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Carla Violeta Juarez Gomez PDF
Carla Violeta Juarez Gomez PDF
PROPUESTA PARA
IMPLEMENTAR METODOLOGA 5
SS EN EL DEPARTAMENTO DE
COBROS DE LA SUBDELEGACIN
VERACRUZ NORTE IMSS
TRABAJO RECEPCIONAL
(TESIS)
QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER
EL TTULO DE ESTA MAESTRA
PRESENTA:
DATOS EL AUTOR
Carla Violeta Jurez Gmez naci en la ciudad de Perote, Veracruz el da 4 de noviembre de 1971. Su formacin bsica la realizo en la ciudad de Perote, Veracruz. Posteriormente en el ao 1990, llega a la ciudad de Xalapa, Veracruz donde realiza sus estudios a nivel
medio superior; egresa de la Universidad Veracruzana de la licenciatura en Administracin de
Empresas en el ao 1995, obteniendo titulo a travs de monografa denominada, prestaciones
que otorga la nueva ley del Seguro Social en el ao 1996. En el mismo ao, participa en el
proyecto de difusin y capacitacin a trabajadores IMSS sobre el tema reformas de la nueva
ley del Seguro Social. As mismo se incorpora como ejecutor fiscal en el rea de cobranza de
la Subdelegacin Veracruz Norte de la ciudad de Xalapa, Veracruz.
AGRADECIMIENTOS
A Dios por darme todo lo que tengo, por estar siempre conmigo, por permitirme ser feliz y por
darme la oportunidad de lograr otra meta ms en mi formacin profesional.
A mis padres, por el cario y apoyo que siempre me han dado, por ensearme a conducirme
de la manera ms recta, por tenerlos juntos.
A mi esposo e hija por su apoyo en todas las cosas que he emprendido, por estar siempre a mi
lado y sobre todo por su amor.
A mi tutora Dra. Lorena de Medina Salas, por todo el apoyo incondicional que me brind durante el desarrollo de este proyecto.
A mis hermanas por su ayuda en todo momento.
A la M.A. Marcela Zuiga Ortega, as como a todos los catedrticos y colaboradores de la
Maestra en Gestin de la Calidad por la comprensin, apoyo y amabilidad que me otorgaron
durante estos dos aos.
A mis compaeros y amigos de la Maestra por contar con ellos en todo momento.
Al personal del departamento de cobros de la Subdelegacin Veracruz norte por el inters
mostrado durante la aplicacin de la metodologa 5 Ss. ya que ustedes son pieza clave para el
desarrollo y continuidad de dicho trabajo, esperando obtengan resultados satisfactorios tanto
para la institucin como para el personal.
Y en especial a la seora Carmen Franco Flores por su apoyo incondicional.
NDICE
I. INTRODUCCIN .........................................................................................................................1
II. FUNDAMENTACIN ................................................................................................................4
II.1 Marco terico ..........................................................................................................................4
II.1.1. Calidad total ....................................................................................................................4
II.1.2 Proceso de la administracin de la calidad .......................................................................7
II.1.3 Filosofa bsica de la calidad..........................................................................................10
II.1.4 Descripcin y beneficios de las 5 Ss .............................................................................17
II.1.5 La organizacin ..............................................................................................................29
II.2. Revisin de antecedentes......................................................................................................42
II.3. Delimitacin del problema ...................................................................................................46
II.4. Hiptesis ...............................................................................................................................48
II.5. Objetivos ..............................................................................................................................48
II.5.1 objetivo general ..............................................................................................................48
II.5.2 Objetivos particulares .....................................................................................................49
III. METODOLOGA.....................................................................................................................50
III.1. Aspectos generales ..............................................................................................................50
III.2. Diseo metodolgico ..........................................................................................................51
III.3. Aspectos tcnicos ................................................................................................................57
IV. RESULTADOS .........................................................................................................................59
IV.1 Diagnstico Inicial. ..............................................................................................................59
IV.2 Anlisis FODA ....................................................................................................................60
IV.3 Metodologa 5 SS. ..............................................................................................................61
V. DISCUSIN ................................................................................................................................64
REFERENCIAS ..............................................................................................................................67
LISTA DE ANEXOS.......................................................................................................................71
I. INTRODUCCIN
En la actualidad, uno de los principales factores que permiten el subsistir de las
organizaciones es que stas sean competitivas. Para ello las empresas requieren experimentar
un mejoramiento continuo de sus prcticas, lo cual es necesario contar con la colaboracin de
todas las personas que constituyen la organizacin. En el presente trabajo se integran las bases
tericas, actividades y resultados de un proyecto de calidad utilizando la metodologa de las 5
Ss, la naturaleza del proyecto es la obtencin de resultados objetivos a corto y mediano plazo
en los aspectos fsicos del departamento y conductuales del personal, a travs del ejercicio de
la metodologa de las 5 Ss, y en donde para su aplicacin se utiliz el ciclo deming como
modelo del procedimiento administrativo, dndole un carcter sumatorio a las cinco etapas de
las 5 Ss : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.
El sentido del proyecto parte de la consideracin que para encaminarnos a la gestin de la
calidad y mejora continua disponemos de diferentes medios y herramientas, y el xito de los
mismos est determinado en gran parte por la seleccin y forma de su aplicacin. Adems de
que en esta seleccin y aplicacin existen espacios que en su momento tienen que ser
reconsiderados ya que generalmente la formacin individual y el posicionamiento no nos
permite visualizar el camino ms adecuado para el logro de aplicacin generalizada, por el
contrario se debe buscar el enfoque particular e individual previo anlisis minucioso y
disciplinario para la seleccin de las herramientas y materiales ms adecuados para cada
empresa. An ms, no debe iniciarse ningn proceso hacia la calidad aplicando una
metodologa o herramienta preseleccionada sin haber revisado objetivamente el pasado y
logros histricos de la empresa, polticas, estructura, organizacin, alcances, perspectivas,
funcionalidad, la condicin social del entorno, viabilidad genrica y particularmente la cultura
organizacional que impere en la organizacin. En el camino hacia la calidad se debe construir
una estructura preferentemente formal utilizando los diferentes medios con los que contamos y
quizs an disear otras nuevas que se ajusten ms a nuestra realidad.
La especificacin del proyecto se centra en que existe una necesidad que no debe perderse de
vista y que comnmente es evadida; que la parte que integra y activa los elementos y
funciones de la administracin, en cualquiera de sus vertientes como lo es el componente
humano, y que independientemente de su naturaleza cultural requiere de una atencin
personalizada, en la cual no slo se le contemple como elemento organizacional, sino que su
atencin sea efectivamente respetuosa, para que el reflejo de sus acciones lleguen a la
comunidad con dinamismo, y con el mayor grado de creatividad. Ya que independientemente
de la etapa de certificacin en el que se encuentran inmersos varios departamentos de la
subdelegacin Veracruz norte bajo las normas ISO 9001-2000, el departamento de cobranza
es una parte medular del sistema de gestin y cobranza con el sector patronal donde debe de
existir la implementacin de la metodologa 5 Ss, lo cual va a permitir involucrar a todos los
trabajadores en el proceso de mejora continua, manteniendo las condiciones de organizacin,
orden y limpieza en el lugar de trabajo. Tratando de mejorar las condiciones de trabajo, de
seguridad, el clima laboral, la motivacin del personal y la eficiencia y en consecuencia la
calidad, la productividad y la competitividad de la organizacin.
Por otro lado, el contenido del proyecto se enfoca a la direccin de la aplicacin de la
metodologa de las 5 Ss; partiendo de que existen diferentes interpretaciones en torno a su
aspecto conceptual, ya que para algunos no pasa de ser una metodologa cuya aplicacin slo
representa aspectos informativos, mientras que para otros su implantacin se enfoca a los
cambios en los hbitos y cultura de los participantes, sealando que por otra parte considero a
este ltimo como el ms indicado ya que cumple con el fin ltimo de la metodologa. An as,
los autores que adopten este enfoque no especifican las formas y medios de su implantacin y
mucho menos sealan que el xito de la metodologa de las 5 Ss radica precisamente en la
conduccin de estos elementos. Este proyecto de 5 Ss se dirige a los cambios de la cultura
organizacional elaborando un diagnstico del clima organizacional, con el cual se pretende
identificar las siguientes variables motivacin, comunicacin, estructura, liderazgo y servicio,
que permitan desarrollar una metodologa acorde a dicha organizacin, y con ello poder
fomentar un mejor ambiente laboral.
II. FUNDAMENTACIN
II.1 Marco terico
II.1.1. Calidad total
El concepto de calidad total, originado a partir del concepto ampliado de control de
calidad (control total de calidad), y que el Japn ha hecho de l uno de los pilares de su
renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definindola en
funcin del cliente y evitando as diversidad de puntos de vista como suceda en la concepcin
tradicional. Es as pues como la calidad se hace total. La calidad es total porque comprende
todos y cada uno de los aspectos de la organizacin, porque involucra y compromete a todas y
cada una de las personas, proporciona una visin ms orientada hacia los aspectos humanos y
hacia la mejora de los procesos de direccin en las organizaciones. Hay que destacar que
todava existe bastante confusin sobre la definicin de calidad y los trminos de control de
calidad, aseguramiento de la calidad, gestin de la calidad y gestin de calidad total (Dale et
al., 1994), y se observa una falta de investigacin acadmica en este sentido.
Las definiciones y descripciones de la gestin de la calidad total abundan en la literatura y
probablemente haya tantas como nmero de autores y nmero de organizaciones que la han
implementado. En particular, hay que considerar que dependiendo del sector, las condiciones
de mercado en el que opera la organizacin, el tamao de la misma y los diferentes estadios de
desarrollo de calidad, la gestin de la calidad total se percibe de distinta forma (Hill et al.,
1995). Por tanto, al igual que ocurre en el concepto de calidad, proporciona una definicin
universal de gestin de la calidad total es imposible desde el momento en que las definiciones
se ven influenciadas por caractersticas o situaciones organizacionales concretas (Lau et al.,
1998).
Por otro lado, Lau y Anderson (1998) intentan contribuir a un esclarecimiento conceptual
unificando las principales definiciones realizadas hasta la fecha sobre gestin de la calidad
total. De esta forma, sealan que la gestin de la calidad total posee una dimensin filosfica
caracterizada por implicar a toda la organizacin, por intentar satisfacer o exceder las
expectativas de los clientes y lleva asociada una amplia cultura empresarial, necesaria para que
los esfuerzos realizados en la gestin de la calidad total se traduzcan en resultados.
La siguiente dimensin a considerar es la estrategia, que como su nombre lo indica hace
referencia a que todos los aspectos relacionados con la calidad deben ser considerados en la
estrategia empresarial, de tal forma, los recursos claves en la empresa sean utilizados de
manera que aseguren la implementacin exitosa del programa de gestin de la calidad total. La
planificacin estratgica de la calidad incluye el conocimiento de las expectativas de los
clientes, la optimizacin de los recursos cerciorarse de que las iniciativas de la calidad son
emprendidas en todos los niveles organizacionales y asegurar una mejora continua (Evans et
al., 2005). Por ltimo la importancia atribuida a la gestin de la calidad total viene explicada
por que sta puede incrementar la excelencia empresarial y capacitar a todas las
organizaciones para satisfacer las necesidades de sus clientes siendo competitivos.
Entre los diferentes modelos o enfoques de implementacin de la gestin de la calidad total
que la organizacin puede tomar, se encuentran: el enfoque de los expertos y el enfoque de los
premios de calidad. El enfoque de los expertos est basado en las aportaciones realizadas
sobre la gestin de la calidad total por autores como Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum,
Ishikawa, Taguchi, entre otros. Y consiste en aplicar como sistema de gestin de la calidad
total alguna teora de los llamados gurs de la calidad; que como aportacin principal destaca
el conjunto de mtodos y herramientas especficas, tanto directivas como tcnicas que ayudan
a desarrollar, implementar y evaluar el sistema de gestin de la calidad total. El enfoque de los
premios, proporciona una perspectiva ms amplia de los conceptos de gestin tratando reas
como la planificacin estratgica, los sistemas de informacin y los recursos humanos entre
otras, pues en comparacin con el enfoque de la serie de estndares ISO 9000, bien podra
decirse que, hasta la fecha, no han reflejado los resultados econmicos de la aplicacin de un
misma su rea, hasta llegar al auto control. Para realizar las evaluaciones se utilizan plantillas
de tipo hoja de verificacin anexo 2, confeccionada en base a los tres principios: 1) Sin objetos
innecesarios, 2) sin desorganizacin y 3) sin suciedad (Deming, 1989).
El crculo de control o crculo Deming es pues la expresin de las distintas fases en las que se
puede afrontar un proyecto. Para que la calidad total se implante, debe ser conocido y asumido
por todos los empleados de la organizacin. El desconocimiento de la herramienta es el
principal obstculo para su aplicacin en forma correcta. Es por ello que se desarrollan
programas de formacin adecuados a las circunstancias (en el propio puesto de trabajo, por
grupos de inters o con formacin especfica externa). Para tener xito en la implantacin de
cualquier programa que implique calidad, es necesario llevar a cabo las acciones del crculo de
control. Estas acciones se dividen en cuatro etapas, la planeacin es la primera funcin
administrativa por que sirve de base de las dems funciones. Esta funcin determina por
anticipado cules son los objetivos que deben cumplirse y que deben hacerse para alcanzarlos;
por tanto es un modelo terico para actuar en el futuro. La planeacin comienza por establecer
los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La
planeacin determina donde se pretende llegar, que debe hacerse, cmo y en que orden
(Humberto, 2001).
La primera fase consiste en la definicin de los siguientes aspectos: a) diagnstico, el cual nos
permite conocer la situacin actual del departamento de cobranza de la Subdelegacin
Veracruz Norte del Instituto Mexicano del Seguro Social, b) La misin, que es un enunciado
que expresa cual es la razn de ser de la organizacin, c) la visin, la cual manifiesta un estado
futuro de la empresa deseada factible de alcanzar objetivos, que son las metas que se
pretenden alcanzar con la realizacin del programa de calidad, d) estrategias, que es el modo
en el cual se van a alcanzar los objetivos establecidos y las actividades que se van a realizar
para el logro de los objetivos, e) responsables, ya que son las personas que se encargaran de
realizar dichas actividades, f) recursos, son aquellos recursos humanos, financieros, materiales
y tcnicos necesarios para llevar a cabo programas de calidad, g) tiempos, son importantes ya
que determinar los tiempos en los que se realizara cada actividad y con ello determinar las
fechas de cumplimiento de los objetivos, h) indicadores y parmetros que nos permitirn
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Posteriormente Kaoru Isikawa, otro pionero de la calidad es hoy conocido como uno de los
ms famosos gurs de la calidad mundial. La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo
costo. Dentro de su filosofa de calidad l dice que la calidad debe ser una revolucin de la
gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de
calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de
calidad son la reduccin de precios, bajan los costos, se establece y mejora la tcnica, entre
otros. Kaoru Ishikawa tambin da a conocer al mundo sus siete herramientas bsicas que son:
grficas de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificacin, hoja de verificacin, histograma,
diagrama de causa-efecto, estratificacin, hoja de verificacin, histograma, diagrama de
dispersin, y grfica de control de Sheward (Gutirrez, 2005).
