“Frenar [a fantasia, definir y medir todo lo que se pueda y-con el saber de las cosas lograr poder sobre ellas.” René Descartes Desarrollo de estrategias Tras haber formulado a visién-estratégica e identificado los correspondientes temas criticos, la siguiente gran tarea del proceso de planificacién consiste en desarrollar las estrategias que permitan glcanzar los objetivos, apoyandose en las directrices ‘marcadas por los temas criticos. Esta tarea descansa en técnicas participativas con el fin de lograr la asuncién de compromisos especificos para la ejecucién de actua- ciones y la convergencia entre diversas corrientes politicas. Por todo ello, el desarrollo de estrategias se convierte en un proceso continuo de andlisis de gabinete y de contraste ptblico a través de la dinémica de grupos de trabajo. Defi n del concepto estrategia Dentro de la jerga utilizada en planificacién, es importante distinguir bien entre los conceptos de estrategia y tactica. Mientras que la estrategia representa una decision con implicaciones a largo plazo, la téctica es una decisién contingente. Asi, la pla- gica fija los objetivos que comprometen el futuro, mientras que la planificacién operativa o tactica selecciona y aplica a corto plazo los medios nece- sarios para alcanzar estos objetivos. Frente a la decision tactica, la decisién estra~ tégica resulta costosa en recursos y tiempo. Asumido este concepto de partida, las estrategias pueden definirse como cur- sos de accién cuyo objetivo es: construir sobre los puntos fuertes, superar debilida- des, explotar oportunidades y limar amenazas. Bésicamente, el proceso de definicién de estrategias consiste en cruzar para cada tema critico que presenta la ciudad las oportunidades y amenazas previsibles del entorno (anélisis externo) con los puntos _fuertes y débiles-de la oferta urbana (andlisis interno). 197Las estrategias en el ambito empresarial Histricamente, las empresas han perseguido la ventaja competitiva en sus mercados mediante tres estrategias basicas (Aaker, 1987): Estrategia de liderazgo en costes. Se apoya en la dimensién productividad y esta generalmente ligada a la existencia de un efecto experiencia. Esta es- trategia implica una vigilancia estrecha en los gastos de funcionamiento, de las inversiones en productividad y de los gastos reducidos de ventas y publi- cidad, con el fin de obtener un precio bajo en relacién a los competidores. Esta estrategia puede alcanzarse a través de la captacién de una elevada por- cién de mercado o de la obtencién de otras ventajas, como acceso a materias primas 0 a equipos idéneos de produccién. Estrategia de diferenciacién. Tiene por objetivo el dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador, que le diferencien de las ofertas de los competidores. La empresa tiende, pues, a crear una situacién de compe- tencia monopolistica donde detenta un poder de mercado, gracias al elemento distintivo. La diferenciacién puede tomar varias formas: una imagen de mar- cay calidad, un avance tecnolégico reconocido, la apariencia exterior, el ser- vicio posventa, etc. Estrategia de especializacién. Esta tercera estrategia implica enfocar el ne- gocio, ya sea desde la perspectiva de un grupo de consumidores relativamente pequefio o desde una porcién restringida de la linea de un producto, sin pre- tender dirigirse al mercado entero. El objetivo es, pues, asignarse una po- blacién-objetivo restringida y satisfacer las necesidades propias de este segmento mejor que los competidores, los cuales se dirigen a la totalidad del mercado. ‘Aén cuando se emplee la estrategia de especializacién, la empresa debe apli- car también una estrategia de diferenciacion o de bajo coste. Con el objeto de estructurar y jerarquizar claramente las estrategias, se suelen distinguir tres categorias. de términos que van desde el nivel mas genérico al mas concreto: = Metas estratégicas son declaraciones conceptuales sobre las condiciones desea- das y suelen ser un tanto vagas y poco controvertidas. Son abstracciones de ca- racter cualitativo y, por tanto, no son cuantificables. Las metas deben ser realistas. — Proyectos esiratégicos son sentencias que definen y cuantifican las metas, Una me- fa que no se desarrolle mediante proyectos quedaria sélo en una buena intencién y no en una realidad. Los proyectos deben incluir unidades.de medida, que permitan6.2. evaluar la ejecucién del Plan. Asi, los objetivos deben ser medibles y contrastables. — Acciones estratégicas son actuaciones necesarias para llevar a buen término los pro yectos propuestos. Las acciones dan respuesta a las cue: do y dénde se realizaran los diversos proyectos. Las acciones deben ser viables. nes quién, como, cudn- De entre los numerosos decdlogos que marcan directrices para definir y desarrollar estrategias (Heredia, 1982; Gunn & Hogwood, 1984), hemos establecido las con- diciones basicas que debe reunir una estrategia para garantizar su ulterior im- plantacién: ~ Dar respuesta a problemas resolubles y no imposibles - No ser politicamente conflictiva. ~ Ser operativa y no una simple abstraccién, de forma que se pueda traducir en acciones y asignaciones especificas. ~ Estar expresada en términos coneretos con el fin de fijar unidades de medida para evaluar su ejecucién y descubrir sus desviaciones. ~ Ser selectiva en lugar de general, con el objeto de hacer posible la concentracién de recursos y esfuerzos. ~ Determinar la capacidad para captar todos los recursos necesarios para su