Direccin Estratgica

NCLEO 3

SEMANA 4

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

RESUMEN

Dado que las empresas hoy en da estn

enfrentando cambios continuos y nuevos retos a
nivel de tecnologas, capital, aspectos sociales y
ambientales, etc.; se hace necesario la toma de
decisiones por parte de estas definiendo
estrategiasquetenganencuentalosrecursosque
poseen, sus capacidades y competencias para
adaptarse a los constantes cambios del entorno
con el fin de asegurar que estas vayan a tener un
desarrollo sostenible a largo plazo y unos
beneficios; este proceso recibe el nombre de
Direccin Estratgica. Por lo anterior, el proceso de direccin estratgica requiere de una
planificacin y un proceso continuo de toma de decisiones, el cual establece qu se va a
hacer,cmosevaahacer,cundohaceryquinestacargodehacerlo.

Palabrasclaves:Empresas,direccin,nivelesdelaestrategia

Objetivos:

Explicarlaimportanciadeladireccinestratgica.
Describirlasdistintasetapasdelprocesoformaldeladireccinestratgica.
Profundizarenelconocimientodelasestrategiasyherramientasaplicablesparala
direccinestratgicoenlosdiferentesniveles.
Identificarydescribirlasprincipalesestrategiasanivelfuncionalquepuedenser
Aplicadasporlasempresas.
Entender el significado de la direccin estratgica como proceso dinmico y la
forma en que los cambios externos e internos afectan el funcionamiento de la
empresa.

3.Direccinestratgica
3.1Antecedentes
LapalabraEstrategia,comenzatenerprotagonismoapartirde1980,ysuorigensefijaen
eltrminogriegostrategoquesignificageneralenelcampodemandomilitar.Lacultura
China tuvo grandes estrategas militares encabezados por el gran Sun Tzu, los cuales
marcaron importantes bases sobre los que se asienta gran parte de la estrategia
empresarialactual.
A continuacin se hace una breve resea sobre el origen y evolucin de la direccin
estratgica:

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Traslasegundaguerramundial,elcrecimientoqueseprodujoyeldesarrollodelos
mercadosllevoalasempresasaprestarmsatencinaloscambiosqueseestaban
presentandoenelentornopormediodelaplanificacinacortoplazo.
Aos sesenta: en este periodo an no se conoca la direccin estratgica como se
conoce en la actualidad, la aproximacin que exista era la llamada Poltica de la
Empresa,enesteentonces,lasempresasseenfrentabanaldilemadecmoasegurar
uncrecimientoquefueraalritmodelmercadoycmoevitarcuellosdebotellatanto
ensuproduccincomoensupartefinanciera;estollevoaquelasempresasoptaran
portomarpracticasdirectivashaciaunaplanificacinalargoplazo.

Es en este periodo que se habla del nacimiento de la direccin estratgica gracias a los
trabajosdeChandler(1962)StrategyandStructure,I.Ansoff(1965)CorporateStrategy
y K. Andrews (1965) Business Policy: text and cases. Es comn en estos autores ver su
preocupacinporquelasorganizacionesseadaptenalosconstantescambiosdelentorno.
Las fuentes que dieron lugar a los aportes ms importantes consistieron en fuentes
especulativas tomadas de investigaciones universitarias, y fuentes utilitarias tomadas de
estudiosprcticosenlasempresas.

Aossetenta:Lapresindelacompetenciatiendeaintensificarseyeldesarrollode
nuevas tecnologas crece a gran escala, en este sentido la preocupacin de las
empresas gira en torno a cmo deben actuar para organizarse y conseguir los
recursossuficientesparasufuncionamiento.

Esteperiodoesunafasedetransicinhacialainvestigacinenelquesediferencianestudios
descriptivosloscualessebasanencmoseformaneimplementanlasestrategiasylosque
estndirigidosaestablecerlarelacinentrelaeleccindelaestrategiaylosresultadosque
obtienelaempresa.SurgenasloqueseconocehoyendacomoEscueladeProcesolacual
observacmolatomadedecisionesenlasempresasconduceaunprocesorealendondelas
estrategias se alcanzaban aparentemente sin intencin, y la Escuela de Contenido la cual
parte del estudio de una sola empresa o industria especfica para despus realizar
investigacinestadsticaydeductivacontrarrestandolasdiferenteshiptesisexistentesenel
modelo Estructura Comportamiento Resultados, presentes en la economa. En estos
estudiosseencuentranautorescomoMintzbergyWaters(1978)EstrategiaEmergentey
Quinn(1980)Incrementalismolgico

Aos ochenta: Se evidencia la creciente competencia extranjera y la apertura de

mercados o globalizacin lo que conlleva a que los estudios se centren en
investigacionesdeestrategiasdeinternacionalizacin;estohacequesedesestabilice
la Planificacin Estratgica y se empiece a hablar de Direccin Estratgica o
PensamientoEstratgico.

