en Home Center en su almacn Constructor, el cual

tiene las siguientes fases para ejecutar la adecuacin con drywall en el inmueble.
El Home Center el producto es garantizado por un ao.
Figura 18. Fases de la asesora tcnica de instalacin de drywall en Home Center
Por otro lado tenemos a los instaladores y contratistas independientes, los cuales
son una buena opcin para reducir costos de mano de obra, pero que algunos no
56
garantizan la calidad del material; en este caso, compraramos el material el el

almacn Constructor de Home Center y lo instalara un contratista especialista en
este tipo de adecuaciones con drywall
A continuacin tenemos una muestra tomada de la pagina de Anuncios

Clasificados.com; un sitio en internet donde muchos independientes y empresas
ofrecen sus servicios.
Esta es una empresa llamada Inmobiliario y Construccin, conformada por tres

tcnicos los cuales realizan instalaciones de drywall, es una buena alternativa ya
que el costo de instalacin por metro cuadrado es de $28.000, mientras que en
Home Center el metro cuadrado instalado tiene un costo de $69.999 (Precio
08/10/2010).
Figura 19. Instalacin de drywall con mano de obra independiente
De esa forma la mejor opcin es comprar el material en Home center e instalarlo

usando mano de obra independiente, antes de ejecutar la compra, el maestro de
obra, nos sugiere la cantidad que se necesita comprar.
57
Para realizar la obra correctamente exigiremos a nuestro contratista la inscripcin

y presentacin del RUT, como requisito para poder hacerle los pagos de la obra.
El almacn cumplir todas las normas relacionadas con la seguridad industrial,
como sealizaciones e instalacin de elementos de seguridad como extintores,
luces estroboscpicas y botiqun.
3.3. MAPA DE PROCESOS

El mapa de procesos de la empresa muestra como eje central de los procesos
estratgicos, misionales y de soporte, al cliente; es decir que en todas las fases de
trabajo lo principal ser el inters por el cliente, l sostiene la empresa a travs de
sus compras.
CLIENTE
CLIENTE
CLIENTE
PROCESOS DE DIRECCIN
Escuchar las necesidades y gustos del cliente
Asesorarlo sobre los diseos que mas se ajustan a su perfil
Cerrar la Venta con el cliente
Contabilidad, Facturacin y Cartera

Servicio Post venta y Garantias
Figura 20. Mapa de procesos
En los procesos de direccin, como socios LINA MARIA RESTREPO ARANGO y

ALEXANDER PULGARIN ECHEVERRI, orientaremos la empresa al cumplimiento
58
de una visin y objetivos mensuales de ventas; basados en los presupuestos y

proyecciones que se realizaron en el captulo 2 del plan de ventas.
Los procesos misionales se resumen en tres fases; la primera es escuchar la

necesidad del cliente, que tipo de calzado le interesa comprar, determinar su
estilo, si es clsico o informal y el rango de precios ofrecidos por nuestra empresa.
En la segunda fase el asesor le hace recomendaciones acerca de diseos que

podran servirle, incentivando siempre que se produzca la compra.
La tercera fase consiste en el cierre de ventas, entre el almacn y el cliente.
En nuestro proceso de soporte, tendremos la contabilidad que se alimentar de

manera automtica al ingresar el valor de las facturas como un ingreso. Para llevar
a cabo este proceso, es necesario contar con la asesora externa de un
profesional quien nos ayudar con la presentacin de la declaracin de impuestos
y adicionalmente ser quien lleve de manera integral los estados financieros.
59
3.4. SISTEMA PRODUCTIVO
La empresa manejara un sistema de compra por Lote en forma continua.

Especialmente con los proveedores que se encuentran en Panam; a los cuales
les compraremos mercanca, para minimizar los costos de transportes a travs del
operador logstico que contrataremos que ser DHL
60
Figura 21. Diagrama de procesos
El proceso de importacin de lotes de zapatos, lo realizaremos directamente de

los proveedores en Panam, ubicados en la Zona Libre de Coln, el puerto
comercial ms importante de centro Amrica; estos proveedores son tiendas
oficialmente autorizadas por las grandes marcas para la distribucin del calzado
en Latinoamrica.
61
La Zona Libre de Coln est ubicada en la costa atlntica de Panam en la

provincia de Coln, dentro de las calles de la ciudad de Coln, capital de la
provincia del mismo nombre.1
Figura 22. Zona Libre de Colon en Panam
Fue creada por el Decreto Ley No. 18 de 17 de junio de 1948 como institucin
autnoma del Estado panameo, como un rea para explotar las ventajas
competitivas del pas como centro de trnsito del comercio mundial.
En ella
operan ms de 2.000 compaas.
Las principales importaciones provienen de Hong Kong, Japn y los Estados

Unidos con destino a pases en Suramrica, Centroamrica y el Caribe.
La Zona Libre es tambin conocida como El escaparate Comercial debido a la
gran cantidad de productos que se puede encontrar desde Aparatos elctricos,
farmacuticos, Licores, Cigarrillos hasta juguetes y joyas, en fin una gran variedad
de artculos. Anualmente esta zona es visitada por alrededor de 250.000 turistas.
Zona Libre en Linea. [Articulo en lnea}. Disponible en:

http://www.zonalibreenlinea.com/freezone.php?id=1
62
Cuenta adems, con servicios de importacin, almacenaje, ensamblaje, embalaje

y exportacin de productos.
Debido a que hemos realizado pequeas importaciones de calzado, con DHL, esta
empresa maneja tarifas cmodas para trmites de importacin, aduaneros y de
nacionalizacin.
Figura 23. DHL, operador logstico de transportes
Los proveedores nos enviaran la mercanca a travs de DHL, los costos de

transporte y seguros corren por cuenta de Almacn de Calzado el Superior.
63
3.5. MUEBLES, EQUIPOS, ENSERES Y MAQUINARIA

Para la compra de muebles y equipos que se necesitan para el montaje de la
empresa, utilizaremos diferentes proveedores especializados en suministro de
muebles y accesorios para oficina.
3.5.1. EQUIPO DE COMPUTACIN Y COMUNICACIN

Requerimos dos computadores, uno de ellos con sistema POS de caja para
guardar billetes y monedas; el computador debe tener instalado un paquete
contable como Mnica, Comodn o activo en el modulo facturacin, desde la
estacin se le dar entrada a la contabilidad a travs de comprobantes.
SISTEMA POS
Caractersticas.
1 Prog. contabilidad monica version 8.5 esp cd.
1 Cajon monedero paralelo utp satpcs negro.
1 Lector codigo barras mk9520 usb metr. negro.
1 Impresora de pos punto epson tm-u220d usb negra.
1 Procesador intel dualcore e5400 2.7ghz/2mb/800m.
1 Tarjeta madre intel dg41cn 1333mhz-2pci s775.
1 Disco duro 500gb sata 3 5400rpm/8.9ms/16m samsung.
1 Memoria ram ddr2 2gb pc6400 800mhz kingston.
1 Lector de memoria flash sd/ms/mmc/sm... 3.5 negro.
1 Chasis atx 4*5.25-2*3.5 500va socket 775 negro.
1 Monitor lcd 18.5p aoc f19s widescreen 1366x768.
1 Teclado ps2/usb argom/sat lk1300 espaol negro.
1 Mouse optico ps2/usb argom/sat netscroll negro.
Figura 24. Sistema POS requerido para la empresa
64
El sistema POS y el computador que necesitamos comprar en la tienda PC

Madrigal tiene un costo de $2.900.000 (08/10/2010), la cual brinda soporte con el
paquete contable y garanta de un ao.
3.5.2. ESTANTERA, MUEBLES Y OTROS

Para el almacn buscamos una estantera que permita ajustarse a las paredes de
forma fuerte y resistente, pero que a su vez tenga un buen diseo, que sea
transparente en plstico durable.
ESTANTERA DE CRISTAL Y ALUMINIO PARA

PARED
ESTANTERA DE BARRAS DE ALUMINIO CON
CRISTAL .
CRISTAL DE MEDIDA 30 X 55 Y 30 X 110
4 BARRAS Y 8 CRISTALES ( 4 CADA MEDIDA )
Figura 25. Estantera para exhibicin de los zapatos
Para la instalacin y compra de las estanteras, nos asesoraremos con empresas

expertas en diseo de interiores. Atravesando el local, estarn situados dos
banquillos largos, dependiendo de las dimensiones del local, en los cuales los
clientes se probaran el calzado.
65
Figura 26. Otros activos. Sillas, Telfono y Fax
Para el buen funcionamiento de la empresa, necesitamos diferentes medios de

comunicacin como telfono y fax, para enviar y recibir cotizaciones.
3.5.3. RESUMEN DE ACTIVOS REQUERIDOS

La Tabla 13, muestra el resumen de los activos requeridos, y sus precios a la
fecha del 07/10/2010.
Tabla 13. Resumen de activos requeridos
RESUMEN DE ACTIVOS REQUERIDOS

