TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Enfoque: Sistema abierto. Cambio organizacional planeado.

Ao: 1962
Orgenes
El movimiento del Desarrollo Organizacional surgi a partir de 1962 como un conjunto de
ideas sobre el hombre, la organizacin y el ambiente, con el propsito de facilitar el
crecimiento y el desarrollo de las organizaciones.
a) La dificultad de operacionalizar las conceptos de las diversas teoras administrativas, cada una
de las cuales, presenta un enfoque diferente. El DO es resultado de los esfuerzos de la teora
conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional.
b) Los estudios sobre la motivacin humana demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de
la administracin para interpretar la nueva concepcin del hombre y de la organizacin basada
en la dinmica motivacional.
c) La creacin del National Training Laboratory (NTL) de Bthel en 1947 y las primeras
investigaciones de laboratorio sobre la conducta de grupo.
d) La publicacin de un libro, en 964, por un grupo de psiclogos de National Training Laboratory,
exponiendo sus investigaciones con T-Groups, los resultados con la capacitacin de la
sensibilidad y las posibilidades de su aplicacin dentro de las organizacionales, el coordinador
del libro el considerado como el precursor del movimiento de DO.
e) La pluralidad de cambios en el mundo, que son:
Transformaciones rpidas e inesperadas del ambiente organizacional.
Aumento del tamao y de la complejidad de las organizaciones.
Diversificacin y complejidad de la tecnologa.
Cambios en la conducta administrativa debido a un:
Nuevo concept del hombre.
Nuevo concepto de poder.
Nuevo concepto de valores.
La gran invencin del siglo XX fue la invocacin.
f) La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y
de la conducta humana en las organizaciones, integradas por medio del enfoque sistemtico.
g) Los estudios sobre conflictos interpersonales, pequeos grupos, que pasaron a la
administracin pblica y despus a varios tipos de organizaciones (industrias, empresas de
servicios, organizaciones militares y religiosas, etc.), recibiendo modelos, procedimientos y
mtodos de diagnostico de situaciones y de accin.
h) Los modelos de DO se basan en cuatro variables bsicas: ambiente, organizacin, grupo e
individuo.
Los cambios y la organizacin
El concepto de DO est relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad de
adaptacin de la organizacin al cambio que ocurre en el ambiente.

a) Un nuevo concepto de organizacin

Coordinacin entre contribuyentes y actividades.

Transacciones planeadas con el ambiente no solo pertenece sino que interacta en la relacin
bajo recompensas y contribuciones.
La organizacin vive segn su relacin con el medio, es igualmente estructurada y dinamizada
a este.
El DO transforma las organizaciones mecanicistas en orgnicas.

b) Concepto de cultura organizacional

No es esttica ni permanente, maneja hbitos, creencias, valores y tradiciones, se da la

interaccin y las relaciones.
Existen normas informales no escritas que orienta la conducta y dan sentido a las acciones.
Las normas deben ser flexibles y maleables para lograr eficiencia.
Se dan polticas, directrices, mtodos de procedimientos, hay objetivos y una estructura
organizacional y tecnologa.

c) Clima organizacional
Se basa en percepciones, sentimientos, aptitudes, valores, interacciones informales y normas
grupales. El clima organizacional se da medio interno y tiene que ver con la moral y la
satisfaccin de las necesidades, tiene dos extremos positivo o negativo.
Ejemplo: saludable enfermizo.
La sociedad califica los factores estructurales como tipo de organizacin, tecnologa, polticas,
metas operacionales y reglamentos internos.
d)

Clima de la cultura y del clima organizacional

La organizacin es un sistema humano y complejo, con caractersticas propias tpicas de su
cultura y clima organizacional. Ese conjunto de variables debe observarse, analizarse y
perfeccionarse continuamente para que resulte en motivacin y productividad.
Adaptabilidad: capacidad de resolver problemas y de reaccionar de manera flexible a las
exigencias mutables e inconstantes del medio ambiente.
Sentido de identidad: el conocimiento y la comprensin del pasado y del presente de la
organizacin, para compartir objetivos.
Perspectiva exacta del medio ambiente: la percepcin realista y la capacidad de investigar,
diagnosticar y comprender el medio ambiente.
Integracin entre los participantes: para que la organizacin pueda comportarse como un
todo orgnico e integrado.

e) Concepto de cambio
Cambio es la transicin de una situacin a otra diferente o el pasaje de un estado hacia otro
diferente. Cambio implica ruptura, transformacin, perturbacin, interrupcin.
El proceso de cambio adoptado por el DO se basa en el modelo de Kurt Lewin, desarrollado
ms tarde por Schein y otros, y que se aplica a personas, grupos y organizaciones. El modelo
consiste en tres fases: descongelamiento, cambio y recongelamiento.