Esacdondeseretomanlasaportacionesclsicasespeculativasdeestrategiayseconsolida
elParadigmaCompetitivoenelcualelpoderdelmercadoocupaunlugarfundamentalyel

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

posicionamiento de la empresa es el problema central en la formulacin de estrategias. El

objetivoprincipalqueapareceenestadcadaeseldeoptimizacindelvalordelaempresa,
locualpresuponequelaformulacindelasestrategiastomaunnuevogiroorientadohacia
lacreacinyrepartodevalor.

Aos noventa: Consolidacin de la direccin estratgica. Debido a los constantes

cambios a nivel econmico y poltico a nivel mundial, las investigaciones se tornan
hacia el establecimiento de alianzas, creaciones corporativas, reestructuracin y
cambiostecnolgicos.

La dcada de los noventa amplia el Paradigma Econmico fundamentalmente en el

desarrollodelenfoquebasadoenlosrecursosdeWernerfelt(1984)elcualvelosrecursosde
laempresaysuscapacidadescomolosprotagonistasenelanlisisdeestrategias;lateora
evolucionista de Nelson y Winter (1982) la cual toma como eje la evolucin que tienen las
capacidades de la organizacin a lo largo del tiempo y la relacin de estas con factores
externos,tambindestacalasrigidecesquesepuedenpresentarenlosprocesosdecambios
estratgicos; y el enfoque de capacidades dinmicas de Teece (1997) que combina el
enfoquebasadoenrecursosylateoraevolucionistamuestraunavisindecompetenciaque
seaproximaalavisindeSchumpeterdelcambioeconmico,esteenfoquemuestracomola
heterogeneidad de recursos crea condiciones que conllevan al progreso ya que aportan
diversassolucionesquenosepuedenanticiparportodosloscompetidoresencontextosde
incertidumbre.

3.1.1Estrategiadefinicin:

Aos60:AparicindelasprimerasdefinicionesdeEstrategiacomounalneadeaccinpara
conseguiralgnobjetivodeterminadoenellargoplazo.
Aos70:ParadigmaOrganizativodefinelaEstrategiacomounprocesoorganizativo.
Aos 80: Paradigma Competitivo define Estrategia como la forma en que una empresa
compite con ms eficacia para fortalecerse en el mercado. Paradigma Econmico define
Estrategiacomounmodelodeactuacinempresarialquedeterminalostiposdecontratos
entrerecursosyactividadesactualesyfuturas.
Aos 90: Paradigma Organizativo define Estrategia como una serie de normas necesarias
para la toma de decisiones que resultan de un proceso de aprendizaje organizativo y que
sirven de gua para el comportamiento de la organizacin en relacin con su entorno.
Paradigma Competitivo, define Estrategia como una accin para alcanzar una posicin
competitiva. Paradigma Econmico, define Estrategia como una consecuencia de
adaptaciones al entorno los cuales a su vez son aspectos exgenos del entorno de otras
empresas.

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

3.1.2Justificacindeldireccionamientoestratgico:
Ladireccinestratgicacomoprocesosistmicoaumentalaeficaciaorganizacionalyayuda
enlaobtencindelosresultados,puesfocalizaesfuerzosdelaorganizacinylosalineacon
lasexpectativasdelosclientes.Enestesentidoelprocesodedireccionamientoestratgico
cobra sentido cuando se disean e implementa estrategias para escuchar y atender de
manera permanente necesidades y expectativas identificadas en el cliente interno/externo
satisfacindolomedianteprocesoseficientesentrminosdecalidadyservicio.Esdeciruna
organizacinqueaprendeoporlomenosabiertaalaprendizaje
El reto ahora para la alta gerencia, estar en su capacidad para identificar sus propias
condicionesdeeficienciayeficacia,conlascualesconstruirventajascompetitivassostenibles
eneltiempo.Paraelloycomopartedelprocesodedireccinestratgicaesnecesarioeluso
de indicadores de gestin en trminos de calidad y servicios, lo que sin duda permitir
aumentarlaefectividaddetodalaorganizacin,puesunprocesosdemedicinconstantey
objetivo permitir fijar metas y disear estrategias en el corto, mediano y largo plazo
orientadas a incrementar la participacin en el mercado, mejorar el servicio al cliente y
disminuirloscostosdeoperacindelaempresa.
Lograr lo anterior solo es posible cuando la alta gerencia no solo dimensiona problemas
interno respetivos, sino cuando establece y elimina las causas que los originan y establece
procesosestandarizados,raznycausadeldireccionamientoestratgico.