CANT VR. UNITARIO SUB TOTAL
MUEBLES Y ENSERES
SILLA ERGONMICA PARA PC
SILLAS RIMAX
ESTANTERIA
EQUIPO DE COMPUTACIN Y COMUNICACIN
COMPUTADOR DE ESCRITORIO
SISTEMA POS DE PUNTOS DE VENTA (COMPUTADOR)
MULTIFUNCIONAL
TELFONO ALAMBRADO
EQUIPO PARA FAX
OTROS ACTIVOS
TOTAL ACTIVOS REQUERIDOS
3
5
7
65.000
25.000
170.000
TOTAL
1.510.000
195.000
125.000
1.190.000
4.970.000
1
1
1
1
1
1.400.000
2.900.000
240.000
210.000
220.000
1.400.000
2.900.000
240.000
210.000
220.000
200.000
6.680.000
66
La mayor inversin se realiza a nivel del sistema POS, el cual est compuesto por
un computador, un gabinete guarda billetes, un lector de cdigos de barra
(opcional) y el paquete contable Mnica 2009.
El otro computador es para uso administrativo, ya que el del sistema POS estar
destinado solamente a las actividades de pagos de los clientes.
Tambin se requieren otros activos menores como Lengetas para probar calzado,
papeleras, candados, etc.; estos estn agrupados en la categora de otros activos
y no estarn sujetos a depreciacin.
3.6. POLTICA DE CALIDAD

Almacn de Calzado el Superior, vende productos garantizados por 3 meses
contra defectos relacionados con fallas en los materiales de elaboracin, como
uniones mal cosidas, suelas despegadas y similares.
Para evitar que al cliente lleguen unidades defectuosas, escogemos proveedores

de buena calidad, empresas de confianza que nos venden sus productos,
condicionaremos el pago a los proveedores solo por las unidades que vengan en
perfecto estado, las unidades defectuosas las devolveremos al proveedor.
La labor de inspeccionar los lotes de zapatos estar a cargo del mismo personal
del almacn.
Con todo esto la empresa puede acceder a una certificacin de calidad, porque
cumple con todas las normas de ley para este tipo de establecimiento.
67
4. ANLISIS ADMINISTRATIVO Y LEGAL

4.1. ANLISIS ESTRATGICO
La empresa tendr bien definido su direccionamiento estratgico, la intencin es

lograr que nuestros empleados, clientes y proveedores se identifiquen con
nuestras prcticas y modelo de trabajo, pues la empresa busca orientar sus
esfuerzos a satisfacer tanto al cliente externo como al interno.
4.1.1. VISIN
Ser una empresa comprometida con la excelencia, que satisface las necesidades
de calzado de nuestros clientes, con soluciones integrales e innovadoras, ser
considerada y reconocida como el mejor oferente del centro de Medelln, con un
amplio surtido de las mejores marcas en precio y calidad.
4.1.2. MISIN
Proveemos una amplia gama de productos, con innovacin, eficiencia y
amabilidad, y generamos valor a nuestros clientes, colaboradores y accionistas.
Suministramos al cliente un producto que le brindara satisfaccin, comodidad,
elegancia y distincin.
68
4.1.3. OBJETIVO CORPORATIVO

Crecer y expandir nuestro negocio, tanto a nivel cobertura de mercado, como en el
reconocimiento del nombre por parte de los clientes y la preferencia de los mismos
al momento de comprar calzado de buena marca, calidad y diseo.
Nuestro objetivo va de la mano con la innovacin, las tendencias y la adaptabilidad

a las exigencias del mercado.
4.1.4. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Nuestras estrategias estn dirigidas a posicionar el nombre de la empresa en el
sector centro de la ciudad de Medelln, una zona donde el consumo de bienes y
servicios es bastante alto, los clientes son exigentes, debido a la oferta que existe.
Algunas estrategias que nos permitirn cumplir nuestro objetivo corporativo de

crecer y hacer que el negocio sea rentable, son las siguientes:
Establecer contacto y relaciones comerciales solo con proveedores de
calzado original y de buena calidad;. Por esa razn, precisamente nuestros
proveedores de marcas internacionales sern entre otros Nike, Puma,
Adidas, etc; los cuales se encuentran ubicados en Panam y son tiendas
oficiales de distribucin de calzado para Latinoamrica, de las grandes
empresas fabricantes.
69
Evaluar los diseos que presenten los proveedores, para venderlos en el

almacn, haciendo una minuciosa escogencia, para que siempre se
garantice la demanda del producto y estos no se queden en Stock.
Para lograr que el negocio sea rentable, es preciso vender de acuerdo a los
mrgenes de utilidad que la empresa desea obtener; al comprar el calzado
en las tiendas oficiales, conseguiremos precios ms econmicos que
muchos de los almacenes del sector del centro que no tienen contacto
directo con estas tiendas; buscaremos lograr que el margen de ganancia
del 50% se cumpla, y segn la poltica de descuentos que mostramos de
forma detallada en el captulo 3, se podra bajar hasta un 20%, de todas
formas la idea es permitirle la posibilidad de compra, ya que se estara
ganando un cliente ms para nuestra empresa.
Contrataremos para laborar en nuestras instalaciones, personal calificado
sobre todo en el rea de ventas; vincularemos personas con habilidades
comerciales, experiencia en mercadeo, con formacin formal o informal en
reas comerciales; y les garantizaremos salarios justos de acuerdo a sus
labores, ya que como lo expresamos en nuestro anlisis estratgico,
buscamos cumplir las demandas tanto de clientes, empleados y
proveedores.
El espacio y la ubicacin es clave; ALMACN DE CALZADO EL
SUPERIOR, tendr un estilo contemporneo, llamativo y a la vez elegante
donde comprar sea una actividad agradable para el cliente. Le brindaremos
buena atencin a los visitantes buscando que en todo momento se sientan
cmodos. La distribucin de las lneas de calzado, ser ubicada para que el
cliente pueda determinar el tipo de producto que desea adquirir.
70
4.1.5. VALORES
ALMACN DE CALZADO EL SUPERIOR, es una empresa que acta con
eficiencia y compromiso con los clientes y la sociedad; por los cual en el ambiente
laboral de la empresa se propician y aplican los siguientes valores.
-
Respeto.
Actitud de servicio.
Trabajo en equipo.
Honestidad.
Responsabilidad.
Con la prctica de estos cinco valores, pensamos que se puede incentivar en

nuestros empleados y clientes un buen clima laboral, el personal de la empresa
debe identificarse claramente con ellos. Los valores formarn parte del reglamento
interno de trabajo y estarn publicados en algn lugar visible dentro de las
instalaciones.
Respeto
Actitud de
Trabajo en
equipo
servicio
Honestidad
Responsabilidad
Figura 27. Valores que se practican en almacn de calzado el superior
71
4.1.6. MATRIZ DOFA

En la matriz DOFA identificamos las principales fortalezas y debilidades que la
empresa puede tener, adems de las amenazas y oportunidades que se
presentan, las cuales por supuesto provienen del entorno comercial.
Tabla 14. Matriz Dofa
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Ya tenemos datos de ubicaciones de Al ser una empresa nueva, es posible

proveedores
contactos
que
nos que los proveedores mientras entran en
pueden vender el calzado de marca a confianza
con
nosotros,
no
nos
precios muy favorables, teniendo en concedan ventas crditos a largo plazo,

cuenta
que
pensamos
competir como deseamos por lo menos 30 das.
directamente con el precio.

La empresa estar ubicada en una El reconocimiento del nombre de la
esquina, que es el sitio ideal para poder empresa por parte de los clientes;
tener mayor acceso a los clientes.
Por experiencia
negocios
se sabe
esquineros
buscamos que siempre recuerden el
que
son
los nombre de nuestro almacn y nos

muy prefieran como opcin inicial, este
frecuentados, y si la administracin es efecto se producir logrando a medida

buena estos negocios prosperan. Una que
esquina
ofrece
muy
fidelicemos
nuestra
clientela;
buenas proceso que puede tomar entre 4 y 8
posibilidades.
meses.
Ya uno de los fundadores de la Vamos
sostener
precios
para
empresa ha realizado negociaciones de nuestros clientes, ya que en el sector

pequeos lotes de zapatos, trados de del centro, la oferta de almacenes es
Panam, por lo cual conocemos los abundante,
tramites de tipo aduanero a realizar.
comparando
72
por
lo
cual
precios
estaremos
con
otros
almacenes.
El calzado que compraremos tendr
como
intermediario
directo,
las
tiendas oficiales para Latinoamrica de

las marcas Nike, Adidas, Puma, entre
otras,
las
cuales
se
encuentran
ubicadas en Panam.
Desde
ya
contamos
con
personal
interesado en ser nuestros empleados,

algunos
familiares,
de
los
cuales
sabemos que tienen buena experiencia

en ventas y referencias laborales.
Tenemos suficientes conocimientos de
tipo
administrativo,
contable
financiero, para administrar esta clase

de empresas, conocimiento que hemos
adquirido a lo largo de nuestro estudio
en la Institucin Universitaria CEIPA.
Seremos en el centro, posiblemente la
primera
empresa
que
empiece
implementar obsequios por compra de

calzado para los clientes, como son
obsequiarles el protector para
el
calzado; de igual forma tendremos un

excelente servicio post venta y de
seguimiento al cliente.
Recurriendo a algunas desinversiones
73
personales de los socios, podemos

reunir el capital necesario para montar
el negocio, son necesidad de recurrir a
crditos, los cual nos dara una mejor
estructura financiera al no tener que
pagar intereses sobre prstamos.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
La afluencia de pblico del sector, La competencia en el centro es muy

ofrece
grandes
oportunidades
para dinmica, siempre existirn empresas
vender; en el centro casi todos los que copien nuestro modelo de trabajo,
transentes tienen efectivo para gastar, rebajando
sus
precios,
es
posible
por lo cual la oferta monetaria no ser alguna competencia desleal, etc.; sin
un inconveniente si la asesora es embargo
buena.
trataremos
de
cuidar
la
imagen de la empresa frente al cliente.
Panam es el pas de la regin que Los almacenes de cadena como el