implantacién, ya sean internos 0 externos a la comunidad, ~ Ser elaborada con la participacién de los que estén encargades de implantarla, sin perjuicio de que, en ocasiones excepcionales, sea aceptada a priori. ~ Ofrecer un impacto positive a corto plazo y difundir sus resultados con el fin de evitar ekescepticismo, la desmoralizacién y su consiguiente abandono. ~ Estar coordinada y ser compatible con otras estrategias. En general, la importancia de las estrategias urbanas no viene determinada tanto por la frecuente obviedad de muchos de sus planteamientos, sino por el hecho de haber sido consensuadas por cientos de agentes sociales y econémicos. En otras pala- bras, las estrategias suponen la creacién de una conciencia colectiva sobre los gran- des retos que tienen ante si las ciudades. El valor de esta concienciacién adquiere toda su relevancia en la fase de implantacién de estrategias, durante la cual el apoyo de los agentes sociales y econémicos es critico para la consecucién con éxito de los objetivos del Plan. Formulacién de estrategias Aparte de la dificultad técnica que puede conllevar la precision de una serie de es- trategias para mejorar la competitividad y habitabilidad de una ciudad, hay que re- saltar la importancia y complejidad que implica el desarrollo de una serie de instrumentos procesuales que faciliten el logro de consensos y que conciten el apo- 199yo hacia los proyectos del Plan. No basta con realizar un producto técnicamente bien acabado, sino que es preciso establecer un proceso participative que involucre a - los agentes implantadores en la generacién de estrategias. El proceso operativo para formular estrategias puede estructurarse en los pa- 30s siguientes. Se PROYECTO 15 Adecuacién del trazado ferroviario Urbania-Madrid de alta velocidad Este proyecto supone la modernizacién y adecuacién a velecidades caltas (200-220 Km/h) de los trazados existentes en el itinerario Madrid- Urbania. El citade proyecto se desarrollara en seis tramos. eer er tay eee e * Redactar el anteproyecto y * Ministerio de Obras Poblicas y ‘seleccionar el trazado éptimo. Transportes. * Redactar el proyecto definitive y * Comisién de las Comunidades el estudio de impacto — Europeas. medioambiental. + RENFE. * Sacar a licitacién pdblica la obra y proceder a su adjudicacién. * Ejecutar las obras. 6 Ee eee nena * 250.000 millones de pesetas. + Inversién con cargo a los Presupuestos Generales del Estado y a los Fondos Estructurales de la Us Europea. * Tres afios. * La realizacién en el plazo del proyecto est supeditada a su inelusién en el Plan Director de Infraestructuras. Figura 38. Ficha de un proyecto estratégico “. 200 a6.2.1 1. Configuracién de grupos de trabajo. Por cada tema critico, se configura un gru- po de trabajo compuesto por agentes implantadores, piblicos 0 privados, y espe- cialistas en la materia correspondiente al tema tratado. Cada grupo esta presidido por una personalidad independiente de prestigio reconocido dentro de la comuni- dad urbana. El papel del presidente del grupo de trabajo es determinante para asegurar la participacién de los agentes y concitar apoyos para las estrategias pro- puestas. 2. Fijacién preliminar de metas y proyectos. Para cada tema critico, se establece una serie preliminar de metas y proyectos estratégicos a nivel de gabinete, que se obtienen de cruzar las oportunidades y amenazas que depara el entorno con las for- talezas y debilidades que presenta la ciudad en un tema concreto. 3. Realizacién de entrevistas con agentes implantadores. La serie preliminar de me- tas y proyectos estratégicos se discute con agentes implantadores y especialistas en el tema critico tratado, con el objeto de que reafirmen su relevancia y viabilidad y propongan proyectos adicionales. A. Elaboracién-de_un informe -técnico. La informacién recogida en las entrevistas junto con la documentacién obtenida en el trabajo de gabinete permite elaborar un informe técnico en el que se expongan de forma estructurada las metas y los pro- yectos estratégicos. Cada proyecto se resume en una ficha en la que se documen- tan los aspectos siguientes: acciones necesarias para su implantacién, agentes responsables de su ejecucién, presupuesto, mecanismos de financiacién y calenda- rio de ejecucién. 5. Contraste mediante grupos de trabajo. Una vez elaborado el informe técnico, se somele a la consideracién del grupo de trabajo para que revise, corrija y afiada lo que estime oportuno sobre las estrategias formuladas. Lo mas significative de esta ta- rea es el contraste de pareceres que se produce entre los diversos agentes implan- tadores y el logro de consenso para llevar a cabo un proyecto determinado. 