3.1.3Organizacinabiertaalaprendizaje
Ladireccinestratgicasedesarrollaapartirdelaconcepcindeunmodelodeorganizacin
flexible,queaprendeenlasdiferencias,capazdeautotransformarseyaprovecharsedesu
medio, que apunta a un desarrollo humano integral, equitativo y sostenible basado en la
construccindeestrategiadecortomedianoylargoplazo.
En este sentido la direccin estratgica en una Organizacin abierta al aprendizaje se
fundamentaen:
a. TalentoHumanoempoderadoyconsientedelasnecesidadesinternasyexternasde
laorganizacinysusStakeholders
b. Equipodealtodesempeocapacitadosparaadministracinygestinderecursos.
c. IdentificacindeClientesyexpectativasdesatisfaccin.
d. Accionistassatisfechos.
Pero esto no es lo nico que se necesita para garantizar el xito los procesos de
direccionamiento estratgico, es necesario que la organizacin tenga en cuenta algunas

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

polticas o directrices que permitir llevar a cabo de la mejor manera los procesos
estratgicosdelaorganizacin.

3.1.4 Polticas o directrices

direccionamientoestratgico

para

el

mejoramiento

del

A toda organizacin al momento de disear e implementar programas estratgicos se

recomiendatenerencuenta:

1. Aspectosreferentesaltalentohumanos:
SeaprovechalainteligenciadelTalentoHumanopresenteenlaorganizacin.
setieneaprecioporlasideaseiniciativasdelempleado
Los lderes apoyan y facilitan los procesos de comunicacin y gestin estratgicas

de

recursos
Sehaneliminadolasinterferenciasparaelaltodesempeotantodelosequiposcomodel
individuo...
ExistensinergiasdeTalentosafindemaximizarresultados...

2. Aspectosreferentesalaestratgicos
Se

direcciona la compaa y/o la vida por Visin, Misin, Valores, Actitudes, Megas
yDirectrices...
Seconocelacompetenciayelentorno...
laorganizacintieneestructurayreglasclaramentedefinida
setienemotivacinhacialosresultadosyloscambios
serealizaseguimientoatravsdeindicadoresdegestin...
seadministraelcambiocomooportunidadyprocesodemejoramientocontinuo...

3. Aspectosreferentesalosprocesosproductivos
Laorganizacineseficaz(produceresultados)yeseficiente(optimizayracionalizacinde

recursos)...
Laorganizacinesproductiva(calidad,rentabilidad,crecimiento,posicionamiento)...
laorganizacinfacilitalasrelacionesdelequipodetrabajo
laorganizacinevalariesgosygeneraprogramasdebienestar
laorganizacininnovaconstantemente
laorganizacinpresentaprocesosdesupervisinycorreccindeprocesosproductivos
Laorganizacinescreativaypresentaprocesosdemejoracontinua...

4. AspectosrelacionadosconelSERVICIO
Laorganizacinseencuentraorientadaycentradaenelcliente...

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Elpersonalestcomprometidaytienesentidodepertenencia...
Seaseguralasatisfaccinylalealtaddelcliente...

5. Aspectosrelacionadosconelclimaorganizacional
existeempoderamientoenlaorganizacin...
seobservacompromisoparatrabajarenequipo...
laorganizacinfacilitaypromuevelarelacionesentrejefes
laorganizacinfacilitaypromueverelacionesentrecompaerosyjefes
laspersonasdemuestransatisfaccinlaboral...
Setieneentodalaorganizacinunaactitudmentalpositiva...

