COLECCION PAPELES DE TRABAJO
TEORIA Y PRACTICA DE LA
MOTIVACION
EN LA EMPRESA
ANA MARIA
CASTILLO
CLAVERO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
UNIVERSIDAD DE MALAGA © ANA MARIA CASTILLO CLAVERO
Inprime: Gréficas DIALAR, S. L.
C/. Quilla, 34. Pol, Ind. El Viso. Telfs.: 35 0S 13 / 35 05 50.
Depésito Legal: MA - 840 - 1990. Suele definirse a la empresa como un conjunto ordenado de factores,
orientado al desarrollo de la actividad productiva, bajo la direccién y control del
empresario. Como cualquier otra organizacién, la empresa requiere ser adminis-
trada por una voluntad unitaria, bajo la direccién de un criterio tnico: esta
voluntad es identificada con la figura del empresario -o més en sintonia con la
realidad actual, con la gerencia- que tiene la misién de combinar adecuadamente
los diversos factores productivos en el desenvolvimiento de la actividad econé-
mica,
Por su parte, se entiende que administrar es hacer las cosas por y a través
de otras personas, creando el ambiente adecuado y desarrollando las tareas
necesarias para que los individuos de una organizacién puedan llevar a cabo las
funciones fijadas y alcanzar los objetivos preestablecidos (1).
Laadministracién constituye un proceso, un continuum de actividades o
funciones interrelacionadas -planificacién, organizacién, direccién y control-en
el cual la direccin del comportamiento humano constituye una de las mas
importantes y complejas funciones administrativas, en la que intervienen de
forma predominante variables de indole psicoldgica y social.
Del conjunto de elementos que integran la empresa -técnicos, finan-
cieros, materiales y personales- el factor humano tiende a ser considerado cada
(1) KOONTZ, H.; O’DONNELL, C.; WEIHRICH, H.: Administracién, Ed. McGraw Hill. México,
1985, pag. 4. vez més como el activo més importante de cualquier entidad. Este hecho, unido
ala constatacién de las complejidades que encierra el comportamiento humano,
convierten a la tarea de direccién en un nticleo crucial del desempefio adminis-
trativo y clave del éxito de cualquier organizacién.
La direcci6n significa, fundamentalmente, conduccién de las personas y
se concreta en las funciones de liderazgo, comunicacién y motivacién; la moti-
vacién aparece asf en el seno de la organizacién como una de las funciones
directivas mds importantes.
A estos factores de cardcter interno a la empresa, se unen una serie de
circunstancias externas relevantes: el progreso general de la sociedad modema
ha elevado considerablemente el nivel general de expectativas de la poblacién,
que considera el trabajo, no yacomo un simple medio de subsistencia, sino como
un instrumento sustancial para la autorrealizacién y el desarrollo personal. La
consideracién del trabajador como un cliente -enfoque de marketing en la
gesti6n de los recursos humanos- es ya casi una premisa obligada en el proceso
de administracién de la empresa.
Todos estas consideraciones han contribuido a despertar un interés
creciente por el estudio de la motivacién en el mundo del trabajo, conel propésito
de identificar y explorar los mecanismos que rigen el comportamiento humano
en la organizacién y de desarrollar técnicas instrumentales que permitan a los
responsables de la administracién de la empresa integrar a los individuos y
orientar su desempefio hacia las metas organizacionales.
En esencia, el estudio de la motivacién en la empresa no_persigue otro
propésito que el intentar reconocer los mecanismos que explican el comporta-
miento humano, para extraer enseflanzas que permitan encauzar la conducta de
los individuos hacia los objetivos organizacionales, de manera que el desempefio.
de todos los integrantes de la coalicién empresarial se atine y coordine en la
direccién que marcan las metas generales de la misma.
Por referirse al comportamiento humano en la organizacién, el estudio de
lamotivacién correspondeal plano de lo psicosociologico-econémico, que junto
al tecnico-econémico y al financiero-econémico constituyen la triple dimension
del andlisis de los fenémenos empresariales (2).
(2) BUENO, E; CRUZ, I; DURAN, J. Economéa de la Empresa. Andlisis de las decisiones
empresariales. Ed, Pirémide, Madrid, 1989, pig. 61. E] estudio de los motivos, en cuanto que persigue conocer la causalidad
del comportamiento humano, participa de la complejidad de éste y aparece como
una tarea ardua para quienes no procedemos del campo de la Psicologia. Pese a
ello y debido a la importancia que la préctica motivacional presenta en el
contexto de una administracién cfectiva, el estudio de la motivacién se plantea
como una exigencia inexcusable, maxime si tenemos en cuenta la actual
tendencia de la Economia de la Empresa de integrar, junto con estudios
netamente econémicos, lineas de investigacién y conocimientos provinientes de
otras ramas del saber. De ahi que nuestra intencién sea enfocar el tema que nos
ocupa desde el punto de vista de la aplicabilidad al mundo de la empresa y, en
concreto, ala practica administrativa, de las teorfas psicolégicas que explican el
fendémeno de la motivacién.
Entre las dificultades que plantea el estudio de los motivos, cabria
destacar las siguientes (3):
1) Dificultad de identificacién de los motivos: al no poder ser
observados directamente, hay que inferirlos del comportamiento,
lo que entrafia suposiciones.
2) Dificultad para ubicar la posicién del motivo en la escala teleol6-
gica del individuo, ya que los deseos percibidos como conscientes
pueden esconder motivos subconscientes, que escapan al propio
conocimiento y control del sujeto.
3) Dificultad para aislar los motivos, ya que es desusado que un acto
odeseo consciente tenga una sola motivacién. El comportamiento
humano es la resultante de la asociacién de todos los motivos
presentes en un momento dado.
4) Variabilidad de los motivos, ya que la combinacién de motivos e
intensidades se altera continuamente, a tenor de una multitud de
condicionantes externos e internos, en un proceso continuo de
realimentaci6n y ajuste.
(3) DUNNETTE, M.D. y KIRCHNER, W.K.: Psicologia industrial. Ed. Trillas. México, 1972,
cap. 6. 5) Presencia de conflicto entre motivos 0 deseos contrapuestos que el
individuo no puede satisfacer en su totalidad, De ahf la importan-
cia del estudio del proceso motivacional.
6) Relatividad de los motivos, pues cada sujeto posee una combina-
cin e intensidad de motivos individualizadas, por lo que extraer
conclusiones generales es siempre arriegado. No obstante lo cual,
puede afirmarse que los deseos fundamentales 0 primarios no
difieren tanto como los deseos conscientes: las finalidades origi-
narias en sf mismas son mds universales que los caminos tomados
para conseguirlas, pues estos caminos estén localmente determi-
nados por la cultura especifica (4).
7)Relatividad de la satisfacci6n, yaque no todos los sujetos satisfacen
sus necesidades con la misma facilidad. Ello puede deberse a que
difieren las posiciones de los motivos en las escalas individuales
de valores, es decir, la medida en que un determinado motivo es
para un individuo fin o medio.
8) Diferente actividad de los motives, ya que algunos motivos dejan
de actuar cuando se satisfacen a un nivel adecuado, como las
necesidades fisiol6gicas, mientras que en otros, su cumplimenta-
cién no proporciona satisfaccion hasta el punto de neutralizarlos,
sino que puede, incluso, llegar a intensificarlos (deseo ilimitado
de dinero, poder, etc.).
De ahi que el estudio de los motivos humanos encierre un elevado grado
de complejidad y, como seftala Maslow, haya que suponer que la motivacién es
constante, infinita, compleja, variable y una caracterfstica casi universal de cada
estado organtsmico (5).
Por todo ello, hay que tener bien presente que del estudio de los motivos
no pueda esperarse un valor predictivo del comportamiento, sino, todo lo més,
el resultado sistematizado de muchas inferencias realizadas en su andlisis, a las
que hay que adjudicar un valor meramente orientativo.
(4) MASLOW, A.H.: Motivacidn y personalidad. Ed. Sagitario, Barcelona, 1964, p. 71
(5) Ibfdem, p. 73 El presente trabajo se planteacl objetivo de ofrecer una visiGn general del
panorama de la motivacién en la empresa, partiendo de la delimitacién de
algunos conceptos basicos, de un breve repaso de los principales enfoques y
teorfas explicativas de la motivacién, para concluir con el estudio de las
principales técnicas de motivacién que los responsables de la empresa pueden
emplear para impulsar el comportamiento laboral de los subordinados en interés
de la organizacién.
1. CONCEPTO, ELEMENTOS Y CICLO DE LA MOTIVA-
CION.
Punto de partida obligado en el estudio de la motivacion humana es hacer
referencia al concepto de motivo, del que existen multitud de definiciones. El
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaiiola define al motivo como
“Ja causa 0 raz6n que mueve a hacer algo”. Para el Diccionario Enciclopédico
Grand Larousse, “motivo es toda causa de orden intelectual que produce o tiene
a producir una accién voluntaria”, aunque también recoge como definicién de
motivo la de “experiencia consciente 0 estado subconsciente que determina la
conducta social o comportamiento de un individuo en una situaci6n social dada”.
Berelsony Steiner (6) conciben al motivo comounestado interno que daenergia,
activa omueve y que dirige o canaliza la conducta hacia metas. Para Genescé (7),
motivo es el componente teleolégico del comportamiento, es decir la finalidad
que con el mismo se persigue o suraz6n de ser. Kast y Rosenzweig (8) entienden
que motivo es lo que impulsa a una persona a actuar 0 a desarrollar cierta
propensién hacia un comportamiento determinado, bien por un estimuloexterno’
© generado desde el interior por los procesos mentales del individuo. Munn (9)
opina que los motivos o necesidades son fuerzas conscientes 0 inconscientes que
(©) BERELSON, B. y STEINER, G.A.: Human Behavior. An Inventory of Scientifics Findings. Ed.
Harcourt, Brace & World. Nueva York, 1964, p. 240. Citado por: KOONTZ, H.; O'DONNELL, C.;
WEIHRICH, HL: op. cit., p.530.
(1) GENESCA, E.: Motivacién y enriquecimiento del trabajo y sus repercusiones sobre la
productividad. Ed, Hispano Europea. Barcelona, 1977, p. L.
(8) KAST, FE. y ROSENZWEIG, LE: Administracién en las organizaciones. Un enfoque de
sistemas, Ed, McGraw Hill. México, 1979, p. 271.