Finalmente Armand Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que
sostiene que la calidad no slo es responsable del departamento de produccin, sino que se
requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para as construir la
calidad desde las etapas inciales y no cuando ya esta todo hecho. Sostiene que los mtodos
individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir calidad
no significa mejor sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra
control que representa una herramienta de la administracin y tiene 4 pasos: Definir las
caractersticas de calidad que son importantes, establecer estndares, actuar cuando los
estndares se exceden y mejorar los estndares de calidad (Guajardo, 1996). Es necesario
establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los
productos: Control de nuevos diseos, control de recepcin de materiales, control del producto
y estudios especiales de proceso (Nava, 2006).
II.1.3.1 Valores del Kaizen
El Kaizen surgi en Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse
asimismo, de poder alcanzar a las potencias industriales de Occidente y as ganar el sustento
para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su
conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da, el continuo incremento de la
poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente
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explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas
mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche
y el despilfarro (Gutirrez, 2003). El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que
comprende todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos
de una organizacin. No importa a qu actividad se dedique la organizacin, si es privada o
pblica, o si persigue o no beneficios econmicos, siempre debe mejorar su producto o
servicio de tal forma que satisfaga la mayor cantidad de objetivos posibles. Mucho ms es
necesaria la mejora continua cuando se trata de actividades plenamente competitivas, se trate
de lo econmico, de lo deportivo, o de cualquier otro orden.
La mejora continua es no slo necesaria, sino adems una obligacin permanente del ser
humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, tica y
disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la
humanidad. (Stebbing, 1997). El Kaizen ideado por consultores y empresas japonesas se ha
diseminado en empresas de otras naciones va crculos de calidad, sistemas de produccin justin-time, mantenimiento productivo total, tablas de costos, sistema de sugerencias, y mtodos
rpidos de preparacin de mquinas-herramientas y metodologa 5 Ss; logrando
sorprendentes e importantes resultados. De lo que se trata es de adecuar las diferentes
herramientas, instrumentos y mtodos que hacen del Kaizen las caractersticas y cultura de
cada empresa. Es en ste particular aspecto donde el desarrollo organizacional cobra como
tcnica y disciplina un incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las caractersticas
socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los diversos sistemas productivos a las
particularidades de las mismas, as como tambin facilitando el reacomodamiento y cambio
psico-social por parte de los integrantes de la organizacin (Guajardo, 1996).
A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementacin y puesta en prctica del
sistema Kaizen cabe apuntar las siguientes: reduccin de inventarios, productos en proceso y
terminados, disminucin en la cantidad de accidentes, reduccin en fallas de los equipos y
herramientas, reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias, aumento en los niveles
de satisfaccin de los clientes y consumidores, incremento en los niveles de rotacin de
inventarios, importante cada en los niveles de fallas y errores y mejoramiento en la
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autoestima y motivacin del personal. Estas son algunas razones suficientes para pensar
seriamente en aplicar el Kaizen en las organizaciones, no hacerlo privar a sus propietarios,
directivos, personal, clientes y a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar
autnticos y slidos puestos de trabajo que permitan generar productos con valor agregado,
calidad de vida laboral, altos rendimientos sobre la inversin, ms y mejores productos y
servicios, y menores niveles de desperdicios. La mejora continua es lo que permite al mundo
gozar cada da de mejores productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre
muchsimas otras cosas. Hay empresas, sociedades, gobiernos y pases que aceptan el reto, y
otras que slo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua es compromiso con el
conocimiento, la calidad y la productividad. Requiere de tica y disciplina, como de planes
estratgicos que permitan lograr mejoras graduales, continuas e integrales (Padrn 1996).
El Kaizen como filosofa dinmica acepta y absorbe todas aquellas tcnicas y metodologas
que permitan el mejor logro de sus fines ltimos que son una mejora continua en los procesos
a los efectos de la eliminacin de desperdicios, el continuo incremento en la calidad y
productividad, a los efectos de generar cada da un mayor valor agregado para los usuarios y
consumidores (Lefcovich, 2006). As, dentro de este sistema de mejora continua llamado
Kaizen forman parte diversas tcnicas, muchas de las cuales tuvieron su origen en
corporaciones occidentales pero que en el Japn fueron utilizadas dentro de un sistema
armnico y totalizador. Entre los seis principales sistemas que conforman el Kaizen tenemos:
El Sistema Just in Time (JIT), el sistema de gestin de calidad total (TQM), el sistema de
mantenimiento productivo Total (TPM), las actividades de grupos pequeos (entre los cuales
se encuentran los crculos de control de calidad), los sistemas de sugerencias, el despliegue de
polticas.
En cuanto a la filosofa Kaizen podemos decir que Kaizen es el concepto de una sombrilla que
involucra numerosas prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y
estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin. Esta se basa en dos conceptos
fundamentales: La firme creencia en que los desperdicios deben ser eliminados de cualquier
manera y la prctica del respeto supremo por las personas. Eliminacin de desperdicios:
Cuando los japoneses hablan de desperdicios, la definicin que de ella hace Fujio Cho es
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cualquier cosa que no sea el mnimo de equipo, materiales, partes y trabajadores (tiempo de
trabajo) absolutamente esencial para la produccin; lo cual significa nada de excedentes, nada
de existencias de seguridad, nada se almacena. Si no puede usarse ahora, entonces no se puede
fabricar ahora y es un desperdicio. Existen siete elementos bsicos en este concepto. Los cinco
elementos bases del Kaizen son: trabajo en equipo, disciplina personal, moral mejorada,
crculos de calidad y sugerencias para la mejora. Fuera de estas bases, hay dos factores
claves en el desarrollo del Kaizen: Uno eliminacin del desperdicio (muda) y de la ineficacia,
dos del Kaizen el marco de las cinco 5 Ss para la buena economa domstica: a) Seiri
clasificar, b) Seiton orden, c) Seiso limpieza, d) Seiketsu - limpieza estandardizada, e)
Shitsuke - disciplina. Aunque es difcil dar un consejo genrico, es claro que esta filosofa
va bien en las situaciones de cambio gradual, ya que se requieren cambios en el largo plazo y
en culturas colectivas, culturas ms individuales que se centran ms en el xito de corto plazo
son a menudo ms conducentes al uso de conceptos tales como la reingeniera del proceso de
negocios.
II.1.3.2 Kaizen y la administracin
Es importante comprender que la administracin por calidad es un modelo completo de
administracin, que la decisin de su implantacin es un convencimiento pleno de cambio en
hbitos, costumbres y estilos de direccin entre otros factores, en todos los niveles de la
organizacin. Ello significa estar dispuestos a predicar con el ejemplo, a llevar todo el proceso
de educacin, motivacin, concientizacin y capacitacin que se requiere para que la gente
actuara voluntariamente en un nivel de trabajo superior al que vena haciendo. La
administracin por calidad no es solamente filosofa de trabajo, si no una herramienta tcnica
que el personal debe aprender a manejar y fomentar su uso, como: Control Estadstico de
Procesos (CEP), Sistema de Rastreo de Discrepancias (SRD), plan 0 defectos,
estandarizacin, crculos de calidad y metodologa 5 Ss.
La responsabilidad de la administracin de la calidad segn Feigenbaum son las siguientes:
Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad, establecer metas y
programas de reduccin de los costos de la calidad, implantar sistemas para medir el
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verdadero nivel de la calidad del producto resultante, establecer metas y programas para el
mejoramiento de la calidad del producto, establecer objetivos y programas para el componente
organizacional del control de calidad y publicar manuales para uso del personal
correspondiente, organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idneo para
dicha organizacin, difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad,
lograr la aceptacin por parte de los empleados, del trabajo de control de calidad que se le
asigne; integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control de calidad
y realizar mediciones de la efectividad para determinar la contribucin de la funcin del
control de calidad a la rentabilidad y progreso de la empresa (Feigenbaum, 2005).
Entonces podemos decir que la administracin por calidad es: lograr que todas y cada una de
las personas que forman la empresa conozcan y entiendan claramente su trabajo, para hacerlo
bien desde el principio en un clima de cordialidad y satisfaccin, en donde cada da se tenga
un reto al iniciar y un logro al terminar (Guajardo, 1996). Cuando se habla de todos, significa
desde el nivel ms alto de la gerencia hasta el ltimo puesto de la organizacin, es decir, todo
el personal, no importa qu puesto ocupe y qu haga conocer y entender claramente el trabajo
significa que el personal, adems de saber que debe de hacer, que tenga muy claro que con su
tarea contribuye a los resultados de su departamento y de la empresa, que encuentre
significado en su labor en lugar de rutina y monotona.
Es importante que la gente sepa lo que ha de lograr y no lo que tiene que hacer. Hacerlo bien
siempre desde el principio, este es el objetivo principal que se debe proponer y lo hemos de
convertir en nuestra filosofa y difundir hasta que se vuelva una forma de ser de todo el
personal, los beneficios son inimaginables. Crear un clima de cordialidad y satisfaccin para
que cada uno de los empleados labore ms eficientemente y se sientan como en familia, que el
trabajo no sea una carga que tienen que realizar a cambio de un salario o sueldo. Por lo tanto,
la administracin de la calidad para poder aplicar la metodologa 5 Ss debe estudiar la
situacin actual de la organizacin, para en base a ello poder aplicar la metodologa 5 Ss, con
ello se mejora la imagen de la organizacin hacia el cliente.
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Dentro de Kaizen, la calidad esta asociada no slo con los productos y servicios, sino tambin
con la forma en que la gente trabaja, la forma en que las mquinas son operadas y la forma en
que se trata con los sistemas y procedimientos (Gutirrez, 2003). La percepcin japonesa de la
administracin tiene dos componentes principales: el mantenimiento y el mejoramiento. El
mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los estndares actuales
mediante entrenamiento y disciplina. El mejoramiento se refiere a mejorar los estndares
actuales, sea, establecer estndares ms altos. As, la percepcin japonesa de la
administracin se reduce a un precepto: mantener y mejorar los estndares. Un trabajador no
especializado que trabaja en una mquina, puede dedicar todo su tiempo a seguir las
instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser ms eficiente en su trabajo, comienza a pensar
en el mejoramiento, empieza a contribuir con mejoras en la forma de hacer su trabajo, a travs
de sugerencias.
Kaizen no reemplaza ni excluye la innovacin. Ms bien, los dos son complementarios; son
ingredientes inseparables del progreso. Idealmente la innovacin debe principiar despus que
Kaizen haya sido agotado y Kaizen debe continuar tan pronto como se inicie la innovacin. El
trabajo de la alta administracin es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovacin y
nunca olvidar la bsqueda de oportunidades innovadoras. Si la gente es incapaz de seguir el
estndar, la administracin debe proporcionar entrenamiento o revisar el estndar de modo que
la gente pueda seguirlo (Brocka, 1994).
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gnero humano y donde se involucran necesariamente las ciencias en sus diferentes aspectos
(Harrington, 1998). El sector econmico se vio directamente afectado por los diferentes
reordenamientos sociales que se presentaron, derivado para fines del siglo en la globalizacin,
fenmeno que hoy ocupa y preocupa (sin que deje de representar un rea de oportunidad) a
todos los sectores de la humanidad y alrededor de la cual giran todas sus actividades.
La garanta de la subsistencia actual en el marco de este proceso, requiere entre otras cosas,
del conocimiento de fondo que brinde una explicacin congruente y pragmtica de los
fenmenos y problemas que se enfrentan y tiene que resolverse. El camino seleccionado o
quizs destinado se llama calidad. Desde el origen, crecimiento, evolucin y desarrollo de este
concepto as como su aplicacin, se ha llegado a lo que actualmente se conoce como gestin
de la calidad, la cual an brinda una explicacin suficiente a nuestro tiempo.
Mejorar la calidad es el resultado de un cambio profundo en la cultura de trabajo y es un
proceso difcil y permanente. Uno de los principales pilares para lograr este cambio de cultura,
se origin en Japn con la metodologa llamada 5 Ss, estas son las iniciales de cinco palabras
japons Seiri (Clasificar), Seiton (Orden), Seiso (Limpieza), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke
(Disciplina). Las tres primeras S son consideradas como fsicamente implantables en el
lugar de trabajo, es decir que estn enfocadas a la eliminacin de todas las cosas innecesarias,
el ordenar los diversos artculos con que cuenta una empresa y a mantener siempre
condiciones adecuadas de aseo e higiene. La cuarta S es considerada como responsabilidad
de la direccin, pues es ella quien debe preocuparse por los buenos resultados que de ellas se
obtengan, as como de garantizar el xito de las mismas a travs del tiempo y por ltimo la
quinta S, es aplicada directamente a las personas.
Para que las personas adopten el Kaizen, es preciso crear las condiciones que eviten la
desmotivacin y faciliten la realizacin del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado
mejorar fsicamente el ambiente de trabajo, aplicado tcnicas como la metodologa 5 Ss; y
por
otro
lado
eliminar
los
dems
factores
que
causan
desmotivacin
(http://www.contacopyme.gog, 2002).
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En el caso de mquinas o herramientas podrn ser destinadas a sectores que necesiten de ella o
bien ubicarlas en un rea que permita su utilizacin por diversos sectores (siempre claro est
de que se trate de mquinas y herramientas de muy escaso uso, que no justifique la prdida de
espacio fsico), en el caso de formularios si estn fuera de uso debern utilizarse de ser posible
para otros fines (utilizando la cara no impresa) y de no ser posible ello proceder a su
destruccin. Es importante evitar por tal motivo la impresin de formularios en tandas, siendo
mejor su impresin justo a tiempo. Para el caso de los insumos y materiales existentes en
exceso, los mismos debern ir al sector anterior en el proceso, adoptndose todas las medidas
necesarias para que dentro de la filosofa del justo a tiempo evitar la recurrencia de exceso de
inventarios y sobreproducciones de materiales y productos en proceso, debido a los ingentes
recursos que se ven desperdiciados por tal motivo (manipulacin de materiales, destruccin
accidentes, uso de espacios, costos financieros, seguros, prdida de valor). Es fundamental que
tanto los empleados, como los supervisores, analistas y directivos recorran los lugares luego
de las colocaciones de las etiquetas antes mencionadas para tomar conciencia y analizar las
causas de tanto derroche.