3.2Elementosyevolucindelconcepto

Ansoff(1965),sealacuatroelementos:
1. Alcancequetieneopuedetenerelproductoenelmercado
2. Unvectordecrecimiento
3. Establecerventajacompetitiva
4. Lasinergia

Andrews(1965),definecuatroelementos:
1. Oportunidaddemercado
2. Competenciasyrecursosdelaempresa
3. Aspiracionesdelaaltagerenciayvalorespersonales
4. Obligacionesconsectoresdiferentesalosquecomponenlaorganizacin

HoferySchendel(1978),definentreselementos:
1. Escenariosdeinteraccionespresentesyfuturasconelentorno
2. Recursos,competenciasdistintivasdelaorganizacinyventajascompetitivas.
3. Sinergia

MenguzzatoyRenau(1991),oNavasyGuerras(2002),definencuatroelementos:
1. Campoenelcualestactuandolaempresa
2. Capacidadesquelahacensobresalirencuantoarecursosyhabilidades
3. Ventajacompetitivaquepuedetenerlaorganizacin
4. Efectodesinergia

JohnsonyScholes(2001),definensieteelementos:
1. Alcancedelasactividadesdelaempresa
2. Actividadesdelaempresaenconcordanciaconelcontextoenelcualopera
3. Concordanciaentrelasactividades,recursosycapacidadesdelaempresa
4. Posibilidaddeextenderlosrecursosycapacidadesdelaorganizacin

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

5. Decisionesoperativasderivadasdelosobjetivosyestrategiascorporativas
6. Valoresyexpectativasdelosactoresdelaorganizacin
7. Modelodecomportamientoenellargoplazo

Luego de los aportes de los anteriores autores, los elementos que ms se aproximan a la
realidad, son los descritos por Hofer y Schendel, que tiempo despus redujeron a dos:
mbito Estratgico que hace referencia al alcance y actividades de las combinaciones
producto mercado en las que la empresa se encuentra compitiendo y el entorno que la
rodea,yVentajaEstratgicaquehacereferenciaalmbitointernodelaempresaytieneen
cuenta recursos, habilidades y capacidad de la empresa para hacer frente a las empresas
competidoras. Sin embargo estos dos elementos no tienen en cuenta la interaccin de la
empresaconlosdiferentesmbitos,porestosedebevincularuntercerelementodefinido
comoLostiposContractualesoelmodoenqueseasignanlosrecursosalasactividadesdela
organizacin.

3.3Nivelesdelasestrategias

Existe un acuerdo entre autores para definir los niveles de la estrategia, es as, como
tomamosloformuladoporJohnsonyScholes(2001)oNavasyGuerras(2002)queplantean
tresniveles:
Corporativo o global:Tomalaempresacomountodoysurelacinconelentorno,ya
queseencargadedeterminarlacombinacinadecuadaparalaorganizacinentrelarelacin
producto mercado en el cual quiere o ha incursionado. El dominio estratgico es el
elementomsimportanteenestenivel.Enestenivel,loquesebuscaesdeterminarelmodo
como se deben asignar los recursos con los que se cuenta a las distintas actividades o
relacionesdeproductomercado.
De negocio: La estrategia se define para cada negocio o para las combinaciones de
productomercadoenlascualessevaaintervenir,esdecir,lasdecisionesdeestrategiaque
setomennosehacenalconjuntodelaempresasidoparacadacombinacindeproducto
mercado.Acelelementomsimportanteeseldeventajacompetitiva.
Operativoofuncional:laestrategiasedefineparacadaunadelasfuncionesquetienela
organizacin,abarcalatomadedecisionesencuantoarecursosycapacidadesligadasenel
desarrollodelasactividadesdelaempresa,conelfindeobtenerunmejoraprovechamiento
deestos.Acelelementofundamentaleslaventajaestratgica.

3.4Tiposdeestrategias

Competitivas:
1. Deliderazgoencostos:suprincipalobjetivoesconseguirunoscostosmenoresalos
delacompetenciaparatenerunamejorpolticadefijacindeprecios
2. Diferenciacindeproducto:Ofrecerunproductonicoporciertascaractersticasque

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

el comprador percibe, y que al ver estas caractersticas puede pagar un poco mas
paratenerlo,esdecir,elproductoofreceunvaloragregadoconrespectoalosdems

Decrecimientoodesarrollo:
1. Deexpansin:mirarlaformamsfcildecrecer,teniendoencuentaelmercadoysu
desarrollo
2. Diversificacin:creacindenuevosproductos,entradaanuevosmercados
3. De integracin vertical: cuando la empresa decide realizar actividades relacionadas
con el ciclo de produccin, por ejemplo, la empresa tambin se convierte en
proveedor
4. De internacionalizacin: la empresa decide abrirse a los mercados, localizndose en
otrospasesopormediodeexportaciones

3.5Fasesdeladireccinestratgica

Cuando se define una estrategia, es importante tener en cuenta que esta para que tenga
xitodebeiracompaadadeuncomponenteinnovadoryunvaloragregadoquediferencie
nuestro producto o servicio del resto de la competencia, dado que los mercados cada vez
sonmscompetitivos.