6. Evaluacién.y priorizacién de las.estrategias. Tras la formulacién de estrategias, los grupos de trabajo tienen que proceder a evaluarlas y a otorgarles prioridad con el fin de diferenciar los proyectos de mayor valor para alcanzar las metas deseadas. El andlisis de los Planes Estratégicos realizados hasta la fecha muestra la existencia de una serie de temas criticos recurrentes en la mayoria de las ciudades, para los cua- les se suelen formular unas estrategias determinadas. Los listados de estrategias que se incluyen en los epigrafes siguientes no pretenden ser exhaustivos, sino tan sélo ejemplificadores de las que suelen formularse para afrontar un tema critico dado. Formacién de los recursos humanos El propésito de esta serie de estrategias es mejorar la polivalencia y cualificacién de la poblacién de la ciudad, no s6lo para ampliar sus posibilidades en el mercado 201de trabajo sino también para contribuir a su realizacién como individuos pertene- cientes a una colectividad. Las estrategias sobre formacién suelen cubrir todos los es- calones educativos existentes en una sociedad urbana: educacién primaria y media, formacién profesional, educacién universitaria y de posgrado, formacién ocupa- cional y formacién continuada en las empresas. Estrategias para la formacién de los recursos humanos — Ampliar y adapta la oferta de la formacién profesional y universitaria a las necesidades del mercado. — Orientar la formacién ocupacional hacia los sectores productivos emergentes. — Extender la formacién continuada dentro de las empresas. = Incentivar la colaboracién entre Universidad y empresa. ~ Estimular el aprendizaje de idiomas en los diferentes niveles educativos. ~ Difundir las nuevas tecnologias en los centros de formacién. — Impartir técnicas de gestion empresarial en todas las carreras universitarias. ~Potenciar la especializacién y la formacién en perfles hibridos. — Apoyar los intercambios internacionales en los centros de formacién. 22.2. Creacién de empleo Este tema critico, que concita en la actualidad una parte importante de las preocu- paciones de los dirigentes urbanos, suele afrontarse mediante la proposicién de ac- ciones tendentes a adecuar los recursos humanos a las necesidades del tejido econémico, a dotar a las empresas locales de capacidad para crear empleo y arti- cular mecanismos que amortigiien las tensiones sociales originadas por el desem- pleo. A la hora de formular estrategias de empleo, suele diferenciarse entre las politicas activas destinadas-al fomento del empleo y las pasivas centradas en las prestaciones por desemplea. Estrategias para la creacién de empleo * ~Flexibilizar y dinamizar el mercado laboral. “= Mantener unos costes laborales competitivos. ~ Crear un clima laboral poco conflctivo y favorable a los negocios. —Estimular el autoempleo.6.2.3, 6.2.4 ~ Fomentar las iniciativas generadoras de empleo en sectores emergentes. ~ Crear observatories de empleo. ~ Mejorar la capacitacién de los recursos humanos. ~Potenciar los mecanismos de informacién y orientacién profesional. ~ Desarrollar los mecanismos de insercién laboral, ~ Impulsar medidas en favor de los grupos sociales més afecteidos por el desempleo (jévenes, mujeres, minusvalidos, etc.). Modernizacién de los sectores productivos El objetivo de estas estrategias es modernizar la base econémica local para que sea capaz de competir con éxito en los mercados nacionales e internacionales, contribuyendo asi a aumentar la prosperidad econémica y a mejorar el bienestar so- cial. a través de la generacién de empleo y el crecimiento de la base fiscal. Habitualmente, las estrategias de modernizacién productiva se centran en las areas de innovacién tecnolégica, produccién, logistica y distribucién, marketing y comer- cializacién, gestién empresarial y capacitacion de los.recursos humanos. Estrategias para la modernizacién de los sectores productivos ~Modemizar y racionalizar los sectores productivos tradicionales. « ~ Posicionarse en sectores de futuro de alto valor afiadido. ~ Crear centros técnolégicos en sectores clave para la economia local, ~ Fomentar el uso de nuevas tecnologias entre las PYME. = Mejorar la calidad de los productos industriales. ~ Incorporar los servicios productives a la industria. ~Potenciar la creacién de un tejido de PYME innovadoras y competitivas. ~ Diversificar e internacionalizar los mercados de las empresas locales. ~— Mejorar la imagen de marca de los productos industriales y de servicios. Creacién de infraestructuras productivas La existencia de una amplia y moderna oferta de infraestructuras productivas su- one un indiscuible apoyo al desarrollo de la economia local y a la atraccién de in- versiones exteriores. En general, las infraestructuras productivas de tipo fisico requieren fuertes inversiones y exigen el acuerdo de miltiples agentes que intervienen en el proceso de desarrollo urbanistico. En la actualidad, las infraestructuras que acapa- 203ran la atencién en cualquier programa de desarrollo local suelen ser los centros y las zonas de actividad logistica, los poligonos industriales para actividades innovadoras ast como los recintos feriales y de congresos. Estrategias para la creacién de infraestructuras productivas — Construir parques tecnolégicos. ~Promover parques empresariales. ~ Crear incubadoras de empresas. ~ Establecer Zonas de Actividades Logisticas (ZAL). — Construir centros de transportes de mercancias. - Crear mercados mayoristas. = Instalar recintos feriales y de exposiciones. — Desarrollar palacios de congresos y reuniones. 6.2.5. Desarrollo de los sistemas de transportes Los sistemas de transportes, ya sean piblicos o privados, tienen que contribuir al de- sarrollo econémico y social de una urbe mediante una dgil conexién con el exterior, una buena cobertura del territorio con su red de infraestructuras y una prestacién del servicio pubblico, con criterios de eficacia y eficiencia. En esta Grea, suele distinguir- se entre las estrategias orientadas a dotar de accesibilidad al Grea urbana con el ex- terior y las dirigidas a conseguir una adecuada movilidad dentro del centro urbano y su Grea de influencia. Estrategias para el desarrollo de los sistemas de transportes — Mejorar la accesibilidad ferroviaria mediante la construccién de trazados de alta velocidad. = Mejorar la accesibilidad por carretera mediante la construccién de autopistas y autovias. — Mejorar la accesibilidad aérea mediante la modernizacién de los aeropuertos. = Mejorar la accesibilidad maritima mediante la mejora de las infraestructu- ras portuarias y la conexién con los sistemas de transporte terrestres. ~ Aliviar la congestion de las grandes areas metropolitanas mediante el fomento del transporte piblico y la desincentivaci6n del vehiculo privado. — Coordinar e integrar las politicas de transporte metropolitano. 