Destinar media hora diaria durante una semana para poner en orden los papeles, componentes
y herramientas entre otros permitir sorprenderse de la cantidad de electos intiles que se han
acumulado. Acabar con el caos es una terapia increble, que genera una enorme cantidad de
energa. En las empresas que no practican la disciplina de las 5 Ss, el caos que rodea a sus
empleados absorbe sus energas. En noventa por ciento del tiempo que viven en medio del
desorden, aunque este no sea visible. El liberarse del caos otorga la suficiente energa y
claridad para producir ms y mejores ideas. La eliminacin de tems innecesarios deja espacio
libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso de reas de trabajo, por que una vez
descartados los tems innecesarios, slo queda lo que se necesita. Cabe mencionar como
ejemplo la forma de comportamiento en el rea administrativo de un importante grupo
econmico que en lugar de capacitar al personal para eliminar todo formulario innecesario y
debido a anteriores extravos de documentacin, impusieron como norma que todo formulario
sea este un documento comercial o meramente una publicidad del proveedor fuera archivada
en el legajo junto con las facturas, remitos y recibos. Podr imaginarse desde ya que buena
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parte del trabajo de archivar consista en guardar papelera intil, desperdicindose adems un
gran volumen de legajos y de espacio fsico.
Todo ello por no tomarse el trabajo de capacitar debidamente al personal y otorgarle un
mnimo de poder de decisin. En muchas empresas del Japn se suele ver a los jefes de
departamento con batas y guantes especiales clasificando los materiales desechables en pilas
de materiales similares, procediendo luego a analizar con cuidado los componentes de cada
pila para decidir de dnde proceden, y la razn por la que utilizaron tantos recursos en hacer
elementos que luego han de desecharse. Procediendo a adoptar mtodos para evitar ese
derroche, lo cual no slo mejora los productos y procesos, sino que tambin elimina la
necesidad de gastar un tiempo excesivo en el mantenimiento de las instalaciones.
II.1.4.2 Ordenar (Seiton)
El seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos esenciales que
quedan luego de practicado el seiri, de manera que se tenga fcil acceso a stos. Significa
tambin suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada
cosa all. Clasificar los diversos elementos por su uso y disponerlos como corresponde para
minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo, requiere que cada elemento disponga de una
ubicacin, tambin el nmero mximo de tems que se permite en el gemba. Los elementos
que queden en el gemba deben colocarse en el rea designada. Cada pared debe estar
numerada, utilizando nombres como pared A-1 y pared B-2 la colocacin de las diversas
herramientas, suministros y trabajos en proceso deben estar ubicados de acuerdo a las seales
o marcas especiales. Las marcas en el piso o en las estaciones de trabajo indican las
ubicaciones apropiadas para el trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectngulo
en el piso para delinear el rea para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo; se
crea un espacio suficiente para almacenar el volumen mximo de tems.
Al mismo tiempo, cualquier desviacin del nmero de cajas sealado se hace evidente
instantneamente. Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fciles
de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podrn pintarse en la superficie donde se supone
que deben almacenarse. Esto facilita saber cundo se encuentran en uso. El pasadizo tambin
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debe sealizarse claramente con pintura, al igual que otros espacios designados para
suministros y trabajo en proceso, siendo el destino del pasadizo el de transito no debiendo
dejarse nada all.
Esta fase del housekeeping esta ntimamente relacionada con el poka yoke (mtodo de
prevencin de fallas o errores), as pues la colocacin de los objetos en sus respectivos lugares
implicar poder encontrar los mismos con facilidad, evitar su extravo, e impedir posibles
accidentes. Es muy comn en reas administrativas el extravo de documentacin, contratos y
otro tipo de documentacin por falta del debido ordenamiento, lo cual trae aparejado
importante prdida de tiempo, como tambin la ausencia de documentacin de importancia en
momentos claves, y la mala imagen que queda de la empresa ante los ojos de clientes internos
o externos. Ordenar permite disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el
trabajo de rutina, para facilitar su acceso y retorno al lugar. Disponer de sitios identificados
para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia (Harrison et al., 2005).
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que se usarn en el futuro. En el caso,
de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos, sistemas de
seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. Identificar y marcar todos los sistemas
auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido, combustibles. Como ejemplos de
organizacin se pueden mencionar: organizacin de materia prima, organizacin de inventario
en proceso, organizacin de herramientas, organizacin en almacenes, organizacin de
materiales, organizacin en oficinas, reas delimitadas, etc.
II.1.4.3 Limpiar (Seiso)
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo
mismo que pisos, paredes y otras reas de lugar de trabajo. Tambin se le considera como una
actividad fundamental a los efectos de verificar. Un operador que limpia una mquina puede
descubrir muchos defectos de funcionamiento; por tal razn el seiso es fundamental a los
efectos del mantenimiento de mquinas e instalaciones. Cuando la mquina est cubierta de
aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando.
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relieve a las reas de trabajo, concentrar el alumbrado en las zonas de peligro y de riesgo,
identificar y localizar fcilmente el equipo contra incendios, el de primeros auxilios, as como
las diferentes tuberas de servicio, ductos de alambrado elctrico, etc.
Si el color se usa de manera racional, se lograr un mejor y ms seguro ambiente, en el cual se
reduzcan las posibilidades de accidentes y de ausentismo, y evitar un estado de nimo
negativo en los trabajadores. Los colores mal aplicados no slo pueden ser motivos de
distraccin sino tambin de riesgo, debido a detalles importantes que estn demasiados
alumbrados en perjuicio del sealamiento de riesgo de mayor importancia.
En cuanto alumbrado el mismo debe tener prioridad, y es especialmente importante en lugares
donde el nivel de ruido es alto y se tenga que depender de la vista ms que del odo para darse
cuenta de un riesgo cercano. Es obvio que sin los requerimientos fundamentales para un
alumbrado adecuado no se puede llevar a cabo ningn trabajo visual en forma fcil, correcta y
rpida, ni tampoco en forma segura. Por otra parte, la luz misma puede representar un riesgo o
peligro si se le emplea indebidamente. Entre las fallas de alumbrado ms importantes se
tienen: el alumbrado insuficiente, las sombras, el deslumbramiento incapacitante, el
deslumbramiento molesto y el deslumbramiento reflejante. En cuanto a los problemas
acsticos y de vibraciones, los mismos deben tenerse especialmente en cuenta por los efectos
que ellos producen en materia de seguridad, incapacidades, e improductividades. Una
exposicin excesiva al ruido causa lesiones al sistema auditivo, causa molestia y en ocasiones
interrumpe el curso del dilogo. El conocimiento sobre la sordera ocupacional y su relacin
con el ruido ha avanzado en la ltima dcada. En la actualidad, es posible valorar con bastante
precisin el riesgo resultante de prcticamente cualquier ruido en la industria en general.
En todo lo visto en este apartado cobra fundamental importancia el accionar de la direccin y
su staff a los efectos de proveer las mejores condiciones laborales que hagan posible la
excelencia en el servicio al cliente externo mediante la calidad, los costos, la flexibilidad y la
entrega. Algo que slo ser factible mediante un mbito de trabajo apropiado. Debe
igualmente subrayarse la importancia que el Kaizen le da como principio filosfico
fundamental al respeto por el ser humano, y respetar al ser humano implica el compromiso de
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tienen antecedentes de riesgo de dermatitis, debe haber provisiones de crema apropiada para el
trabajo. Seleccin, proteccin, higiene personal esmerada, buena limpieza en la fbrica y un
buen programa de educacin continua son medidas muy tiles para eliminar los casos de
enfermedades de la piel en cualquier industria.
La gerencia debe disear sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri,
seiton y seiso; lo cual es el otro significado del seiketsu (sistematizar). Si las mquinas e
instalaciones son importantes, no lo es menos el trabajador, el ser humano que da a da agrega
valor en los procesos productivos. Por tal motivo el implantar descansos y ejercicios fsicos
livianos son fundamentales pues el tiempo que en ello se utiliza se ve compensado con creces
al disminuir las ausencias por enfermedades, evitar el agotamiento fsico y los accidentes,
mejorando los aspectos generales tanto de la locomocin como mentales, de manera tal de
aumentar sensiblemente los niveles de productividad. De igual forma es cuidado de la vista
tanto con buenos sistemas de iluminacin, protectores especiales en monitores, y an la
existencia de gotas especiales para el descanso visual en los lugares de trabajo resultan
fundamentales tanto los talleres como en las reas administrativas.
Para lograr que los esfuerzos por mejorar el ambiente de trabajo sean perdurables, es necesario
que la accin sea simultnea, que se sincronicen los esfuerzos de todos y que todos acten al
mismo tiempo. Esta se puede lograr en forma constante en la operacin mediante un
procedimiento o norma que uniforme el proceso. Estandarizar es fijar especificaciones sobre
algo a travs de normas, reglamentos o procedimientos, es un estado que se mantiene de
acuerdo a lo normado con el objeto de obtener un resultado especfico. Es la fase que nos
permite mantener los logros alcanzados con la aplicacin de las tres primeras S, consiste en
distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal mediante normas sencillas y
visibles para todos, si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de
trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada
con nuestras acciones.
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con los consumidores y la comunidad. Sin disciplina no importa que tanto esfuerzo se ponga
en la implantacin de las Ss con el tiempo estas tienen a desaparecer, convirtindose las reas
de trabajo nuevamente en lugares desorganizados y sucios.
La disciplina es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos que rigen a una empresa y se
logra a travs de un entrenamiento de las facultades mentales, fsicas o morales, es decir su
prctica sostenida desarrolla en la persona disciplina un comportamiento confiable. Es
importante remarcar que las 5 Ss representan un medio para el logro de mejoras, sin que esto
quiera decir que con ellas se van a resolver todos los problemas relacionados con la calidad
que existen en la organizacin, pero si constituirn una base slida para que surjan mejoras
con el tiempo apoyadas principalmente en la disciplina (Aburto, 1998). Para en base a ello y
poder aplicar la metodologa 5 Ss, en la organizacin es necesario conocer la cultura y clima
organizacional del departamento ya que son factores determinantes en la eficacia del personal.
II.1.5 La organizacin
Las organizaciones son unidades sociales creadas deliberadamente a fin de alcanzar
objetivos especficos, para ello cuentan con tres tipos de recursos, materiales, tcnicos y
humanos. Los recursos materiales son todos aquellos elementos necesarios para llevar a cabo
nuestro trabajo como son: transporte, diablitos, bodega, construccin y bienes muebles. Los
recursos tcnicos son las tecnologas utilizadas para llevar a cabo la realizacin del trabajo y
sirven como apoyo tanto en el rea administrativa como en el almacn, estas herramientas son:
software, computadoras y registros, y por ultimo el recurso humano, que son todas las
personas que intervienen en la realizacin de dicho trabajo. La organizacin se puede definir
como un conjunto de personas, sistemas, funciones, oficinas, instalaciones y dependencias
que constituyen un cuerpo o institucin social, que se rige por uso, normas, polticas y
costumbres propias y tienen un objetivo especifico.
Tambin es un sistema y todas las personas que trabajan en un sistema pueden contribuir a su
mejora, lo que acrecentar su gusto por el trabajo. Muchos factores dentro del sistema afectan
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de compromiso a la que se hace referencia en la cita, slo puede ser logrado a travs de una
efectiva proyeccin cultural de la organizacin hacia sus empleados y, por ende determinar el
clima organizacional en el que se lograr la misin de la empresa. La cultura a travs del
tiempo ha sido una mezcla y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una
sociedad en un periodo determinado. Engloba adems modos de vida, tecnologa, sistemas de
valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. El trmino de cultura
se define como la forma de actuar en una organizacin, no hay una cultura correcta para una
empresa dada. Solo hay una cultura correcta para una situacin empresarial. Empresas
inmersas en un entorno de feroz competencia necesitan un tipo de cultura. Las que requieren
creatividad explosiva deben acudir a otra bien distinta. Algunas necesitan ambas. La cultura es
una forma comn de pensar, lo que produce una forma de accin comn en el lugar de trabajo,
o en la fabricacin del producto en una planta. Normalmente estas asunciones, creencias y
valores compartidos no son explcitos sino implcitos. A pesar de no explicarse, pueden
marcar la diferencia entre las compaas que ganan y las que pierden, para el individuo, esto
marca la diferencia entre el compromiso y desafeccin entre un trabajo placentero y una tarea
desagradable.
La ltima etapa de las Ss correspondiente a disciplina, implica necesariamente el desarrollo
de habilidades de los asesores o consultores para interpretar y evaluar la cultura organizacional
(Robbiens, 1999). Es decir la percepcin comn mantenida por los miembros de la
organizacin y los mecanismos de control y sensatez que guan y moldean las actitudes y el
comportamiento de los empleados, ya que de estos emanan las barreras contra el cambio. No
debe de perderse de vista que la cultura organizacional se expresa en hbitos o respuestas
programadas y la resistencia a cambiarlos es inherente a la naturaleza humana; particularmente
en algunos grupos que su expresin no siguen mecanismos estandarizados y que es ms difcil
combatirla cuando no es abierta e inmediata. Pero a pesar de esto puede llegarse a la
administracin del cambio planeado.
Por otro lado, como sealan algunos autores (Gutirrez, 2005). Casi todas las prcticas
relacionadas con la filosofa japonesa son opuestas a ciertos rasgos de la cultura mexicana, por
lo que, en un principio, dichas tcnicas de administracin de calidad sern difciles de
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Las variables que se consideran como integrantes del concepto clima organizacional son:
a) variables del ambiente fsico: espacio fsico, condiciones de ruido, calor, contaminacin,
instalaciones y maquinaria, b) Las variables estructurales: tamao de la organizacin,
estructura formal, y estilo de direccin, c) las variables del ambiente social: compaerismo,
conflicto entre personas, entre departamentos y comunicacin, d) Las variables personales:
aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas. As como las variables propias comprenden el
comportamiento organizacional, productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral,
tensiones, etc. Las caractersticas del clima organizacional son las siguientes. Las variables
que definen el clima son aspectos que guardan relacin con el ambiente laboral.
El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros
de la empresa, afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la
organizacin con esta, el clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes
de los miembros de la organizacin y a su ve, afecta dichos comportamientos y actitudes. Por
otra parte el clima de una organizacin es afectado por diferentes variables estructurales, tales
como el estilo de direccin, polticas y planes de gestin, sistema de contratacin y despidos,
etc. Estas variables pueden ser a su vez afectadas por el clima laboral, el ausentismo y la
rotacin excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral, el cambio en el clima
organizacional es siempre posible, pero se requiere de cambios en ms de una variable para
que el cambio sea duradero.
