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    Los CLASICos DE 1998 Nuevas investigaciones sugieren que los ejecutivos lideres mas ecaces? y obtendré una amplia gama de respuesta, Los lideres fjan la estrategia; motivan; crean una mis eficaces usan una coleccidn de estilos de liderazgo distintivos; cada hacer los tiers?" uno en la medida justa, por Daniel Goleman REGUNTE A CUALQUIER GrUPO de gente de negocios, "zque hacen los misi6n; construyen una cultura corpo- rativa. Luego pregunte, *zqué deberfan ie grupo es experi- ‘mentado, es muy probable que escuchie 7 la siguiente! trabajo singular del lider enelmomento preciso. _esobtener resultados. Tal flexibilidad es dificil de poner en accién, pero rinde frutos en el desempefio. Y mejor aun, se puede aprender. 2Pero cémo? El misterio de lo que los Tideres pueden y deben hacer para obte- ner el mejor desemperio de su gente es antigua. En alos recientes, ese misterio ha generado toda una industria: literal ‘mente, miles de “expertos en liderazgo" hhan hecho sus carreras a partir del exa- ‘men y entrenamiento a ejecutivos, bus cando generar hombres de negocios que pueden convertir en realidad objetivos audaces,—sean éstos estratépicas, finan- putacidn estaba seriamente amenazada por cambios en el mercado. El ejecutivo siempre buscaba el consenso sobre qué hacer. Mientras los competidores sus- trafan clientes y las necesidades de éstos cambiaban, siguié designando comités para considerar la situacién. Cuando el ‘mercado vivié un repentino cambio de- bido a una nueva tecnologia, el CEO se ‘qued6 paralizado en medio dela via. EL ‘consejo de administracién loreemplazd antes de que pudiera nombrar a otto ‘grupo de trabajo para considerar la si ‘tuaci6n. El nuevo CEO, ocasionalmente democratico y afliativo, se apoyaba ‘mucho en el estilo orientativo,especial- ‘mente durante sus primeros meses. El estilo ejemplar. Al igual que el coercitivo, el estilo ejemplar tiene su lugar en el repertorio de! lider, pero de- beria ser usado en contadas ocasiones. Esonves{o que esperibamosencontr Después de todo, los sells caracterist os de este estilo suenan admirables. El lider establece estindares de desem- pefio extremadamente altos y él mismo los ejemplifca, Es obsesivo en cuanto ‘a hacer las cosas ms pido y mejor, y pide lo mismo de todos quienes fo ro- ean. De inmediato identifica a las per- sonas de bajo desemperio y demanda més de ellas. Sino llegan a estar a la altura de la situactén, jas reemplaza con ‘quienes pueden hacer. Usted pensaria ‘que este enfoque mejora los resultados, pero no es asi. De hecho e! estilo ejemplar destruye cl clima, Muchos empleados se sien- ten agobiados por las exigencias de exe celencia del lider que marca el paso, y su moral decae, Las orientaciones para el trabajo puede que estén claras en la ‘mente del lider, ero no las establece cla ramente; espera que la gente sepa qué hacer incluso piensa'si te lo tengo que decir, eres la persona equivecada para el puesto” El trabajo ya no es asunto de dar lo mejor de si dentro de un rumbo claro,sino que de adivinar lo que el der quiere. Al mismo tiempo, las personas sienten a menudo que el lider no confia cen ellas para trabajar de acuerdo a su propio estilo o pata tomar la iniciativa La flexibilidad y Ia responsabilidad se ‘evaporan; el trabajo se vuelve tan en focado en las tareas y tan rutinario que resulta aburrido. En cuanto a las recompensas el lider ‘que marca el paso no brinda feedback sobre cémo lo estin hacienda las per- sons ose inmiscuye para hacerse cargo cuando piensa que estén rezagadas. Y sil lider se ausenta, la gente se siente sin direccidn; esta demasiado acostum- 3 brad @ que el “experto” establezca las reglas. Finalmente, el compromiso cae bajo el régimen de un lider de este tipo, Porque las personas no tienen idea de ‘cbmo su esfuerzo encaja dentro del cua «dro mayor. Como ejemplo de este estilo, ome cl caso de Sam, un bioquimico en 1&D (Investigacion y desarrollo) de una gran ‘empresa farmacéutica. La brillante ex- perticia técnica de Sam hizo de él una estrella temprana: era @ quien todos consultaban cuando necesitaban ayuda. Pronto fue promovide para encabezar tun equipo que desarrollaba un producto nuevo. Los otros ciemtificos del grupo crantancompetentesy motivados como ‘Sam. Su fuerte como lider de