204_ ~ Crear intercambiadores entre ferrocarriles de cercanias, autobuses y metro. = Desarrollar anillos de circunvalacién en las grandes éreas urbanas. — Aprovechar las grandes infraestructuras de transporte como generadoras de actividad econémica. 6.2.6. Difusién de los sistemas de telecomunicaciones En el momento actual, las telecomunicaciones han cobrado un papel protagonista para mejorar el posicionamiento de un area urbana en el contexto internacional. Los continuos avances en este ambito estén abriendo innumerables oportunidades para la difusién de informaciones y conocimientos necesarios tanto para el tejido econd- mico como social. El impulso de las telecomunicaciones requiere actuaciones con- juntas entre los entes publicos reguladores, las compaiiias operadoras y las empresas prestadoras de servicios. Estrategias para la difusién de los sistemas de telecomunicaciones - Modernizar los servicios de telefonia bésica. ~ Desarrollar y difundir los servicios avanzados de telecomunicaciones eptre las PYME locales. ~ Establecer anillos de fibra éptica que cubran el drea urbana y la conecten con el exterior. ~ Desarrollar la television por cable. ~ Fomentar la penetracién de las telecomunicaciones en el tejido socioeconémico. — Potenciar los servicios de videoconferencia, videoteléfono y transmision multimedia. 6.2.7. Diversificacion de los productos inmobiliarios Lo oferta de viviendas, oficinas, edificios industriales, centros comerciales y equipa- mientos colectivos junto con la propia oferta de suelo constituyen un elemento esen- cial para mejorar la competitivided y habitabilidad de un érea urbana. En esta materia, las ciudades persiguen disponer de una oferta inmobiliaria integrada, al mismo fiem- po que suficiente en cantidad, calidad, localizacién y precio, que pueda dar respuesta J asus necesidades de desarrollo fisico. 205Estrategias para los productos inmobiliarios — Aumentar el volumen de suelo urbanizado y puesto en mercado. ~ Incrementarr el volumen de viviendas con precios asequibles. — Desarrollar el mercado de viendas de alquiler. ~ Ampliar la oferta de fipologias residenciales. — Disponer de poligonos industriales modernos y bien equipados. — Regenerar los espacios productivos obsoleios. ~ Desarrollar centros de oficinas avanzados. ~ Construir equipamientos emblematicos que oforguen centralidad a la ciudad. ~ Adecuar la oferta de equipamientos a los cambios demograficos. — Frenar los procesos de terciarizacion de los centros urbanos. 6.2.8. Transformacién de las administraciones publicas En general, los procesos de transformacién de las administraciones piblicas per guen moder ar estas organizaciones para que sean capaces de adecuarse a los cambios experimentados por las sociedades urbanas y para que respondan a las cre~ cientes demandas de los ciudadanos y los agentes sociales y econémicos. En parti- cular, la Administracién local necesita transformarse para asumir nuevos roles como son el impulso del desarrollo econémico, el mantenimiento de la cohesién social y la promocién del desarrollo urbanistico Estrategias para la transformacion de la Administracién publica — Introducir criterios de eficacia y efi ~ Acercar la Ad ~ Aplicar los conceptos de calidad total en la prestacion de los servicios piblicos. ~ Establecer sistemas de gestion orientados a objetivos. ~ Privatizar la gestion de los servicios piblicos. inistraci6n al ciudadano. ~ Descentralizar la accién de la Administracién — Implantar las nuevas tecnologias de la informacién. ~ Mejorar la coordinacién entre las diversas administraciones. ~ Fomentar la cooperacién entre el sector pablico y el privado. 2066.2.9. 6.3 Promocién de Ia imagen en el exterior Una ciudad necesita promocionar su imagen en el exterior con el fin de atraer in- versiones, aumentar el némero de visitantes, comercializar sus productos y servicios en otros mercados y conseguir ayudas y subvenciones de érganos supraterritoriales. Para lograr estos objetivos, es preciso trasladar los principios basicos de marketing al producto ciudad, adecuéndolos a las peculiaridades de dicho producto Estrategias para la promocién de la imagen en el exterior ~ Difundir una imagen positiva de la ciudad de cara a la inversion exterior. ~ Definir una estrategia de atraccién de inversiones mediante la concentra- cién de los esfuerzos de promocién en los sectores mas interesantes para la ciudad. — Crear un érgano coordinador para la atraccién de inversiones exteriores. ~ Apoyar y asesorar a las empresas exteriores en la planificacién de sus proyectos de inversi6n en la localidad. ~ Formar consorcios entre las PYME locales para exportar. ~ Crear un organismo auténomo para la promocién turistica. ~ Desarrollar campatias de publicidad de la ciudad. Evaluacién de estrategias la consecucién de una visién estratégica ambiciosa para una ciudad obliga a ac- tuar en méltiples frentes y a distribuir sabiamente los escasos recursos disponibles, todo