f)

Descongelamiento del estndar actual del comportamiento. Surge cuando la necesidad del
cambio se hace tan obvia que la persona, grupo o organizacin puede rpidamente
entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir.
Cambio. Surge cuando se descubre y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas.
Recongelamiento. Significa la incorporacin de un nuevo estndar de conducta por medio
mecanismo de soporte y de refuerzo, de modo que ese estndar se transforme en la nueva
norma.
El proceso de cambio segn Lewin
EL proceso de cambio ocurre en un cambio dinmico de fuerzas que actan en varios
sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actan como apoyo y soporte al cambio y,
de otro lado, fuerzas negativas que actan como oposicin y resistencia al cambio.
El cambio de fuerzas que actan en el proceso de cambio

a) Concepto de desarrollo
La tendencia natural de la organizacin es crecer y desarrollarse en funcin de factores
endgenos (internos y relacionados con la propia organizacin, estructurales o conductistas) y
exgenos (externos y relacionados con las demandas y las influencias del ambiente). El
desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce a la realizacin de las potencialidades
de la organizacin. El desarrollo de la organizacin permite:

Conocimiento profundo y realista de s mismo y de sus posibilidades.

Conocimiento profundo y realista del medio ambiente en que opera.
Planeacin de las relaciones con el medio ambiente y con sus participantes.
Estructura interna flexible para adaptarse a los cambios que ocurren en el medio ambiente y
entre sus participantes.
Medios de informacin al respecto de los cambios y de la adecuacin de su respuesta de
adaptacin.
Las organizaciones deben poseer estructuras orgnicas adaptables y capaces de resolver
problemas. Por tanto, el desarrollo de la organizacin puede hacerse por medio de estrategias
de cambio, que son:

 Cambio evolutivo. Cuando el cambio de una accin hacia otra que la sustituye es pequeo
dentro de los limites de la expectativas y del statu quo. El cambio evolutivo es lento, suave y
no transgrede las expectativas de aquellos que estn involucrados o se ven afectados por l.
Cambio revolucionario. Cuando el cambio contradice, rompe o destruye los arreglos del statu
quo. El cambio revolucionario es rpido, intenso y brutal; transgrede y rechaza las antiguas
expectativas e introduce las nuevas.
Desarrollo sistemtico. Los responsables por el cambio delinean modelos de lo que la
organizacin debera ser en comparacin con lo que es, mientras que aquellos cuyas acciones
se vern afectadas, estudian, evalan y critican el modelo de cambio para recomendar
alteraciones basadas en su propio discernimiento y comprensin.
b) Etapas de la organizacin
1. Etapa pionera. Es la etapa inicial de la organizacin. Por ser an pequea, sus procesos se
supervisan y se controlan.
2. Etapa de expansin. Es la etapa en que la organizacin crece y expande sus actividades,
intensifica sus operaciones e incrementa la cantidad de participantes.
3. Etapa de reglamentacin. Con el crecimiento de sus actividades, la organizacin se obliga a
establecer normas de coordinacin entre los diversos departamentos o sectores que van
surgiendo, bien como definir rutinas y procesos de trabajo.
4. Etapa de burocratizacin. El desarrollo de las operaciones y de su dimensin lleva a la
organizacin a una reglamentacin burocrtica para prestablecer la conducta organizacional
dentro de estndares rgidos y un sistema de reglas y procedimientos para enfrentarse a las
contingencias relacionadas con las actividades del trabajo.
5. Etapa de reflexibilizacin. Es decir, la readaptacin a ala flexibilidad y de reencuentro con la
capacidad innovadora perdida, por medio de la introduccin de sistemas organizaciones
flexibles.
c) Crticas a las estructuras convencionales
1. El poder de la administracin frustra y enajena al empleado. Es por medio del poder y de la
autoridad formal que la organizacin controla a sus participantes y cumple sus objetivos. El
poder es inherente a toda organizacin e indispensable.
2. La divisin y la fragmentacin del trabajo impiden el compromiso emocional del empleado.
Cuando la organizacin se divide en departamentos y stos en secciones, ocurre una
fragmentacin en donde el esfuerzo humano es limitado a hacer lo que se estableci dentro
de las rutinas predeterminadas y rgidas.
3. La autoridad nica o unidad de comando restringe la comunicacin y afecta negativamente el
compromiso de la persona con la organizacin. La autoridad lineal limita la organizacin a una
estructura sencilla y provee nicamente un canal de comunicacin de arriba hacia abajo.
4. Las funciones permanentes se tornan fijas e inmutables. Eso lleva a una inflexibilidad, lo que
hace que las organizaciones sean estticas.
Qu es el desarrollo organizacional?

