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Encontrando y Evaluando la oportunidad: Es real

y lo suficientemente grande?

Extrado de

Herramientas del Emprendedor:


Herramientas y Tcnicas para lanzar y hacer crecer su negocio

Harvard Business School Press


Boston, Massachusetts
ISBN-10: 1-4221-0527-X

-13 ISBN: 978-1-4221-0527-6

5276BC
Copyright 2006 Harvard Business School Publishing Corporation
Reservados todos los derechos
Impreso en los Estados Unidos de Amrica
Este captulo fue publicado originalmente como el captulo 2 del kit de herramientas del emprendedor,
copyright 2005 Harvard Business School Publishing Corporation.

Buscando y Evaluando la oportunidad


Es real y lo suficientemente grande?

Temas clave de la cobertura de este captulo

cinco caractersticas de una verdadera oportunidad de negocio


Dnde buscar oportunidades rentables
La evaluacin del proceso de oportunidad

Fred administra el departamento de servicio de una gran concesionaria de automviles


japoneses. Con cinco aos de trabajo como gerente y muchos ms como mecnico, Fred
entiende la economa de la empresa de servicio automotriz, y vio lo que podra ser una
oportunidad.
"Estamos vendiendo ms y ms coches con motores hbridos," le dijo a su hermano en
una reunin familiar. "La organizacin nacional estima de que los hbridos representarn
treinta a cuarenta por ciento de nuestras ventas de unidades dentro de tres aos. Y otros
dos fabricantes de automviles se estn moviendo hacia hbridos. Creo que estos hbridos
de gasolina y electricidad definirn el mercado del automvil para los prximos veinte
aos ms o menos, hasta que las clulas de combustible o alguna otra tecnologa se
comercialice.
"Cmo eso va a afectar al departamento de servicio?" pregunt el hermano.
"Bastante", respondi Fred. "Ya hemos trado nuevas mquinas de diagnstico y personas
capacitadas en los sistemas electrnicos hbridos y los sistemas de traccin-potencia son
sustancialmente diferentes a los de los coches tradicionales; estaremos muy ocupados en
los prximos aos, ya que vamos a llegar a todo el negocio de la reparacin y el
mantenimiento de estos coches en el futuro previsible, incluso despus de haber expirado
la garanta. Mecnicos tradicionales no saben cmo trabajar en los hbridos, y muchos de
ellos nunca aprendern.

Ms tarde ese da, Fred reflexiono sobre esta conversacin. "Puede haber una
oportunidad aqu ", se dijo. Despus que la garanta de un vehculo hbrido expire, razon,
los propietarios no tendran opciones para la reparacin y mantenimiento, excepto los
departamentos de servicio del distribuidor pero son de alto precio (como el suyo).

Las mecnicas de barrio no estaran equipadas o capacitadas para hacer frente a estos
coches durante muchos aos. Muchos propietarios daran la bienvenida a una alternativa
y un menor precio que se especializa en la reparacin y el mantenimiento de los vehculos
de motor hbrido.
Con su experiencia y conocimiento de los costes del departamento de servicios para
guiarlo, Fred comenz a medir la amplitud de su recin descubierta oportunidad de
negocio. Tena estimaciones de la industria de los vehculos hbridos ventas; l saba que
se necesitaba-diagnstico y otros equipos y lo que cuesta; y estaba ntimamente
familiarizado con el costo de funcionamiento de un centro de servicio de todo el personal.
l comenz a poner estos nmeros juntos, y su optimismo creci mientras lo haca. En
poco tiempo, Fred era la aspiracin a un centro de servicio de alta calidad llamado El Auto
Hbrido Centro de Atencin. Y si eso result exitosa, podra prever una cadena de clonado
puntos de venta, tal vez una franquicia nacional.
Fred haba reconocido una oportunidad de negocios, el primer paso en la proceso de la
iniciativa empresarial. Este captulo le ayudar a explorar l.
Caractersticas de una Oportunidad
Personas emprendedoras siempre estn generando ideas para posibles empresas. Pero
cmo van a tamizar a travs de estas ideas y reconocer los pocos que representan
verdaderas oportunidades de negocio? Una forma de comenzar es definir las
caractersticas de una verdadera oportunidad.
Jeffry Timmons, un destacado experto en el espritu empresarial, se ha descrito una
oportunidad como un producto o servicio que
1. Crea un importante valor para los clientes mediante la resolucin de un problema
significativo o llenar una necesidad no satisfecha de los que son dispuestos a pagar una
prima
2. Ofrece un potencial de beneficio significativo para el empresario y los inversoressuficiente para satisfacer sus expectativas de riesgo / recompensa
3. Representa un buen ajuste con las capacidades del fundador y el equipo-que la
administracin es, algo que tienen la experiencia y habilidades para perseguir 1
4. Es duradero en el sentido de que la oportunidad para los beneficios persistir durante
un perodo de tiempo razonable-es decir, no se basa en un capricho momentneo o
necesidad que desaparecer rpidamente 2
Aadimos una quinta caracterstica a esta lista de elogio, ste sugerido por Alfred E.
Osborne Jr., director de la UCLA Precio Center de Estudios Empresariales:

5. La oportunidad puede ser objeto de financiacin. Uno podra pensar que una idea
comercial prometedor siempre encontraba financiera respaldo, pero la experiencia nos
ensea lo contrario.
Ahora vamos a examinar cada segmento de esta definicin en detalle.