lo cual exige evaluar cuidadosamente cada estrategia potencial y priorizar unas frentes a otras. El proceso de evaluacién supone contestar a dos preguntas centrales: gqué ventajas poseemos para asumir que podemos tener éxito con esa estrategia? y gcontamos con los recursos necesarios para implantar.con éxito esq estrategia? Para contestar la primera de ellas, conviene reflexionar sobre tres cuestiones relevantes. El riesgo. En toda evaluacién estratégica se puede llegar a una solucién de interde- pendencia entre rendimiento y riesgo. La consideracién del riesgo condiciona nor- malmente la eleccién estratégica, primero, por la dificultad de prever el futuro y segundo, por la aparicién de hechos imprevisibles. El riesgo representa la relacién entre los recursos aplicados para aleanzar los objetivos marcados y el grado de pro- babilidad en la obtencién de aquéllos. 207208 los stakeholders. Frente a los andlisis tradicionales de viabilidad, la evaluacion de estrategias urbanas debe identificar a los agentes que se veran afectados por las mise mas y analizar en que grado, segin el denominado stakeholder analysis. Este anélisis se focaliza en las personas o en las organizaciones con intereses politica, financieros, gerenciales, profesionales v otros relacionados con las estrategios, y == ta de anticipar cémo pueden responder cuando las estrategias sean comunicadas & implantadas. El efecto sinérgico. En la evaluacién estratégica cobra especial importancia lo me dida de los efectos sinérgicos de las estrategias estudiadas. La sinergia en uno == frategia puede traducirse como el efecto amplificador que se produce ante la adecuarin combinacién de los elementos econémicos, humanos y materiales. Las fécnicas de evaluacién més utilizadas son el método Delphi, los modelos de die cision multicriterio y los anélisis coste-beneficio, La seleccién de la herramiento die evaluacién depender’ del grado de complejidad del problema tratado y de los == cursos disponibles en el proceso de planificacién. Tanto el método Delphi como las modelos de decisién multicriterio son recomendables, cuando la complejidad de las estrategias propuestas es elevada y dificulta la realizacién de una evaluacién cuam~ fitativa, Por el contrario, los andlisis coste-beneficio permiten alcanzar una elevodi= precision en las evaluaciones, siendo aconsejables en aquellas estrategias menos complejas y més acotables desde el punto de vista econdmico y técnico. Respecto a esta Ultima, cabe comentar que en el pasado, la ausencia o e! des~ conocimienio de herramientas financieras para valorar las implicaciones sociceaa némicas de los proyectos de inversion publica relacionados con el desarrollo urban, conducia a que la gran mayoria de las estrategias se realizaran basandose Onica= mente en criterios cualitativos. Los némeros, si acaso, se hacian después para que diesen el resultado que deseaba el planificador. Afortunadamente, hoy en dio, las instrumentos de andlisis.de inversiones permiten valorar la mayoria de los impacts que puede generar un proyecto determinado. En el ambito de la empresa privada, la técnica de evaluacién de inversio- nes o proyectos mas conocida es el andlisis coste-beneficio. Este anélisis permite apreciar la rentabilidad econémica del proyecto o la inversién de for- ma clara y cuantificable. La evaluacién de proyectos en el ambito urbano es mas complicada, ya que en ella intervienen, aparte de los aspectos econé- micos, otros aspectos de cardcter intangible como pueden ser los impactos de fipo social y medio ambiental. A pesar de ello, recientemente ha surgido lanecesiclad de evalvar las inversiones pablicas para determinar la razonabil- dad de las mismas frente a decisiones alternativas, La conveniente considera- m en estas técnicas de indicadores de tipo social ha permitide apreciar la rentabilidad social de los proyectos de forma comprensible. Las formas mas habituales realizar el andlisis coste-beneficio en el mundo empresarial son dos: Valor Actual Neto (VAN). Este método determina el valor actualizado de los Alujos de caja esperados, es decir, calcula la diferencia entre el valor actuali- zado de los ingresos estimados y el valor actualizado de los pages previstos. La tasa de descuento utilizada para actualizar ingresos y pagos debe incor- Porar el riesgo de la inversién, la tasa de inflacién y la fasa de financiacién. De acuerdo con este método, para aceplar una inversién, ésta deberd pre- sentar un VAN positivo, lo que significa que los flujos de caja (ganancia de la inversién) es superior al desembolso inicial de la misma (su coste). Enire dos Proyectos, el més rentable serd aquél que tenga un VAN superior. Tasa Interna de Rendimiento (TIR]. Este método establece la tasa de retorno Que ofrece una inversién determinada. En otras palabras, la TIR de una in- versién es aquel fpo de actualizacién o descuento que hace igual a cero el va lor actual neto. En este método se necesita conocer el “suelo” minimo de rentabilidad para decidir si conviene llevar a cabo la inversién. Sélo intere- saré realizar aquellos proyectos de inversion en los que la tasa de retorno sea superior al coste del capital o tasa minima de rentabilidad aceptable, que es la llamada condicién de “efectuabilidad de la inversin”. Cuando existan va- rias alternativas de inversién “efectuables", se daré prioridad a aquellas cuya tasa de retorno sea mayor. Estos dos criterios, VAN y TIR, son complementarios Pero no equivalentes, es decir, no son