(9) MUNN, N.: Psychology. Ed, McGraw Hill. Nueva York, 1959, Citado por: CHIAVENATO, |:
Introduccién ala Teorfa General de la Administracién, Ed. McGraw Hill. Bogotd, 1987, p. 172-173. determinan el comportamiento y que a veces escapan al propio entendimiento y
control del hombre.
De todo lo antedicho, podemos extraer como los principales elementos
caracterizadores del concepto de motivo los siguientes:
— su caracter teleol6gico, ya que evoca finalidades;
—su naturaleza causal, ya que es laraz6n que explica un determinado
resultado (comportamiento);
— su naturaleza interna, intelectual, personal, ya que es un estado de
la mente del individuo, bien consciente o subconsciente;
— su orientacién hacia un resultado, puesto que el motivo dirige,
canaliza, activa omueve al individuo a desarrollar un determinado
comportamiento.
Resumiendo los aspectos citados, podemos sintetizar el concepto de
motivo a través de la siguiente definicién: motivo es toda causa interna de orden
intelectual, consciente o subconsciente, que puede activar una acci6n voluntaria
e inducir a un comportamiento especifico en una situacién social dada.
El motivo es, pues, el elemento causal del comportamiento, esto es, su
raz6n de ser. Por su parte, el término motivacién tiene un significado dinémico
al incorporar una accién: la motivacién representa el proceso que rige las
preferencias entre las distintas formas de actividad voluntaria, atribuyendo al
individuo la posibilidad de elegir de entre un conjunto de tipos de comportamien-
to (10).
Puede decirse, por tanto, que la motivacién es el mecanismo psicolégico
subyacente a un comportamiento que se dirige consciente o subconscientemente
aun fin y que puede presentar grados variables de activacion, dependiendo de
la intensidad con que el fin se desee (proceso de motivacién).
(10) GALBRAITH, J.R.: “Algunos determinantes motivacionales del rendimiento en la tarea”. En:
GROFF, G.K. y MUTH, LF.: Planeamiento y control de la produccién. Ed. El Ateneo, Buenos Aires,
1975, p. 283.
10 Bajo otra acepcién, también se entiende que motivacién es la accién
encaminada a impulsar el comportamiento de otras personas en una determinada
direccién que se estima como conveniente. Este es el significado que normal-
mente se atribuye a la motivacién en la empresa; como la funcién directiva
destinada a inducir el comportamiento de los empleados hacia los intereses de
la organizacién (funcién de motivacién).
Elconcepto de motivacién tiene un significado dinémico, pues represen-
taun proceso, enel que destacan los aspectos de activacién (impulso a la accién)
y direccionalidad del comportamiento (orientacién a un fin). La motivaci6n de
un individuo viene definida por su combinacién de motivos actives y sus
intensidades respectivas que, a su vez, determinan la direccién del comporta-
miento y el esfuerzo empleado o persistencia de la accién.
El estudio de la motivacién humana se ha basado en un doble enfoque
fie
a) enfoque centrado en las necesidades, que preconiza que la raz6n,
finalidad o motivo del comportamiento es satisfacer necesidades,
legandose asi a una explicacién del proceso motivacional me-
diante la motivacién por carencia o deficiencia.
b) enfoque centrado en los objetivos, segtin el cual, la finalidad del
comportamiento humano es alcanzar objetivos o metas, basando
asi la explicacién de la finalidad del comportamiento en la
satisfaccion que se espera conseguir de la consecucién de objeti-
vos.
No obstante, ambos enfoques son complementarios antes que contra-
Ppuestos, ya que ambos suponen que lo que motiva el comportamiento es el
incremento de satisfaccién que se espera obtener, bien de eliminar una carencia,
bien de alcanzar un objetivo.
De ahi que algunos autores (12) definan a las necesidades como las
fuerzas que inician y sostienen el comportamiento, equivaliendo a carencias,
deseos, etc., es decir, a motivos.
(11) GENESCA, E.: Op. cit. p. 6.
(12) HICKS, H.G.: Administracién de Organizaciones. Desde un punto de vista de sistemas y
recursos humanos. Ed. McGraw Hill. México, 1977, p. 340-341.
i A ello cabria oponer que no todos los comportamientos o reacciones
humanas estén motivados en el sentido de buscar lo que falta o se necesita (13),
ni siquiera en el sentido de perseguir un incremento de la satisfacci6n: asi los
comportamientos protectivos o defensivos tienen como finalidad evitar un dafio
mayor, una amenaza o una frustracién y es evidente que cualquier teorfa de la
motivacién debe considerar este tipo de motivos.
En nuestra opinién, la diferencia entre ambos enfoques estriba en que
responden a dos niveles distintos en en andlisis del mecanismo de la motivacién:
los motivos humanos responden a deseos, carencias, necesidades 0 temores (en
suma, a necesidades reales, objetivas o subjetivamente percibidas), que el ser
humano racionaliza y traduce en objetivos, con arreglo a los cuales orientard su
comportamiento, en la expectativa de que el logro de los mismos produciré un
incremento de satisfacci6n, bien sea por suplir una necesidad, alcanzar un deseo
o reducir un temor.
Por consiguiente, podemos aceptar que la finalidad tiltima del compor-
tamiento persigue un incremento de satisfaccién (14), y que el origen de la
motivacién se halla en las necesidades, entendiendo necesidades en un sentido
amplio, esto es, tanto carencias propiamente dichas, como deseos, temores,
ansias, querencias, apetitos, afectos, etc.. De ahi que en lo sucesivo al referirnos
a los motivos lo hagamos indistintamente como necesidades, motivadores,
factores motivacionales o sencillamente motivos,
Desde el punto de vista expuesto, el mecanismo de la motivacién puede
describirse como un mecanismo de naturaleza homeéstatica, tendente arestaurar
un equilibrio interno perturbado por determinados estimulos. De una forma
simplificada puede venir representado por el esquema de la Figura 1.
Partimos de una situacién inicial de equilibrio psicolégico, que se
considera deseable por el sujeto como situacién normal. Este equilibrio puede
(13) MASLOW, AHL: Op. cit., p. 80.
(14) No obstante, hay que precisar que la teorfa de la motivacién no es la tnica que trata de explicar
el comportamiento humano. El conductismo es otra explicacién teGrica que analiza el comporta-
miento y sus consecuencias, on lugar de sus causas, y sostiene que a través del reforzamiento, el
castigo y la extincién el individuo aprende a reiterar en el futuro determinados comportamientos 0
a suprimir otros. Cf. HAMPTON, D.R.: Administracién. Ed. McGraw Hill, México, 1989, p. 449-
452).
12 FIGURA 1
> | BauitiBRIo
PSICOLOGICO Po
ESTIMULOO
SATISFACCION eres
( ~~ | Barrera fr | insatisraccion fm| NECESIDAD
ACCION ©
COMPORTAMIENTO
a TENSION
OBJETIVO
oo
FRUSTRACION
ACTIVIDADES
comPensatorias | <——~*
‘COMPORTAMIENTOS.
DESORGANIZADOS,
EMOCIONALES
El ciclo motivacional
FUENTE: CHIAVENATO, L:: Introduccion a la Teorta General de la Adminis-
tracién. Ed, McGraw Hill, Bogotd, 1981, p. 175-176 y elaboracién propia. verse alterado por un estimulo o incentivo, esto es, por un motivo que el sujeto
percibe o interpreta como una necesidad. La percepcién de la necesidad origina
una situacién de tensi6n que induce al individuo a establecer una meta u objetivo
como representacién de lo que desea y debe conseguir para reducir la ansiedad
sentida. El objetivo planteado induce la accién o comportamiento que el sujeto
considera adecuado para su logro, en la espera de que laconsecucién del objetivo
produciré una satisfaccién que restablecedrd el equilibrio psicolégico y el
bienestar inicial.
Sin embargo, en determinadas circunstancias el proceso se frustra por la
apariciGn de algiin tipo de barrera que provoca que el comportamiento seguido
no produzca la satisfaccién esperada, En tal caso, la necesidad permanece
insatisfecha pudiendo reiniciarse 0 no el ciclo. Pero cuando las mismas
necesidades permanecen repetidamente insatisfechas, se producen frustracio-
nes, que pueden conducir a actividades compensatorias, como medios de buscar
indirectamente satisfacciones, 0 al desarrollo de comportamientos desorganiza-
dos, ilégicos, emocionales e incluso psicopatolégicos.
2. FACTORES MOTIVACIONALES.
Analizaremos a continuacién el conjunto de necesidades que mayor
atencién han recibido por su capacidad de explicar la causalidad del comporta-
miento: son los denominados factores motivacionales, motivadores o sencilla-
mente motivos.
Existen numerosas listas de “resortes” 0 motivos que supuestamente
inducen el comportamiento; de hecho, buena parte de los estudios sobre la
motivacién humana, sobre todo en las primeras etapas de investigacién, se han
concentrado en identificar qué es lo que mueve al hombre a actuar, en la
suposicién de que, identificados los motivos principales del comportamiento,
seria facil actuar sobre aquél. Y aunque se ha avanzado mucho en este terreno,
también ocurre que la mera identificacién de los factores motivacionales no
garantiza una eficaz prictica motivacional, ya que, como han mostrado estudios
empiricos y teorfas posteriormente formuladas, es mucho més importante
comprender los mecanismos y las formas a través de los cuales los motivos se
combinan y actiian, en un proceso que es dificilmente perceptible y mucho
menos generalizable.
14 Por ello, hemos optado por facilitar una relacién de necesidades bastante
simplificada y estructurada en grupos:
Fisiolégicas 0 vegetativas (a)
Organicas Seguridad (b)
Necesidades
Sociales Afiliacién (c)
Estima (d)
Psicolégicas | Poder (e)
Logro (f)
Competencia (g)
Autorrealizacion (h)
Necesidades Orgdnicas: son unas necesidades basicas derivadas de lacondicién
animal del hombre y orientadas a la supervivencia. Incluyen las fisiolégicas 0
vegetativas y la necesidad de seguridad en sentido estricto.
Necesidades Sociales: derivadas de la naturaleza del hombre como ser social,
que le lleva a vivir en grupo y socializarse. Incluye un conjunto de necesidades
de tipo afectivo, de relaci6n y participacién, que pueden sintetizarse en la
necesidad de afiliacidn 0 asociacién.