tiene las tarifas de importacin ms xito, Agaval, Flamingo, etc.; pueden
bajas, actualmente aranceles del 7.5%, ser amenaza ya que por lo general
y al ser productos manufacturados los quieren aprovechar fuertemente las
que se van a importar estos ingresar no temporadas
de
ventas
altas,
con
tienen recargo extra, diferente a otros promociones, ofertas y descuentos que

productos
de
tipo
industrial
electrnico por ejemplo.
o causan gran impacto; se disearan

estrategias
comerciales
para
contrarrestar estas campaas de los

grandes almacenes.
El servicio de garantas se puede El centro de la ciudad en opinin de
prestar
fcilmente
travs
de algunas personas, est asociado a
intermediarios y zapateras del sector, inseguridad, debido a que es una zona

ya que hay muchas, por lo cual que ha sido blanco vulnerable de
74
podemos
hacer
contratos
de ataques terroristas, etc.; que pueden
Outsourcing con ellas, adems que los afectar la infraestructura de la empresa,

precios de reparacin de calzado que tambin se presenta inseguridad por
se manejan en este sector son muy parte de delincuentes que proliferan en
favorables en comparacin con otras este sector.
zonas de la ciudad.
Aprovecharemos
negocios
circunvecinos que pueden aumentar la

intencin de venta de calzado, como
sera la comercializacin de medias; lo
cual sera un buen atractivo para
completar el paquete zapatos + medias;
o se podra evaluar la posibilidad de un
convenio con los vendedores de este
producto, si nos compran el calzado
obsequiamos
un
par
de
medias,
evaluaremos si es un buena estrategia.
4.1.6.1. MATRIZ DOFA. CRUCE DE VARIABLES

Con base en las fortalezas internamente detectadas en la empresa y con las
oportunidades detectadas en el entorno, procedemos a hacer el cruce de
variables, buscando soluciones factibles y posibles para las debilidades y
amenazas.
75
Tabla 15. Matriz DOFA
FORTALEZAS
F1.
Se
DEBILIDADES
tienen
datos
de
contacto de los proveedores.
D1. La empresa es nueva y

hay que ganar la confianza
de los proveedores.
F2. Ubicacin en una esquina.
D2.
Reconocimiento
nombre
comercial
del
de
la
empresa.
F3.
Fundadores
experimentados.
D3. Siempre hay que fijar

precios
con
base
en
la
competencia.
F4. Compra de calzado en
tiendas
de
proveedores
oficiales.
F5. Se tiene disponible el
personal de forma inmediata
F6.
Los
socios
conocimientos
tienen
contables
administrativos.
F7. Primera empresa en el
centro en entregar obsequios
para la proteccin del calzado.
F8. Se dispone del capital
necesario
para
montar
la
empresa.
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
(DE CRECIMIENTO)
(DE SUPERVIVENCIA)
O1. Alta afluencia de pblico en el
F1+F2+F3+F7 X O2+O4
centro.
Hacer
una
empresa
D2 X O1+O2+O4
muy
Crear
en
el
cliente
el
competitiva e innovadora.
reconocimiento del almacn.
O2. En Panam las tarifas de
F5+F6 X O3
D3 X O2+O4
importacin son las ms bajas de
Crear una empresa con una
Mantener
76
precios
la regin.
estructura
financiera
muy
solida.
competitivos
atractivos
para el cliente.
O3. En el sector hay muchas

zapateras
que
podemos
contratar para prestar el servicio

de garantas en el calzado.
O4.
En
los
alrededores
hay
vendedores de accesorios que se

usan con el calzado, como las
medias.
AMENAZAS
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
(DE SUPERVIVENCIA)
(DE FUGA)
A1. Competencia en el centro,
F2+F7 X A1+A2
D1+D2+D3 X A1+A2+A3
hay muchos oferentes.
Ser un fuerte competidor,
Renunciar al proyecto.
A2. Promociones de temporadas
F1+F4+F7 X A2
D3 X A1+A2
especiales en los almacenes de
Competir con las promociones
Competir fuertemente con el
cadena.
de los almacenes de cadena.
servicio
postventa
obsequio.
A3. Para algunos, la opinin del
centro de la ciudad es que es una
zona algo insegura para comprar.
El cruce de variables de la matriz DOFA, muestra que las debilidades y amenazas

que la empresa presenta, pueden ser neutralizadas por las fortalezas y
oportunidades que el proyecto tiene. Existen ventajas de carcter competitivo,
como los son el servicio postventa y los obsequios en las compras, son
caractersticas innovadoras que harn que los clientes sientan preferencia por el
ALMACN DE CALZADO EL SUPERIOR.
Hay una amenaza que no pudo ser neutralizada con ninguna fortaleza o
oportunidad, y es la parte de la inseguridad en el sector del centro, ya que esto no
puede ser corregido directamente por la empresa y sabemos por experiencia que
77
en el centro se presentan muchas situaciones como robos y asaltos, que hacen

que el cliente desista de comprar en esa zona; aunque aun as la afluencia de
pblico y el movimiento comercial del sector es alto.
4.2. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y DE ORGANIZACIN

4.2.1. LNEAS DE AUTORIDAD Y ESTILOS DE DIRECCIN
Nuestro modelo directivo se orienta al liderazgo a guiar a nuestro personal a
cumplir los objetivos de la empresa y de igual forma buscar su crecimiento.
Algunos cargos tienen ms responsabilidad que otros, buscamos personas que
sean reconocidas por su vocacin de servicio y alto desempeo en la empresa.
El siguiente es el organigrama de cargos de la empresa.
NIVEL
DIRECTIVO
NIVEL
OPERATIVO
ADMINISTRADOR
COMERCIALES
Figura 28. Estructura de cargos de la empresa
78
Tenemos bsicamente tres niveles de cargos bien definidos que son el nivel
directivo liderado por el administrador; nivel Operativo representado por los
vendedores. Esta es una estructura que delimita claramente la jerarqua
empresarial.
4.2.2. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

Toda empresa lo tiene para ser divulgado entre sus empleados. ALMACN DE
CALZADO EL SUPERIOR, tiene su reglamento de trabajo aprobado por los socios
y el administrador. Son prescripciones bsicas de obligatorio cumplimiento por
parte de los empleados, que les sirven como gua de trabajo en las instalaciones,
en el proyecto se tratan algunos de ellos:
Horarios de entrada, salida, almuerzo, das no laborales, etc.
Comportamiento con los clientes.
Actitud con los compaeros y con los superiores.
Uso adecuado de los activos de la empresa.
Cuidado de las instalaciones.
Confidencialidad, lealtad y sentido de pertenencia de los empleados.
4.2.3. ADMINISTRACIN DE LAS INSTALACIONES

La empresa cumplir con todas las normas y medidas necesarias para garantizar
un clima laboral ptimo, con elementos de seguridad industrial. Adems
recibiremos asesora especial de las ARP.
Figura 29. Elementos de seguridad industrial de la empresa
79
4.3. ESTRUCTURA DE PERSONAL Y ENTIDADES DE

SOPORTE
4.3.1. SOCIOS FUNDADORES
Son dos, los socios fundadores de la empresa, estudiantes de Administracin de
Empresas en la modalidad 100% virtual de la Institucin Universitaria CEIPA.
Tabla 16. Socios fundadores
Tiene una amplia experiencia en el Se ha desempeado con gran xito en el

sector financiero, en el cual labora sector financiero con varios aos de
desde hace ms de cinco aos; experiencia en asesora Comercial en
actualmente se desempea en el rea BANCOLOMBIA SA.
de
Direccin de recuperacin de
activos
de
la
entidad
financiera
BANCOLOMBIA SA.
80
PARTICIPACIN EN EL CAPITAL SOCIAL

La participacin de los socios ser del 50% cada uno, para montar la empresa;
ms adelante en el estudio financiero se especifica el detalle de los aportes
sociales.
PARTICIPACIN EN LA TOMA DE DECISIONES Y RESPONSABILIDADES

Los aportes de capital del 50% otorgan bsicamente los mismos derechos para
ambos ya que no hay socio mayoritario. Ellos tienen la misma participacin en la
toma de decisiones, para las decisiones de disolucin y liquidacin de igual forma
cualquiera de los socios podr retirar su capital y ante el caso de declarar la
insolvencia financiera de la empresa, deben responder ante sus acreedores.
POLTICAS SALARIALES Y PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES

Los socios LINA MARIA RESTREPO ARANGO y ALEXANDER PULGARIN
ECHEVERRI no trabajaran directamente en la empresa, su aporte se limita
nicamente al capital y a la direccin como socios; las actividades del almacn
sern dirigidas por una persona que se contratara como Administrador.
Mensualmente los socios tienen derecho a acreencias salariales por valor de
$2.100.000 cada uno, y existirn dos cortes para el cierre de utilidades, uno en
Junio y el otro en Diciembre en los cuales los socios recibirn como beneficio,
dividendos por el valor del 2% de la UTILIDAD PARA DISTRIBUIR, despus de
reservas legales y estatutarias.
= UTILIDAD DESPUS DE IMPUESTOS