Creacin de Valor
Los clientes podrn pagar por un producto o servicio slo si perciben un beneficio cuyo
valor exceda su costo. Y cuanto mayor es la percepcin valor, ms se va a pagar.
CEMEX, un productor mundial de cemento y el cemento premezclado, no tiene un
producto o servicio nico. El cemento es un producto bsico. Las empresas de
construccin pueden telfono casi cualquier empresa de cemento y programar la entrega
de cemento premezclado a sus sitios de construccin. El nico problema es que la
entrega es a menudo poco fiables, o el vendedor puede prometer la entrega slo dentro
de una ventana de tres horas. Por desgracia, eso no es lo suficientemente bueno para
muchos clientes. Una entrega que no se presenta o que haga un equipo de construccin
de veinte personas de pie alrededor de espera crea estragos con la programacin y hace
que los costos de mano de obra en aumento.
Para crear valor para sus clientes, CEMEX adopt un concepto popularizado por tiendas
de pizza: la entrega de veinte minutos garantizados, o CEMEX pagara la factura. Su
capacidad para ejecutar este concepto ha permitido a la empresa a crecer y prosper.
Como lo describen los consultores David Bovet y Joseph Martha, "Cemex ofrece fiabilidad
en la entrega en una industria que est crnicamente poco fiable. Cumple con su entrega
compromisos 90 por ciento del tiempo en comparacin con el 34 por ciento comnmente
alcanzado por sus competidores. Esta super-fiabilidad permite a CEMEX cargar una prima
en la mayora de los mercados, contribuyendo al funcionamiento niveles de beneficio del
50 por ciento ms altos que los de sus principales competidores". S, incluso algo tan
mundano como el cemento puede crear valor para el cliente y llegar a ser la base de una
empresa competitiva,

Significativo potencial de beneficio


Para calificar como una oportunidad, una empresa debe ofrecer la posibilidad de beneficio
significativo. Pero lo que es "importante"? Cada persona tendr un punto de vista
diferente. La persona que busca un negocio de estilo de vida buscar algo capaz de
proporcionar un cmodo medio de vida-tal vez uno que se puede transmitir a los hijos a
medida que maduran. Verdaderamente ambicioso empresarios y sus patrocinadores
financieros buscarn mucho ms.
Para ellos, el potencial de beneficio significativo es probable que sea un negocio capaz de
dar beneficios a los dos o tres aos y $ 10 millones en ventas dentro de los cinco aos,
con un margen de ganancia de 10-12 por ciento, y, si todo va as, el 20 por ciento de
crecimiento anual de los ingresos en los prximos cinco aos.

Cualquier cosa con menos potencial puede no interesarles. Riesgo debe desempear un
papel en toda consideracin de oportunidad de ganancias porque los dos tienden a ir de
la mano. Los empleados corporativos a menudo se preocupan por la inseguridad del lugar
de trabajo: "Yo podra perder mi trabajo si la economa no mejora. "Es cierto que las
personas que no estn protegidas por contratos de trabajo corren el riesgo de ser
despedidos o excedencia.
Para las personas que inician nuevos negocios, sin embargo, los riesgos son mucho,
mucho ms altos. Si las cosas no salen bien, pierden tanto su empleo y los ahorros
personales que han invertido. Los inversores estn de manera similar en riesgo; en el
peor de los casos pueden perder el 100 por ciento de su capital invertido. Dados los altos
riesgos del emprendimiento, ah debe ser correspondientemente grandes recompensas
potenciales asociados con una oportunidad.
Hay un muy real equilibrio entre riesgo y rentabilidad, como se muestra en la figura 2-1.
Observe la relacin entre riesgo y rentabilidad. El punto A en la figura tiene riesgo cero y
un retorno muy bajo. Puntos B, C, y D proporcionar al inversor o empresario con
recompensas proporcionales con el riesgo. Punto E-de hecho, cualquier punto por debajo
de la diagonal de lnea se debe evitar, ya que no recompensa plenamente al inversor o
empresario por los riesgos tomados. Por lo tanto, no tiene sentido invertir en un negocio
que promete ms que un retorno del 5 por ciento cuando una persona poda hacer casi
tan bien invirtiendo en diez aos del Tesoro de EE.UU. bonos, que no tienen riesgo de
impago.

