Guía de Curso Sobre SML

El Sistema de Marco Lógico para el diseño de proyectos
(Basado en curso virtual del BID)
Compilado por: Iván Darío Pineda Londoño
1
CONTENIDO
Introducción______________________________________________________________ 4
Esquema del Sistema de Marco Lógico –SML- __________________________________ 6
1. Herramientas de diagnóstico_____________________________________________ 7
1.1. Análisis de involucrados____________________________________________ 8
Cómo preparar el cuadro de involucrados _____________________________ 9
Preguntas Frecuentes sobre el Análisis de Involucrados ______________ 12
1.2. Análisis de problemas _____________________________________________ 13
Pasos para hacer el Análisis de Problemas ___________________________ 14
Preguntas Frecuentes Análisis de Problemas ________________________ 14
2. Herramientas de identificación __________________________________________ 15
2.1. Análisis de Objetivos _____________________________________________ 15
Cómo se hace el análisis de Objetivos _______________________________ 16
Preguntas frecuentes sobre Análisis de Objetivos ____________________ 16
2.2. Análisis de Alternativas ___________________________________________ 17
Pasos para aplicar el Análisis de Alternativas ________________________ 17
Preguntas frecuentes sobre Análisis de Alternativas __________________ 18
3. Matriz de Marco Lógico _______________________________________________ 19
Pasos para completar la Matriz de Marco Lógico____________________________ 20
3.1. Resumen narrativo _______________________________________________ 21
La lógica de un proyecto ________________________________________________ 23
Preguntas frecuentes sobre Resumen Narrativo ______________________ 26
3.2. Indicadores verificables objetivamente ______________________________ 27
Preguntas Frecuentes sobre Indicadores Verificables Objetivamente __ 32
3.3. Medios de Verificación ____________________________________________ 33
Indicador ___________________________________________________________ 34
3.4. Supuestos _______________________________________________________ 35
Supuestos: Cómo Analizar_____________________________________________ 37
Preguntas frecuentes sobre Supuestos ______________________________ 38
Siete Pecados Mortales del Marco Lógico __________________________________ 43
3.5 Los factores de calidad o de sostenibilidad ___________________________ 44
Cuáles son los factores de calidad o de sostenibilidad?________________________ 44
Cómo favorecer la calidad o sostenibilidad? ________________________________ 45
3.6 Alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto _________________ 46
Repaso: ______________________________________________________________ 48
2
Preguntas frecuentes sobre el Alcance de la Responsabilidad del Gerente
___________________________________________________________________ 48
Dominio de la lección de la MML____________________________________________ 49
4. La Matriz de Marco Lógico (MML) de un Programa ________________________ 53
Preguntas frecuentes sobre MML de Programa _______________________ 56
Dominio de la lección _____________________________________________________ 56
BIBLIOGRAFÍA _________________________________________________________ 57
3
Introducción
Una planificación inadecuada es una de las principales razones por las que los proyectos fracasan.
El Sistema de Marco Lógico (SML) es una herramienta efectiva para la planificación de proyectos.
¿Qué es el Sistema de Marco Lógico?
El SML es una herramienta basada en resultados para la conceptualización, diseño, ejecución,

seguimiento y evaluación de proyectos. Sirve para estructurar el proceso de planificación de
proyectos y comunicar información esencial sobre el proyecto a los involucrados de forma eficiente
en un formato fácil de leer.
Este método desarrollado en Estado Unidos en los años 70, busca dar respuestas a tres problemas
comunes en los proyectos:
1. Planificación de proyectos carentes de precisión, con objetivos múltiples que no están

claramente relacionados con las actividades del proyecto
2. Proyectos donde el alcance de la responsabilidad de los ejecutores no está claramente definida
3. No hay una imagen clara de cómo lucirá el proyecto si tuviese éxito, de una situación futura
deseada, y los evaluadores no tiene una base objetiva para comparar lo que se planeó con lo que
sucedió en la realidad
El sistema encara estos problemas y provee además de una cantidad de ventajas que otros
enfoques menos estructurados:
1. Aporta una terminología y un formato uniforme que facilita la comunicación y

acuerdos básicos acerca de los objetivos y riesgos del proyecto.
2. Aporta con un temario analítico común que facilita el trabajo técnico, para la
formulación lógica del proyecto.
3. Suministra información necesaria para la ejecución del proyecto y para los procesos
de seguimiento y evaluación.
4. Facilita las tareas de documentación y sistematización de experiencias en la

ejecución del proyecto.
Su versatilidad lógica y analítica le posibilita adaptarse a toda la gama de las relaciones

humanas asociadas a la de una finalidad u objetivo, a través de una red de pertinencia y
consistencia. Como instrumento metodológico, sirve para verificar la consistencia del
Proyecto, desde el punto de vista lógico, sin que éste sistema sustituya a procesos habituales
de formulación y evaluación económico-social anteriores a la ejecución del Proyecto.
4
El SML es una herramienta dinámica; no es un artificio estático para la formulación y
presentación de resultados finales, ya que en todos los momentos del proceso existe la
facilidad de modificar, y rectificar procedimientos.
El SML posibilita que el Proyecto en cuestión, tenga una presentación que facilite su
visualización y comprensión, y pueda en consecuencia pasar las pruebas de evaluación ex
ante, a través de una definición realista de los objetivos del proyecto en una perspectiva de
largo plazo.
Aspectos del curso
Este curso se centra en el uso del SML para el diseño y conceptualización de proyectos. Se cubren
los siguientes temas:
Herramientas de diagnóstico (Análisis de la situación actual)
Análisis de Involucrados
Análisis de Problemas
Herramientas de identificación (Para análisis de la situación futura deseada)
Análisis de Objetivos
Análisis de Alternativas
La Matriz de Marco Lógico (MML) de un Proyecto

El alcance de las responsabilidades del director del proyecto
La Matriz de Marco Lógico (MML) de un Programa o de un Proyecto complejo
5
Análisis de
problemas
Análisis de
Cuadro de objetivos
involucrados
Matriz de Marco Lógico
Fin
Propósito Análisis de
Alternativas
Componentes
Opción 1
Actividades Opción 2
Esquema del Sistema de Marco Lógico –SML-
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1. Herramientas de diagnóstico
Situación actual
En general los proyectos son diseñados en respuesta a un problema o situación insatisfactoria y que
requiere un cambio. Esta situación insatisfactoria la llamamos la Situación Actual.
En vista que la situación actual es insatisfactoria, presumiblemente habrá una situación futura
deseada que resultaría de una intervención diseñada para abordar todos o algunos de los problemas
asociados a la situación actual.
Situación
Situación Programa o futura
actual proyecto “deseada”
Dicha intervención que podemos llamar proyecto o programa será típicamente de corto a mediano
plazo y es diseñada para fomentar el cambio de mediano a largo plazo que se requiere para obtener la
situación futura “deseada”.
Un proyecto es un conjunto coherente e integral de actividades tendientes a alcanzar resultados y

objetivos específicos que contribuyen al logro de una finalidad u objetivo de desarrollo, en un
periodo de tiempo determinado, con unos insumos y costos definidos
Hay dos herramientas de análisis para diagnosticar la situación actual de la manera más “objetiva”
posible, que son:
El análisis de involucrados, y
El análisis de problemas.
Además se utilizan dos herramientas adicionales para especificar la situación futura “deseada”, que
son:
El análisis de objetivos, y
El análisis de alternativas
Situación
Situación Programa futura
actual o proyecto “deseada”
Análisis de involucrados Análisis de objetivos
7
Análisis de problemas Análisis de alternativas
1.1. Análisis de involucrados
Realizamos el Análisis de Involucrados para dar mayor “objetividad” al proceso de planificación, al

considerar diversos puntos de vista.
Además puede fomentar un sentido de “pertenencia” por parte de los involucrados al incluirlos desde
el comienzo del proceso de planificación.
Utilizamos el Análisis de Involucrados para esclarecer:
Cuáles grupos están directa o indirectamente involucrados en el problema planteado

Sus intereses respectivos en relación con el problema.
Sus percepciones de los problemas que causan, o que resultan, del problema general
planteado
Los mandatos de las organizaciones de involucrados, es decir, la autoridad legal o estatutaria
que tiene una organización para utilizar sus recursos para solucionar el problema; y los
recursos con los que cada grupo podría contribuir a una solución.
En al análisis de involucrados solo se consideran grupos, (no individuos), que:
Apoyan la solución propuesta.

Que se oponen a la solución propuesta
Grupos de involucrados
Que apoyan
la solución propuesta
Que se oponen
a la solución propuesta
Es de vital importancia incluir AMBOS grupos de involucrados en el cuadro de involucrados, tantos

los que están a favor de una solución propuesta como los que se oponen a dicha solución. Si bien un
grupo de involucrados que está a favor de una solución propuesta podría contribuir con recursos a un
8
proyecto, un grupo de involucrados que se oponen a dicha solución podría utilizar sus recursos para
obstaculizar o impedir el proyecto.
El diseño incluye medios para maximizar el apoyo y minimizar la resistencia de las partes
involucradas en la ejecución del proyecto.
El análisis de involucrados indica:
Qué cambios de prácticas o actitudes son requeridos, deseados y factibles desde el punto de
vista del grupo objetivo (beneficiario final del proyecto), o sea:
Un determinado sector de la población (niños, habitantes área rural, etc.)
Una organización (ministerio, entidad pública, sindicato, entidad privada, etc.)
Un grupo social
Qué cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de decisión para un
proyecto: organismos públicos, la gerencia de una organización, etc.
Qué mandatos, capacidades y recursos -actuales y potenciales- tienen los diferentes grupos de
involucrados con relación a la problemática, incluyendo posibles organismos para la ejecución
de un proyecto.
Y, por consiguiente, qué contribuciones externas necesitan los organismos ejecutores para
ejecutar el proyecto y lograr producir los componentes del proyecto.
Qué mandatos, recursos, políticas y prioridades tienen los organismos externos en relación con
el financiamiento de un proyecto.
Cómo preparar el cuadro de involucrados
Comenzamos el Análisis de Involucrados con la preparación de un cuadro con cuatro columnas y

una fila para cada grupo específico.
Los grupos son aquellos que están directa o indirectamente involucrados o afectados por el problema
y su (s) posible (s) solución (es).
Una manera que podemos usar para identificar a los grupos es referirnos a una tipología. Por
ejemplo, podríamos considerar grupos bajo las categorías siguientes:
Grupos de población: agrupamos a la población en base a características pertinentes al

problema, tales como: localización, nivel de ingreso, etnia, género, edad, etc. Ejemplo: los
residentes en el lugar, las mujeres, los niños, indígenas, la tercera edad, etc.
Organizaciones del sector público: Ministerios, empresas de servicios públicos,

organismos judiciales, municipalidades, autoridades ambientales, etc.
Organizaciones del sector privado: cámaras de producción, cámaras de industria y

comercio, empresas importantes, organizaciones de productores, etc.
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Organizaciones de la sociedad civil: ONG´s, juntas de acción comunal, organizaciones
populares, sindicatos. En general son sin ánimo de lucro.
Organizaciones religiosas: iglesias y otras organizaciones religiosas de la comunidad.
Grupos políticos: partidos políticos, asociaciones de municipios, cabildos, consejos

comunitarios.
Organizaciones externas: otros países, agencias bilaterales, organizaciones internacionales,

agencias de seguimiento de objetivos especiales (como derechos humanos), etc.
Cuadro de involucrados
Grupos Intereses problemas percibidos Recursos y mandatos
Grupo 1
Grupo 2
Grupo n
No se consideran individuos en este análisis, únicamente grupos
En la primera columna del Cuadro de Involucrados colocamos el nombre de cada uno de los
grupos de involucrados
En la segunda columna del Cuadro de Involucrados colocamos los intereses de cada grupo en
relación con el problema general identificado.
No se refiere a todos los intereses que puede tener un determinado grupo, sino aquellos que
tienen relación directa con el problema.
Los intereses también pueden reflejar soluciones sugeridas por cada grupo que esté perjudicado
por el problema.
En la tercera columna, Problemas Percibidos, colocamos los problemas específicos o

condiciones negativas, de la manera como son percibidos por cada Grupo de Involucrados en
relación con el problema general identificado, en la fila correspondiente.
Es importante enfatizar que los problemas percibidos deben ser planteados de la manera más
negativa posible; no deben constituir soluciones “encubiertas”. Además las frases deben ser
claras y no ambiguas.
Ejemplo de problemas correcta e incorrectamente planteados