Necesidades psicoldgicas: son un conjunto de necesidades relativas al ego,
producto de Ja naturaleza exclusiva y compleja de la psique humana y de la
autoconciencia del yo. Su maximo exponente es la necesidad de autorrealiza-
cién, que puede canalizarse a través de diversas manifestaciones: necesidad de
estima, necesidad de poder, necesidad de logros y necesidad de competencia.
a) NECESIDADES FISIOLOGICAS O VEGETATIVAS: Son el
conjunto de necesidades que han de ser satisfechas para el
mantenimiento de la vida, como el ox{geno, la alimentacién, el
ciclo actividad-suefio, etc., que constituyen presiones fisiolégicas
de base somatica, Las necesidades fisiol6gicas se caracterizan principalmente por (15):
~ su relativa independencia mutue
~ originar sensaciones localizables en el organismo.
— exigir satisfacciones periédicas y ciclicas.
— requerir de una provisién consciente para su satisfacci6n.
La manifestacién de los motivos fisiolégicos responde basicamente a
mecanismos de homeostasis biolégica (16): la homeostasis hace referencia alos
esfuerzos automaticos (no conscientes) del organismo por mantener un ambien-
te interno en constante equilibrio. Este concepto concibe al organismo como un
sistema biolégico abierto (en permanente contacto con su medio externo), pero
que mantiene estados relativamente estables de material y proceso dentro de su
ambiente interno, en virtud de una serie de mecanismos capaces de regular los
niveles de determinadas sustancias.
Cuando por alguna razén se pierde el equilibrio o constancia relativa en
la situacién de algiin factor, entran en juego automaticamente una serie de
resortes puramente fisiolégicos para restabler aquél. Pero cuando a través de
dichos mecanismos no es posible restituir el equilibrio, el organismo empieza a
producir una serie de seftales tipificadas tendentes a activar el comportamiento
en la direccién adecuada para recuperar la situaci6n constante.
Por consiguiente, como sistema abierto,cl organismo humano dispone de
un complejo conjunto de resortes automiiticos (no conscientes) reguladores del
equilibrio interno estable frente a los estimulos o perturbaciones externos.
Cuando el equilibrio interno es alterado y no es posible restablecerlo por la
actuacién automéatica de los mecanismos homeostaticos, se activan unas sefiales
caracteristicas, tendentes a inducir el comportamiento restablecedor de la
situacién normal (17).
(15) HICKS, H.G.: Op. cit., p. 343.
(16) MASLOW, A.H.: Op. cit. p. 85.
(17) COFFER, CN. y APPLEY, M.H.: Psicologia de la motivaci6n. Ed, Trillas. México, 1971, p.
3.
16 De ahi que, en principio, podrfa pensarse que los motivos fisiolégicos
solo actéan como inductores del comportamiento cuando aparezcan signos
indicadores de que el equilibrio homeostatic ha sido alterado, dando lugar,
ademas, a un tipo de comportamiento especifico, estereotipado e institivo.
Sin embargo, el esquema explicativo del comportamiento basado en
motivos fisiolégicos no es tan simple y a ello cabe oponer cicrtas matizaciones:
a) en primer término, los resultados de los conocidos experimentos de
Pavlov, confirmados por otras investigaciones posteriores, de-
muestran que el comportamiento derivado de los motivos fisiol6-
gicos también esté influido por el aprendizaje, en una doble
vertiente:
—de una parte, por los condicionantes culturales, que determinan
preferencias o apetitos a la hora de satisfacer este tipo de
necesidades (piénsese, por ejemplo, en los habitos alimenti-
cios);
—de otra parte, el comportamiento viene influfdo también por el
entrenamiento adquirido en experiencias similares (por ejem-
plo, las técnicas de relajacién y autocontrol en el dominio del
dolor reducen su intensidad).
b) la dificultad de identificar todas las necesidades fisiolégicas como.
homeostaticas 0 instintivas, es decir, no aprendidas: por ejemplo,
que el deseo sexual, el insomnio o el comportamiento protectivo
maternal sean institivos o aprendidos no est4, como sefiala Mas-
low (18) demostrado todavia.
¢) la imposibilidad de aislarlas totalmente, dado que el comporta-
miento inducido por alguna de ellas puede canalizar a veces la
satisfacci6n de otro tipo de necesidades (comer por ansiedad, por
ejemplo) y, hasta cierto punto, algunas de estas necesidades
pueden cumplimentarse temporal u ocasionalmente con activida-
des no especificamente destinadas _ a ello, como beber agua o
fumar para aplacar el hambre (19).
(18) MASLOW, AHL: op. cit, p. 86
(19) Th{dem, p. 86-87.
17 De todo lo cual podria concluirse que las necesidades fisiolégicas, aun
constituyendo la categoria mds importante de los motivos no aprendidos 0
instintivos, dan lugar con su presencia a comportamientos que son en parte
instintivos y en parte aprendidos y, por tanto, no'totalmente estereotipables.
b) NECESIDADES DE SEGURIDAD: También Ilamadas necesida-
des de estabilidad, son los motivos que Ilevan al individuo a la
autodefensa, a la biisqueda de proteccién contra el peligro, la
amenaza 0 la privacién reales o potenciales. Es la necesidad de
sentirse libre de peligros fisicos, y del temor a perder el trabajo, la
propiedad, el alimento, abrigo o habitacién.
Por lo tanto, este motivo incluye tanto la busqueda de seguridad fisica
como econémica, la preferencia por lo familiar y conocido, y el deseo de un
mundo ordenado y predecible. Las necesidades de seguridad también se refieren
al deseo de conocer los limites o fronteras del comportamiento aceptable 0
permisible, y en este sentido se relaciona con un deseo de libertad regulada en
vez, de una libertad irrestrica, sin limites (20). Andlogamente, el deseo de
seguridad puede hacerse extensible también al dmbito de lo espiritual, lo que
explicarfa la tendencia del ser humano a tener alguna religién o filosofia del
mundo que organice el universo y los hombres en un todo satisfactoriamente
coherente y significativo (21).
Donde mejor se aprecia la actuacién de este tipo de necesidad es en las
reacciones esponténeas del nifio, al someterle a experiencias no familiares, ya
que, en su sentido més estricto, el adulto civilizado tiene normalmente satisfecha
esta necesidad, pues no suele peligrar su vida o integridad personal y, por otra
parte, el aprendizaje y la educacién inhiben la magnitud de las respuestas a estas
situaciones en los adultos, en los cuales esta necesidad resulta, pues, dificil de
percibir en un examen superficial (22).
Sin embargo, es frecuente que, en un sentido mas amplio, esta necesidad
se manifieste en los individuos que, sometidos a una relacién de dependencia
-laboral, familiar, etc.-se ven expuestos a privaciones, amenazas 0 acciones
arbitrarias 0 impredecibles -como discriminaciones, sanciones desproporciona-
(20) HICKS, H.G.: op. cit., p. 345.
(21) MASLOW, A.H.: op. cit., p. 91
(2) Ibfdem, p. 90.
18 das, favoritismos, inseguridad en el empleo, temor al futuro, etc.- que activan la
necesidad de proteccién y garantias.
c) NECESIDAD DE AFILIACION O ASOCIACION: puede defi-
nirse como el deseo de establecer y mantener relaciones afectivas
Ppositivas con otras personas (23), de pertenecer a grupos 0
comunidades y de dar y recibir muestras de afecto y amistad. La
necesidad de afiliacién es un concepto amplio que incluye el
deseo de participacién, de aceptacién porel grupo, de pertenencia,
etc.. Cuando estas necesidades no son satisfechas, el individuo se
vuelve resistente, antagénico, hostil. La importancia de esta
necesidad fue puesta de manifiesto a raiz de los experimentos de
Elton Mayo y Roethlisberger en Hawthorne, que dieron origen a
Ja Escuela de las Relaciones Humanas en Administracién y en los
que se demostré la influencia del grupo y sus valores sobre el
comportamiento individual y la importancia del clima social en el
trabajo.
Lanecesidad de afiliacion no es igualmente intensa ni constante en todos
los individuos: las personas que la poseen en alto grado se caracterizan por su
mayor dependencia de los demas, su biiqueda de aprobacién, su cardcter
afectuoso y comprensivo, su facilidad para empatizar con los sentimientos
ajenos y su preferencia por las situaciones que entrafien interaccién social (24).
Asimismo, su intensidad depende de la situaci6n animica y de circunstan-
cias externas, que puedan implicar ansiedad o peligro y contribuyen a activar el
deseo de aproximacién a otras personas, como medida reductora de la infelici-
dad. En casos de emergencias -catéstrofes, guerras, etc.-, los individuos tienden
a buscar Ja proximidad y compania de otros seres humanos, desarrollando un
comportamiento que se orienta a producir un efecto tranquilizador, a recuperar
Ja seguridad perdida y a facilitar la organizacion de actividades defensivas.
4) NECESIDAD DE ESTIMA: la mayorfa de las personas tienen
necesidad de una evaluacién estable, firme y elevada de su
personalidad; precisan del autoaprecio y del aprecio de los demas.
(23) MeCLELLAND, D.C.: La sociedad ambiciosa, Ed. Guadarrama, Madrid, 1968, p. 313.
(24) Ibidem, cap. 5.
19 Esta categoria de necesidades egoistas tiene su manifesta:
pues, en dos planos (25):
~el de las necesidades relacionadas con el amor propio, resultan-
tes de la autopercepcién del yo: deseo de suficiencia, autono-
mia, independencia, dominio y libertad.
—el de las necesidades relativas a la propia reputacién: deseo de
aprobacién social, respeto, prestigio, reconocimiento y admi-
racién,
LasatisfacciGn de estas necesidades produce sentimientos de autoaprecio
y autorrespeto, confianza en uno mismo, capacidad, fortaleza, orgullo y valia
personal. Mientras que su frustracién genera sentimientos de inferioridad,
impotencia, debilidad y desamparo, que pueden inducir al desiinimo 0 a la
biisqueda de actividades compensatorias. Pero lo cierto es que, como sefiala
McGregor, la vida industrial modema ofrece pocas oportunidades de satifacer
esta clase de necesidades, sobre todo para aquellos individuos que ocupan los
niveles mas bajos del escalafon orgdnico (26).
e) NECESIDAD DE PODER: puede definirse como el deseo de las
personas de obtener y mantener el control de los medios que les
permitan dirigir, dominar o influir sobre el comportamiento de
dems, orientandolo hacia los propésitos propios. La finalidad de
lamotivaci6n del poder, como indica McClelland (27),es sentirse
poderoso y tal impulso se satisface a través de comportamientos
dirigidos a influir, convencer, dominar, controlar, exigir 0 casti-
garalos demas para que actiien conformea los objetivos del sujeto
deseoso de poder.