Definicin de objetivos estratgicos: Los objetivos estratgicos estn definidos

para el interior de la empresa identificando recursos y capacidades que sirven
comobaseparalaformulacindeestrategias;estosobjetivosmuestranloquela
empresaescapazdehacerconlosrecursosquecuentaycmoestoayudapara
tener una ventaja competitiva. La misin de la empresa est dirigida hacia el
exterior,yesdefinidacomoelobjetivoprincipaldelaempresayelalcancedesus
acciones teniendo en cuenta qu es lo que va a producir o qu servicio quiere
brindaryhaciaqutipodemercadossevaadirigir.

Sedebenestablecerobjetivosdecortoylargoplazoqueconllevenalcumplimientodela
misindelaempresa,comoaccionesenelpresenteytcticasfuturas.

Planificacin estratgica: La toma de decisiones estratgicas es responsabilidad

delosdirectivosdetodoslosnivelesdelaorganizacin,peroeslaaltadireccin
quientienelaresponsabilidadfinal.Laplanificacinconsisteenlaformulacinde
posiblesestrategiasyeleccindelamsadecuadaaimplementarparalograrlos
objetivos que se encuentran en la misin. Se debe establecer la estructura
organizacionalparallevaracabolaestrategia.
Implementacin estratgica: Se deben asegurar las actividades que conlleven a
quelaestrategiaseaefectiva.Porotroladohayquellevaruncontroldelaeficacia
de la estrategia implementada para conseguir los objetivos de la empresa. La

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

implantacin de la estrategia consiste en el establecimiento de acciones

especficas a personas especficas de la empresa, a las que se les otorgan los
mediosnecesarios,paraquealcancenlosobjetivosprevistosporlaorganizacin.
La Direccin Estratgica busca integrar todos los aspectos que afectan a la organizacin,
como lo son los factores internos, externos, econmicos, sociales, polticos, etc., con un
enfoqueintegradoraplicandolateoradelossistemaselcualtomatodaslasinteraccionesde
losfactoresenunsistemaempresaentorno.

LospasosparallevaracaboestasfasesdelaDireccinEstratgicason:
1. Definirmisinyobjetivosdelaempresa(Razndeserdelaempresa)
2. Realizarunanlisisexterno(entorno)einterno(empresa):Diagnsticodeamenazas,
debilidades,oportunidadesyfortalezas
3. Realizareldiseodeposiblesestrategias
4. Evaluaryrealizarlaeleccindelaestrategiaoestrategias
5. Implementacindelaestrategiaoestrategias
6. Seguimientoycontrolalosresultadosobtenidos

3.6Etapasdelprocesodedireccinestratgica

Anlisis Estratgico: etapa de puesta en marcha del proceso de direccin

estratgicaqueproporcionaunmarcoparaeldesarrollodelassiguientesetapas.
Se encarga de determinar cul es la situacin actual de la empresa teniendo en
cuentalasoportunidadesyproblemasquesepresentanylasituacinestratgica
deseadaoquesequierealcanzar.Cuandosemiralasituacinactualsedebehacer
un anlisis del contexto externo (entorno) que tiene en cuenta un conjunto de
factoresqueafectanatodaslasorganizacionesenuntiempodadocomoloson
los factores econmicos (nivel de desarrollo, distribucin de recursos, tasas de
crecimiento, poltica de precios ypolticas econmicas), polticos (regulaciones y
sistema poltico), sociales (nivel educativo), culturales (costumbres) y
tecnolgicos(accesoanuevastecnologas,Innovaciones);ydelcontextointerno
(organizacin); y cuando se analiza la situacin deseada se miran las metas y
objetivos de la organizacin y se realiza un anlisis futuro tanto de aspectos
internoscomoexternos.