No es correcto Correcto
no tenemos taller de mantenimiento los vehículos están mal mantenidos
procesos burocráticos para la largas demoras para la aprobación de
aprobación de proyectos proyectos
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Ejercicio de planteamiento de problemas
Problema planteado Incorrecto Correcto
La escasez de recursos nos ha retrazado
No se han cumplido las metas trimestrales
No hay pesticidas
La cosecha se está perdiendo debido a plagas
El servicio a los visitantes no es bueno
Falta personal para atender a los visitantes
La cuarta columna del Cuadro de Involucrados incluye los recursos y mandatos de cada grupo de
involucrados.
Recursos son aquellos que un grupo puede poner a disposición para contribuir a solucionar el
problema planteado (o para bloquear una solución propuesta). Los recursos pueden ser financieros y
no financieros. Con frecuencia los recursos no financieros (opinión pública, influencia, huelga,
votación) son más importantes que los recursos financieros.
Cuando tenemos una organización formal involucrada, esta normalmente tiene recursos financieros
(su presupuesto) así como no financieros, en particular recursos humanos.
Por otra parte, los grupos de la población normalmente no tienen recursos financieros. Sin embargo,
los grupos de la población pueden tener recursos no financieros importantes para contribuir a una
solución (o bloquearla) del problema planteado, que incluyen:
mano de obra
influencia
grupos de presión
presión política por medio de votación en referendos y elecciones.
Mandatos se refiere a la autoridad formal que tiene un Grupo de Involucrados para proporcionar un
servicio o cumplir una función determinada. Los mandatos normalmente corresponden a
organizaciones formalmente constituidas y se encuentran en sus documentos oficiales, como
estatutos, que describen objetivos o la misión de la organización.
En general los grupos de población no tienen mandatos, ya que no están formalmente organizados.
Es apropiado señalar que el Análisis de Involucrados es importante, no solamente en el proceso de

identificación y diseño del proyecto, sino que también es una fuente indispensable de información
para la ejecución, el seguimiento del desempeño y la evaluación del proyecto.
Por lo tanto, es de vital importancia mantener la información del Cuadro de Involucrados

actualizada, así como entender bien cuál es el papel que juega cada involucrado en el proyecto.
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Preguntas Frecuentes sobre el Análisis de Involucrados
¿Qué es un mandato?
Un mandato puede ser definido como la autoridad legal o estatutaria que tiene una organización para
llevar a cabo una función o proveer un servicio. En relación con un proyecto, se refiere a la autoridad
legal o estatutaria de una organización para utilizar sus recursos (financieros o no financieros) para
atender un problema de desarrollo determinado.
¿Cuándo debemos utilizar el Análisis de Involucrados – únicamente al principio, como insumo al

Árbol de Problemas?
El Análisis de Involucrados es uno de los elementos más dinámicos del SML.
En primer lugar, los involucrados aparecen y desaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando un
proyecto está en la etapa de diseño, no será posible identificar a todos los involucrados eventuales.
Por ejemplo, nuevos grupos podrían aparecer para oponerse a un proyecto una vez que el proyecto se
ha anunciado o comenzado. Por lo tanto, el Análisis de Involucrados debería mantenerse actualizado
a lo largo del ciclo del proyecto.
En segundo lugar, siendo iterativo el proceso de diseño de un proyecto, al revisar las diferentes
alternativas o estrategias para el proyecto, es fundamental considerar de qué manera una determinada
estrategia afecta a cada grupo de involucrados, hasta qué punto cada alternativa es congruente con
sus intereses, así como analizar los posibles conflictos o asociaciones que se pueden generar con
otros grupos de involucrados. En este sentido, el Análisis de Involucrados actualizado se utiliza
como elemento fundamental para el Análisis de Alternativas.
Por último, el Análisis de Involucrados también se utiliza como una fuente para los Supuestos en la
Matriz de Marco Lógico (MML). Mientras estamos seleccionando una estrategia de proyecto,
podemos revisar la lista de involucrados, determinar hasta qué punto la estrategia apoya o es
contraria a los intereses de cada grupo y, por consiguiente, qué estamos suponiendo en ese sentido.
12
1.2. Análisis de problemas
Mediante el desarrollo de un diagrama conocido como árbol de problemas, el Análisis de

Problemas es una ayuda importante para entender el problema en cuestión. Es la segunda
herramienta del SML para diagnosticar la situación actual.
El análisis de problemas es una herramienta utilizada para:

1. analizar la situación actual en el contexto del problema seleccionado;
2. identificar los problemas principales en torno al problema seleccionado y sus relaciones
de causalidad (CAUSA - EFECTO);
3. visualizar las relaciones de causalidad e interrelaciones en un diagrama.
Árbol de problemas
efecto
causa
El análisis de problemas fue desarrollado en base al análisis de sistemas. Se consideran las

situaciones negativas percibidas por los involucrados en relación con el problema seleccionado.
Mediante la colocación de los problemas principales de acuerdo con sus relaciones de causa- efecto
así como sus interrelaciones, el Árbol de Problemas nos ayuda a establecer el modelo lógico en el
cual estará basado el proyecto.
Pregunta: Cuál es la contribución del Árbol de Problemas al SML?

Respuesta: La definición correcta de las relaciones de causalidad de los problemas permitirá mejorar
el diseño de los proyectos, porque es el fundamento del “Modelo Lógico” en el que está basada la
Matriz de Marco Lógico -MML-.
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Pasos para hacer el Análisis de Problemas
1. Tomar el problema seleccionado, escribirlo en una tarjeta y pegarlo en la parte superior de un

tablero o cualquier otra superficie de trabajo.
2. Luego identifique otros problemas que son percibidos por los involucrados, que son causas
directas del problema seleccionado (el cual se convierte en efecto de esas causas) y colóquelos
debajo del problema seleccionado.
3. Después, siga colocando otros problemas percibidos que son causas de los problemas recién
colocados en el tablero, hasta que llegue a las causas que son “raíces”.
4. Determine si algunos problemas percibidos por los involucrados son efectos del problema
general seleccionado y colóquelos en la parte del tablero que está por encima del problema
general seleccionado.
5. Por último, trace líneas con flechas que apunten da cada problema que es una causa, al (los)
problema(s) que representa(n) efecto(s) y asegúrese que el diagrama tiene sentido
El Análisis de Problemas es una herramienta poderosa y fácil de utilizar, pero tiene dos limitaciones:
Las causas no tienen ponderaciones de acuerdo con la importancia de su contribución al (a

los ) efecto(s) producido(s).
Un árbol de problemas puede tener iteraciones o círculos (igual que el análisis de sistemas),
lo cual podría complicar el análisis.
Preguntas Frecuentes Análisis de Problemas
¿Cuántos problemas podemos incluir en el Árbol de Problemas?
No hay un número máximo o mínimo. En principio, se trata de incluir todos los problemas
“importantes” que son percibidos por los involucrados en el Árbol de Problemas para poder entender
las relaciones de causalidad (causa-efecto) y así obtener un diagnóstico lo más “objetivo” posible.
Además, es importante llegar a los problemas que constituyen las “raíces” principales del problema
de desarrollo, ya que las soluciones de dichos problemas tienden a mejorar la sostenibilidad de una
eventual estrategia del proyecto.
Desde un punto de vista práctico, nos interesa incluir el número máximo de problemas que sea
posible, siempre que nos permitan continuar en el Árbol de Objetivos e identificar las principales
alternativas disponibles a ser consideradas para la estrategia del proyecto. Una vez hayamos
identificado las principales alternativas, podemos seguir trabajando únicamente en esas secciones del
Árbol de Problemas.
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2. Herramientas de identificación
Se utilizan para identificar la situación futura “deseada”. Estas herramientas son:
Análisis de Objetivos
Análisis de Alternativas
2.1. Análisis de Objetivos
En el Análisis de Objetivos convertimos los problemas que aparecen en el Árbol de Problemas en

objetivos o soluciones a dichos problemas como parte del paso inicial para especificar la situación
futura “deseada”, es decir, para identificar un proyecto.
El Análisis de Objetivos es una herramienta que utilizamos para:
1. describir una situación que podría existir después de resolver los problemas;
2. identificar las relaciones de tipo MEDIO – FIN entre objetivos; así como
3. visualizar estas relaciones MEDIO – FIN en un diagrama (Árbol de Objetivos)
En lugar de tener las relaciones de CAUSA – EFECTO (reflejadas en el Árbol de Problemas) el

diagrama que resulta, que llamamos Árbol de Objetivos, refleja las relaciones MEDIO – FIN.
Árbol de Objetivos
fin
medio
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Cómo se hace el análisis de Objetivos
Comience tomando el problema que aparece en el nivel más alto del Árbol de Problemas y
conviértalo en un Objetivo (que es una manera de abordar el problema)
Después, trabaje hacia abajo del Árbol de Problemas para identificar Objetivos para casa
Problema, que se convierten en medios para abordar el problema general planteado.
Una vez haya reformulado todas las condiciones negativas del Árbol de Problemas como
condiciones positivas (Objetivos) que son deseables y factibles en la realidad, complete la
revisión del diagrama que muestre las relaciones MEDIO – FIN en la forma de un árbol de
Objetivos.
Si es necesario, usted debe:

Reformular los objetivos
Agregar nuevos objetivos (es decir, medios) si considera que son pertinentes y necesarios
para lograr un objetivo (es decir, un fin) en el nivel inmediato superior; y eliminar objetivos
que no parecen ser necesarios o que no son realistas.
Tenga presente que debe trabajar de arriba hacia abajo y en un nivel a la vez cuando convierta
problemas en objetivos. Además descarte o elimine objetivos innecesarios una vez que haya
completado un diagrama revisado que muestre las relaciones MEDIO – FIN en la forma de un Árbol
de Objetivos.
Preguntas frecuentes sobre Análisis de Objetivos
¿Por qué empezamos el Árbol de Objetivos desde arriba y luego continuamos hacia abajo?
Debido a que el Árbol de Objetivos muestra las relaciones medio-fin (en lugar de las relaciones
causa-efecto que muestra el Árbol de Problemas), es mejor identificar primero los fines y luego los
medios para alcanzar o producir esos fines. Por lo tanto, empezamos con el(los) Fin(es) en la parte
superior del Árbol de Objetivos y después identificamos los medios que se necesitan para
alcanzarlo(s).
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2.2. Análisis de Alternativas
En al Análisis de Alternativas identificamos diferentes estrategias alternativas (del Árbol de

Objetivos) que, si son ejecutadas, podrían contribuir a lograr el cambio de la situación actual a la
situación futura “deseada”.
Análisis de objetivos
Estrategias
= alternativas
de proyecto
Una vez identificamos estas posibles estrategias, en base al Árbol de Objetivos, estas deben ser
evaluadas utilizando diferentes herramientas de análisis. La decisión sobre la estrategia a adoptar,
debe tomarse en base a:
Los intereses del los beneficiarios del proyecto;

Los recursos financieros disponibles;
Los resultados de estudios financieros, económicos, sociales, institucionales y ambientales;
Los intereses y mandatos de las entidades ejecutoras potenciales.
Un ejemplo de un “cuadro” incompleto para el Análisis de Alternativas, es el siguiente:

Criterio 1 Criterio 2 Criterio n
(p.e.: financiero) (p.e.: ambiental) p.e.: social
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia n
Pasos para aplicar el Análisis de Alternativas
Identificar diferentes conjuntos de objetivos, del Árbol de Objetivos, que podrían ser
estrategias potenciales de un proyecto.
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Considerar las alternativas a la luz de recursos disponibles, la viabilidad política,
sostenibilidad, tiempos disponibles, etc, así como de los intereses de los beneficiarios, de la
entidad ejecutora prevista y de las fuentes de financiamiento.
Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operación considerado: Económico,

financiero, ambiental, social, etc.
Tomar una decisión sobre la estrategia o combinación de estrategias (alternativas) más

apropiadas para ser la del proyecto.
Lista de criterios (estudios analíticos) para evaluar las diferentes alternativas de estrategia, además de
la información que cada estudio puede contribuir al proceso de selección.
El análisis económico ayudará a determinar la TIR, la relación Beneficio / Costo, y la

alternativa más efectiva en función del costo.
El análisis socioeconómico no ayudará a asegurar que grupo de población y grupos

particulares podrían beneficiarse con el proyecto.
El análisis ambiental nos ofrece una evaluación de los posibles daños resultantes de las
diferentes alternativas y los costos de mitigarlos.
El análisis financiero nos ayudará a determinar su el ejecutor tiene la capacidad para ofrecer
financiamiento de contrapartida, así como para generar fondos suficientes para la operación
del proyecto.
El análisis institucional (o evaluación organizacional) nos ayudará a identificar la forma más

viable de ejecutar y operar el proyecto.
En resumen, el Análisis de Alternativas no es precisamente un “proceso” concreto, sino mas bien un

medio para obtener información pertinente en relación con las diferentes alternativas, para que
podamos tomar una decisión informada y estratégica respecto a cuál sería la estrategia más apropiada
para contribuir a resolver el problema de desarrollo.
El éxito del proyecto dependerá en gran medida de la selección de la estrategia, así como de la
ejecución de dicha estrategia.
Preguntas frecuentes sobre Análisis de Alternativas
¿Qué ocurre con las alternativas (u objetivos) que no son seleccionadas como parte de la
estrategia del proyecto? Normalmente se convierten en supuestos de la Matriz de Marco
Lógico. ). Por ejemplo, en el estudio de caso de Palmira, si la Compañía Pública de
Autobuses (CPA) lleva a cabo el proyecto, no será capaz de atender el problema de caminos
(construcción y mantenimiento de caminos no están incluidos dentro de los mandatos de la
CPA). En este caso, habrá un Supuesto en relación con el mejoramiento de los caminos de
Palmira realizado por el Departamento de Obras Públicas Municipal.
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3. Matriz de Marco Lógico
La MML es una herramienta para la conceptualización, el diseño, la ejecución, el seguimiento del

desempeño y la evaluación de los proyectos. Su objetivo es darle estructura al proceso de
planificación y comunicar la información esencial sobre un proyecto.
La MML puede ser utilizada en todas las etapas del ciclo de proyectos: identificación, orientación,
análisis, presentación a comités de revisión, ejecución, seguimiento del desempeño y evaluación es
post. Deben participar intensivamente desde el inicio el equipo del proyecto, la entidad donante o
prestataria y la entidad ejecutora.
La MML debe ser modificada y mejorada repetidamente a lo largo del diseño y ejecución del
proyecto.
Ahora abordaremos la utilización de la MML para el diseño de proyectos. Sin embargo, la MML
también facilita la preparación de un calendario o plan de ejecución del proyecto. Asimismo,
constituye la base para el diseño de un plan de seguimiento y evaluación al proporcionar los
objetivos, los indicadores y las metas.
Diseño
Marc
o
lógic
evaluació ejecución
n
Presentamos la MML en forma de matriz de cuatro por cuatro.
Las cuatro columnas contienen la información siguiente:

Resumen narrativo de objetivos y actividades
Indicadores verificables objetivamente (metas específicas a ser alcanzadas)
Medios de verificación (dónde se puede obtener la información sobre los indicadores)
Supuestos (factores que están fuera del control de la unidad de ejecución del proyecto y de la
entidad ejecutora y que implican riesgos)
Las cuatro filas de la MML contiene información sobre objetivos y actividades, indicadores, medios
de verificación y supuestos, en cuatro niveles jerárquicos del proyecto:
Fin
Propósito
Componentes (productos)
Actividades
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Pasos para completar la Matriz de Marco Lógico
Indicadores
Resumen Medios de
verificables Supuestos
Narrativo Verificación
Objetivamente
1 8C 9 6
2 8A 9 6
3, 7 8B 9 6, 7
5 4, 7 10 9 6, 7
7: factores de calidad o sostenibilidad
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3.1. Resumen narrativo
Resumen narrativo Indicadores Medios de Supuestos

verificables verificación
objetivamente
Fin
Propósito
Actividades
La primera columna de la MML contiene un resumen narrativo de los objetivos y actividades del
proyecto.
Fin (impacto) la cual contribuirá el proyecto de manera significativa después que éste entre en la
fase de operación o que haya sido ejecutado completamente.
Por lo general, todo proyecto responde a un problema u obstáculo al desarrollo o a nivel
sectorial, que ha sido detectado. El Fin es una expresión de la solución al problema de desarrollo
o sectorial que ha sido diagnosticado.
Por ejemplo, si el problema en el sector salud es una alta tasa de mortalidad materna e infantil en
la población de bajos ingresos, el objetivo a nivel del Fin sería reducir la tasa de mortalidad
materna e infantil en dicha población. El grado en que el proyecto CONTRIBUYE a dicho Fin,
determinará en gran medida su “efectividad de desarrollo”
Es importante enfatizar dos aspectos relacionados con el Fin:

o En primer lugar, el proyecto por sí solo no será suficiente para lograr el Fin; únicamente
refleja la razón por la cual se lleva a cabo un proyecto, el cual debe contribuir
significativamente al logro del Fin.
o En segundo lugar, en general el Fin no sería logrado poco después de terminar la ejecución
del proyecto. Es un objetivo de mediano a largo plazo al cual contribuirá el proyecto.
Propósito es el efecto directo que se espera a partir del período de ejecución. Representa el
cambio que fomentará el proyecto.
El Propósito es una hipótesis sobre el efecto directo que debe resultar de la producción y
utilización de los componentes (productos) y se expresa como resultado.
El título del proyecto debe derivarse de lo expresado en el Propósito.
El SML requiere que todo proyecto tenga un solo Propósito. La razón principal es claridad. Por
ejemplo, si hay más de un Propósito, el ejecutor podría seleccionar el Propósito que considere
más importante, más fácil de lograr o el menos costoso. Sin embargo, éste pudiera no ser el
propósito más importante para contribuir al Fin.
REGLA: 1 PROYECTO = 1 PROPÓSITO
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Ejemplos correctos e incorrectos de Propósito
Tipo de Proyecto Propósito Correcto Propósito Incorrecto
Proyecto de educación Calidad de la educación primaria Infraestructura a nivel de
mejorada. primaria rehabilitada y
(Refleja un efecto directo que puede expandida.
ser medido, por ejemplo, con el [Esto es un Componente
mejoramiento de las calificaciones en
(Producto). Podemos entregar
pruebas estandarizadas. No podemos esto; no refleja un resultado o
producir o entregar esto). efecto directo].
Profesores de escuelas
primarias capacitados y
certificados.
Proyecto de Costos de transporte reducidos. Red de carreteras
transporte vial Refleja un efecto directo. No podemos construida y rehabilitada.
producir o entregar esto). Mantenimiento de las
carreteras, mejorado.
Proyecto de salud Incidencia de enfermedades Comunidades rurales
ambiental derivadas de impurezas en el abastecidas de agua potable.
agua, reducida. Sistemas sanitarios en
operación.
Proyecto de salud Eficiencia de los servicios de Centros de salud de la
salud mejorada. Seguridad Social funcionan
autónomamente.
Hospitales privatizados.
Componentes (productos) son los resultados que específicos – obras, estudios, servicios,
capacitación – que deben ser producidos por el ejecutor con el presupuesto asignado. Son los
Productos que financia el proyecto.
Cada uno de los Componentes (productos) debe ser necesario para lograr el Propósito. Además
debe ser razonable plantear que si todos los Componentes (productos) son producidos de la
manera planeada, se logrará el Propósito.
La gerencia o administración del proyecto tiene la responsabilidad de producir los Componentes

(productos) del proyecto.
Los componentes son, o deberían ser, parte esencial del contrato de financiación (préstamo,
donación)
Los Componentes (productos) deben ser redactados claramente y como resultados o productos
finales, es decir, escuelas o carreteras terminadas, estudios terminados, ha restauradas, etc.
Actividades son aquellas que la gerencia o administración del proyecto debe asegurar que se
lleven a cabo para producir cada Componente (producto). Es importante tener una lista detallada
de actividades, porque es el punto de partida para la preparación de un plan de ejecución.
(cronograma del proyecto).
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Se coloca cada actividad requerida para producir un Componente (producto) en orden
cronológico y se estima el tiempo y los recursos requeridos para realizarla. Por lo tanto, en la
MML, la ejecución está directamente vinculada al diseño del proyecto.
La lógica de un proyecto
Comenzamos desde la parte inferior de la columna de Resumen Narrativo, si llevamos a cabo las
Actividades, produciremos los Componentes (productos). Continuando hacia arriba, si producimos
los Componentes (productos) deberíamos lograr el Propósito. Si logramos el Propósito,
deberíamos hacer una contribución significativa al logro del Fin (o Fines).
Lo anterior significa que las Actividades son aquellas que son necesarias para producir los
Componentes (Productos). Los Componentes (productos) son necesarios para lograr el Propósito, El
Propósito es necesario, pero se requieren otras acciones necesarias además del proyecto, para lograr
el Fin.
Contribución significativa
Fin (obejtivos generales)
SI entonces
Propósito (objetivo específico)
SI
entonces
Componentes
SI
Actividades
Ejemplos de hipótesis vinculadas.
Los dos conjuntos de afirmaciones de los ejemplos A y B están ordenados en forma secuencial de
acuerdo con sus relaciones MEDIO – FIN, de 1 a n, comenzando por el primer medio. Podrá notar
que los ítem 1 a 4 son representativos del tipo de información que aparecería en la columna de
resumen narrativo de la MML; el ítem 4 podría ser un FIN, el ítem 3 podría ser un propósito, el ítem
2 podría ser un componente (producto) y el ítem 1 una actividad.
Ejemplo A Ejemplo B
4. tasas de mortalidad y morbilidad reducidas 4. nivel de vida en el área rural mejorado
3. unidades de salud satisfacen necesidades de la 3. ingreso percápita de pequeños agricultores

población local mejorado
2. destrezas de personal de salud mejoradas 2. producción de maíz aumentada
23
1. diseñar cursos de capacitación para personal 1. distribuir semillas
de salud
En un Árbol de Objetivos, con frecuencia habrá más de cuatro niveles de objetivos o soluciones a los
problemas percibidos por los involucrados. Algunos objetivos podrían estar en niveles jerárquicos
superiores a los objetivos a nivel de FIN.
Por ejemplo, “situación económica de la población mejorada” es un objetivo de lato nivel al cual
contribuyen todos los proyectos de desarrollo, pero en casi todos los casos estaría en un nivel más
alto que el objetivo al nivel de FIN.
En la parte inferior del Árbol de objetivos, podríamos tener soluciones que representan tareas que
serían requeridas para completar una actividad. Dichas tareas tampoco serían incluidas en la MML.
Número de niveles
un una jerarquía
Una de las convenciones importantes de la MML es que se redactan los Objetivos –Fin, Propósito,
Componentes (Productos)- como resultados logrados o producidos. En este sentido reflejan logros,
éxitos y metas cumplidas.
OBJETIVOS
Qué son:
Logros
Éxitos
Metas cumplidas
No son:
Actividades
Tareas
24
A nivel de FIN es aceptable comenzar la redacción “contribuir a...”, dado que el proyecto es una de
varias acciones que son necesarias para el logro de este objetivo en particular.
Ejercicio de plantear objetivos
De los objetivos siguientes, seleccione los que estén expresados como resultados obtenidos.
Personal médico será capacitado y certificado
Personal médico capacitado y certificado.

Enfermedades debidas a impurezas en el agua serán
reducidas en la región sur
Enfermedades debidas a impurezas en el agua
reducidas en la región sur
La calidad de la educación primaria mejorará
calidad de la educación primaria mejorada.
Tal como se indicó anteriormente, el Propósito es una hipótesis; es el efecto que el equipo de diseño
considera que resultará cuando los beneficiarios del proyecto utilicen los Componentes (Productos)
producidos por el proyecto.
Por ejemplo, consideremos un proyecto de educación primaria.
Propósito Componentes (Productos)

Calidad de la educación primaria mejorada 1. Escuelas primarias rehabilitadas y equipadas
2. Currículum de primaria actualizado e implantado
3. docentes capacitados y certificados
4. bibliotecas equipadas y mantenidas
Explicación.
En este caso, que es un proyecto de educación primaria, el equipo de diseño considera que cuando
los docentes, los alumnos y los administradores usen las escuelas, el currículo nuevo, la capacitación
y las bibliotecas, el efecto directo será un mejoramiento de la calidad de la educación primaria.
Es importante señalar que para algunos proyectos, especialmente en los sectores sociales, el efecto
directo (cambio en la población objetivo) tal vez no se produzca hasta que hayan transcurrido unos
años después de la ejecución.
25
Por último, en relación con la columna de Resumen Narrativo de la MML, tenga en cuenta lo
siguiente:
Comenzando desde la parte inferior de la columna, si llevamos a cabo las Actividades produciremos
los Componentes (Productos). Continuando hacia arriba, si producimos los Componentes
(Productos) deberíamos lograr el Propósito. Si logramos el Propósito, deberíamos hacer una
contribución significativa al logro del Fin o Fines.
Contribución significativa
Fin
SI entonces
propósito
entonces SI
componentes
SI
actividades
Preguntas frecuentes sobre Resumen Narrativo
¿Cuál es la diferencia entre el Fin y el Propósito? ¿Cómo se pueden distinguir el uno del otro?
Normalmente, el Fin es la solución a un problema u obstáculo al desarrollo y generalmente debería
representar el impacto del proyecto a nivel macro, sectorial o nacional. El Propósito se refiere al
efecto directo cuyo logro contribuirá a alcanzar el Fin. La medida en que el Propósito del proyecto
contribuye a lograr el Fin será un factor determinante de la “efectividad de desarrollo” del proyecto.
Por ejemplo, en los proyectos de educación, un proyecto cuyo Propósito se refiere a la educación
primaria, seguramente tendrá un impacto en la educación secundaria, en el alfabetismo funcional,
quizás en el empleo, etc. Estas áreas serían objetivos a nivel de Fin.
Por último, el Propósito tendrá que responder a LO QUÉ el proyecto debería lograr, mientras que el
Fin responderá al POR QUÉ. En el ejemplo anterior, el QUÉ estaría relacionado con el
mejoramiento de la calidad de la educación primaria, mientras que el POR QUÉ con el
mejoramiento, en general, de los recursos humanos del país.
26
3.2. Indicadores verificables objetivamente
La segunda columna de la MML es la de Indicadores Verificables Objetivamente.
Resumen narrativo Indicadores Verificables Medios de Supuestos