Aunque su manifestacién sea una de las mas desacreditadas, no debe ser
entendida siempre de un modo negativo. Hay que tener presente que los
comportamientos inducidos por la necesidad de poder pueden ser muy diversos
(25) MASLOW, A.H.: op. cit., p.95.
(26) McGREGOR, D.: El aspecto humano de las empresas. Ed. Diana. México, 1969, p. 47;
CHIAVENATO, L: op. cit., p. 356.
(27) McCLELLAND, D.C.: Power: The Inner Experience. Ed. Irvington Pub. Inc.. Nueva York,
1975, p. 17.
20 yenmodoalguno inconvenientes todos ellos. A este respecto, hay que distinguir,
segtin McClelland (28), entre:
= los individuos con una necesidad de poder orientada al engran-
decimiento personal, que es la que origina comportamientos,
bien carismaticos, bien despoticos, arbitrarios y abusivos, y
— los individuos con una necesidad de poder orientada al servicio
institucional, que suelen desarrollar comportamientos altrufs-
tas, en beneficio de los demas y de las organizaciones a las que
sirven, gracias a la presencia de mecanismos inhibitorios de
autocontrol con los que estas personas compensan el deseo de
poder.
La necesidad de poder es un factor motivacional de indudable importan-
cia en el ambito empresarial. Como explica Adler (29), la necesidad de poder se
activa como reaccién psicolégica defensiva a una sensaci6n de inferioridad. Las
condiciones del trabajo en las modernas organizaciones -subordinacién,
dependencia, indefensién, masificacién, cosificacién del individuo- originan
estos sentimientos de inferioridad que dan lugar a necesidades de poder y que se
manifiestan en la pretensién de acceder a puestos directivos, de promocionarse
en el seno de la organizacién. Sin embargo, esta posibilidad no esté al aleance
de todos los individuos, por lo que se producen sentimientos de insatisfaccion y
de frustracién y de ahi la conveniencia de considerar el estudio de estanecesidad
en el andlisis de la motivaci6n industrial.
f) NECESIDAD DE LOGROS: puede definirse como una dispos
cidn relativamente estable al éxito (30) y se percibe comoel deseo
de ejecutar un desempefio satisfactorio, de tener éxito en aquello
que se emprende y de alcanzar ciertos estandares de excelencia.
Aligual que ocurre con otras necesidades, la de logros presenta diferentes
grados de intensidad segtin las personas y las culturas. Las investigaciones
(28) McCLELLAND, D.C.: “Power is The Great Motivator”. Harvard Business Review, mar-abr.
1976, p. 103.
(29) GENESCA, E.: op. cit., p. 16.
(30) CAMPBELL, J; DUNNETTE , D.; y WEICK, K.E.: Managerial Behavior, Perfomance and
Efectiveness. Ed. McGraw Hill. Nueva York, 1970,
21 empiricas han puesto de manifiesto que es un factor motivacional susceptible de
aprendizaje y activacién y, en este sentido, es esencial la educaci6n recibida en
la infancia, Aunque también puede ser desarrollada en la edad adulta, la
motivacién de logro se adquiere y activa fundamentalmente en la nifiez, cuando
los padres y educadores dan a los nifios las oportunidades de experimentar
sensaciones placenteras por el éxito derivado de sus propias decisiones y
realizaciones, mientras que tal necesidad resulta inhibida cuando sucesivas
experiencias negativas generan un sentimiento permanente de miedo al fracaso.
Segtin McClelland (31), las personas con elevada necesidad de logros:
—prefieren asumir responsabilidades personales, tomar decisiones y
fijarse metas moderadamente dificiles y riesgosas dentro de sus
posibilidades, como un reto a la la propia capacidad.
— prefieren las tareas que exijan iniciativa, esfuerzo ¢ implicacién
personal, por lo que huyen de lo facil y ratinario, pero también de
lo excesivamente dificil 0 arriesgado.
—implican a su propio ego en la realizacién de determinadas tareas,
y se preocupan por las mismas durante su desarrollo, aunque a su
conclusién son olvidadas, persistiendo en el recuerdo s6lo las
inacabadas, lo que puede explicar Ia preferencia por el riesgo
moderado.
—denotan capacidad, tanto para el trabajo individual, como en grupo,
siempre que las tareas respondan a las caracteristicas enunciadas,
pero también optimismo y tendencia a sobreestimar las probabi-
lidades de éxito ante situaciones nuevas, aunque el desarrollo de
los acontecimientos matiza y ajusta pronto el optimismo inicial.
—son pricticas, realistas, objetivas y persistentes en laejecucién, pero
necesitan de retroinformacién concreta, répida y fiable sobre la
eficacia de su desempefio.
— prefieren elegir a colaboradores expertos y competentes para el
trabajo en grupo, en base a criterios objetivos, lo que les hace
1) McCLELLAND, D.C.: The Achievement Motive. Ed. Appleton Century Crofis. Nueva York,
1953, cap. 2, p. 101 y ss.
22 especialmente operativos para estas actividades, al no dejarse
influir por criterios ajenos a la tarea.
—tienen interés en el éxito en sf mismo y ante sf mismos, més que en
las compensaciones extrinsecas (reconocimiento, recompensas
monetarias, etc.). Su nivel de ejecucién es poco influido por la
cuantfa de las recompensas extrinsecas monetarias, pero en tareas
excesivamente faciles 0 dificiles exigen mayores recompensas
monetarias como compensacién a la falta de satisfaccién de su
necesidad de logros.
embargo, los indicadores econémicos desempefian un papel impor-
tante como reconocimiento de los logros, a causa de la importancia que lacultura
occidental otorga a este tipo de indicadores: aunque las realizaciones personales
puedan ser apreciadas en muchas facetas de actividad, larecompensa econémica
sigue siendo un indice muy expresivo de los logros obtenidos en casi todos los
campos.
La satisfaccién de esta necesidad se frustra, por consiguiente, en las
situaciones de dependencia -respecto de otras personas o de circunstancias
aleatorias- donde el éxito no depende de la propia habilidad, as{comoen aquellas
tareas donde no se produce el necesario feed-back informativo.
g) NECESIDAD DE COMPETENCIA: més que al deseo de ser
competente (que viene expresado por la necesidad de logros), la
necesidad de competencia se refiere, segtin White (32), al interés,
del serhumano por conocer, comprender influir sobre suentorno
fisico y social, y de aprender a conseguir del mismo lo que desea.
Este factor motivacional, que se revela desde la més temprana infancia,
tiene en los adultos diversas manifestaciones, comoel deseo de conocerel propio
trabajo a fondo y dominarlo; la curiosidad por conocer cosas, procedimientos y
téenicas nuevas, la satisfaccién de utilizar esos conocimientos eficientemente;
el deseo de enfrentarse a problemas y situaciones nuevas, resolviéndolos con
éxito; y, en fin, el anhelo de desenvolverse ¢ influir en el entorno, conformando
(32) WHITE, R.: “Motivation Reconsidered: The Concept of Competence”. Psychological Review,
vol. 66, 1969,
23 situaciones activamente. Asimismo, ello incluye la aversi6n a las tareas rutina-
rias y a las situaciones sobre las que no se puede influir.
Enssfntesis, lanecesidad de competencia se manifiesta como un reto entre
Jas capacidades, aptitudes y conocimientos del individuo y el entomo, en un
contexto de riesgo moderado y asequible, esto es, en situaciones que no sean
excesivamente dificiles ni absurdamente faciles.
Pueden citarse como necesidades andlogas o variantes de ésta algunas
como (33): a) las tendencias exploratorias del ser humano; b) la preferencia por
situaciones enriquecedoras de la experiencia, de las que se pueda aprender; y c)
la necesidad aut6noma de estimulos externos, esto es, la reaccidn aversiva a
situaciones en las que hay ausencia de estimulos externos.
Como los anteriores, este motivo varfa entre los diversos sujetos y puede
ser activado; en este sentido, los resultados exitosos 0 desafortunados obtenidos
de experiencias andlogas anteriores, sobre todo en la edad infantil, son factores
determinantes de su activacién 0 inhibicién, credndole al sujeto una actitud vital
proactiva 0 conformista.
h) NECESIDAD DE AUTORREALIZACION: Denominada tam-
bién de realizacién personal, es la sintesis de las necesidades
psicolégicas y puede definirse como la tendencia del ser humano
a desarrollar todo su potencial, a ser mas de lo que es y a llegar a
ser todo lo que puede ser (34).
Es, pues, una necesidad de ejecucién total, de hacer actuales todas las
potencias o posibilidades de la persona, que se manifiesta por el descubrimiento
del yo real y sc satisface por medio de su expresién y desarrollo.
Existe una evidente correlaci6n entre la tendencia a la autorrealizacién y
la maduracién psicol6gica y, consiguientemente, en los comportamientos aso-
ciados a ambas. Segiin Argyris (35), la maduracién psicoldgica (el paso de nifio.
a adulto) se manifiesta en varios aspectos:
(33) GENESCA,E.: op. cit., p. 41-42.
(34) MASLOW, A.H.: op. cit, p. 96.
(35) ARGYRIS, C.: Personalidad y Organizacién. Ed. Publicaciones del Centro de Formacién y
Perfeccionamiento de Funcionarios. B.O.E. Madrid, 1964.
24 1) ESTADO DE PASIVIDAD —————> CRECIENTE ACTIVIDAD
(sometimiento al entorno) (dominio del entorno)
2) ESTADO DE DEPENDENCIA > ESTADO DE INDEPENDENCIA
(de otras personas) (autodireccién)
3) ESTADO DE SUBORDINACION —> ESTADO DE EMANCIPACION
(servilismo) (consideracién del yo)
4) COMPORTAMIENTOS > COMPORTAMIENTOS
LIMITADOS (previsibilidad) DIVERSOS (versatilidad, impre-
sibilidad, insatisfacci6n por ruti-
nas).