La oportunidad de beneficio se puede medir por medio de un pro forma estado de


resultados. (Si no est familiarizado con el estado de resultados u otros estados
financieros utilizados en los negocios, vase el apndice A.) Un profesional Forma de la
cuenta de resultados proporciona una mejor estimacin de los ingresos futuros, gastos, e
impuestos para uno o ms aos. El resultado neto muestra en esta declaracin es la
ganancia esperada, medida del empresario de oportunidad para esos aos. Debido a que
los prestamistas y los inversores querrn ver un conjunto de estos estados, vamos a crear

un estado de resultados pro forma utilizando Hybrid Auto Care Center como un ejemplo
(tabla 2-1). Aqu, Fred ha pronosticado resultados durante los tres primeros aos de
operacin.
En el caso de Fred, el primer ao de operacin muestra una prdida neta de ms 21.000
dlares, a pesar de que ha destinado una parte muy pequea de salario para s mismo.
La magnitud de la oportunidad crece sustancialmente en aos siguientes, sin embargo,
que el volumen de negocio (es decir, los ingresos) aumenta. Si el volumen sigue
creciendo en los aos siguientes, un segundo instalacin-si no una cadena regional-que
podra ser factible.
Naturalmente, la oportunidad refleja en una cuenta de resultados pro forma es slo la
misma validez que los nmeros que contiene. Una persona, por ejemplo Fred, que
concibe a un negocio que est cerca o directamente relacionada con su experiencia
actual, por lo general se puede desarrollar nmeros.
FIGURA 2-1

Los costos laborales y beneficios, los gastos financieros, gastos de alquiler por metro
cuadrado pie, y as sucesivamente estn dentro del alcance de su experiencia. Ingresos
proyecciones son otro asunto. En ausencia de los clientes existentes, las cifras de
ingresos y crecimiento de los ingresos deben ser asumidos. Y ah radica la trampa ms
peligrosa para el empresario.
Un buen ajuste
Una buena opcin es una situacin en la que el empresario y la administracin equipo
tiene la capacidad de gestin, financieros y tcnicos, as como con el compromiso
personal, que son necesarios para hacer frente a un negocio oportunidad. Fred, el
personaje de ficcin en nuestro servicio de coche hbrido ejemplo, parece tener un buen
ajuste con la oportunidad que tiene identificado. l ya entiende la tecnologa y sabe cmo
para tratar con l. Tambin tiene experiencia en el manejo de un auto empresa de
servicios. Al igual que Fred, Young Bill Gates encontr un buen ajuste cuando comenz su
negocio de software en los albores de la computadora personal era. l entendi la
programacin, se comprometieron a la emergente industria de la computacin, y haba
desarrollado un nivel de capacidad de gestin y el sentido de ventas acorde con su
negocio en etapa temprana. Pero no cada empresario o gerente tiene un buen ajuste con
la oportunidad.

Otras trampas para el empresario Intrpido


Una proyeccin de los ingresos optimista es la trampa ms peligrosa para El propietario prospectivo de
negocios, pero no el nico. Personas a menudo subestiman la cantidad de publicidad que deben hacer
para aparecer en el radar de los clientes. Los expertos en marketing advierten contra estrategias ad
individuales. La mayora de la gente, dicen, hay que ver de una empresa nombrar varias veces antes de
que van a hacer negocios con l. Detallista LL Bean, por ejemplo, imagina que debe enviar seis o siete
directa catlogos mensaje antes de un posible cliente hace un pedido.

Estimacin del espacio y el personal necesario para operar un negocio tambin puede ser una trampa.
En la fabricacin y venta al por menor, por ejemplo, la mayora de la gente suele mirar a su nivel
supuesto de ventas para determinar la cantidad de espacio y dotacin de personal que requerir. El
vnculo entre las ventas y estos otros factores pueden ser inexactos, resultante en el propietario de
alquilar demasiado espacio y contratar demasiada gente-o al revs.