Derivado de esto podemos decir que el diagnstico organizacional es el proceso para conocer
el funcionamiento de los departamentos y de los recursos humanos que se encuentran dentro
de una organizacin. A travs del diagnstico se descubren los aspectos de cada rea que
requieren mantenerse, modificarse o cancelarse. Incluye recopilacin de informacin
pertinente, cambios y aprovechando el potencial de la organizacin. El diagnstico
organizacional es un proceso para atender como las organizaciones estn funcionando y dan la
informacin necesaria para disear cambios. El diagnstico efectivo provee el entendimiento
sistemtico de la organizacin, necesario para el desarrollo de las intervenciones. Las
intervenciones del desarrollo organizacional se fundamentan en el diagnstico y estas incluyen
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satisfaccin puede y de hecho conduce a la accin y por tanto afecta el comportamiento y los
resultados (Kontz.et.al., 1999).
Los principios de la estimulacin al trabajo. Parte de la motivacin que puede ser adquirida
debido a diversos factores que influyen sobre nosotros en el proceso de aprendizaje,
adquiriendo adems, valores y normas junto con nuevos tipos de conducta. Tomando en
cuenta que todas las personas son distintas y por lo mismo influyen sobre ellas diversos
factores motivacionales y en diversos grados, se puede pensar en utilizar objetivos o
motivaciones generales, tanto como base la naturaleza humana.
Se entiende por liderazgo a la capacidad de ofrecer orientacin y direccin para coordinar las
actividades de los subordinados es una habilidad directiva que suelen poseer los buenos
gerentes y de la cual carecen los que no son eficientes. Otras habilidades que estn ligadas,
aunque con menor firmeza al xito gerencial son la inteligencia, la seguridad en s mismo y la
determinacin.
Algunos estudios revelaron que la existencia de las siguientes cualidades: El lder se
caracteriza por un fuerte impulso de responsabilidad y de terminacin de la tarea, por el vigor
y por la persistencia en la obtencin de las metas, por la osada y la originalidad en la solucin
de problemas, por el deseo de tomar la iniciativa en situaciones sociales, por la seguridad en si
mismo y por la sensacin de identidad del personal, disposicin de aceptar las consecuencias
de la propia decisin y accin. De acuerdo a la norma ISO 9000:2000 los lderes establecen
unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un
ambiente interno en el cual el personal puede llegar a involucrarse totalmente en el logro de
los objetivos de la organizacin. Aqu, la condicin de lder se gana cuando una direccin,
gerencia o persona, establece la unidad de propsitos entre esa direccin y los componentes de
la organizacin.
Los lderes deben aceptar que las organizaciones, slo tienen dos propsitos: sobrevivir y
crecer; stos dos consiguen sobre dos pilares: los clientes y los empleados. Para que los
empleados entiendan y respondan a los propsitos stos deben ser objetivos para redondear la
tarea, una visin de futuro define las oportunidades de desarrollo que, empleados y
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(tanto internos como externos), mediante una actitud participativa y de aprendizaje, ya que una
sola accin no asegura que una empresa mejore todas las facetas del servicio (Colunga, 1999).
Algunas diferencias que existen entre el sector industrial y el de los servicios, segn son: El
producto industrial suele ser concreto; mientras que el servicio es inmaterial; en el producto, la
propiedad se transfiere con la compra, no sucede as como el segundo; el producto se puede
revender, el segundo no; es posible mostrar el producto antes de la compra, por el contrario
resulta imposible ver el servicio antes de que sta suceda; El producto se puede almacenar, el
servicio no; el producto primero se elabora y luego se consume, el servicio se produce y
consume al mismo tiempo; el producto se puede transportar, el servicio es intransportable
(solo se pueden trasladar los productores del servicio).
Con esto se concluye que el servicio significa algo mas que amabilidad hacia el cliente o una
bonita sonrisa, es algo que va mas all, es hacer la labor correctamente, proporcionando
informacin certera y oportuna; ya que de nada sirve ser gentil con el cliente si no es capaz de
satisfacer una necesidad o resolver un problema en especfico. La calidad en los servicios se
han enfatizado en los ltimos tiempos, porque algunas organizaciones han encontrado formas
para reducir sistemticamente los errores en su prestacin y otros han avanzado mucho ms, lo
que
sobrevivir. Por lo tanto, calidad en los servicios es cumplir con los requerimientos del cliente.
Entendiendo por cliente a las personas o negocios que compran bienes y servicios a dicha
organizacin.
Estas son las personas en las que usualmente se piensa cuando se utiliza la palabra cliente, los
clientes perciben los servicios en cuestin de calidad y del grado en que se sienten satisfechos
con sus experiencias en general, estos trminos orientados hacia el cliente han sido el centro
de atencin de ejecutivos e investigadores durante la ltima dcada o un poco ms. Un tema
recurrente en las compaas de servicios es la dificultad que experimentan ejecutivos,
administradores y otros formuladores de polticas al transformar su percepcin de las
expectativas de los clientes en especificaciones de calidad del servicio para que los empleados
puedan comprenderlos y ejecutarlos.
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industria mundial por sus fantsticos resultados. Durante los aos 70, el sistema de produccin
Toyota es un ejemplo clsico de la filosofa Kaizen (o mejora continua) de mejora de la
productividad. Muchos de sus mtodos se basan en la aplicacin de la metodologa 5 Ss
(Gonzlez, 1996).
Posteriormente Henry Ford, en la construccin de sus autos negros modelo T supona un gran
volumen de consumidores en espera del mismo producto, un esquema de produccin que
persever incluso mucho ms all de 1927 (Jacome, 1998). Ao en el que se fabric por
ltima vez este automvil, uno de los ms populares y queridos en esta industria. Pero nada es
eterno. En los aos sesenta y setenta los empresarios se dieron cuenta de que producir en
grandes volmenes implicaba la construccin de enormes bodegas con inventarios
descomunales, tanto de producto terminado, como de componentes y materia prima. Adems,
responder a cambios en las tendencias de compra, si bien no era imposible, s tomaba mucho
tiempo. Curiosamente, fue tambin en la industria automotriz donde los sistemas de
produccin comenzaron a sufrir modificaciones implementando la metodologa 5 Ss. En los
aos ochenta esta metodologa se expande al resto del mundo uno de los casos que se conocen
es el de una empresa de Estados Unidos conocida con el nombre de monroe cuyo principal
beneficio en la aplicacin de la metodologa logr la motivacin de todas las personas que han
participado en el proyecto. Ha aumentado su credibilidad en la empresa, los trabajadores se
han hecho partcipes de un proyecto comn de empresa, la empresa incorpora sus ideas y se ha
creado una rueda de entusiasmo ahora se cuida y se mima el puesto de trabajo (http:
//www.cidem.com, 2001).
Otra empresa que ha aplicado tal metodologa es la fbrica de aluminios Alumex. Esta fbrica
tiene ms de 30 aos en la industria ecuatoriana, y se ha convertido en la mayor empresa de su
gnero por las exportaciones que realiza a EEUU, Colombia, y Bolivia El rea de matricera
de Alumex es crtica, no solamente por que de ella depende directamente la calidad de los
perfiles de aluminio, sino tambin por la cantidad de matrices (alrededor de 3000) que se
tienen y que no estn correctamente identificados (http://www.sep.gob.mx, 2005).
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compromiso
del
personal
con
sus
equipos
instalaciones
de
trabajo
(http://www.eumen.net.mx, 2004).
Claro ejemplo es empresa Coca-Cola y grupo Bimbo, que aplican la metodologa 5 Ss desde
el ao 2003, logrando mejorar las condiciones de seguridad, limpieza y comodidad en el
puesto de trabajo, desarrollando con xito la mejora continua. Demostrando que son capaces
de entregar productos en los trminos y especificaciones que se pactan, y con la confiabilidad
que tienen las empresas para cumplir con lo que se pacta en forma contina en el tiempo.
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desfavorable y como una respuesta natural, el personal se siente acosado, el ambiente laboral
no resulta estimulante, se pierde eficiencia y el entusiasmo hacia el trabajo se reduce debido a
que el personal no se encuentra involucrado y se resiste al cambio, por lo que en consecuencia
existen prdidas econmicas, as como tambin se arriesga la calidad del servicio lo cual
repercute directamente en la satisfaccin total del cliente interno y externo.
Tomando en cuenta que el ambiente de trabajo es en primer instancia responsabilidad de la
organizacin, la cual debe facilitar los medios para lograr espacios laborales seguros y
confortables, pero tambin sensibilizar a los trabajadores los cuales con sus hbitos pueden
hacer la diferencia entre un ambiente en apariencia favorable y uno ptimo que haga posible
obtener simultneamente satisfaccin personal y servicios de calidad.
Por lo tanto, la implementacin de la metodologa 5 Ss es una metodologa que
aparentemente es muy sencilla, pero realmente es un reto ya que traer consigo cambios en la
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II.4. Hiptesis
La implementacin de la metodologa 5 Ss en el departamento de cobranza de la
Subdelegacin Veracruz Norte del Instituto Mexicano del Seguro Social, reducir la falta de
orden en el rea de trabajo, as como tiempos perdidos en el sistema de control de documentos,
de tal forma que se alcance la mejora continua.
II.5. Objetivos
II.5.1 Objetivo general
Lograr la mejora continua en el departamento de cobranza de la Subdelegacin Veracruz
Norte del Instituto Mexicano del Seguro Social, aplicando la metodologa de las 5 Ss en su
entorno laboral. Para alcanzar resultados a corto plazo en su sistema de control de
documentos, as como implementar una cultura de mejoramiento continuo a mediano y largo
plazo, adquiriendo un departamento limpio, ordenado y con un grato ambiente de trabajo.
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III. METODOLOGA
III.1. Aspectos generales
Este proyecto se realiz en la oficina para cobros (fiscalizacin) del Instituto Mexicano
del Seguro Social subdelegacin Veracruz Norte, ubicada en Ursulo Galvn esquina Balderas
segundo piso de la ciudad de Xalapa Veracruz. El presente proyecto trata de un estudio de
tipo descriptivo; debido a que se pretende describir la metodologa que se emple en el
desarrollo e implementacin de las 5 Ss. Este organismo se dedica a atender el sector patronal
en sus trmites de afiliacin recaudacin y fiscalizacin. El personal se encuentra clasificado
por trabajadores de confianza, sindicalizados y de contrato, en el departamento de cobranza
existen alrededor de 50 trabajadores los cuales se encuentran distribuidos en distintas reas
(emisiones registros y cobros ), pero el rea de estudio ser el departamento de cobros estando
dividido en tres oficinas (ejecucin fiscal, remates y convenios) el cual est integrado por 15
ejecutores, 2 supervisores, 1 jefe de seccin, 1 jefe de oficina, 1 jefe de departamento, 1
encargado de convenios, 2 secretaria, 1 analista y 1 encargado de remates. Para poder realizar
la implantacin de la metodologa de calidad 5 Ss, es necesario conocer cmo es el entorno
laboral del departamento. En este caso, y para el propsito de este trabajo, se aplic un
cuestionario diagnstico para determinar el grado de salud del ambiente laboral en el
departamento de cobranza en el mes de mayo a 25 personas del rea de cobranza de la
Subdelegacin Veracruz Norte, ya que hubo una reestructuracin organizacional en la
Subdelegacin Veracruz norte en el mes de enero. Posteriormente, se da a conocer el proyecto
de la metodologa 5 Ss al Subdelegado a travs de una entrevista informal (Anexo 3). Para
conocer su aceptacin y/o rechazo a la metodologa propuesta el cual acepto con agrado lo
propuesto y en todo momento manifiesta su apoyo para poder lograr el cambio de cultura en el
personal del departamento consecutivamente se seleccion al comit de calidad y se capacit
sobre la metodologa (Anexo 4). Para continuar con su aplicacin en el mes de junio en donde
se elaboro el manual de las 5 Ss con el equipo de calidad y el personal del departamento
(Anexo 5). Concluyendo las actividades a fines de agosto.
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de forma rpida, mejora la imagen del departamento, da la impresin de que las cosas se hacen
bien, mejora la coordinacin para la ejecucin de trabajos. Se tiene como objetivo; establecer
la forma en que se deben ubicarse e identificarse todos los elementos dentro del rea de tal
manera que sean fciles de encontrar. El orden es la esencia de la estandarizacin, un sitio de
trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarizacin.
Se reuni al personal para informacin del tema determinado el tiempo que se le dedicar a
dicha actividad, se presenta un ideal de organizacin por rea de trabajo, para esto se acudi a
cada una de las sitios del rea de cobranza para observar las reas y definir cmo podran verse
organizadas. Se formaron equipos de trabajo y se encomendaron tareas a realizar por persona y
departamento. Se llevaron a cabo controles visuales los cuales fueron utilizados para informar
de una manera fcil entre otros los siguientes temas: Sitio donde se encuentra clasificados los
expedientes de las distintas actividades, sitio donde se debe ubicarse los elementos de aseo,
limpieza, etc. donde ubicar la papelera, maquinaria y equipo de oficina. El observador
registr todas sus observaciones en una minuta. Con esta actividad se pretende incrementar la
productividad eliminando desperdicios al tratar de localizar la informacin (expedientes
patronales, ejecutores, etc.) en el menor tiempo.
Paso 3. Implantacin de limpieza: Se pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de
trabajo y la conservacin de las clasificaciones y el orden de los elementos. El proceso de
implantacin se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los
elementos necesarios para su realizacin, como tambin del tiempo requerido para su
ejecucin. Se identificaron y eliminaron las fuentes de suciedad de todos los elementos de un
lugar de trabajo, asegurando que los elementos que integran el rea de proceso y entorno, se
encuentran en condiciones de higiene. Se llevo a cabo una campaa de limpieza la que se
considera como un buen inicio y preparacin para la prctica de la limpieza permanente. Esta
jornada de limpieza ayudo a obtener un estndar de la forma como deben estar los equipos de
oficina permanentemente. Las acciones de limpieza deben ayudarnos a mantener el estndar
alcanzado el da de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la
direccin y empleados en el proceso de implantacin seguro de la 5s. Para poder planificar el
mantenimiento. Se inform a los participantes en que consiste limpieza y la manera de cmo
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que sin ella, la implantacin de las cuatro primeras 5s, se deteriora rpidamente. Descripcin
de los pasos de la implantacin. La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de
las otras 5s que se explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las
personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones
que estimulen la prctica de la disciplina. Es necesario educar e introducir el entrenamiento de
aprender haciendo, de cada una de las 5s. El papel de la direccin: Para crear las condiciones
que promueven o favorecen la implantacin de la disciplina, la direccin tiene las siguientes
responsabilidades: Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5s, y
mantenimiento autnomo; crear un equipo promotor lder para la implantacin en todo el
departamento de cobros de la Subdelegacin Veracruz Norte; suministrar los recursos para la
implantacin de las 5 Ss dentro del rea donde se vaya aplicar; motivar y participar
directamente en la promocin de sus actividades; evaluar el progreso y evolucin de la
implantacin en el departamento de cobros de la Subdelegacin Veracruz Norte; participar en
las auditorias de progreso; aplicar las 5s en su rea de trabajo; ensear con el ejemplo y
demostrar su compromiso y el de la organizacin para la implantacin de las 5s. El papel de
los empleados y colaboradores es comprometerse con el ejercicio y la prctica de esta
metodologa, estar consiente que no es una moda, sino un estilo de vida, pues de no ser as
se corre el riesgo de caer en la misma deficiencia con las que se tena al inicio.