5) INTERESES SUPERFICIALES ——> INTERESES DEFINIDOS,
ESTABLES Y PROFUNDOS
Y CAMBIANTES (posibilidad de (orienta cin hacia ellos)
ser dirigido)
6) FALTA DE CONCIENCIA > AUTOCONCIENCIA Y
DEL YO (automatismo) AUTOCONTROL (ideas, actitu-
des y objetivos propios)
Lanecesidad de autorrealizacién es una necesidad de maduraci6n psico-
logica, de crecimiento personal, concretada en el deseo de desarrollar a lo largo
de la vida las dimensiones anteriormente mencionadas, hasta un nivel éptimo.
Aunque esta necesidad se manifiesta en grados variables en los distintos sujetos,
est presente en todo individuo normal, en mayor o menor medida, favorecida
y activada, 0 bien, inhibida por el entorno sociocultural en el que nos movemos.
Sin embargo, este motivo se manifiesta de forma especifica en cada
persona (36), en funcidn de la psicologfa, preferencias y circunstancias indivi-
duales. Al igual que muchas de sus manifestaciones, presenta la peculiaridad de
que no parece terminar en una satisfaccién, sino en una busqueda constante, en
laqueel ser humano se plantea gradualmente metas crecientemente sofisticadas.
De abf la importancia de considerar este factor motivacional por sus
repercusiones en el mundo de la empresa. Dada la forma en que est organizada
(36) MASLOW, A.H.: op. cit, p. 96
25 Ja vida moderna, el hombre medio emplea una buena parte de su tiempo en el
trabajo. Es natural, pues, preocuparse de las oportunidades de autorrealizacién
en el empleo.
Pese aello, aunque el entorno sociocultural favorece la activacién de esta
necesidad, no provee generalmente los medios para satisfacerla adecuadamente.
Argyris (37) sostiene que los factores que interfieren y dificultan la autorreali-
zacién del ser humano son de indole mayormente social: entre ellos, las
caracteristicas de las organizaciones, con una estructura organizativa formaliza-
da que genera dependencia y subordinacién, con unas tareas especializadas y
rutinarias, ofrecen pocas posibilidades a la autorrealizacién en el mundo del
trabajo.
Esta idea esté ampliamente difundida entre los empleados, que entienden
que las recompensas que se perciben de 1a organizacién son pagos por la
insatisfaccin que produce el trabajo y que las satisfacciones deben ser buscadas
fuera de la empresa, en contraposicién a la natural tendencia a la autorrealiza-
cién, Este conflicto permanente da lugar a sentimientos de fracaso y frustracién,
que inducen a comportamientos diversos -de abandono, ofensivos, defensivos,
de reflejo, de traslado de esta necesidad hacia otras necesidades y/o de transfe-
rencia de la misma a otras personas, como los hijos- todo lo cual pone de relieve
la dificultad de integrar la necesidad de autorrealizacién en los esquemas de
funcionamiento del moderno mundo industrial.
3. ENFOQUES TE6RICOS SOBRE LOS FACTORES DE
MOTIVACION
Existen diversos enfoques acerca de cules son los factores que determi-
nan la motivacién humana, en general, y més particularmente, de la motivacién
enel mundo del trabajo. Basicamente, todos ellos se centran en el estudio de las
necesidades.
En este epigrafe, vamos a hacer referencia a algunos de los més conoci-
dos, que serfan:
— el enfoque taylorista.
(37) ARGYRIS, C.: op. cit.
26 —la escuela de las relaciones humanas
—la teorfa de la jerarquia de necesidades de Maslow.
— la teoria bifactorial de Herzberg.
—el enfoque de McClelland sobre los motivadores administrativos.
EL TAYLORISMO
Taylor (38) fue, como es sabido, el iniciador de la escuela cientifica de la
administracién y précticamente el pionero en el desarrollo de 1a disciplina
administrativa, La gran preocupaci6n de Taylor es el logro de lamayoreficiencia
posible, sin despilfarro de tiempo, dinero, esfuerzo 0 recursos. Considera que la
causa de la ineficiencia de las empresas es el comportamiento de los trabajado-
res, a los que considera como meros factores de produccién, perfectamente
maleables por el administrador efectivo.
Toda la obra de Taylor se orienta‘a un propésito fundamental: elevar la
productividad mediante el uso de los principios de administracién cientifica que
permitan una utilizacién racional del esfuerzo humano y de los recursos
materiales, Para ello, parte de unos postulados fundamentales:
1.- tendencia innata del individuo a la evitacién del trabajo, lo que
podria resumirse en la ley del minimo esfuerzo.
2.- incapacidad de los trabajadores manuales para comprender las
leyes que rigen el trabajo, de lo que se deduce la necesidad de que
los superiores del trabajador le proporcionen a éste las directrices
en que basar su tarea,
3.- aversién del trabajador a tomar iniciativas y preferencia por la
realizacién de tareas racional y adecuadamente programadas.
(38) TAYLOR, F.W.:Principios de la Administracién Cientifica. Ed. El Ateneo, Buenos Aires,
1969; GARCIA MADARIA, J.M.: Teorfa de la Organizacién y sociedad contempordnea Ed. Ariel.
Barcelona, 1985, p. 49 y ss,
2 4.- preferencia del obrero por el trabajo individual y no de grupo,
segiin lo cual, es més eficaz el estimulo individual que el colecti-
vo.
5.-monismo de objetivos tanto en lo que respecta al trabajador, como
al empresario (39): ambos coinciden en perseguir unos intereses
econémicos -remuneracién, el obrero, y beneficio, el patrono-.
Asi, el comportamiento del trabajador puede ser manipulado
mediante los sistemas retributivos basados en estimulos a la
productividad.
6.- consideracién del trabajador como un factor de produccién
fungible.
De las citadas premisas, se deduce un esquema normativo simple, rigido
y mecanicista, seguin el cual el logro de una elevada productividad es posible
mediante un estudio cientifico del trabajo por técnicos capacitados, que determi-
ne la forma 6ptima de realizar la tarea; mediante un sistema de remuneraci6n
basado en la incentivacién de la productividad individual; finalmente, mediante
una adecuada seleccién y entrenamiento del trabajador en tareas fragmentadas
y tepetitivas. En este modelo, el aspecto de la satisfaccidn en el trabajo no
desempefia ningtin papel y se presupone que el trabgajador estard satisfecho
cuando se le otorgue una tarea minuciosamente definida y se le remunere
convenientemente.
Aunque el esquema taylorista ha sido suficientemente debatido y
criticado por su simplicidad y mecanicidad, no obstante sigue siendo amplia-
mente reconocida su contribucién a la ciencia de la administraci6n, en tanto que
proporcioné un enfoque racionalista valioso, con independencia de que los
postulados en que se bas6 fuesen errdneos y estén ampliamente superados en la
actualidad (40).
LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Tiene su origen en los conocidos experimentos de Elton Mayo (41) y sus
colaboradores en la factoria de la Western Electric Company en Hawthome, que
(39) CASTILLO CLAVERO, A.M.: “Los objetivos de la empresa”, En: AGUIRRE, A. y otros:
Cuestiones de Economia de la Empresa. Ed. Universidad de Malaga. Mélaga, 1983, p. 3.
(40) Ibidem, p. 5.
28 se orientaban a estudiar las relaciones existentes entre las condiciones materiales
de trabajo y el rendimiento. Los resultados del estudio fueron sorprendentes, al
no mostrar correlaciones significativas entre las variables que habian sido
cuidadosamente seleccionadas por su supuesta relevancia y la productividad,
que seguia aumentando progresivamente aunque las condiciones materiales de
trabajo fuesen empeoradas. Ello permitié constatar la importancia que la actitud
de los trabajadores tiene sobre el rendimiento y lo muy sensible que es dicha
actitud a la influencia de los mandos inferiores. En Hawthorne, el grupo
experimental se convirtié en un grupo social, que se hizo solidario con los
investigadores en el resultado del experimento, gracias a la atencién y el interés
que hacia ellos suponia el propio experimento.
Los resultados obtenidos pusieron obviamente en tela de juicio los
postulados de la Administracién Cientifica de Taylor, hasta entonces incontro-
vertidos, volviéndose la atencién de los investigadores hacia las necesidades
psicosociales. Se demostré que los incentivos monetarios no son el tinico
elemento determinante de la motivacién y muchas veces, ni siquiera el mas
importante; que los trabajadores se integran en grupos informales, y se someten
a sus normas y pautas en su comportamiento, no solo social, sino también
laboral; que los trabajadores, en tanto que son miembros de grupos, no son
factores productivos uniformemente intercambiables entre si, puesto que cual-
quier alteracién implica cambios en su relaciones interpersonales, cambios de
grupos y de las posiciones en los mismos.
Lahip6tesis fundamental de la Escuela de las Relaciones Humanas es que
la productividad depende fundamentalmente de la actitud de los trabajadores,
esto es, de que los obreros estén o no dispuestos a esforzarse en realizar su tarea.
Por consiguiente, puede concluirse (42) que, en el fondo, la escuela de las
Relaciones Humanas pretende el mismo objetivo central que el taylorismo:
elevar la productividad y que su preocupacién por la satisfaccién en el trabajo
es meramente instrumental. Mayo et al. consideran que los trabajadores tienden
a formar grupos como medio de satisfacer en el trabajo sus necesidades de
seguridad y afiliacién, y proponen como alternativa la mejora de las comunica-
ciones en la empresa _y el aumento de la participaci6n de los trabajadores.
(41) MAYO, E.: Problemas iumanos en una civitizacién industrial. Ed. Galatea. 1959; GARCIA
MADARIA, J.M.: op. cit. p. 76 y ss.
(42) GENESCA, E.: op. cit., p. 62-63.
29 TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES
Debida originariamente al psicdlogo Abraham H. Maslow -en su
conocida obra “Motivacién y Personalidad” (43)- parte de la premisa de que los
motivadores del comportamiento son las necesidades, para cuya satisfaccién el
ser humano actta. La teoria de Maslow se caracteriza por (44):
1) ser una teorfa dindmica, holistica (45) y general, que concibe al
organismo como un todo.