Menos. Reserva Legal 10%
Menos. Reserva Estatutaria 5.7%
= UTILIDAD PARA DISTRIBUIR
81
4.3.2. EMPLEADOS
El Almacn estar atendido por 3 empleados, distribuidos de la siguiente forma:
Tabla 17. Detalles de empleados
CARGO
CANTIDAD SALARIO MES
Administrador - Vendedor
Vendedores
1
2
$1.100.000
SMLV Ms. Comisiones
COMISIONES
A los vendedores se les garantizara un bsico Quincenal de $2575.500, auxilio de
transporte de $65.000, y comisiones del 3% sobre el total de ventas del da, en
general un vendedor podra obtener perfectamente ingresos entre $800.000 y
$1.500.000, todo depende de su efectividad en ventas.
Tabla 18. Ejemplo de liquidacin de comisiones para un vendedor
UNIDADES VENDIDAS POR DA
VR.
FECHA
Cant
VENTAS
UNITARIO
01-oct
02-oct
03-oct
04-oct
05-oct
06-oct
07-oct
08-oct
09-oct
10-oct
11-oct
12-oct
13-oct
14-oct
15-oct
Total Comisiones
Mas. Bsico Quincenal
Mas. Auxilio de Trans
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
70.000
70.000
70.000
70.000
70.000
70.000
70.000
70.000
70.000
70.000
70.000
70.000
70.000
70.000
70.000
75
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
350.000
Comisin
%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
$
10.500
10.500
10.500
10.500
10.500
10.500
10.500
10.500
10.500
10.500
10.500
10.500
10.500
10.500
10.500
5.250.000 3,00% 157.500

257.500
32.500
TOTAL QUINCENAL
TOTAL MENSUAL
447.500
895.000
82
En el ejemplo de la Tabla 18, tenemos la liquidacin de comisiones de un

vendedor que durante 15 das en Octubre, hizo 5 ventas de zapatos en cada da
cada una por un valor de $70.000; es una cifra bastante baja de ventas si se tiene
en cuenta que el horario es continuo, estamos en un sector comercial, y los
precios y las posibilidades de brindar descuentos hasta del 20% los apoya; el
ejemplo se hizo con 6 ventas por da, una cifra algo pesimista, para hacer el
reconocimiento que tan solo con vender 5 unidades de $70.000 en cada da, se
puede obtener un salario de $820.000, sabiendo que no se tienen en cuenta
estacionalidades de das como Viernes y Sbados, temporadas decembrinas y
pago de primas, donde las ventas se incrementan y un vendedor podra llegar a
vender entre 12 y 16 unidades por da, Queremos que nuestros vendedores se
sientan bien remunerados por su trabajo.
POLTICAS CONTRACTUALES Y TIPO DE CONTRATO

Los empleados sern contratados a trmino indefinido; para los vendedores
existir un periodo de prueba de 2 meses al momento de vincularse con la
empresa.
Nuestros empleados tendrn sus salarios en forma oportuna, quincenalmente, se

le abonaran los respectivos aportes a cargo del empleador y las deducciones para
seguridad social.
Tabla 19. Esquema de la liquidacin del devengado de los empleados
DEVENGADO POR EL EMPLEADO

DEVENGADO
DEDUCCIONES
SUELDO
AUXILIO
COMISION HORAS
BASICO
TRANSP
EXTRAS
TOTAL
DEVENGA
SALUD PENSIN
DEDUCC
TOTAL
NETO
4,00%
ESPECIAL
DEDUCIDO
PAGADO
4,00%
En la Tabla 19, vemos como se liquida el devengado, es decir la parte que le

corresponde al trabajador, menos las deducciones legales que deben hacrsele.
83
Tabla 20. Liquidacin de apropiaciones a cargo del empleador
SEGURIDAD SOCIAL
APROPIACIONES A CARGO DEL EMPLEADOR

PRESTACIONES SOCIALES
PARAFISCALES
SALUD
PENSIN
ARP
PRIMA
8,50%
12,00%
0,522%
8,33%
CESANTI I% CESA VACAC

8,33%
12,00%
4,17%
NETO
TOTAL
CAJA
ICBF
SENA
APROPIADO
GASTO
4,00%
3,00%
2,00%
62,85%
NOMIN
En la Tabla 20, se observa la forma de liquidacin de las apropiaciones que la

empresa debe pagar a favor del empleado; todas estas se cancelarn
puntualmente y su respectiva acumulacin como en el caso de primas, vacaciones
y cesantas.
PROCESO DE DESVINCULACIN
El proceso de desvinculacin de un empleado, inicia cuando este presenta su
carta de renuncia y es aceptada por la empresa; inmediatamente inicia el proceso
de liquidacin y pago de prestaciones sociales acumuladas del empleado,
incluyendo las cesantas que tiene derecho por terminar su actividad laboral en la
empresa. El empleado si tiene uniformes debe devolverlos.
4.3.3. SERVICIOS DE SOPORTE

Estas son algunos servicios de soporte que la empresa requiere como apoyo para
ZAPATERIA
ASESORIA
CONTABLE
Figura 30. Servicios de soporte
84
Outsourcing
SERVICIO
DE
Outsourcing
Outsourcing
su actividad, todos contratados bajo la modalidad de Outsourcing.
REPARACION
LOCATIVAS
4.3.4. POLTICA DE DESARROLLO HUMANO

PROCESO DE SELECCIN DE EMPLEADOS
Queremos contar en la empresa con un personal capacitado y a la vez confiable,
ya que es un negocio en el cual se manejan inventarios de productos.
Se realizaran entrevistas a candidatos a cada uno de los cargos, incluyendo el
administrador, buscamos que los empleados se ajusten a los siguientes perfiles.
Tabla 21. Perfiles de los empleados
CARGO
Administrador-vendedor
Vendedores
PERFIL
Visionario, con mucho conocimiento y
experiencia a nivel financiero y con
formacin comercial
Ciento por ciento formacin y experiencia
comercial, preferiblemente en ventas de
calzado EN ALMACENES DEL CENTRO;
PLAN DE FORMACIN Y CAPACITACIN

La empresa desea que sus empleados mejoren continuamente a nivel acadmico
y profesional; aprovechando los aportes a la caja de compensacin, por cuenta
de la empresa, se pueden asumir algunos gastos para capacitar al personal, por
ejemplo a los Vendedores en tcnicas de ventas, CRM, etc. Todo contribuir a
mejorar su eficiencia en las labores, a pesar de ser un gasto se tiene como una
inversin en la superacin de nuestro personal.
85
4.4. ESTUDIO LEGAL

4.4.1. CONSTITUCIN DE LA SOCIEDAD
Queremos formar una SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADA, abreviatura
SAS.
Las sociedades por acciones simplificadas sociedades annimas simplificadas,

se estn convirtiendo en una de las formas preferidas de asociacin, en empresas
con capitales pequeos de caractersticas similares o pertenecientes al rgimen
simplificado. Una ventaja de esta constitucin es que no se requiere de escritura
pblica lo cual reduce los costos de constitucin, se forma un patrimonio
autnomo de la sociedad, y se puede conformar a partir de un socio.
Los tramites a realizar para la constitucin de la sociedad son:
Registro de la firma del representante legal en la notaria.
Apertura de una cuenta comercial para soportar la razn social de la

empresa nueva.
Con todo lo anteriormente diligenciado se procede a la obtencin del

Certificado de existencia y representacin legal y el registro mercantil.
Con el registro mercantil se pueden expedir los siguientes certificados en el

siguiente orden: registro nico tributario (RUT), nmero de identificacin
fiscal (NIF) y registro de informacin fiscal (RIF).
Adicionalmente se solicita ante la alcalda de Medelln, la patente de

industria y comercio
Al momento de contratar personal, se requiere la afiliacin del personal al

sistema de seguridad social
86
Tabla 22. Tarifas de registros de constitucin de empresas Cmara de Comercio de Medelln.
Para el montaje de la empresa pensamos iniciar con activos declarados por valor
de $16.000.000 por lo cual el derecho de inscripcin como comerciantes tendra
un costo de $193.000+IVA; para la obtencin del registro mercantil la empresa por
sus nivel activos debe hacer un pago por valor de $86.000+IVA.
Otros gastos que deben considerarse son los procesos de obtencin del
certificado de existencia y representacin legal por $3.600+IVA; el formulario para
hacer el tramite de obtencin del registro mercantil, por valor de $3.600y otros
gastos notariales.
87
Tabla 23. Gastos de Constitucin
TRAMITE / DOCUMENTO
Inscripcin en el registro de comerciantes
Formulario para obtener en registro mercantil
Obtencin del registro mercantil
Certificado de existencia y representacin legal
Obtencin del RUT (DIAN)
Inscripcin de firma del representante legal (NOTARIA)
Patente de Industria y Comercio (Alcalda de Medelln)
TOTALES
VALOR
193.000
3.600
86.000
3.600
4.000
13.000
8.200
311.400
Los gastos de constitucin totales de ALMACN DE CALZADO EL SUPERIOR,

son por valor de $311.400; estos representan un nico pago inicial, y anualmente
se debe renovar la matricula comercial, para mantener el registro mercantil activo.
4.4.2. OBLIGACIONES TRIBUTARIAS