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4.

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El punto principal del DO est en cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus
relaciones de trabajo.
French y Bel definen el DO como esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta direccin, con
el propsito de mejorar los procesos de resolucin de problemas de renovacin
organizacional Esa definicin incluye los siguientes significados:
Proceso de solucin de problemas. Se refiere a los mtodos que utiliza una empresa para
enfrentar las amenazas y oportunidades en su ambiente.
Procesos de renovacin. Son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus procesos de
solucin de problemas a las demandas del ambiente.
Administracin participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administracin con los
empleados.
Desarrollo y fortalecimiento (empowerment) de equipos. El DO utiliza equipos con un enfoque
participativo. Empowerment se refiere al fortalecimiento de los equipos para darles libertad de
actuacin, de participacin en las decisiones.
Investigacin accin. El DO utiliza la investigacin para el diagnostico y la accin del cambio.
La investigacin accin requiere de los siguientes pasos:
Diagnstico preliminar del problema.
Obtencin de datos para apoyo (o rechazo) del diagnstico.
Retroalimentacin de datos a los participantes de la organizacin.
Exploracin de los datos por los participantes de la organizacin.
Planeacin de la accin apropiada por los participantes.
Ejecucin de la accin apropiada.

Suposiciones bsicas del DO

Existen puntos de concordancia en los que se refiere a las presuposiciones bsicas que
fundamentan el DO, que son:
Constante y rpida mutacin del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por cambios
rpidos, constantes y en una progresin explosiva.
Necesidad de continua adaptacin. El individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad son
sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin, como condicin bsica de
supervivencia en un ambiente en continuo cambio.
Interaccin entre individuo y organizacin. La organizacin es un sistema social. Es posible
conseguir que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la organizacin, en
un plan en que el significado del trabajo sea estimulante y gratificante y conlleve a
posibilidades de desarrollo personal.
El cambio organizacional debe planearse. El cambio planeado es un proceso continuo y
complejo. Para cambiar una empresa, se necesita cambiarla toda e involucrar a todos los
miembros de la organizacin en un compromiso conjunto.
La necesidad de participacin y de compromiso. El cambio planeado es una conquista
colectiva y no el resultado del esfuerzo de pocas personas.
La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacin dependen de la
comprensin y de la aplicacin de los conocimientos sobre la naturaleza humana.

7. La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios modelos y estrategias para

situaciones o problemas en funcin del diagnostico hecho.
8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional complejo, destinado a
cambiar actitudes, valores, conducta y estructura de la organizacin, de tal forma que esa
pueda adaptarse a las demandad ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologas, nuevos
mercados, nuevos problemas y desafos.
Las caractersticas del DO
Objetivos del DO

Los objetivos comunes de un programa de DO son:

1. Creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con la organizacin.
2. Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y de la interaccin de las
personas.
3. Perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con la finalidad de
facilitar la adaptacin de toda la organizacin.

El proceso de DO
El DO constituye un proceso que lleva aos para cambiar una organizacin y que puede
continuar indefinidamente. Para un programa de esa magnitud, el apoyo decidido de la alta
administracin es esencial. Para Kotter, El DO es un proceso que sigue ocho etapas, que son:

Proceso de DO y las etapas de cambio planeado

Tcnicas de DO
Los agentes de cambio utilizan varias tcnicas de Do para hacer cosecha de datos,
diagnsticos organizacionales y accin de intervencin. Las tcnicas se utilizan para mejorar
la eficiencia de las personas, las relaciones entre dos o tres personas, el funcionamiento de
grupos, las relaciones entre grupos o la eficiencia de la organizacin como una totalidad.
1. Tcnicas de intervencin para individuos: es la capacitacin de la sensitividad. Es una
modalidad de dinmica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las
relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados T-groups.
2. Tcnicas de intervencin para dos o ms personas: es el DO bilateral o de relaciones
interpersonales. El anlisis transacional (AT) es la tcnica ms conocida y tiene como objetivo

el autodiagnstico de las relaciones interpersonales. Se estudia por medio del estado del yo
(padre, adulto y nio), y las transacciones.
3. Tcnica de intervencin para equipos o grupos: las dos principales tcnicas de DO para
equipos o grupos son la consultora de procedimientos y el desarrollo de equipos.
Consultora de procedimientos: el consultor interno o externo, promueve intervenciones en los
equipos para establecer metas y objetivos a travs de la dinmica de relaciones de trabajo.
Desarrollo de equipos: es una tcnica de alteracin conductista en la cual grupos de personas
de varios niveles y reas se renen bajo la coordinacin de un consultor y se critican
mutuamente. Cada equipo evala su desempeo y conducta a travs de determinadas
variables.
4. Tcnicas de intervencin para relaciones intergrupales: es la tcnica de las reuniones de
confrontacin. Constituyen una tcnica de alteracin conductista a partir de la actuacin de un
consultor interno o externo como moderador.