Durabilidad
Algunas oportunidades son duraderos, es decir, son oportunidades que la gente de
negocios pueden aprovechar durante largos perodos. Son de larga duracin y destinado
a crecer con el tiempo. La industria del software ha demostrado esta durabilidad, al igual
que el servicio de telefona celular. Otros son demasiado fugaz para mantener la
rentabilidad. Te acuerdas de la Roca del animal domstico, el gaggift fenmeno de la
dcada de 1970? Durante unos meses, la gente de todo los Estados Unidos estaban
comprando Rocks para mascotas en sus amigos. Pero eso era el final de la misma. La
mayora de las oportunidades asociadas con las modas adolescentes y la moda son

igualmente efmera. Por las necesidades de los clientes en tiempo se define y estipula,
adolescentes han perdido el inters y pasado a la siguiente cosa nueva.
Los adolescentes no son los nicos clientes volubles. Considere los EE.UU. auge de golf
de la dcada de 1990. Golf de repente se hizo muy popular con los adultos jvenes y de
mediana edad, en su mayora hombres. Pero antes de que podra aprender a deletrear
Annika Sorenstam, el inters disminuy. El deporte seguido comandar un pblico
espectador considerable, pero el nmero participantes amateurs de activos se redujo
cada ao entre 1999 y Tomadores 2003. Equipo y propietarios de campos de golf en todo
el pas sentido el efecto, y muchos se fueron a la quiebra. Especialmente duro afectados
fueron los municipios y clubes privados que construyen nuevas o ampliadas instalaciones.
Por el momento estos enlaces abren para el negocio, la ventana de oportunidad comercial
haba cerrado de golpe.

Algunas oportunidades carecen de durabilidad a pesar de que los restos de la demanda


alta durante un largo tiempo. Bajo las barreras de entrada crean estas situaciones. La
oportunidad visible con bajas barreras de entrada a nuevos competidores es una
combinacin mortal. El suministro del producto o servicio de forma rpida superior a la
demanda, lo que resulta en la reduccin de precios y problemas de las empresas por
todas partes.
Financiacin
Por definicin, una oportunidad de negocio debe ser susceptible de financiacin. Uno
podra pensar que cualquier idea comercial prometedor hara encontrar el respaldo
financiero: desde el generador de ideas, los amigos y la familia, banqueros, y as
sucesivamente. Pero la experiencia no lo confirma. Entre 2000 y 2004, por ejemplo, los
empresarios de la industria de la biotecnologa tenan un montn de ideas para nuevas
vacunas y terapias. Varios aos antes, estas grandes ideas habran encontrado la
financiacin que necesarios, pero se mueren de inanicin para la financiacin durante el
perodo en cuestin debido a la falta de confianza de los inversores.

Antes de dar el salto


Cuando haya identificado una oportunidad de negocio, tamao hacia arriba en trminos de
estas caractersticas.

Crea valor para sus clientes, suficientes destinados de manera que van a pagar por ello, y es
de esperar pagar un precio premium?

Puede rentable entregar su producto o servicio?

El potencial de rentabilidad acorde con el asociado los riesgos del negocio?

Existe un buen ajuste entre la oportunidad y la capacidad de de usted y su equipo?

La ventana de oportunidad permanecer abierta el tiempo suficiente para que aproveche todo
ello? Usted debe evitar una situacin que se evaporar en un corto perodo de tiempo. Tambin
se debe evitar situaciones en las que los competidores pueden entrar rpidamente en el campo.

Es su idea susceptible de financiacin?

Antes de continuar, pregntese qu tan bien la idea de Fred como un hbrido centro de cuidado de vehculos a la
altura de estas definiciones de un oportunidad creble. Haga lo mismo con todas las oportunidades que has
estado considerando.

Dnde buscar oportunidades


Oportunidades para las empresas rentables siempre se estn abriendo en libre
mercadoeconomas, y los empresarios estn ansiosos de alerta para identificar ellos. Pero
dnde estn los mejores lugares para buscar? La respuesta es buscar (1) donde las
cosas estn cambiando y (2) por debajo del radar de los grandes, de gran alcance
empresas.

Nuevo Conocimiento y Cambio Tecnolgico


Empresa sigue la estela de ampliar el conocimiento y la tcnica cambiar. Los nuevos
conocimientos en el campo de la microbiologa, por ejemplo, ha generado cientos de
nuevas empresas de biotecnologa y su proveedor empresas. Tecnologa creado en los
laboratorios de investigacin del MIT ha producido cientos de alta tecnologa la creacin
de empresas en el rea de Boston. Mientras tanto, en la industria del acero de siglos de
antigedad, Nucor Corporation el xito en la produccin de un sistema viable de colada
continua ha llevado al surgimiento de nuevos mini-aceras.
Cambio Regulatorio
La dcada de 1980 la desregulacin del telfono EE.UU. la industria, es decir, la ruptura
ordenada por el tribunal de la AT & T / Campana monopolio proporciona una poderoso
ejemplo de cmo el cambio normativo crea oportunidades de negocio. Ese conjunto de
eventos creado una ola de innovacin y las nuevas la creacin de empresas, incluidas las
nuevas compaas de larga distancia como Sprint y MCI. Ms tarde, decenas de
empresas de telefona celular y los productores de equipos surgido. Del mismo modo, la
desregulacin de la industria area EE.UU. producido muchas start-ups regionales, entre
ellos Southwest Airlines y JetBlue. La misma explosin de innovaciones de productos y

servicios sigui el levantamiento de las tarifas de comisiones establecidas por el gobierno


en los valores industrias de los Estados Unidos y el Reino Unido.