sustitutivos o alternativos y no conducen siempre al mismo re- sultado. Esto es asi porque se poyan en supuestos distintos y miden aspec- tos diferentes de una misma inversién. El criterio del VAN mide la rentabilidad de la inversion en términos absolutos, mientras que el criterio del TIR mide la rentabilidad de la inversién en términos relativos. Para abordar sitvaciones en las cuales no se quiere complicar excesivamente el Proceso participativo del Plan Estratégico, es aconsejable utilizar un sistema de evaluacién y priorizacion de estrategias simplificado, basado en dos variables: Viabilidad de ejecucién. | grado de factblidad de un proyecto detecminado pue 209Efecto de arrastre de evaluarse en funcién de cuatro criterios basicos: disponibilidad de recursos financieros, nivel de acuerdo de los agentes implantadores, capacidad de gestién de los agentes para llevar a buen término la implantacién y ausencia de dificultades fisicas 0 técnicas para la ejecucién del proyecto. De esta forma, se entendera que la viabilidad sera alta cuando se produzca una satisfaccién elevada en los cuatro ctiterios descritos, seré media cuando el cumplimiento sea bajo en alguno de los cri- terios © medio en varios criterios, y sera_baja cuando en dos o tres de los criterios se detecten problemas significativos. Efecto de arrastre. Este indicador trata de evaluar el impacto positivo o las sinergias que un determinado proyecto puede producir en los ambitos fisico, econdmico y so- _cial que son objeto de atencién de la vision estratégica propuesta para la ciudad. Asimismo, por efecto de arrastre se entiende la influencia que tiene la puesta en marcha de un determinado proyecto sobre el desarrollo de otros proyectos, pertene- cientes a uno 0 varios temas criticos. En otras palabras, el efecto de arrastre seré al- _to cuando un proyecto con: tc impactos positivos en los tres mbitos mencionados, @ Difusién de las nuevas tecnologias productivas contre las PYME. Viabi lad de ejecucién Figura 39. Matriz de evaluacién de las estrategias de la ciudad de Urbania 210@stratégicos propuestos para la ciudad de Urbania, Elaboracién de los Programas de actuacién y del plan de accién Una vez desarrolladas y evaluadas las estrategias Propuestas para cada tema crifi- Co, deben ser traducidas en Programas de actuacién especificos ¥ detallados, ave deben ser acordados y refrendados por {08 agentes implantadores- El “cpnjunio de ~ Guién es el responsable de ejecutarla, ~ cémo debe implantarse la accién, ~dénde se materializaré fisicamente, ~ cuénto dinero costaré, ~ emo se va a financiar, y ~ cuanto tiempo llevaré acometerla, ta validez de los programas de actuacisn estribe, como todo el proceso de plonifi- Cacién estratégica, en que sus resultados sean consensuados Por los agentes mas di-El siguiente paso consiste en elaborar un plan de accién qué engloba, ordena y jerarquiza los programas de actuacién. El propésito del plan de accién es mante- ner articuladas las diversas actuaciones que se derivan del-Plan-E¢zatégico y servir de navegador a los responsables de su implantacién. Las herramientas clasicas para preparar un plan de accién son los diagramas dé Ganiry-el-sistema de Pert. Concretamente, un plan de accién debe-contemplar comorproducto final lés aspectos siguientes: : ~ Jerarquizacién de las acciones segén su calendario de ejecucién: acciones a corto, medio y largo plazo. ~ Seleccién de acciones de lanzamiento inmediato. ~ Identificacién de acciones clave o motrices respecto a las demas. — Diferenciacién entre las acciones estratégicas que corresponden a sectores espe- cificos y aquéllas de tipo horizontal o intersectorial. — Estimacién de un presupuesto global para la totalidad de las acciones propuestas en el Plan Estratégico. En suma, la elaboracién de los programas de actuacién y del plan de accién ofrece \varias ventajas? cada persona involucrada en el programa de actuacién conoce’lo que debe acometer; el nivel de detalle de los programa de actuacish permite cance- lar acciones especifichs y sus costes subsiguienies si el presupuesto es excedide hacia él final det periodo estimado; los responsables del Plan Estratégico pueden facilmente hacer un seguimiento del grado de cumplimiento de la implantacién de cada estra- tegia a través del plan de accion Programa de actuacién para la instalacién de la televisién por cable en Madrid Uno de los programas de actuacién considerados como prioritarios en el Plan Estratégico de Madrid (Promadrid, 1993) fue el desarrollo de una experien- cia piloto para instalar la television por cable en la capital espafiola. Los dos aspectos centrales que definian este programa de actuacién fueron los si- guientes: 1. Creacién de un marco de actuacién para el desarrollo de la television por cable. Se consideré preciso crear un marco de actuacién para ganar la con- fianza de los diversos agentes que fueran a participar en la puesta en mar- cha del proyecto y para facilitar la interlocucién ante dichos agentes. El marco pretendia la asuncién clara y definitiva del liderazgo del proyecto por parte 212de alguno de los agentes implicados al mismo tiempo que contemplaba la par- ficipacién de las Administraciones piblicas de cardcier territorial, Uegado el caso, el marco de actuacién podia conformarse mediante la asuncién clara e inequivoca de dicho liderazgo por alguna Administracion poblica. 