ALMACN DE CALZADO EL SUPERIOR, tendr su domicilio en la ciudad de
Medelln, por lo cual debe cumplir con las obligaciones tributarias establecidas
dentro de esa jurisdiccin, al igual las de carcter nacional.
Los impuestos que la empresa debe pagar para desarrollar sus actividades de
forma legal, son los siguientes:
88
Tabla 24. Obligaciones tributarias
OBLIGACIONES
DETALLES
Se paga anualmente, existe la posibilidad de
Impuesto de renta y
diferirlo en dos cuotas, una en marzo y otra en
complementarios
Junio, en caso de requerirse financiacin para el

pago del impuesto.
Cada Bimestre se declara ante la DIAN el IVA
Declaracin bimensual del

impuesto a las ventas IVA
generado en las ventas, los zapatos son bienes

gravados a las tarifa general del 16%; de igual
forma se descontara de la declaracin el
impuesto a favor por concepto de IVA pagado.
Ante la DIAN todos los meses, se deben declarar
los dineros que se han recaudado por concepto
de retencin en la fuente. Dependiendo del digito
Declaracin mensual de
retencin en la fuente
de verificacin que se nos asigne en el Nit, se

determinaran las fechas en las que se deben
presentar
las
declaraciones.
Cada
ao
se
expedirn los certificados de retencin en a

fuente, a favor de los beneficiaros de las
retenciones.
Se declara en la secretara de hacienda o en las
Impuesto de Industria y
Comercio
instalaciones de los Cercas Social; este impuesto

consideramos que es uno de los ms costosos,
pues se liquida sobre el total de ventas brutas,
sin tener en cuenta costos y gastos.
Impuesto de Vallas y
Avisos
Se declara y paga anualmente junto con el

impuesto
tendremos
de
industria
avisos
89
comercio,
publicitarios
en
pues
nuestra
fachada principal, su tarifa en la actualidad es del

15% del impuesto mensual de industria y
comercio.
Segn el acuerdo 57 de 2003 y decreto 011 del concejo municipal, el impuesto de

industria y comercio para el ao 2010 es del 8 x mil.
El calzado no se encuentra dentro de las ventas que tienen tarifas diferenciales,
por lo cual se le aplica la tarifa general para las actividades no categorizadas.
Por lo que resta del ao 2010, las siguientes son las fechas en las cuales se debe
presentar el pago mensual del impuesto de industria y comercio.
Tabla 25. Fechas de pago impuesto de industria y comercio, ltimo cuatrimestre del ao 2010
COMUNAS
FECHA VENCIMIENTO FECHA VENCIMIENTO CON

SIN RECARGO
RECARGO
FECHAS DE REPARTO
Del 10 al 16 de Septiembre
23-sep-10
30-sep-10
Del 10 al 14 de Octubre
22-oct-10
29-oct-10
Del 11 al 16 de Noviembre
23-nov-10
30-nov-10
Del 09 al 14 de Diciembre
22-dic-10
28-dic-10
90
Para el ao 2011, las fechas no se han fijado exactamente, por lo general son casi
siempre en los ltimos das del mes, as se han establecido oficialmente.
4.4.3. OBLIGACIONES ESPECIALES

La empresa tiene una obligacin especial debido a la actividad de importacin de
calzado, debe declarar el origen de las importaciones; aunque esta es una tarea
que corresponde bsicamente al operador logstico que realiza la operacin, la
empresa por ser destino debe diligenciar los siguientes documentos de trmite
aduanero.
Se debe diligenciar el formulario de declaracin de importacin para explicar el

origen y procedencia de la mercanca, al igual que para liquidar y pagar los
aranceles y derechos compensatorios; se debe realizar esta obligacin formal por
cada importacin que se realice.
La factura de nacionalizacin, le da va libre a los productos importados y as

puedan ser comercializados en el pas; debido al seguimiento que el estado le
est haciendo a la actividad del contrabando, la DIAN visita frecuentemente a las
empresas que importan bienes de otros pases, y solicita este documento, la
sancin por no tenerlo es de 25 UVT.
91
4.5. ESTUDIO SOCIAL

Nuestro aporte a la comunidad, es la generacin de cuatro empleos directos en la
empresa, a esto le sumamos las actividades que indirectamente se benefician,
como los son los servicio de Outsourcing de zapatera, contabilidad y
adecuaciones locativas.
La empresa tendr vocacin social, en casos en donde se requieran ayudas en
otras zonas que sufran de desastres naturales y emergencias ambientales, de
forma voluntaria entre nuestros empleados fomentaremos el envo de aportes
econmicos para ayudar a mitigar esa situacin; es de anotar que el aporte es
voluntario, los empleados que no deseen hacerlo no sern sealados o
reprendidos.
4.6. ESTUDIO AMBIENTAL

No existen impactos ambientales negativos de la empresa, ya que solamente se
dedica a la labor de comercializar el calzado, por lo cual no existen emisin de
gases y otros residuos nocivos al ambiente.
Existen desechos como bolsas plsticas, cajas de cartn, etc.; pero estas se
evacuaran permanentemente con el servicio de recoleccin de basuras de la zona,
llevado a cabo por las Empresas Varias de Medelln.
Si existen revisiones que se llevan a cabo en las aduanas, sobre los productos y
lotes, con el fin de prevenir que fauna y flora de otros pases ingresen a Colombia,
pero es un trmite normal en todos los procesos de importacin; en realidad con el
montaje y operaciones de la empresa no se corre ningn riesgo altamente
perjudicial para el medio ambiente.
92
5 ESTUDIO ECONMICO FINANCIERO

5.1 ACTIVOS FIJOS
Los siguientes son los activos que se requieren para el montaje y funcionamiento
de la empresa.
Tabla 26. Activos fijos
ALMACEN DE CALZADO EL SUPERIOR

INVERSIN ACTIVOS
Valor total
del activo
Aos de
vida til
Depreciacin
y amortizacin
MUEBLES Y ENSERES Y EQUIPO DE OFICINA

SILLA ERGONMICA PARA PC 1
SILLAS RIMAX 5
ESTANTERIA 7
TELFONO 1
IMPRESORA MULTIFUNCIONAL 1
OTROS
SUBTOTAL
195.000
10
217.500
50.000
1.190.000
90.000
450.000
200.000
2.175.000
217.500
EQUIPO DE COMPUTO
COMPUTADOR PORTATIL
1.400.000
0
0
SUBTOTAL
466.667
0
1.400.000
SOFTWARE
SISTEMA DE POS PUNTOS DE VENTA (MONICA)
2.900.000
SUBTOTAL
2.900.000
TOTALES
6.475.000
93
466.667
966.667
966.667
1.650.833
INVERSIN CAPITAL DE TRABAJO

Capital de trabajo
Inventarios
TOTAL INVERSIN INICIAL
15.806.164
7.649.583
29.930.747
En total se requiere de una inversin de $29.930.747 de los cuales $15.000.000

sern aportado por los socios.
La empresa requerir de un capital de trabajo inicial de $7.649.583 y un inventario
inicial por valor de $15.806.164
En la categora enseres menores se agrupan algunos activos de apoyo para la
operacin como elementos elctricos y algunos utensilios de cocina. El activo de
mayor costo en el cual hay que invertir, esta asociado al software, es la estacin
de trabajo contable POS, compuesta por un computador, un cajn monedero y un
lector de cdigos de barras.
94
5.2. PROYECCIN DE INGRESOS

Tabla 27. Proyeccin de ingresos
INGRESOS
2011
2012
2013
2014
2015
30.000.000
32.200.000
24.000.000
18.000.000
14.000.000
22.000.000
9.360.000
10.000.000
8.000.000
16.030.000
32.130.000
34.486.200
25.704.000
19.278.000
14.994.000
23.562.000
10.024.560
10.710.000
8.568.000
17.168.130
34.411.230
36.934.720
27.528.984
20.646.738
16.058.574
25.234.902
10.736.304
11.470.410
9.176.328
18.387.067
36.854.427
39.557.085
29.483.542
22.112.656
17.198.733
27.026.580
11.498.581
12.284.809
9.827.847
19.692.549
39.471.092
42.365.638
31.576.873
23.682.655
18.419.843
28.945.467
12.314.981
13.157.031
10.525.624
21.090.720
183.590.000
196.624.890
210.585.257
225.536.810
241.549.924
Ingresos financieros
4.682.054
6.844.672
9.507.958
13.068.580
TOTAL INGRESOS
183.590.000
201.306.944
217.429.929
235.044.768
254.618.504
CALZADO DEPORTIVO MARCA NIKE

CALZADO DEPORTIVO MARCA PUMA
CALZADO DEPORTIVO MARCA ADIDAS
CALZADO DEPORTIVO MARCA AEROFLEX
CALZADO DEPORTIVO OTRAS MARCAS
CALZADO CLASICO GINO BRIGINNI
CALZADO CLASICO FABIANO RICCI
CALZADO CLASICO HUGO BOSS
CALZADO CLASICO ANDREA
CALZADO CLASICO OTRAS MARCAS
TOTAL INGRESOS OPERATIVOS
Anlisis vertical ao 1
CALZADO DEPORTIVO MARCA NIKE
CALZADO DEPORTIVO MARCA PUMA
CALZADO DEPORTIVO MARCA ADIDAS
CALZADO DEPORTIVO MARCA AEROFLEX
CALZADO DEPORTIVO OTRAS MARCAS
CALZADO CLASICO GINO BRIGINNI
CALZADO CLASICO FABIANO RICCI
CALZADO CLASICO HUGO BOSS
CALZADO CLASICO ANDREA
CALZADO CLASICO OTRAS MARCAS
16%
18%
13%
10%
8%
12%
5%
5%
4%
9%
En la Tabla 27, se observan los ingresos que se esperan desde el ao 2011 al ao

2015 que son el periodo de evaluacin del proyecto; se tendrn ingresos
financieros, resultado de la inversin de excedentes de tesorera; dichos ingresos
tambin aparecen en la tabla y constituyen ingresos no operativos.
95
5.3. ANLISIS DE COSTOS ADMINISTRATIVOS