Se pretende motivar al personal hacia una cultura de calidad, observando los beneficios tanto a
la organizacin como de manera individual. Despus de haber sido aplicada la metodologa se
recomienda llevar acabo un mantenimiento de la misma donde se deben fortalecer los hbitos
en los empleados del departamento de cobros de la Subdelegacin Veracruz Norte. La
implantacin de la metodologa 5s se basa en el trabajo en equipo, ello permite involucrar a
todos los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo.
Los trabajadores se comprometen en el momento que son valorados sus adaptaciones y sus
conocimientos, esto es fundamental para conformar una cultura de mejora continua, lo que es
tarea de todos.
Para que esto no quede en una primera instancia, se recomienda llevar a cabo las siguientes
actividades: Creacin de un comit de mantenimiento y continuidad, el cual estar
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fotogrfica y material de oficina. Una vez interpretados los datos obtenidos, estos fueron
revisados por el equipo de calidad y el subdelegado, de la elaboracin del anlisis FODA
(Anexo 9).
Con el cual se destacaron las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas por la que
atraviesa actualmente el departamento, esta informacin dio la pauta para justificar la
imperiosa necesidad de elaborar la propuesta de la metodologa 5 Ss. Analizando e
interpretando los resultados del diagnostico en grficos (histogramas) as como fotografas del
antes y el despus (Anexo 17).
58
IV. RESULTADOS
IV.1 Diagnstico Inicial.
El cuestionario nos permite obtener informacin sobre una situacin, organizacin,
problema o un aspecto involucrado, a travs de una serie de preguntas, previamente
establecidas dirigidas a las personas implicadas en el tema del estudio, por lo que con el
cuestionario aplicado al personal del rea de cobranza se pretendi evaluar ciertos aspectos
considerados estratgicos que mostraron resultados preliminares sobre la situacin actual de la
empresa y con ello obtener en primer instancia, informacin til para la planeacin de la
metodologa 5 Ss. En este apartado se exponen los resultados correspondientes al anlisis
relativo de las variables sujeto de estudio y al efectuar el anlisis de los datos obtuvimos lo
siguiente: En la variable motivacin podemos observar en el grfico (Anexo 18). Que la
mayora del personal de la oficina para cobros siempre se esfuerza en su trabajo para poder
recibir un mejor sueldo, el cual puede mejorar debido a su esfuerzo y capacidad, adems se
siente a gusto de formar parte de la empresa, pero tambin no debemos perder de vista que el
principal motivo por el cual los empleados del departamento se encuentran desmotivados es
debido a que casi nunca se reconoce el esfuerzo del trabajador al realizar sus actividades y en
algunas ocasiones no les agrada el trabajo que realizan por su complejidad y por el tipo de
contratacin de 15 personas (ejecutores) por tiempo y obra determinada contratadas por 28
das, lo que conlleva a una falta de reconocimiento en el actuar del personal ejecutor ya que
mes con mes es medida la productividad del personal ejecutor para poder ser contratado.
En el diagnstico al personal del departamento con respecto a la variable comunicacin entre
jefes y empleados se arrojaron los siguientes resultados. En esta grfico podemos observar
(Anexo 19). Que algunas veces no existe una buena comunicacin con el jefe inmediato
debido a que en ocasiones espordicas no son tomadas en cuenta las ideas o sugerencias
respecto al trabajo que se realiza as como algunas veces no se comunica oportunamente los
cambios de las decisiones del jefe en la manera de resolver los problemas que surgen en el
59
trabajo. Observando que regularmente no existe una buena comunicacin entre los
compaeros de trabajo lo que origina un ambiente de trabajo desalentador.
Los resultados observados en el grfico conforme a la estructura actual de la oficina para
cobros fue el siguiente (Anexo 20). La mayora de las personas contesto que regularmente
sabe cuales son las actividades que deben realizar en el trabajo debido a que no existe una
capacitacin constante en las reformas establecidas en el cdigo fiscal de la federacin, ley del
seguro social y sus reglamentos. El personal del departamento sabe cual es su puesto dentro de
la organizacin teniendo bien presente cuales son sus responsabilidades y obligaciones en la
aplicacin de su trabajo estando bien delimitadas las funciones de cada miembro del
departamento.
De acuerdo a la encuesta obtenida anteriormente para saber como se encuentra el liderazgo es
el siguiente. Como se puede observar en el grfico (Anexo 21). El departamento no cuenta con
un buen liderazgo debido a que la mayora de las personas contesto que algunas veces el jefe
inmediato lleva una buena planeacin del trabajo, as como algunas veces el jefe inmediato es
comprensivo cuando se comete errores en el proceso y casi nunca se tiene apoyo del jefe para
poder efectuar un mejor trabajo ya que no se cuenta con el recurso material para el mejor
desempeo de las actividades.
Los resultados obtenidos de las encuestas con respecto al servicio que brindan los empleados
al cliente fueron los siguientes (Anexo 22). La mayora de los empleados contestaron que les
interesa dar una buena atencin a todo el sector patronal que acuda a la Subdelegacin
Veracruz Norte a realizar trmites de afiliacin y cobranza logrando la satisfaccin de los
clientes. Ya que se cuenta con el personal calificado para el desempeo de la misma.
60
61
62
Es importante remarcar que las 5 Ss representan un medio para lograr la mejora continua en
la organizacin, sin que esto garantice la excelencia, sin embargo, constituye una base para
desarrollar un sistema de gestin de calidad.
63
V. DISCUSIN
A lo largo de este trabajo queda de manifiesto que la cultura de calidad cada da crece
ms y se extiende con mayor profundidad hacia los diferentes campos de la vida econmica y
social de los pases. Esa cultura, que se puede resumir como hacer las cosas bien desde el
principio del proceso de su elaboracin hasta el final, es resultado del tipo de administracin
que ahora se denomina gestin de la calidad, misma que se asegura y mide con las normas y
herramientas que se conocen como ISO 9000, las cuales nos permiten sealar que la
aplicacin metodolgica de las 5 Ss, se considera exitosa para los aspectos tcnicos y
culturales, el seguimiento de la metodologa como proyecto exitoso corresponder al mando
gerencial, mando medio y operativo hacia el interior de la metodologa en funcin del
proyecto. El xito de la metodologa implica necesariamente no perder de vista sus orgenes en
cualquier etapa de la aplicacin y recordar que aunque en Japn se aplica como proceso
tcnico de clasificacin, organizacin, limpieza, estandarizacin y disciplina, la base que
construye el aspecto formativo est dado por la cultura japonesa. Para que se considere exitosa
su aplicacin el planteamiento que tiene que darse en las culturas latinas debe enfocarse al
aspecto formativo, utilizando como medio el aspecto tcnico, teniendo mucho cuidado en la
seleccin de herramientas y materiales para su aplicacin; de lo contrario, los resultados slo
sern a corto plazo.
Los resultados no dependen exclusivamente de la tcnica, sino de las habilidades y
conocimientos de los asesores. Invariablemente, debe buscarse no alterar los pasos de la
metodologa general ya que su desarrollo, ms que secuencia, es sumatorio. Considero que
una de las principales limitantes de la metodologa es su dualidad (tcnica y cultura), ya que
en un momento dado no quedan bien comprendidos sus objetivos y las formas de su
aplicacin, es fcil perderse al utilizar las herramientas. En los resultados obtenidos mediante
el diagnstico se observa que existe una carencia de elementos necesarios para el buen
funcionamiento del departamento; sin embargo, se refleja un potencial de oportunidades que
podran ser la pauta para emprender acciones de mejora en el departamento las cuales sern la
64
departamento por aplicar y cumplir cada uno de los programas establecidos para tal fin, de la
misma manera se debe destacar que, cuando se desea implementar una metodologa se debe
tener un gran conocimiento no tan slo de los beneficios, sino de los costos que esto tambin
representa para mejorar las carencias existentes. Tambin es importante mencionar que esta
propuesta de metodologa 5 Ss, proporciona un marco de trabajo que permitir
posteriormente al departamento para cobros, mantener e incrementar la satisfaccin de los
65
usuarios centrndose en las necesidades y expectativas de los mismos respecto de los servicio
existentes en bsqueda de la mejora continua.
Para concluir, se recomienda una mejora en los canales de comunicacin empleadosdirectivos, como bien podra ser un buzn de sugerencias y recomendaciones, ya que en la
experiencia de contestar el cuestionario, el personal manifest la necesidad de ser
considerados para las decisiones que se vayan a realizar para su entorno laboral.
Es importante remarcar que las 5 Ss representan un medio para lograr la mejora continua en
la organizacin, sin que esto garantice la excelencia, sin embargo, constituye una base para
desarrollar un sistema de gestin de calidad.
66
REFERENCIAS
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Benitez, O. y Crisstomo, M. M. (2004). Implantacin de la Metodologa 5 Ss en la Planta
elaboradora de embutidos la higuera S.A. de C.V. Tesis de Especialidad en control de
calidad facultad de ingeniera qumica, universidad veracruzana., Xalapa, Veracruz, Mxico.
Berra, S. y Garca, C. (2004). Diagnstico del Clima Organizacional de una Empresa de
Servicios. Tesis de la Licenciatura en Administracin de Empresas. Universidad de las
Amricas. Cholula, Puebla. Mxico.
Brocka, B. (1994). Gestin de Calidad: Cmo Aplicar las mejores Soluciones de los Expertos. Vergara, Mxico.
Camisn, C. (1994). Gestin de la Calidad Total y Cambio Cultural: Un Modelo de Desarrollo Organizativo. Editorial Cceres, Madrid.
Colunga, D,C. (1999). La Calidad en el Servicio. Editorial Panorama, Mxico.
Chvez, M. (2000). Creando un ambiente de Calidad con las 9 S. Editorial Lindsay.
Dale, B. G., Borden, R. J. Y Lascelles, D.M. (1994). Total Quality Management: An Overniew. Editorial Prentice Hall, Londres.
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Evans, R. J. y Lindsay, M. W. (2005). Administracin y Control de la calidad. Editorial
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Feigenbaum, V. A. (2005). Control Total de la Calidad. Editorial CECSA, Mxico.
French, W. (1996). Desarrollo Organizacional. Editorial Prentice Hall Madrid.
Gibson, Ivanicevich y Donelly. (1996). Las Organizaciones. Editorial Mc Graw Hill, Madrid.
67
68
69
DIRECCIONES ELECTRNICAS
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http:www.monografas.com/trabajos61 esead/desead.shtm 1# notificacin, macroeconoma
(fecha de consulta 27 de septiembre del 2005).
http://www.eumend.net/cursecon/lireria/2004 (fecha de consulta 3 de Enero del 2006).
http://www.monografas.com (fecha de consulta 3 de Enero del 2006).
http://www.gestiopolis.com/ (2000). Aplicacin del sistema Kanban para lograr la eficiencia
operativa de una empresa.
http://www.hipermarketing.com/(2000). Qu es el Kaizen?
http://www.sht.com.ar/archivo/Management/Kaisen.htm. (2001) Kaisen: cambio para mejorar.
http://www.contactopyme.gog.mx/promcalidad/(2000). El Sistema Japons. Fecha de consulta
23 de julio del 2006.
http://www.mlillaes, 2004
http://www.bsiamericas.com, 2005
http://www.cidem.com.2001
http://www.sep.gob.mx,2005
http://www.infonavit.gob.mx, 2007
http://www.eumen.net.mx, 2004
70
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 Tabla 1. Teoras sobre los estilos de Liderazgo.
Anexo 2 Evidencias Fotogrficas.
Anexo 3 Entrevista informa.
Anexo 4 Manual del participante (equipo de calidad).
Anexo 5 Manual 5 Ss.
Anexo 6 Cuestionario diagnstico.
Anexo 7 Tabla 2. Descripcin de las variables y la escala de medicin
Anexo 8 Evidencias Fotogrficas.
Anexo 9 Tabla 3. Anlisis FODA.
Anexo 10 Cronograma de actividades.
Anexo 11 Tarjeta de color rojo.
Anexo 12 Tabln de gestin visual.
Anexo 13 Ronda de verificacin.
Anexo 14 Tabla 4 de efectividad.
Anexo 15 Tabla 5 comparativa de procesos.
Anexo 16 Lista de verificacin acciones de mejora.
Anexo 17 Fotografas antes y despus.
71
72
Anexo 1
Tabla 1. Teoras sobre los estilos de Liderazgo.
Autoritario
Democrtico
Liberal
directrices
grupales
individuales.
el lder determina los pasos pasos a seguir y solicita La participacin del lder en
a seguir y las tcnicas que consejo tcnico al lder.
se utilizan en la ejecucin
de las tares, de modo
imprevisible para el grupo.
El lder determina cual es
la tares que cada uno debe
ejecutar y quien es su
compaero de trabajo.
El
lder
es
dominante,
de
cada
el debate es limitada.
de
compaero.
escoger
su la eleccin de compaeros
quedan a cargo del grupo.
de los acontecimientos.
Anexo 2
Entorno laboral evidencias fotogrficas
Anexo 3
Encuesta informal aplicada al Subdelegado.
METODOLOGIA 5 Ss
Anexo 4
Manual capacitacin metodologa 5 Ss. Equipo de calidad
BIENVENIDOS
TEMAS
TEMAS
MOMENTOS HISTORICOS.
ENFOQUE A PROCESOS.
MISIN.
CATEGORIAS CLAVES.
IDENTIFICACIN Y JERARQUIZACIN DE
CATEGORIAS CLAVES.
-ANLISIS DEL DIAGNSTICO DEL ENTORNO.
ESTRATEGIAS DE SOLUCIN.
-DESPLIEGUE.
EVALUACIN, CONTROL Y ESTANDARIZACIN.
VISIN.