La agitacin social y el fracaso Cvica


La gente quiere lo mejor para ellos y sus hijos. Cuando el sector pblico no en sus
responsabilidades, la gente suele tomar esas responsabilidades en sus propias manos y
patrocinar las empresas que pueden ayudarlos. Por lo tanto, la percepcin de aumento de
la delincuencia y la documentada mediocridad de muchos sistemas de escuelas pblicas
han abierto una compuerta de oportunidades para los empresarios-para las alarmas de
automviles, a prueba de balas chalecos, sistemas de seguridad para el hogar, escuelas
privadas y da del nio atencin y sistemas de tutora, por nombrar slo unos pocos.
Cambios en los gustos
Las grandes empresas estn tan comprometidos en sus productos existentes y tan
consumidos con los detalles de funcionamiento que a menudo son lentos en responder a
los cambios en los gustos de los clientes. Sus resultados de lentitud en necesidades
insatisfechas que los empresarios puedan explotar.
Por ejemplo, algunos adultos no europeos bebieron vino hasta la 1960. Pero despus de
que desarrollaron un gusto por ella y se hicieron ms exigentes, oportunidades para los
pequeos, los viticultores de alta calidad explotaron en los Estados Unidos, Chile,
Australia, y Nueva Zelanda. Europeo empresas fueron incapaces de satisfacer esta
creciente demanda. Somos testigos de un parecido situacin hoy en da como los
norteamericanos y las poblaciones del norte de Europa estn empezando a reconocer los
beneficios nutricionales y culinarias de aceite de oliva, un elemento bsico de la dieta
mediterrnea saludable para el corazn. Oliva el consumo de petrleo en los Estados
Unidos ha estado corriendo por delante en ms o menos una tasa de crecimiento anual
del 20 por ciento ya que los consumidores se alejan de mantequilla, margarina y otras
grasas para cocinar. Este cambio se est abriendo oportunidades para los productores de
aceite de oliva de calidad, como a largo Meadow Ranch y Rancho McAvoy en el norte de
California, Hacienda La Laguna fuera de Baeza, Espaa, y muchos otros nuevos
productores en todo el mundo.
Los empresarios pueden detectar estas oportunidades observando tendencias: chefs
destacados, en ascenso y muy educados adultos jvenes, y los proveedores de atencin
de salud de vanguardia. Sus opciones y recomendaciones a otros a menudo contienen las
semillas de base amplia tendencias.
La bsqueda de soluciones convenientes
La vida urbana moderna ha proporcionado a muchos hogares con sustancial ingreso
discrecional, sino que las ha robado tiempo discrecional. Particularmente en Japn y
Estados Unidos, donde los das de vacaciones son pocos y las horas de ocio se comen
por los desplazamientos y las tareas, las personas son receptivo a las soluciones
convenientes a molestias de la vida. Lo harn Con mucho gusto pagar a alguien para el
mantenimiento del coche, limpiar la casa, steamcleaning las alfombras, preparar comidas,

dar al perro a dar un paseo al medioda, la prestacin de atencin despus de la escuela,