Tcnicas de intervencin para la organizacin como un todo: es retroalimentacin de datos o

feedback, es una tcnica de cambio de conducta que parte del principio de que cuanto
mas datos cognitivos el individuo recibe, tanto mayor ser su posibilidad de organizar los
datos y actuar creativamente

Modelos de DO
Existen varios modelos de DO que adoptan una variedad de enfoques, conceptos y
estrategias. Los principales modelos son: Managerial Gris o DO del tipo Grid propuesto por
Blake y Mouton, modelo de DO Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de Eficacia Gerencial, de
Reddin.
Managerial grid o DO del tipo grid
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa integrada de DO.
Para los autores, el cambio organizacional comienza con el cambio individual para generar los
cambios en los nivles interpersonal, grupal e intergrupal, que deben solucionarse antes de los
cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organizacin.
La tecnologa DO adoptada por Blake y Mouton descansa sobre tres premisas sobre las
organizaciones:
1. Los individuos y las organizaciones reducen discordancias entre su autoimagen y realidad.
2. Las organizaciones alcanzan satisfacciones por debajo de su potencial.
3. Una gran cantidad de energa de las organizaciones se dedica a conductas disfuncionales.
Dos conceptos son importantes:
1. Excellence gap: es la discrepancia en relacin con su estndar de excelencia.
2. Confirmacin de la excelencia empresarial: para verificar si la empresa es o no
excelente, los autores proponen la utilizacin de la rbrica empresarial.

Las seis etapas del grid.

Modelo de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch proponen un modelo de diagnostico y accin para el DO, cuyos conceptos
principales son:
1. Concepto de diferenciacin e integracin: la organizacin representa la coordinacin de
diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente.
2. Concepto de confrontaciones: todo sistema social constituye grupos de personas ocupadas en
intercambiar y permutar constantemente sus recursos con base en ciertas expectativas. Esos
recursos incluyen recursos materiales, ideas, conocimientos, habilidades, sentimientos y
valores.
Etapas del DO, segn Lawrence y Lorsch

Teora tridimensional de la eficacia gerencial de Reddin

El modelo conceptual de Reddin se basa en el hecho de que se solicita que el administrador
sea eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia se mide en la proporcin en que l es
capaz de transformar su sitio de forma apropiada en situaciones de cambio.

Los principales conceptos de la Teora tridimensional son:

Eficacia gerencial: la eficacia gerencial debe evaluarse en trminos de producto (resultado) en
lugar de insumo, es decir, ms por aquello que el administrador alcanza en resultados que por
aquello que hace.
Estilos gerenciales: la conducta gerencial esta compuesta de dos elementos bsicos: la tarea
de realizar y las relaciones con las personas. Los gerentes pueden enfatizar la tarea o las
relaciones con las personas. Existe el gerente orientado hacia la tarea y el gerente
orientado hacia las relaciones.
Los cuatros estilos bsicos de la T. Tridimensional
Conclusiones
La teora del Desarrollo Organizacional permite a las organizaciones reorientar sus objetivos y
trazarlos teniendo en cuenta no solo las metas institucionales sino las personas, los sistemas
y el medio, es as como lo uno sin lo otro no funciona, hecho que da oportunidad a realizar dos
diferencias marcadas como lo es la cultura organizacional y el clima organizacional.
Podemos establecer que las normas causan sentimientos y compromisos dando identidad o
rechazo en el empleado hacia la organizacin, logrando de esta manera una interaccin que
general un beneficio de doble va.
Las organizaciones deben realizar una gran inversin al establecer esta teora, que se ver
retribuida de manera casi inmediata ya que al estimular, tener en cuenta, capacitar y exaltar al
empleado lo llevara a un compromiso con la organizacin el cual ser apoyado de forma
sistemtica, trayendo consigo un cambio en la mentalidad del empleado o colaborador, quien
estar presto a las soluciones y dispuesto a un cambio y a un nuevo aprendizaje, teniendo la
capacidad de retroalimentar a otros sin escatimar esfuerzo alguno para hallar soluciones que
terminaran en un excelente trabajo en equipo.

Bibliografa
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Mxico. Mc
Graw Hill Interamericana, 2006.Sptima edicin, Parte VIII, Captulo 14

FUENTE: http://desarrrolloadministrativo.blogspot.mx/2012/05/teoria-deldesarrollo-organizacional-do.html