Tabla 28. Costos y gastos administrativos
EGRESOS
2011
2012
2013
2014
2015
73.436.000
78.649.956
84.234.103
90.214.724
96.619.970
TOTAL COSTOS
73.436.000
78.649.956
84.234.103
90.214.724
96.619.970
Gastos operativos
64.875.488
73.148.808
74.937.314
75.355.417
77.272.971
8.400.000
8.568.000
8.739.360
8.914.147
9.092.430
6.000.000
6.120.000
6.242.400
6.367.248
6.494.593
2.520.000
2.570.400
2.621.808
2.674.244
2.727.729
2.160.000
2.203.200
2.247.264
2.292.209
2.338.053
720.000
734.400
749.088
764.070
779.351
2.160.000
2.203.200
2.247.264
2.292.209
2.338.053
Costos variables
Costos fijos
GASTO ARRENDAMIENTO
GASTO SERVICIOS PUBLICOS
GASTO SEGURO DE MERCANCIAS
GASTO TELEFONA FIJA
GASTO INTERNET INALMBRICO
GASTO DOTACIONES
GASTOS DE CONSTITUCIN
OTROS GASTOS
Gasto por depreciacin
Gasto por amortizacin
Gasto por impuestos
Gasto por publicidad
Gasto por salarios
311.400
4.200.000
4.284.000
4.369.680
4.457.074
4.546.215
684.167
684.167
684.167
217.500
217.500
966.667
966.667
966.667
199.815
7.554.266
8.087.898
8.659.362
9.271.345
1.380.000
1.383.600
1.387.272
1.391.017
1.394.838
35.173.440
35.876.909
36.594.447
37.326.336
38.072.863
1.874.599
1.215.340
454.624
TOTAL GASTOS
66.750.087
74.364.148
75.391.937
75.355.417
77.272.971
TOTAL EGRESOS
140.186.087
153.014.104
159.626.040
165.570.141
173.892.941
Gastos financieros
Los costos variables representan bsicamente el costo de la mercanca vendida,

ya que la empresa no produce algn producto; los gastos son proyectados con
base en la inflacin del 2.0% que es la meta de inflacin proyectada por el Banco
de la Republica para el ao 2010, la tendencia es a disminuir este indicador, pero
debido a la temporada invernal en el ao 2010 ha hecho subir los precios y ya la
meta ha sido reajusta este ao para el 2.3% y para el ao 2011 al 2.0%; para
efectos del estudio la mantenemos constante en el 2.0% por la incertidumbre.
Los principales gastos que tendr la empresa son los relacionados con el
arrendamiento y con el pago de servicios pblicos; a pesar de que el sector del
96
centro no es catalogado como una zona de altos estratos, todos los

establecimientos comerciales tienen tarifas comerciales que por lo general son
ms altas que las domiciliarias. El servicio de arrendamiento se contratar con
alguna agencia inmobiliaria, preferiblemente un contrato a largo plazo de mnimo
cinco aos para uso del inmueble, con pago mensual por valor de $700.000.
Otros servicios muy importantes son los que estn relacionados con la seguridad
del local como seguros sobre las mercancas, seguro contra robos y monitoreo de
alarmas.
5.4. PUNTO DE EQUILIBRIO

Tabla 29. Punto de equilibrio
PUNTO DE EQUILIBRIO - PRIMER AO

COSTOS FIJOS:
Costos fijos
Gastos operativos
Gastos financieros
Impuestos
2011
PRECIO DE VENTA
2011
Precio de venta promedio
94.928
PRECIO DE VENTA UNITARIO
94.928
0
64.875.488
1.874.599
14.323.291
PUNTO DE EQUILIBRIO
TOTAL COSTOS FIJOS
81.073.378
EN UNIDADES - ANUAL
COSTOS VARIABLES
2011
EN UNIDADES MENSUAL
Costo variable promedio
40.041
EN PESOS - ANUAL
TOTAL COSTOS VARIABLES
40.041
EN PESOS- MENSUAL
2011
1.477
123
140.219.329
11.684.944
Mensualmente la empresa debe vender 155 pares de zapato, es decir 1.861

unidades al ao; esto le permitir cubrir sus costos fijos y variables; las ventas
mensuales deben ser de $ 14.723.762 para cubrir los costos fijos y variables. Los
clculos fueron hechos con el precio promedio entre todos los productos, un
promedio de $94.928
97
5.5. ELABORACIN DE ESTADOS FINANCIEROS

5.5.1. FLUJO DE CAJA PROYECTADO
Tabla 30. Flujo de caja proyectado

FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO
Concepto
2011
2012
2013
2014
2015
Ventas
Costos
Gastos operativos
183.590.000
196.624.890
210.585.257
225.536.810
241.549.924
73.436.000
78.649.956
84.234.103
90.214.724
96.619.970
64.875.488
73.148.808
74.937.314
75.355.417
77.272.971
Utilidad operativa
45.278.512
44.826.126
51.413.840
59.966.669
67.656.983
Impuesto de renta operativo

Beneficio fiscal financiero
14.941.909
-618.618
14.792.621
1.144.016
16.966.567
2.108.716
19.789.001
3.137.626
22.326.805
4.312.631
Utilidad operativa despues de impuestos
30.955.221
28.889.488
32.338.557
37.040.043
41.017.547
1.650.833
1.650.833
1.650.833
217.500
217.500
32.606.054
30.540.322
33.989.391
37.257.543
41.235.047
4.283.837
1.874.599
4.943.097
1.215.340
5.703.813
454.624
0
0
0
0
26.447.618
24.381.885
27.830.954
37.257.543
41.235.047
Depreciacin y amortizacin
Flujo de caja bruto operativo
TIR DEL PROYECTO

VPN DEL PROYECTO
106,61%
71.999.368
Servicio de la deuda
Gastos financieros
Flujo de caja libre del inversionista
TIR DEL INVERSIONISTA

VPN
176,07%
64.784.539
98
En la Tabla 30, se observa el flujo de caja proyectado, la TIR del proyecto a

cinco anos es del 106.61%, y el VPN es de 71.999.368; si se tiene en cuenta
que la TIR esperada por los inversionistas que es del 25%, el proyecto es
ms rentable que lo esperado.
Ya analizando la parte de la TIR del inversionista, considerando las deudas y
gastos financieros, la TIR DEL INVERSIONISTA es del 176.07% y el VPN es
de $64.784.539.
99
5.5.2. ESTADO DE RESULTADOS

Tabla 31. Estado de resultados.

ESTADO DE RESULTADOS
Concepto
Mensual
Ventas
Costos
15.299.167
6.119.667
9.179.500
5.406.291
3.773.209
156.217
0
3.616.993
1.193.608
2.423.385
Utilidad Bruta
Gastos operativos
Utilidad antes impuestos e intereses
Gastos financieros
Ingresos financieros
Utilidad antes de impuestos
Impuestos
Utilidad neta
2011
2012
183.590.000
196.624.890
2013
210.585.257
2014
225.536.810
2015
241.549.924
73.436.000
78.649.956
84.234.103
90.214.724
96.619.970
110.154.000
117.974.934
126.351.154
135.322.086
144.929.954
64.875.488
73.148.808
74.937.314
75.355.417
77.272.971
45.278.512
44.826.126
51.413.840
59.966.669
67.656.983
1.874.599
0
1.215.340
4.682.054
454.624
6.844.672
0
9.507.958
0
13.068.580
43.403.913
48.292.840
57.803.889
69.474.627
80.725.564
14.323.291
15.936.637
19.075.283
22.926.627
26.639.436
29.080.622
32.356.203
38.728.605
46.548.000
54.086.128
100
5.5.3. BALANCE GENERAL PROYECTADO

Tabla 32. Balance general proyectado
BALANCE GENERAL
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Activos corrientes
Disponible
Inversiones temporales
Deudores (cuentas por cobrar)
Inventarios
Otros activos
15.806.164
7.649.583
400.000
66.886.489
0
3.059.833
400.000
97.781.023
0
3.277.082
400.000
135.827.967
0
3.509.754
400.000
186.694.004
0
3.758.947
400.000
244.977.326
0
4.025.832
Total activo corriente
23.455.747
70.346.322
101.458.104
44%
139.737.722
190.852.951
249.403.158
Muebles y enseres
Maquinaria y equipo
Vehculos
Terrenos
Edificaciones
Equipo de computacin
Depreciacin acumulada
Software e intangibles
Amortizacin acumulada
2.175.000
0
0
0
0
1.400.000
0
2.900.000
0
2.175.000
0
0
0
0
1.400.000
(684.167)
2.900.000
(966.667)
2.175.000
0
0
0
0
1.400.000
(1.368.333)
2.900.000
(1.933.333)
2.175.000
0
0
0
0
1.400.000
(2.052.500)
2.900.000
(2.900.000)
2.175.000
0
0
0
0
1.400.000
(2.270.000)
2.900.000
(2.900.000)
2.175.000
0
0
0
0
1.400.000
(2.487.500)
2.900.000
(2.900.000)
Total activos no corrientes
6.475.000
4.824.167
3.173.333
1.522.500
1.305.000
1.087.500
29.930.747
75.170.489
104.631.438
141.260.222
192.157.951
250.490.658
Activos de largo plazo
Total activos
101
Pasivos corrientes
Proveedores
Impuesto por pagar
Obligaciones financieras corrientes
Total pasivos corrientes
0
4.283.837
6.119.667
14.323.291
4.943.097
6.554.163
15.936.637
5.703.813
7.019.509
19.075.283
0
7.517.894
22.926.627
0
8.051.664
26.639.436
0
4.283.837
25.386.055
28.194.613
26.094.792
30.444.521
34.691.100
Obligaciones financieras no corrientes
10.646.910
5.703.813
(0)
(0)
(0)
(0)
Total pasivos no corrientes
10.646.910
5.703.813
(0)
(0)
(0)
(0)
Total pasivos
14.930.747
31.089.868
28.194.613
-9%
26.094.792
-7%
30.444.521
17%
34.691.100
14%
Capital
Reserva Legal
Utilidades retenidas
Utilidad del periodo
15.000.000
0
0
0
15.000.000
0
0
29.080.622
15.000.000
2.908.062
26.172.559
32.356.203
15.000.000
6.143.682
55.293.142
38.728.605
15.000.000
10.016.543
90.148.887
46.548.000
15.000.000
14.671.343
132.042.087
54.086.128
Total patrimonio
15.000.000
Total pasivo y patrimonio
29.930.747
44.080.622
194%
75.170.489
76.436.824
73%
104.631.438
115.165.430
51%
141.260.222
161.713.430
40%
192.157.951
215.799.558
33%
250.490.658
Pasivos no corrientes
Patrimonio
102
5.5.4. PLAN DE AMORTIZACIN DEL CRDITO