la pintura y la decoracin, y en y sigue. Hasta principios del siglo XX, las familias de clase
media de los Estados Unidos nias-a los funcionarios-por lo general-en vivo empleadas
inmigrantes manejar estas muchas tareas. Hoy subcontratar esas tareas a emprendedor
catering, mascotas y el cuidado del csped empresas, servicio de entrega de comestiblesvicios (por ejemplo, Peapod), especialistas de la limpieza de la casa, y as sucesivamente.
Cmo muchas de estas empresas qu patrocinar hoy? Puedes pensar en soluciones
convenientes que usted puede proporcionar a las familias como la suya?
Under the Radar
Otro lugar para buscar oportunidades prometedoras est bajo el radar de las grandes
empresas. Considere la situacin de una empresa emprendedora gerente de nivel medio.
Ella acaba de descubrir una oportunidad para un nuevo lnea de negocio, que ha llevado a
su jefe, el vicepresidente de desarrollo de productos para Gigantic Electronics
Corporation. La primeras palabras que salieron de su boca son sencillos: "Cul es el
ingreso potencial de este negocio dentro de cinco aos? "
"Estoy estimacin de ocho millones hasta diez millones de dlares a finales de quinto ao,
"dice ella.
"Eso es calderilla para nosotros", dice riendo. "Hblame de nuevo cuando usted tiene algo
con un potencial de ingresos de un centenar de millones o ms. Cualquier cosa menos es
demasiado pequeo para nosotros. "
El vicepresidente no es necesariamente ser arrogante o corto de vista; enorme las
empresas estn en desventaja al tratar con lo que son, para ellos, oportunidades de
negocios pequeos. Sus activos humanos y fsicos son configurado para hacer frente a
grandes mercados. Por lo tanto, muchos proyectos valiosos son rechazado. Estas
oportunidades desechados, sin embargo, pueden ser de oro minas para pequeos
negocios empresariales. De hecho, muchos administradores y los ingenieros salen de sus
empresas para explotar los proyectos que su empleadores han rechazado por ser
demasiado pequeo.
Irnicamente, las grandes corporaciones, inflexibles que no van a perseguir pequeos
proyectos empresariales a menudo terminan escribiendo cheques enormes de adquirir
estas mismas empresas despus de que son exitosos y han crecido sustancialmente. El
caso de Snapple es instructiva. Snapple era un emprendedor firma que desarroll un gran
xito de hielo-t y fruitdrink negocio. Y fue creciendo rpidamente. Entre 1991 y 1994, su
Los ingresos se dispararon de $ 95.000.000 a $ 516.000.000. En lugar de a partir de su
propio t helado y fruta de bebidas de la empresa, el gigante de alimentos de los EE.UU.
Quaker, una unidad de PepsiCo, adquiri Snapple en 1994 por $ 1,7 mil millones.
Desde la identificacin hasta la evaluacin
La identificacin de una oportunidad es slo el primer paso en el empresarial proceso. La
siguiente es la evaluacin, cuyo propsito es revelar la alcance y los detalles de la
oportunidad percibida. Para ser sistemtico en su evaluacin, siga estos pasos:

1. Comience con un examen exhaustivo del mercado para el negocio de producto o


servicio.
2. Evaluar el nivel actual y prevista de la competencia y definir la estrategia que le dara
una ventaja.

Evitar este error


Muchas personas confunden sus intereses personales con negocios reales
oportunidades. Por ejemplo, Sheila le encanta esquiar en el invierno y bicicleta durante el
resto del ao. Ella tiene una pasin por estas actividades y una considerable experiencia
en la seleccin, uso y reparacin el equipo. Ella tambin est contento con su trabajo
como analista de valores. As Sheila est pensando en abrir un esqu / bicicleta comprar
en un pequeo pueblo de Vermont, cerca de su esqu favorita rea. "Si esto funciona,"
ella dice, "yo podra ser capaz de ampliar a otras reas de esqu de Nueva Inglaterra ".
La pasin de Sheila para el esqu y el ciclismo es una gran ventaja. Pasin y compromiso
hacen posible que los dueos de negocios para poner en el largos das de que el xito
requiere. Pero, existe una significativa no satisfecha la demanda de sus bienes y
servicios? Esta empresa tiene bienes potencial de ganancias? Ella tiene la experiencia
o conocimientos para gestionar con xito una tienda al por menor? Estas son preguntas
fundamentales que muchos aspirantes a empresarios no preguntar o contestar- antes de
saltar pulg Por lo tanto, vemos a la gente abriendo las libreras porque les gusta estar
cerca de los libros y las personas que leen ellos. Otras personas abren las tiendas de
mascotas, ya que aman a los animales.
La pasin por un producto o servicio es maravilloso, pero no es sustituir a una
oportunidad de negocio de sonido.

3. Mira la economa de la oportunidad.


4. Considere los recursos financieros y humanos necesarios para el xito.

El Mercado
Muchos empresarios estn tan entusiasmados con lo que su aparato nuevo o servicio
puede hacer que se olvide de evaluar su valor a los clientes. Pero en Al final, la empresa
slo puede tener xito si suficientes personas reconocen ese valor y estn dispuestos a
pagar por ello. Por lo tanto, el empresario debera empezar por preguntar clientes y del
mercado preguntas, tales como la siguiente. Trate de responder a cada una de estas
preguntas acerca de la oportunidad que haya identificado.

Cmo va a beneficiar a los clientes?