Objetivamente verificación
Fin Indicadores
Propósito Indicadores
Componentes (productos) Indicadores
Actividades Resumen del presupuesto
Podemos definir un Indicador como:

“La especificación cuantitativa o cualitativa que utilizamos para medir el logro de un objetivo. Dicha
especificación ha sido aceptada colectivamente por los involucrados como adecuada para medir el
logro de los objetivos del proyecto”.
Los Indicadores nos dan las bases para el seguimiento del desempeño y la evaluación.
Los Indicadores muestran cómo puede ser medido el éxito de un proyecto.
Los Indicadores especifican de manera precisa cada Objetivo a nivel de Componentes

(Productos), a nivel de Propósito y a nivel de Fin.
Cada Indicador incluye la meta específica que nos permite medir si el objetivo ha sido
alcanzado.
Más información sobre indicadores:
Los Indicadores a nivel de Fin se refieren al impacto general que tendrá el proyecto.
Los indicadores a nivel de Propósito miden el efecto directo después de completada la

ejecución del proyecto
Los indicadores a nivel de Componentes (Productos) son descripciones breves pero claras de
cada uno de los Componentes (Productos) que serán producidos durante la ejecución del
proyecto
El resumen del presupuesto son los costos de las Actividades, los cuales en total muestran el
costo de cada Componente (Producto) y de ahí el presupuesto del proyecto.
Los conceptos claves en relación con los Indicadores, son los siguientes:
1. Si lo podemos medir (fenómenos cuantitativos y cualitativos) lo podemos administrar.
2. los indicadores a nivel de Propósito miden el efecto directo después del final de la ejecución del
proyecto
3. Todos los Indicadores deben incluir Metas específicas en cuanto a CCT
27
CCT+
C = Cantidad: Cuánto?
C = Calidad: De qué tipo?
T = Tiempo: Para cuándo o entre cuándo y cuándo?
También podría ser necesario especificar grupo social o grupo objetivo de la población, así como
lugar o localización.
Cómo se define el “éxito”?

Otro punto que vale la pena destacar y que está reflejado en la definición de Indicador, es la
importancia de llegar a un acuerdo entre le grupo de Involucrados en relación con las metas
específicas en los Indicadores. En particular no referimos a aquellos que diseñan el proyecto, a los
que ejecutarán el proyecto, así como a los beneficiarios del proyecto.
Los Indicadores del proyecto identificarán la evidencia que demostrará lo alcanzado en cada nivel.
Estos logros deben ser Verificables Objetivamente para que tanto un proponente del proyecto como
una persona escéptica puedan estar de acuerdo sobre lo que la evidencia implica.
Un buen Indicador debe tener cuatro atributos críticos. Los indicadores deben ser:
1. Prácticos
Implica medir lo que es importante;
Tener el número mínimo de Indicadores necesarios para medir cada Objetivo;
La meta es realizable;
Los medios para medir cada Objetivo son eficientes en función del costo;
El indicador no se refiere a algo que no ocurrirá.
2. Independientes
Significa que no puede haber una relación causa – efecto entre el Indicador y el Objetivo
correspondiente.
Por ejemplo: el número de consultores contratados para completar un componente nunca
sería un indicador para dicho componente.
3. Focalizados: (específico y medible)

Significa que debe especificar el Grupo Objetivo;
Así como la cantidad, la calidad, el tiempo y el lugar (localización)
28
4. Verificables Objetivamente
Está relacionado con la columna de Medios de Verificación de la MML, en donde se indican
las fuentes acordadas de información que pueden ser examinadas objetivamente para
verificar si se ha alcanzado un Objetivo determinado.
Ejemplo de pasos para la formulación de un indicador
En un ejemplo hipotético.
Comenzamos identificando el Objetivo, incluyendo su nivel.

En este proyecto: “los pequeños agricultores mejoran el rendimiento de arroz”, es un Objetivo a
nivel de Propósito.
Paso 1: Establecer las metas Cuantitativas.

Podemos comentar el número de pequeños agricultores: 1.000
Luego tendremos que especificar lo que significa “pequeños agricultores”: Aquellos que
tienen 2 hectáreas o menos.
Por último tendremos que especificar en cuánto mejorarán el rendimiento de arroz: en 40%.
También indicamos los números absolutos (de X a Y) en vista de que puede haber
distorsiones en el año base.
Paso 2: Especificar Calidad.

En este caso, definimos la calidad como el peso promedio del grano de arroz utilizando
2.002 como año base.
Paso 3: Especificar Tiempo.

Entre octubre de 2.003 y octubre de 2.006.
Podríamos también especificar lugar: En la provincia de Esmeralda.
Juntando lo anterior tenemos: “1.000 pequeños agricultores (2 hectáreas o menos) en la provincia de

Esmeralda aumentan los rendimientos de arroz en un 40% (de X a Y) entre octubre de 2.003 y
octubre de 2.006, manteniendo la misma calidad (peso promedio del grano) de la cosecha 2.002.”
Además, sea en la misma celda o en un cuadro adjunto, debemos especificar metas intermedias, con
la periodicidad apropiada (trimestral, semestral, anual).
En otras palabras, un buen diseño de proyecto no se limitará a especificar datos para el principio y el
final del proyecto, sino además indicadores intermedios que son esenciales para el seguimiento del
desempeño del mismo. Esto se aplica esencialmente en relación con los Componentes (Productos).
Un punto final.
Es importante incluir al menos un indicador cualitativo en un proyecto, especialmente opiniones de
los beneficiarios con respecto al desempeño del proyecto. Esto tiende a fomentar sentido de
“pertenencia” por parte de los beneficiarios. Por lo tanto, no debemos evitar el uso de fuentes
primarias de información.
29
Ejemplos Correctos e Incorrectos de Indicadores de Propósito
Propósito Indicadores Correctos Indicadores Incorrectos
Al final de la ejecución del Al final de la ejecución del proyecto, 520
Calidad de la proyecto, los resultados en profesores han sido capacitados y
educación las pruebas estandarizadas certificados en matemáticas y gramática.
primaria de matemática y gramática, (Este indicador no es independiente; es decir, no
mejorada. para los alumnos de 4º grado refleja el efecto directo indicado en el Propósito.
de las escuelas atendidas por Se refiere a un Componente (Producto) que podría
el proyecto, han aumentado ser necesario para lograr el Propósito, pero no se
como mínimo un 15% en refiere al Propósito en sí mismo).
comparación con los Los estudiantes de 4º grado de las escuelas
resultados del año base. atendidas por el proyecto trabajan un
promedio de 10 horas por semana en las
computadoras de las escuelas.
(Este indicador no especifica el tiempo; es decir,
para cuándo se debe cumplir ese objetivo.
Tampoco está claro si es independiente. Por
último, no mide el objetivo especificado en el
Propósito).
Al final del 4º año de Al final del 4º año de la ejecución del
Enfermedades ejecución del proyecto, la proyecto, el 90% de los hogares de las
causadas por tasa de diarrea en niños comunidades atendidas por el proyecto
impurezas en menores de 5 años en las están conectadas y tienen abastecimiento
el agua, comunidades atendidas por contínuo de agua potable.
reducidas. el proyecto, ha disminuido (Este indicador no es independiente; es decir, no
un 20%. refleja el efecto directo indicado en el Propósito.
Se refiere a un Componente (Producto) que podría
ser necesario para lograr el Propósito, pero no se
refiere al Propósito en sí mismo.
Al final del 4º año de ejecución del
proyecto, letrinas y sistemas de pozos
sépticos están en operación.
(Este indicador no cumple con los criterios de
independencia – no se refiere a las enfermedades
relacionadas con las impurezas en el agua; de
cantidad – cuántas comunidades y hogares son
atendidos; y de ubicación – ¿dónde están los
sistemas en operación?).
Calidad de los Al final del 4º año de La mortalidad infantil disminuye a 13 por
servicios de ejecución del proyecto, el mil.
salud 85% de la población de (Este indicador no especifica tiempo, y tampoco un
mejorados. Palmira manifiesta un alto año base para comparar si el resultado obtenido
grado de satisfacción por los valió la pena en relación con la inversión
servicios de salud provistos. realizada).
(Nota: este es un indicador Tres hospitales comunitarios están en
cualitativo que refleja la opinión de operación al final del 2005.
los beneficiarios acerca de los (Este indicador no es independiente; es decir, no se
30
servicios prestados. Los refiere a la calidad de los servicios de salud,
indicadores cualitativos son aunque podría ser requerido como Componente).
importantes en los proyectos
porque tienden a promover el
sentido de “pertenencia” de parte
de los beneficiarios.
Ejemplos correctos e incorrectos de Indicadores de Componentes (Productos)
Componentes Indicadores Correctos Indicadores Incorrectos
Docentes de Al final del 3er. año de ejecución, Al final de la ejecución del

escuelas el 88% de los docentes de las proyecto, se llevaron a cabo 500
primarias escuelas primarias en la provincia cursos de capacitación en
capacitados y de Isabela, han aprobado los matemáticas y gramática para
certificados. exámenes de certificación para profesores de escuelas primarias,
matemáticas y gramática tal como requiere el nuevo
requeridos por el nuevo curriculum.
curriculum. (Este criterio no es independiente – más
que referirse al resultado especificado por
el Componente, se refiere a un insumo
requerido para capacitar a los profesores).
Todos los profesores de escuelas

primarias están capacitados y
certificados.
(Hay un problema con la Cantidad –
“todos”, significando el 100%, es
difícilmente alcanzable. El Tiempo no
está especificado. En cuanto a la Calidad
– en este caso nos referimos a
“especificidad”, y este indicador no
especifica el tipo de capacitación
recibida.)
Plan de Al final del 1er. año de ejecución Cada niño menor de 12 años tiene
vacunación del proyecto, el 95% de los niños todas las vacunas que le
ejecutado. con edades comprendidas entre los corresponden al 1º de enero de
1 y 4 años, en la provincia de 2004.
Isabela, han recibido el paquete (No queda especificado la ubicación -
básico de vacunas (sarampión, ¿niños de dónde? Hay problemas con la
viruela, TB). Cantidad – “cada niño”, significando el
100%, es difícilmente alcanzable. En
cuanto a la Calidad – no se especifica el
tipo de vacunas.
Para el 6º mes de ejecución del

proyecto, 1.5 millones de dosis del
paquete básico de vacunas, se
obtienen y distribuyen a las
clínicas y centros de salud de las
escuelas.
31
(Este indicador no es independiente – no
se refiere al resultado especificado en el
Componente (Producto), sino a una
actividad que podría ser requerida para
poner en marcha el programa de
vacunas.)
Preguntas Frecuentes sobre Indicadores Verificables Objetivamente
¿Qué es un Indicador independiente?
Un Indicador independiente es aquél que refleja el resultado especificado en el objetivo, no

los medios utilizados para alcanzar ese resultado. Por ejemplo, los indicadores para “calidad
de la educación mejorada” no podrían incluir “docentes capacitados”, “laboratorios
equipados y en funcionamiento”, “producción y distribución de textos nuevos” u otros
elementos que podrían ser necesarios para mejorar la calidad de la educación, ya que no
miden o especifican hasta qué punto la calidad de la educación ha mejorado.
32
3.3. Medios de Verificación
La columna de Medios de Verificación de la MML, contiene fuentes de datos dónde la entidad

ejecutora o el evaluador pueden obtener información sobre la situación, comportamiento o
desempeño de cada indicador durante la ejecución del proyecto. Ello requiere que los que diseñan los
proyectos identifiquen fuentes de información o que hagan arreglos especiales para recoger la
información, posiblemente como actividad del proyecto con su respectivo costo.
No toda la información tiene que ser estadística.
A veces la producción de Componentes (Productos) puede ser verificada mediante una inspección
visual estructurada de un especialista.
La ejecución del presupuesto normalmente se verifica con los libros de contabilidad del proyecto,
junto con la inspección física de las obras.
Por ejemplo: Para el siguiente indicador: “3550 viviendas familiares adquiridas por agricultores de
bajos ingresos residentes de barriadas para julio de 2005”
El medio de verificación de este indicador podría incluir:
Archivos de ventas en la oficina de bienes raíces, número de ventas y fecha de las ventas.
Datos sobre residencia previa de los compradores, de las solicitudes presentadas en la oficina de
bienes raíces
Datos sobre el nivel de ingreso de los compradores, de cuestionarios de encuestas completados

al firmar el contrato de venta
Los asuntos importantes a considerar cuando seleccionamos los Indicadores y sus correspondientes
Medios de Verificación, tiene que ver con aquello que presentamos como “cuatro atributos de un
buen indicador”, especialmente lo que llamamos práctico.
El tema crítico es: Dónde encontramos la evidencia (o los datos requerido)?
Tenemos dos posibilidades:
Primero, deberíamos hacer un inventario de fuentes secundarias, es decir, datos que son
recogidos regularmente y con frecuencia publicados. Esta será la fuente de información menos
costosa, aunque a veces los datos de fuentes secundarias pueden requerir tabulaciones o
procesamiento especial para que se puedan aplicar a la población objetivo.
Si no hay información de fuentes secundarias para el indicador, debemos considerar recolectar o

generar los datos, es decir, fuentes primarias.
33
A su vez, esto llevará a las consideraciones siguientes:
1. Quién financiará la recolección de datos?
Si el proyecto financia la recolección de información, entonces debe también ser incluida en las
actividades con su costo correspondiente (columna de indicadores). Se debe considerar la frecuencia
de recolección de información.
2. Quién hará la recolección de datos?