2. Realizacién de un estudio de viabilidad. Una vez establecido el marco de ‘actuacién, se consideré necesario conocer con fiabilidad y profundidad las posibilidades del cable en la Comunidad de Madrid, analizando las posibili- dades que esta tecnologia pudiera ofrecer a corto, medio y largo plazo, asi como su viabilidad de puesta en marcha. Consecuentemente, se proponia la realizacién de un estudio de viabilidad que incluyera un estudio de mercado con su correspondiente andlisis de inversiones. En el cuadro adjunto se presentan de forma resumida las tareas a realizar pa- +a la instalacién de la televisién por cable en Madrid, el calendario para su puesta en marcha, los responsables de su ejecucién y el coste aproximado de las acciones previstas. a me eA ai tel sedi cai Rone "5 ee Sane Sons Since tno Govsrheciene ae {Oat osm Poti i pope as Saati | Pade ooh me 7 _ <== irs csveice cameo jo Speedos Serio Defic dl ropes bal do ln Pe Secanenneas 1 de py eo ci mend Dimon Sa, ‘onl Some Secs Rogen deco Sen oyiocen, lomo Soo + Efecto de ngs de Gree cnc a Spocos mn ‘Aveo bel de conven dele Spr eecomniasons ioe al Lome Henin Figura 40. Programa de actuacién para la instalaci6n de television por cable en Madrid, 21365. 214 Recomendaciones para completar la elaboracién del Plan Con el desarrollo de las estrategias se completa la elaboracién del Plan Estratégico, quedando el proceso preparado para abordar la fase de implantacién. Llegados a este punto, conviene efectuar una serie de recomendaciones para facilitar el arran- que de las tareas de implantacién: Identificar partidarios activos para las estrategias seleccionadas. El éxito en la im- plantacién de cada estrategia del Plan requerird la existencia de una persona @ institucién que la impulse decididamente desde su formulacién hasta su total eje- “eucién, Mantener vivo el proceso a través de la obtencién de resultados a corto plazo. No hay que subestimar la importancia que tiene la consecucion de resultados a corto plazo, aunque no sean de gran alcance, para mantener vivo el interés de la co- munidad hacia el Plan Esiratégico, Lograr el compromiso sobre la asignacién de recursos econémicos ajenos. Gran parte de las actuaciones propuestas en un Plan Estratégico tienen que ser financia- das por agentes externos al municipio, razén por la cual debe ponerse especial cuidado en asegurar el compromiso de dichos agentes hacia la ejecucién de los pro- yectos. Contemplar planes de confingencia. En muchas ocasiones, cambios sobitos en el en- forno dejan inservibles las proyecciones y estrategias iniciales del Plan, ante lo cual es aconsejable desarrollar planes de contingencia siempre y cuando se puedan an- ticipar dichos cambios y detectar la fragilidad de las proyecciones Qtorgar flexibilidad al_plan de accién. En la fase de implantacién es muy deseable disponer de suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios que puedan pro- ducirse en el entorno. Esto significa que el plan de acci6n debe evitar compromisos y rigideces que puedan compromefer la deseada flexibilidad. Sin que lo aqui expuesto sea condicién suficiente para garantizar unos buenos re- sultados del Plan Estratégico, si que al menos resulta condicién necesaria para abor- dar con un minimo de garantias la fase de implantacion.CRONICA DE URBANIA Capitulo VII. Comienza la implantacién del Plan Estratégico de Urbania Finalizada la segunda fase del Plan Estratégico, correspondiente a la formulacién de estrategias, la elaboracién del Plan propiamente dicho habia conclude, dan- do paso a Ia fase de implantacién. Ahora bien, antes de comenzar a ejecutar los diferentes programas de actuacién estratégica habia que acometer dos tareas fundamentales: el lanzamiento. de un programa de difusin sobre los resultados obtenidos a Io largo del proceso de planificacién y el disefio de los érganos im- plantadores del Plan. ~~ En.primer.Jugar, era preciso abordar la difusién masiva del Plan Estratégico, entre las administraciones local, regional, estatal y comunitaria, entre las empre- sas y los sindicatos, entre las organizaciones con fines sociales y entre los propios ciudadanos de Urbania. En oiras palabras, habia que “vender” el Plan Estratégico, con conviccién y grandes dotes comerciales, tanto a los principales agentes so- ciales y econémicos de la localidad como a los urbanienses en general. Para este fin, los consultores propusieron un programa de difusién orienta- do, en primer término, a propagar, de formg selectiva o masiva segin el tipo de audiencia, las determinaciones estratégicas del Plan y, en segundo término, a me- jorar la imagen de Urbania. Entre las acciones de comunicacién propuestas se hi- Z0 especial hincapié en cuatro de ellas: ~ Publicacién de un documento divulgative que expusiera de forma gréficamente atractiva y literariamente sencilla las principales conclusiones del Plan. ~ Organizacién de unas Jornadas sobre Planificacién Estratégica de Ciudades a las que asistirian como ponentes expertos nacionales e internacionales en la materia. ~ Realizacién de presentaciones a grupos de interés, tales como empresarios na- cionales e internacionales con intencién de invertir en el exterior, para los cua- les el Plan Estratégico podia constituir una muestra del consenso politico y de Ia actitud favorable hacia los negocios en Urbania. ~ Celebracién de reuniones de trabajo con altos responsables de las administracio- nes estatal y europea para defender ¢ impulsar los proyectos del Plan Estratégico que requerian inversiones piblicas del exterior. r, se abordé el disefio de los érganos responsables