PP AA RR TT EE II
INTEGRACIN
INTEGRACIN
PRESENTACIN
PRESENTACIN
TEMARIO
TEMARIOYYOBJETIVO
OBJETIVO
GENERAL
GENERAL
MOMENTOS
MOMENTOSHISTRICOS
HISTRICOS
OBJETIVO
OBJETIVO
INVESTIGUEMOS
RECORDEMOS
FORTALEZCAMOS
METODOLOGIA 5 Ss
LOS
LOSCLIENTES
CLIENTESESTN
ESTN
EN
ENTODAS
TODASPARTES
PARTES
ADENTRO
ADENTROYYAFUERA
AFUERA
MI PROCESO ES
OBJETIVO:
LOS
PARTICIPANTES
CONOZCAN LOS ELEMENTOS QUE
CONFORMAN
EL
PROCESO
E
IDENTIFIQUEN EN QUE PARTE DEL
MISMO PARTICIPAN Y CUALES SON
SUS MOMENTOS DE LA VERDAD
EL
ELSERVICIO
SERVICIO
PROCESO
PROCESO
ES
ES EL
EL RESULTADO
RESULTADO QUE
QUE GENERA
GENERA LA
LA DEPENDENCIA
DEPENDENCIA PARA
PARA SATISFACER
SATISFACER
LAS
LASNECESIDADES
NECESIDADESESPECFICAS
ESPECFICASDE
DESUS
SUSUSUARIOS
USUARIOSYYQUE
QUEESTA
ESTADENTRO
DENTRO
DE
SUS
FUNCIONES
Y
PROCESOS.
DE SUS FUNCIONES Y PROCESOS.
CONJUNTO
DE
YY PROCEDIMIENTOS,
CONJUNTO
DE SISTEMAS
SISTEMAS
PROCEDIMIENTOS,
MATERIALES
,
MAQUINAS,
PERSONAS,
AMBIENTE
MATERIALES , MAQUINAS, PERSONAS, AMBIENTELABORAL
LABORAL
PROMAP
PROMAP
YY MEDICIONES
MEDICIONES EMPLEADAS
EMPLEADAS PARA
PARA PRODUCIR
PRODUCIR BIENES
BIENES OO
SERVICIOS
SERVICIOS
CONJUNTO
DE
CONJUNTO
DE
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES QUE
QUE
SATISFACEN
LAS
SATISFACEN LAS
NECESIDADES DEL
NECESIDADES DEL
USUARIO.
USUARIO.
EJEMPLO
EJEMPLO
EXPEDICIN DE TARJETA DE AFILIACIN.
EXPEDICIN DE TARJETA DE AFILIACIN.
PAGO
PAGODE
DEPENSIONES.
PENSIONES.
OTORGAMIENTO
OTORGAMIENTODE
DECONSULTA
CONSULTAMDICA.
MDICA.
LA PRIMERA ES LA
LA PRIMERA ES LA
SOLICITADA
POR
EL
SOLICITADA
POR
EL
CLIENTE
CLIENTE YY LA
LA LTIMA
LTIMA
ETAPA
ES
O
DEBE
SER
EL
ETAPA ES O DEBE SER EL
SERVICIO
SERVICIOAL
ALCLIENTE.
CLIENTE.
EL PROCESO ES LA
EL PROCESO ES LA
RADIOGRAFA
MS
RADIOGRAFA
MS
PROFUNDA
PROFUNDADE
DETODAS
TODASLAS
LAS
ACTIVIDADES
QUE
ACTIVIDADES
QUE
COMPONEN
COMPONENUN
UNSERVICIO.
SERVICIO.
ACTIVIDADES,
MOVIMIENTOS,
ACCIONES,
ETC.
ACTIVIDADES,
MOVIMIENTOS,
ACCIONES,
ETC.
NECESARIAS
NECESARIAS YY SISTEMATICAS
SISTEMATICAS QUE
QUE TRANSFORMAN
TRANSFORMAN LAS
LAS
ENTRADAS
EN
SALIDAS
ENTRADAS EN SALIDAS
METODOLOGIA 5 Ss
PROCESOS U.M.F
ELEMENTOS
ELEMENTOSDE
DEUN
UNPROCESO
PROCESO
DIRECTIVOS
ENTRADAS
ENTRADAS
JEFE DE ABASTECIMIENTO
JEFE DE ALMACEN
SALIDAS
SALIDAS
AUXILIAR DE ALMACEN
MA
NU
TR
IC
I
ON
AL
AC
FARM
TRAB
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AL
IA
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TACIO
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CURAC. E INYECCIONES
AUX. DE
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cliente.
IA
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BAJO
YO
Un
Unmomento
momentode
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verdad,es
escualquier
cualquiercontacto
contactoentre
entreelelcliente
clienteyylalaInstitucin
Institucin
prestadora
prestadoradel
delservicio.
servicio.
LO
G
AD
QUE SON?
EPIDEMIOLOGO
EPIDEMIOLOGO
ENFEMERA SANITARIA
ENFEMERA SANITARIA
AUXILIAR DE
AUXILIAR DE
ENFEMERIA
ENFEMERIA
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO
ASISTENTEMEDICA
ASISTENTEMEDICA
CHOFER
CHOFER
TRABAJADORA
TRABAJADORA
SOCIAL
SOCIAL
TO
AC
B IL ID
LOS MOMENTOS DE
LA VERDAD
. DE
L
IM
CO N TA
MA
TO A
FOMEN
USUARIO
USUARIO
PERSONAS, DEPENDENCIAS U OTROS
ORGANISMOS QUE RESULTAN IMPACTADOS
O BENEFICIADOS POR LOS SERVICIOS QUE
PRESTA LA INSTITUCIN.
M ED
TO
RA
ES
DI
PROVEEDOR
PROVEEDOR
AR
MEDICO
MEDICO
ENFERMERA
ENFERMERA
ASISTENTE
ASISTENTE
MEDICA
MEDICA
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO
INTENDENCIA
INTENDENCIA
FARMACIA
FARMACIA
LABORATORIO
LABORATORIO
RAYOS X
RAYOS X
ME
RESULTADOS TANGIBLES
O INTANGIBLES DE UN
PROCESO (PRODUCTOS O
SERVICIOS)
DISEADOS
CON BASE EN EL CRITERIO
DE ADECUACIN AL USO
DEFINIDO
POR
EL
USUARIO. LAS SALIDAS
DEBEN SER MEDIBLES.
TA
UL
NS NA
CO X TER
E
MATERIALES, INFORMACIN,
APOYO, ENERGA, TANGIBLE O
INTANGIBLE, NECESARIA PARA
OPERAR LOS PROCESOS. LAS
ENTRADAS
DEBEN
SER
MEDIBLES.
ACTIVIDADES, MOVIMIENTOS,
ACCIONES, ETC..,
NECESARIAS Y
SISTEMTICAS QUE
TRANSFORMAN LAS
ENTRADAS EN SALIDAS.
EL PROCESO ES LO QUE
REALMENTE SUCEDE, NO LO
QUE LA NORMATIVIDAD DICE
QUE DEBE SUCEDER.
CE
PROCESO
PROCESO
QUIMICO
QUIMICO
LABORATORISTA
LABORATORISTA
AUXILIAR TECNICO DE
AUXILIAR TECNICO DE
LABORATORIO
LABORATORIO
INTENDENCIA
INTENDENCIA
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO
RADIOLOGO
RADIOLOGO
TECNICO EN RADIOLOGIA
TECNICO EN RADIOLOGIA
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO
JEFE DE ARCHIVO
JEFE DE ARCHIVO
CLINICO
CLINICO
RESPONSABLE DE
RESPONSABLE DE
VIGENCIA DE
VIGENCIA DE
DERECHOS
DERECHOS
A.U.O.
A.U.O.
JEFE DE PERSONAL
JEFE DE PERSONAL
RESPONSABLE DE A.P.S.
RESPONSABLE DE A.P.S.
A.U.O.
A.U.O.
MISIN
MISIN
CONCEPTUALIZACIN
ELABORACIN DE MISION DEL PROCESO Y DE SU
CENTRO LABORAL
PRESENTACIN Y ANLISIS MISIN I.M.S.S.
COMPROMISO
PORQUE SE LLAMAN AS ?
Porqu
Porques
eselelinstante
instantede
delalaoportunidad
oportunidadque
quetiene
tienelalaInstitucin
Institucinpara
parademostrar
demostrar
alalcliente
clienteque
quelalatecnologa
tecnologaque
queemplea,
emplea,los
lossistemas
sistemasyylos
losprocesos
procesosque
queusa
usa
yylas
personas
que
la
integran
pueden
prestarle
o
no
prestarle
el
servicio
las personas que la integran pueden prestarle o no prestarle el serviciosolicitado,
solicitado,
cumpliendo
con
los
requerimientos,
cubriendo
sus
necesidades
;
expectativas
cumpliendo con los requerimientos, cubriendo sus necesidades ; expectativas yy
dejndolo
dejndolosatisfecho.
satisfecho.
PPAARRTTEE IIIIII
METODOLOGIA 5 Ss
IMPORTANCIA DE LA MISIN
ES
ESLA
LARAZN
RAZNDE
DESER
SERDE
DELA
LAORGANIZACIN
ORGANIZACIN
QU ES UNA MISIN?
PROPORCIONAR
A
SUS
EMPLEADOS ESTE SENTIDO,
ADEMS DEL SUELDO Y LAS
CONDICIONES DE TRABAJO,
INSPIRAR UN COMPROMISO Y
UNA
LEALTAD
MAYORES
(SENTIDO DE MISIN).
DEFINE
DEFINECUL
CULES
ESEL
ELGIRO
GIRODEL
DELNEGOCIO
NEGOCIOYYCUL
CULNO
NO
LO
LOES.
ES.
PARA QUE ME SIRVE?
PROPORCIONA
PROPORCIONA TODOS
TODOS LOS
LOS DATOS
DATOS ESPECFICOS
ESPECFICOS
PARA
PARA VIGILAR
VIGILAR QUE
QUE TODOS
TODOS VAYAN
VAYAN EN
EN LA
LA MISMA
MISMA
DIRECCIN
Y
AL
MISMO
PASO.
DIRECCIN Y AL MISMO PASO.
EL
MOTIVADO Y TRABAJAR MS
INTELIGENTEMENTE SI CREE EN LO
QUE
TODOS
EN
ORGANIZACIN TENGAN
ES
ES UNA
UNA DECLARACIN
DECLARACIN QUE
QUE DEFINE
DEFINE AA LA
LA
ORGANIZACIN.
ORGANIZACIN.
TRABAJA.
PERSONAL
EST
MS
COMPONENTES
COMPONENTESDE
DELA
LAMISIN
MISIN
VA
LO
RE
NUESTROS SERVICIOS
A TRAVS DE LA TCNICA
DEL MODELAJE DEL
3.-CMO?
2.-QU?
NOMBRE DEL BIEN O SERVICIO,
PARA DEFINIR EL PRODUCTO POR SU
NATURALEZA.
PROPSITO
BSICO
1.-PARA
QUIN?
PARA QU
ESTAMOS?
CLIENTE.
PRINCIPALES CARACTERSTICAS,
CUALIDADES O ATRIBUTOS
DISTINTIVOS DEL BIEN O
SERVICIO PARA DIFERENCIAR EL
PRODUCTO DE OTROS.
CMO
CMO SE
SE HACE?
HACE?
4.-PARA
QU?
LA MISIN ES EL ELEMENTO
MS PERMANENTE EN LA
VIDA DE LA ORGANIZACIN;
NO OBSTANTE SE DEBE
CONTEXTUALIZAR
Y
UBICAR EN EL TIEMPO Y
ESPACIO.
NUESTROS USUARIOS
METODOLOGIA 5 Ss
PARTE
PARTE IV
IV
1
A LOS TRABAJADORES MEXICANOS Y A SUS
FAMILIAS
4
ANTE CONTINGENCIAS
TALES
COMO
LA
ENFERMEDAD,
LA
INVALIDEZ, LA VEJEZ
O LA MUERTE.
LA MISIN
S
NTE E
IP A E S
TICCLAV
.
P AR
S
N
A
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TE G
CA
2
SC
RA
E
LAV
TIC
S
GN
DIA
OD
E
EL
NTO
O
RN
CINCO
CLAVES
PARA EL
CAMBIO
3
SUFICIENTE
OPORTUNA
EQ
UI
PO
PE
LA SUMA DE LOS
ESFUERZOS
SINCORNIZADOS
DE
LOS
INTEGRANTES DEL
EQUIPO
DE
TRABAJO, PARA
LOGRAR
Y
MANTENER LAS
MEJORAS
EN
TO
ON
RN
RS
MANTENER CONDICIONES
DE LIMPIEZA, ELIMINAR LO
QUE NO SIRVE, ORGANIZAR
LOS
ARTCULOS
NECESARIOS, IDENTIFICAR
Y
SELECCIONAR
LOS
MATERIALES UTILIZABLES
VARIABLES
OPERACIONALES
COMPRENDE
EL
FOMENTO
DE
LA
DISCIPLINA PARA EL
LOGRO
DE
LOS
OBJETIVOS A TRAVES
DEL
TRABAJO
EN
EQUIPO
EN
EL
TR
AB
AJ
O
METODOLOGIA 5 Ss
ORGANIZA
CION
LIMPIEZA
SEITON
SEISO
CLASIFICA
CION
ENTORNO
EN EL
TRABAJO
EQUIPO
SEIRI
CLAVES PARA
EL CAMBIO
ESTANDARI
ZACION
SEIDO
PERSONA
DISCIPLINA
SHITSUKE
CONCEPTO
CONCEPTODE
DEDIAGNSTICO
DIAGNSTICO
ENTORNO FSICO DE
TRABAJO
METODOLOGIA 5 Ss
ANLISIS
ANLISISINDIVIDUAL
INDIVIDUAL
QUE TENGO
(FORTALEZAS)
ANLISIS
ANLISISINDIVIDUAL
INDIVIDUAL
DEBILIDADES
QUE TENGO
(FORTALEZAS)
A
R
LE
PE
?
A
Y A
P
Y S A AD
N
HA R
SPE RDE
DI SO
DE
OB
25 %
EX
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SO NS E E N
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PA T V I RT
S I O S B L E CU
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O EN S U O S
S
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25 %
25 %
OT
RO
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PAR QUE N L IZ AR
LO A REA AJO?
B
R
PA T RA
25 %
T
IE
U NE
ME S O S O
ME S E D E B JE
SA NC M T O
NOTA 1 : EL DIAGNOSTICO DE EL QUE TENGO
S
I S
S
D E M A DE SI
Y QUE ME FALTA SE HARA DE ACUERDO A LA
T R D E UN N
DEFINICION DEL CONCEPTO CLASIFICAR.
AB LA
AJ S
O?
NOTA 2 : CITE SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
25 %
POR SU NOMBRE.
NOTA 3 : EL ASIGNAR PORCENTAJE PERMITE
DAR TAMA
TAMAO A LO QUE ME FALTA
ANLISIS
ANLISISINDIVIDUAL
INDIVIDUAL
QUE TENGO
(FORTALEZAS)
DEBILIDADES
ORGANIZAR
CLASIFICAR
SEPARAR U ORDENAR POR CLASES,
TIPOS, TAMAOS, CATEGORAS O
FRECUENCIA DE USO. (DATOS,
OBJETOS, MATERIALES ETC.) ES
SEPARAR LAS COSAS
NECESARIAS DE LO INNECESARIO
LO SUFICIENTE DE LO EXCESIVO
25 %
25 %
OT
RO
H
AY
V I E L AD P O
JA OS R T
IN S
NE Y CO O DO
C E OB S A S
S A JE S
RI TO
OS S
?