Será la entidad ejecutora del proyecto, una oficina nacional de estadística u otra agencia?
3. Qué cantidad razonable de información se requiere?

Puede ser necesario ajustar el objetivo (en la columna de resumen narrativo) y el indicador para
evitar estos costos.
A nivel de Fin (es) los Medios de Verificación para cada indicador, sirven para verificar en qué
medida se logró el Fin (es).
A nivel de Propósito, sirven para verificar en qué medida se logró el Propósito.
A nivel de Componentes, sirven para verificar en qué medida se produjo cada Componente.
A nivel de Actividades, sirven para verificar en qué mediada se cumplió con el presupuesto.
Ejemplos correctos e incorrectos de Medios de Verificación

Indicador MdV Correctos MdV Incorrectos
Para el final del Documentos oficiales del Datos del Ministerio de Educación.
3er. año de Ministerio de Educación, (¿Qué datos? ¿Estamos seguros de que el
ejecución del elaborados Ministerio de Educación normalmente
proyecto, el 88% semestralmente (en los 30 tiene los datos que necesitamos como
de todos los días antes del fin del indicadores? ¿Se necesita algún tipo
docentes de semestre) incluyendo los especial de tabulación?)
escuelas primarias nombres de los docentes, Informe Anual del Ministerio de
en la provincia de sus escuelas Educación.
Isabela han correspondientes, fechas (¿Cómo sabemos si este Informe Anual
aprobado los de los exámenes, tipo de publica la información desagregada para
exámenes de examen, calificaciones, la provincia de Isabela?. Es más, para
certificación de muestra de los exámenes cuestiones de monitoreo, podríamos
matemáticas y impartidos; disponibles en necesitar mayor frecuencia que la anual.
gramática, los archivos de la Unidad Por último, cuánto tiempo después de que
requeridos por el Ejecutora. finaliza el año se publica el Informe?)
nuevo curriculum.
Para el final del 4º Resultados de la encuesta Encuestas de beneficiarios.
año de ejecución bianual realizada por el (¿Qué encuestas? ¿Quién las lleva a cabo?
del proyecto, el Departamento de ¿Quién las financia?).
85% de la Estadística del Ministerio Resultados de encuestas a hogares
población de de Salud de Palmira (ver de la Oficina Nacional de
Palmira expresa un actividad de proyecto Estadística.
alto grado de 4.3); informes de (¿Estas encuestas hacen preguntas lo
34
satisfacción con satisfacción de clientes, suficientemente específicas para que sean
los servicios de producidos y distribuidos de utilidad al proyecto? Normalmente ese
salud prestados. por la Unidad Ejecutora. no es el caso.)
3.4. Supuestos
Es la cuarta y última columna de la MML. La columna de supuestos se refiere a la pregunta

siguiente: Cómo podemos manejar los riesgos?
Después de todo, existen riesgos en todos los proyectos: Ambientales, financieros, institucionales,
sociales, climatológicos u otros. Factores que podrían llevar a que el proyecto fracase.
REGLA: RIESGO = SUPUESTO
La MML requiere que el equipo de diseño del proyecto identifique los riesgos en cada fase:
Actividades, Componentes (Productos), Propósito, Fin.
El riesgo se expresa como un supuesto que debe ocurrir, es decir, como un objetivo, para poder
proceder al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos. A nivel de Fin, los riesgos tienen que ver con
sostenibilidad.
Ejemplo: suponga que su objetivo personal es llegar al trabajo en bus, en treinta minutos más o
menos. En un día cualquiera, esta puede ser una meta razonable. Sin embargo, hay varios riesgos
asociados al logro de ese objetivo:
El bus llega de acuerdo al horario

El bus no de vara
No hay caminos bloqueados debido a accidentes
No hay demoras por construcciones a lo largo de la ruta.
Hay tres conceptos claves relacionados con los Supuestos
1. Especifique bien los Supuestos (Riesgos) que son demasiado generales.

Por ejemplo: “existe apoyo político para la estrategia del proyecto”.
Este Supuesto es demasiado vago y general para ser utilizado en la ejecución del proyecto.
Podríamos redactar de nuevo el supuesto de la siguiente manera:

“La asamblea legislativa aprueba, anualmente, los recursos que requiere el proyecto”.
Es de resaltar que en muchos casos, podemos aplicar los criterios de CCT de Indicadores a los
Supuestos.
2. Analice la importancia y probabilidad de ocurrencia de cada Supuesto
35
3. “Administre” y ejerza influencia en los supuestos durante el diseño y la ejecución del proyecto,
para aumentar la posibilidad de que ocurran.
Los supuestos, o riesgos del proyecto, tienen una característica muy importante en común: Se
definen como que están fuera del control directo de la gerencia o de la entidad ejecutora del
proyecto.
Lo convencional en el SML es expresar los Supuestos como Objetivos, es decir, condiciones que
deben ocurrir.
Si bien, como indicamos anteriormente, los Supuestos están fuera del control directo de la gerencia o
de la entidad ejecutora, en muchos casos la gerencia puede llevar a cabo actividades que aumenten la
posibilidad de que un Supuesto ocurra.
El equipo de diseño del proyecto se pregunta qué podría fallar en cada nivel. Por ejemplo, a nivel de
Actividades, los fondos de contrapartida podrían no llegar en el tiempo especificado, podría haber un
cambio en las prioridades del gobierno, podría haber una huelga, una devaluación, etc. El objetivo no
es incluir todas las posibilidades, sino identificar aquellas que son razonablemente importantes.
La columna de Supuestos juega un papel muy importante, tanto en el diseño como en la ejecución.
En la etapa de diseño, ayuda a identificar riesgos que podrían ser evitados o mitigados mediante la
inclusión de Actividades adicionales y hasta Componentes (Productos) en el proyecto.
Por ejemplo, uno de los supuestos de un proyecto de salud en el área rural podría ser que personal
calificado esté dispuesto a trasladarse a vivir en áreas rurales.
Dado que este supuesto es de vital importancia para lograr el propósito del proyecto, la voluntad de
personal calificado no debe dejarse al azar.
El equipo de diseño debería incluir en el diseño del proyecto actividades o Componentes (Productos)
que aseguren que el personal calificado se traslade al área rural.
Estas actividades o Componentes (Productos) podrían consistir en un sistema de pagos de incentivos,

vivienda gratuita o algo similar.
Si un Supuesto es crítico, pero la probabilidad de que ocurra es baja y no hay actividades o

Componentes (Productos) que podrían aumentar dicha probabilidad, el equipo de diseño del
proyecto o la gerencia del proyecto podría concluir que ese proyecto en particular es demasiado
arriesgado y debería ser abandonado (es decir, es un supuesto “fatal”).
Un proyecto bien diseñado, es aquel cuyos riesgos son “manejables”; mientras más cercana a 1 sea la
probabilidad estadística de que ocurran los supuestos, mayor será la probabilidad de que el proyecto
produzca sus componentes y que logre su Propósito y su Fin.
En la MML, el razonamiento es el siguiente:

Si llevamos a cabo las actividades y ocurren ciertos supuestos en la fila de actividades, tenemos
las condiciones necesarias y suficientes para producir los Componentes (Productos) planteados.
36
Si producimos los Componentes (Productos) y ocurren ciertos supuestos en la fila de
Componentes, tenemos las condiciones necesarias y suficientes para lograr el Propósito.
Si logramos el Propósito y ocurren ciertos Supuestos en la fila de Propósito, tendremos las

condiciones necesarias para contribuir significativamente al logro del FIN.
Los Supuesto que incluimos en la fila correspondiente al Fin tienen que ver con sostenibilidad,
es decir, las condiciones requeridas para que el flujo de beneficios continúe después de que el
proyecto ha sido ejecutado.
Resumen narrativo Supuestos

Fin (sostenibilidad)
=
Propósito supuestos
+
=
Componentes supuestos
(Productos)
+
=
Actividades supuestos
+
Los supuestos representan un juicio sobre la probabilidad de éxito de un proyecto que es compartido
por el equipo de diseño, el prestatario y el ejecutor.
Supuestos: Cómo Analizar
1. ¿Es externo al proyecto?
SI NO (no incluir)
2. ¿Es importante?
SI NO (no incluir)
3. ¿Cuál es la probabilidad de que ocurra?

No es Probable Muy probable (no incluir)
Probable (= Supuesto)
37
4. ¿Puede ser rediseñado el proyecto?
Sí No
(rediseñar el proyecto) (supuesto fatal - Pare!)
En conclusión, una de las ventajas principales de expresar los supuestos con claridad en la MML, es
que la gerencia del proyecto tendrá un incentivo para comunicar e informar sobre problemas en lugar
de dejarlos para que otros los descubran.
Por ejemplo: Si el éxito de un proyecto de irrigación supone que el Ministerio de Agricultura

eliminará techos de precios o restricciones a la exportación para una fecha determinada,
Entonces, la gerencia del proyecto deberá hacer seguimiento de la eliminación de ambos y señalar al
Ministerio y al financiador qué demoras pueden afectar el logro del propósito.
Preguntas frecuentes sobre Supuestos
¿Por qué en la MML los Supuestos deben ser formulados como objetivos (es decir,
afirmaciones positivas)?
En la MML, los Supuestos son condiciones “habilitantes”. Aún cuando están fuera del control del
gerente de proyecto o de la entidad ejecutora, en muchos casos se pueden llevar a cabo ciertas
actividades que aumenten la probabilidad de que ocurra un determinado Supuesto. Por ejemplo,
para aumentar la probabilidad de que cierta ley se apruebe o que una estructura de tarifas sea
aprobada por una agencia regulatoria, se podría llevar a cabo ciertas actividades como presentaciones
especiales, seminarios, informes, etc. Esto sería parecido a una mitigación de riesgos.
¿Se pueden repetir los Supuestos en una MML?
No repita los Supuestos en la MML, a no ser que estén en la celda de Sostenibilidad (es decir, en la
fila que corresponda al Fin), que se refiere al período después de que el proyecto ha finalizado. Una
vez que el Supuesto esté incluido en la MML, éste debe cumplirse para que el proyecto alcance el
siguiente nivel de objetivos; por lo tanto, ya no será necesario repetir ese Supuesto.
¿Dónde colocamos en la MML las condiciones previas (o condiciones precedentes) al primer

desembolso?
En muchas operaciones financiadas por el BID, las condiciones previas están estipuladas en el
contrato de préstamo o acuerdo de cooperación técnica. El prestatario debe cumplir estas condiciones
para que el Banco pueda hacer el primer desembolso de fondos.
En caso de que las actividades que la entidad ejecutora pueda llevar a cabo para satisfacer las
condiciones previas – como el establecimiento de la Unidad Ejecutora del Proyecto – sean
financiadas por el proyecto, estas actividades serán incluidas en la celda de Actividades, tal vez en
paréntesis para indicar que se llevarán a cabo antes del comienzo de la ejecución del proyecto.
Sujeto a restricciones de tiempo, este tipo de actividad se consideraría como financiamiento
38
retroactivo (es decir, financiado por el préstamo del Banco) o reconocimiento de gastos (es decir,
financiados por fondos de contrapartida).
Si estas condiciones previas deben ser satisfechas por una organización que no sea la entidad
ejecutora – como leyes que deben ser aprobadas por un cuerpo legislativo, y ese cuerpo no es la
agencia ejecutora – entonces deberán ser consideradas como Supuestos y ser incluidas, en
paréntesis, en la celda de Actividades a Componentes de la columna de Supuestos
39
Ejercicio de Supuestos
Recuerde: La MML requiere que el equipo de diseño del proyecto identifique los riesgos en cada
etapa. El riesgo es definido como un Supuesto que debe cumplirse para poder pasar al siguiente nivel
jerárquico de objetivos.
Las respuestas que se colocan en el siguiente ejercicio del caso de la ciudad de Palmira, son tan solo
ejemplos de respuestas correctas, pero no tienen por qué coincidir exactamente con las suyas.
RESUMEN INDICADORES MEDIOS DE SUPUESTOS

NARRATIVO VERIFICABLES VERIFICACIÓN
OBJETIVAMENTE
Fin Sostenibilidad
1. Contribuir al 1.1 La utilización del 1.1 Estadísticas anuales Ayuda
incremento de la sistema de transporte de la Compañía Pública Acontecimientos,
utilización del sistema de público se estabiliza al de Autobuses (CPA), condiciones o decisiones
transporte público en final de la ejecución del auditadas y reportadas al importantes que son
Palmira. proyecto y aumenta un Consejo Municipal. necesarias para la
X% anualmente a partir sostenibilidad
de ese momento. (continuidad en el
tiempo) de los beneficios
1.2 El número de quejas 1.2 Registro mensual de generados por el
de los pasajeros las quejas sobre CPA proyecto. (Recuerde que
disminuye de X en el año auditadas y reportadas al los Supuestos se pueden
base a Y al final de la Consejo Municipal. repetir solamente en el
ejecución del proyecto, y nivel de sostenibilidad.)
sigue disminuyendo a
partir de ese momento. Respuestas
a. El precio relativo de la
2. Contribuir a la 2.1 El número de 2.1 Registro anual de gasolina se mantiene
reducción de la vehículos automotores patentes de vehículos del estable (±10%).
congestión del tránsito en que transitan por las Departamento de
Palmira. calles principales en el Vehículos Municipal. b. Las calles y caminos
centro de Palmira, en las están bien mantenidos
horas pico, se estabiliza 3 (de acuerdo a los
años después de la estándares de
ejecución del proyecto. mantenimiento).