Tabla 33. Plan de amortizacin del crdito

PLAN DE AMORTIZACIN
VALOR PRESTAMO
PLAZO
TASA
CUOTA MES
CUOTA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
14.930.747
36
1,200%
513.203
INICIAL
14.930.747
14.596.713
14.258.670
13.916.571
13.570.367
13.220.009
12.865.446
12.506.628
12.143.505
11.776.024
11.404.133
11.027.779
ao 1
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
10.646.910
10.261.470
9.871.404
9.476.658
9.077.175
8.672.898
8.263.770
7.849.732
7.430.726
7.006.691
6.577.569
6.143.296
INTERES
CAPITAL
179.169
175.161
171.104
166.999
162.844
158.640
154.385
150.080
145.722
141.312
136.850
132.333
334.034
338.042
342.099
346.204
350.359
354.563
358.818
363.123
367.481
371.891
376.353
380.870
1.874.599
4.283.837
127.763
123.138
118.457
113.720
108.926
104.075
99.165
94.197
89.169
84.080
78.931
73.720
385.440
390.065
394.746
399.483
404.277
409.128
414.038
419.006
424.034
429.123
434.272
439.483
103
SALDO
14.596.713
14.258.670
13.916.571
13.570.367
13.220.009
12.865.446
12.506.628
12.143.505
11.776.024
11.404.133
11.027.779
10.646.910
10.261.470
9.871.404
9.476.658
9.077.175
8.672.898
8.263.770
7.849.732
7.430.726
7.006.691
6.577.569
6.143.296
5.703.813
Ao 2
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
1.215.340
4.943.097
68.446
63.109
57.708
52.242
46.710
41.112
35.447
29.714
23.912
18.041
12.099
6.085
444.757
450.094
455.496
460.961
466.493
472.091
477.756
483.489
489.291
495.162
501.104
507.118
5.703.813
5.259.056
4.808.961
4.353.466
3.892.504
3.426.011
2.953.920
2.476.164
1.992.675
1.503.384
1.008.222
507.118
5.259.056
4.808.961
4.353.466
3.892.504
3.426.011
2.953.920
2.476.164
1.992.675
1.503.384
1.008.222
507.118
0
El crdito de $14.930.747 es diferido en 36 cuotas mensuales; la parte

correspondiente al pago de intereses, es la parte que se lleva al estado de
resultados como un gasto financiero real. En las proyecciones establecidas, no se
contemplan el pago de anticipos y/o avances al pago de la deuda.
5.5.5. REQUERIMIENTOS DE CAPITAL DE TRABAJO

Tabla 34. Requerimientos de capital de trabajo
CAPITAL DE TRABAJO
2011
Meses de capital de trabajo al inicio

Das de existencia de inventarios
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO
15.806.164
15
7.649.583
23.455.747
Se estima que el capital de trabajo puede amortizarse en tres meses de

operaciones; ya que las utilidades obtenidas prevn que la inversin se pueda
recuperar rpidamente.
104
5.5.6. ANLISIS DE MRGENES E INDICADORES

Tabla 35. Indicadores de liquidez.

INDICADORES FINANCIEROS DE LIQUIDEZ Y ACTIVIDAD
LIQUIDEZ
RAZON
CORRIENTE
SOLIDEZ
CAPITAL DE
TRABAJO
FORMULA DE CALCULO
2011
2012
2013
2014
2015
ACTIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
2,77
3,60
5,36
6,27
7,19
ACTIVO TOTAL
PASIVO TOTAL
2,42
3,71
5,41
6,31
7,22
ACTIVO CORRIENTE - PASIVO CTE
44.960.268 73.263.491 113.642.930 160.408.430 214.712.058
La razn corriente presenta buenos resultados en los cinco periodos analizados;

es creciente, lo que muestra que ante un caso eventual de que nos cobren las
deudas a corto plazo, la empresa tendr fondos con que responder ante dicho
cobro.
Por su parte la solidez de la empresa, tambin presenta buenos sntomas; existe
una cobertura en el ao 2011 de 2.42; eso indica que el activo alcanza a cubrir en
2.42 veces los pasivos en ese ao. En los periodos subsiguientes ya hay niveles
de cobertura superiores a 3.0; desde el punto de vista financiero, esto puede
suponer exceso de liquidez, ya que hay demasiados recursos ociosos, que
pueden estar utilizndose en actividades de crecimiento, inversin expansin.
105
Tabla 36. Indicadores de rentabilidad.

INDICADORES DE RENTABILIDAD
INDICADORES DE RENTABILIDAD
FORMULA DE CALCULO
2011
2012
2013
2014
2015
RESULTADO BRUTO
VENTAS
60% 60% 60% 60% 60%
MARGEN
OPERACIONAL
RESULTADO OPERACIONAL
VENTAS
25% 23% 24% 27% 28%
MARGEN NETO DE
UTILIDAD
RESULTADO DEL EJERCICIO

VENTAS
16% 16% 18% 21% 22%
RENDIMIENTO DEL
PATRIMONIO

PATRIMONIO
66% 42% 34% 29% 25%
RENDIMIENTO DEL
ACTIVO

ACTIVO TOTAL
97% 43% 37% 33% 28%
MARGEN BRUTO
El margen bruto obtenido luego de descontar el costo de la mercanca vendida a

los ingresos, es del 60%; un margen bastante amplio a nivel de ganancias,
tambin este mismo margen, le brinda posibilidades a la empresa de poder
competir con precio cuando se requiera renunciar a un poco de utilidad con la
finalidad de obtener buenos negocios y ventas.
Los gastos operacionales, detraen en gran medida la utilidad, se nota como se
pasa de un margen bruto del 60% a un margen operacional de solo el 25% para el
caso del ao 2011; es este aspecto nos focalizaremos mucho, sobre todo en el
tratamiento y optimizacin de gastos, ya que como se observa en el margen
operacional, los gastos son bsicamente los responsables de que el margen se
reduzca en esta parte del estado de resultados.
Es bueno el rendimiento del patrimonio y del activo, lo cual demuestra que los
recursos invertidos en comparacin con las utilidades obtenidas al final del
periodo, se ven compensados, se recupera la inversin y adems se obtienen
buenas ganancias.
106
Tabla 37. Indicadores de endeudamiento

INDICADORES FINANCIEROS DE ENDEUDAMIENTO
ENDEUDAMIENTO
INDICE DE
ENDEUDAMIENTO
ENDEUDAMIENTO A
CORTO PLAZO
PATRIMONIO A
PASIVOS
FORMULA DE CALCULO
PASIVO TOTAL
ACTIVO TOTAL
PASIVO CORRIENTE
PASIVO TOTAL (o Activo Total)
PATRIMONIO
PASIVO TOTAL
2011
2012
41,36% 26,95%
2013
2014
2015
18,47%
15,84%
13,85%
81,65% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
1,42
2,71
4,41
5,31
6,22
La empresa presenta un ndice de endeudamiento aceptable, se encuentra dentro

del rango inferior al 50%; bsicamente la deuda esta representada en su mayora
por los proveedores, por el crdito para la inversin y por impuestos pendientes
por pagar al finalizar el periodo fiscal.
La mayor parte del endeudamiento de la empresa se concentra en deudas a corto

plazo; por ejemplo, para el caso del ao 2012 el endeudamiento a corto plazo es
del 100%, es decir no existen deudas a largo plazo en la estructura del balance
general.
107
Tabla 38. Indicadores de generacin de valor.