Cuntas personas se beneficiarn? En otras palabras, cul es el tamao del
mercado?
El mercado estable o en crecimiento? Si est creciendo, a qu tasa anual?
Qu porcentaje del total del mercado podra el producto (servicio) razonablemente
esperar capturar en los prximos aos?
Es otro producto o servicio de la competencia disponible para llenar parte de esta
demanda?
Son clientes potenciales conscientes de su necesidad de este producto (o servicio), o es
la necesidad latente-es decir, una necesidad por descubrir?
Quines son exactamente los clientes potenciales? Puedes nombrarlos? Puedes
describirlo? Si no puede hacerlo, tal vez su empresa oportunidad es estrictamente terico.
Cmo se puede llegar a los clientes potenciales y hacer una transaccin directamente,
a travs de distribuidores, oa travs de tiendas al por menor?
Cul es la utilidad del producto (o servicio) en relacin a los sustitutos? Por ejemplo, un
telfono celular ofrece servicio telefnico cuando los clientes se estn moviendo de un
lugar a otro. Pero los usuarios de telfonos fijos no necesitan una segunda lnea para
manejar el servicio DSL.
Con suerte, usted era capaz de responder a cada una de las preguntas anteriores sin
demasiado rascarse la cabeza. Si no se puede, es el momento de empezar a cavar por
las respuestas.
Vamos a considerar cmo nuestra nueva empresa hipottica, hbrido de Fred Autocare
Centro, podra irles en este tipo de evaluacin. Tabla 2-2 muestra cmo Fred podra haber
dimensionado su oportunidad.
La situacin competitiva
Ahora trata de responder a la siguiente serie de preguntas. Estos abordan la
competitividad situacin. Si usted est entrando en un mercado ya existente, usted estar
de pie
Kit de herramientas de 16 del Emprendedor
TABLA 2-2

La evaluacin del mercado para el hbrido Auto Care Center


Ventajas para el cliente

Precio ms bajo que un servicio equivalente en el concesionario

Una mayor especializacin. Damos servicio nico hbrido-powered vehculos y tienen todo el
equipo adecuado.
El tamao del mercado

Actualmente (2004) 220.000 vehculos en la carretera- Toyotas y Hondas. Ford planea


entrar en el principios de 2005 los mercados; GM y DaimlerChrysler para seguir en el perodo
2006-2007. Estimaciones de la industria apuntan a 1.7 millones en la carretera antes de 2007,
y 2,6 millones en 2010.

Tasa de crecimiento de mercado

A partir de 2004, cifrado en un 23 por ciento anual compuesto tasa.

Cuota de mercado

Porcentaje de negocios de servicio dentro de un radio de 20 millas estimado en un


18 por ciento durante los primeros cinco aos.

Competidores

competencia principal seran los distribuidores, quienes recibiran mayora de los


negocios durante los perodos de garanta.
Otras nuevas tiendas de especialidades hbridas que puedan abrirse a atender la
creciente demanda.
Pocos garajes de vecinos tendran la formacin o equipos para proporcionar el
servicio.

La conciencia de la necesidad del cliente

Sera obvio como perodos de garanta caducan y el alto costo del


servicio del concesionario se hace evidente.

Clientes

Todos los propietarios de vehculos de propulsin hbrida de todas las marcas y


modelos.

Llegar a los clientes

Publicidad a la lista de los propietarios de hbridos en la zona de servicio


Clnicas propietario informativos gratuitos ("Descripcin del Vehculo hbrido ")

Utilidad del producto

Costo y calidad

frente a los competidores. Algunos pueden estar arraigados y capaz. Si su mercado es


nuevo y atractivo, usted puede estar seguro de que va a atraer a otros beneficio de asilocomo usted.
Cmo son los clientes que actualmente satisfaciendo la necesidad de que haya
identificado (Por ejemplo, con un telfono de lnea fija en lugar de un telfono celular)?
Cules son las fortalezas y debilidades de los principales competidores (Por ejemplo,
alta calidad, mal servicio al cliente, precio alto)?
Cmo sera un competidor inteligente responder a su entrar en el mercado (por
ejemplo, mediante la reduccin de precios, por lo que las mejoras del producto)?