OBJETIVAMENTE
Propósito Propósito a Fin(es)
El servicio ofrecido por 1. El número de 1. Informe anual del Respuestas
la CPA es adecuado y accidentes de autobús Departamento de a. El precio relativo de la
confiable. disminuye de X en el año Transporte de Palmira; gasolina se mantiene
base a Y al final de la cuadro 10.1 de estable (±10%).
ejecución del proyecto. accidentes por tipo de
vehículo. b. Negociación colectiva
2. El número de demoras entre la CPA y el
(de más de 0.5 minutos) 2. Estadísticas anuales de Sindicato de Choferes
se reduce de X en el año la CPA auditadas y resulta en la adopción de
base a Y al final de la reportadas al Consejo un contrato a largo plazo
ejecución del proyecto. Municipal. que cubre los salarios,
40
seguridad y condiciones
de trabajo.
OBJETIVAMENTE
Componentes Componentes a Propósito
(Productos) 1.1 El número de averías 1.1 Estadísticas anuales de
1. Los autobuses tienen de los autobuses la CPA presentadas al Ayuda
mantenimiento adecuado. disminuye de X en el año Consejo Municipal. Acontecimientos,
base a Y al final del 2º año condiciones o decisiones
y Z al final de la ejecución importantes (fuera del
del proyecto. control del ejecutor) que
2.1 El número de 2.1 Estadísticas anuales de tienen que ocurrir, junto con
2. Los choferes operan los infracciones de las normas la CPA presentadas al la producción de los
autobuses de acuerdo con de seguridad disminuye de Consejo Municipal. Componentes, para lograr el
la reglamentación de W al final del primer año, Propósito del proyecto.
seguridad. a X al final del 2º año, Y
al final del tercer año y Z Respuesta
al final de la ejecución del Las calles y caminos están
proyecto. bien mantenidos (de acuerdo
3. Cronograma y 3.1 El % de residentes de 3.1 Datos del año base de a los estándares de
utilización de autobuses Palmira que viven a los tramos del censo de mantenimiento).
optimizados. 0.5km. de una parada de población de Palmira;
autobús en hora pico actualizaciones del diseño
aumenta de X% en el año de la muestra mensual de
base a Y% al final del 2º la población llevada a
año, y a Z al final de la cabo por la Oficina de
ejecución del proyecto. Estadística de Palmira.

OBJETIVAMENTE
Actividades Presupuesto del Actividades a
1.1 Almacenar equipo de proyecto Cuentas financieras de la componentes
reparación y repuestos. (La suma del costo de CPA auditadas, e Ayuda
1.2 Mejorar el taller de actividades 1.1, 1.2, y 1.3 inspecciones bianuales Acontecimientos,
reparación. es el costo del por el Departamento de condiciones o decisiones
1.3 Establecer un sistema Componente 1, y así Transporte de Palmira. (fuera del control del
de control de inventario. sucesivamente.) ejecutor) que tienen que
2.1 Capacitar a los ocurrir, junto con las
choferes. Actividades, para producir
2.2 Establecer normas de los Componentes del
seguridad y de proyecto.
funcionamiento. Respuestas
2.3 Introducir incentivos a. El Sindicato de Choferes
para la conducción que manifiesta su apoyo a la
cumpla las normas de estrategia del proyecto antes
seguridad. del 6º mes de la ejecución.
2.4 Mejorar las condiciones b. El arancel de importación
de trabajo de los choferes. de piezas de repuesto se
3.1 Optimizar las rutas y el mantiene.
coronograma.
3.2 Equipar los autobuses
con radios para
41
comunicaciones.
3.3 Establecer un centro de
comunicaciones en la
terminal de autobuses.
42
Siete Pecados Mortales del Marco Lógico
1. El proyecto tiene 2 ó más Propósitos.
2. El Propósito no describe el efecto directo de la utilización de los Componentes.
3. Los Indicadores no están cuantificados ni enmarcados en el tiempo.
4. Los Indicadores no son independientes del objetivo correspondiente.
5. Los Supuestos no son específicos (muy generales).
6. Los Supuestos no son externos al ejecutor.
7. Los Supuestos no están en el nivel apropiado.
43
3.5 Los factores de calidad o de sostenibilidad
Un proyecto / programa es sostenible cuando puede proporcionar a los grupos metas beneficios
durante un largo período una vez terminada de la ayuda exterior. Se observó en el pasado que
muchos proyectos no consiguieron producir beneficios sostenibles porque no se tomaron
suficientemente en cuenta una serie de factores críticos de éxito. La calidad es un principio que debe
estar presente durante todo el ciclo de proyecto desde la planificación.
Cuáles son los factores de calidad o de sostenibilidad?
La experiencia pone de manifiesto que la sostenibilidad a largo plazo de los beneficios del proyecto
depende de los factores que figuran a continuación:
1. APROPIACIÓN POR LOS BENEFICIARIOS:

En qué medida los grupos metas y beneficiarios del proyecto / programa (incluyendo a mujeres y
hombres) participan en su diseño y son implicados de modo que el proyecto obtenga su apoyo y sea
sostenible una vez terminada la financiación de la CE.
2. POLÍTICA DE APOYO:
La calidad de la política sectorial en vigor, y en qué medida el gobierno asociado demuestra su
apoyo para la continuación de los servicios del proyecto más allá del período de la financiación por
parte del / de los donante(s).
3. TECNOLOGÍAS APROPIADAS:
Se trata de facilitar que las tecnologías utilizadas por el proyecto puedan seguir funcionando a largo
plazo (p. ej. la disponibilidad de los repuestos, reglamentación suficiente en materia de seguridad, las
capacidades locales de las mujeres y de los hombres en términos de funcionamiento y de
mantenimiento).
4. ASPECTOS SOCIOCULTURALES:
Se intenta averiguar cómo el proyecto tendrá en cuenta las normas y actitudes socioculturales
locales, y cuáles son las medidas establecidas para que los grupos metas puedan acceder de manera
apropiada a los servicios y beneficios que se derivan del proyecto durante y después de su ejecución.
5. IGUALDAD ENTRE HOMBRES Y MUJERES:

Se intenta averiguar cómo el proyecto tendrá en cuenta las necesidades y los intereses específicos de
las mujeres y de los hombres, cómo permitirá a las mujeres y a los hombres acceder de manera
sostenible y equitativa a los servicios e infraestructuras establecidas por el proyecto, y cómo
contribuirá a reducir las desigualdades entre mujeres y hombres a largo plazo.
6. PROTECCIÓN DELMEDIO AMBIENTE:

en qué medida el proyecto preserva o perjudica al medio ambiente, y por lo tanto, favorece u
obstaculiza la realización de los beneficios a largo plazo.
7. CAPACIDADES INSTITUCIONALES Y DE GESTIÓN

La capacidad y el compromiso de los organismos encargados de la ejecución para ejecutar el
proyecto / programa, y de seguir prestando los servicios más allá del período de la financiación por
el / los donante(s).
44
8. SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA
La medida en la que las ventajas adicionales del proyecto / programa superan sus costes, y el
proyecto representa una inversión sostenible a largo plazo.
El contenido y la importancia relativa de estos factores dependerán del contexto y de las

características del proyecto / programa. El diseño del proyecto puede cambiar con la toma en
consideración de estos factores.
Cómo favorecer la calidad o sostenibilidad?

Después del establecimiento de la lógica de intervención (primera columna) y las hipótesis (cuarta
columna), sigue la preparación del marco lógico pasando revista a una serie de preguntas relativas a
la calidad del proyecto / programa.
Preguntas esenciales que se plantean para favorecer la calidad

APROPIACIÓN POR ¿Cómo se comprueba el apoyo de todos los grupos metas, incluyendo a mujeres y
LOS BENEFICIARIOS hombres, al proyecto?
¿Cómo se lo / los implicará / consultará activamente en la preparación y la
ejecución del proyecto?
¿Hasta qué punto están de acuerdo con los objetivos del proyecto y se
comprometen a alcanzarlos?
POLÍTICA DE APOYO Estableció el gobierno una política sectorial apropiada y completa?
¿Cómo se comprueba que las autoridades responsables facilitarán el apoyo
suficiente para instaurar las políticas de apoyo y la asignación de los recursos
(humanos, financieros, materiales) necesarios durante y después de la ejecución?
TECNOLOGÍAS Cómo se comprueba que las tecnologías elegidas pueden utilizarse a costes
APROPIADAS razonables, en las condiciones locales y con las capacidades locales, durante y
después de la ejecución?
ASPECTOS ¿El proyecto tiene en cuenta as normas y actitudes socioculturales locales,
SOCIOCULTURALES incluso las de las poblaciones autóctonas?
¿El proyecto favorece una distribución más equitativa del acceso y los
beneficios?
IGUALDAD ENTRE ¿Se adoptaron las medidas suficientes para garantizar que el proyecto responda a
HOMBRES Y las necesidades e intereses de las mujeres y hombres y permitiera el acceso
MUJERES sostenible y equitativo de las mujeres y los hombres a los servicios e
infraestructuras, y por lo tanto, contribuyera a reducir las desigualdades a largo
plazo?
PROTECCIÓN DEL ¿Se identificaron de manera adecuada los efectos negativos sobre el medio
MEDIO AMBIENTE ambiente que resultan de la utilización de las infraestructuras y de los servicios
del proyecto?
¿Se adoptaron algunas medidas para reducir los posibles efectos perjudiciales
durante y después de la ejecución del proyecto?
CAPACIDADES ¿Cómo se comprueba que las autoridades de ejecución que se encargan de la
INSTITUCIONALES Y gestión del proyecto de manera eficaz dispongan de las capacidades y recursos
DE GESTIÓN (humanos y financieros) necesarios, y puedan suministrar los servicios a largo
plazo?
Si las capacidades son insuficientes, cuáles son las medidas previstas para
desarrollarlas durante la ejecución?
SOSTENIBILIDAD ¿Cómo se comprueba que los beneficios del proyecto justifican los costes
FINANCIERA Y implicados y que el proyecto constituye el medio más sostenible en respuesta a
ECONÓMICA las necesidades de los grupos metas, mujeres y hombres?
45
3.6 Alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto
Este tema cubrirá el alcance de la responsabilidad directa de la gerencia del proyecto, así como
aspectos más allá de su control, en relación con una determinada MML.
Cuando el proyecto se encuentra en la etapa de ejecución la responsabilidad directa de la gerencia

del proyecto es:
• llevar a cabo las Actividades; y

• producir los Componentes (Productos) dentro del presupuesto del proyecto.
Resumen narrativo Indicadores Verificables Medios de Supuestos