2) centrarse en objetivos finales, basicos e inconscientes, més que en
los medios u objetivos superficiales o conscientes.
3) considerar la motivacién miiltiple: cada acto suele tener varios
motivos o responder simulténeamente a muchas necesidades.
4) considerar la motivacién constante: todo estado del organismo es
motivado o motivador.
5) considerar que la teoria de la motivacién no es sindnimo de teorfa
del comportamiento, ya que las motivaciones constituyen s6lo
una de las claves de determinacién del comportamiento.
Considera cinco necesidades fundamentales, que son las fisiol6gicas, la
de seguridad, la de afecto (afiliaci6n), la de autoestima y la de autorrealizacién.
La aportaci6n distintiva de la teorfa maslowiana estriba en la consideracién de
que estas necesidades se ordenan en una jerarquia de valor o preeminencia (46),
constituyendo una pirdmide o escala de prioridades en el orden de aparicién de
las mismas, que va desde las necesidades fisiol6gicas elementales hasta la mas
elevada de autorrealizacin, Ademas, mantiene la tesis de que el poder para
motivar esté en correlacién con el grado de desarrollo psicolégico del individuo
(Figuras 2.A y 2.B):
(43) MASLOW, A.HL: op. cit.
(44) CHIAVENATO, L. op. cit., p.358.
(45) MASLOW, A.H.: op. cit., p. 85.
(46) Ibfdem, p.74.
30 FIGURA 2.A. FIGURA 2.B.
AR
ESTIMA
AFILLACION
‘ones Aco
SEGURIDAD
PODER PARA MOTIVAR
FISIOLOGICAS
Pirdmide de necesidades Poder motivador y desarrollo psicolégico
FUENTE: KRECH, D.; CRUTCHFIELD, R.S.; y BALLACHEY, E.L.: Indivi-
dual in Society. Ed. McGraw Hill. Nueva York, 1962, p. 78.
Ello significa que la manifestacién de una necesidad como motivador
activo surge s6lo tras la satisfaccién previa de otra mds preeminente, es decir, de
orden inferior: mientras una necesidad no haya sido satisfecha, monopoliza la
conciencia del sujeto y tiende automaticamente a movilizar todas sus facultades
hacia el comportamiento destinado a su satisfaccin.
Pero, una vez adecuadamente satisfecha, esta necesidad pierde su poder
motivador para dar preeminencia a la siguiente, que pasa a dominar el compor-
tamiento, segtin la secuencia establecida. El proceso sigue un orden ascendente,
pero también puede actuar en sentido descendente, en tanto que la pérdida de
satisfacci6n de una necesidad inferior vuelve a reactivarla y resta interés a la de
nivel superior que antes era dominante.
Segtin Maslow, una caracteristica peculiar del organismo humano es que
cuando est4 dominado por una cierta necesidad, ésta tiende a cambiar toda su
filosofia del futuro: para el hombre dominado permanentemente por el hambre,
31 el paraiso serfa un lugar con abundante comida (47). Pero asimismo sucede que
cuando una persona ha podido satisfacer durante mucho tiempo un determinado
tipo de necesidad, desarrolla un extraordinario poder para resistir cualquier
privacién pasajera de la misma, y es més, los individuos que se han visto
sometidos a privaciones, reaccionan diferentemente a las satisfacciones corrien-
tes que el que nunca ha sido privado. Analogamente, lano satisfaccién continua-
da de un determinado tipo de necesidad llega a anular permanentemente las
siguientes en el orden jerdrquico, lo que explicarfa el hecho de que en algunas
personas, determinadas necesidades del orden superior, como la de autorreali-
zacién, no leguen a manifestarse nunca y no acttien como motivadores del
comportamiento.
La principal contribucién de Maslow estriba en el reconocimiento que
dio a la inhabilidad de las necesidades ya satisfechas para motivar la conducta.
Esto es fundamental desde el punto de vista practico, ya que exige centrar la
motivacién en la posibilidad de atender necesidades insatisfechas y noen ofrecer
compensaciones mayores para necesidades ya cubiertas, lo que podria explicar
el fracaso de muchas experiencias de incentivacién industrial.
A pesar de suindudable valor, es necesario realizar algunas apreciaciones
criticas de la teorfa de Maslow, en orden a evitar los problemas que podrian
derivarse de una aceptacién incondicional de la misma. Los principales argu-
mentos se centran en los siguientes aspectos (48):
a) la primera critica es que la formulacién de la teorfa no considera
adecuadamente las excepciones del comportamiento. De hecho,
no hay evidencia empirica suficiente que demuestre que la jerar-
qufa de Maslow sea un fenémeno humano universal, ni de que las
necesidades se activen en el orden propuesto, debido a diferencias
individuales en el orden ¢ intensidad de los motivos, y a condicio-
nantes socio-culturales. El orden de las necesidades descrito por
Maslow y el consiguiente poder para motivar de cada una de las
mismas es una generalizaci6n valida para culturas como la norte-
americana 0 anglosajona y, mas coneretamente, dicha teorfa es
aplicable a colectivos como directivos, contables, técnicos y otros
profesionales urbanos cualificados, pero no necesariamente a
(41) Ibidem, p. 87
(48) CHIAVENATO, L: op. cit., p. 360.
32 otros grupos étnicos, sociales, culturales 0 profesionales. Las
variantes encontradas en otros estudios empiricos respecto a la
jerarquia de Maslow parecen demostrar que ésta refleja mejor la
cultura de su pafs natal (competitiva, individualista) que otras
culturas (49). Asimismo, las variaciones debidas ala evolucién de
las necesidades en el tiempo son también significativas. Los
estudios realizados muestran que las necesidades de los trabaja-
dores cambian con el tiempo. En determinadas épocas, la seguri-
dad en el empleo ha sido la preocupacién preeminente, mientras
que mas recientemente, en los afios sesenta y setenta, el interés del
trabajo ha pasado a primer término. En la década de los ochenta,
lanecesidad de autorrealizacién parece haber ocupado el primer
lugar de la jerarquia (50).
Por consiguiente, con excepcién hecha de la distincién tradicional entre
necesidades primarias o de orden inferior (fisiolégicas y de seguridad) y
necesidades secundarias o de orden superior (afiliaci6n, estima y autorrealiza-
cién), no nos consta que estas tiltimas entren en operacién segtin la secuencia
descrita, ni mucho menos, que ello demuestre que unas personas estén mas
desarrolladas psicolégicamente que otras, sino sencillamente, que tienen distin-
tos gustos. Es decir, cuando estén razonablemente satisfechas las necesidades
primarias se activan las secundarias, pero sin evidencia de un orden predetermi-
b) un segundo foco de criticas se centra en la dificultad para articular
operativamente el catélogo de las necesidades bisicas, lo que
obstaculiza su contrastacién empirica y su utilizacién practica.
De hecho, es imposible conocer operacionalmente las prioridades
de cada individuo (es decir, obtener un diagnéstico personaliza-
do) y, aun cuando fuera factible, no podria articularse un sistema
de incentivos ajustable a cada caso. El propio Maslow reconocié
las diferencias entre los individuos en cuanto a la intensidad
relativa de sus necesidades y en cuanto a la variabilidad de la
satisfacci6n obtenida, lo que pone en discusién la universalidad de
Ia teorfa de la jerarqufa de necesidades.
(49) HAMPTON, DR..: op.cit., p.436.
(80) Ibidem, p.437.
33 Las teorfas basadas en la jerarquizaci6n de necesidades presentan otras
variantes, ademis de la ya comentada y universalmente conocida de Maslow.
Una propuesta alternativa es la de Lyman Porter (51), quien alarga la jeraquia
introduciendo la necesidad de autonomfa entre las de estima y autorrealizacion
y sustituye algunos términos: confianza por seguridad y autoactualizacién por
autorrealizacién.
FIGURA 3
JERARQUIA DE PORTER JERARQUiA DE MASLOW
AUTOACTUALIZACION AUTORREALIZACION
AUTONOMiA,
ESTIMA
ESTIMA
SOCIALES SOCIALES
SEGURIDAD
CONFIANZA
FISIOL6GICAS
FISIOL6GICAS,
Mas conocida, en cambio, es la propuesta de Alderfer (52), conocida
como Teorfa ERG, quien reduce la jerarqufa de Maslow a tres necesidades
esenciales humanas:
— necesidades de existencia 0 existenciales: deseos fisiolégicos o
materiales (E);
~—necesidades de relacién con otras personas (R);
— necesidades de crecimiento 0 impulsos de influencia creativa 0
productiva sobre uno mismo 0 el medio (G).
(51)PORTER, L.E.: Organizational Patterns of Managerial Job Attitudes. Ed. American Foudation
for Management Research. Nueva York, 1964.
(52) ALDERFER, C.P.: Existence, Relatedness and Growth, Human Needs in Organizational
Settings. Ed, The Free Press. Nueva York, 1977.
34 FIGURA 4
JERARQUiA DE ALDERFER JERARQUiA DE MASLOW
AUTORREALIZACION
CRECIMIENTO ESTIMA
RELACION ASOCIACION
SEGURIDAD
EXISTENCIALES rr
FISIOL6GICAS,
LA TEORIA BIFACTORIAL DE HERZBERG
Basada y contrastada en numerosas investigaciones empiricas, la teoria
bifactorial de Herzberg (53) es una de las que tienen mayor predicamento entre
la comunidad cientifica. Herzberg parte de la idea de que el trabajo en si mismo
es un importante motivador, que tradicionalmente viene siendo insuficiente-
mente considerado frente a otros factores ambientales y circunstanciales al
propio trabajo.
Como resultado de sus investigaciones, desarrolladas a través de una
serie de encuestas realizadas entre diferentes grupos profesionales y encamina-
das a averiguar cudles son los factores que determinan la satifaccién o insatifac-
ci6ndelos trabajadores y cudles son las repercusiones que tales estados de énimo
tienen, Herzberg constaté que las personas asocian la satisfaccién y la insatisfac-
cidn en el trabajo a dos grupos de factores bien diferenciables:
~el primero, que denomin6 motivadores o satisfactores, constituido
por elementos intrinsecos al trabajo mismo, cuya presencia posi-
(53) HERZBERG, F.: Work and The Nature of Man. Ed. The World Pub. Co. Cleveland, Ohio, 1969.
