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EL MTODO DEMING

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993).


Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del
concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn
despus de la Segunda Guerra Mundial.
Naci en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, Pardi Tofe, un abogado
luchador, perdi una demanda judicial en Powell Wyoming lo que oblig a la familia a
mudarse a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una casa humilde
donde la preocupacin por cual sera su prxima comida era parte de la vida diaria,
Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho aos en un hotel local. Con
sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 aos hacia Laraman, a la
Universidad de Wyoming, donde termin la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniera
elctrica, en 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de
Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue
empleado como profesor. Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura en
Washington D.C. y como consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados
Unidos, durante este periodo Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los
procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos
Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron
desapercibidas en Estados Unidos.
En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo en Japn.
En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que no se
hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japn
buscaron a un experto para ensear el control estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de
Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control
estadstico de procesos (un hombre que conoca Japn). Entre junio y agosto de 1950
Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadstico de
los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas,
editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los japoneses
pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta
proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran
un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas japonesas
aadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el nmero uno entre los
premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la
tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la
calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se
conquista el mercado yendo en contra de las teoras econmicas clsicas segn las
cuales las polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error.
La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control
estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y
operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las variaciones del proceso
afectan el cumplimiento de la calidad prometida.

Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se
debera llamar "ciclo Shewhart", por ser este ltimo quien lo invent. Posteriormente, los
estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que
les haban pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su ms aventajado
condiscpulo, Malcolm Baldrige.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la
Gerencia de Deming, son los siguientes.
Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo
mayor ser la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos
tipos de variaciones o desviaciones con relacin al objetivo marcado inicialmente:
variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distincin es posible
alcanzar la calidad. Las variaciones comunes estn permanentemente presentes en
cualquier proceso como consecuencia de su diseo y de sus condiciones de
funcionamiento, generando un patrn homogneo de variabilidad que puede predecirse y,
por tanto, controlarse. Las variaciones no asignables o especiales tienen, por su parte, un
carcter espordico y puntual provocando anomalas y defectos en la fabricacin
perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y
por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo
principal del control estadstico de procesos es detectar las causas asignables de
variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad del proceso sea debido a
causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.
Los 14 Principios
Deming ofreci catorce principios fundamentales para la gestin y transformacin de la
eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar
empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir
de la Crisis"):
1. Constancia
2. Nueva Filosofa
3. La Inspeccin
4. Las Compras
5. Mejoramiento Continuo
6. Entrenamiento
7. Liderazgo
8. El Miedo
9. Barreras
10. Slogan
11. Cuotas
12. Logros Personales
13. Capacitacin
14. Transformacin

Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia


Adems de los 14 principios el Dr. Deming emiti una serie de enfermedades de la
gerencia y unos obstculos para el crecimiento de las empresas:
1. Falta de constancia en el propsito:
La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniera,
antes Calidad Total. Se pasa de una metodologa a otra, se mandan seales encontradas
al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la
constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se
nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos
preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementacin, la respuesta fue:
"psimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy da la misma ISO obliga que desde
la poltica de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del
involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su
importancia.
2. nfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando
de adivinar el porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan
preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana.
Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quera comprar una materia prima
de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades del perodo dependan de
esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En este tipo de empresas, no
cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero que sucede cuando es el dueo?. Las
empresas se venden, se fusionan, desaparecen.
3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se
entronice la evaluacin del desempeo, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado
lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia.
Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no
es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que
sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos. Hemos experimentado
que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratgica del Balanced
Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeo, eso es no querer ver
en donde est el mal. Algn esfuerzo se est haciendo por cambiar el enfoque con la
famosa "Evaluacin 360 aunque debemos recomendar e l ltimo captulo del libro de
Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeo con el mtodo
Deming".

4. Movilidad de la Gerencia
El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles,
hace que el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco
mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa
que cerr. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que
conocamos hace 2 o 3 aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, se
abandona la constancia en el propsito de mejora continuamente productos y servicios.
5. Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan
y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no
reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta
calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la
capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un
gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni
empresa que administrar.
6. Costos mdicos excesivos
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la
seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron
el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones. En
los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las
ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que vagabundera del trabajador,
es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso
humano. El trabajador debe soportar llamadas de atencin por procesos mal diseados,
por ausencia de liderazgo, falta de motivacin, por falta de planificacin, por falta de visin
de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar.
El Dr. Deming deca que esto solo era para la industria estadounidense pero tambin es
una realidad en nuestras empresas latinoamericanas.
7. Costos excesivos de garanta
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan
en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta.
Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo
que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar
la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive
estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no est en
leyes, infraestructura, reconversin industrial, reciprocidad, financiamiento, est en la
calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la
"reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sera distinto.