INDICADORES DE GENERACIN DE VALOR
INDICADORES DE VALOR FORMULA DE CALCULO
EBITDA
INGRESOS
MARGEN EBITDA
COSTO PROMEDIO
PONDERADO
2011
2012
2013
2014
2015
24,66%
22,80%
24,41%
26,59%
28,01%
17,20%
19,65%
21,04%
21,56%
21,96%
384,79%
465,61%
684,53%
793,41%
886,51%
RAN
UODI
ACTIVOS OPERACIN
EVA
UODI - ACTIVOS x CK
28.980.930 28.765.850 33.388.601 39.086.107 44.207.190
EVA
ACTIVOS x (RAN - CK)
28.980.930 28.765.850 33.388.601 39.086.107 44.207.190
% EVA
EVA / VENTAS
15,79%
14,63%
15,86%
17,33%
18,30%
El margen ebitda, uno de los mrgenes que evala solamente los ingresos en
comparacin
con
los
gastos
realmente
desembolsables
(no
incluye
depreciaciones), se obtienen mrgenes muy similares a los operacionales; en

general los gastos afectan mucho a este margen.
El costo promedio ponderado, esta determinado en su mayora por el coste de a
deuda financiera representada por el prstamo; y por los proveedores. El costo
promedio ponderado se encuentra acorde con las fuentes de financiacin, y ser
funcin del administrador tratar de que el costo de los recursos sea cada vez
menor y as sacarle mayor provecho a estos.
El principal indicador de valor, el EVA presenta buenos resultados; al ser positivo
indica que hay generacin de valor y que las utilidades obtenidas son superiores al
costo del uso de los recursos del activo; el EVA es creciente en cada uno de los
periodos.
108
5.5.7. ANLISIS DE LA TASA INTERNA DE RETORNO Y VPN

Tabla 39. Tasa interna de retorno
FLUJO DE CJA
AO 0
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
TIR DEL PROYECTO
WACC DEL PROYECTO
VPN DEL PROYECTO
VALOR
-22.938.881
10.943.878
9.582.690
13.244.675
16.591.829
20.771.095
46,22%
20,86%
16.004.890
El anlisis de la tasa interna de retorno indica que con una inversin de

$22.938.881 y obteniendo los flujos anuales descritos en la Tabla 39, se obtiene
una rentabilidad total del 46.22%, la cual es la TIR del proyecto. Por su parte el
VPN muestra que el proyecto es viable, teniendo en cuenta una tasa de descuento
del 20.86, es decir el mismo costo de capital del proyecto.
109
CONCLUSIONES
En el estudio de mercados, mostramos nuestros productos; como se pudo
evidenciar Almacn de Calzado el Superior, es una empresa que se enfoca a
las lneas de zapatos clsicos y deportivos, tanto para damas y caballeros.
Con precios competitivos en el mercado del centro de la ciudad de Medelln,
bsicamente la estrategia comercial se centra en los precios, el servicio post
venta y el valor agregado.
Realizar compras directas en las tiendas oficiales de distribucin de calzado,
le permitir a la empresa competir con precios bajos en marcas muy
reconocidas.
Tambin tenemos ideas nuevas para atraer el cliente, como obsequiar el
protector para el cuero del calzado (betn) y otros obsequios como medias,
todo esto reafirma el reconocimiento del almacn en el sector.
En el anlisis operativo se determinaron los activos que son necesarios para

el montaje y funcionamiento de la empresa; tambin la estructura logstica de
cmo se manejara lo concerniente a los pedidos y llegada de mercancas de
los proveedores; bsicamente contaremos con el apoyo del operador
logstico DHL, una empresa muy reconocida en transporte internacional de
mercanca. La calidad es nuestra principal carta de presentacin con el
cliente, los productos son garantizados y tienen garanta, la cual prestaremos
en convenio con algunas zapatera del sector, por eso es clave elegir
proveedores certificados en sus procesos en normas y estndares de
calidad.
110
La parte administrativo-legal muestra el direccionamiento estratgico de la

empresa, el objetivo principal de la visin, se centra en que el almacn sea
reconocido como el mejor almacn de venta de calzado del centro de
Medelln. Se determinaron los valores que identifican a la empresa ya
nuestro personal; el anlisis DOFA muestra cuales son las principales
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que la empresa presenta;
la mayora relacionada con el poco reconocimiento que tiene el almacn al
iniciar, con la intencin e tratar de competir contra grandes almacenes de
cadena del sector.
El impacto social principal ser la generacin de empleo, ya que la empresa
vincula genera directamente tres puestos de trabajos, bien remunerados de
acuerdo a sus actividades y de acuerdo a la normatividad laboral. A nivel
ambiental los impactos de la empresa son mnimos, existen algunos
contaminantes que vienen con la mercanca del proveedor, son materiales
que actan como aislantes, pero estos igualmente pueden ser desechados
con el resto de residuos del almacn.
El estudio econmico-financiero, muestra buenos resultados a nivel de

utilidades y rentabilidad; una inversin total inicial de $ 29.930.747 de los
cuales $15.000.000 sern aportados por los socios y el restante $14.930.747
se obtendr a travs de un crdito, diferido a 36 cuotas.
Los indicadores de liquidez mostraron que la empresa cuenta con mucha
solvencia y capacidad de pago de deudas a corto plazo; en los mrgenes
existe un poco de detraimiento de la utilidad, ya que los gastos operacionales
le restan mucha utilidad al estado de resultados; aun as la empresa obtiene
buenos resultados financieros y el anlisis de valor as lo confirma, la
inversin inicial renta mucho mas que el costo de los activos, lo que reafirma
la viabilidad del proyecto.
111
BIBLIOGRAFA
DINERO. Calzado Chino puede desestabilizar el Mercado Colombiano. [Articulo
en lnea]. 03/17/2010. Disponible en: http://www.dinero.com/negociosonline/industria/calzado-chino-puede-desestabilizar-calzadocolombiano_69889.aspx
ACICAM. Quienes Somos. [Articulo en lnea]. Disponible en:

http://www.acicam.org/index.cfm?doc=acicam_q_somos
DANE. Encuesta Mensual Manufacturera. [Documento PDF en Linea]. Junio 2010.

Disponible en:
http://www.dane.gov.co/daneweb_V09/index.php?option=com_content&view=articl
e&id=97&Itemid=59
ACICAM. Boletin General de Exportaciones, Primer Semestre del ao 2010.

[Documento de Excel el Lnea] Disponible en:
http://www.acicam.org/index.cfm?doc=comercioexterior
CALZADO COLOMBIANO. Sitio Web.

http://www.calzacol.com/0ESP/1-comercializadores

Almacen de Calzado El Superior

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ALMACN DE CALZADO EL SUPERIOR

LINA MARIA RESTREPO ARANGO

INSTITUCIN UNIVERSITARIA CEIPA

ALMACN DE CALZADO EL SUPERIOR

LINA MARIA RESTREPO ARANGO

Plan de empresas presentado como requisito para optar al ttulo de:

JORGE ENRIQUE MEJIA SALAZAR

INSTITUCIN UNIVERSITARIA CEIPA

Ante el Honorable Jurado de la Institucin

Estando a punto de culminar nuestro proceso de formacin en ADMINISTRACIN

Dedicatoria especial de Lina Restrepo Arango, para:

Dedicatoria especial de Alexander Pulgarn, para:

RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................... 17

ESTUDIO DE MERCADO ........................................................................ 18

DEFINICIN DEL NEGOCIO ................................................................... 18

DEFINICIN DEL MODELO DE NEGOCIOS, FUNCIN EMPRESARIAL

MODELO DE NEGOCIOS ....................................................................... 19

FUNCIN EMPRESARIAL ...................................................................... 21

ANLISIS DE MERCADO ........................................................................ 21

ANLISIS DEL SECTOR ......................................................................... 21

2.3.1.1. EXPORTACIONES AL MUNDO ............................................................... 24

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ..................................... 28

INVESTIGACIN COMERCIAL ............................................................... 36

ESTRATEGIAS DE MERCADEO ............................................................. 37

2.3.6.1. ESTRATEGIA DE PRODUCTO O SERVICIO .......................................... 37

PLAN DE VENTAS MENSUAL .......................................................... 45

PLAN DE VENTAS ANUAL................................................................ 48

ANLISIS OPERATIVO ........................................................................... 51

INSTALACIONES DE LA EMPRESA ....................................................... 51

DISTRIBUCIN INTERNA DE LA EMPRESA ......................................... 54

ESPACIOS Y DIVISIONES ...................................................................... 54

MAPA DE PROCESOS ............................................................................ 58

SISTEMA PRODUCTIVO ......................................................................... 60

MUEBLES, EQUIPOS, ENSERES Y MAQUINARIA ................................ 64

EQUIPO DE COMPUTACIN Y COMUNICACIN ................................. 64

ESTANTERA, MUEBLES Y OTROS ....................................................... 65

RESUMEN DE ACTIVOS REQUERIDOS ................................................ 66

ANLISIS ADMINISTRATIVO Y LEGAL .................................................. 68

ANLISIS ESTRATGICO ....................................................................... 68

OBJETIVO CORPORATIVO ................................................................... 69

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS ........................................................... 69

MATRIZ DOFA ......................................................................................... 72

4.1.6.1. MATRIZ DOFA. CRUCE DE VARIABLES ................................................ 75

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y DE ORGANIZACIN ..................... 78

LNEAS DE AUTORIDAD Y ESTILOS DE DIRECCIN .......................... 78

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO ................................................ 79

ADMINISTRACIN DE LAS INSTALACIONES ....................................... 79

ESTRUCTURA DE PERSONAL Y ENTIDADES DE SOPORTE .............. 80

SOCIOS FUNDADORES ......................................................................... 80

SERVICIOS DE SOPORTE ..................................................................... 84

POLTICA DE DESARROLLO HUMANO ................................................. 85

ESTUDIO LEGAL ..................................................................................... 86

CONSTITUCIN DE LA SOCIEDAD ....................................................... 86

OBLIGACIONES TRIBUTARIAS .............................................................. 88

OBLIGACIONES ESPECIALES ............................................................... 91

ESTUDIO SOCIAL ................................................................................... 92

ESTUDIO AMBIENTAL ............................................................................ 92

ESTUDIO ECONMICO FINANCIERO ................................................ 93

5.1 ACTIVOS FIJOS .............................................................................................. 93

PROYECCIN DE INGRESOS ............................................................... 95

ANLISIS DE COSTOS ADMINISTRATIVOS .......................................... 96

PUNTO DE EQUILIBRIO ......................................................................... 97

ELABORACIN DE ESTADOS FINANCIEROS ...................................... 98

FLUJO DE CAJA PROYECTADO ............................................................ 98