equipo fue ofrecerse como modelo de cémo hacer ‘abajo cientifico de primera, bajo una ‘tremenda presién de tiempo, ayudando ‘cuando fuera necesario,Su equipo com. plet6 su labor en tiempo récord. Pero luego llegs una nueva asigna- cide Sam fue puesto a cargo de 1&D de toda su divisién. A medida que se ampliaban sus tareas y tenia que arti ‘cular una visién, coordinar proyectos, delegar responsabilidades y ayudar a desarrollar otras, Sam empex6 a fllar. ‘Como no erela que sus subordinados fueran tan capaces como él, se convirtié en un microgestor obsesionado con os detalles, asumia el trabajo de los otros ‘cuando su desemperio decrecta. En vez de confiar en ellos para que mejoraran mecliante consejos y desarrollo, Sam se cenconteé trabajando de noche y ls fines de semana luego de hacerse cargo de un equipo de investigacién que estaba en dificultades. Para su alivio,finalmente su propio jefe sugiri6 que retornara a ‘su antiguo puesto como cabeza de un ‘equipo de desarrollo de productos. ‘Aunque Sam flld,e estilo que marca cl paso es siempre un desastre, El en- foque funciona bien cuando todos los ‘empleados estén automativados, son al- tamente competentes y necesitan poca direccién 0 coordinacién; por ejemplo, ‘puede funcionar para lderes de profesio- nalesaltamente preparacos y motivados, como grupos de 1&D y equipos legales. AAlcontarcon un grupo talentoso al que hhay que liderar,ctiando se marca el paso M4 sc hace exactamente eso: que el trabajo se haga a tiempo e incluso antes de lo programado. Pero como cualquier estilo. 4e lidera2go, el estilo ejemplar nunca {debe ser usado en forma exclusiva. estilo formativo. Una unidad de productos de una empresa ce computa- Gn global abfa visto baarsus ventas esi el doble que sus competidores a slo la mitad. De ah que Lawrence, el presidente de a divisn de fabricacién, ‘ecidi6 cerrar la unidad y reasignar a sus empleadas y productos. Al escuchar tas noticias, James, el encargado de la unidad amenazada, decid pasar por encima de acabeza de su jefe yexponer su caso al CEO. 2QUE fue lo que hizo Lawrence? En ver de enfurecerse con James, se sents con su rebelde subordinado directo y hhabi6 con él no s6lo de la decision de cerrar la division sino del futuro del aro- Pio James. Le explcs imo el traslado a otra divisin podria ayudar a desarro- lar nuevas destezas, lo convertiria en uunmejor lider leensefiaia més acerca det negocio de a empresa. Lawrence actus més como un conse jero que como un je tradicional. Escu- ch as preocupaciones y esperanzas de James, y comparison él las suyas. Le dijo que creia que James habia quedado estancado en su actual puesto; despuss 4e todo, era el tinico lugar en el que bubia trabajado dentro de la empresa. Preto que James oreceriaenel nuevo rol. Lugo, la conversaeién tom un giro prctic. james todavia no habia tenido la reuntdn con ef CEO, la que habia de- ‘mandadoimpetvosamente cuando supo aque se cerratia su divsin. Con ese co- nocimiento~y también sabiendo que el CEO apoyaba con resolucién el cierre-, Lawrence se tomé el tiempo para en trenar a James sobre c6mo presenta su ‘easoenesacita."Nose ogra una audien- «ia con el CEO may a menudo’, e hizo ver fasegurémonos de que Io impresio- nes con tu rflexividad” Le aconsejé a James no exponer su caso personal, sino cenfocarse en I unidad de negocios. “Si piensa que esta all por tus intereses personales, te despediré mas pido de To que cemoraris en cruzar la puerta’, ‘Ye urgié poner sus ideas por escrito, el CEO siempre apreciaba eso. glarain de Lawrence para oficiar de ‘mentor en vez de regafar? “James es un ‘buen tipo, muy talentoso y prometedo: nosexplicéelejecutivo,*y noquiera que esto descarrile su carrera; quiero que se quede en la empresa, que aprenda, que se benefice y erezea; aunque se haya equivocado, es0 no significa que sea malo’, Las acciones de Lawrence ilustran el estilo formativo por excelencia. Loslide- res formativos ayudan a sus empleados a identifica sus fortalezasy debilidades exclusivas, ya vineularlas a sus aspira- ciones personales y profesionales.nstan alos empleados a establecer metas de desarrollo de largo plazo y os ayudan a ‘concebir un plan para alcanzarlas. Lle- ‘gan a acuerdos con sus empleados sobre su roly responsabilidad a la hora de eje-

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