Para realizar un buen anlisis estratgico, se puede tomar el modelo de Porter de las
cincofuerzas:
1. Competidores en la industria: barreras de entrada y de salida, diferenciacin de
productos,capacidadinstalada,nmerodecompetidores
2. Competidores potenciales: mirando la posibilidad de entrada de nuevos
competidoresyamenazasdelsector
3. Clientes: contemplando el poder de negociacin con clientes, formas de

10

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

financiacinyentregas
4. Proveedores:contemplandoelpoderdenegociacinconproveedores,formasde
financiacinyentregas
5. Productossustitutos:posiblesamenazasconlaentradadeproductososervicios
almercadoquepuedensersustitutosdelosofrecidosporempresa

Eleccinestratgica:setratadedeterminarelcaminoporelcualsevaaavanzar
para que dependiendo de la situacin actual de la empresa se alcance una
situacin deseada, para lograr esto se debe analizar un conjunto de opciones y
adoptarunaseriededecisionesquesetraducirnenlaeleccindeunaestrategia.
Cuandosemiralasituacinactualde laempresaserealizaunplanteamientode
opciones estratgicas, se realiza la evaluacin de estas opciones y se hace la
eleccindelaestrategiaparasuejecucin.
Implantacinestratgica:eslaltimaetapadelprocesodedireccinestratgicay
comienzacuandosehacelaeleccindelaestrategiaconlacuallaempresavaa
tratardellegaralasituacindeseada,ysuponelapuestaenmarcha.

La Direccin Estratgica busca formular estrategias bajo incertidumbre sobre los cambios
que se pueden presentar en el entorno, pero conociendo los competidores, clientes y
complejidad del mercado en el cual se est trabajando. Las decisiones que se tomen van
encaminadas a implantar estrategias que conllevan a una movilizacin de recursos para
podercumplirconloslogrosquesehanpropuestoenellargoplazo.Paralatomadeestas
decisiones es necesario conocer las amenazas y oportunidades presentes en el mercado,
saberconqurecursosycapacidadessecuentaysemiranlasfortalezasydebilidadesquela
empresatienefrenteasuscompetidoresdirectos,estoconelfindellegaraestableceruna
ventajacompetitivaquegenererendimientosalaempresa.

CuandosehabladedireccinEstratgicaydelaimplantacindeestrategias,laaltagerencia
se debe formularpreguntascomo: Dndese quiereentraracompetir,quvaloragregado
del producto o servicio se puede ofrecer, qu se tiene que puede favorecernos frente a
nuestroscompetidoresdirectos,ycmosedebeimplantarlasestrategiasdemaneraqueno
fracasen y nos lleven al xito del negocio, entre otras; y para responder a estas, se debe
tenerclaroelconocimientodelaindustriaenlacualsevaacompetiroseestcompitiendo,
delaempresa,estadoactualdelaempresayeltipodemercadoalcualseestdirigiendoo
sequieredirigir.

3.7BIBLIOGRAFA.

1. ANSOFF y HAYES R L.. Introduccin, en Ansoff, H.I. Declerck, R.P y Hayes, R.L. el
PlaneamientoEstratgico,MxicoTrillas,1983.

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

11

2. ANSOFF, H.I. y otros. La estrategia de la Empresa, Mxico. Ed Eunsa (Original

CorporateStrategy.1965).
3. CERTOPETER.DireccinEstratgica,Mxico3edicin,Ed.McGrawHill/IRWIN,,1995
4. GARRIDO BUJ, Santiago. Direccin Estratgica. Madrid Espaa 2 edicin. Mc Graw
Hill.2006.
5. HILL/JONESAdministracinEstratgica,Mxico6edicin,Ed.McGrawHill,,2005
6. JOHNSON, Gerry, Direccin Estratgica. Espaa Sptima edicin. Editorial Pearson
PrenticeHall...2006
7. KOONTZ y ODOONNELL. Curso de Administracin Moderna. Un anlisis de las
funciones de la administracin. Espaa. Tercera Edicin, Edicin Revolucionaria.
(1967)
8. KOONTZ,HaroldyWEIHRICH,Heinz.Administracin:Unaperspectivaglobal.Mxico
D.F.McGrawHill.1994.
9. MACASMESA,JosA.DireccinEstratgica.UniversidaddeMatanzas.(2003).
10. MENGUZATO, M y RENAU. Barcelona Direccin Estratgica, Un Enfoque Innovador
delManagement,Ed.Ariel,425pgs.1991.
11. MINTZBERG, H /et al./ 1999. El proceso estratgico. Madrid. Prentice Hall, Edicin
Europea.

12

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

[ GERENCIA ESTRATGICA ]

13