25 %
DAR TAMA
TAMAO A LO QUE ME FALTA
DEBILIDADES
LIMPIEZA
NO ENSUCIAR- ACTO DE QUITAR LO SUCIO.
ELIIMINAR DESPERDICIOS DE PASILLOS,
ESCRITORIOS, SILLAS Y DEMS ELEMENTOS
DEL SITIO DE TRABAJO, MANTENER
CONDICIONES DE ASEO E HIGIENE.
A
R L DE
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RM I R EDA
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25 %
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J O A O D AS
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IO S
S?
RO
25 %
METODOLOGIA 5 Ss
ANLISIS
ANLISISINDIVIDUAL
INDIVIDUAL
QUE TENGO
(FORTALEZAS)
DEBILIDADES
ESTANDARIZACIN
25 %
25 %
OT
RO
EN
O R
BI A
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C A E A A PO
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UN A C M
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ANLISIS
ANLISISINDIVIDUAL
INDIVIDUAL
QUE TENGO
(FORTALEZAS)
DEBILIDADES
PARTE
PARTE VV
%
DISCIPLINA
25 %
A
LIN
25 %
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A
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IM T A
LA
ES EL ACATAR UN CONJUNTO DE
LEYES O REGLAMENTOS QUE
RIGEN EN UNA COMUNIDAD,
ORGANIZACIN O EN NUESTRA
PROPIA VIDA.
ES ORDEN O
CONTROL PERSONAL.
OT
RO
S
L
UN A D
PR H ISC
C AC BI IPL
NOTA 1 : EL DIAGNOSTICO DE EL QUE TENGO OT I T IC T O INA
DI O Q
AN
UE E S
Y QUE ME FALTA SE HARA DE ACUERDO A LA
AM
DEFINICION DEL CONCEPTO DISCIPLINA
EN
TE
?
NOTA 2 : CITE SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
POR SU NOMBRE.
NOTA 3 : EL ASIGNAR PORCENTAJE PERMITE
DAR TAMA
TAMAO A LO QUE ME FALTA
IDENTIFICACIN Y
JERARQUIZACIN DE
CATEGORIAS CLAVES
25 %
OBJETIVO
RECONOCER Y ORDENAR NECESIDADES DETECTADAS EN EL DIAGNSTICO. CON
EL ENFOQUE DE ORIENTACION AL CLIENTE.
METODOLOGIA 5 Ss
CRITERIOS
CRITERIOSPARA
PARALA
LAJERARQUIZACIN
JERARQUIZACINDE
DECATEGORAS
CATEGORASCLAVES
CLAVES
COLOR
CRITERIOS
G
UR
T
EN
INSTRUCCIONES:
RO
JO
PARTE
PARTE VI
VI
ENTORNO" EN LA COLUMNA
"QUE ME FALTA PARA QUE MI
AN
TE
RT
(DEBILIDADES ) JERARQUICE
AZ
IM
PO
DE ACUERDO AL COLOR
UL
OBJETIVO
QUE
ASIGNADO, A SU ENTORNO, Y
CONOZCAN
CLIENTE.
EN
TA
SIGUIENDO LA ORIENTACION AL
EM
AM
EL
LOS
AR
L
IL
MODIFICAR
PARTICIPANTES
EL
SU
CMO
ENTORNO,
ELABOREN SU DESPLIEGUE Y
PRESENTEN PROPUESTAS DE
SOLUCIN PARA LA MEJORA
DE EST.
a)
b)
UBQUELO EN LA OFICINA
Y/O CONSULTORIO, SOBRE
LA MESA DE TRABAJO O
CERCA DE ELLA.
ES UTIL ?
SOBRANTE
FUNCIONAL
SE DESECHA
SE CLASIFICA
DESCOMPUESTO
REPARABLE
SE CLASIFICA
c)
d)
ESPORDICAMENTE
LO QUE NO ES NECESARIO.
UBQUELO EN EL ALMACN O
EN UN DEPSITO.
DESCRTELO.
SUPRMALO.
DESCHELO.
DESPLIEGUE
DESPLIEGUE
(PROPUESTAS
(PROPUESTAS
DE SOLUCIN)
DE SOLUCIN)
A CADA MOMENTO
TODOS LOS DAS
TODAS LAS SEMANAS
CMO
CMO
FAVORECER EL
FAVORECER EL
ENTORNO?
ENTORNO?
CLASIFICACIN
CLASIFICACIN
CLASIFICACIN
CLASIFICACIN
AL DESECHAR LO INNECESARIO
Y
CLASIFICAR
LAS
HERRAMIENTAS, DOCUMENTOS
Y EQUIPO DE TRABAJO DE
ACUERDO A FRECUENCIAS DE
USO, NUESTRA AREA CRECE Y
SE VUELVE MAS COMODA Y
ORDENADA
NO REPARABLE
DESECHAR
RECUERDE SIEMPRE
METODOLOGIA 5 Ss
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
LIMPIEZA
LIMPIEZA
ALTO
(MANTENGA
LIMPIO)
(MANTENGATODO
TODO LIMPIO)
LIMPIE
LIMPIE LOS
LOS INSTRUMENTOS
INSTRUMENTOS OO APARATOS,
APARATOS,
ANTES
Y
DESPUS
ANTES Y DESPUS DE
DESU
SUUSO,
USO, VERIFIQUE
VERIFIQUE
SU
SUFUNCIONALIDAD.
FUNCIONALIDAD.
ORDENAR LOS ARTCULOS MEDIANTE CLAVES ALFA NUMRICAS O NUMRICAS Y DETERMINAR LOS
LUGARES DE ALMACENAMIENTO POR PERODOS DE UTILIZACIN: A LA MANO LO QUE SE UTILICE
DIARIAMENTE, LUEGO LO DE USO SEMANAL, MENSUAL, ANUAL . . .
SISI DURANTE
DURANTE EL
EL PROCESO
PROCESO DE
DE LIMPIEZA
LIMPIEZA ENCUENTRA
ENCUENTRA CONDICIONES
CONDICIONES
INDESEABLES,
INDESEABLES,IDENTIFIQUE
IDENTIFIQUE LAS
LAS CAUSAS
CAUSAS PRINCIPALES
PRINCIPALES YYESTABLEZCA
ESTABLEZCA
ACCIONES
ACCIONESPREVENTIVAS.
PREVENTIVAS.
QUE
QUESEA:
SEA:
ANTES
ANTESDE
DESALIR,
SALIR,DEJAR
DEJARTODO
TODOORDENADO
ORDENADOYYLIMPIO
LIMPIOCOMO
COMOSE
SEQUIERE
QUIEREENCONTRAR
ENCONTRARAL
ALDA
DA
SIGUIENTE: RETIRAR LO INNECESARIO DEL PUESTO DE TRABAJO PARA FACILITAR LA
SIGUIENTE: RETIRAR LO INNECESARIO DEL PUESTO DE TRABAJO PARA FACILITAR LA
LIMPIEZA
LIMPIEZAGENERAL;
GENERAL; COLOCAR
COLOCARCADA
CADACOSA
COSAEN
ENSU
SUSITIO
SITIO....
FCIL DE SACAR
LO QUE EST PRIMERO ES LO QUE MAS SE USA
RECUERDE SIEMPRE
RECUERDE SIEMPRE
LIMPIEZA ES NO ENSUCIAR
LIMPIEZA ES NO ENSUCIAR
CADA UNO DE NOSOTROS MERECEMOS UN SITIO LIMPIO
CADA UNO DE NOSOTROS MERECEMOS UN SITIO LIMPIO
PARA TRABAJAR.
PARA TRABAJAR.
10
METODOLOGIA 5 Ss
ESTANDARIZACIN
(UNIFIQUE A TRAVS DE NORMAS)
DISCIPLINA
DISCIPLINA
(CUMPLIR CON
(CUMPLIR CON
ACUERDOS, LEYES
ACUERDOS, LEYES
Y REGLAMENTOS)
Y REGLAMENTOS)
ENTENDEMOS
ENTENDEMOS" "DISCIPLINA
DISCIPLINA""COMO
COMOEL
ELCUMPLIMIENTO
CUMPLIMIENTOCABAL
CABALAA
LOS COMPROMISOS ADQUIRIDOS, PUDIENDO SER DESDE LA
LOS COMPROMISOS ADQUIRIDOS, PUDIENDO SER DESDE LA
ASISTENCIA PUNTUAL A LAS LABORES O REUNIONES DE
ASISTENCIA PUNTUAL A LAS LABORES O REUNIONES DE
TRABAJO, LA ENTREGA A TIEMPO DE TAREAS O SERVICIOS
TRABAJO, LA ENTREGA A TIEMPO DE TAREAS O SERVICIOS
COMPROMETIDOS
COMPROMETIDOS OO INCLUSIVE
INCLUSIVE EL
EL OTORGAMIENTO
OTORGAMIENTO DE
DE UN
UN
RECONOCIMIENTO
RECONOCIMIENTO PROMETIDO
PROMETIDO POR
POR UN
UN DIRIGENTE
DIRIGENTE AA SUS
SUS
EMPLEADOS.
EMPLEADOS.
DESDE ESTE PUNTO DE VISTA LA DISCIPLINA TIENE MUCHO QUE
DESDE ESTE PUNTO DE VISTA LA DISCIPLINA TIENE MUCHO QUE
VER CON LA CONGRUENCIA, ES DECIR "ACTUAR COMO SE
VER CON LA CONGRUENCIA, ES DECIR "ACTUAR COMO SE
PIENSA
PIENSA YY DICE"
DICE" YA
YA QUE
QUE LA
LA ENTENDEMOS
ENTENDEMOS COMO
COMO LA
LA
CAPACIDAD DE ASUMIR NUESTRA RESPONSABILIDAD SIN
CAPACIDAD DE ASUMIR NUESTRA RESPONSABILIDAD SIN
IMPORTAR LAS CONSECUENCIAS Y SIN BUSCAR CULPABLES
IMPORTAR LAS CONSECUENCIAS Y SIN BUSCAR CULPABLES
O FABRICAR RESPONSABLES.
O FABRICAR RESPONSABLES.
UN
UN AMBIENTE
AMBIENTE DE
DE CALIDAD
CALIDAD NO
NO PUEDE
PUEDE
LOGRARSE
LOGRARSESIN
SINDISCIPLINA;
DISCIPLINA;POR
PORLO
LOQUE
QUE
ES
INDISPENSABLE
HACER
ES INDISPENSABLE HACER DE
DE ELLO
ELLO
UNA
NORMA
DE
VIDA.
UNA NORMA DE VIDA.
RECUERDA SIEMPRE
LA PARTICIPACIN DE TODOS LOS INVOLUCRADOS EN EL CAMBIO DEBE DARSE DESDE
LAS PRIMERAS ETAPAS, A FIN DE LOGRAR SU COMPROMISO.
PARTE VII
DIAGRAMA DE EVALUACIN
NI
GA N
OR CI
ZA
L IM
Z A P IE
IF I AS
C L AC I N
C
EVALUACIN DE ACCIONES
EVALUACIN DE ACCIONES
CORRECTIVAS
CORRECTIVAS
PROPUESTA DE ACCIONES
PROPUESTA DE ACCIONES
CORRECTIVAS
CORRECTIVAS
LISTA DE VERIFICACIN
LISTA DE VERIFICACIN
CONTROL DE AVANCE
CONTROL DE AVANCE
LI
C IP
D IS N A
ESTANDARIZACIN
PORQU SUCEDI?
QU SUCEDI?
OPORTUNIDAD
(PROBLEMA)
QU SE PROPONE?
CUANDO SE HAR?
11
METODOLOGIA 5 Ss
PARTE VIII
CONCEPTO
ELABORACION DE LA
VISION DEL PROCESO
ALINEADA A LA DE MI
CENTRO LABORAL Y A LA
VISION DEL IMSS
IN??
S UNA VVISISIN
QQUUEES UNA
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OBJETIVO
LOS
PARTICIPANTES
IDENTIFIQUEN
LA
INTERRELACI
QUE
HAY
INTERRELACIN
ENTRE LA VISI
VISIN DE SU
PROCESO, SU UNIDAD Y DEL
IMSS
HUMANO:
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PR
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PROCESON.
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12
Revis
Elabor
REVISIN
0.
Aprob
Revis
Elabor
19
Pginas
Fecha
1ra.
2da.
3ra.
4ta.
INDICE
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Alcance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Polticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Introduccin
La Direccin de Incorporacin y Recaudacin del Seguro Social (DIRSS) inici durante
2003 el Programa de Sistema Institucional de Afiliacin , Recaudacin y Fiscalizacin
(SIAREFI), que tiene como objetivo modernizar los procesos y sistemas
relacionados con la afiliacin , recaudacin y fiscalizacin del instituto para mejorar la
calidad de nuestros servicios y garantizar la satisfaccin de nuestros usuarios,
principalmente los patrones, as como los asegurados y sus beneficiarios, registrados
ante el Instituto Mexicano del Seguro Social.
Sobre este particular, con la finalidad de proporcionar un rumbo certero a las iniciativas
del Programa SIAREFI, una de las primeras acciones en el marco de dicho Programa
fue la definicin de la misin, visin y valores del Sistema Nacional de Incorporacin,
Recaudacin y Fiscalizacin. Estos tres elementos, que a continuacin se detallan,
proporcionan un sentido estratgico a todas las iniciativas desarrolladas como parte del
Programa SIAREFI:
Misin
Procurar y vigilar la incorporacin al Seguro Social, as como la recaudacin de cuotas,
conforme a la Ley, a fin de salvaguardar los derechos de los asegurados y sus
beneficiarios.
Visin:
Lograr que el Seguro Social, a travs de la innovacin y de la calidad en el servicio,
incorpore el 100% de los sujetos de aseguramiento potenciales y recaude con elevada
eficiencia y eficacia las cuotas y aportaciones derivadas, a fin de cumplir con nuestra
misin.
Valores / Creencias
Honestidad: Todas mis acciones se apegan a la Ley, actuando de manera tica e
integra, luchando continuamente contra la corrupcin.
Trabajo en Equipo: Conozco el valor de mi trabajo para la labor de los dems y
contribuyo al logro de los objetivos comunes. Respeto las ideas y aportaciones de
todos, para la consecucin de nuestra misin.
Calidad: El patrn y el asegurado son mi razn de ser, y en consecuencia todo mi
trabajo debe orientarse a proporcionarle los mejores servicios de forma eficiente, con
el fin de superar de manera continua las expectativas de todos los clientes.
Compromiso: Me identifico con la Institucin y me comprometo con la misin, visin
y valores existentes, en mi desempeo profesional.