Las barreras a la entrada en el mercado de alta o baja? Bajo las barreras por lo general
significa que los competidores sigan teniendo acceso al mercado hasta que se recupere
son conducidos a un nivel bajo. Si las barreras de entrada son alto, cmo va a superar?
Haga que los competidores actuales demostrado ser gil y sensible a las necesidades
del cliente y el cambio tecnolgico?
Cul es la peor cosa que un competidor podra hacer para sus perspectivas de negocio
(por ejemplo, la cada del precio del 20 por ciento)? Cundo que haya respondido a esta
pregunta, piense en cmo la peor cosa afectara sus posibilidades de xito y cmo
respondera. Qu estrategia de fijacin de precios, el posicionamiento, el servicio,
caractersticas de distribucin, o de productos que daran una sostenible ventaja
competitiva?
Usted debe examinar a fondo y responder cada satisfactoriamente de estas preguntas
con la documentacin. Si va a buscar fuera de de capital, esas respuestas documentadas
son esenciales.
Economa Subyacente
Cada negocio se basa en una estructura econmica, y que la estructura de influencias su
capacidad para competir y tener xito. Algunas empresas-tales como supermercados
tienen un margen de beneficio muy bajos en las ventas, pero el xito cules tienen
volmenes de ventas muy grandes. (Expresado en porcentaje, el margen de beneficio es
el beneficio dividido por los ingresos por ventas). Por otro extremo del espectro, tenemos,
por ejemplo, los fabricantes de muebles a medida que no se venden muchos artculos,
pero en general hacer un gran beneficio en cada venta. Cul es la estructura de
beneficios de su oportunidad de negocio?
Piense tambin acerca de la estructura de costos del negocio propuesto. Algunos las
empresas operan con altos costos fijos y los costos variables bajos. fija los costos son los
costos que se mantienen sobre el mismo sin importar cuntos bienes o se producen
servicios. Por ejemplo, una planta de motor de automvil tiene pagos de la deuda fijos
elevados costos-para, seguro, equipo especializado, y asalariados supervisores. Estos
costos siguen siendo ms o menos el mismo si la planta produce un centenar de motores
al ao, o diez mil. Variable costos, en cambio, son los que se levantan o caen con el nivel
de produccin. Estos incluyen el costo de los materiales, la energa y, en muchos casos,
el trabajo. Es importante entender estos costos debido a que (1) que le ayudar a
entender la base de la rentabilidad, y (2) si usted sabe los ingresos que recibir de cada
unidad de venta, usted ser capaz de determinar la punto de equilibrio de sus
operaciones, es decir, el nmero de unidades que lo va a hacer tienen que vender antes
de obtener un beneficio. (Vase el Apndice B para una explicacin del punto de equilibrio
y la informacin sobre la forma de calcularlo.)
Las empresas con altos costos fijos y los costos variables bajos (por ejemplo, fabricantes
de gran volumen) generalmente tienen puntos de equilibrio altas pero disfrutar de una alta
rentabilidad en las ventas despus de que llegan ms all de ese punto. Las personas
con bajos costos fijos y los costos variables altos (por ejemplo, una tcnica empresa de
servicios) tienen puntos de equilibrio baja pero relativamente baja rentabilidad en las
ventas a partir de entonces.

La comprensin de los aspectos econmicos de una oportunidad de negocio es de vital


importante. La siguiente serie de preguntas le ayudar a pensar a travs y evaluar los
aspectos econmicos de su oportunidad. Intente dar una respuesta completa a cada uno.
El negocio de ser un pionero de precio o un tomador de precios? Cules son las
limitaciones de precios lo que vende el negocio?
Cul es la situacin de la oferta / demanda en relacin con su producto o servicio?
Es la demanda elstica o inelstica, es decir, sera un aumento de precios por reducir
drsticamente la demanda del comprador (elstico), o si la demanda ser slo ligeramente
afectado (inelstica) en el corto plazo?
La lnea de base
Despus de identificar una oportunidad y evaluado en trminos del mercado, la competencia, y el valor econmico, hgase
estas dos preguntas:
1. Sigue siendo atractivo en trminos de la / relacin rentabilidad-riesgo se describe en la figura 2-1?
2. Es ms o menos atractiva que otras oportunidades disponibles A usted?

No pase por alto estas cuestiones. Siempre se debe considerar el atractivo de una oportunidad en relacin a los dems
que usted podra perseguir- incluyendo no hacer nada. Recuerde que salir de su capital social en un fondo de mercado de
dinero a ganar un inters del 2 por ciento es anmico una alternativa, y que se puede seguir hasta que una oportunidad
con todas las caractersticas adecuadas aparece en su radar.

Qu sustitutos tienen clientes potenciales para su producto o servicio?


El negocio dominado por los costos fijos o variables?
Hasta qu punto pueden los proveedores y empleados cumplir los aumentos de costos
en el negocio propuesto?
Recapitulacin
Una oportunidad de negocio es uno que (1) crea un valor significativo para los clientes,
(2) ofrece un importante potencial de ganancia ajustada al riesgo, (3) tiene un buen ajuste
con las capacidades de la gestin equipo, (4) es potencialmente rentable en un lapso de
tiempo razonable, y (5) es susceptible de financiacin.
Para descubrir oportunidades empresariales, mira en las reas de (1) los nuevos
conocimientos y los cambios tecnolgicos, (2) el cambio de regulacin, (3) la agitacin
social y la insuficiencia cvica, y (4) el cambio de gustos. Tambin la bsqueda de
oportunidades para las soluciones convenientes a los problemas de la gente.

Las grandes empresas a menudo rechazan oportunidades rentables porque que son
"demasiado pequeos". Ellos pueden ser explotados por el emprendedor pequea
empresa.
oportunidades prometedoras deben ser evaluados sistemticamente a travs de un
proceso que considera que el mercado, la corriente y nivel anticipado de la competencia,
la economa subyacente, y los recursos necesarios para el xito.