Objetivamente verificación
Fin
Propósito
Actividades
Las celdas marcadas con fondo gris, en la MML de un proyecto que aparece arriba, muestran los
ítems que están bajo la responsabilidad directa de la gerencia del proyecto o del equipo de la
administración de la entidad ejecutora.
Normalmente, los Componentes (Productos) estarán incluidos en el contrato.
Por otra parte el (la) gerente de un proyecto puede tener un contrato con la entidad ejecutora o
términos de referencia que especifiquen que su responsabilidad es producir los Componentes
(Productos) especificados, alcanzando las metas contenidas en los Indicadores con el financiamiento
del proyecto.
Las herramientas que utilizan los gerentes de los proyectos incluyen calendarios, diagramas de
Gantt, ruta crítica, y otras, además de habilidad de negociación, persuasión, etc.
Regla: Seguimiento
de supuestos
Componentes Propósito
de alto riesgo
46
El gerente del proyecto (o el equipo de la administración de la entidad ejecutora) también deberá:
Considerar si la producción de los componentes (Productos) tendrá el efecto directo

especificado en el Propósito; así como
Hacer seguimiento del cumplimiento de los Supuestos y tomar o proponer acciones

pertinentes si la probabilidad de que ocurran es baja.
Informe
alertivo
Si parece que los Componentes NO resultarán en el logro del Propósito, entonces se considera que se
trata de un error en el diseño del proyecto. En este caso, el (la) gerente del proyecto podría presentar
un informe de alerta (o incluirlo en el informe periódico), indicar que la producción de los
Componentes NO resultará en el logro del Propósito, las razones para haber llegado a dicha
conclusión, examinar varias opciones y recomendar una de éstas, e indicar además la fecha para la
cual habría que tomar una decisión y quién la deberá tomar.
Selecciones si la afirmación siguiente es VERDADERA o FALSA:

La responsabilidad (por contrato) principal y directa del (de la) gerente del proyecto es asegurar el
logro del Fin y del Propósito.
Respuesta correcta: FALSA
La responsabilidad (por contrato) principal y directa del (de la) gerente del
proyecto es llevar a cabo las actividades y producir los componentes dentro del
presupuesto del proyecto.
Si tenemos un proyecto de carreteras: ¿Cuál de los siguientes (A o B) está bajo la responsabilidad

directa de la gerencia del proyecto?
A) Carretera nacional construida

B) Volumen de mercancía transportada por carretera.
47
Respuesta correcta: A.
La opción B tendría que ver con el Propósito del proyecto, el cual queda FUERA
del control directo de la gerencia del proyecto, mientras que la opción A
probablemente es un Componente del proyecto, el cual estaría bajo el control
directo de la gerencia.
Repaso:
Lista de las responsabilidades del (la) gerente del proyecto:
Producir los componentes:

Llevar a cabo las actividades y producir los componentes dentro del presupuesto del
proyecto. Las herramientas utilizadas por los gerentes de proyecto incluyen calendario,
diagramas de Gantt, ruta crítica y otras, además de habilidad de negociación, persuasión, etc.
Hacer seguimiento de los Supuestos:

Es importante hacer seguimiento del cumplimiento de los Supuestos a TODOS los niveles de
la MML y llevar a cabo o proponer acciones apropiadas cuando la probabilidad de que
ocurra un Supuesto es baja.
Recomendar acciones correctivas:

Si parece que los Componentes NO resultarán en el logro del Propósito, se considera que es
un error de diseño.
La gerencia del proyecto debe presentar un informe de alerta, examinar varias opciones y
recomendar una de ellas, junto con una indicación de la fecha para cuando habría que tomar
la acción y quién la deberá tomar.
Alertar a la alta administración cuando:

• La producción de los Componentes (Productos) es incierta
• Los Componentes están siendo producidos en tiempo, pero no parece probable que
se logrará el Propósito o el Fin.
Preguntas frecuentes sobre el Alcance de la Responsabilidad del Gerente
¿Por qué la consecución del Propósito está más allá del control del gerente del proyecto o de la
entidad ejecutora?
El Propósito – efecto directo consecuencia de la utilización de Componentes por los beneficiarios del
proyecto – es por definición una hipótesis que se considera se logrará como resultado de la inversión.
(Esto es parecido al dicho: “Podemos acercar el caballo al agua, pero no lo podemos obligar a
beber”.) Aunque el gerente del proyecto o la entidad ejecutora no puedan producir o entregar el
resultado, es su responsabilidad hacer monitoreo de la probabilidad de lograr el Propósito. Si parece
que con la producción de los Componentes (Productos) no se logrará el efecto especificado, ello
representa un error de diseño y los responsables de la toma de decisiones deberían ser informados al
respecto inmediatamente.
48
Dominio de la lección de la MML
Si tenemos un proyecto con los Componentes (Productos) siguientes, seleccione una de las opciones
que aparecen abajo, que sería un propósito bien expresado para este proyecto.
1. Sistema de riego mejorado, instalado

2. Red de comercialización de productos agrícolas establecida
3. Labranza mínima desarrollada e introducida
Técnica e infraestructura agrícolas mejoradas
Productividad agrícola incrementada
Llene los espacios en blanco, en forma secuencial que hacen que esta afirmación sea verdadera.
Marque solamente una respuesta.
______________ son aquellas (os) que son necesarias (os) para producir los Componentes
(Productos). El (los) ______________ es (son) necesario (s) para lograr el Propósito. El (los)
______________ es (son) necesario (s), pero se requieren otras acciones además de este proyecto,
para lograr el ______________.
Fines; Componentes (Productos); Actividades; Propósito
Fines; Actividades; Propósito Componentes; (Productos)
Actividades; Componentes (Productos); Propósito; Fin
Actividades; Propósito; Componentes (Productos); Fin
Si consideramos un proyecto agropecuario, ¿ Cuáles de las siguientes están bajo la responsabilidad

directa de la gerencia del proyecto? Marque todas las que apliquen.
Ingresos agrícolas incrementados

Productividad por hectárea incrementada
300 agentes de extensión capacitados
Identifique las acciones que están bajo la responsabilidad directa del (de la) gerente del proyecto o
del equipo de la administración de la entidad ejecutora. Marque todas las que se apliquen.
Asegurar que se produzca o se logre el Propósito.
Alertar a la administración si considera que la producción de los Componentes (Productos)

NO resultará en el efecto directo especificado en el Propósito.
Hacer seguimiento de los Supuestos en todos los niveles.
Llevar a cabo las Actividades y producir los Componentes (Productos) dentro del
presupuesto establecido.
49
Seleccione la opción que completa correctamente la siguiente afirmación:
La responsabilidad principal y directa (por contrato) del (de la) gerente del proyecto es:
Producir los Componentes (Productos) y asegurar que se logre el Propósito del proyecto
Asegurar que se logre el Propósito y el Fin del proyecto en el tiempo y dentro del
presupuesto establecido
Llevar a cabo las Actividades y producir los Componentes (Productos) dentro del
presupuesto y tiempo establecido
Asegurar que se logre el Fin del proyecto en el tiempo y dentro del presupuesto establecido
Por favor, revise las opciones que aparecen abajo considerando los 2 puntos a continuación y
seleccione una respuesta.
1) Si la afirmación es un supuesto válido (SI o NO); y

2) por qué la afirmación es apropiada o inapropiada.
“El equipo de radio funciona adecuadamente”
NO, este NO es un Supuesto; está bajo el control directo de la gerencia o de la entidad

ejecutora del proyecto
NO, este NO es un Supuesto; está fuera del control directo de la gerencia o de la entidad
SI, este es un Supuesto; está bajo el control directo de la gerencia o de la entidad ejecutora
del proyecto
SI, este es un Supuesto; está fuera del control directo de la gerencia o de la entidad ejecutora
del proyecto
Selecciones las afirmaciones siguientes que Usted sabe son VERDADERAS en relación con la
columna de Supuestos de la MML. Marque todas las que apliquen.
Se expresa el riesgo como un Supuesto que debe ocurrir para seguir al nivel siguiente de la
jerarquía de Objetivos
Lo convencional en el SML es expresar los supuestos como objetivos, es decir, condiciones

que tienen que ocurrir
La columna de Supuestos juega un papel importante en el diseño, así como en la ejecución
Definimos Supuestos como que están bajo el control directo de la gerencia o entidad
50
Si el Supuesto es crítico, pero tiene baja probabilidad de ocurrir y no hay un Componente
que pueda aumentar dicha probabilidad, el equipo de diseño del proyecto y la gerencia del
proyecto deben ignorarlo y continuar con el proyecto
De las afirmaciones siguientes, selecciones las que usted sabe son VERDADERAS en relación con
la columna de Medios de Verificación de la MML. Marque todas las que se apliquen.
Toda la información de verificación para los indicadores debe ser estadística
La producción de los Componentes (Productos) puede ser verificada por medio

de inspección VISUAL por un especialista
Datos de fuentes primarias son aquellos que se recogen regularmente y a veces
son publicados. Con frecuencia es la fuente más económica de información
Datos de fuentes primarias son aquellos que no han sido recogidos o generados
y con frecuencia es la fuente más costosa de información
Muestra dónde la entidad ejecutora y el evaluador pueden obtener información
sobre cada Indicador, incluyendo su desempeño durante la ejecución
Selecciones los Medios de Verificación más apropiados para el Indicador que sigue.
“1.000 pequeños agricultores (2 ha o menos) en la provincia de Esmeralda aumentan el rendimiento

de arroz en un 40% (de “X” a “Y”) entre octubre de 2.003 y octubre de 2.006, manteniendo la misma
calidad (peso promedio del grano) de la cosecha de 2.002.”
Marque todos los que apliquen.
Datos sobre rendimientos anuales de arroz producido por cada agricultor que se encuentran
en los archivos de la Oficina de Agricultura de la provincia de Esmeralda.
Datos sobre superficie cosechada de arroz, de solicitudes archivadas en la Oficina de

Agricultura de la provincia de Esmeralda
Datos sobre la calidad del grano de arroz, en base a cuestionarios de opinión completados
por cada agricultor (por ejemplo, buena cosecha, versus cosecha promedio, versus mala
cosecha) sobre la cosecha de cada año, en los archivos de la Oficina de Agricultura de la
provincia de Esmeralda.
Sistema ferroviario de Artemisa:
El Sistema ferroviario de Artemisa es inadecuado para satisfacer los crecientes requerimientos de

transporte del país. El sistema fue construido hace 45 años, ha sido mal mantenido por el gobierno de
Artemisa y ha constituido una causa continua de problemas para el pueblo en general -que se ve
obligado a usar el sistema por no tener medios alternativos de transporte- y por su gran ineficiencia y
precios elevados.
Los trenes siempre llegan tarde. A veces no paran en las estaciones y, por consiguiente, dejan a los
pasajeros esperando. Aunque los ingresos por transporte de carga han estado aumentando, los
ingresos por transporte de pasajeros han estado disminuyendo. Las quejas de los pasajeros han
aumentado a razón de 30% anualmente en los últimos tres años. Los sectores comercial e industrial
51
también se quejan porque los trabajadores llegan tarde y porque el volumen de carga perdida o
demorada ya alcanza el 20% del volumen total de carga.
La Agencia Ferroviaria de Artemisa indica que se requiere más personal, 10 locomotoras nuevas,
600 vagones y varios cientos de kilómetros de vías, antes de que pueda mejorar la situación.
Pregunta 1: Cuál sería su propuesta de propósito (efecto directo) para un proyecto que resuelva los
problemas arriba mencionados en relación con el Sistema Ferroviario de Artemisa?
Seleccione una respuesta de las siguientes:
El Sistema Ferroviario de Artemisa comprará 10 locomotoras nuevas, 600 vagones y varios

cientos de kilómetros adicionales de vías, para ofrecer servicio adecuado
El Sistema Ferroviario de Artemisa ofrecerá servicios adecuados de transporte
El Sistema Ferroviario de Artemisa presta servicios adecuados de transporte
Contribuir a un transporte confiable en Artemisa
Pregunta 2: ¿Cuáles serían los Indicadores Verificables Objetivamente para el Propósito siguiente
del Sistema Ferroviario de Artemisa
“El Sistema Ferroviario de Artemisa presta servicios adecuados de transporte”
Asegúrese que el (los) Indicador (es) mida (n) el éxito que queremos tener y que es (son) solución
(es) realista (s) y viable (s). Marque todos los que se apliquen.
Las vías, locomotoras y vagones están bien mantenidas
Los ingresos por pasajero/kilómetro se estabilizan al 2° año de ejecución y crecen al 3%

anual a partir del 3° año.
Las quejas de los pasajeros se estabilizan al final del 2° año de ejecución y decrecen al 10%
anualmente a partir del 4° año.
El volumen de carga perdida o demorada se reduce del 20% al 5% a partir del final del
proyecto.
Indique para cada tipo de Indicador de la MML su definición correspondiente, colocando las letras
que están a la izquierda en los cuadros a la derecha.
A Indicador de Fin B El efecto directo a ser logrado una vez que la

ejecución del proyecto ha concluido
B Indicador (es) de Propósito C Descripciones clara y breves de cada “Producto”
a ser producido por el proyecto
C Indicadores de Componentes D Se refiere al costo de cada Actividad
D Indicadores de Actividades A Se refiere al impacto general del proyecto
52
4. La Matriz de Marco Lógico (MML) de un Programa
MML de Programa
Cuándo?
Qué?
Esta lección sobre la MML tiene dos objetivos principales:
CUÁNDO es apropiado usar una MML de un Programa? y
CÓMO es una MML de un Programa, cuáles son sus características

principales, etc.?
Muchos proyectos son particularmente grandes o complejos. Un proyecto grande o complejo, puede
muy bien tener más de un efecto directo, o Propósito.
Cuando este es el caso, la metodología requiere más de una MML:
Una MML “Maestra” para un “Programa”, definido en este caso como una operación con Fin(es) y
más de un Propósito, que está integrado por dos o más Proyectos.
53
REGLA
Un Programa =
Múltiples Proyectos
En el Sistema de Marco Lógico:
El Programa tiene un solo Propósito