Alcance
Implementar el Programa de 5 S en toda la organizacin, entendiendo por
organizacin al Sistema Nacional de Incorporacin, Recaudacin y Fiscalizacin
(SNIRF), que incluye:
a) Nivel Central: Direccin de Incorporacin y Recaudacin del Seguro Social,
Jefaturas de Unidad, Coordinaciones Normativas, Jefaturas de Divisin y otras
reas.
b) Nivel Nacional: Coordinaciones Regionales de Afiliacin y Cobranza, Jefaturas
de Servicios de Afiliacin y Cobraza en las Delegaciones, as como las
Subdelegaciones y Oficinas Auxiliares.
Responsabilidades
El comit Subdelegacional de Calidad, ser el encargado de impulsar, apoyr y
promover la implantacin de las 5 S, as como de designar un Equipo de Vigilancia
encargado de realizar auditorias constantes para el cumplimiento y mantenimiento del
Programa.
Energa
Uso de papel
Se debe contar con un centro de acopio por Subdelegacin y/o rea de trabajo,
destinado a depositar cualquier material que no se use (carpetas, hojas, CDS,
diskettes, etc.) con el objeto de que se aprovechen por todas las personas de la
misma rea y/o reas diferentes.
2) Orden y Limpieza
2.1 Oficinas
Ejemplo:
Fondo: IMSS
Seccin: 5C Recursos Financieros
Serie: 5C.4 Ingresos
La vigencia del archivo de trmite debe regirse por los lineamientos contenidos
en la Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica Gubernamental,
as como los que el Instituto expida para tal efecto.
2.5 reas Comunes
2.5.1 Cocinetas
Los botes de basura deben ubicarse de manera adecuada para estar al alcance
del personal que requiere de su utilizacin
La basura debe separarse en orgnica e inorgnica, para mantener un mejor
control de la limpieza en las reas de trabajo
a) Orgnica: es cualquier desperdicio que se descompone (residuos de
plantas y residuos de animales)
b) Inorgnica: cualquier desperdicio que haya sido hecho por el hombre
(metales, vidrio, plstico, papel y cartn)
Los sanitarios deben contar con los elementos necesarios para ofrecer un buen
servicio, tales como:
a) Agua
b) Papel higinico
c) Jabn
Los sanitarios deben estar siempre limpios y en orden para mantener la
higiene.
2.5.4 Instalaciones
Se debe contar en cada una de las Subdelegaciones y/o reas de trabajo, con
un rea designada para colocar los avisos institucionales y/o internos de cada
rea, con el objeto de lograr una comunicacin eficiente
Dentro de las instalaciones, se debe contar con los sealamientos de higiene y
seguridad, tales como: No fumar, Rutas de Evacuacin, Extintores, entre otros
Las reas de trabajo deben contar con los servicios de iluminacin y ventilacin
necesarias para lograr un ambiente de trabajo funcional y agradable
El espacio entre un escritorio y otro deber ser el suficiente para permitir que
los pasillos se encuentren libres y se pueda transitar en ellos sin ninguna
obstruccin
En los casos que aplique, el Comit Subdelegacional de Calidad y/o los
encargados de rea, deben designar a un responsable para avisar al rea
administrativa correspondiente y dar seguimiento al mantenimiento de
elevadores cuando no funcionen
Los pasillos y escaleras deben estar limpios y en condiciones ptimas para ser
transitados.
10
Reglas de Actuacin
Para asegurar un ambiente de trabajo ordenado y armnico, el personal del Sistema
Nacional de Incorporacin, Recaudacin y Fiscalizacin deber observar, en todo
momento las siguientes reglas de actuacin:
Realizar con probidad todas nuestras acciones como servidores pblicos, para
ser reconocidos como un grupo de personas rectas e intachables.
Tratar y ser tratados con respecto por parte de los superiores, compaeros y
subalternos. Aceptar las diferencias, sin imponer la autoridad y sin descalificara
quien discrepe.
Utilizar y cuidar con esmero el equipo y mobiliario asignados, para beneficio del
rea de trabajo, de la institucin y del propio personal.
11
Esta Metodologa surge en Japn durante los aos 60s para asegurar el orden y la
limpieza, obteniendo beneficios por su implantacin tales como:
1. involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento
del puesto de trabajo Los trabajadores se comprometen y se valoran sus
aportaciones y conocimiento. La mejora continua se convierte en una tarea de
todos.
2. Mayor productividad que se traduce en:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Eliminacin de desperdicios
Optimizacin de espacios
Mejor imagen ante nuestros clientes}
Prevencin de accidentes
Incremento de la productividad personal
Orgullo del lugar en el que se trabaja
Mayor cooperacin y trabajo en equipo
Mayor conocimiento del puesto
12
Las 5 S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las
cinco frases que componen la metodologa, los cuales a continuacin se describen:
SEIRI Seleccionar / Clasificar:
Consiste en seleccionar las cosas que sirven de las que no son tiles, lo necesario de lo
innecesario, lo suficiente de lo excesivo y eliminar lo que no sirve.
Beneficios
Te has preguntado ?
Cules son los artculos que realmente necesitamos para realizar nuestro trabajo
diario ?
Puedes identificar algunas cosas personales e innecesarias en tu lugar de trabajo ?
Cules son los artculos que podemos compartir con nuestro equipo de trabajo ?
13
Cules son las que puedes desechar y cmo hay que hacerlo ?
SEITON - Organizar
Es ordenar un grupo de objetos, partes o elementos, dentro de un conjunto, en
especial en una combinacin que est acorde con algn principio racional o con
cualquier arreglo metdico de partes.
Organizar es tener una disposicin y una ubicacin de cualquier elemento, de tal
manera que est listo para que cualquiera lo pueda usar en el momento que lo
necesite.
Quizs las cosas estn, pero no se sabe dnde ni como encontrarlas. Por eso, despus
de haber clasificado las cosas, es necesario organizar y sistematizar.
Beneficios
Mayor seguridad
Elimina el tiempo de bsqueda
Previene el desabasto
Facilita la localizacin
Aumenta la velocidad de respuesta
14
Te has preguntado?
T material de trabajo se encuentra agrupado de acuerdo a su tipo y caractersticas?
Estn sealados los lugares para los equipos o artculos a utilizar?
Qued algo guardado en los rincones o detrs de las mquinas o escritorios?
El archivo de tu rea est adecuadamente organizado?
Los expedientes son fcilmente localizables?
SEISO Limpieza
Limpieza es el acto de quitar lo sucio de algo.
Beneficios
Evita accidentes
Disminuye reparaciones costosas
Permite tomar acciones correctivas inmediatas
Se cuenta con un lugar impecable y agradable de trabajo
15
Te has preguntado?
Qu haces con las hojas reciclables? Podras reutilizarlas?
Cmo se encuentra el cesto de basura de tu correo electrnico?
Tu PC se encuentra libre de archivos que ya no son tiles?
Las carpetas de tu PC, tienen un orden lgico y cuentas con los archivos relacionados
a la temtica de esa carpeta?
Si alguien accede a tu PC, podra abrir archivos fcilmente?
Qu hacer con los correos electrnicos, una vez que los procesas?
SEIKETSU Mantener / Estandarizar
Es regular, normar o fijar especificaciones sobre algo, a travs de procedimientos o
reglamentos.
16
Beneficios
Quedan por escrito los esfuerzos individuales y por equipo del programa
Usar smbolos, colores o letreros para que el estndar se aplique por s mismo
Se establece por escrito cmo mantener resultados
Facilita el mantenimiento
Asegura el desempeo con calidad
17
Beneficios
Adecuado comportamiento
Empata para con los dems
Ambiente de motivacin y participacin
Compaerismo den el trabajo
Se definen nuevas metas de mejora
18
Garanta
Reprocesos
5a8%
Desorden
Inspeccin
Desperdicios
Demora en entrega
Menos Obvio
Oportunidades !
Largos Ciclos de
Procesamiento
Exceso de
Inventarios
19
Anexo 6
FORMATO CUESTIONARIO DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Cuestionario- Diagnstico para aplicar al personal del rea de Cobranza de la Subdelegacin
Veracruz Norte. Instrucciones:
Marca con una X la opcin correspondiente a cada pregunta.
Pregunta
#
1
2
Eres
estimado
entre
tus
compaeros de trabajo?
7
10
11
12
13
Se te comunica oportunamente
los cambios de las decisiones de tu
jefe inmediato?
14
15
16
No/
Algunas
Nunca
Veces
Regularmente
Si/
Siempre
17
18
Realizas
el
trabajo
que
les
20
una
buena
planeacin
de
trabajo?
21
22
23
Tienes
los
conocimientos
Te
interesa
dar
una
buena
26
27
Anexo 7
Tabla 2. Descripcin de las variables y la escala de medicin
Cdigo
Motivacin
Descripcin
Se plantearon las preguntas
p1,p2,p3,p4,p5,p6,p7,p8,p9
(anexo 18).
Comunicacin
Estructura
Liderazgo
Servicio
Escala Ordinal
N0/Nunca
Algunas Veces
Regularmente
Si/Siempre
N0/Nunca
Algunas Veces
Regularmente
Si/Siempre
N0/Nunca
Algunas Veces
Regularmente
Si/Siempre
N0/Nunca
Algunas Veces
Regularmente
Si/Siempre
N0/Nunca
Algunas Veces
Regularmente
Si/Siempre
Anexo 8
Evidencias fotogrficas
metodologa 5 Ss.
Clasificar
Organizar
Limpiar
Estandarizacin y disciplina
Anexo 9
Tabla 3. Anlisis FODA
CATEGORA CLAVE
Clasificar
Organizar
Disciplina
Clasificar la basura
Quitar cajas de basura
Dejar escritorios y sillas limpios.
Personal comprometido
metodologa 5 Ss.
Llegar temprano
Portar identificacin oficial
Compromiso laboral
Alta resistencia al cambio
Limpiar
Estandarizacin
DEBILIDADES (QUE ME
FALTA)
Papelera dispersa.
Folletos obsoletos (Ejecucin fiscal
y archivo de pagos)
Cajas pasillos
Expedientes sobre escritorios
Depurar expedientes (rea de
ejecucin fiscal, cartera, archivos de
pagos y rea de remates y convenios.
Depurar mobiliario y equipo de
oficina obsoletos
Retraso
en
la
entrega
de
informacin.
con
la
CATEGORA CLAVE
Clasificar
AMENAZAS
Perdida de informacin.
Retraso en la entrega de la
informacin a las dems reas
involucradas con el departamento.
Organizar
Obtencin de mobiliario y equipo de
oficina
Archivos ordenados
Oficinas Limpias
Documentacin ordenada
Control de documentos
Limpiar
Capacitacin constante del personal
Aplicacin
desfasada
del
Procedimiento administrativo de
ejecucin al sector patronal
Estandarizacin
Procesos estandarizados
Disciplina
Insatisfaccin en el ambiente de
trabajo.
Bajos ndices de cobranza al
segundo mes.
OBSERVACIONES:
No.
1
2
3
4
5
6
7
FECHA DE
TERMINO: .
DURACIN TOTAL::
ACTIVIDADES
RECORRIDO
POR
LA
UNIDAD
SELECCIONADA (FOTOS, VIDEO)
IDENTIFICACIN Y ANLISIS DE LA
UNIDAD POR PROCESO (INVENT. .
PROCS).
FORMACIN DE LISTADOS DE GRUPOS
DE TRABAJO POR AREAS DE SERVICIO
Y TURNOS
DISTRIBUCIN
DE
GRUPOS
DE
TRABAJO EN DAS DE LA SEMANA Y
DEFINICIN DE HORARIO
FORMACIN DE FACILITADORES
AULA Y EQUIPO
PARA 2 HRS.
DURANTE LA EXPLICACION DE LA
METODOLOGA PROPUESTA
PREPARACIN
DE
MATERIAL
DIDCTICO (REPRODUCCIN )
15
RESPONSABLE
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
8
9
INVITACIN
PERSONALIZADA
PERSONAL
CEREMONIA DE INAUGURACIN
10
11
12
13
ELABOR
AL
FACILITADOR INSTRUCTOR
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
ASESOR
AUTORIZ
Anexo 11
CLASIFICACIN
2 CASI
SIEMPRE
3 EN
OCASIONES
4 RARA
VEZ
5
NUNCA
Anexo 13
RONDA DE VERIFICACION
METODOLOGA 5 Ss. DEPARTAMENTO COBRANZA
FECHA.- ___________________
AREA.- ____________________
VERIFICADOR.- ____________________
CONDICION
No.
ASPECTO A VERIFICAR
BUENA
2
3
4
5
6
7
8
9
10
MALA
_____________________
FIRMA DEL VERIFICADOR
________________________
FIRMA DEL TITULAR
____________________________________________
FIRMA DEL FACILITADOR DE CAP. Y CALIDAD
Metas
Metas
Propuestas
Alcanzadas
Porcentaje de
cumplimiento
Clasificar
Organizar
Limpiar
Estandarizar
Disciplina
Total
A partir de la tabla anterior, se conformara una tabla comparativa de todos los procesos,
y se valorara aquel proceso que haya logrado mejores resultados.
Ejecucin
Fiscal
Convenios
Remates
Metas
propuesta
Metas
alcanzadas
Porcentaje
avance
de Proceso
ganador
Anexo 16
TALLER CALIDAD EN EL SERVICIO DE COBROS
LISTA DE VERIFICACIN DE ACCIONES DE MEJORA
PROCESO Y/O SERVICIO:__________________________
UNIDAD_________________________________________
ORGANIZACION
LIMPIEZA
DISCIPLINA
ESTANDARIZACION
GRAN TOTAL:
Anexo 17.
Evidencias Fotogrficas del antes y el despues
ANTES
DESPUES
Anexo 18
Grfico 1 .Variable Motivacin
Motivacin
P
e
r
s
o
n
a
s
15
10
No/Nunca
Algunas veces
Regularmente
S/Siempre
0
p1 p2 p3 p4 p5 p6 p7 p8 p9
Preguntas
Anexo 19
Grfico 2. Variable Comunicacin.
Comunicacin
16
P14
e 12
r 10
s 8
o 6
n
4
a
s 2
No/Nunca
Algunas veces
Regularmente
S/Siempre
0
p10
p11
p12
p13
Preguntas
p14
p15
Anexo 20
Grafico 3 Vriable Estructura
Estructura
25
P 20
e
r 15
s
o 10
n
a 5
s
No/Nunca
Algunas veces
Regularmente
S/Siempre
0
p16
p17
Anexo 21
Grfico 4. Variable liderazgo.
Preguntas
p18
p19
Anexo 22.
Grfico 5 .Variable Servicio
Servicio
25
P20
e
15
r
s 10
o
n 5
a
s 0
No/Nunca
Algunas veces
Regularmente
S/Siempre
p23
p24
p25
Preguntas
p26
p27