35 36
tiva es normalmente causa de satisfaccién mientras que su ausen-
cia no provoca insatisfaccién. Entre ellos cita:
1) Reconocimiento
2) logro
3) contenido del trabajo
4) progreso 0 promocién
5) desarrollo personal.
~ el segundo grupo, que llamé factores ergondmicos, de higiene o
mantenimiento viene constituido por circunstancias propias del
entorno del trabajo y extrinsecas, por tanto, a la tarea en si misma.
Los hechos negativos relativos a ellos son normalmente causa de
insatisfacci6n, mientras que en su vertiente positiva no generan
satisfaccién (de ahi la denominacién de factores higiénicos 0
profildcticos, ya que tienen un valor preventivo, pero no curativo).
Entre estos estén:
1) normas y procedimientos de la empresa
2) capacidad directiva de los jefes
3) relaciones interpersonales y de supervisién
4) condiciones de trabajo
5) salario
6) seguridad
7) posicién
8) vida personal En su formulacin més radical (54), la teoria bifactorial preconiza que
satisfacci6n e insatisfaccién se mueven en planos distintos, y que sus variaciones
responden a la actuacién unidireccional e independiente de los factores motiva-
dores y de los factores de higiene, respectivamente:
INSATISFACCION - <- FACTORES HIGIENICOS -> + NO INSATISFACCION
NO-SATISFACCION - <- FACTORES MOTIVADORES -> + SATISFACCION
De modo que lo opuesto a satisfaccién es no-satisfaccién y lo opuesto a
insatisfacci6n es no-insatisfaccién. En una formulacién analitica:
s
f(M+u)
I= f(H+u) ‘
donde:
S = Satisfaccién
M = Factores Motivadores
I = insatisfaccién
H = Factores Higiénicos
u = perturbaciones o factores no identificados
Deellose sigue, y esto es importante desde el punto de vista practico, que
actuar sobre los factores higiénicos no puede incrementar la satisfaccién, sino
s6lo reducir la insatisfaccién,
(54) HERZBERG, F.: “Una vez ms, ,cémo motivar a los trabajadores?". Harvard-Deusto
Seleccién, n° 5. Ed, Deusto, Bilbao, 1977.
37 La influencia de Maslow en la teoria de Herzberg es evidente (55), por
cuanto la base conceptual de ambas esté muy préxima: Maslow indica que las
personas motivadas por deficiencia precisan de otros para satisfacer sus necesi-
dades, mientras que las personas motivadas por necesidades de autorrealizaci6n
tienen la posibilidad de satisfacerlas por si mismas y en su fuero interno.
Andlogamente, Herzberg supone que en el hombre actiian dos grupos de
necesidades bien diferenciables y que cada individuo est mas afectado por un
grupo de elas. Dichas categorias son:
— necesidades que motivan por carencia 0 deficiencia (necesidades
orgénicas y sociales), que dejan de actuar una vez satisfechas. A
éstas afectan los factores de higiene o extrinsecos.
— necesidades psicol6gicas 0 motivos de intensidad creciente, que
nunca son colmados plenamente y siempre permanecen activos.
A éstas corresponden los factores motivadores o intrinsecos.
Un esquema comparativo de ambos grupos de necesidades es el que
aparece en la Figura 5 que reproducimos a continuacién.
La teorfa bifactorial ha sido objeto de numerosas contrastaciones (56),
con resultados que parecen indicar que, cuando se utiliza la misma metodologia,
sealcanzan conclusiones similares, mientras que cuando se usan procedimientos
distintos, los resultados difieren sensiblemente,
a) La critica mas importante y fundada formulada a esta teorfa es la
debida a Vroom (57), quien sostiene que las respuestas obtenidas
(en las que se basan las conclusiones) vienen sesgadas por
mecanismos de defensa y disculpa, debidos a la tendencia natural
del ser humano a atribuir sus fracasos a causas ajenas (factores
extrinsecos) y sus éxitos ala propia capacidad y esfuerzo personal
(factores intrinsecos). Esta inclinacién natural es denominada
teoria de Ja atribucién.
(95) GENESCA, E.: op. cit, p. 85-88.
(56) HAMPTON, D.R.: op. cit., p. 445; GENESCA, E.: op. cit, p. 89 y ss
(57) VROOM, V.H.: Work and Motivation. Ed. John Wiley. Nueva York, 1967.
38 FIGURA 5
TEORIA DE MASLOW DE LA TEORIA DE HERZBERG DE
JERARQUIA DE LAS NECESIDADES MOTIVACION-CONSERVACION
Autorrealizacién Trabajo mismo
8| | Logro
S| | Posibilidad de crecimiento
3
=
Estima o ego Progreso
Reconocimiento
Status
Relaciones interpersonales
Con superiores
Con subordinados
Con personas de! mismo nivel
Sociales
Supervisign
Politica y
administracién
de la Compaiita
Seguridad de trabajo
Condiciones de trabajo
Seguridad
Mantenimiento
Fisiolégicas Salario
Vida personal
FUENTE: BYARS, L.L y RUE, L.W.: Administracién de recursos humanos.
Conceptos y aplicaciones. Ed, Interamericana. México, 1987, p. 219.
b) Asimismo, se han puesto en evidencia sensibles diferencias in -
terindividuales e intergrupales en cuanto a la consideracién de un
determinado factor como higiénico o motivador.
Estas criticas previenen contra la aceptacién incondicional de la teorfa
bifactorial y contra su utilizacién practica sin considerar las contingencias
individuales, sociales y culturales propias de cada caso. Asi pues, del mismo
39 modo que al analizar la teorfa de Maslow se pone de manifiesto que noes posible
generalizar patrones de comportamiento caracteristicos de una determinada
sociedad al colectivo universal, la teoria de Herzberg parece mostrar los mismos
puntos débiles.
ENFOQUE DE McCLELLAND
La teoria de la motivacién de McClelland (58) se basa en la concepcién
de los motivos como tendencias aprendidas de acercamiento-evitacién -segin
McClelland (59), un motivo es “una fuerte asociacién afectiva caracterizada por
una anticipacién de meta y basada en pasadas asociaciones de ciertas claves con
el placer y el dolor-, fruto de experiencias a las que se asocian resultados
placenteros 0 dolorosos, como consecuencia de lo cual se buscan o evitan las
situaciones andlogas.
Los motivos definidos por McClelland son de orden psicolégico (nece-
sidades secundarias © socialmente adquiridas) y estan relacionados con Ja
necesidad de solucionar problemas: cada individuo est4 continuamente afron-
tando problemas y desarrollando, para ello, determinados patrones de compor-
tamiento; con lo que adquiere experiencia acerca de la eficacia de los diferentes
tipos de conducta y tenderd a volver a adoptar los que se hayan mostrado
particularmente adecuados en ocasiones semejantes.
En sus investigaciones, McClelland (60) se centré en tres necesidades
secundarias bdsicas como motivos del comportamiento humano en el trabaj
a) necesidad de logros
b) “ deafiliacién
c) “de poder.
Cada persona posee diferentes niveles de estos motivos: aunque alguno
sea predominante, ello no significa que los demés sean inexistentes.
(58) McCLELLAND, D.C.: La sociedad ..., op. cit.; Personality. Ed. Dryden Press. Nueva York,
1951; Studies in Motivation, Ed. Appleton. Nueva York.
(59) MCCLELLAND, D.C.: Personality. Op. cit., p. 466.
(60) McCLELLAND, D.C.: The Achievement ... op. cit.; La sociedad ... op. cit.; Power; The Inner
... op. cit.; “Power Is The Great ...” op. cit.
40 Las investigaciones empiricas se centraron en tomo a la presencia e
intensidad de estos tres motivos en diferentes colectivos sociales y profesionales,
de manera que los andlisis se Hevaron a cabo sobre muestras de estudiantes,
empresarios, administradores, profesionales, cientificos y otros grupos. Algunas
de las conclusiones més relevantes fueron las siguientes (61):
1) Los hombres de empresa, sobre todo los empresarios y administra-
dores, tienen unas necesidades de logros y de poder mayores que
las de otros grupos profesionales y unas necesidades de afiliacién
més bajas. Las diferencias son més acusadas en el grupo de los
empresarios.
2) Los administradores con elevada necesidad de poder institucional
tienden a ser mas efectivos que los que tienen altas necesidades de
afiliaci6n, particularmente en puestos ejecutivos.
3) Sin embargo, los administradores con alta necesidad de afiliacién
son especialmente aptos para las tareas de coordinacién entre
departamentos y el trabajo en equipo.
4) Las personas con elevada necesidad de logros suelen ser mds
eficaces en las tareas empresariales de toma de decisiones, que
requieren realismo y objetividad en el andlisis de problemas y
aceptacién calculada de riesgos.
La necesidad de poder es un factor motivacional de indudable importan-
cia en el Ambito industrial; la necesidad de poder se activa como reaccién
psicoldgica defensiva a un sensacién de inferioridad. Las condiciones de trabajo
en las modernas organizaciones -subordinacién, dependencia, indefensién,
masificacién- originan estos sentimientos de inferioridad que dan lugar a
necesidades de poder y que se manifiestan en la pretensi6n de acceder a puestos
directivos, de promocionarse en la organizacién (62). Sin embargo, esta posibi-
lidad no est4 al alcance de todos los individuos, por lo que se producen
sentimientos de insatisfaccidn y frustracién. De ahi la importancia de considerar
esta necesidad en el estudio de la motivacién en el seno de la empresa.
(61) HAMPTON, D.R.: op. cit.. p. 441
(62) GENESCA, E.: op. cit., p. 16-17.
41 Por lo que respecta a la necesidad de afiliacidn, también puede ocurrir
que, en determinados casos, la afiliacién sea tanto una necesidad en sf misma
como un medio para alcanzar otros fines (un mejor desempefio, reducir la
ansiedad, influir en el comportamiento de los demés, etc.).