El Programa está integrado por dos o más Proyectos
El Propósito del Programa es el Fin de cada Proyecto que lo integra.
El Fin al cual contribuye significativamente cada Proyecto subordinado es idéntico al Propósito del
Programa (matriz “maestra”) pero cada proyecto tiene su Propósito o efecto directo específico.
Marco Lógico de un “Programa”

Fin del programa
Propósito del
Programa = Fin de los Proyectos
Proyectos P- 1 P- 2 P- 3
1.
2. Propósito Propósito Propósito
.
.
n
Componentes Componentes Componentes
1. 1. 1.
2. 2. 2.
. . .
. . .
n n n
En el Sistema de Marco Lógico

El “Programa” tiene un sólo Propósito
El “Programa” está integrado por Proyectos (en lugar de Componentes)
El Propósito del “Programa” es el Fin de los Proyectos que lo integran.
54
Marco Lógico del programa de corredores de integración y de la red primaria nacional.
Proyecto de Proyecto piloto de Proyecto de
Programa Rehabilitación de Rehabilitación y Fortalecimiento
Carreteras y Mantenimiento Institucional
Reconstrucción de
Puentes
FIN del Programa
Contribuir al
mejoramiento de la
competitividad de los
sectores productivos, en
el marco de un mayor
intercambio comercial
con el exterior.
PROPÓSITO del FIN del Proyecto 1 FIN del Proyecto 2 FIN del Proyecto 3
Programa Contribuir a reducir los Contribuir a reducir los Contribuir a reducir los costos de
Reducir los costos de costos de transporte y costos de transporte y transporte y eliminar las restricciones al
transporte y eliminar las eliminar las restricciones eliminar las restricciones tránsito internacional de cargas en los
restricciones al tránsito al tránsito internacional al tránsito internacional principales corredores de exportación y
internacional de cargas de cargas en los de cargas en los otros sectores de la red vial nacional.
en los principales principales corredores de principales corredores de
corredores de integración exportación y otros exportación y otros
y otros sectores de la red sectores de la red vial sectores de la red vial
vial nacional. nacional. nacional.
PROYECTOS PROPÓSITO del PROPÓSITO del PROPÓSITO del Proyecto 3
INTEGRANTES Proyecto 1 Proyecto 2 Implantar medidas de
del Programa: Mejorar las Implantar modalidades fortalecimiento institucional, tendientes
1. Proyecto de características y la más eficientes de gestión a incrementar la eficiencia del sector y
rehabilitación de capacidad estructural de de mantenimiento de la promover la incorporación del sector
Carreteras y las rutas nacionales y de red. privado.
Reconstrucción de los puentes que forman
Puentes. parte de los corredores
2. Proyecto Piloto de de integración,
Rehabilitación y asegurando condiciones
Mantenimiento. de seguridad vial
3. Proyecto de adecuadas.
Fortalecimiento
Institucional.
COMPONENTES COMPONENTES COMPONENTES
1. Rehabilitadas y 1. Proyecto piloto de 1. Concluido el estudio de Planificación
operando, 520 km de rehabilitación y y Políticas de Transporte.
tramos de rutas mantenimiento para 2. Concluido el asesoramiento en el área
nacionales en los aproximadamente 360 de: (i) estudios ambientales; y (ii)
corredores de km, correspondientes a seguridad vial.
integración. una parte de la Franja 3. Concluido el programa de
2. Reconstruidos y Periférica de Montevideo relevamiento estadístico de tránsito.
reforzados en su (FPM), en operación. 4. Concluido el asesoramiento
estructura y ensanchados técnico a la Unidad Administradora del
en su superestructura de Programa y a la DNV en evaluación de
rodado, 26 puentes que proyectos ejecutivos.
suman 2.200 m. 5. Concluida la capacitación técnica de
personal gerencial.
6. Concluida la adquisición de equipos
de computación y software.
7. Implantado el Registro Unico de
Conductores, Vehículos, Infracciones e
Infractores.
8. Concluido Estudio sobre transporte de
sustancias peligrosas, destinado a
establecer las regulaciones en la materia.
55
9. Implementado un sistema de análisis
de accidentes de tránsito.
De las afirmaciones que siguen, seleccione la que usted considera que es FALSA en relación con la
MML de un Programa.
Cada Proyecto en un Programa tiene el mismo Propósito

Cada Proyecto en un Programa tendrá su propia MML de Proyecto
El Programa tiene un solo Propósito, que es el Fin de cada uno de los Proyectos que lo
integran
El Programa consiste en dos o más Proyectos
Para resumir, es importante que usted sepa utilizar una MML de un Programa para operaciones
grandes o complejas, u operaciones que tienen más de una entidad ejecutora.
Preguntas frecuentes sobre MML de Programa
¿Cómo sabemos cuándo utilizar una MML de Proyecto o una MML de Programa?
Normalmente utilizamos una MML de Programa cuando un proyecto tiene dos o más efectos
directos. Por ejemplo, muchas operaciones de educación tendrán como efectos directos mejoras,
tanto de calidad como de eficiencia. En este caso, es mejor utilizar una MML de Programa con dos
proyectos: uno con un Propósito y Componentes (Productos) relacionados con la calidad de la
educación (y su MML de Proyecto separada) y otro proyecto con un Propósito y Componentes
(Productos) relacionados con el mejoramiento de la eficiencia de la educación (con su MML de
Proyecto separada).
En ocasiones, una operación puede tener más de una entidad ejecutora. Por ejemplo, en el estudio de
caso de Palmira, si la Municipalidad asume la responsabilidad por la intervención, podría tener dos
agencias ejecutoras – la Compañía Pública de Autobuses y el Departamento de Obras Públicas
Municipal. Siempre que podamos especificar dos efectos directos, uno por un proyecto llevado a
cabo por la CPA y otro por el DOPM, podríamos utilizar una MML de Programa por conveniencia
gerencial.
Dominio de la lección
De las afirmaciones siguientes, seleccione las que usted sabe son VERDADERAS en relación con la
MML de un Programa.
Marque todas las que se apliquen.
El Programa tiene un solo Propósito

El Programa está integrado por dos o más proyectos
El Propósito del Programa es el Fin de cada uno de sus proyectos
El Programa tiene múltiples Propósitos
El Fin del Programa es el Propósito de cada uno de sus proyectos
Escriba VERDADERA o FALSA en el espacio de abajo en relación con la afirmación siguiente:
La MML de un Programa debe ser utilizada en operaciones grandes o complejas, u operaciones que
tienen más de una entidad ejecutora.
VERDADERA
56
BIBLIOGRAFÍA
Comisión Europea. Oficina de Cooperación EuropeAid. Unidad de Evaluación “Manual de Gestión
del Ciclo del proyecto” Marzo de 2001.
Webgrafía
Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (CIDA)
htpp://www.acdi
Agencia Española para la Cooperación Internacional (AECI)
htpp://www.aeci.es/14-Documentacion/documentacion/metodologia.htm
Banco Asiático de Desarrollo
htpp://peo.asiandevbank.org/guidelines/index.htm
Banco Mundial
htpp://www.worldbank.org/evaluation/logfram
htpp://www.. worldbank.org/children/nino/plan/logico.htm
Comisión Europea
htpp://www.ehrfoundation.org/logframe.htm
Departamento para el Desarrollo Internacional (Reino Unido)
htpp://62.189.42.51/DFIDstage/Pubs/files/cscf_guide.htm
GTZ (Alemania)
htpp://www.gtz.de/pcm/download/spanisch/zoop_s.pdf
Naciones Unidas
htpp://www.un.org/popin/regional/asiapac/fiji/news/97dec/p19.htm
Organización de los Estados Americanos (OEA)
htpp://www.oas.org/usde/SanJuan/Espanol/BriefSp/ml.htm
Organización Panamericana de la Salud (OPS)
htpp://www.paho.org/English/DEC/Project_Reporting_Checklist.doc
Programa de Ayuda Exterior del Gobierno Australiano (AusAID)
htpp://www.ausaid.gov.au/ausguide/ausguidelines/1.html
Servicio Internacional para la Investigación Nacional Agrícola (ISNAR)
htpp://www.isnar.cgiar.org/gender/hambly.htm
Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES)o
http://www.eclac.cl/publicaciones/xml/9/22239/manual42.pdf
57

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(Basado en curso virtual del BID)

Compilado por: Iván Darío Pineda Londoño

¿Qué es el Sistema de Marco Lógico?

El SML es una herramienta basada en resultados para la conceptualización, diseño, ejecución,

1. Planificación de proyectos carentes de precisión, con objetivos múltiples que no están

2. Proyectos donde el alcance de la responsabilidad de los ejecutores no está claramente definida

1. Aporta una terminología y un formato uniforme que facilita la comunicación y

4. Facilita las tareas de documentación y sistematización de experiencias en la

Su versatilidad lógica y analítica le posibilita adaptarse a toda la gama de las relaciones

Aspectos del curso

Herramientas de diagnóstico (Análisis de la situación actual)

Herramientas de identificación (Para análisis de la situación futura deseada)

La Matriz de Marco Lógico (MML) de un Proyecto

Matriz de Marco Lógico

Esquema del Sistema de Marco Lógico –SML-

Un proyecto es un conjunto coherente e integral de actividades tendientes a alcanzar resultados y

Análisis de involucrados Análisis de objetivos

1.1. Análisis de involucrados

Realizamos el Análisis de Involucrados para dar mayor “objetividad” al proceso de planificación, al

Utilizamos el Análisis de Involucrados para esclarecer:

Cuáles grupos están directa o indirectamente involucrados en el problema planteado

En al análisis de involucrados solo se consideran grupos, (no individuos), que:

Apoyan la solución propuesta.

Es de vital importancia incluir AMBOS grupos de involucrados en el cuadro de involucrados, tantos

El análisis de involucrados indica:

Cómo preparar el cuadro de involucrados

Comenzamos el Análisis de Involucrados con la preparación de un cuadro con cuatro columnas y

Grupos de población: agrupamos a la población en base a características pertinentes al

Organizaciones del sector público: Ministerios, empresas de servicios públicos,

Organizaciones del sector privado: cámaras de producción, cámaras de industria y

Organizaciones religiosas: iglesias y otras organizaciones religiosas de la comunidad.

Grupos políticos: partidos políticos, asociaciones de municipios, cabildos, consejos

Organizaciones externas: otros países, agencias bilaterales, organizaciones internacionales,

En la tercera columna, Problemas Percibidos, colocamos los problemas específicos o

Ejemplo de problemas correcta e incorrectamente planteados

presión política por medio de votación en referendos y elecciones.

Es apropiado señalar que el Análisis de Involucrados es importante, no solamente en el proceso de

Por lo tanto, es de vital importancia mantener la información del Cuadro de Involucrados

¿Cuándo debemos utilizar el Análisis de Involucrados – únicamente al principio, como insumo al

Mediante el desarrollo de un diagrama conocido como árbol de problemas, el Análisis de

El análisis de problemas es una herramienta utilizada para:

El análisis de problemas fue desarrollado en base al análisis de sistemas. Se consideran las

Pregunta: Cuál es la contribución del Árbol de Problemas al SML?

1. Tomar el problema seleccionado, escribirlo en una tarjeta y pegarlo en la parte superior de un

Las causas no tienen ponderaciones de acuerdo con la importancia de su contribución al (a

Preguntas Frecuentes Análisis de Problemas

¿Cuántos problemas podemos incluir en el Árbol de Problemas?

Se utilizan para identificar la situación futura “deseada”. Estas herramientas son:

2.1. Análisis de Objetivos

En el Análisis de Objetivos convertimos los problemas que aparecen en el Árbol de Problemas en

El Análisis de Objetivos es una herramienta que utilizamos para:

En lugar de tener las relaciones de CAUSA – EFECTO (reflejadas en el Árbol de Problemas) el

Si es necesario, usted debe:

Preguntas frecuentes sobre Análisis de Objetivos

En al Análisis de Alternativas identificamos diferentes estrategias alternativas (del Árbol de

Los intereses del los beneficiarios del proyecto;

Un ejemplo de un “cuadro” incompleto para el Análisis de Alternativas, es el siguiente:

Pasos para aplicar el Análisis de Alternativas

Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operación considerado: Económico,

Tomar una decisión sobre la estrategia o combinación de estrategias (alternativas) más

El análisis económico ayudará a determinar la TIR, la relación Beneficio / Costo, y la

El análisis socioeconómico no ayudará a asegurar que grupo de población y grupos