de supervisar 2 implantacién de las estrategias formuladas en el Plan. Los con- la constitucién de tres tipos de érganos implantadores: 215Ree 216 ~— Un Comité de Trabajo por cada uno de los proyectos prioritarios que se arran- carian a corto plazo, en el cual estarian incluidos los agentes con capacidad pa- ra impulsar e implantar el proyecto determinado. — Una Oficina del Plan, cuya misién seria dar apoyo técnico a los diferentes Comités de Trabajo, coordinar la implantacién de las diferentes estrategias del Plan y re- visar periédicamente los supuestos bésicos del Plan Estratégico. = Una_entidad juridica, tipo Fundacién o Asociacién, que sustituyera al Consejo del Plan que hasta el momento habia liderado el proceso de planificacién. Esta nueva entidad deberia acoger a cualquier tipo de institucién publica o privada con inte- reses en Urbania y servir de instrumento financiador de las labores de implanta- cién y seguimiento del Plan con de las aportaciones econdémicas de sus socios. Tanto el programa de difusién del Plan como la estructura organizativa para la fa- se de implantacién fueron sometidos a la discusién y aprobacién del Comité Ejecutivo. Tras extensas deliberaciones acerca de las inversiones a efectuar en el programa de difusién y de la composicién de los érganos implantadores, el Comité dio luz verde a las sugerencias del equipo consultor y puso en marcha la maqui- naria municipal para abordar la implantacién del ambicioso Plan Estratégico. Tras varios meses de intenso trabajo, se hizo coincidir la presentacién del documento divulgativo sobre el Plan Estratégico de Urbania con la celebracién de las Jornadas sobre Planificacién Estratégica de Ciudades y la solemne constitucién de la Fundacién Urbaniense para el Desarrollo Estratégico (FUDE). A lo largo de una semana, se desarrollaron los citados actos en la ciudad con un éxito notable de asistentes y una amplia repercusién en los medios de comunicacién, no sélo re- _gionales sino también nacionales. En varias ocasiones, con_motiva de la conclusién de su Plan Estratégico, la ciudad de Urbania fue cabecera de pagina en varios diarios de tir asi como punto de atencién en numerosos noticiarios de radio y televisién. La discreta ciudad del litoral mediterréneo parecia despertar de un largo y placido letargo, proponiendo estrategias audaces para defender y mejorar su posiciona- miento en el nuevo orden internacional. Tantas fueron las solicitudes de entrevis- fas por parte de los diversos medios de comunicacién, que hasta los consultores més jévenes, Pablo y Manuel, aparecieron en Ia television regional dando cuen- ta de las propuestas del Plan. Tras la celebracién de las Jornadas, el equipo consultor se reunié ung_ma- fiana con el alcalde y el Comité Ejecutivo. Su trabajo tocaba a su fin y antes de da nacional alejarse definitivamente de Urbania para comenzar otro proyecto en cualquier punto de la geografia espafiola, Miguel, Pablo y Manuel quisieron presentar, a modo de despedida, un tltimo informe de progreso sobre los resultados obtenidos en el programa de difusién._ El. Comité Ejecutivo escuché con satisfaccién Ig.amplia repercusion regional y nacional que habia tenido la difusién del Plan Estratégico de Urbania y las ele- Vadas expectativas de progreso econémico y bienestar social de cara al futuro que habia levantado entre la poblacién. En cierto modo, también para el Comité esta reunion constituia uno de sus dltimos actos ya que en breve plazo se disolve- ria y cederia sus funciones a la recién constituida Fundacién Urbaniense para el Desarrollo Estratégico, que regiria a partir de ese momento los destinos del Plan. Como colofén de la reunién, Justiniano, el alcalde, tomé la palabra para agradecer sinceramente la labor realizada por el Comité Ejecutivo y los consulto- res durante el iltimo aifo. El era consciente de las dificultades que habian experi- mentado a lo largo de todo el proceso, dada la complejidad de la problematica de Urbania y la diversa idiosincrasia de los agentes que habian intervenido en el Plan. No obstante, el proyecto habia transcurrido dentro del calendario pro- puesto, el nivel de participacién habia sido muy elevado y las criticas se habian circunscrifo a cuestiones muy puntuales dictadas, en su gran mayoria, por intere- ses politicos o sectoriales. En suma, él deseaba fervientemente que este esfuerzo en el trabajo y éxito en los resultados se replicara durante la fase de implantacién. Para celebrar la terminacién del Plan Estratégico de Urbania el Comité Ejecutivo en pleno junto con los consultores fueron a comer un exquisito arroz a banda a un conocido restaurante de la localidad. Miguel, Pablo y Manvel sonreian satisfechos por Ia culminacién del trabajo y presumian de los conocimientos adquiridos du- rante el proyecto, entre los cuales destacaba su capacidad para imitar el acento local. Ante una demostracién de sus habilidades lingdisticas con una graciosa imi- facién de los giros urbanienses, Justiniano rié distendidamente y todos entraron en el restaurante. Llegados a este punto, finaliza la crénica sobre la.elaboracién del Plan Estratégico de Urbania, Como habré podido deducir el lector a partir de los he- chos constatados por este cronista, el Plan fue realizado con gran esfuerzo y es- mero por parte de todos los personajes € instituciones citados en esta historia. De los frutos de tales esfuerzos da fe la prosperidad de la que goza hoy dia la civ: dad de Urbania. Urbania, a 15 de junio de 2010