FIGURA 6
Categorias de Maslow Categorias de —_Necesidades Factores de Herzberg
(Jerarquia) Alderfer de McClelland (Jerarquia implicita)
1, Necesidades Necesidades Condiciones de
fisiol6gicas de existencia trabajo
D
2. Necesidades de E__ Salarios y beneficios
seguridad
(materiales) a
Neeeaaaaes Ge Poder yy Supervision
seguridad
(impersonales) I
G
3. Necesidades de Necesidades Afiliaciin 1 Compafieros de
afiliacién, amor de relacién E trabajo
y necesidades
sociales N
E
M
4, Necesidades de © _ Reconocimiento
autoestimacién i
(retroalimentacién I
Bor los dems) ae X Responsabitidad de
oes lecesidades Lg, TOBreso
(actividades que decrecimiento § °8 = BPR
se confirman a g
si mismas) E
Ss
5, Autorrealizacién Interés del trabajo
FUENTE: SCHEIN, E.H.: Organisational Psychology. 3* ed. Ed. Prentice Hall.
Englewood Cliffs, New Jersey, 1980, p. 86. Reproducido por HAMPTON, D.R.:
Administracién. Ed. McGraw Hill. México, 1989, p. 444.
4a Hampton (63) sefiala que la gran utilidad de las investigaciones de
McClelland estriba en la posibilidad de aplicar las conclusiones obtenidas sobre
el desempeiio directivo a la determinacién de los perfiles exigibles a candidatos
en los procesos de seleccién de personal, de manera que se elijan aquellos
individuos que muestren las predisposiciones motivacionales congruentes con
la conducta exigida por el puesto.
Como conclusién a estos epigrafes, en los que hemos analizado diversos
enfoques sobre los motivadores humanos, presentamos un cuadro resumen enel
que se comparan los grupos de factores considerados en cada caso y su orden
(Figura 6)
4, EL PROCESO MOTIVACIONAL: TEORIAS EXPLICA-
TIVAS
Ninguno de los enfoques de la motivacién hasta ahora estudiados es
capaz de ofrecer una visién completa del mismo, pues obvian los procesos de
percepcién y cognicién individuales, En realidad, las propuestas tedricas anali-
zadas se centran en el estudio de los factores motivadores, esto es, en una porcién
conereta del proceso motivacional (64), como es la de los motivos potencialmen-
te presentes en el individuo. Por consiguiente, hasta ahora no hemos Ilegado a
analizar el esquema global de la motivacién, sino tinicamente un segmento del
mismo: el de los factores motivadores, necesidades o motivos, pero sin entrar a
considerar como éstos se activan y combinan y en qué medida ese proceso se ve
afectado por diversas circunstancias.
De loque se trata en este epigrafe es, precisamente, de analizar el proceso
determinante del comportamiento, ya que la identificacién de los motivos
activos y sus intensidades presentes en un sujeto no bastan para predecir cuales
van a ser el comportamiento y el esfuerzo aplicados para satisfacerlos.
Hemos anteriormente definido el proceso motivacional como el proceso
mental que rige la selecci6n de un comportamiento especifico y su persistencia,
en una situacién dada, en base a la percepcién individual de los motivos
presentes, sus intensidades respectivas y otras circunstancias determinantes del
grado de satisfaccidn. El proceso motivacional es, pues, el que rige las preferen-
(63) HAMPTON, D.R.: Administracién contempordnea, Ed. McGraw Hill. México, 1981, p.64,
(64) BYARS, LL. y RUE, L.W.: Administracién de Recursos Humanos. Conceptos y Aplicaciones:
Ed. Interamericana. México, 1987, p. 221
43 cias entre las diversas formas de actividad voluntaria, atribuyendo al sujeto la
posibilidad de elegir entre un conjunto de formas de comportamiento.
No son numerosos los modelos descriptivos que tratan de desentrafiar
este mecanismo; de ellos, los més significativos son el de la teorfa de la equidad,
de Adams, y los basados en la teorfa de las expectativas, que aparecen como los
de mayor capacidad explicativa.
La teoria de la equidad se debe a las aportaciones de Adams (65), para
quien el desencadenante del proceso motivacional est en la percepeién de
inequidad, Toda cultura genera una norma de equidad, o sea, una creencia
generalizada, especialmente en aquellas sociedades con poco distanciamiento
del poder, de que la equidad en el trato que, entre otras cosas, incluye el sistema
de recompensas a los individuos, es justa y debe, por tanto, buscarse.
Existe una percepcién de inequidad cuando un determinado individuo
estima que la relaci6n entre las recompensas que recibe de su trabajo (remune-
racién, reconocimiento, prestigio, status, etc.) y los inputs que él aplica al mismo.
(formacién, esfuerzo fisico y mental, voluntad, compromiso, interés, etc.) esta
desequilibrada. El equilibrio/desequilibrio de esta relaci6n se pone de manifiesto
para el individuo cuando compara su situacién inputs/percepciones con las de
otros individuos en condiciones semejantes 0 asimilables.
Cuando el sujeto advierte la inequidad, experimenta una disonancia
cognoscitiva, esto es, una falta de armonia entre lo que ve y lo que piensa que es
correcto, justo, equitativo. La sensacién de inequidad provoca tensién, que
desencadenard los comportamientos que el individuo considere mas adecuados
para restablecer la equidad teérica (66). Asi, segtin los postulados bésicos de esta
teorfa, los individuos que trabajan por hora y que perciben que son insuficien-
temente remunerados, reducen sus aportaciones para ajustar su rendimiento ala
(65) ADAMS, J.S.:"Toward an Understanding of Inequity”. Journal of Abnormal and Social
Psychology. Vol. 67, 1963;
ADAMS, J.S.: “Injustice in Social Exchange”. En: BERKOWITZ, L (ed.): Advances in Experimen:
tal Social Psychology. Vol. 2. B. Academic Press. Nueva York, 1965;
ADAMS, J.S. & FREEDMAN, S: Equity Theory Revisited: Comments and Annotated
Bibliography. Ed. Academic Press. Nueva York, 1976.
(66) CARRELL, M.E. y DITTRICH, J.E.: “Equity Theory: The Recent Literature, Methodological
considerations and New Directions”. Academic of Management Review. Abril, 1978, p. 202-210,
44 inequidad percibida (67). Analogamente, el trabajador que esté siendo remune-
rado por encima de lo normal tender a producir ms que el que est equitativa-
mente pagado 0 a producir una cantidad semejante, pero de superior calidad. No
obstante lo cual, los efectos sobre el rendimiento de un salario excesivamente
generoso no parecen ser tan evidentes y los estudios realizados al respecto
muestran algunas inconsistencias (68).
Lamodificacién y ajuste de las aportaciones a la inequidad percibida no
es el tinico, aunque sf el principal medio de resolver la tensién originada: el
abandono de la organizacién es también una de las respuestas a este tipo de
problemas (69) y cabria preguntarse si las empresas que muestran una mayor tasa
de rotacién de personal no estén manteniendo situaciones de manifiesta inequi-
dad,
Lateorfa de 1a equidad ha sido sometidaa contrastaciones empiricas cuya
fiabilidad ha sido puesta en cuestién, al aplicarse a situaciones de experimento
en laboratorio y no a situaciones reales en el ambito industrial (70).
Por su parte, la teorfa de las expectativas -debida a las aportaciones de
Vroom, Lawler y Porter (71), entre otros- muestra grandes analogfas con la
teoria de la decisi6n, en el sentido de que supone que el ser humano sigue un
proceso eminentemente racional en la seleccién de alternativas de comporta-
miento, orientado a la maximizacién de Ia satisfacci6n. Sus proposiciones
basicas son las siguientes:
a) a cualquier acto se asocia un cierto resultado.
b) a cualquier resultado se asocia un cierto grado de satisfaccién-
insatisfaccién.
(67) GOODMAN, P.S. y FRIEDMAN, A.: “An Examination of Adams’ Theory of Inequity”.
Administrative Science Quarterly, Vol. 16, 1971, p. 271-288.
(68) HAMPTON, D.R.: Administracién. Op. cit., p. 448-449.
(69) CARRELL, ME. y DITTRICH, J.E.: “Employee Perceptions of Fair Treatment”. Personnel
Journal, vol. 55, 1976, p. 523-524.
(70) GENESCA, E.: Op. cit., p. 112.
(71) VROOM, V.H.: Motivacién y alta direccién. Ed. Trillas. México, 1979.
PORTER, L.W. y LAWLER III, EE: Managerial Attitudes and Performance. Ed. R.D. Irwin.
Homewood, Illinois, 1968,
LAWLER III, E.E.: Motivation in Work Organizations, Ed, Brooks & Cole Pub. Co.. Monterrey,
California, 1973.
45 c) a cada comportamiento posible puede asociarsele a priori una
determinada expectativa respecto a sus resultados.
4) de forma racional (teniendo en cuenta las diversas variables), el
sujeto selecciona aquel comportamiento acuyos resultados asocie
la maxima satisfaccién.
Los conceptos fundamentales que intervienen en la teoria de las expec-
tativas son los siguientes:
1) CONCEPTO DE RESULTADO : consecuencias derivadas del
trabajo de una persona. Se clasifican en:
a) Resultados de primer nivel ; nivel de ejecucién conseguido o
output medido en cantidad y calidad.
b) Resultados de segundo nivel: recompensas 0 penalizaciones
consecuentes al resultado de primer nivel. A su vez se clasifi-
can en:
b.1) intrinsecos: 0 satisfacciones internas autoadministradas
por el trabajador (sentimientos de logro, competencia,
dominio, responsabilidad, ctc.), que responden a motiva-
dores superiores.
b.2) extrinsecos: satisfacciones proporcionadas por el entor-
no (remuneracién, promocién profesional, sanciones,
prestigio, etc.) o administradas externamente, que res-
ponden a motivadores inferiores.
2) CONCEPTO DE VALENCIA: descabilidad 0 aversién subjetiva
sentida a priori por el trabajador hacia un determinado resultado.
La valencia WW) oscila entre -1 y +1 G1 +1
j=resultado de 1° nivel
k = resultado de 2° nivel
4) CONCEPTO DE EXPECTATIVA: dado que la consecucién de un
resultado de primer nivel no depende slo del esfuerzo individual,
sino también de factores ajenos a la voluntad y control del
trabajador, éste no tiene certeza de que un determinado esfuerzo
(i) conduzca necesariamente a un determinado resultado de pri-
mer nivel (j) 0 nivel de ejecucién. La expectativa (E,) se define
como Ia percepcién de la probabilidad subjetiva de la relacién
entre el nivel de esfuerzo aplicado (i) y el nivel de ejecucién (j)
conseguido. El valor de las expectativas oscila deOal (0
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